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XXX 
DEPARTAMENTO DE XXX 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM XXX 
 
 
 
NOME DO ALUNO 
 
 
 
 
 
ATIVIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CIDADE - 
2023 
 
 
 
 
NOME DO ALUNO 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADE 
 
 
 
 
 
Atividade apresentada como pré-requisito 
avaliativo para a obtenção título de 
bacharel em xxx pela XXX 
 
Área de concentração: Prática e docência. 
 
Docente: XXXX 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CIDADE 
2023 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
ATIVIDADE ................................................................................................................. 2 
1.1 BIOGRAFIA DO AUTOR ....................................................................................... 2 
1.2 RESUMO DA OBRA ............................................................................................. 2 
1.3 RESUMO DOS CAPÍTULOS ................................................................................. 4 
1.3.1 Capítulo 11 ........................................................................................................ 4 
1.3.1 Capítulo 12 ........................................................................................................ 6 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 9 
 
 
 
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ATIVIDADE 
 
1.1 BIOGRAFIA DO AUTOR 
 
Henry Mintzberg é um acadêmico e autor canadense conhecido por suas 
contribuições à teoria da administração e gestão estratégica. Ele é professor emérito 
da McGill University, onde lecionou por mais de 40 anos. Mintzberg é autor de vários 
livros sobre gestão e estratégia, incluindo "A Estrutura das Organizações" e "Criando 
Organizações Eficazes". Ele é um crítico ferrenho do planejamento estratégico formal 
e é conhecido por suas ideias sobre gestão estratégica emergente. 
Bruce Ahlstrand é professor emérito de estratégia e empreendedorismo da 
Rutgers University, onde lecionou por mais de 35 anos. Ele é coautor de "Safári de 
Estratégia" com Henry Mintzberg e Joseph Lampel. Ahlstrand tem interesse em 
estratégias corporativas e de negócios, e também em inovação e empreendedorismo. 
Joseph Lampel é professor de estratégia e empreendedorismo na City, 
University of London. Ele é coautor de "Safári de Estratégia" com Henry Mintzberg e 
Bruce Ahlstrand, e autor de vários outros livros sobre gestão e estratégia, incluindo 
"The Business of Culture: Strategic Perspectives on Entertainment and Media". 
Lampel tem interesse em inovação e empreendedorismo, bem como na aplicação de 
teorias culturais à estratégia de negócios. 
 
1.2 RESUMO DA OBRA 
 
O prefácio do livro "Safári de Estratégia" é escrito pelo professor Sumantra 
Ghoshal, que destaca a importância da obra para a compreensão da gestão 
estratégica em um mundo cada vez mais imprevisível e complexo. Ele elogia a 
abordagem dos autores em relação à estratégia como um processo contínuo de 
adaptação e aprendizado. 
A apresentação, escrita pelos próprios autores, Ahlstrand, Lampel e Mintzberg 
(2010) apresentam uma visão geral do conteúdo do livro e do seu propósito. Eles 
destacam a crítica ao modelo tradicional de planejamento estratégico e apresentam a 
metáfora do "safári" como uma maneira de ilustrar uma abordagem mais realista e 
adaptativa para a gestão estratégica. 
A orelha do livro traz um resumo da obra e apresenta elogios de acadêmicos e 
profissionais renomados, como John Kay, da London School of Economics, que 
 
