Compartilhamento de conhecimento organizacional

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Compartilhamento de conhecimento 
organizacional
APRESENTAÇÃO
Nessa Unidade de Aprendizagem estudaremos o compartilhamento e distribuição do 
conhecimento ao longo da organização. Essa temática está relacionada a quem precisa saber o 
quanto do que e para que. Obviamente, para distribuir conhecimento é preciso que ele exista. 
Logo, isso é uma premissa. O termo compartilhamento também assume importância central, 
pois em geral, o conhecimento é distribuído por meio de uma relação de troca. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar técnicas para a distribuição do conhecimento.•
Explicar como se dá a formação de redes de conhecimento.•
Analisar os aspectos estratégicos de compartilhamento da informação.•
DESAFIO
Informação para quem? A Tubos Nobre é uma indústria produtora de tubos e conexões para 
construção localizada no interior paulista. Recentemente, seu proprietário estudava um projeto 
para ampliação das plantas de produção em outras cidades. Ele reuniu o máximo de informações 
possíveis para avaliar o investimento, mas ainda estava inseguro. Ao avançar em seus estudos, 
ficou ainda mais surpreso. O departamento comercial era favorável, mas o departamento 
financeiro era contra. O setor de recursos humanos desconhecia o projeto e não estava 
preparado. Já a área de produção não tinha números suficientes para opinar. 
O proprietário, então, pensou: há algo errado? Se as pessoas são capacitadas e inteligentes, por 
que não há um consenso e tampouco uma direção? Por que tantas dúvidas? Será que vou ter que 
resolver tudo sozinho? Imagine que, por sorte, ele é seu colega de infância e conta com sua 
ajuda. Como auxiliá-lo nessa situação? 
INFOGRÁFICO
Antes de distribuirmos o conhecimento pela organização, devemos saber o que vai ser 
compartilhado, por quem será compartilhado e para que será compartilhado. Nem todos devem 
saber de tudo. Nem todos devem ter acesso a todas as informações. Contudo, devemos vencer a 
resistência de especialistas que muitas vezes atuam enclausurando o conhecimento. Veja a 
seguir os principais desafios do compartilhamento de conhecimentos.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Não é tão simples de compartilhar e distribuir conhecimento. Algumas barreiras se formam e 
limitam a eficácia dessa ação. Mas, existem técnicas validadas que contribuem para alcançar 
sucesso nessa questão. Selecionamos um trecho do livro Gestão do conhecimento: Os elementos 
construtivos do sucesso para que você possa sedimentar e aprofundar as informações sobre o 
tema.
Boa leitura. 
Gestão do Conhecimento
Os elementos construtivos do sucesso
Gilbert Probst
Steffen Raub
Kai Romhardt
P962g Probst, Gilbert
Gestão do conhecimento [recurso eletrônico] : os elementos construtivos 
do sucesso / Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt ; tradução Maria 
Adelaide Carpigiani. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Artmed, 2007.
Editado também como livro impresso em 2002.
ISBN 978-85-7780-135-0
1. Administração – Gestão do Conhecimento. I. Título.
CDU 65.0
Catalogação na publicação: Juliana Lagôas Coelho – CRB 10/1798
8Compartilhando e distribuindoconhecimento
INTRODUÇÃO
“Dividir e conquistar.” Isso pode funcionar na política, mas é perigoso fazer polí-
tica com conhecimento. Informação e experiência só podem ser usadas em bene-
fício de toda a organização se estiverem disponíveis para aqueles que têm de to-
mar as decisões. As pessoas muitas vezes guardam o conhecimento para si mes-
mas a fim de preservar seu poder e prestígio? O conhecimento mais importante é
conferido a determinados indivíduos porque está ligado a suas obrigações e expe-
riência e não pode ser descrito e repassado aos outros? O e-mail torna mais fácil e
barato enviar grandes quantidades de informações irrelevantes; mas existem al-
guns tipos de conhecimento que só podem ser compartilhados em discussões
pessoais ou copiando, por um longo tempo, a maneira de outra pessoa trabalhar.
Neste capítulo, examinaremos algumas técnicas para distribuir conhecimento.
Descreveremos a formação e a administração de redes de conhecimento, que fa-
zem uso efetivo da revolução dos computadores. Finalmente, analisaremos como
aumentar a disposição dos funcionários para compartilhar conhecimento e descreve-
remos instrumentos que podem apoiar a transferência das “melhores práticas”.
