Aula 03

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EMPREENDEDORISMO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Fernando Cherubin 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta aula inicia-se com uma análise das oportunidades para 
empreendedores técnicos e das vantagens que eles podem usufruir em relação 
aos empreendedores não técnicos. Depois aborda a diferença entre o formato 
de startup e do formato de negócios tradicionais, mostrando ao empreendedor a 
possibilidade de empreender nos dois formatos. 
É abordada a temática de modelo de negócios e sua importância para 
análise do negócio. São tratados alguns aspectos sobre a viabilidade econômica 
da oportunidade, aos quais o empreendedor deve se atentar. E também se 
apresenta a ferramenta de plano de negócios com formatos mais tradicionais e 
mais recentes. 
Os objetivos desta aula são: 
• Possibilitar ao aluno perceber as vantagens que tem como empreendedor 
técnico. 
• Entender as diferenças entre os formatos de empreendimento tradicional 
e startup e que os dois são válidos para empreender. 
• Entender a importância do modelo de negócio para o sucesso do 
empreendimento e entender o funcionamento do BMG Canvas. 
• Compreender a importância da demanda na sustentabilidade econômica 
do empreendimento. 
• Compreender os diferentes formatos de planos de negócios e a estrutura 
deles. 
TEMA 1 – OPORTUNIDADES PARA EMPREENDEDORES TÉCNICOS 
A graduação em um curso superior na área de exatas capacita o 
graduado, conferindo-lhe um conjunto de habilidades e conhecimentos e um 
título formal que lhe qualifica a exercer diversos cargos em organizações 
variadas. Como alternativa, essas habilidades e conhecimentos podem ser muito 
úteis no processo empreendedor, caso o indivíduo opte por criar seu próprio 
negócio. 
Mais do que isso, o empreendedor técnico, seja engenheiro ou outra 
profissão da área de exatas, deve utilizar seus conhecimentos e habilidades 
como uma vantagem competitiva em relação à concorrência. 
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Mas quem são os concorrentes? Qualquer candidato a empreendedor que 
intencione atender o mesmo mercado, segmento de mercado ou clientes que 
você. Uma das dificuldades em empreender hoje é que rapidamente um negócio 
que mostre sucesso inicial (independentemente de ser sustentável no 
médio/longo prazo) rapidamente atrai a atenção de outros “empreendedores” 
que copiam a ideia, abrindo um negócio que se torna concorrente direto. 
Para ilustrar, vamos utilizar o exemplo das barbearias: até por volta de 
meados dos anos 2000, era um negócio cuja clientela ficou restrita aos clientes 
mais tradicionais ou mais velhos, pois os jovens já frequentavam os salões de 
beleza para cortar cabelo. Também naquela época, barba era um atributo que 
não estava na moda entre os homens brasileiros. Bastava fazer a barba em casa 
mesmo e sair com o rosto limpo. 
Por volta de 2010, surgiram algumas poucas barbearias renovadas e 
modernizadas, procurando oferecer um ambiente para cuidados da beleza 
masculina fora dos tradicionais salões de beleza. Decoração moderna, com 
toques de masculinidade e bebidas alcóolicas para consumo enquanto o cliente 
era atendido. A proposta era proporcionar um “ambiente para macho” (Figura 1). 
Figura 1 – Ambiente de barbearias com tendências atuais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Créditos: Jacob Lund / Shutterstock. 
Por volta de 2015, em muitas cidades brasileiras, repentinamente 
começaram a surgir barbearias nesse estilo em grande quantidade, 
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principalmente as de pequeno porte: quanto menor, maior a quantidade. Até um 
ponto que em determinados bairros e cidades havia mais barbearias do que 
clientes dispostos a frequentá-las. 
E por que isso aconteceu? Porque barbearia é um negócio fácil de abrir, 
principalmente as de pequeno porte. O investimento é baixo, não há 
equipamentos caros ou complexos para operar e se você não sabe cortar cabelo 
e fazer barba, não tem problema, tem curso on-line na Internet a partir de R$ 
29,90 sobre esse tema. 
Esse caso relaciona-se a um conceito de novos entrantes no mercado na 
análise das forças da concorrência no modelo proposto por Porter (2015). 
Quanto mais difícil for, a possibilidade de novos entrantes virem a atuar do 
mercado, melhor para quem já está no mercado, pois a concorrência não se 
torna acirrada. O mecanismo que impede ou dificulta o movimento de novos 
entrantes é conhecido como barreiras de entrada, que podem ser classificadas 
nas formas apresentadas no Quadro 1. 
Quadro 1 – Tipos e exemplos de barreiras de entrada 
Tipos Exemplos 
Financeiras Necessidade de capital elevada. 
Acesso à fontes de financiamento. 
Técnicas Conhecimento e know-how. 
Domínio de tecnologias de ponta. 
Curva de aprendizagem. 
Legais Regulamentações que impedem ou restringem o acesso ao 
mercado. 
Patentes. 
Mercado Economias de escala. 
Marca conhecida. 
Acesso a canais de distribuição. 
Acesso a fornecedores. 
Fonte: baseado em Porter, 2015. 
Voltando ao exemplo da barbearia, nenhuma dessas barreiras se 
encontra presente, facilitando a qualquer novo entrante o ingresso no mercado 
e essa facilidade atrai muita gente. E isso acaba criando um ciclo vicioso, pois 
como está aumentando o número de estabelecimentos, quem está de fora 
erroneamente assume que isso está acontecendo porque a uma demanda 
reprimida. Mas infelizmente o que acontece é um crescimento da oferta 
dissociada do tamanho da demanda, o que levará a maior parte desses entrantes 
ao encerramento das atividades em menos de um ano. 
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Os técnicos candidatos a empreendedor, naturalmente, podem contar a 
barreira técnica à mão dependendo de como eles usam esse conhecimento para 
gerar valor para o cliente. Por isso, a importância de procurar oportunidades de 
empreender que façam uso desse conhecimento. O foco deve ser como usar 
esse conhecimento técnico para criar valor resolvendo dores ou trazendo ganho 
para o consumidor. 
Um outro lugar no qual os empreendedores técnicos podem procurar 
oportunidades com possibilidade de construir uma vantagem competitiva é o 
mercado organizacional, isto é, o mercado formado pelas pessoas jurídicas, 
também conhecido pela sigla B2B (Business to Business). 
Os mercados organizacionais são muito diversos, pois contam com 
empresas de todos os tipos, desde uma padaria até uma montadora de 