 
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destaca a importância do livro para a compreensão das complexidades da gestão 
estratégica em um mundo incerto e em constante mudança. 
Na parte I, Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2010) trabalham na desconstrução 
da ideia comum de planejamento estratégico, que muitas vezes se baseia em teorias 
simplistas e mecânicas de gestão. Eles propõem uma abordagem mais holística e 
orgânica da estratégia, que reconhece a complexidade e incerteza do mundo dos 
negócios. O primeiro capítulo apresenta uma metáfora da selva, que será usada ao 
longo do livro para ilustrar a complexidade e imprevisibilidade do ambiente de 
negócios. O segundo capítulo discute o papel das intuições, percepções e sensações 
na tomada de decisão estratégica. 
Na parte II, os autores apresentam diferentes escolas de pensamento em 
estratégia. Eles discutem as limitações e críticas a cada uma dessas escolas, mas 
também destacam suas contribuições para uma compreensão mais completa da 
estratégia. As escolas discutidas incluem a escola do design, a escola do 
planejamento, a escola da posição, a escola empreendedora, a escola cognitiva e a 
escola de aprendizado. 
Na parte III, os autores exploram a implementação da estratégia, considerando 
questões como liderança, cultura organizacional, estrutura e processos. Eles 
argumentam que a implementação é muitas vezes o fator crítico para o sucesso da 
estratégia e que é importante adaptar a estratégia à realidade da organização. 
Na parte IV, os autores abordam a avaliação da estratégia. Eles discutem a 
importância de avaliar o desempenho da estratégia, mas também reconhecem as 
limitações das métricas tradicionais de desempenho. Eles propõem uma abordagem 
mais ampla que considera múltiplas perspectivas e objetivos, incluindo as 
necessidades das partes interessadas e a contribuição para a sociedade. 
Na parte V, os autores discutem o papel do estrategista. Eles argumentam que 
o estrategista deve ter uma perspectiva ampla e uma mente aberta, ser capaz de lidar 
com a complexidade e a incerteza, e ser capaz de integrar múltiplas fontes de 
informação. Eles também destacam a importância da ética e da responsabilidade 
social na tomada de decisões estratégicas. 
Por fim, na parte VI, os autores discutem a prática da estratégia. Eles propõem 
um modelo que envolve a criação de uma visão estratégica, a definição de objetivos 
e metas, a análise da situação, a escolha de uma estratégia, a implementação da 
estratégia e a avaliação do desempenho. Eles enfatizam a importância de um 
 
 
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processo iterativo e adaptativo, que leva em conta a complexidade e incerteza do 
ambiente de negócios. 
 
1.3 RESUMO DOS CAPÍTULOS 
 
1.3.1 Capítulo 11 
 
No capítulo 11 do livro "Safári de Estratégia", Ahlstrand, Lampel e Mintzberg 
(2010) discutem o conceito de "estratégia emergente". Eles explicam que, muitas 
vezes, a estratégia de uma organização surge de forma não planejada, a partir de 
ações e decisões tomadas no dia a dia, em vez de ser uma resposta a um processo 
formal de planejamento estratégico. 
Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2010) apresentam diversos exemplos de 
empresas que foram bem-sucedidas em suas estratégias, mesmo em contextos 
desafiadores. Um desses exemplos é o da Southwest Airlines, uma companhia aérea 
dos Estados Unidos que soube se diferenciar das demais empresas do setor ao 
oferecer preços mais acessíveis e um serviço de qualidade. A empresa também se 
destacou pela sua cultura organizacional, que prioriza a satisfação dos funcionários e 
a simplicidade nos processos, o que permitiu uma maior agilidade nas tomadas de 
decisão. 
Outro exemplo apresentado é o da empresa de tecnologia Apple, que se 
reinventou ao lançar o iPod, um dispositivo portátil de armazenamento de música que 
revolucionou o mercado fonográfico. Com isso, a empresa se tornou líder no setor de 
tecnologia e comunicação, lançando posteriormente outros produtos inovadores, 
como o iPhone e o iPad. A Apple também se destacou pela sua estratégia de design, 
que busca integrar funcionalidade e estética em seus produtos. 
Um terceiro exemplo citado é o da empresa sueca IKEA, que revolucionou o 
mercado de móveis ao oferecer produtos com design moderno e preços acessíveis. 
A empresa também adotou uma estratégia de logística eficiente, com a fabricação dos 
móveis em grandes quantidades e a montagem pelos próprios clientes, o que reduziu 
oscustos de produção e permitiu a expansão da empresa em escala global. 
Outro exemplo apresentado é o da empresa americana Intel, que se destacou 
no setor de tecnologia da informação ao desenvolver processadores mais potentes e 
eficientes. A empresa também soube se adaptar às mudanças do mercado, 
 