COMPARTILHANDO E DISTRIBUINDO CONHECIMENTO
A linha de frente
Em nosso negócio, a distribuição rápida de conhecimento e o uso global das “melhores práticas”
são necessidades absolutas. Para sobreviver à concorrência entre as principais firmas de consulto-
ria, temos feitos investimentos a longo prazo nessas áreas. Atualmente, todo funcionário pode
obter os materiais existentes sobre certos assuntos em pouquíssimo tempo. Também são forneci-
dos contatos com especialistas para que os funcionários tenham acesso a conhecimento em pri-
meira mão. (Consultor sênior de uma firma de consultoria empresarial global)
Não há jeito de as pessoas compartilharem conhecimento voluntariamente em nossa empresa.
Especialmente desde que a administração realizou o último projeto de reengenharia, todos guardam seu
terreno com o máximo empenho. O lema parece ser: “Não se faça de desnecessário. Alguém poderia
acreditar nisso da próxima vez”. (Chefe de departamento de um fornecedor da indústria automotiva)
136 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Em nossa fábrica-piloto, um certo contramestre vem refinando nossos testes de produto há
décadas. Ele se aposenta neste ano e, de repente, as pessoas estão começando a perguntar: “O que
faremos, quando não pudermos mais perguntar ao Sr. X?” Para nós, é absolutamente essencial que
o Sr. X repasse seu conhecimento para outros no momento em que sair. (Gerente de pesquisa e
desenvolvimento de uma empresa internacional de alimentos)
Perguntas-chave
É vital que o conhecimento seja compartilhado e distribuído dentro de uma or-
ganização para que informações ou experiência isoladas possam ser usadas por
toda a empresa. A pergunta-chave é: Quem precisa saber (ou ser capaz de fazer)
quanto do quê, e como podemos facilitar o compartilhamento de conhecimento?
Presença do conhecimento
A primeira condição é que o conhecimento deve existir. Ele pode vir de fontes
internas (desenvolvimento de conhecimento) ou externas (aquisição de conheci-
mento). Se os ativos individuais ou organizacionais existentes de conhecimento
puderem ser reconhecidos e localizados pelo usuário em potencial (identificação
do conhecimento), então as condições para o compartilhamento e distribuição
de conhecimento existem.
Dificuldade da distribuição de conhecimento
Entretanto, muitas empresas acham que é aí que começam os verdadeiros proble-
mas. Uma das tarefas mais difíceis na gestão do conhecimento é distribuir conhe-
cimento para as pessoas certas, ou disponibilizar o conhecimento organizacional
no instante em que é necessário. Essa dificuldade quase sempre é subestimada.
Pesquisas recentes demonstraram que, em muitas empresas, mais da metade do
capital intelectual não é usado. Muitas também relataram dificuldade em transfe-
rir conhecimento para o ponto em que poderia ser usado. Na maioria dos casos,
os elementos vitais de conhecimento estavam concentrados em um número mui-
to pequeno de pessoas (ver Lester, 1996 para os resultados dessa pesquisa).
Significado de “compartilhamento e distribuição de conhecimento”
Chamamos este elemento construtivo de “compartilhamento e distribuição de
conhecimento” para salientar o fato de que não se trata apenas da distribuição
mecânica de conhecimento empacotado de um ponto central de coordenação.
Pelo contrário: o conhecimento é uma mercadoria que normalmente só é transfe-
rido em trocas pessoais entre indivíduos.1 Dependendo do contexto, a partilha e
a distribuição de conhecimento podem significar um processo de distribuição
centralmente dirigido de conhecimento entre um determinado grupo de funcio-
nários ou podem ser a transferência de conhecimentoentre indivíduos, ou dentro
de equipes ou de grupos de trabalho.
COMPARTILHANDO E DISTRIBUINDO CONHECIMENTO 137
AS CONDIÇÕES CERTAS PARA O COMPARTILHAMENTO E A DISTRIBUIÇÃO
DE CONHECIMENTO
A distribuição de conhecimento como necessidade econômica
Nos últimos tempos, as oportunidades e riscos inerentes na troca global de dados,
informações e conhecimento se tornaram uma questão social (cf. Kupfer, 1996 e
Willke, 1996). Os políticos têm visões das vias de comunicação de dados do
futuro. Estudiosos das ciências humanas estão preocupados com as ameaças apre-
sentadas por uma sociedade interligada em rede para a interação social e a vida
privada do indivíduo. A tecnologia mudou tanto com o advento das redes de
dados globais e de hardware e software poderosos que atualmente as empresas
estão experimentando novas maneiras de compartilhar e distribuir conhecimento.