automóveis como a Toyota. E ainda esse mercado inclui órgãos governamentais 
e empresas estatais, que também precisam de produtos e serviços de terceiros 
para realizar sua atividade. 
Apesar dessa grande diversidade, Churchil e Peter (2000, p. 174) 
mencionam que existem algumas generalizações básicas que podem ser feitas 
a respeito desses mercados, aqui mostradas no Quadro 2. 
Quadro 2 – comparação entre compradores organizacionais e consumidores 
Característica Compradores 
organizacionais 
Consumidores 
Número de compradores no 
mercado 
Poucos Muitos 
Tamanho das compras 
(quantidade e valor unitário) 
Grandes Pequenos 
Critérios de decisão Primariamente 
racionais 
Racionais e 
emocionais 
Interdependência entre 
comprador e vendedor 
Forte Fraca 
Número de pessoas envolvidas 
na decisão de compra 
Muitos Poucas 
Fonte: baseado em Churchil e Peter, 2000, p. 174. 
Por ser muito mais racional do que emocional, o mercado organizacional 
valoriza e exige muito mais critérios de fornecimento baseados em eficiência 
operacional, pois as compras organizacionais precisam auxiliar na busca 
contínua por ganhos de produtividade. Isso exige fornecedores mais qualificados 
que no caso do mercado para o consumidor final. 
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Assim, um empreendedor que monta uma empresa de manutenção de 
bomba hidráulicas vai ter menos entrantes potenciais do que um empreendedor 
que monta uma restaurante. 
O último item do Quadro 2 mostra que há muitas pessoas envolvidas na 
decisão de compra no caso de consumidores organizacionais. Seguindo nessa 
linha, também pode-se acrescentar que no caso doconsumidor final, muitas 
vezes, quem executa todo o processo de compra é quem consumirá o produto 
ou serviço. No caso do consumidor organizacional, não necessariamente as 
várias pessoas envolvidas no processo de compra consumirão o produto ou 
serviço. 
E como fica a proposta de valor para o consumidor organizacional? Para 
o consumidor final, já vimos que focamos em segmentos específicos para os 
quais são construídas essas propostas. Para o consumidor organizacional, a 
segmentação refere-se à organização em si, não às pessoas envolvidas no 
processo de compra organizacional. 
Osterwald et al. (2014, p. 50) relatam que 
a proposta de valor para transações no business to business (B2B) 
tipicamente envolvem várias partes interessadas na busca, avaliação, 
compra e uso do produto ou serviço. Cada uma dessas partes tem 
perfis diferentes, com diferentes trabalhos, dores e ganhos. 
O autor propõe que se identifique os indivíduos que se envolvem no 
processo de compra e descubra quem são os mais importantes no processo e 
elabore um Canvas da Proposta de Valor para cada um. Os perfis variam de 
acordo com o setor e tamanho da organização, mas eles normalmente incluem 
alguns papéis no processo de compra, mostrados no Quadro 3. 
Quadro 3 – Papéis existentes no processo de compra organizacional 
Papel Descrição 
Influenciadores Indivíduos ou grupos cujas opiniões podem contar e os 
quais o tomador de decisão pode ouvir, mesmo de 
maneira informal. 
Recomendadores As pessoas que realizam o processo de busca e 
avaliação e que fazem uma recomendação formal a favor 
ou contra uma compra. 
Compradores 
econômicos 
O indivíduo ou grupo que controla o orçamento e quem 
efetua a compra real. Suas preocupações são 
tipicamente sobre desempenho financeiro e eficiência 
orçamentária. 
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Tomadores de 
decisão 
A pessoa ou grupo responsável em última instância pela 
escolha de um produto / serviço e pelo pedido da decisão 
de compra. Os tomadores de decisão geralmente têm 
autoridade máxima sobre o orçamento. 
Usuários finais Os beneficiários finais de um produto ou serviço. Eles 
podem estar dentro da organização (funcionários, por 
exemplo) ou de uma organização (clientes, por exemplo). 
Os usuários finais podem ser passivos ou ativos, 
dependendo de quanto eles contribuem no processo de 
decisão e compra. 
Sabotadores As pessoas e grupos que podem obstruir ou atrapalhar o 
processo de pesquisa, avaliação e compra de um 
produto ou serviço. 
Fonte: baseado em Osterwald et al, 2014, p. 51. 
Os técnicos ao empreenderem se considerarem seus conhecimentos e 
habilidades técnicas na geração de valor para consumidores finais ou focarem 
em segmentos de consumidores organizacionais obtém duas vantagens: 
otimizam os recursos que tem e minimizam a quantidade de novos entrantes no 
mercado escolhido. Leve isso em consideração quando estiver pensando em 
empreender. 
TEMA 2 – NEGÓCIO TRADICIONAL OU STARTUP? 
Provavelmente, você já ouviu falar do termo startup, que se tornou muito 
popular quando se fala em criar um negócio. A pesquisa realizada no Google 
para esse termo no momento no qual este texto foi escrito resultou em 350 
milhões de resultados. Provavelmente, se você repetir essa busca, esse número 
vai estar maior. 
E por que falar desse assunto? Porque esse termo se tornou referência 
quando se fala de criar um negócio, que é o propósito do empreendedor. E 
porque esse termo superou o termo anterior que era referência quando se falava 
em criação de negócios: plano de negócio. Só para efeito de comparação, esse 
termo resultou em 115 milhões de resultados de busca no Google, só que o 
conceito de plano de negócio está há muito mais tempo em uso do que o conceito 
de startup. 
Isso mostra a popularidade do conceito de startup! Mas então agora 
empreender significa ter que criar uma startup? Se eu moro numa cidade 
pequena do interior da Região Norte do Brasil, vou ter que criar uma startup para 
atender os moradores dessa cidade? Ou vou precisar mudar para a cidade de 
São Paulo para criar minha startup lá? Não necessariamente! 
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Mas antes de explicar esse dilema, vamos começar entendendo o que é 
uma startup. Para Toledo (2013), “uma startup é uma organização formada para 
encontrar um modelo de negócio repetível e escalável” (Figura 2). 
Ou seja, se busca um negócio com perspectiva de grande crescimento 
em pouco tempo (escalável) e com um formato de negócio que não se esgota 
rapidamente porque os consumidores só tiveram um interesse inicial (repetível). 
Como exemplo entre tantas startups conhecidas, temos a Airbnb, que dispensa 
apresentações (Figura 2). 
Figura 2 – A Airbnb é uma das startups mais conhecidas no mercado 
 