 
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diversificando sua linha de produtos e expandindo para novos segmentos, como o de 
memórias flash. 
Por fim, um exemplo mais recente citado pelos autores é o da empresa de 
comércio eletrônico Amazon, que revolucionou a forma como as pessoas compram e 
vendem produtos pela internet. A empresa adotou uma estratégia agressiva de 
expansão, investindo em novos mercados e criando novos serviços, como o Amazon 
Prime, que oferece frete grátis e outros benefícios para os clientes. 
Esses exemplos apresentados pelos autores mostram que, 
independentemente do setor de atuação, é possível obter sucesso em uma estratégia 
de negócios ao adotar uma abordagem diferenciada e inovadora. Essas empresas 
foram capazes de identificar oportunidades no mercado e desenvolver estratégias que 
as permitiram se destacar em um contexto competitivo. Além disso, elas também 
foram capazes de se adaptar às mudanças do mercado e antecipar tendências, 
mantendo-se relevantes ao longo do tempo. 
Os autores também explicam que a estratégia emergente não é o mesmo que 
falta de estratégia. Pelo contrário, ela envolve uma abordagem mais flexível e 
adaptável, em que as decisões são tomadas com base em informações atualizadas e 
em uma compreensão em constante evolução do mercado e do ambiente competitivo. 
Os autores argumentam que a estratégia emergente pode ser mais eficaz do 
que uma abordagem de planejamento estratégico tradicional em certas 
circunstâncias, como em indústrias altamente voláteis ou em organizações que 
enfrentam uma incerteza significativa. No entanto, eles também alertam que a 
estratégia emergente não é adequada para todas as empresas e situações. 
Os autores afirmam que o líder estratégico é aquele que tem a visão, o 
entendimento e a habilidade para levar a empresa para o futuro. Essa pessoa é 
responsável por estabelecer a estratégia da organização e garantir que todos os 
membros da equipe estejam alinhados com essa visão. 
Os autores também abordam a importância da cultura organizacional para o 
sucesso da estratégia. Eles argumentam que a cultura pode ser uma fonte de força 
para a organização se for construída de forma adequada, e que as empresas precisam 
prestar atenção à cultura para garantir que ela esteja alinhada com a estratégia e os 
objetivos da empresa. 
A seguir, o capítulo explora a relação entre estratégia e estrutura 
organizacional. Os autores argumentam que a estrutura organizacional pode ser uma 
 
 
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ferramenta poderosa para a execução da estratégia, mas também pode ser um 
obstáculo se não for projetada de forma adequada. Eles enfatizam a importância de 
adaptar a estrutura organizacional à estratégia e não o contrário. 
Finalmente, o capítulo conclui com uma discussão sobre como avaliar a eficácia 
da estratégia. Os autores apresentam diferentes abordagens para avaliar o sucesso 
da estratégia, incluindo métricas financeiras e não financeiras. Eles argumentam que 
a avaliação da estratégia é um processo contínuo que deve ser realizado 
regularmente para garantir que a empresa esteja no caminho certo para alcançar seus 
objetivos. 
 
1.3.1 Capítulo 12 
 
No capítulo 12 do livro "Safári de Estratégia", Ahlstrand, Lampel e Mintzberg 
(2010) exploram as principais críticas e controvérsias envolvendo o planejamento 
estratégico. Os autores defendem que o planejamento estratégico tradicional é 
frequentemente criticado por ser muito rígido e inflexível, não levar em consideração 
as nuances da dinâmica organizacional e do ambiente em que a empresa opera, e 
por não conseguir antecipar mudanças importantes no mercado. Como resultado, 
muitas organizações acabam se prendendo a planos rígidos e desatualizados, ao 
invés de adaptar-se de forma ágil às mudanças do mercado. 
Os autores também destacam que o planejamento estratégico pode levar a um 
foco excessivo na análise de dados e na formulação de planos, em detrimento da ação 
e da implementação. Isso pode resultar em um "excesso de papelório" e em uma 
dificuldade em traduzir a estratégia em ações concretas. Além disso, muitas vezes os 
planos elaborados são inadequados para as necessidades da organização e seus 
objetivos reais. 
Outra crítica comum ao planejamento estratégico é que ele pode levar a uma 
falta de inovação e criatividade. Os autores argumentam que muitas vezes o 
planejamento estratégico não é capaz de capturar ideias novas e inovadoras, focando-
se apenas em estratégias já estabelecidas e métodos conhecidos. Como resultado, 
muitas vezes as empresas perdem a oportunidade de desenvolver estratégias 
disruptivas que poderiam torná-las líderes de mercado. 
Apesar das críticas, os autores argumentam que o planejamento estratégico 
ainda é uma ferramenta valiosa para as organizações, desde que utilizado de forma 
adequada. Eles defendem que o planejamento estratégico pode ser adaptado e 
 