A crescente tendência rumo ao trabalho em equipe internacional está pondo muitas
empresas na realidade virtual. As reuniões de equipe são realizadas no ciberespa-
ço; mesmo assim, elas não podem substituir os contatos pessoais diretos.
Tendência de trabalho em grupo
Em um desenvolvimento paralelo, números crescentes de funcionários estão pas-
sando uma parte maior do seu tempo trabalhando em equipes ou grupos de pro-
jeto (cf. Katzenbach & Smith, 1994). A moda agora é o trabalho em equipe.
Antigamente, um trabalhador era julgado de acordo com sua capacidade de resol-
ver problemas usando o próprio conhecimento; hoje, ele é julgado de acordo com
sua contribuição para a equipe. O que sua colaboração faz para todo o projeto?
Como ele compartilha seu conhecimento com os colegas e como ele usa o conhe-
cimento deles? Os funcionários cada vez mais dependem da ajuda mútua para
realizarem tarefas complexas com êxito. O sucesso de um projeto ou de uma
equipe está estreitamente relacionado com a eficiência do compartilhamento de
conhecimento no grupo.
Equipes e escritórios virtuais
A mudança para a organização virtual não facilita o compartilhamento e a distri-
buição de conhecimento. Nas equipes virtuais, os membros trabalham nos mes-
mos problemas, mas estão dispersos entre locais diferentes. A HEWLETT-PACKARD,
por exemplo, tem usado equipes virtuais como uma forma de organização. Espe-
cialistas em desenvolvimento em vários países europeus colocam suas habilidades
à disposição de todas as filiais através de uma rede européia. Em casos mais extre-
mos, essa forma de organização é usada não apenas para equipes, mas para depar-
tamentos ou empresas inteiros.
VERIFONE
A VERIFONE é uma empresa da Califórnia que produz equipamentos de autoriza-
ção para cartões de crédito. Ela é um exemplo muito citado de escritório virtual.2
138 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Sua produção está concentrada na Índia e na Tailândia. Os principais administra-
dores estão espalhados pelos Estados Unidos e, geralmente, trabalham em casa. O
vendedor típico trabalha onde estiverem seus clientes. Toda a empresa mantém-
se unida por uma poderosa rede de computadores. Todos os funcionários – quase
2.000 – têm computadores laptops com modems para que possam se comunicar e
trocar conhecimento através de todos os níveis da hierarquia. A VERIFONE opera
em 90 países; as experiências dos funcionários com clientes e concorrentes em
todos esses países são inseridas em bancos de dados que são acessíveis em toda a
empresa.
Empresas virtuais
O caso extremo desta forma de organização é chamado de empresa virtual. A
empresa virtual é um conglomerado de organizações, geralmente ligadas por re-
des de dados, que cooperam de formas complicadas para desempenhar uma fun-
ção e que têm uma aparência muito unitária para as pessoas de fora. Membros
individuais da rede concentram-se nas próprias competências essenciais, e dei-
xam as outras partes do processo para os outros membros.3 Nesse tipo de rede,
um membro freqüentemente assume o papel de organizador, coordenando as
atividades dos demais.4 A troca de informações e de conhecimento é um elemen-
to básico. Em vez de estabelecer funções administrativas para dirigir o conglome-
rado, uma empresa virtual conta com a troca através do uso intensivo de tecnolo-
gia da informação.5
Perigos para o conhecimento cultural
Mudanças abruptas na estrutura da empresa apresentam uma ameaça à distribui-
ção efetiva de conhecimento. Aquisições ou desinvestimentos podem destruir
canais habituais para a disseminação de conhecimento, ou precisar de infra-estru-
turas completamente novas. O crescimento excessivo tem conseqüências pareci-
das. As firmas de consultoria, algumas com taxas de crescimento anual de mais de
50%, consideram particularmente difícil manter a consistência no fluxo interno
de conhecimento organizacional. Onde há crescimento nessa escala, o conheci-
mento sobre a cultura da empresa é especialmente afetado. O conhecimento cul-
tural ensina aos funcionários novos as regras do jogo e como se espera que eles se
comportem; em outras palavras, os socializa.