Créditos: Mongta Studio / Shutterstock. 
Outro aspecto importante quando se fala em startup é o volume de 
investimento muito elevado, pois, para escalar e crescer rapidamente, não pode 
ser por meio de um crescimento orgânico, no qual a empresa vai conquistando 
clientes aos poucos. É preciso ter um porte grande rapidamente para atender 
muitos clientes e conseguir obter receitas elevadas. Isso é uma característica 
desse modelo de empresa, pois segundo Toledo (2013): 
A maioria das startups tenta mudar o mundo com seus produtos ou 
serviços, mas a grande verdade é que somente uma microparcela 
consegue. Empresas como Apple, IBM, Cisco, HP e Microsoft, os 
exemplos mais célebres de startups bem-sucedidas, só chegaram até 
aqui após receber grandes quantidades de investimentos financeiros. 
Sem esses aportes, as coisas seriam muito mais lentas e difíceis, por 
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isso é um pensamento unânime entre empreendedores que, para se 
construir uma startup realmente grandiosa, receber investimentos é um 
pré-requisito. 
A startup precisa gerar valor para uma grande quantidade de clientes para 
justificar o escalonamento e as grandes receitas. Nesse mundo, investidores 
colocam muito dinheiro esperando ganhar muito mais dinheiro. E assim como 
todos os outros tipos de negócio, a taxa de insucesso também é grande no 
mundo das startups. Para cada caso bem-sucedido e famoso, houve inúmeros 
casos de startups que falharam (Figura 3). 
Figura 3 – Startups podem falhar assim como qualquer outro tipo de empresa 
 
Créditos: Andrew Rybalko / Shutterstock. 
Assim como pouquíssimas pessoas ganham na loteria, pouquíssimos 
empreendedores criarão uma startup de sucesso. Isso não quer dizer que seja 
uma questão de sorte, mas de entender que não é fácil criar valor para o cliente, 
mesmo que o empreendimento conte com um grande volume de investimento. 
Mas o lado muito bom do fenômeno das startups é o arcabouço de 
conhecimento e ferramentas que foi criado, aperfeiçoado e disseminado para ser 
utilizado por empreendedores em qualquer meio ou situação. Sem falar de 
cursos, profissionais e entidades que estão ao alcance desses empreendedores 
para auxiliá-los na sua jornada. 
Voltando ao dilema de se o meu negócio precisa ser uma startup para dar 
certo, podemos dizer que não. Se você identifica uma oportunidade para ser 
atendida por uma startup, consegue definir uma proposta de valor sólida e alocar 
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recursos e convencer investidores a colocarem dinheiro no empreendimento, 
siga em frente. 
Mas se a oportunidade vislumbrada é mais modesta, também siga em 
frente e aproveite e faça uso do ferramental que costumeiramente as startups 
utilizam. Afinal são ferramentas que trouxeram uma abordagem mais atual para 
o tempo de mudanças constantes, frenéticas e cada vez mais aceleradas que 
existe hoje. 
Mesmo que você decida empreender em uma cidade pequena do interior 
da Região Norte do país, esse lugar não está mais tão distante das novidades 
que chegavam primeiro nas grandes cidades. Com a internet e os smartphones, 
a disseminação da informação é quase instantânea, independente da distância 
geográfica. Assim, novos hábitos de consumo, por exemplo,chegam muito mais 
rápidos em outros lugares, a partir de onde se originou. 
Por exemplo, o assistente virtual da Amazon, o Alexa, está há alguns 
cliques de distância dos brasileiros (Figura 4). Você ouve falar dele por um amigo 
no WhatsApp, faz uma busca no Google e realiza a compra no site da Amazon 
Brasil e, em alguns dias, o Alexa estará entregue em sua casa. 
Figura 4 – Alexa, o assistente virtual da Amazon 
 
Créditos: picturepixx / Shutterstock. 
Da mesma forma que produtos de última geração de elevado conteúdo 
tecnológico embarcado estão acessíveis a qualquer pessoa, o ferramental que 
foi desenvolvido para negócios muito mais dinâmicos e desafiantes está 
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disponível para os empreendedores para auxiliá-los a criar qualquer tipo de 
negócio, em qualquer lugar. Apenas há alguns cliques de distância. 
TEMA 3 – A FERRAMENTA DE MODELO DE NEGÓCIO 
Durante boa parte do século 20, o ambiente de negócios foi 
predominantemente estável, com uma taxa de mudança muito baixa. Mas já ao 
final desse século, essa estabilidade histórica do ambiente começou a se 
transformar em instabilidade, com uma taxa de mudança cada vez mais elevada 
e a imprevisibilidade passou a ser a regra no mundo dos negócios. 
Steven Blank percebeu a necessidade de novas abordagens para lidar 
com esse salto evolucionário do ambiente e dos mercados, por consequência. 
Após anos de estudo buscando entender o que havia mudado, ele escreveu o 
livro The four steps to the epiphany (no Brasil traduzido como “Do sonho à 
realização, em 4 passos”). 
No livro, Blank (2013) mostra que empreendedores ou empresas quando 
iam criar um produto novo se utilizavam de uma abordagem de desenvolvimento 
de produtos que pode ser descrita na Figura 5. 
Figura 5 – Diagrama de desenvolvimento de produto 
 