 
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aprimorado para levar em consideração as nuances do ambiente em que a empresa 
opera, e que a flexibilidade e a agilidade devem ser incorporadas ao processo. Além 
disso, os autores destacam a importância de uma implementação cuidadosa e bem 
executada, bem como de uma avaliação constante e adaptação às mudanças do 
mercado. 
Ao longo do capítulo, Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2010) apresentam uma 
série de exemplos de empresas que utilizaram diferentes abordagens para o 
desenvolvimento e implementação de estratégias. Dentre os exemplos destacados, 
pode-se mencionar a Boeing, que adotou uma estratégia de diversificação, lançando 
novos produtos em segmentos distintos; a Virgin, que explorou oportunidades de 
mercado não atendidas, criando novos produtos e serviços; e a Zara, que se 
diferenciou no mercado de varejo de moda por meio de sua estratégia de rápida 
resposta, permitindo-lhe oferecer produtos atualizados com frequência. 
Outras empresas destacadas no capítulo incluem a Southwest Airlines, que 
adotou uma estratégia de liderança em custos para competir no mercado de 
companhias aéreas de baixo custo; a IKEA, que oferece produtos de qualidade a 
preços acessíveis, combinando eficiência operacional e inovação de produtos; e a 
Danone, que adotou uma estratégia de diversificação relacionada, expandindo sua 
linha de produtos por meio de aquisições e parcerias. 
Além disso, os autores também apresentam exemplos de empresas que 
falharam em suas estratégias, como a Blockbuster, que não conseguiu se adaptar às 
mudanças do mercado de locação de filmes; a Polaroid, que perdeu espaço para a 
fotografia digital; e a Kodak, que não soube se adaptar à era digital e acabou falindo. 
Os exemplos apresentados pelos autores demonstram a importância da 
escolha da estratégia correta para o sucesso de uma empresa, bem como a 
necessidade de estar sempre atento às mudanças do mercado e adaptar a estratégia 
conforme necessário. Os casos de sucesso mostram que diferentes abordagens 
podem ser bem-sucedidas em diferentes contextos, enquanto os exemplos de 
fracasso destacam a importância da inovação e da flexibilidade para acompanhar as 
mudanças do mercado. 
Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2010) destacam a importância do processo de 
implementação da estratégia, enfatizando que muitas vezes a execução é mais 
importante do que a escolha da estratégia em si. Eles apresentam exemplos de 
empresas que conseguiram implementar suas estratégias com sucesso, como a 
 
 
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Apple, que combinou inovação de produtos com eficiência operacional; e a Dell, que 
revolucionou o mercado de computadores por meio de sua estratégia de venda direta 
ao consumidor. 
Os autores exploram algumas abordagens alternativas ao planejamentoestratégico tradicional, como a abordagem emergente, a estratégia da visão, e a 
estratégia baseada em recursos. Cada abordagem tem suas próprias vantagens e 
desvantagens, e os autores defendem que as organizações devem escolher aquela 
que melhor se adapta às suas necessidades e ao ambiente em que operam. No 
entanto, os autores enfatizam que todas essas abordagens devem ser 
cuidadosamente implementadas e avaliadas, a fim de garantir que a estratégia da 
organização seja bem-sucedida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010