Perda de contextos naturais para compartilhamento
A crescente popularidade do trabalho em equipe torna o compartilhamento e a
distribuição de conhecimento cada vez mais importantes como um fator de su-
cesso. Entretanto, as formas virtuais de organização e as descontinuidades abrup-
tas no desenvolvimento da empresa apresentam ameaças óbvias para a eficiência
desses processos. As situações naturais para compartilhar conhecimento são aquelas
em que os colegas estão presentes fisicamente no local de trabalho. Nos casos em
que houver menos oportunidades para trabalhar em conjunto ou para se reunir
COMPARTILHANDO E DISTRIBUINDO CONHECIMENTO 139
informalmente, devem-se fazer esforços para organizar situações sociais em que
se possa compartilhar conhecimento.
Abordagens
Felizmente, existem muitos auxílios para a gestão do conhecimento. As circuns-
tâncias mais difíceis são parcialmente compensadas por avanços consideráveis na
metodologia. Os instrumentos para apoiar o compartilhamento e a distribuição
de conhecimento organizacional incluem todos os aspectos físicos, técnicos e or-
ganizacionais de contextos de trabalho individuais e de grupo.
Abordagem organizacional e técnica
Com respeito à organização, as formas funcionais ou divisionais tradicionais po-
dem ser suplementadas por estruturas paralelas para apoiar a gestão do conheci-
mento. Na área técnica, as principais implicações são para a tecnologia de comu-
nicações e da informação. Os últimos avanços têm sido consideráveis e, em mui-
tos casos, tornaram possível, pela primeira vez, uma forma virtual de organização.
O avanço recente mais importante é a tecnologia de “groupware”, da qual o LOTUS
Notes é o exemplo mais conhecido. Os aplicativos de groupware oferecem geren-
ciamento consistente das informações partilhadas e, assim, dão um apoio subs-
tancial aos processos de trabalho em grupo.
Administração do espaço
O compartilhamento do conhecimento também pode ser afetada pela disposição
espacial das áreas de trabalho. Com a administração cuidadosa do espaço, os flu-
xos de conhecimento podem ser refletidos em disposições físicas: pessoas que
trabalham regularmente juntas, e para quem a troca de conhecimento é especial-
mente importante, devem estar relativamente próximas. Atualmente, os escritó-
rios costumam ser dispostos em linhas funcionais, e se presta pouca atenção nas
distâncias entre as pessoas que precisam da outra como parceiras de conhecimen-
to. Uma disposição inteligente pode reproduzir fisicamente todos os processos de
negócio, facilitando, assim, a cooperação entre as funções.
ALAVANCAGEM ATRAVÉS DO COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
Prazo e qualidade
Gerenciamento baseado em prazo (time-based management) e gestão da qualida-
de total (GQT) são dois dos conceitos administrativos dominantes dos últimos
anos. Dos pontos de vista prático e teórico, agora está claro que as empresas que
não cumprem seus prazos de entrega, que se atrasam para levar produtos novos ao
mercado ou que apresentam defeitos na qualidade do produtoou no atendimen-
to ao cliente não permanecerão competitivas no longo prazo. O compartilha-
140 GESTÃO DO CONHECIMENTO
mento e a distribuição de conhecimento têm efeitos poderosos sobre o prazo e a
qualidade e, dessa forma, influenciam fatores competitivos importantes.
Distribuindo conhecimento a processos coordenados
Como os ciclos de vida dos produtos encurtaram e a tecnologia avançou, o tempo
tornou-se mais importante como fator competitivo. Entrementes, pesquisa e de-
senvolvimento estão cada vez mais caros. O efeito combinado dessas mudanças é
que o desenvolvimento rápido (speedy development) e o marketing dentro deste
enfoque (prompt marketing) muitas vezes têm uma influência maior sobre os lu-
cros finais do que a observação rigorosa do orçamento de desenvolvimento. É
menos provável que os atrasos nos processos internos sejam devidos às deficiên-
cias de determinados funcionários do que a problemas na coordenação. O méto-
do da reengenharia pode ser útil aqui: ele elimina problemas de coordenação
através da completa reestruturação de processos. Às vezes, porém os problemas
podem ser resolvidos de maneira menos radical e intervencionista introduzindo-
se medidas para promover o compartilhamento e distribuição do conhecimento.
Essa abordagem envolve ajudar os indivíduos, os grupos ou as unidades organiza-
cionais a entender seu papel no processo todo e a criar os canais de comunicação
necessários. Dessa forma, as seqüências de atividades podem ser aceleradas.