Fonte: Blank, 2013, p. 13. 
Durante os tempos de estabilidade característicos do século 20, criar um 
produto consistia em: 
• Ter uma ideia do produto, transformar essa ideia em um conceito aceitável 
e buscar investidores dispostos a financiar esse produto. 
• Desenvolver o produto, com a engenharia contratando os profissionais e 
definindo data de entrega e custo do produto; do outro lado, o marketing 
analisa o tamanho do mercado e começa a identificar e estudar os 
primeiros clientes. 
• O produto passa a ser testado na busca de falhas para correção pela 
engenharia e o marketing define as estratégias de venda para o produto. 
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• O produto é lançado e grandes campanhas de divulgação e promoção são 
implementadas. 
Segundo Blank (2013), essa abordagem deixou de ser eficiente no final 
do século 20 e, para resumir, um dos problemas que ela apresentava era o foco 
no produto e não no cliente e nas suas necessidades. Tanto que no livro o título 
do capítulo que trata dessa abordagem é “O caminho para o desastre: o modelo 
de desenvolvimento de produto”. 
A alternativa proposta por Blank (2013) para o modelo de 
desenvolvimento de produto é o modelo de desenvolvimento de consumidor, 
descrito na Figura 6. 
Figura 6 – Modelo de desenvolvimento de consumidor 
 
Fonte: Blank, 2013, p. 41. 
Para Blank (2013) o modelo de Desenvolvimento do Cliente complementa 
a dimensão do cliente que o modelo de desenvolvimento de produtos não 
contempla. Esse modelo também é composto de quatro passos: 
• A Descoberta do Cliente se concentra em testar se o modelo de negócio 
de uma empresa está correto, focado especificamente em resolver o 
problema e as necessidades do cliente. 
• A Validação do Cliente desenvolve um modelo de vendas que pode ser 
replicado. 
• A Criação do Cliente entra em ação após as vendas para os consumidores 
iniciais – Para criar e direcionar a demanda dos outros consumidores. 
• A Construção da Empresa trata da criação de uma estrutura operacional 
eficiente para produção do produto. 
É no passo quatro que ocorre a ponte entre o Modelo de Desenvolvimento 
de Cliente e o Modelo de Desenvolvimento de Produto, pois o primeiro é baseado 
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em uma estrutura de aprendizado e descoberta e o segundo é baseado em uma 
estrutura projetada para a execução. 
Repare que, no passo dois, a Descoberta do Cliente, Blank (2013) fala em 
testar o modelo de negócio, sendo um dos primeiros autores a mostrar a 
importância desse conceito. Alguns anos depois, o Osterwald e Pigneur (2010) 
tornaram o conceito de modelo de negócio muito popular com a publicação de 
seu livro Business Model Generation. E, ainda, o modelo de negócio originou o 
Modelo de Proposta de Valor criado posteriormente por Osterwald et al. (2014). 
A Figura 7 mostra a evolução desses modelos. 
Figura 7 – Evolução dos modelos com enfoque no produto para o enfoque no 
valor 
 
Como foi dito, o Business Model Generation, criado por Osterwald e 
Pigneur (2010), se tornou o modelo de negócios mais conhecido após a 
publicação do livro. O grande apelo visual, a facilidade de aprendizado e uso 
fizeram esse uma ferramenta muito utilizada no mundo das startups, mas 
também serve para análise de negócios mais tradicionais. 
O BMG Canvas é representado em um formato de quadro, contendo nove 
componentes básicos que definem o modelo de negócio, conforme pode ser 
observado na Figura 8. 
 
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Figura 8 – Business Model Generation: Canvas 
 
Fonte: Osterwald; Pigneur, 2010, p. 44. 
O modelo de negócios de Osterwald e Pigneur (2010) segue uma lógica 
parecida com a dos modelos propostos por Blank (2013). O lado direito do BMG 
Canvas se dedica ao aprendizado e descoberta do cliente e o lado esquerdo se 
dedica à definição de uma estrutura organizacional focada na execução, ou seja, 
na produção e entrega do produto. O Quadro 4 descreve os componentes 
básicos do lado direito, focado no aprendizado e na descoberta do cliente. 
Quadro 4 – Componentes básicos do BMG Canvas focados no cliente 
Proposta de valor 
Descreve o pacote de 
produto e serviços que 
criam valor para um 
segmento de cliente 
específico. 
 
Relacionamento com 
clientes 
Descreve os tipos de 
relação que uma 
empresa estabelece com 
segmentos de clientes 
específicos. 
 
Segmento de clientes 
Define os diferentes 
grupos de pessoas ou 
organizações que uma 
empresa busca alcançar 
e servir. 
 
Canais 
Descreve como uma 
empresa se comunica e 
alcança seus segmentos 
de cliente para entregar 
uma proposta de valor. 
 
Fontes de receita 
Representa o dinheiro que uma empresa gera com cada segmento de cliente. 
 
Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 20-33. 
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Cabe destacar que os componentes Proposta de Valor e Segmento de 
Clientes foram desdobrados e deram origem ao modelo de Canvas da Proposta 
de Valor elaborado posteriormente por Osterwald et al. (2014). Isso ocorreu 
devido à dificuldade em identificar a proposição de valor para o cliente e a 
necessidade de se dedicar mais a esse tema. O Quadro 5 descreve os 
componentes básicos do lado esquerdo, focados na estrutura da empresa para 
execução e entrega do produto. 
Quadro 5 – Componentes básicos do BMG Canvas focados na estrutura da 
empresa para a execução e entrega do produto 
Parcerias principais 
Descreve a rede de fornecedores e 
parceiros que põe o modelo de 
negócio para funcionar. 
 
 
Atividades-chave 
Descreve as ações mais importantes 
que uma empresa deve tomar para 
fazer funcionar seu modelo de 
negócios. 
 
Recurso principais 
Descreve os recursos mais 
importantes exigidos para fazer um 
modelo de negócio funcionar. 
Estrutura de custos 
Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio 
 
Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 34-42. 
O propósito do BMG Canvas é fomentar a discussão e análise do modelo 
de negócio que crie valor para o cliente. Para isso, os envolvidos devem levantar 
os elementos de cada quadrante utilizando post-its, que podem facilmente ser 
alocados e realocados em uma folha como desenho do BMG Canvas. Pode-sedizer que essa discussão do modelo é menos detalhada e mais qualitativa, pois 
é o momento de se utilizar mais a criatividade para identificar formas inovadoras 
de se criar valor para os clientes. 
Uma vez definido o modelo de negócio, o detalhamento para 
operacionalização do negócio, busca de investidores potenciais e recursos 
necessários, pode ser feito utilizando-se a ferramenta Plano de Negócio. Esta é 
mais detalhada, com muito mais informação e, pode-se dizer, com um enfoque 
mais quantitativo. 
 
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TEMA 4 – ANALISANDO A VIABILIDADE ECONÔMICA 
Ao utilizar a ferramenta BMG Canvas para definir o modelo de negócio 
para o futuro empreendimento, discutiu-se e testou-se diversas hipóteses sobre 
a geração de valor para o cliente. Mesmo se chegando em um consenso, pode 
ser que, ao se validar a proposta, descubra-se que algumas suposições não 
estavam corretas e o modelo de negócio precise ser revisto. 
Quando se olha para o BMG Canvas, nos componentes Fontes de Receita 
e Estrutura de Custos, eles são baseados em previsões que podem ser confirmar 
ou não. Qualquer modelo de negócios somente vai ser viável se ele mostrar 
capaz de gerar valor para o cliente em troca de uma receita que seja maior do 
que os custos de produção do produto que gerou valor para esse cliente. 
Caso contrário, a empresa até pode gerar valor para o cliente, mas com 
certeza não gerará valor para si mesma. E não ter a sustentabilidade econômica 
é uma fórmula certa para o fracasso. 
O primeiro componente a ser verificado é o tamanho mercado: há 
consumidores em quantidade suficiente para comprar o produto/serviço a ser 
oferecido? Outro aspecto é a frequência de compra? Com qual regularidade o 
cliente consumira o produto/serviço? Juntando os dois, temos um volume de 
vendas que precisará manter a receita da empresa, garantindo o lucro desta. 
Quando essa frequência de compra não é regular, tem-se o que se chama 
de sazonalidade do mercado: o volume de comprar em função do tempo varia, 
sendo baixo em alguns momentos e elevado em outros. A sazonalidade pode 
ocorrer em diversos intervalos de tempo, como mostra o Quadro 6. 
Quadro 6 – Intervalos de sazonalidade que impactam na demanda 
Intervalo da sazonalidade Exemplo 
Diária Padaria, que tem movimento maior no início da 
manhã e final da tarde 
Semanal Salão de beleza, cujo maior movimento ocorre 
a partir do meio da semana. 
Mensal Bancos, cujo maior movimento ocorre na 
primeira semana do mês, quando os clientes 
recebem seus salários. 
Anual Produtos com consumo em datas festivas, 
como panetone. 
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A sazonalidade traz um problema para o empreendedor, que é o ajuste 
da capacidade instalada? Cria se uma estrutura para atender o pico da demanda, 
ficando com essa estrutura ociosa em períodos de baixa demanda? Ou ignora-
se os picos de demanda, ajustando a capacidade instalada para uma média de 
demanda? 
A demanda também é influenciada pelas forças competitivas identificadas 
por Porter (2015). Das cinco forças identificadas (Figura 9), três delas 
influenciam no tamanho da demanda. 
Figura 9 – As cinco forças competitivas de Porter 
 
Fonte: Porter, 2015, p. 24. 
A ameaça de novos entrantes diz respeito a quão fácil é um novo 
concorrente se estabelecer no mercado. A facilidade de entrada diz respeito a 
existência ou não de barreiras de entrada que impeçam o ingresso desses 
entrantes: quanto mais barreiras existirem, mais difícil será entrar no mercado. 
Cada novo entrante tomará uma parcela do mercado. Assim, numa 
situação hipotética, se quatro empresas atuam no mercado, cada uma com 25% 
de participação, com a chegada de um novo entrante, a participação de mercado 
se ajustaria para 20% para cada uma. Mesmo que esse novo entrante não 
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consiga se estabelecer, no tempo que ele permaneceu no mercado, sua atuação 
prejudicou os concorrentes já existentes. 
E caso as barreiras de entrada sejam poucas ou inexistentes, haverá um 
fluxo contínuo de novos entrantes se estabelecendo no mercado, enquanto 
esses entrantes perceberem esse mercado como atrativo. 
Os produtos substitutos também diminuem a demandas, oferecendo 
soluções alternativas para os consumidores. Um caso clássico são 
consumidores de café que passam a beber chá. São produtos diferentes, mas 
atendendo a uma mesma necessidade. Outro exemplo recente é o caso do Uber, 
que atua no mercado de transportes individualizados, tirando clientes dos 
taxistas. 
Por fim, a intensidade da rivalidade entre concorrentes. Quanto maior o 
número de concorrentes no mercado, mais agressivas as ações desses 
concorrentes se tornam, na tentativa de conquistar os clientes, já que estes 
possuem muitas opções de compras entre os concorrentes. 
A viabilidade do negócio deve se basear em uma análise de demanda que 
levar em consideração a quantidade de clientes potenciais, o volume de compra 
desses clientes e a frequência de compra em condições normais. A receita 
decorrente da combinação dessas três variáveis deve ser suficiente para cobrir 
os custos de operação da empresa. 
E mesmo uma demanda regular, que sustente a empresa, a qualquer 
momento pode ser afetada por alguns dos fatores discutidos até aqui, tornando 
o que era viável até então, inviável. Por isso é importante estar antes da abertura 
da empresa e também após o início das operações. 
TEMA 5 – A FERRAMENTA DE PLANO DE NEGÓCIO 
O Plano de Negócios é um documento que contém as informações 
relevantes e necessárias para se criar um negócio, abrangendo informações 
mercadológicas, financeiras, de produção e operações e de recursos humanos. 
Trata-se de um descritivo do negócio, demonstrando sua viabilidade e 
relacionando as etapas para criação do negócio. Além disso, alguns autores 
propõe o uso do plano de negócio após o início da operação do negócio, como 
uma das ferramentas de gestão para a empresa criada. A Figura 10 mostra os 
usos para o plano de negócio. 
 