Certo na segunda vez
O gerenciamento da qualidade também é criticamente dependente do comparti-
lhamento de conhecimento bem-sucedido. “Certo na primeira vez” é um conhe-
cido slogan da GQT. “Certo na segunda vez” seria uma medida de distribuição de
conhecimento bem-sucedida. Se o conhecimento fosse distribuído eficientemen-
te, os erros não seriam repetidos, a organização aprenderia e economizaria os
custos de cometer os mesmos erros mais duas ou três vezes. Tudo isso poderia ser
conseguido em grande escala registrando-se sistematicamente as lições aprendi-
das e distribuindo-as para as pessoas certas. A distribuição de conhecimento não
consiste apenas em compartilhar receitas para o sucesso; significa também repas-
sar o conhecimento sobre como evitar erros (ver a Figura 8.1).
Benefícios diretos
Além de melhorar o gerenciamento do tempo e da qualidade, a distribuição de
conhecimento também pode produzir valor direto para o cliente. A distribuição
de ativos intelectuais permite que os funcionários os utilizem em muitos pontos
na empresa. O conhecimento está no lugar certo. Os funcionários podem dar
respostas rápidas e competentes às indagações do cliente sem ter de perguntar à
matriz. Muitos de nós ficaram irritados com funcionários de filiais que pareciam
não saber coisa alguma sobre os últimos produtos da própria empresa. Uma orga-
nização orientada para o cliente dá grande importância à distribuição dessas in-
formações críticas. Ela sinaliza competência e pode dar uma vantagem competiti-
va crítica à empresa, especialmente nas indústrias de serviço.
COMPARTILHANDO E DISTRIBUINDO CONHECIMENTO 141
Imagem consistente através da distribuição de conhecimento
As empresas multinacionais podem tirar uma vantagem adicional do comparti-
lhamento de conhecimento. Uma empresa que opera em diversos países deve
preservar uma imagem consistente e padrões de qualidade comparáveis em todo
o mundo. A comida do MCDONALD’S deve ter exatamente o mesmo sabor em
Singapura e em Lima. Uma consultoria internacional de primeira classe deve
aplicar padrões similares em toda parte ao selecionar pessoal e cumprir seus man-
datos, se não quiser que sua imagem sofra. Em ambos os casos, a distribuição de
conhecimento – por exemplo, treinando e socializando os funcionários cuidado-
sa e intensivamente – pode apontar o caminho do sucesso.
A importância do uso de conhecimento
O processo de compartilhar e distribuir conhecimento possibilita ou impossibili-
ta sua aplicação efetiva. Não podemos usar o que não temos, e isso não afetará
nossas decisões ou produtos. Muita coisa que parece evidente e maçante para
uma pessoa é uma novidade para outra e poderia tornar mais fácil ou melhor o
seu trabalho. Muitas vezes, perdemos de vista habilidades ou conhecimento va-
liosos que possuímos, impedindo, assim, que outros grupos façam uso deles. Para
promover uma melhor distribuição de conhecimento, as organizações devem alimen-
tar uma conscientização de que o valor do conhecimento é uma questão relativa.
NEM TODOS PRECISAM SABER TUDO
Princípios gerais
Quanto conhecimento deve ser compartilhado? Quais ativos de conhecimento
da organização devem permanecer secretos e protegidos contra a distribuição em
FIGURA 8.1 Compartilhamento e distribuição de conhecimento como um efeito indireto
sobre a satisfação do cliente.
rapidez do
desempenho
qualidade do
desempenho
conhecimento
compartilhado
satisfação
do cliente
+
+
+
+
142 GESTÃO DO CONHECIMENTO
grande escala? Antes de começarmos a pensar em técnicas para distribuir conhe-
cimento, devemos ter princípios para decidir quais tipos de conhecimento devem
ser distribuídos e quais não devem. Se isso não for feito, não teremos o direito de
ficarmos surpresos se os segredos da empresa aparecerem na Internet. Teorica-
mente, também precisamos decidir entre uma estratégia controlada centralmente
para a distribuição de conhecimento e infra-estruturas descentralizadas.
Provisão limitada de conhecimento
Nem todos precisam saber tudo. Há uma diferença entre distribuição de conhe-
cimento efetiva e disseminação desnorteada de toda e qualquer porção de infor-
mação a todos os funcionários. A distribuição de conhecimento só é possível e
significativa dentro de certos limites. Seu verdadeiro objetivo é dar a indivíduos
ou grupos acesso ao conhecimento de que precisam para executar suas tarefas.
Dessa forma, ela contribui para uma seqüência uniforme de processos dentro da
organização. Isso não precisa envolver dizer tudo a todos. De qualquer maneira,
existem diversos limites naturais para a disseminação de conhecimento.