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Figura 10 – Abrangência do plano de negócios 
 
O plano de negócio é uma ferramenta tradicional utilizada para auxiliar na 
criação de novos negócios com muito tempo de uso. Para Chiavenato (2004, p. 
128): 
o plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o 
futuro empreendimento, que define suas principais características e 
condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus 
riscos, bem como para facilitar sua implementação. É uma espécie de 
plano de viabilização de uma ideia, um pequeno checklist para não 
deixar passar nada desapercebido. 
Por sua vez, Mendes (2017, p. 44) diz que o plano de negócio 
trata-se de um documento que contém as estratégias e os elementos 
internos e externos relevantes para a concepção do empreendimento. 
Pode ser descrito também como um conjunto de planos funcionais 
reunidos – marketing, financeiro, operacional, vendas etc., os quais 
servirão de base ou referência para o início do novo negócio. 
Qual é o conteúdo de um plano de negócio? Isso varia dependendo da 
proposta que for adotada. Para Chiavenato (2004, p. 132), a estrutura de um 
plano de negócios deve ser composta de sete partes básicas, a saber: 
1. Sumário executivo. 
2. Análise completa e detalhada do setor de atuação. 
3. Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa. 
4. Simulação de relatórios financeiros. 
5. Plano estratégico. 
6. Plano operacional. 
7. Apêndices. 
A popularização da ferramenta de modelo de negócio fez com que alguns 
autores a considerassem um dos itens do plano de negócio, como é o caso de 
Mendes (2017, p. 80), cujo modelo de negócio é um dos sete passos que 
compõem a estrutura do plano de negócio, mostrada no Quadro 7. 
20 
 
 
20 
Quadro 7 – Estrutura de um plano de negócios 
Item Descrição 
1. Sumário 
executivo 
É uma síntese do plano de negócio completo contendo os 
principais pontos abordados em cada capítulo para 
despertar o interesse inicialdo potencial investidor ou de 
quem lê; é o último item a ser elaborado. 
2. Diretrizes 
estratégicas do 
negócio 
Qual é sua a visão? Qual é a sua missão? Quais são os 
valores principais para o seu negócio? 
 
3. Modelo de 
negócio 
Qual é o seu plano? Em que negócio você está? O que 
você realmente vende? Qual é o seu público-alvo? Quais 
são as suas vantagens competitivas? 
4. Objetivos 
estratégicos 
Volume de vendas para os próximos três a cinco anos, 
lucratividade esperada, taxa anual de crescimento, 
expansão do negócio etc. 
5. Objetivos 
táticos 
Em que atividades você precisa se empenhar para atingir 
seus objetivos estratégicos? Produtos e serviços, plano de 
marketing e vendas, fontes de financiamento, equipes de 
trabalho etc. 
6. Principais 
políticas 
De produtos, de clientes, de promoção, de distribuição, de 
preços, de financiamentos, de investimentos, de produção. 
7. Indicadores 
financeiros 
Qualquer agente financeiro, quando se consegue um, quer 
saber se vale a pena colocar dinheiro no seu 
empreendimento; portanto, quanto mais consistentes 
forem os dados, maior a chance de conseguir uma boa 
alma para financiar o seu negócio. 
Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 80 
Pode-se perceber que a elaboração do plano de negócios é um processo 
trabalhoso e demorado. E ainda é necessário algum conhecimento sobre gestão 
de empresas para poder explicitar cada item do plano. O empreendedor vai 
precisar de bastante tempo para elaborar seu plano ou vai precisar contratar uma 
consultoria para isso. 
Mas compensa fazer um plano de negócio? Mendes (2017, p. 49) 
apresenta algumas razões para se fazer um plano de negócio, listadas no quadro 
8. 
Quadro 8 – Vantagens de um plano de negócio 
• Entender e estabelecer as diretrizes para o seu negócio. 
• Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisões mais 
acertadas. 
• Monitorar o dia a dia da empresa e realizar ajustes quando 
necessário. 
• Obter financiamentos e recursos junto a bancos, governo, 
investidores, capitalistas de riscos etc. 
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• Identificar oportunidades e transformá-las em vantagem competitiva 
para a empresa. 
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa. 
• Informar o público externo sobre as reais possibilidades do negócio: 
clientes, bancos, fornecedores, parceiros, investidores, associações 
etc. 
Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 49. 
Por outro lado, o plano de negócios como ferramenta tem alguns pontos 
fracos, a saber: 
• Exige conhecimento especializado para as diferentes áreas abordadas no 
plano, sendo necessário o auxílio de um ou mais especialistas para 
análise dos conteúdos envolvidos. 
• Pode demorar muito tempo para ficar pronto, o que num ambiente estável, 
com uma velocidade de mudança baixa, era aceitável. Num ambiente de 
mudanças rápidas, essa demora pode significar que um competidor mais 
rápido entre primeiro no mercado. 
• Não capta as peculiaridades do ambiente de negócio atual baseado na 
mudança rápida – Uma ferramenta de análise modelo de negócio é mais 
adequada. 
• Pode gerar um excesso de informação que pode confundir ou desanimar 
o empreendedor ou investidores e outras partes interessadas. 
A ferramenta plano de negócio continua tendo sua validade, mas precisa 
ser contextualizada e adaptada aos novos tempos. Usando como exemplo a 
necessidade de entretenimento das pessoas assistindo filmes, começou com o 
cinema, depois a TV aberta, locadora de vídeos, TV a cabo e finalmente a 
Internet. 
Desses negócios, a locadora de vídeo foi o único negócio acessível aos 
pequenos empreendedores. Havia uma locadora pelo menos em toda cidade 
pequena ou em cada bairro de cidades maiores. Foi um negócio estável por 
quase 30 anos e elaborar um plano de negócio para uma locadora era um 
exercício fácil, pois o modelo de negócio se estabilizou e se tornou previsível. 
Agora veja o Quadro 9. 
 