Limites econômicos para a distribuição de conhecimento
O primeiro desses limites é econômico por natureza. A distribuição universal de
conhecimento destruiria todas as vantagens da divisão eficiente do esforço. Em
primeiro lugar, ela muito provavelmente fracassaria devido às despesas. Em se-
gundo lugar, mesmo se pudesse ser feita, ela seria contraproducente. A limitada
gama de habilidades que qualquer indivíduo consegue dominar torna a especiali-
zação inevitável. O compartilhamento e a distribuição universais de conheci-
mento imporia limites sem sentido na gama das possíveis competências que uma
organização poderia desenvolver.
Confidencialidade e sigilo
A necessidade de proteger determinadas áreas de conhecimento também coloca
limites importantes na distribuição de conhecimento. Pode existir um dever de
sigilo, isto é, como parte das obrigações legais com clientes ou parceiros contratu-
ais. Entretanto, é mais provável que o conhecimento seja restringido por razões
competitivas. Determinados ativos intelectuais essenciais podem ser fundamen-
tais para a posição competitiva da empresa e devem ser protegidos contra imita-
ção por empresas rivais. Isso é mais fácil se a circulação de conhecimento for
restringida. Em ambos os casos, determinados ativos de conhecimento são exclu-
ídos da circulação desde o início.
Relação com a estrutura organizacional
A extensão e o escopo da distribuição de conhecimento devem ser apropriados
para a estrutura organizacional da empresa e suas políticas de pessoal. Em uma
COMPARTILHANDO E DISTRIBUINDO CONHECIMENTO 143
organização de “comando e controle”, fortemente hierárquica, é mais fácil esta-
belecer qual conhecimento é necessário para quais pessoas ou departamentos e,
desta maneira, limitar sua circulação. Porém, geralmente existe um preço para
isso, em função da flexibilidade menor e dos tempos de reação mais longos. Quanto
mais flexíveis as estruturasorganizacionais, é mais importante distribuir conheci-
mento para criar certas redundâncias em ativos intelectuais. Essas redundâncias
têm um papel de coordenação em interfaces críticas, conforme descrito acima. O
caso extremo é a organização virtual, em que a função de coordenação das redun-
dâncias é necessária para a sobrevivência.
Barreiras humanas
As pessoas não repassam automaticamente seu conhecimento a outras; existem
barreiras individuais que tornam as pessoas menos dispostas ou menos capazes de
fazê-lo. Os funcionários geralmente consideram algumas áreas do seu conheci-
mento pessoal como parte de sua base de poder na empresa, ou como um negócio
particular seu. Nos dois casos, a disposição para compartilhar o conhecimento é
limitada.7 Outros ativos de conhecimento podem não ser repassados porque os
indivíduos não conseguem descrevê-los e comunicá-los.8
Lado positivo da distribuição limitada
Os limites para a distribuição de conhecimento não são inteiramente uma coisa
ruim. Alguns estudos descobriram que as diferenças em conhecimento também
podem ter efeitos positivos. Isso é especialmente verdadeiro para o conhecimento
“periférico”. Deve haver um alto nível de concordância entre os elementos essen-
ciais de conhecimento organizacional, isto é, aqueles que dizem respeito à missão
e visão e permitem que as pessoas entendam a situação competitiva. Nas áreas
periféricas da base de conhecimento da empresa, entretanto, é perfeitamente acei-
tável um certo nível de discordância. Ligações frouxas entre os dois tipos de co-
nhecimento ajudam a organização a reagir mais rapidamente a mudanças no seu
ambiente. Em outras palavras, discordância em áreas periféricas de conhecimen-
to podem promover flexibilidade.
REPRODUÇÃO DE CONHECIMENTO
Reproduzindo conhecimento
A reprodução de conhecimento é uma forma de intervenção controlada central-
mente; sua função é distribuir certos ativos de conhecimento rapidamente entre
um grande número de funcionários. O novo conhecimento deve estar disponível
rapidamente, de forma duradoura, a todos os funcionários envolvidos. Ensinar
todos os funcionários que trabalham fora do escritório a usar um novo software-
padrão é um exemplo de reprodução de conhecimento. Outro poderia ser um
workshop intitulado “mudança organizacional”, para ensinar aos funcionários uma
nova orientação estratégica para uma parte da empresa. Em ambos os casos, jus-
144 GESTÃO DO CONHECIMENTO
tifica-se a utilização do termo “reprodução de conhecimento” se o processo for
dirigido centralmente.
Criando uma rede de conhecimento
A reprodução de conhecimento, portanto, é marcada por um elemento de con-
trole central e de acesso permanente a novos conhecimentos. As redes de conhe-
cimento, por outro lado, funcionam de acordo com princípios descentralizados.
Ao invés de fornecer acesso permanente a um estoque de conhecimento pronto,
elas oferecem conhecimento de acordo com a necessidade. Esse tipo de distribui-
ção exige condições nas quais o conhecimento possa ser entregue de forma just-
in-time. Isso é baseado na movimentação de conhecimento entre os funcionários
através da infra-estrutura da rede de conhecimento da organização.
Socialização
A reprodução de conhecimento é usada em duas áreas principais da atividade
organizacional: na socialização dos funcionários e no processo contínuo de edu-
cação e treinamento. A socialização envolve familiarizar os funcionários com as
regras e valores da organização e comunicar os comportamentos básicos e as ex-
pectativas da função. Em resumo, significa ensinar-lhes a cultura da empresa. O
objetivo da socialização pode ser adaptar os novos funcionários ao ambiente ou
transmitir uma estratégia ou cultura nova.
Métodos de socialização
No caso mais simples, a socialização inicial acontece através do contato com os
colegas e de trocas informais sobre “como fazemos as coisas aqui”. Entretanto,
principalmente nas grandes empresas, a aculturação de novos funcionários pode
ser uma oportunidade para seminários ou até para retiros que durem vários dias,
em que os traços básicos da cultura da empresa serão ensinados. Essas atividades
proporcionam um nível básico de conhecimento que pode ser renovado subse-
qüentemente. Durante períodos de mudanças radicais, as empresas geralmente
empreendem iniciativas importantes para apresentar e justificar uma estratégia
nova ou uma mudança na cultura da empresa. O programa Work-out da GENE-
RAL ELECTRIC descrito anteriormente é uma iniciativa desse tipo.
Treinamento profissional
O conhecimento profissional também pode ser disseminado pela reprodução de
conhecimento. É importante manter as competências dos funcionários em um
nível elevado constante, especialmente em indústrias dinâmicas de conhecimen-
to intensivo. O treinamento profissional faz parte do desenvolvimento do fun-
cionário. Na Arthur Andersen, todo funcionário recebe até quatro semanas de
treinamento por ano para se instruir sobre as novas ferramentas-padrão.11
COMPARTILHANDO E DISTRIBUINDO CONHECIMENTO 145
Medidas de desenvolvimento do pessoal
A reprodução de conhecimento constitui uma parte importante de todas as técnicas
de desenvolvimento do funcionário. Os programas de treinamento reproduzem o
conhecimento e os próprios programas podem também ser reproduzidos, como no
método “treine o treinador”. Essa é uma técnica que capacita pessoas que não são
profissionais propriamente ditos a treinar os demais. Números crescentes de empresas
utilizam atualmente procedimentos de auto-aprendizado (cf. artigo de Rieker, 1995).
Os funcionários trabalham em grupos pequenos, que geralmente consistem de quatro
participantes e um mediador; são usadas ferramentas simples para auxiliar a discussão
de novas iniciativas e são desenvolvidas maneiras de implementá-las. Os quatro parti-
cipantes, então, tornam-se mediadores em mais quatro grupos. Se o processo for repe-
tido algumas vezes, o conhecimento pode ser disseminado em toda a empresa, crian-
do, assim, uma ampla base para a mudança organizacional. A BASF realizou com
sucesso uma iniciativa de GQT usando essa técnica. A SIEMENS usou o método “4
mais 1” para implementar um amplo processo de reengenharia. A DAIMLER-BENZ
parou a produção de toda uma fábrica e usou o método da “bola de neve” para fami-
liarizar todos os funcionários com a nova declaração de visão e missão.
Documentação
Os métodos descritos até agora foram centrados em pessoas. Outras técnicas de
reprodução de conhecimento se baseiam em documentos ou dados. Os manuais
de empresas, sejam informatizados ou na forma tradicional, ainda são uma fonte
de conhecimento indispensável em muitas empresas. Sua principal função é adaptar
novos funcionários ao ambiente, familiarizando-os com as regras e regulamentos
das rotinas de trabalho. Os procedimentos operacionais padrão documentados
também são uma maneira útil de repassar o conhecimento sobre processos que se
mostraram bem-sucedidos.