22 
 
 
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Quadro 9 – Consumidores de filmes buscando entretenimento 
 
Ambiente estável 
Poucas mudanças em velocidade 
lenta 
Ambiente instável 
Muitas mudanças em velocidade 
rápida 
Créditos: melissamn; Ivan Marc / Shutterstock. 
As locadoras de vídeo conseguiram sobreviver às TVs a cabo e até à 
pirataria com os DVDs vendidos pelos ambulantes nas esquinas do comércio. 
Mas não conseguiram sobreviver à Netflix, que consolidou o modelo de negócio 
do vídeo streaming. Outros competidores seguiram esse modelo, como Amazon 
Prime, Apple TV e Youtube. 
Mas além da concorrência de filmes e seriados, com cada plataforma 
fazendo suas produções originais, há uma concorrência pela atenção do 
espectador, na qual ele pode preferir vídeos caseiros e amadores, disponíveis 
no Youtube ou no Tik-Tok, que está “nas trends agora”. 
Além de ter que dar conta desses ambientes de mudança rápida e pouco 
previsíveis, há um outro obstáculo que a ferramenta plano de negócios precisa 
dar conta. Com o fenômeno das startups, principalmente em busca do próximo 
unicórnio (startups – normalmente de tecnologia – cujo valor de mercado é maior 
que 1 bilhão de dólares) surgiram uma quantidade imensa de ideias candidatas 
a unicórnio. 
Só que “peneirar” as ideias com potencial de sucesso é um processo 
trabalhoso. Por isso, surgiu o termo elevator pitch no mundo das startups (Figura 
11): você tem cerca de cinco minutos para vender sua ideia para um investidor 
– a analogia é com o tempo que se leva para se deslocar utilizando um elevador 
em um edifício. Ou seja, durante o trajeto do elevador – no qual supostamente o 
investidor não tem nada para fazer, você tem que vender sua ideia. E nessa 
ocasião, não tem como entregar na mão do investidor potencial um relatório de 
plano de negócio de 200 páginas. 
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23 
Figura 11 – O pitch de elevador: cinco minutos para vender sua ideia 
 
Créditos: Andrey_Popov / Shutterstock. 
Buscando atender a essa nova realidade, propostas de formatos de 
planos de negócio mais concisos e enxutos foram desenvolvidas. Uma das mais 
conhecidas é a proposta da Sequoia Capital, que é uma das empresas de capital 
de risco mais influentes do Vale do Silício e que criou seu próprio Guia de 
Pitching para que os empreendedores interessados apresentassem sua ideia de 
negócio de uma forma concisa, clara e segura. Veja o conteúdo desse guia no 
Quadro 10. 
Quadro 10 – Guia para apresentar ideias de negócio de forma breve 
Propósito da 
empresa 
Defina sua empresa em uma única sentença declarativa. Isso 
é mais difícil do que parece. É fácil ser pego listando recursos 
em vez de comunicar sua missão. 
Problema Descreva a dor do seu cliente. Como isso é abordado hoje e 
quais são as deficiências das soluções atuais. 
Solução Explique seu momento eureka. Por que seu valor é único e 
atraente? Por que isso vai durar? E para onde vai daqui? 
Por que 
agora? 
As melhores empresas quase sempre têm um claro por que 
agora? A natureza odeia o vácuo. Então, por que sua solução 
não foi construída até agora? 
Potencial de 
mercado 
Identifique seu cliente e seu mercado. Algumas das melhores 
empresas inventam seus próprios mercados. 
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24 
Concorrência 
/ alternativas 
Quem são seus concorrentes diretos e indiretos? Mostre que 
você tem um plano para vencer. 
Modelo de 
negócios 
Como você pretende prosperar? 
Equipe Conte a história de seus fundadores e principais membros da 
equipe. 
Finanças Se você tiver alguma (análises, demonstrativos), por favor 
inclua. 
Visão Se tudo correr bem, o que você terá construirá em cinco 
anos? 
Fonte: baseado em Sequoia Capital, 2020. 
Esse formato para resumir as informações essenciais do plano de negócio 
serve tanto para potenciais investidores em startups, mas também para 
empreendedores em negócios tradicionais que não tem tantos recursos para 
fazer um plano de negócio extenso. 
Seguindo nessa linha de ferramentas mais resumidas, Tim Berry escreveu 
um livro denominado Lean Business Planning, propondoum formato de plano de 
negócios enxuto, que permite de uma maneira fácil e prática alinhar estratégia, 
tática, marcos, premissas e fluxo de caixa sem a complicação de um plano de 
negócios completo. 
Dessa forma Tim Berry desenvolveu o Lean Business Plan Template que 
oferece ao empreendedor três coisas que ele precisa no seu processo de 
planejamento (Parsons, 2020): 
1. Foco: em vez de desenvolver um plano de negócios tradicional e 
demorado, o Lean Business Plan exige que os empreendedores se 
concentrem nos principais impulsionadores de seus negócios e 
encontrem uma estratégia que realmente traga sucesso. 
2. Simplicidade: qualquer pessoa pode começar a usar o modelo do Lean 
Business Plan sem nenhum treinamento ou formação comercial. E 
qualquer um pode ler e entender facilmente. 
3. Flexibilidade: o planejamento bem-sucedido visa revisar sua ideia 
enquanto você tenta aprender coisas novas. O modelo do Lean Plan 
(plano enxuto) é fácil de atualizar e ajustar conforme você avança. 
O Lean Business Plan possui 12 elementos que proporcionam uma visão 
compreensiva de um negócio e suas estratégias. Um dos destaques é a 
possibilidade de fazer o encaixe produto-mercado, auxiliando os 
empreendedores a identificar o problema chave dos clientes e como a solução 
25 
 
 
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proposta atende as necessidades desses clientes. O template para o Lean 
Business Plan pode ser visualizado no Quadro 11. 
Quadro 11 – Template para o Lean Business Plan 
Identidade 
 
 
 
 
Problema a ser resolvido 
 
 
 
 
Nossa solução 
Mercado alvo 
 
 
 
 
Os competidores 
Canais de venda 
 
 
 
 
Atividades de marketing 
Receita 
 
 
 
 
Despesas 
Marcos 
 
 
 
 
Equipe e papéis-chave 
 
 
 
 
Parceiros e recursos 
Fonte: baseado em Parsons, 2020. 
Cada um dos 12 elementos do Lean Business Plan segue com uma breve 
descrição (Parsons, 2020). 
• Identidade: resumidamente, uma visão geral do negócio, do que ele faz. 
• Problema: descrição do problema que o negócio resolve para o seu 
cliente. 
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• Solução: descrição dos produtos e serviços e de como eles resolvem o 
problema do cliente. 
• Mercado alvo: descrição específica de quem são os clientes do negócio. 
• Competidores: identificação dos competidores e das soluções 
alternativas compradas e utilizadas pelos clientes. 
• Canais de venda: como sua solução será vendida para os clientes. 
• Atividades de marketing: descrição das atividades ou abordagens a 
serem utilizadas para alcançarem os clientes. Descrição das estruturas 
de custo e precificação. 
• Receita: descrição da forma como o negócio ganhará dinheiro. 
• Despesas: descrição das despesas chaves do negócio. 
• Marcos: cronograma mostrando as principais realizações/conquistas do 
negócio até o início da operação. 
• Equipe e papéis-chave: cargos, profissionais e/ou papéis a serem 
desempenhados para implementar o plano. 
• Parceiros e recursos: parceiros-chaves que contribuirão para a criação 
e operação do negócio. 
O plano de negócio é uma ferramenta útil para reunir informações e 
análises sobre um potencial negócio. Há diversos formatos de planos de negócio 
disponíveis para uso dos empreendedores. O mais importante é que o 
empreendedor escolha um formato que seja adequado as suas necessidades e 
ideia de negócio que pode ser uma combinação entre as opções apresentadas 
no Quadro 12. 
Quadro 12 – Abordagem tradicional e ágil para iniciar um negócio 
Abordagem tradicional Abordagem ágil 
Empresa tradicional Startup 
Plano de negócio Modelo de negócio 
Plano extenso e detalhado Plano enxuto (Lean Business Plan) 
Fonte: baseado em Parsons, 2020. 
Uma dica é começar pequeno e rápido, com planejamentos e análises 
que facilitem a tomada de decisão do empreendedor. Conforme os esforços 
seguem para a criação do negócio, novas elementos e ferramentas podem ser 
adicionados para o planejamento e análise, caso seja necessário. 
27 
 
 
27 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você vislumbrou que o conhecimento e habilidades técnicas 
adquiridas na graduação podem ser constituir em uma vantagem competitiva em 
relação a outros empreendedores que venham a criar o seu negócio. É 
necessário entender que você deve empreender oferecendo produtos e serviços 
com base no seu conhecimento, que possam criar valor para um segmento de 
clientes. 
O formato de startup é promissor em termos de lucratividade, mas 
também enfrenta as dificuldades de todo novo negócio para ser bem-sucedido. 
É valido empreender, seja no formato de negócio tradicional ou de startup, desde 
que, em ambos os casos, o empreendedor tenha uma proposta de valor a 
oferecer. 
A definição do modelo de negócio a ser seguido pelo empreendimento 
aumenta muito as chances de sucesso para ele, pois as ferramentas de modelos 
de negócio permitem a análise de vários componentes que são importantes para 
criar valor para o cliente. 
O futuro empreendedor deve prestar atenção no tamanho da demanda do 
mercado que pretende atuar. Tão importante quanto criar uma proposta de valor 
para o cliente, é ter clientes suficientes dispostos a consumir no seu futuro 
negócio. 
E, por fim, a ferramenta plano de negócio pode ser muito útil para reunir 
informações e análises sobre o futuro empreendimento, podendo ser utilizada na 
concepção do negócio, mas principalmente na sua estruturação. Além disso, 
hoje há formatos de planos de negócio mais enxutos e adaptado aos tempos de 
mudanças rápidas que se vive hoje. 
 
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REFERÊNCIAS 
BLANK, S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products 
That Win. K&S Ranch: Palo Alto, 2013. 
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 
São Paulo: Saraiva, 2004. 
CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São 
Paulo: Saraiva, 2000. 
MENDES, G. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas, 
2017. 
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products 
and services customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em 
Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2010. 
PARSONS, N. An easier business model canvas template: The Lean Plan 
Template. The Live Plan Blog. 2020. Disponível em 
<https://www.liveplan.com/blog/an-easier-business-model-canvas-template-the-
lean-plan-template/>. Acesso em: 8 dez. 2020. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. GEN Atlas: São Paulo, 2015. 
TOLEDO, M. Dono: um caminho revolucionário para o sucesso da sua empresa. 
Rio de Janeiro, Alta Books, 2013. 
WRITING a Business Plan. Sequoia Capital, 2020. Disponível em 
<https://www.sequoiacap.com/article/writing-a-business-plan/>. Acesso em: 8 
dez. 2020. 
 
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	BLANK, S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. K&S Ranch: Palo Alto, 2013.