Preservando o conhecimento
Todos os métodos de reprodução do conhecimento apóiam automaticamente a
preservação do conhecimento. Se o conhecimento for compartilhado por várias
pessoas, é muito menos provável que ele seja perdido quando alguém sair. Essa
pode ser uma maneira de se evitar problemas sérios.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
As empresas de consultoria são exemplos de organizações que compartilham informações e 
conhecimento. Na verdade, elas são remuneradas para isso. O grande fluxo de empresas pelo 
mundo é outro grande desafio na gestão do conhecimento. Trata-se do conhecimento cultural. 
Algumas empresas e profissionais possuem mais informações sobre determinadas localidades. 
Esse fenômeno é comum no ambiente globalizado. Assista ao vídeo a seguir que trata desse 
assunto.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) (FGV, 2011). Quanto à utilização de tecnologias na gestão dainformação, as 
empresas podem obter vantagens competitivas que trazem um diferencial às 
empresas. Assim, ultimamente, tem ocorrido a implementação de extranets, cujo 
valor comercial decorre de vários fatores. No que diz respeito aos negócios de uma 
empresa, assinale a grande vantagem de seu uso. 
A) Permite o uso mais eficiente dos dados na troca de informações com consumidores.
B) Possibilita construir e fortalecer relações estratégicas com os clientes e fornecedores.
C) Oferece melhor gestão das informações por meio das redes sociais via redes wireless.
D) Incentiva a utilização da tecnologia computação em nuvem na interatividade com clientes.
E) Proporciona o desenvolvimento de ferramentas CASE para uso nos sistemas de 
informação.
2) (FUNIVERSA, 2010). A oferta e a demanda de informação em determinada empresa 
podem ser representadas pelas informações armazenadas e disponíveis em um 
sistema de informação. A categoria de sistemas de informações utilizadas na maioria 
das organizações que monitora, coleta, armazena, processa e distribui os dados das 
diversas operações realizadas dentro da empresa, servindo de base para os demais 
sistemas nela existentes, são os sistemas de: 
A) Apoio executivo.
B) Informações gerenciais. 
C) Apoio à decisão.
D) Processamento de transação.
E) Gestão do conhecimento e automação do escritório.
3) (CESGRANRIO, 2010). Uma das estratégias para distribuir conhecimento é a 
participação em seminários e outros treinamentos. Em uma empresa que tem 
processos de gestão do conhecimento, quando um gerente de comunicação participa 
de um seminário externo, ao retornar às suas atividades, ele deve: 
A) Registrar as informações e repassá-las a todos os interessados naquele assunto.
B) Avaliar o que pode ou não ser implantado na organização em curto prazo. 
C) Elaborar relatórios sobre sua experiência fora, para serem arquivados e documentando a 
atividade.
D) Reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos.
E) Reunir-se com a equipe para contar as inovações que presenciou e aprendeu.
4) (FCC, 2010). Na gestão das organizações, a criação do conhecimento se dá pela 
interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O diálogo e a 
reflexão coletiva são características do modo de interação do conhecimento tácito em 
explícito denominado: 
A) Socialização.
B) Rede social. 
C) Combinação.
D) Internalização.
E) Externalização. 
5) (Cemaden, 2014). O conhecimento de uma organização não é simplesmente a soma de 
todos os conhecimentos acumulados pelos indivíduos, mas sim o resultado de uma 
combinação sinérgica entre esses conhecimentos que se modifica continuamente por 
meio da interação entre os membros de uma organização. A respeito da criação do 
conhecimento nas organizações, é correto afirmar que: 
A) A externalização concerne à criação de novos conhecimentos explícitos a partir de 
conhecimentos explícitos compartilhados entre os indivíduos, por exemplo, por meio de 
palestras, treinamentos e congressos.
B) A imitação, o diálogo e a reflexão constituem exemplos de socialização, uma iniciativa de 
geração de conhecimentos explícitos a partir de outros conhecimentos de natureza tácita.
Um exemplo de agregação dos dados de uma auditoria realizada em toda a organização em C) 
um relatório financeiro ilustra a construção de conhecimentos explícitos a partir de 
conhecimentos também explícitos que amplia a base de conhecimentos da empresa.
D) Uma espiral do conhecimento diz respeito à forma como os conhecimentos são criados nas 
organizações a partir da conversão entre conhecimentos tácitos e explícitos que acabam 
por ser transferidos de um nível de análise para outro.
E) Na internalização, tem-se a criação de conhecimentos tácitos por meio do contato dos 
indivíduos com outros conhecimentos também tácitos a partir da observação, por exemplo, 
dos artefatos e dos valores organizacionais.
NA PRÁTICA
Veja agora o compartilhamento de conhecimento organizacional relacionado ao que é visto no 
dia a dia.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor: