Modelos de Desenvolvimento de Startups

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OS MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE 
STARTUPS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO 
 
 
Gabriel Silva Lobo Leite 
Marcos Lopes Barreto Junior 
 
 
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de 
Engenharia de Produção da Escola Politécnica, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como 
parte dos requisitos necessários à obtenção do 
título de Engenheiro de Produção. 
 
 
Orientador: 
Prof. Armando Clemente 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Agosto 2013 
	
  
ii 
OS MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS: UM ESTUDO DE 
CASO EM UMA EMPRESA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO 
 
Gabriel Silva Lobo Leite 
Marcos Lopes Barreto Junior 
 
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS 
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE 
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO. 
 
Examinada por: 
 
 
 
 
___________________________________________________ 
Prof. Armando Augusto Clemente, M.Sc. (Orientador) 
 
 
___________________________________________________ 
Prof. Regis Motta (Ph.D.) 
 
 
___________________________________________________ 
Jaime Beer Frenkel (M.Sc.) 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL 
AGOSTO de 2013 
 
	
  
iii 
Leite, Gabriel da Silva Lobo 
Lopes Barreto Junior, Marcos 
 
Os Modelos De Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma 
Empresa De Comércio Eletrônico / Gabriel Silva Lobo Leite / Marcos Lopes 
Barreto Junior – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2013. 
 XIII, 110 p.: il.; 29,7 cm. 
 Orientador: Prof. Armando Clemente (M.Sc.) 
 Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica/ 
Curso de Engenharia de Produção, 2013. 
 Referencias Bibliográficas: p. 103-106. 
1 – Startup, 2 – Modelo de Negócio, 3 – Empreendedorismo, 4 – 
Comércio Eletrônico, 5- Recommerce 
I. Clemente, Armando. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola 
Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III. Os Modelos De 
Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa De 
Comércio Eletrônico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	
  
iv 
 
 
 
 “A única maneira de fazer um trabalho 
extraordinário é de amares aquilo que fazes. 
Se ainda não o encontraste, continue a procurar. 
Não te acomodes. 
Tal como com os assuntos do coração, 
tu saberás quando é que o encontraste.” 
(JOBS, 2005) 
 
 
 
 
 
“Em startups, nenhum plano de negócios 
 sobrevive ao primeiro contato com clientes.” 
(BLANK, 2012) 
 
	
  
v 
Agradecimentos – Gabriel Silva Lobo Leite 
Jamais imaginei que precisaria tanto daqueles que estiveram ao meu lado ao longo dessa 
jornada. Sem eles nada teria sido possível. Por isso, dedico este projeto de graduação as 
fantásticas pessoas que fizeram dessa estrada difícil e tortuosa, uma avenida de alegrias, 
amizades, companheirismo e acima de tudo, fé para que tudo desse certo. Não tenho 
como mensurar, o quanto todos foram importantes e como sou realmente grato. 
Primeiramente, gostaria de agradecer minhas avós Cenira e Lais, por terem sido 
persistentes na educação daquele menino levado quando criança e que hoje tem a 
chance de dar continuidade a tudo que vocês iniciaram. Os valores deixados ficarão para 
sempre. Aos meus avós Roberto e Luis, um agradecimento mais do que especial. Vocês 
são meu exemplo e fazem de mim alguém preparado para enfrentar a vida sem medo. 
Para os (ir)responsáveis pela influência na escolha de carreira da Engenharia, dedico 
particular agradecimento. Dona Elizabeth, você merece parcela significativa dessa 
conquista. Obrigado por todo o apoio, pelos cafés da madrugada e pela dedicação 
incondicional na minha educação. Ao meu pai, Humberto, pela manutenção do foco 
constante no alcance dos objetivos. Aos meus amados irmãos, Felipe e Gustavo, por 
sempre estarem presentes e por me proporcionarem orgulho e felicidade diários. 
Àquela que fez desse sonho longínquo, uma realidade, não tenho palavras que definam 
o quanto sou grato e feliz. Giuli, você é, sem dúvidas, peça fundamental deste quebra-
cabeças. Obrigado imensamente por estar sempre presente nos momentos em que 
precisei, ouvir minhas angústias e acima de tudo, apoiar e torcer por cada conquista. 
Aos queridos amigos do CAp/UFRJ e da vida, Santos, Fabinho, Smeagol, Presunto, 
Cadinho, Renato, Fred e Sherman, o meu muito obrigado pelo companheirismo ao 
longo deste tempo. 
À família que se formou ao entrar nesta universidade, meu muito obrigado. Gostaria de 
agradecer nominalmente, mas infelizmente, o espaço é pequeno para mostrar como fui 
feliz ao longo deste caminho. Certo estou, de que o que aqui se criou, para sempre 
ficará. Família PES, foram épicos todos esses momentos. Esse mundão que nos 
aguarde. 
Aos professores Armando e Rafael Clemente, pela orientação deste trabalho e a todos os 
docentes que contribuíram na minha formação e aprendizado ao longo desses 5 anos.
	
  
vi 
Agradecimentos – Marcos Lopes Barreto Junior 
Gostaria de agradecer primeiramente aos meus pais, Marcos e Rosane, por todo o apoio, 
dedicação e amor em todos esses anos e pelo incentivo em me fazer realizar sempre o 
melhor. Sem eles esse projeto de graduação não seria possível, assim como grande 
parte de minhas realizações. Às minha avós Therezinha e Dolores e em memória dos 
meus avôs Francisco e Jayme e aos meus primos que fizeram parte inesquecível de 
minha infância. 
Aos meus amigos do São Bento Ramos, Waga, Tatu, Orei, Gabriel, Marcel, Cachorro, 
Victor, Parentoni e Pessoa que já me acompanham há muitos anos e me proporcionaram 
muitos momentos de alegria. Aos meus amigos da faculdade (Gondim, Catatau, Clarice, 
Thayná) e da PES, pelos momentos de estudo e principalmente, pelos momentos de 
diversão. Aos amigos do intercâmbio pelos momentos incríveis que me foram 
proporcionados. 
Aos colegas de trabalho da Elo Group pelo grande aprendizado proporcionado ao longo 
de dois anos. Em especial agradecimento ao Rafael Clemente e Daniel Karrer pela 
atenção e pela oportunidade. 
Aos colegas da 21212 pela cumplicidade em especial ao Rafael Duton, Benjamin White 
e Marcelo Sales pela oportunidade de crescimento pessoal e profissional. 
Ao Armando Clemente e Rafael Clemente pela orientação desse trabalho e pela atenção 
ao longo desses meses de projeto. 
 
 
	
  
vii 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte 
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. 
 
Os Modelos De Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa 
De Comércio Eletrônico 
 
Gabriel Silva Lobo Leite 
Marcos Lopes Barreto Junior 
 
AGOSTO/2013 
 
Orientador: Prof. Armando Clemente (M.Sc) 
Curso: Engenharia de Produção 
 
 
 
Esse projeto de graduação apresenta um estudo dos modelos de desenvolvimento de 
novos negócios, principalmente aqueles inseridos em ambientes de incerteza, 
comumente chamados de startups. Para isso são apresentados os principais referenciais 
teóricos no tema a partir dos livros The Startup Owner’s Manual (Steve Blank & Bob 
Dorf), The Lean Startup (Eric Ries) e Business Model Generation (Alex Osterwalder & 
Yves Pigneur). 
Em seguida é feito um estudo de caso na criação de uma empresa de comércio 
eletrônico de produtos infantis usados. É demonstrado o modelo de negócios, as 
validações decorrentes da aplicação dos modelos teóricos e suas consequências na 
estratégia e na operação da empresa. 
Para complementar o estudo, é feita uma análise do ambiente em que a empresa está 
inserida, cálculo do tamanho do mercado, descrição dos principais concorrentes 
nacionais, principais referências internacionais e também um estudo da viabilidade 
financeira através da projeção do fluxo de caixa. 
 
 
Palavras-chave: Startup, Modelo de Negócio, Empreendedorismo, ComércioEletrônico, Recommerce
	
  
viii 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of 
the requirements for the degree of Engineer. 
 
The Startup Development Models: A Case Study in a E-commerce 
 
Gabriel Silva Lobo Leite 
Marcos Lopes Barreto Junior 
 
AGOSTO/2013 
 
Advisor: Prof. Armando Clemente (M.Sc) 
Course: Industrial Engineering 
 
This graduation project is a study of the models for developing new business, especially 
those placed in environments of uncertainty, commonly called startups. It is presented 
the main theoretical references from the books The Startup Owner's Manual (Steve 
Blank & Bob Dorf), The Lean Startup (Eric Ries) and Business Model Generation 
(Alex Osterwalder & Yves Pigneur). 
Then it is shown a case study in creating an ecommerce company of children's used 
products. It is demonstrated the business model, validations resulting from the 
application of theoretical models and their consequences on the strategy and operation 
of the company. 
To complement the study, an analysis of the environment in which the company 
operates, the calculation of market size and description of the main domestic 
competitors and major international references and also a study of the financial 
feasibility by cash flow projection. 
 
 
 
 
 
Keywords: Startups, Business Model, Entrepreneurship, E-commerce, Recommerce 
 
	
  
ix 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1 
1.1 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS ........................................................................ 2 
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ..................................................................................... 3 
1.3 LIMITAÇÃO DO TEMA ........................................................................................... 3 
1.4 ESTRUTURA DO PROJETO ...................................................................................... 4 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 5 
2.1 O CONCEITO DE STARTUP ....................................................................................... 5 
2.1.1 Referencial teórico na economia ................................................................... 5 
2.1.2 Abordagem moderna da startup .................................................................... 6 
2.2 MODELO PARA DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS ................................................. 9 
2.2.1 Uma crítica ao modelo de Desenvolvimento de Produto .............................. 9 
2.2.2 Startup Owner's Manual e o Desenvolvimento de Clientes ........................ 10 
2.3 BUSINESS MODEL GENERATION ......................................................................... 14 
2.4 LEAN STARTUP (“A STARTUP ENXUTA”) ............................................................. 22 
2.4.1 Origens do Modelo Lean ............................................................................. 22 
2.4.2 Aprendizagem Validada .............................................................................. 25 
2.4.3 O método da startup enxuta ........................................................................ 26 
2.4.4 As técnicas e ferramentas propostas ........................................................... 27 
3 O PROJETO ........................................................................................................... 32 
3.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO ..................................................................................... 32 
3.2 PREMISSAS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO ............................................................ 33 
3.2.1 Os principais problemas dos clientes .......................................................... 33 
3.2.2 Construção da marca .................................................................................. 35 
3.3 O MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS – OS ELEMENTOS-CHAVE DA EMPRESA ........ 36 
3.4 OPORTUNIDADES ................................................................................................ 41 
3.4.1 Dados gerais do mercado ............................................................................ 42 
3.4.2 Tendências e oportunidades ........................................................................ 43 
3.4.3 Segmentação de mercado ............................................................................ 44 
3.4.4 Estimação do tamanho de mercado ............................................................ 46 
3.4.5 Análise dos concorrentes ............................................................................. 52 
4 VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES ......................................................................... 64 
	
  
x 
4.1 MAPEAMENTO DAS HIPÓTESES ........................................................................... 64 
4.2 UM ROADMAP DE MVP’S .................................................................................... 69 
4.3 O PRIMEIRO MVP – CONVERSA COM PÚBLICO-ALVO ......................................... 71 
4.4 O SEGUNDO MVP – LANDING PAGE .................................................................... 74 
4.4.1 O conceito de Landing Pages ...................................................................... 74 
4.4.2 Os Testes A/B ............................................................................................... 76 
4.4.3 A landing page Elenfant .............................................................................. 76 
4.5 O TERCEIRO MVP - BRECHÓS ............................................................................ 81 
4.6 O QUARTO MVP – LOJA DO SHOPIFY ................................................................. 82 
4.7 O QUINTO MVP – LOJA PRÓPRIA ........................................................................ 84 
5 VIABILIDADE FINANCEIRA ............................................................................ 85 
6 MODELO DE NEGÓCIOS VALIDADO ............................................................ 96 
7 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 101 
8 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 103 
APÊNDICE A – ROTEIRO DAS CONVERSAS COM PÚBLICO-ALVO ......... 107 
APÊNDICE B - MONITORAMENTO DETALHADO DA LANDING PAGE .... 109 
 
	
  
xi 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - Processo de Desenvolvimento de Produto ....................................................... 9	
  
Figura 2 - Processo de Desenvolvimento de Clientes .................................................... 11	
  
Figura 3 - Resumo da etapa Descoberta de Clientes ...................................................... 12	
  
Figura 4 – Resumo da etapa Validação de Clientes ....................................................... 12	
  
Figura 5 - Modelo de Negócios Canvas ......................................................................... 15	
  
Figura 6 - Visões do Business Model Canvas ................................................................ 16	
  
Figura 7 - Ciclo Construir - Medir - Aprender ............................................................... 27	
  
Figura 8 - Passos principais da Contabilidade para Inovação ........................................ 30	
  
Figura 10 - Logotipo da empresa .................................................................................... 36	
  
Figura 11 - Modelo de Negócios Canvas da Elenfant - Primeira Iteração ..................... 37	
  
Figura 12 - Lista de grupos de venda na rede social Facebook ...................................... 43	
  
Figura 13 - Segmentação de mercado Elenfant .............................................................. 46	
  
Figura 14 - Método de estimação do tamanho do mercado ............................................ 47	
  
Figura 15 - Logo do brechóonline Enjoei ...................................................................... 54	
  
Figura 16 - Logo do site Ficou Pequeno ......................................................................... 54	
  
Figura 17 - Logo da cadeia de franquias Onde Upon a Child ........................................ 55	
  
Figura 18 - Logo da loja online ThredUp ....................................................................... 56	
  
Figura 19 - Logo da empresa reCrib ............................................................................... 57	
  
Figura 20 - Logo do marketplace StorkBrokers ............................................................. 57	
  
Figura 21 - Logo da empresa Wee Nessie Clothing ....................................................... 58	
  
Figura 22 - Logo do Mercado Livre ............................................................................... 59	
  
Figura 23 - Logo do e-commerce Baby.com.br ............................................................. 59	
  
Figura 24 - Logo do e-commerce Bebê Store ................................................................. 60	
  
	
  
xii 
Figura 25 - Logo do player mundial de e-commerce Ebay ........................................... 61	
  
Figura 26 - Logo da empresa Just Between Friends ....................................................... 61	
  
Figura 27 - Variação A da Landing Page ....................................................................... 78	
  
Figura 28 - Variação B da Landing Page ....................................................................... 78	
  
Figura 29 - Variação C da Landing Page ....................................................................... 79	
  
Figura 30 - Protótipo da Loja Elenfant no Shopify ........................................................ 83	
  
Figura 31 Crescimento da base de usuários .................................................................... 86	
  
Figura 32 - Metragem quadrada demandada .................................................................. 90	
  
Figura 33 – Custo médio de embalagem e fretes ............................................................ 90	
  
Figura 34 - Headcount anual ......................................................................................... 91	
  
Figura 35 - Modelo de Negócios Canvas - Primeira Iteração Com Alterações ............. 96	
  
Figura 36 - Modelo de Negócios Canvas - Segunda Iteração ........................................ 98	
  
 
 
	
  
xiii 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Os cinco passos do Lean Thinking ................................................................ 24	
  
Tabela 2 - Lista dos problemas enfrentados pelos clientes ............................................ 34	
  
Tabela 3 - Resultado do Brainstorming de nomes .......................................................... 35	
  
Tabela 4 Potencial de consumo anual do mercado infantil ............................................ 42	
  
Tabela 5 - Número de Nascidos Vivos ........................................................................... 48	
  
Tabela 6 - Proporção de domicílios com acesso à internet ............................................. 49	
  
Tabela 7 - Mercado Disponível Qualificado em número de clientes ............................. 49	
  
Tabela 8 - Proporção de usuários que adquiriram algum produto pela internet nos 
últimos 12 meses .................................................................................................... 50	
  
Tabela 9 - Mercado Alvo (Addressable Market) em número de clientes ....................... 51	
  
Tabela 10 - Mercado Alvo em reais ............................................................................... 52	
  
Tabela 11 Critérios de comparação entre empresas ....................................................... 62	
  
Tabela 12 Peso de cada atributo ..................................................................................... 62	
  
Tabela 13 FCS Comparativo entre concorrentes ............................................................ 63	
  
Tabela 14 - Níveis de Criticidade no Mapeamento das Hipóteses ................................. 65	
  
Tabela 15 - Grau de Certeza no Mapeamento das Hipóteses ......................................... 65	
  
Tabela 16 - Mapeamento das Hipóteses em relação à Proposta de Valor ...................... 66	
  
Tabela 17 - Mapeamento das Hipóteses em relação às Fontes de Receita ..................... 66	
  
Tabela 18 - Mapeamento das Hipóteses em relação ao Potencial de Mercado .............. 66	
  
Tabela 19 - Mapeamento das Hipóteses em relação aos Canais de Distribuição e 
Relacionamento com Clientes ................................................................................ 67	
  
Tabela 20 - Mapeamento das Hipóteses em relação aos Requisitos de Atividades ....... 67	
  
Tabela 21 - Mapeamento das Hipóteses em relação à Obtenção e Manutenção de 
Recursos .................................................................................................................. 68	
  
	
  
xiv 
Tabela 22 - Mapeamento das Hipóteses em relação às Parcerias Estratégicas .............. 68	
  
Tabela 23 - Mapeamento das Hipóteses em relação aos Custos .................................... 69	
  
Tabela 24 - Um roadmap de MVPs ................................................................................ 70	
  
Tabela 25 - Outros pontos identificados na Conversa com Clientes .............................. 73	
  
Tabela 27 - Detalhamento da Taxa de Conversão das variações da landing page ......... 81	
  
Tabela 28 - Conversão de vendas por produto .............................................................. 87	
  
Tabela 29 - Percentuais de aquisição e venda de produtos em relação ao valor de 
mercado .................................................................................................................. 87	
  
Tabela 30 - Detalhamento do Lucro Bruto ..................................................................... 88	
  
Tabela 31 - Detalhamento do EBITDA .......................................................................... 91	
  
Tabela 32 - Detalhamento do Lucro Líquido ................................................................. 92	
  
Tabela 33 - Capital de Giro projetado ............................................................................ 93	
  
Tabela 34 - Fluxo de caixa projetado com perpetuidade ................................................ 94	
  
Tabela 35 - Indicadores de viabilidade do investimento da Elenfant ............................. 94	
  
Tabela 36 - Dados pessoais dos entrevistados .............................................................. 108	
  
Tabela 37 - Controle da divulgação da Landing Page .................................................. 109	
  
Tabela 38 – Controle da Conversão da Landing Page ................................................. 110	
  
 
	
  
1 
1 INTRODUÇÃO 
 
A criação de uma nova empresa requer muita dedicação e apetite para risco por parte 
dos sócios. A internet possibilita que o aporte financeiro para início das atividades de 
uma empresa seja reduzido de forma drástica, já que, em geral, não possui ativos fixos 
de peso importante. Além disso, a possibilidade de atingir mais clientes em um intervalo 
de tempo reduzido, obtendo ganhos de escala nas operações é um atrativo muito forte 
para esse setor. 
No entanto, os negócios de internet não podem ser tratados de forma semelhante aos 
negócios tradicionais, já que se encontram em um ambiente distinto e com clientes cada 
vez mais exigentes e divididos entre os milhares de serviços oferecidos 
simultaneamente. 
Com isso, surge a necessidade de adaptação dos modelos de desenvolvimento de 
negócios tradicionais para o ambiente de incerteza no qual estão inseridas as startups, 
que são as famosas “empresas de garagem” como Google, Facebook, Yahoo, entre 
outras. O sucessodessas empresas é, por vezes, atrelado ao acaso ou à ideia 
revolucionária que baseava seu modelo de negócios, no entanto, empresas com modelos 
de negócio similares que foram iniciadas anteriormente não tiveram o mesmo sucesso. 
Uma pesquisa da Harvard Business School (Shikar Ghosh, 2012) mostra que 75% das 
startups fracassam nos primeiros anos de vida. 
A “Startup Enxuta” é a uma das metodologias que surgiram para tornar o processo de 
abertura dessas empresas menos arriscado (Blank, 2013), trazendo conceitos do Sistema 
Toyota de Produção para a criação de startups. A grande lição é a validação do modelo 
de negócios através de testes práticos junto aos clientes. Por isso a importância do 
estudo de caso desse projeto de forma a tornar viável o entendimento das metodologias 
proposta. 
Os autores desse trabalho tem o projeto de construir uma empresa que pudesse resolver 
o problema de alta rotatividade dos produtos para bebês. A motivação surgiu dos 
próprios familiares que reclamavam ter de pagar preços exorbitantes por alguns itens 
infantis que seriam usados apenas durante poucos meses. Com isso surgiu a ideia da 
	
  
2 
criação de um site para revenda desses produtos e a criação dessa empresa será objeto 
de estudo de caso desse projeto de graduação. 
O mercado de produtos infantis possui um crescimento interessante e, além disso, tem 
aumentado de forma considerável as compras realizadas pela internet. O ciclo de vida 
desses produtos é muito curto, já que a criança enjoa rapidamente dos brinquedos, perde 
as roupas devido ao crescimento e, com isso, o mercado de compra e venda de produtos 
usados torna-se cada vez mais expressivo, auxiliado por grupos informais em redes 
sociais na internet. 
Nesse contexto, a criação de uma startup de comércio eletrônico de produtos infantis 
usados torna-se interessante devido ao tamanho do mercado e possibilidade de altas 
taxas de crescimento. 
Por isso esse trabalho visa introduzir o referencial teórico através, principalmente, dos 
livros The Startup Owner’s Manual (Steve Blank & Bob Dorf), The Lean Startup (Eric 
Ries) e Business Model Generation (Alex Osterwalder & Yves Pigneur) que são 
referências na criação de startups e aplicá-los na na criação da empresa Elenfant. 
 
1.1 Objetivos Geral e Específicos 
 
O objetivo geral deste trabalho é explicitar os conceitos e modelos referentes ao 
desenvolvimento de startups e aplicar à criação da Elenfant, uma empresa de comércio 
eletrônico de produtos infantis usados. 
Para isso, temos os objetivos específicos de: 
• Apresentar o referencial conceitual relacionado às metodologias propostas 
pelos principais autores do tema; 
• Aplicar tais metodologias à criação de uma empresa de comércio eletrônico de 
produtos infantis usados; 
• Analisar os resultados das validações propostas e entender as consequências no 
modelo de negócios; 
• Análise do ambiente em que a empresa está inserido; 
• Avaliar a viabilidade financeira do negócio 
	
  
3 
• Propor alterações no modelo de negócios a partir dos pontos apresentados 
anteriormente. 
 
1.2 Relevância do Estudo 
 
A alta rotatividade dos produtos infantis aliada ao aumento do comércio eletrônico no 
Brasil incentivaram a criação de uma empresa para a venda de produtos infantis usados 
através de uma página na internet. 
A criação de empresas digitais é, no entanto, um processo estudado por diversos 
autores, principalmente BLANK & DORF(2012), RIES (2012) que serviram de 
referencial teórico desse trabalho. O ambiente de incertezas em que essas empresas 
estão inseridas nos sugere todas as premissas para desenvolvimento do negócio são 
apenas hipóteses que precisam ser validadas junto ao cliente. 
Os modelos tradicionais de desenvolvimento de negócio mostram-se incapazes de 
acompanhar a velocidade de mudança desejada nos negócios de internet e, por isso, a 
análise dos modelos propostos nesse trabalho torna-se necessária para melhor 
funcionamento das operações dessas empresas. 
Por isso a aplicação desses modelos em um caso real, a partir do acompanhamento da 
evolução da empresa com base nas metodologias propostas evidencia a importância das 
validações e comprova a relevância do tema estudado. 
 
1.3 Limitação do Tema 
 
Tentamos descrever o processo de validação com o cliente realizado ao longo do 
projeto, entendendo que o mesmo não é conclusivo no sentido de que, de acordo com os 
modelos propostos, essas validações devem acontecer de forma contínua. Porém, 
demonstramos os testes realizados e seus impactos no modelo de negócio. 
Esse projeto não possui o objetivo de detalhar a operação da empresa foco do estudo de 
caso, mas sim representar o modelo de negócios e a validação das hipóteses à luz do 
	
  
4 
referencial bibliográfico. Contudo, descreveremos os elementos básicos para seu 
funcionamento e um planejamento das próximas atividades a serem realizadas. 
 
1.4 Estrutura do Projeto 
 
O estudo será conduzido ao longo de capítulos divididos da seguinte forma: 
Capitulo 1: Introdução – Este capítulo visa explicar como ocorrerá o andamento do 
trabalho, seu desenvolvimento, seus objetivos e relevância do estudo. 
Capitulo 2: Referencial Teórico – São apresentadas as principais metodologias 
utilizadas para construção e validação de modelos de negócios inovadores no ramo da 
internet. 
Capitulo 3: O Projeto – Descrição dos pontos principais do projeto. Será apresentada 
uma análise aprofundada do tamanho do mercado, principais concorrentes no Brasil, 
referências internacionais. Apresentação do problema existente atualmente e da 
proposta de solução. Como o negócio gerará valor para seus clientes e os aspectos chave 
para o funcionamento do negócio. Apresentação do modelo de negócios. Análise do 
mercado e dos concorrentes. 
Capítulo 4: Validação das Hipóteses – As hipóteses inerentes ao modelo são mapeadas e 
é produzido um roadmap de MVPs. Apresentação da metodologia utilizada para 
validação do modelo de negócio e explanação dos resultados obtidos. Demonstração 
dos resultados das validações qualitativa e quantitativa. 
Capítulo 5: Viabilidade Financeira – Neste capítulo serão demonstradas projeções 
financeiras para análise de viabilidade financeira do projeto. Ainda, são apresentadas as 
premissas básicas utilizadas na base de cálculo. 
Capítulo 6: Modelo de Negócios Validado – O modelo de negócios apresentado 
anteriormente é confrontado com os resultados das validações realizadas e com as 
projeções financeiras, a fim de sugerir mudanças consistentes nos pontos chave do 
projeto. 
Capítulo 7: Conclusão – Considerações finais sobre o trabalho e sobre cumprimento dos 
objetivos. 
	
  
5 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Nesse capítulo serão apresentadas as principais metodologias utilizadas para construção 
e validação de modelos de negócios inovadores. A ideia é apresentar ao leitor os 
modelos propostos nesse contexto, principalmente pelos livros The Startup Owner’s 
Manual (Steve Blank & Bob Dorf), The Lean Startup (Eric Ries) e Business Model 
Generation (Alex Osterwalder & Yves Pigneur), iniciando por uma introdução do 
termo startup. 
 
2.1 O conceito de startup 
2.1.1 Referencial teórico na economia 
 
A teoria acerca de conceitos relacionados ao empreendedorismo não é recente, já tendo 
sido introduzida de forma relevante por diversos autores. Muitos teóricos em suas obras 
já conduziram abordagens importantes acerca dos objetos que envolvem o 
desenvolvimento da empresa na sua essência. 
Desde o século XVIII, muitos autores já faziam menção às questões relativas aos fatores 
e características intrínsecos ao profissional “empreendedor”. Numa visão clássica de 
Empreendedorismo introduzida por Richard Cantillon (1759), o agente econômico era 
visto como aquele que se especializava na tomada de riscos. Já para Knight (1921), o 
empreendedor era visto como alguém submetido de forma constante a um ambiente de 
extremaincerteza, e não um tomador de riscos. A incerteza diferiria do risco no que 
tange à sua impossibilidade de cálculo. Para o autor, o risco seria algo possível de ser 
calculado, pois se sustentaria na ocorrência de eventos repetitivos a uma determinada 
frequência, diferentemente da incerteza, a qual seria fruto de eventos únicos e, portanto, 
com difícil previsão e estimação. 
Schumpeter (1911) discursou sobre aspectos de extrema importância para a economia 
moderna, colocando a inovação como o pulmão de força que evita a inércia econômica. 
Nesse contexto, introduz o conceito de empreendedorismo como uma ideia de 
destruição criativa. Assim, o empreendedor, incorporando e assimilando inovações e 
novas tecnologias, contribuiria para a substituição de produtos e processos 
	
  
6 
ultrapassados. Como agente principal, ele seria um importante motor na criação de 
novos negócios, sendo protagonista na evolução e desenvolvimento empresarial e na 
substituição de empresas estabelecidas por novas organizações capazes de aproveitar e 
introduzir inovações do seu tempo. 
Por volta dos anos 70, uma nova teoria foi introduzida com base na associação com 
organismos vivos. Sob tal perspectiva, as companhias passariam por diferentes fases de 
maturidade (nascimento, crescimento e amadurecimento) com o passar do tempo, 
tentando se renovar continuamente na tentativa de evitar a morte. 
Nesse modelo, as empresas se constituiriam em três fases: startup, profissionalização e 
descentralização. Essa foi uma das primeiras abordagens onde o termo “startup” se 
mostrou presente. Colocada até então como um estágio inicial das empresas, na fase 
startup, o empreendedor teria papel central, como tomador de decisões para a condução 
e transformação da firma em algo viável. 
Apesar de ter sido criticada por outros teóricos ao longo do tempo, tal teoria ainda se fez 
presente à luz de outros autores. Hanks et al. (1993) apud McMahon (1998) com uma 
abordagem semelhante, define o ciclo de vida da empresa em quatro estágios distintos 
de desenvolvimento: startup, expansão, maturidade e diversificação, e dois estágios 
relacionados à falta de comprometimento com o crescimento da empresa: estilo de vida 
e crescimento limitado. 
Segundo eles, empresas nascentes ou em fase startup, caracterizam-se por serem jovens 
(pouco tempo de existência), apresentando estruturas organizacionais simples e poucos 
níveis organizacionais. Sendo, assim, uma organização fortemente centralizada, com 
pouca especialização funcional e foco no desenvolvimento de produtos, onde o 
crescimento se dá de forma consideravelmente alta. 
 
2.1.2 Abordagem moderna da startup 
 
A economia moderna, carregada por um alto grau de dinamismo e competitividade, fez 
com que as novas organizações tivessem que buscar uma rápida adaptação através da 
criação de modelos de negócio cada vez mais inovadores e sustentados pela tecnologia 
vigente. 
	
  
7 
Nesse sentido, promoveu-se nas últimas décadas um ritmo de crescimento de empresas 
como nunca antes fora visto. Dentre elas, um grupo que carregava consigo uma gama de 
especificidades, acabou se tornando familiar no meio de investidores, mídia e agentes 
econômicos, as startups. 
Por ser relativamente recente, o entendimento completo e difuso dos meandros que 
cercam tais empresas ainda precisa ser melhor explorado por autores e teóricos. 
Atualmente, a literatura ainda é limitada sobre o ponto de vista da capilaridade de 
abordagens encontradas em livros e artigos científicos, concentrando-se principalmente 
em alguns poucos autores. Tais autores contextualizam sua abordagem através do 
passeio entre o teórico e o prático, com uma metodologia pautada em práticas comuns 
para o desenvolvimento de tais empresas. 
O termo startup, por si só, não é tão recente e já era trabalhado por diversos teóricos 
econômicos. Entretanto, ganhou nova forma nas últimas décadas, principalmente com a 
chegada da “bolha” da Internet, entre 1996 e 2001. Usado nos Estados Unidos há 
algumas décadas, foi só a partir da difusão das empresas “.com”, que o termo foi 
ganhando novos contornos e se estabelecendo como uma nova abordagem empresarial e 
das firmas. 
É muito comum porém, que ainda se confundam as definições de pequenas empresas e 
negócios com o significado atual das startups. Deve haver “a percepção de que donos 
de pequenos negócios difeririam fortemente de empreendedores no que diz respeito a 
sua capacidade de inovação, de julgamento, criação de demanda, vontade de 
crescimento, assim como habilidade gerencial” (PENROSE, 1959). Enquanto pequenas 
empresas se colocam de forma passiva em relação à demanda, com pouca vontade de 
crescer e nenhuma inovação, startups se sustentam no pilar da inovação, de produtos ou 
serviços, para a rápida alavancagem de receitas e entrega de valor percebido aos seus 
clientes e a sociedade. 
Paul Graham, co-fundador da aceleradora americana Y Combinator, expõe de forma 
clara essa visão. Para ele, uma startup é uma empresa concebida para crescer rápido. 
“Ser recém-fundada não caracteriza em si mesmo construir uma empresa startup. Nem 
é necessário para uma startup que se trabalhe com tecnologia, ou que se tome 
financiamentos de alto risco (...). A única coisa essencial é o crescimento. Todo o resto 
que nós associamos com startups decorre do crescimento.”. (Graham, 2012). 
	
  
8 
O que deve ser compreendido é que as startups apresentam um tipo diferente de DNA 
em relação a outras empresas. Nesse caso o fator velocidade de crescimento e 
escalabilidade são fundamentais e a startup deve ser capaz de responder a ambos. Ou 
seja, para crescer rapidamente é preciso que se construa algo que seja vendável para um 
grande mercado e um grande número de clientes. O custo marginal de se atingir um 
cliente relativamente distante e interessado no valor da sua empresa é muito baixo ou 
quase nulo. 
Ries (2011) define que “uma startup é uma instituição humana projetada para criar 
novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”. Para ele, é comum o 
erro que de se pensar a startup como um produto ou uma inovação tecnológica. A 
startup é maior do que a soma de suas partes, se caracterizando como intensamente 
humana, onde a aprendizagem validada de como desenvolver um negócio sustentável é 
o maior valor interior. Enquanto produto é apenas resultado de uma estratégia aplicada, 
a startup tem a visão de criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo. 
Numa linha de pensamento comum, Blank e Dorf (2012), defendem que startups não 
podem ser consideradas como um modelo menor com relação as grandes empresas, uma 
vez que são empresas complemente diferentes entre si. “Uma startup é uma 
organização temporária projetada para buscar um modelo de negócio escalável, 
repetível e lucrativo” (Blank, 2012). Para os autores, o que diferencia uma startup de 
uma empresa comum é que empresas comuns tem como núcleo central a execução de 
um plano de negócios conhecido, enquanto startups estão, na realidade, à procura de um 
plano de negócios. Nesse caso, uma startup carrega consigo uma enorme gama de 
incerteza, de forma que apresenta desde o seu início como uma série de hipóteses e 
suposições. 
Nesse contexto, é preciso ser rápido para captar do cliente o que ele deseja e o que ele 
necessita e ser capaz de garantir escalabilidade ao modelo de negócios. Ou seja, ter 
potencial de atingimento de um enorme número de clientes simultaneamente é uma das 
principais bases de uma startup que deseja ser rentável e lucrativa, e não venha a falhar, 
como acontece em um grande número de casos. 
 
 
	
  
9 
2.2 Modelo para desenvolvimento de startups 
 
2.2.1 Uma crítica ao modelo de Desenvolvimento de Produto 
 
O modelo denominado Desenvolvimento de Produto (Product Development) utilizado 
por grande parte das organizações para lançamento de novos produtos é citado por 
BLANK (2006) comouma das causas do fracasso de diversas startups. O modelo é 
descrito sinteticamente em quatro etapas que culminam com o lançamento do produto. 
 
Figura 1 - Processo de Desenvolvimento de Produto 
Fonte: Adaptado de BLANK (2006) 
 
Na primeira etapa de Concepção e Semente, os empreendedores alinham suas ideias e 
visão para a empresa e já elaboram um plano de negócios. O produto é idealizado e 
estudada sua viabilidade técnica. As especificações técnicas do produto são definidas, 
assim como todas suas funcionalidades. Ainda nessa etapa, espera-se um entendimento 
do mercado, através de uma pesquisa de mercado são explicitados os clientes-alvo, 
concorrência e diferenciais competitivos. 
Já na etapa de Desenvolvimento do Produto, o foco da empresa passa a ser a elaboração 
do produto pelos engenheiros (de software). A proximidade com os clientes que ocorre 
na primeira etapa já não existe mais e a equipe de Marketing encontra os principais 
clientes para testarem os produto. Essa etapa pode ser a mais longa e envolver altos 
recursos financeiros. 
Na próxima etapa, chamada de Testes Alfa e Beta, a engenharia começa a testar o 
produto com um pequeno grupo de usuários que vão reportar erros e a adequação às 
especificações. A equipe de marketing já planeja a estratégia de lançamento do produto 
e estuda os principais canais de distribuição. 
	
  
10 
O último passo é chamado de Lançamento e Primeira Compra, onde a empresa investe 
em times de vendas e intensas campanhas de marketing. O desempenho das vendas são 
monitorados e comparados com o previsto na etapa de Concepção e Semente. 
Blank (2006) critica o modelo tradicional de criação das empresas dizendo não ser 
eficiente para a construção de uma startup, que estão em um ambiente de inúmeras 
incertezas, principalmente sobre quem exatamente são seus potenciais clientes. A 
principal questão levantada por BLANK (2006) é que o os métodos tradicionais focam 
na execução e não no aprendizado que é necessário obter para desenvolvimento de um 
produto de acordo com as reais necessidades do cliente, tornando o lançamento de um 
novo produto muito arriscado. 
Por isso, a falta de um processo para entendimento do mercado, identificação dos 
clientes e validação das hipóteses fundamentais do negócio são as principais causas de 
fracasso das startups (Blank, 2006). 
Com base nessas premissas, Blank e Dorf (2012) apresentam o modelo de 
Desenvolvimento de Clientes que visa aproximar o cliente do processo de 
desenvolvimento da empresa. 
2.2.2 Startup Owner's Manual e o Desenvolvimento de Clientes 
 
O Desenvolvimento de Clientes foi apresentado por Blank e Dorf no livro Startup 
Owner’s Manual (2012) com o intuito de contornar os problemas mencionados 
anteriormente no modelo de Desenvolvimento de Produtos, através de constantes 
iterações entre a startup e os clientes a fim validar as hipóteses com agilidade e fazer 
correções praticamente em tempo real. 
	
  
11 
 
Figura 2 - Processo de Desenvolvimento de Clientes 
Fonte: Adaptado de BLANK & DORF (2012) 
 
O modelo é dividido em quatro principais etapas, cada uma representada por um círculo 
com setas recursivas, representando que cada etapa é iterativa e pode ser repetida 
inúmeras vezes até que seja encontrado um ponto que indique condições para o 
prosseguimento. Vamos entender em maiores detalhes as atividades compreendidas em 
cada etapa e sua importância para o desenvolvimento de uma startup de sucesso. 
 
2.2.2.1 Descoberta de Clientes 
 
Nessa primeira etapa, os empreendedores devem traduzir a visão da empresa em 
hipóteses sobre cada componente do modelo de negócios e criar experimentos para 
validação dessas hipóteses. 
Um dos pilares do modelo de Desenvolvimento de Clientes é entender que todas as 
premissas para o negócio são apenas hipóteses. As ações de validação com os clientes 
têm papel essencial para testar a reação dos clientes em relação a cada hipótese, obter 
conhecimento através dos feedbacks e ajustar o modelo de negócios. Os autores 
enfatizam a importância de “sair do escritório” (getting out of the building) para realizar 
essas validações e conversar com os clientes. 
A Descoberta de Cientes envolve a validação das hipóteses de problema e da solução. A 
solução pode ser validada mostrando seu produto aos clientes e já obtendo opiniões 
	
  
12 
sobre ele. É esperada a apresentação de um Produto Mínimo Viável (MVP), que seja 
capaz de resolver os problemas validados, com um mínimo de funcionalidades possível. 
Para cada validação realizada, é possível que o modelo de negócios seja ajustado e que 
novas hipóteses apareçam. 
 
Figura 3 - Resumo da etapa Descoberta de Clientes 
Fonte: Adaptado de BLANK & DORF (2012) 
 
2.2.2.2 Validação de Clientes 
 
O principal ponto da etapa de Validação de Clientes é provar que o modelo de negócios 
testado pela etapa de Descoberta de Clientes é passível de repetição e escalabilidade. 
Por isso, nessa etapa serão testados os canais de aquisição de novos clientes, preço e 
distribuição. 
As validações dessa etapa devem ser realizadas com um número maior de clientes, e 
pode ser acompanhada de uma validação quantitativa para complementar os resultados 
obtidos pela validação qualitativa. É importante ressaltar que o fato de uma das 
hipóteses do negócio estar errada após o período de validação não é motivo para 
desistência, pelo contrário, podem indicar uma outra direção que faça maior sentido 
para a startup. 
Além disso as startups devem desenvolver o planejamento de vendas e marketing, 
entendendo as necessidades da empresa ao longo dos próximos meses e anos. 
 
Figura 4 – Resumo da etapa Validação de Clientes 
Fonte: Adaptado de BLANK & DORF (2012) 
Formar	
  
hipóteses	
  dos	
  
problemas	
  
Testar	
  hipóteses	
  
dos	
  problemas	
  
Testar	
  hipótese	
  
da	
  solução	
  
Verificar/Ajustar	
  
Modelo	
  de	
  
Negócios	
  
Testar	
  Canais,	
  
Preço,	
  
Distribuição	
  
Validação	
  
QualitaDva	
  e	
  
QuanDtaDva	
  
Desenvolver	
  
Planejamento	
  
de	
  Vendas	
  
Verificar	
  
Modelo	
  de	
  
Negócios	
  
	
  
13 
As duas primeiras etapas do Desenvolvimento de Clientes, Descoberta de Clientes e 
Validação de clientes correspondem à parte de Busca e servem para verificar a essência 
do produto, seus principais clientes, preço, canais de distribuição e a definição de um 
modelo de negócios lucrativo. 
Um ponto importante do modelo de Desenvolvimento de Clientes é a ideia de focar os 
esforços e recursos e eliminar o desperdício, que fazem parte da metodologia de Lean 
Startup, que será apresentada posteriormente. 
 
2.2.2.3 Criação de Clientes 
 
Nessa etapa, início da fase de Execução, a startup deve atingir o sucesso nas vendas. 
São esperados investimentos, principalmente em divulgação, para que o os clientes 
utilizem o produto através dos canais de distribuição. A ideia é que, após a etapa de 
Validação de Clientes, a startup se encontra pronta para aumentar o montante investido 
em aquisição de novos usuários, pois os canais de distribuição foram validados 
anteriormente. 
As estratégias na criação de clientes podem variar dependendo do tipo da startup: 
• Startups em mercados existentes e bem definidos 
• Startups em novos mercados 
• Startups focadas em um nicho de mercado ou através de um novo modelo de 
negócio em um mercado existente. 
• Startups com modelos de negócio existentes em novos mercados (copycats) 
 
2.2.2.4 Construção da Empresa 
 
Essa etapa é entendida como a graduação da startup, quando a mesma alcança um 
modelo de negócios que seja passível de repetição e escalável. BLANK & DORF(2012) 
menciona que a partir desse momento a startup torna-se uma empresa. É importante a 
criação de uma cultura de missão para a gestão e ter certeza de que a empresa está 
	
  
14 
preparada para a passagem de uma empresa focada em aprender para uma empresa 
focada na execução.Devem ser elaborados planos de crescimento que estejam de acordo com o mercado, 
alinhamento dos objetivos com fundadores e investidores e saber se a empresa possui a 
equipe certa para tocar essa nova fase. A empresa deve desviar seu foco para a operação 
e dividir-se em departamentos para oferecerem suporte ao crescimento. Esses 
departamentos devem ser ágeis e flexíveis para atender às variações do mercado. 
Essa etapa define um projeto de longo prazo para a empresa, finalizando o processo de 
Desenvolvimento de Clientes. 
 
"O Desenvolvimento de Clientes começa testando as hipóteses nas ruas. 
Não em reuniões de planejamento nem em várias páginas de um Plano 
de Marketing bem formatado, mas por clientes potenciais que riem de 
você, te ignoram, te mandam embora e por outros que te ensinam 
enquanto você ouve suas reais necessidades.” (Steve Blank) 
 
2.3 Business Model Generation 
 
A crítica quanto aos modelos utilizados por empresas tradicionais para idealização e 
construção de um novo negócio é comumente baseada em extensos planos de negócios 
ou plano empresarial, que podem ser divididos em diretrizes específicas nas áreas de 
Marketing, Financeiro, Análise de Mercado, etc. No entanto, uma startup, por seu 
dinamismo, requer um modelo mais flexível e que acompanhe as alterações em seu 
modelo de negócios. 
Os modelos de negócio devem demonstrar como um organização cria, entrega e captura 
valor. Como uma startup está em busca constante de um modelo de negócios que seja 
escalável e lucrativo, é importante que sejam realizadas inovações no modelo de 
negócio a fim de encontrar a melhor forma de capturar esse valor. 
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business Model Generation 
(2009), com a proposta de fornecer insights sobre a natureza dos modelos de negócio 
	
  
15 
em ambientes muito competitivos. Para isso, é proposta uma metodologia que auxilia os 
empreendedores a transformarem as ideias em ações. Sua principal vantagem é a 
rapidez na estruturação e no teste de hipóteses. 
É proposto o Modelo de Negócio Canvas (Business Model Canvas) como uma 
ferramenta para comunicar a ideia, através de uma visualização integrada dos diversos 
aspectos do negócio. A ideia é a criação de um modelo de fácil entendimento para todos 
os envolvidos. O Canvas opera em sinergia com os conceitos apresentados por BLANK 
& DORF (2012) e RIES (2012), permitindo que os empreendedores insiram as 
hipóteses relacionadas com cada um dos nove elementos e faça alterações a partir das 
validações realizadas com os clientes. 
 
Figura 5 - Modelo de Negócios Canvas 
Fonte: Retirado de www.businessmodelgeneration.com 
 
O modelo é dividido em nove elementos que representam o negócio: Segmentos de 
Clientes, Proposições de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de 
Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. 
	
  
16 
Esses elementos são divididos em três principais visões: Visão do Cliente, Visão da 
Operação e Visão Financeira, de acordo com a figura a seguir: 
 
Figura 6 - Visões do Business Model Canvas 
Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010). Retirado de material da Elo Group, disponível em: 
http://www.slideshare.net/elogroup/palestra-sobre-modelo-de-negcios-canvas?from_search=17 
 
Abaixo descreveremos como cada elemento deve ser pensado e as principais perguntas 
que devem respondidas. 
 
2.3.1.1 Segmento de Clientes 
 
A definição do segmento de clientes que a empresa deseja atender é uma decisão 
fundamental para o modelo de negócios. Sem clientes que gerem lucro, nenhuma 
empresa pode sobreviver no longo prazo, por isso é importante entender quem a 
empresa pretende atender e quais segmentos serão ignorados. 
Grupos de clientes representam um segmento diferente se: 
1. Possuírem necessidades diferentes 
2. Forem alcançados através de diferentes Canais de Distribuição 
3. Requererem diferentes tipos de relacionamentos 
4. Possuírem diferentes lucratividades 
	
  
17 
5. Estiverem dispostos a pagar por diferentes aspectos e/ou atributos do produto 
Além disso, o segmento de clientes pode ser categorizado em Mercado de Massa, 
Mercado de Nicho, Segmentado, Diversificado e Plataforma Multilateral e cada um 
deles possui características distintas no modelo de negócio. 
As principais perguntas que devem ser respondidas são: 
• Para quem a empresa quer gerar valor? 
• Quem são os clientes mais importantes? 
 
2.3.1.2 Proposta de Valor 
 
Definidos os Segmentos de Clientes que a empresa deseja atender, é necessário 
estabelecer quais produtos e serviços que resolvem um problema ou satisfaz uma 
necessidade de um segmento de clientes específico. Cada proposta de valor deve 
agregar os benefícios que a empresa gera para os clientes. 
As Propostas de Valor podem criar valor para os clientes através de diferentes aspectos, 
tanto qualitativos quanto quantitativos: 
• Novidade 
• Desempenho 
• Customização 
• Realizar bem um trabalho 
• Design 
• Marca / Status 
• Preço 
• Redução de Custo 
• Redução de Risco 
• Acessibilidade 
• Conveniência / Usabilidade 
As principais perguntas que devem ser respondidas são: 
• Qual valor entregar aos clientes? 
	
  
18 
• Quais problemas dos clientes a empresa ajuda a resolver? 
• Quais necessidades dos clientes são satisfeitas? 
• Quais pacotes de serviços a empresa oferece para cada Segmento de Clientes? 
 
2.3.1.3 Canais 
 
Nesse elemento devem ser representados os meios que a empresa utiliza para atingir o 
Segmento de Clientes para entregar a Proposta de Valor. Os Canais são as interfaces da 
empresa com os clientes. 
Os canais devem contemplar desde o reconhecimento da empresa pelos clientes, 
passando pela venda em si, até o período de pós-vendas, respondendo por toda a 
experiência do usuário. 
Algumas decisões em relação à utilização de Canais de Distribuição próprios ou de 
terceiros serão fundamentais na complexidade da operação e nas margens de lucro 
obtidas. 
As principais perguntas que devem ser respondidas são: 
• Através de quais canais os Segmentos de Clientes querem ser atingidos? 
• Como os Segmentos de Clientes serão atingidos? 
• Como os Canais de Distribuição são integrados? 
• Quais Canais de Distribuição são mais efetivos? 
• Como os Canais de Distribuição podem ser integrados com a rotina dos clientes? 
 
2.3.1.4 Relacionamento com os Clientes 
 
O próximo passo é a definição dos tipos de Relacionamento que a empresa espera 
estabelecer com os Segmentos de Clientes. Esses tipos de Relacionamento devem ser 
movidos por três principais motivos: 
1. Aquisição de novos clientes 
2. Retenção dos clientes 
	
  
19 
3. Upselling – Aumento das vendas dos clientes atuais 
Existem algumas categorias principais de Relacionamento com Clientes, como por 
exemplo: assistência pessoal, self-service, serviços automatizados, comunidades e co-
criação de valor. 
As principais perguntas que devem ser respondidas são: 
• Que tipo de Relacionamento é esperado por cada Segmento de Cliente? 
• Qual o custo de cada Relacionamento? 
• Como cada Relacionamento está integrado com o resto do modelo de negócios? 
 
2.3.1.5 Fontes de Receita 
 
O quinto elemento a ser analisado deve identificar as Fontes de Receita que podem ser 
geradas em cada Segmento de Clientes. A empresa deve entender quanto os clientes dos 
diferentes segmentos estão dispostos a pagar e listar uma ou mais Fontes de Receita 
para cada Segmento de Clientes. 
As Fontes de Receita podem envolver pagamentos por transação ou pagamentos 
recorrentes (geralmente mensais) por um serviço ou produto. As formas mais comuns 
de cobrança são: 
• Venda de ativos 
• Tarifa por uso 
• Tarifa por assinatura 
• Empréstimo 
• Aluguel 
• Licenciamento 
• Corretagem 
• Publicidade 
Para complementar as Fontes de Receitas, deve-se entender como a empresa define o 
preço de cobrança (formas de precificação).Existem dois principais mecanismos de 
precificação: 
	
  
20 
• Estáticos: preços pré-definidos 
• Dinâmicos: preços definidos pelo mercado 
As principais perguntas que devem ser respondidas são: 
• Quanto os Segmentos de Clientes estão dispostos a pagar? 
• Pelo o que os Segmentos de Clientes pagam atualmente? 
• Como os Segmentos de Clientes pagam atualmente? 
• Como os Segmentos de Clientes preferem pagar? 
• Como cada Fonte de Receita contribui para a receita geral? 
 
2.3.1.6 Recursos-chave 
 
Devem ser representados, então, os Recursos-Chave para que a empresa possa criar e 
entregar sua Proposta de Valor para os Segmentos de Clientes através dos Canais. 
Os Recursos-Chave podem ter diferentes naturezas: 
• Físicas, como prédios, máquinas ou sistemas 
• Intelectuais, como patentes e conhecimentos científicos 
• Humanos, como pessoas e suas habilidades 
• Financeiros, como caixa ou empréstimos 
 
As principais perguntas que devem ser respondidas nesse elemento são: 
• Quais Recursos-Chave a Proposta de Valor necessita? 
• Quais Recursos-Chave os Canais de Distribuição necessitam? 
• Quais Recursos-Chave os Relacionamentos com os Clientes necessitam? 
• Quais Recursos-Chave as Fontes de Receita necessitam? 
 
2.3.1.7 Atividades-Chave 
 
	
  
21 
As Atividades-Chave devem representar as principais atividades realizadas pela 
empresa para que seu modelo de negócio funcione. Geralmente essas atividades estão 
dentro de um dos três grupos: 
• Produção, relativo ao produto em uma manufatura 
• Resolução de Problemas, relativo aos serviços prestados 
• Plataforma / Rede, relativo a negócios na internet, principalmente 
As principais perguntas que devem ser respondidas nesse elemento são: 
• Quais Atividades-Chave a Proposta de Valor necessita? 
• Quais Atividades-Chave os Canais de Distribuição necessitam? 
• Quais Atividades-Chave os Relacionamentos com Clientes necessitam? 
• Quais Atividades-Chave as Fontes de Receita necessitam? 
 
2.3.1.8 Parcerias-Chave 
 
As Parcerias-Chave servem para complementar as competências da empresa através de 
alianças estratégicas. Elas servem para mitigar os riscos e incertezas, aquisição de 
determinados recursos e ganhos de escala. 
As principais perguntas que devem ser respondidas nesse elemento são: 
• Quais são os principais parceiros? 
• Quais os principais fornecedores? 
• Quais recursos são obtidos através dessas parcerias? 
• Quais atividades os parceiros exercem? 
 
2.3.1.9 Estrutura de Custos 
 
O último elemento do Modelo de Negócios Canvas representa a Estrutura de Custos. 
Nele devem ser identificados os custos relevantes, refletindo as Atividades e os 
Recursos envolvidos na operação. Devem ser incluídos os custos fixos, custos variáveis 
e possíveis economias de escala. 
	
  
22 
As principais perguntas que devem ser respondidas nesse elemento são: 
• Quais os custos mais importantes para o funcionamento do negócio? 
• Quais recursos são mais custosos? 
• Existe alguma redução de custo possível? 
Com isso finalizamos os 9 elementos de um Modelo de Negócios Canvas que serão 
fundamentais para o entendimento do modelo de negócio proposto no capítulo 3. 
 
2.4 Lean Startup (“A startup enxuta”) 
 
Baseado numa nova proposta de pensamento e construção de produtos e serviços 
sustentados em inovação, RIES (2012) desenvolve o escopo de seu livro a partir de 
ideias e teorias prévias de administração científica e do desenvolvimento de produto. 
Dentre os principais direcionadores da abordagem realizada, tem-se a manufatura 
enxuta (lean thinking), criada e desenvolvida no contexto do Sistema Toyota de 
Produção, o desenvolvimento de clientes (customer development) e o desenvolvimento 
ágil. 
Esse modelo, chamado por ele de Lean Startup, se conduz através de uma metodologia 
de rápida passagem por ciclos de Construir - Medir – Aprender, transformando ideias 
em Produtos Mínimos Viáveis (MVP), medindo as respostas dos clientes, para então 
decidir: mudar ou perseverar. Os processos devem ser orientados para acelerar esse 
ciclo de feedback e devem ser controlados de perto afim de manter números de 
progresso constantemente elevados, numa contabilidade para inovação. 
 
2.4.1 Origens do Modelo Lean 
 
Buscando teorias fora das ideias de empreendedorismo para explicar e dar sentido à 
nova experiência de desenvolvimento da empresa, RIES (2012) encontrou na filosofia 
Lean, um referencial de gestão que era capaz de sustentar grande parte dos novos 
conceitos desenvolvidos. 
	
  
23 
Geralmente, encontra-se o termo enxuta na designação de uma filosofia de gestão de 
operações que pode ser gerenciada em diferentes contextos. No apoio desta filosofia, 
existem diversas ferramentas e técnicas de implementação, conhecidas como just-in-
time. 
“A abordagem enxuta de gerenciar operações é fundamentada em 
fazer bem as coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e (acima 
de tudo) em eliminar todos os desperdícios em cada passo do 
processo.” (SLACK, 2009) 
Com frequência vista como principal praticante da abordagem no Japão, a Toyota 
desenvolveu uma série de práticas que foram moldadas ao que, atualmente, se conhece 
por filosofia enxuta, Tal filosofia prega de forma significativa a eliminação de 
desperdícios, que é definido como qualquer atividade que não agregue valor. Assim, na 
sua essência a identificação do que é real valor para o cliente com posterior do que não 
é, se torna parte fundamental do processo de gestão. Definindo de forma sistêmica o 
Lean Thinking, podem-se listar 5 passos estabelecidos na metodologia. 
Os 5 passos do Lean Thinking 
1. Identificar o que é valor para o cliente 
Para o pleno entendimento do que realmente é interessante dentro de um serviço ou 
produto e qual seria a disposição a pagar para obtê-lo, devemos nos colocar na posição 
do cliente. A necessidade é o que gera valor para o cliente, e cabe às empresas 
determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço 
específico. 
2. Mapear o fluxo de produção e identificar os desperdícios 
É essencial que se faça uma análise minuciosa da cadeia produtiva, afim de separar os 
processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram 
valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, 
aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. As empresas 
devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (aliás, 
inclusive, até o pós-venda), com um exame acurado sobre a geração de valor para o 
	
  
24 
Tabela 1 - Os cinco passos do Lean Thinking 
Fonte: Elaboração Própria 
 
Ries relaciona a eliminação de desperdícios com o que ele chama de aprendizagem 
validada, tentando entender os esforços que criam ou não valor. É comum pensar 
cliente. A partir disto, deve-se preparar um fluxo ideal, sem desperdícios, que servirá 
como norte à organização. 
3. Implantar o fluxo contínuo 
Deve haver uma mudança na mentalidade das pessoas, com o objetivo de dar "fluidez" 
aos processos e atividades que restaram. É preciso identificar o tipo de problema que a 
empresa enfrenta; o “doce problema”, onde a restrição do seu sistema e, 
consequentemente, o seu controle é interno à fábrica ou o amargo problema, quando o 
mercado define a restrição, isto é, a demanda define a produção da fábrica, tornando-se 
assim, um fator externo que rege a organização. Com isso, devemos repensar de que 
forma a produção se dará, baseado em dados confiáveis. O efeito imediato da criação de 
fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de 
processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e 
distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender à 
necessidade dos clientes quase que instantaneamente. 
4. O cliente puxa a produção 
A produção, agoraenxuta, rápida, flexível e organizada em fluxos contínuos passa a ser 
iniciada na identificação da necessidade do cliente. Uma vez o cliente pedindo, a 
organização é capaz, em um tempo razoável de atendê-lo, tornando as previsões de 
outrora, obsoletas. O cliente passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de 
estoques e valorizando o produto, numa inversão aos fluxos produtivos naturais de 
colocação máxima de produtos no mercado. 
5. Buscar a perfeição 
Nunca se pode estar satisfeito. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um 
estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, com 
o envolvimento de todos os stakeholders. É essencial que se pense que o processo 
sempre pode melhorar. Além disso, as condições de mercado certamente mudarão e a 
organização deve acompanhá-las. Para isso buscar feedbacks dos seus clientes é 
fundamental, uma vez que a percepção de valor destes também pode mudar. 
	
  
25 
também, que a produção puxada da filosofia enxuta, seja aplicada diretamente no desejo 
dos clientes. Essa premissa, porém, não se mostra verdadeira, uma vez que os clientes 
deveriam ser capazes de dizer quais produtos a empresa deve construir e dessa forma, 
sinalizaria o momento de puxar o desenvolvimento de produto. 
Deve-se pensar na analogia da produção enxuta com a startup enxuta sob uma ótima 
onde o desenvolvimento de produto será puxado pelas respostas aos experimentos e 
testes de hipóteses realizados junto aos clientes. Testando tais hipóteses de forma 
eficiente e entregando produtos minimamente viáveis em pequenos lotes ao longo do 
tempo, as startup certamente garantirão uma taxa de conversão de sucesso muito acima 
da média executada por aqueles que não fazem uso de tais técnicas. 
 
2.4.2 Aprendizagem Validada 
 
Conforme já expressado anteriormente, a startup na sua essência está inserida em um 
ambiente de alta incerteza, onde as únicas diretrizes de caminho são as hipóteses criadas 
a fim de serem continuamente junto ao mercado alvo. Por conta disso, o ciclo de 
aprendizagem junto aos clientes deve ser visto como o grande impulsionador do 
desenvolvimento de startups. 
Essa abordagem tem como processo base a conversa e interlocução direta com o cliente. 
Por meio de perguntas e descrição de pequenas histórias, a intenção central é fazer com 
que o cliente reflita sobre os problemas que cercam tal proposta de valor e, 
empiricamente, seja capaz de fornecer questões valiosas para o desenvolvedor do 
produto. 
A resposta a essas pequenas ações chamadas de feedback do cliente, pode ser de cunho 
quantitativo ou qualitativo. Ele permite elucidar e documentar, de forma básica, o 
modelo e arquétipo do seu cliente alvo. É importante frisar, que mais uma vez, ainda 
estamos num olhar hipotético sobre a situação-problema. 
O processo de entendimento do cliente, carregado de hipóteses no seu estágio inicial até 
a validação de que é sustentável a longo prazo, é conhecido como aprendizagem 
validada. É muito comum que grande parte das startups que falham, apresentem 
problemas ao longo deste processo, acabando por se distanciar daquele que irá 
	
  
26 
efetivamente consumir seu produto e que deveria ser, inicialmente, a sua grande fonte 
de informações para a busca da excelência operacional futura, através dos ciclos de 
feedback. 
 
2.4.3 O método da startup enxuta 
 
A metodologia proposta pela startup enxuta surgiu em defesa de uma nova disciplina na 
administração de empresas pautada pelo desenvolvimento ágil e utilizando a 
experimentação científica na descoberta e desenvolvimento de negócios sustentáveis. 
Para isso, entretanto, é preciso entender os pilares de sustentação dessa nova forma de 
pensar a progressão organizacional, antes de efetivamente aplicar os métodos propostos 
por ela. 
Ries elenca cinco princípios fundamentais do modelo, de forma que estes possam a 
seguir ser melhor detalhados em técnicas definidas. Esses princípios são descritos 
abaixo: 
Empreendedores estão por toda a parte: você não precisa trabalhar em uma garagem 
para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que 
trabalha dentro da definição de startup. Isso significa que os empreendedores estão por 
toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode funcionar em empresas de qualquer 
tamanho, mesmo numa de grande porte, em qualquer setor ou atividade. 
Empreender é administrar: uma startup é uma instituição, não um produto, 
assim, requer um novo tipo de gestão, especificamente constituída para seu 
contexto de extrema incerteza. O “empreendedor” deveria ser considerado um cargo 
em todas as empresas modernas dependentes da inovação para seu crescimento futuro. 
Aprendizado validado: startups existem não apenas para fabricar coisas, ganhar 
dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um 
negócio sustentável. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio de 
experimentos frequentes que permitem aos empreendedores testar cada elemento de sua 
visão. 
	
  
27 
Construir-Medir-Aprender: A atividade fundamental de uma startup é transformar 
ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso de 
pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados 
a acelerar esse ciclo de feedback. 
 
Figura 7 - Ciclo Construir - Medir - Aprender 
Fonte: Adaptado de http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/minimum-viable-product 
 
Contabilidade para a inovação: a fim de melhorar os resultados do empreendedorismo 
e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, é preciso focar também em assuntos 
menos interessantes: como medir o progresso, definir marcos e como priorizar o 
trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida para startups e para as 
pessoas responsáveis por elas. 
 
2.4.4 As técnicas e ferramentas propostas 
 
Com base nos princípios definidos ao longo do livro, RIES (2012) propões uma série de 
ferramentas capazes de acelerar e garantir o sucesso do ciclo de feedback construir-
medir-aprender tão rápido quanto o possível. 
 
Construir 
Medir 
Aprender 
Produto Dados 
Ideia 
	
  
28 
2.4.4.1 Teste de Hipóteses 
 
Na visão da startup enxuta, deve-se considerar a experimentação científica como uma 
etapa central do desenvolvimento de produto a ser realizado. Para isso, alguns passos 
são fundamentais antes que se, erroneamente, se desenvolva um plano de negócios de 
extrema complexidade. É preciso inicialmente testar as hipóteses do negócio junto aos 
clientes, ajustando-o continuamente, através do ciclo de feedback. 
Ao conduzir o processo de testes junto ao clientes, lida-se com dois tipos de suposição. 
São elas: 
1. Hipótese de Valor: é formulada para testar se o produto ou serviço de fato 
fornece valor aos clientes no momento em que o estão utilizando. 
2. Hipótese de Crescimento: é formulada para testar como os novos clientes 
descobrirão um produto ou serviço. 
 A grande questão aqui é que a respostas dessas hipóteses, indiretamente, leva a 
momentos onde se deve definir entre pivotar a estratégia criada inicialmente ou 
preservar no caminho atual escolhido. O enfrentamento dessa realidade da startup é 
essencial para compreender o aspecto do “onde estou” e “para onde quero ir”. Isso é 
obtido principalmente por meio desses momentos de avaliação quanto a mudanças ou 
não, no sentido de buscar a melhor estratégia para a organização. 
 
2.4.4.2 O Mínimo Produto Viável (MVP) 
 
Pautado na essência do que a manufatura enxuta prega quanto ao desperdício, o MVP se 
refere ao menor produto capaz de percorrer o ciclo de feedback com o menor esforço e 
de forma mais rápida, garantindo que o processo de aprendizagem seja satisfatório. Não 
necessariamente ele é o menor produto imaginável. 
Entretanto, não é trivial que se penseque construir o mínimo viável seja o melhor. 
Muitos empreendedores têm receios quanto ao desenvolvimento de MVPs. Esse medo 
quanto a sua real aplicação se referem a questões relativas ao falso negativo de que este 
não serve pra nada (“Os consumidores vão gostar do produto completo, e desenvolver o 
	
  
29 
MVP é chato, então pulamos essa etapa”), a complexidade do desejo do cliente (“Os 
clientes não sabem o que eles desejam”) e ao tempo do aprendizado (“Seria mais rápido 
fazê-lo direito, pois toda essa medição distrai o encanto dos clientes”). Além disso, 
existe também a questão relativa a qualidade, uma vez que bons profissionais buscam 
sempre fazer um produto que atenda com qualidade aos requisitos do cliente. Porém, 
para startups essa abordagem não é aplicável, por basear-se numa premissa de que sabe 
quem é o cliente e conhece os seus desejos, o que não é verdade. 
O MVP surge como centro da experimentação junto ao cliente. Diferentemente de um 
protótipo ou de um teste de conceito, um MVP é projetado não só para responder a 
perguntas técnicas ou de design do produto. Seu objetivo é testar hipóteses 
fundamentais do negócio. 
Importante também é a criação de uma cultura de experimentação que permite o 
aprendizado de forma enxuta e ágil, gastando a menor quantidade de recursos e tempo 
possível. Utilizando de forma exaustiva essa técnica, o desperdício de tempo, recursos e 
dinheiro é minimizado e percorrer o caminho de aprendizado se torna mais fácil. 
"Empreendedorismo numa startup enxuta é realmente uma série de MVPs." (Ries, 
2009) 
 
2.4.4.3 Contabilidade para inovação 
 
Em um contraponto a tradicional contabilidade, o modelo de negócio proposto pelas 
startups prevê uma forma de medição diferenciada e específica. O padrão contábil não é 
útil na avaliação de empreendedores. Startups são demasiadamente imprevisíveis para 
as previsões e metas a ponto de apresentar resultados acurados. Desta forma, surge a 
contabilidade para inovação permitindo que startups provem objetivamente que estão 
aprendendo a crescer um negócio sustentável. Ela começa por transformar os 
pressupostos imaginados em um modelo financeiro. Todo plano de negócios tem algum 
tipo de modelo associado a ele. Esse modelo fornece suposições sobre o que a empresa 
será esperando em um ponto de sucesso no futuro. 
Essa contabilidade para inovação funciona em três passos centrais. O primeiro se refere 
a usar um produto mínimo viável (MVP) para a obtenção de dados reais sobre onde a 
	
  
30 
empresa está naquele momento (baseline). Sem uma visão clara de sua situação atual, 
não importa o quão longe se esteja da meta, não se pode começar a acompanhar o 
verdadeiro progresso da startup. 
Em segundo lugar, startups devem tentar afinar o motor a partir da baseline no sentido 
do ideal. Isso pode levar a várias tentativas. Após isso, a startup deve realizar pequenas 
mudanças e otimizações de produto que podem levar a baseline para o ideal, onde a 
empresa atinge um ponto de decisão. Neste terceiro passo, surge a árdua tarefa de 
decidir entre pivotar ou perseverar. 
Se a empresa está fazendo um bom progresso em direção ao ideal, significa que está 
aprendendo de forma adequada e usa esse aprendizado de forma eficaz, caso em que faz 
sentido continuar. Se não, a equipe de gestão deve, eventualmente, concluir que a sua 
estratégia de produto atual é falho e precisa de uma mudança séria. Quando uma 
empresa pivoteia, ela inicia o processo todo novamente, reestabelecendo uma nova 
baseline e, em seguida, ajustando o motor a partir dali. O sinal de um pivô de sucesso é 
que estas atividades de ajuste são mais produtivas após o pivô do que antes. 
 
Figura 8 - Passos principais da Contabilidade para Inovação 
Fonte: Elaboração própria 
A contabilidade para inovação utiliza algumas técnicas principais, dentre elas se destaca 
a análise de coorte. Ela se baseia no desempenho de cada grupo de clientes que entra, 
independentemente, em contato com o produto. Esses grupos são chamados coorte. Essa 
MVP e 
Dados 
Otimização 
Decisão 
	
  
31 
técnica é relativamente distinta das tradicionais que se valem da análise de números 
acumulados ou de quantidade brutas, como receita total, quantidade de clientes, etc. 
Essa análise, por ser diferente, permite que se analise de maneira mais factível o 
comportamento e interesse entre as pessoas que utilizaram o produto em determinado 
período de tempo. Ao compreender qualitativamente o negócio, essa análise permite 
previsões melhores quanto ao seu futuro, permitindo visualizar possíveis erros na 
estratégias em caso de números fora da faixa esperada. Isso facilita a investigação e 
tende a promover uma busca por hipóteses e ideias, o que leva a um pivô. 
 
	
  
32 
3 O PROJETO 
 
Neste capítulo buscaremos descrever de que forma se estrutura o modelo de negócios 
idealizado inicialmente pelos autores. Desta maneira, será conduzido um detalhamento 
de todas as premissas que cercam o processo de desenvolvimento da empresa, como o 
problema a ser solucionado, a solução deste, o mercado alvo a ser atingido e as 
hipóteses a serem validadas na aplicação da metodologia. 
 
3.1 Descrição do Projeto 
 
Assim como tudo que cresce e se desenvolve, um projeto de startup surge de uma 
idealização daqueles que, ao se deparar com situações-problema, tentam imaginar 
formas de solucionar tais questões. Pensar de que maneira podem ser construídas 
melhorias para as pessoas, em geral, sempre foi uma ambição dos autores e foi a partir 
dessa busca incessante, que surgiu o escopo do projeto. 
Por constante contato com pessoas próximas que enfrentavam o período de maternidade 
ou paternidade recente, viu-se que existia ali uma oportunidade de negócio a ser 
explorada. Baseado nisso, procurou-se estudar o consumo de bens e serviços realizados 
pelos pais durante os primeiros anos de vida de uma criança. 
A percepção de que nos dias de hoje as famílias brasileiras enfrentam dificuldades 
econômicas na criação de seus filhos é notória e foi pensando nisso que surgiu o projeto 
a ser desenvolvido. 
Verificou-se que produtos comprados ou recebidos ao longo do período de gestação e 
nos primeiros anos de vida de um bebê apresentavam ciclos extremamente curtos de 
uso. Além disso, esses produtos apresentam altos valores agregados, consumindo um 
percentual relativamente alto da renda familiar. Nesse sentido, pensou-se em criar um 
meio para o reaproveitamento desses produtos, promovendo, desta forma, o 
prolongamento dos seus ciclos de utilização e permitindo o consumo de maneira mais 
sustentável por parte dos pais. 
O modelo de negócio seria focado em uma plataforma de compra e venda de produtos 
seminovos das mais diferentes naturezas, desde roupas e brinquedos, até carrinhos e 
	
  
33 
acessórios específicos. Tudo isso sendo feito através de um sistema que permita aos pais 
e mães vender produtos que caíram em desuso por questões de idade, tamanho ou 
espaço a preços justos e também comprar produtos em ótimas condições por preços 
muito abaixo dos praticados no mercado. 
Uma jornada tradicional dos clientes pode ser descrita conforme o modelo a seguir: 
 
A operação se dará de forma simples, a partir da criação de mecanismos de controle e 
gerenciamento, para que assim o cliente veja valor na atividade da empresa e por 
conseguinte, se torne fidelizado. Esses mecanismos da operação serão testados e 
detalhados ao longo dos próximos capítulos deste projeto de graduação. 
 
3.2 Premissas fundamentais do negócio 
 
3.2.1 Os principais problemas dos clientes 
 
Seguindo a metodologia proposta por BLANK & DORF (2012) antes de estruturar a 
operação da empresa, os autores entraram em contato com potenciais clientes da 
Elenfant e mapearam os principais problemas enfrentados por eles a fim de entender 
suas reais necessidades. O entendimento dessas necessidades servirá de base paraa 
operação com foco nos clientes. Essa lista foi obtida a partir de conversas com 5 
potenciais clientes a partir de conversas informais como forma de sustentar as futuras 
entrevistas. 
Figura 9 - Macroprocesso do negócio 
Fonte: Elaboração Própria 
 
	
  
34 
A descrição dos problemas foi colocada em uma tabela, como podemos observar a 
seguir. 
# Tipo de problema Descrição 
1 PREÇO DOS BENS Os produtos para bebês são muito caros. 
2 ROTATIVIDADE 
Os bebês usam os produtos por muito pouco tempo pois 
eles crescem muito rápido e enjoam dos produtos que já 
possuem. 
3 SEGURANÇA Os pais se preocupam com a segurança dos produtos comprados, especialmente no caso de brinquedos. 
4 MARCA 
Os pais se preocupam com a marca dos produtos que 
compram, pois muitas vezes a marca está atrelada à 
qualidade do produto. 
5 QUALIDADE Os produtos no mercado tem uma qualidade inferior do que os pais gostariam. 
6 HIGIENE 
Os produtos usados tem que ser esterilizados antes de 
serem utilizados pela criança, principalmente no caso 
de produtos usados. 
7 ESPAÇO 
Pais não tem onde guardar a grande parte dos produtos 
depois que a criança cresce, causando um acúmulo de 
produtos não utilizados. 
8 REVENDA 
É difícil revender os produtos usados pois compreende 
esforço em anunciar o produto e realizar a entrega. 
Além disso, há certa desconfiança em relação aos sites 
de revenda existentes no mercado. 
9 COMODIDADE Os pais não tem tempo para comprar e escolher os melhores produtos para o bebê 
10 INFORMAÇÃO 
É difícil escolher os produtos adequados para a criança, 
além disso existe pouca informação quanto à adequação 
de cada produto à idade dos filhos 
11 OFERTA 
A oferta de produtos nas lojas não é suficiente. Os pais 
tem dificuldade de achar os produtos ideais para seus 
filhos 
12 SUSTENTABILIDADE 
Os pais se preocupam com o consumo sustentável dos 
produtos e se sentem culpados em vender ou doar 
produtos que foram pouco utilizados por seus filhos 
13 INFORMALIDADE A maioria dos grupos de troca e venda são informais e não transmitem credibilidade na hora da compra 
14 DESIGN Os sites existentes possuem interfaces não amigáveis e fotos não muito atraentes 
 
Tabela 2 - Lista dos problemas enfrentados pelos clientes 
Fonte: Elaboração própria 
	
  
35 
No capítulo 4 os problemas levantados serão validados em uma pesquisa de campo a 
fim de entender a criticidade de cada um desses problemas e para focar esforços na 
solução dos problemas mais críticos. 
 
3.2.2 Construção da marca 
 
A construção da marca é uma tarefa árdua e estratégica para o sucesso de uma empresa. 
A American Marketing Association (AMA) define marca como “um nome, termo, sinal, 
símbolo ou design, ou uma combinação de tudo isso, destinado a identificar os produtos 
ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores para diferenciá-los dos de 
outros concorrentes”. 
Por isso, decidimos começar o desenvolvimento da marca através de seu nome e logo. 
O nome foi obtido através de um processo de brainstorming entre os fundadores da 
empresa com nomes que fossem relacionados à criança, infância e maternidade. Esse 
processo foi acompanhado de pesquisas sobre termos relacionados e chegamos a 
seguinte lista de possíveis nomes: 
 
Bebê Pronto Meu Pimpolho Sapo Jururu Mommy Bear 
XBebê Elenfant TimTom Kangaruu 
AllYoung Tio Lulu MomGuru Rosa Amarela 
ZigueZagueZa Maninho Mamãe Urso Bebê Cresceu 
Tabela 3 - Resultado do Brainstorming de nomes 
Fonte: Elaboração própria 
Após certo período de discussão e algumas conversas informais com amigos para 
pesquisa de opinião, os fundadores entendem que o nome mais apropriado para a 
empresa é Elenfant, uma união de Elefante, cuja fêmea é um dos animais mais 
dedicados aos filhotes e Enfant, termo referente à “criança” na língua francesa. 
	
  
36 
Em seguida buscam-se métodos para criação de um logotipo de impacto para a empresa. 
Existem sites na internet especializados em criação gratuita de logotipos1, mas nenhum 
resultado correspondeu às expectativas dos fundadores, por isso foi-se em busca de 
ícones abstratos de elefantes que pudessem ser enquadrados em uma empresa de venda 
de produtos infantis, ou seja, cantos arredondados e imagem auto-explicativa. Além 
disso, foram consultados designers experientes em internet e o resultado pode-se 
observar a seguir. 
 
Figura 10 - Logotipo da empresa 
Fonte: Elaboração própria 
 
3.3 O Modelo de Negócios Canvas – Os elementos-chave da empresa 
 
A partir das premissas apresentadas anteriormente e da visão dos fundadores da 
empresa, foi estruturado um Modelo de Negócios Canvas para refletir o primeiro 
modelo de negócio pensado e seus principais componentes. 
É importante salientar que chamamos essa primeira versão do Canvas de “Iteração #1”, 
pois representa a visão dos sócios para o negócio, antes da utilização dos métodos de 
validação propostos pelo Desenvolvimento de Clientes proposto no primeiro capítulo. 
Por isso, a “Iteração #1” lista um número significativo de itens que passarão por uma 
validação posterior. 
 
1 As páginas utilizadas foram http://www.freelogoservices.com e 
http://www.logomaker.com 
2 A venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado, 
baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento 
	
  
37 
A construção desse Canvas foi realizada entre os autores em uma seção de 
brainstorming. Foram considerados inicialmente diferentes modelos possíveis e 
diferentes formas de entregar valor aos clientes até que chegou-se na seguinte versão. 
 
 
Figura 11 - Modelo de Negócios Canvas da Elenfant - Primeira Iteração 
Fonte: Elaboração própria 
 
Segmento de Clientes 
Definimos o principal segmento de clientes atendidos pela Elenfant: Mães e pais de 
crianças, que são nosso consumidor final e foco principal do modelo de negócios, 
devido à necessidade frequente de consumo de produtos infantis. Obviamente não 
haverá restrição de venda para qualquer outra pessoa que queira comprar produtos 
infantis como outros familiares e amigos, mas focaremos nos consumidores maiores e 
mais frequentes. 
 
	
  
38 
Proposta de Valor 
As propostas de valor da Elenfant pretendem resolver os principais problemas e 
necessidades dos Pais e Mães de crianças. 
A Elenfant vai oferecer produtos infantis de qualidade à preços acessíveis, sendo uma 
alternativa eficaz às lojas de produtos novos que já existem no mercado. Além disso, 
queremos aumentar a utilidade dos produtos e fomentar a sustentabilidade, já que as 
crianças utilizam os produtos por pouco tempo, sejam produtos de vestuário, brinquedos 
ou mesmo acessórios como carrinhos e cadeirinhas. 
A preocupação com a qualidade em um e-commerce possui algumas características 
específicas. É importante um esforço considerável de assegurar a qualidade das imagens 
dos produtos oferecidos, assim como um trabalho de design e experiência do usuário 
como um todo. Um design simples e efetivo com imagens de qualidade e atraentes são 
diferenciais em vendas na internet. 
Ainda, queremos oferecer produtos higienizados para nossos clientes, evitando assim o 
risco de contaminação e certificando a qualidade dos produtos vendidos. Esperamos 
aumentar o grau de satisfação das crianças com essa atividade. 
Outra vertente importante no modelo de negócios é servir de plataforma online para 
revender os produtos infantis existentes em brechós. Nesse caso a Elenfant seria um 
canal de distribuição dos brechós já existentes a fim de incrementar suas vendas. 
 
Canais 
O principal canal de distribuição da Elenfant será sua página na internet. O site será 
responsável pelas vendas dos produtos através de fotos de alta qualidade e forte trabalho 
de design. 
Em paralelo ao site, será desenvolvido um aplicativo para tablets e smartphones para 
atender ao crescimento do volume de acessoatravés desses aparelhos. 
	
  
39 
A Elenfant também contará com vendas diretas e divulgação através de Babás, que 
serão denominadas Embaixadoras Elenfant. As babás serão responsáveis pelas vendas 
diretas 2 para os familiares, pessoas que moram próximo e etc. 
 
Relacionamento com os Clientes 
As redes sociais, principalmente Facebook, Twitter e Instagram serão complementares 
ao site e ao aplicativo no sentido de divulgar os produtos a venda e servirem como 
principal canal de comunicação com os clientes, apesar de não realizarem nenhuma 
venda, apenas direcionarem clientes para realizarem a compra no site ou no aplicativo. 
Além disso, serão criado um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) pela internet e 
por telefone, pois além de transmitir maior credibilidade, pode evitar transtornos aos 
clientes com possíveis problemas no produto, na entrega ou mesmo no pagamento. 
As babás, como Embaixadoras Elenfant, serão também responsáveis pela comunicação 
com os clientes provenientes de suas vendas, por isso é importante que elas estejam 
alinhadas com a comunicação passada pelo site, pelas redes sociais e pelo SAC. 
 
Fontes de Receita 
A principal fonte de receita da Elenfant será com a venda dos produtos no site. 
Além disso, foi pensado um modelo de aluguel dos produtos, em especial, brinquedos. 
Nele os clientes pagariam um valor para terem direito a utilizarem o produto durante um 
determinado período de tempo e após esse período, retornariam o mesmo à Elenfant. 
Esse modelo seria implementado em um momento posterior, cuja oferta de produtos 
fosse maior. 
 
 
2 A venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado, 
baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento 
comercial fixo. 
 
	
  
40 
Recursos-chave 
O recurso principal e fonte das vendas na internet é o próprio site e seu constante 
aprimoramento para aumentar a taxa de conversão (percentual das pessoas que acessam 
o site e realizam alguma compra) e ticket médio das vendas. 
O time da empresa também é um recurso fundamental para o sucesso do projeto. Em 
sincronia com o pensamento enxuto a Elenfant manterá seu time o mais reduzido 
possível, que seria composto de pelo menos uma pessoa de negócios (estratégia e 
operação), um programador responsável pelo desenvolvimento back-end e um designer 
responsável pela experiência do usuário e front-end do site. 
Além disso, por tratar-se de um negócio dependente de capital para comprar os produtos 
e revendê-los, um Recurso-Chave é o capital de giro necessário para a operação do 
negócio. 
 
Atividades-Chave 
As duas principais atividades da Elenfant que aparecem no Modelo de Negócios Canvas 
são a compra de produtos usados e sua posterior revenda. 
A compra de produtos usados requer um esforço em assegurar a qualidade do produto à 
preços baixos. É importante que o produto seja comprado consideravelmente abaixo de 
do preço de mercado de um produto novo, para que a revenda seja economicamente 
viável para a empresa. 
Entre a compra e a venda dos produtos infantis, existe a atividade de higienização, 
garantindo a qualidade dos produtos e evitando possíveis contaminações. 
 
Parcerias-Chave 
As babás Embaixadoras Elenfant entram como uma das principais parceiras da empresa, 
pois servem como canal de distribuição, relacionamento com os clientes e grande 
divulgadora e revendedora direta dos produtos. 
Citamos, ainda, algumas parcerias que concentram um número considerável de pais e 
mães de crianças como os cursos preparatórios para gestantes, creches, blogs e revistas 
	
  
41 
especializadas e clínicas pediatras. Todos esses agentes podem servir de alvo das 
divulgações e das ações de marketing da Elenfant. 
 
Ainda, seria importante parceria com: uma lavanderia para limpeza dos produtos de 
vestuário; Correios para acordo de taxas mais baixas de frete; ONG’s de apoio a 
crianças carentes para doação das roupas não vendidas; operadora dos meios de 
pagamento de cartão de crédito online para acordo de pagamento percentuais reduzidos 
nas vendas realizadas através do site. 
 
Estrutura de Custos 
O principal custo da Elenfant é com a aquisição dos produtos infantis usados para 
revenda. Esse é um ponto extremamente estratégico para o negócio e a falta de capital 
para aquisição de novos produtos pode ocasionar a interrupção das vendas. 
Outros custos importante e atrelados diretamente aos produtos correspondem à: 
atividade de higienização; custos relacionados ao frete e embalagem; além das 
comissões das vendas realizadas pelas Embaixadoras Elenfant. 
Por fim, os custos indiretos da Elenfant compreendem o pessoal e gastos com a 
divulgação do site, principalmente em propaganda no Google e Facebook, pelo enorme 
fluxo de visitantes; e o aluguel do escritório. 
 
3.4 Oportunidades 
 
Para um correto posicionamento estratégico junto aos clientes, é preciso que se entenda 
de forma sistêmica a estrutura e arquitetura do mercado no qual se pretende penetrar. 
Conhecer o terreno que se pisa é etapa central no que tange a correta definição dos 
caminhos a seguir e como executar a abordagem com seu público alvo. 
Nesse sentido, buscamos explorar o mercado de bebê e gestante na sua essência 
utilizando para isso diversos meios e informações no objetivo de estimar suas premissas 
básicas e players atuais. Anteriormente a isso, porém, é interessante a passagem pelos 
	
  
42 
meandros e características do mercado de internet, no que se refere as suas tendências 
atuais e a forma como a Elenfant buscará se posicionar estrategicamente. 
 
3.4.1 Dados gerais do mercado 
 
O mercado infantil tem apresentado crescimento recente muito acelerado, inclusive 
quando comparado ao mercado adulto. Estima-se que o faturamento anual movimente 
algo em torno de R$ 26 bilhões no Brasil. 
Segundo dados do IBOPE (2011), a expectativa é que o setor seja puxado pelo potencial 
de consumo previsto para o setor de vestuário com R$ 16,17 bilhões, seguido pelo setor 
de brinquedos com R$ 5,26 bilhões e em seguida pelos calçados infantis com R$ 4,75 
bilhões. 
 
Tabela 4 Potencial de consumo anual do mercado infantil 
Esse alto potencial do setor tem explicação. Os pais estão cada vez mais exigentes e 
práticos, a nova geração está cada vez mais antenada, o que traz crianças cada vez 
menores ao meio de consumo e por fim, o aumento do poder aquisitivo das famílias, 
que puxa o consumo das classes mais desprovidas de renda. 
O fator praticidade inclusive tem se tornado altamente relevante sob ponto de vista do 
consumo, o que vem favorecendo um crescimento para compra de artigos via internet. 
Entre os consumidores, a maioria são mulheres (61%). Quando consideradas as classes, 
a AB é responsável por 77% do volume das compras, representando 69% dos 
compradores do setor. Já as classes C e DE somam 23% do volume de compras (em R$) 
e totalizam 31% dos consumidores desse tipo de produto. 
 
	
  
43 
3.4.2 Tendências e oportunidades 
 
Com base em pesquisas e conversas preliminares com pais e mães que vivenciam 
continuamente o ambiente de consumo de produtos para seus bebês e crianças, 
percebeu-se um movimento intenso de organização de mães engajadas em pequenos 
grupos de venda de produtos por meio das redes sociais. 
 
Figura 12 - Lista de grupos de venda na rede social Facebook 
Fonte: Retirado do Facebook 
Esse movimento de vendas entre pequenos grupos é um exemplo que faz parte de um 
círculo mais global conhecido como “Recommerce”. Nesse sentido, o consumo tem 
passado por momentos de readequação de padrões com novas formas de interação entre 
cliente e marca. O recommerce afeta cada vez mais as decisões iniciais de compra dos 
consumidores, de maneira que passam a levar em conta o valor de revenda de um item 
no custo de possuí-lo e considerando uma gama maisampla de escolhas. 
	
  
44 
Esse movimento se pauta em três pilares centrais que são: 3 
1. Nextism; 
2. Statusphere; 
3. Excusumption 
O “Nextism” se sustenta na questão da economia de expectativa atual, onde vemos hoje 
uma classe de consumidores que espera o máximo de cada compra, sendo altamente 
exigentes nas suas aquisições. Isso favorece e atrai o olhar para produtos mais 
qualificados e refinados de forma a promover a melhor experiência possível. 
O “Statusphere” está associado a um consumismo mais racional. O cerne do consumo 
não está na busca por status social com a posse de objetos, mas sim, no interesse por 
apresentar habilidades, ter capacidade de conexão e comprar com responsabilidade 
ambiental. Ser esperto a ponto de conseguir dinheiro ou descontos por itens velhos e 
usados ou de se desfazer das coisas com responsabilidade passa a ser um dos grandes 
impulsos de consumo. 
O “Excusumption” se refere à adoção de ideias criativas no consumo. Em tempos de 
crise econômica, onde o valor do dinheiro ganha ainda mais importância nas decisões de 
compra. Nesse caso, pessoas que nem sempre apresentam grandes riquezas, fazem 
questão de manter seus níveis de experiência em altos patamares e, para isso, recorrem à 
venda, troca por desconto ou simples troca de itens velhos/sem uso. 
Desta forma, encontramos aqui um direcionador da tendência ao qual estamos inseridos, 
sendo importante situar e pontuar também as características do mercado de bebês e 
gestantes em si, com o seu crescimento histórico e seus fatores de consumo. 
 
3.4.3 Segmentação de mercado 
 
A partir da análise dos números de mercado, fica muito claro o potencial futuro a ser 
explorado. Entretanto, é preciso que fique bem delineada a estratégia de ação e qual será 
realmente o cliente que se desejará atingir na alavancagem do consumo de bens. 
 
3Retirado de TrendWatching, disponível em 
<http://www.trendwatching.com/trends/recommerce/> 
	
  
45 
Para isso, é importante a realização da segmentação de mercado, com interesse no 
estreitamento do foco e ajuste da estratégia a ser adotada. Nesse sentido, cabe a 
separação inicial entre as classes de mercado. 
O B2B (“Business to Business”) é o mercado composto por empresas, instituições, 
ONGs e agências do governo que adquirem bens de outras empresas para seu próprio 
uso. Já o mercado B2C (“Business to Consumer”) consiste no comércio e transações 
comerciais entre uma empresa e indivíduos, que adquirem bens para seu próprio uso. 
Por fim, tem se tornado mais comum a presença de mercados C2C (“Consumer to 
consumer”), onde a relação de consumo se dá diretamente entre consumidores. O 
Mercado Livre é um exemplo de plataforma C2C. 
No caso da Elenfant, o desenho da operação foi feito a princípio para funcionamento 
como B2C, com venda direta da empresa ao cliente final. Entretanto, a validação efetiva 
de que esse é o melhor arranjo para a estrutura pensada só poderá ser feito ao final deste 
projeto de graduação, tendo em vista, que essa é uma das hipóteses a serem testadas 
junto ao cliente. 
Com relação aos níveis de mercado que se desejará atingir podemos dividir em:4 
1. Potencial: São todos os consumidores que podem estar interessados em um dado 
serviço ou produto. É composto do número máximo de compradores de um 
serviço ou produto e não o número de compradores que vão realmente fazer a 
compra 
2. Disponível: São os consumidores que tanto tem interesse, renda compatível e 
real acesso ao produto 
3. Disponível Qualificado: São todos os consumidores que estão efetivamente 
qualificados à realizarem a compra. 
4. Alvo: São aqueles consumidores presentes no mercado disponível qualificado 
que a empresa deseja realmente atender. 
5. Penetrado: São todos os consumidores dentro do mercado alvo que tem ou já 
compraram um tipo de serviço ou produto similar aquele que se deseja vender. 
São os consumidores chamados “benchmark”. 
 
4 Retirado de <http://www.slideshare.net/enricotrevisan/anlise-de-consumidores-e-
mercados-aula-4> 
	
  
46 
Desta maneira, apresentamos abaixo a segmentação definida para o escopo de 
desenvolvimento da Elenfant ao longo de sua estratégia. 
 
Figura 13 - Segmentação de mercado Elenfant 
Fonte: Elaboração própria 
 
3.4.4 Estimação do tamanho de mercado 
 
A estimativa do tamanho de mercado é um dado essencial para se analisar quantas 
pessoas você irá atingir ao desenvolver o seu produto e principalmente, mensurar qual 
parcela do mercado se desejará obter. O número de marketshare deve ser sempre 
analisado sob uma ótica onde quanto maior sua fatia do mercado, maiores tenderão a ser 
os ganhos de escalabilidade e receitas. 
	
  
47 
Para isso, foi necessário o desenvolvimento de um método de cálculo definido e bem 
fundamentado para correta estimativa do mercado. O racional definido por trás desse 
método foi feito conforme segue ilustrado abaixo. 
 
 
Figura 14 - Método de estimação do tamanho do mercado 
Fonte: Elaboração própria 
 
O processo de estimação referenciado leva em consideração pesquisas extensas em 
torno de dados históricos, estatísticas e projeções feitas por instituições gabaritadas e 
que apresentem resultados confiáveis e fidedignos. Tais dados foram captados em bases 
como o IBGE, Datasus, CETIC, e-bit Shoppers, ONU, dentre outros. 
Detalhando a forma de cálculo do tamanho do mercado, partiu-se de uma premissa 
inicial do número de nascidos vivos por ano, ou seja, quantos nascimentos ocorreram 
anualmente no Brasil, divididos por região. Além disso, buscou-se uma projeção das 
taxas de natalidade futuras, de forma a facilitar uma previsão quanto aos nascimentos 
futuros. Esses dados foram obtidos através do Datasus, base de dados aberta do Sistema 
Único de Saúde, que se baseia no SINASC (Sistema de Informações sobre Nascidos 
Vivos). Os resultados de nascimentos por ano se apresentam a seguir. 
Dados históricos e 
projeções de nascidos 
vivos por ano na base 
do IBGE e Datasus 
Número absoluto e 
percentual de pessoas 
que acessam à internet 
por região 
Percentual de pessoas 
que acessa internet e 
que realiza compras 
online 
Percentual de e-
consumers que 
compra roupas e 
brinquedos online 
Estimar Mercado Total 
(1 x 2) e Mercado 
Penetrado (1 x 2 z 3 x 
4) em quantidade de 
pessoas 
Percentual de roupas 
para criança e 
brinquedos sobre a 
renda familiar por 
região 
Adequação dos dados 
mensais para anuais e 
ajuste por IPCA ao 
longo do tempo 
Multiplicação do 
número de 
consumidores 
potenciais pelo valor 
gasto por ano com 
roupa infantil e 
brinquedos 
1 2 3 
4 5 6 
7 8 
	
  
48 
 
Tabela 5 - Número de Nascidos Vivos 
Fonte: IBGE 
 
De forma similar, realizou-se uma busca por dados referentes ao acesso à internet nos 
domicílios brasileiros. Os dados apresentados pelo IBGE (Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística) a partir da PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de 
Domicílios) de 2011, mostraram que o número de usuários de internet no Brasil vem 
apresentando crescimentos relativamente significativos nos últimos anos, atingindo a 
marca de aproximadamente 80 milhões de usuários em 2012. Outra pesquisa relevante 
foi apresentada pelo CETIC (Centro de Estudos sobre Tecnologias da Informação e da 
Comunicação), que apresentou com base em amostra coletada entre outubro de 2012 e 
fevereiro de 2013 a proporção de domicílios que tem acesso à internet, segmentando tal 
análise a partir de alguns critérios, como tipo de área, região, renda e classe social. Os 
resultados seguem conforme exposto na tabela. 
ANÁLISE DE MERCADO2008 2009 2010 2011 2012 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E
Nascidos vivos 2.934.828 2.881.581 2.934.828 2.913.160 2.881.990 2.851.309 2.821.107 2.791.377 2.776.741 2.762.242 2.747.879 2.733.651 2.719.558 
Norte 321.998 310.726306.422 313.745 314.845 315.949 317.057 318.168 320.217 322.280 324.356 326.445 328.548 
Nordeste 888.268 865.098 841.160 851.004 845.731 840.491 835.283 830.107 826.092 822.097 818.120 814.163 810.225 
Sudeste 1.130.407 1.119.231 1.123.593 1.143.741 1.122.473 1.101.600 1.081.116 1.061.013 1.051.555 1.042.182 1.032.892 1.023.685 1.014.560 
Sul 371.497 366.358 369.905 378.093 374.015 369.981 365.991 362.044 359.484 356.943 354.419 351.913 349.425 
Centro-Oeste 222.658 220.168 220.788 226.577 224.926 223.287 221.660 220.045 219.392 218.741 218.092 217.445 216.800 
∆ % crescimento anual
Norte 0,35% 0,35% 0,35% 0,35% 0,64% 0,64% 0,64% 0,64% 0,64%
Nordeste -0,62% -0,62% -0,62% -0,62% -0,48% -0,48% -0,48% -0,48% -0,48%
Sudeste -1,86% -1,86% -1,86% -1,86% -0,89% -0,89% -0,89% -0,89% -0,89%
Sul -1,08% -1,08% -1,08% -1,08% -0,71% -0,71% -0,71% -0,71% -0,71%
Centro-Oeste -0,73% -0,73% -0,73% -0,73% -0,30% -0,30% -0,30% -0,30% -0,30%
	
  
49 
 
Tabela 6 - Proporção de domicílios com acesso à internet 
Fonte: CETIC (2013) 
A partir das informações apresentadas por ambas tabelas, pode-se cruzar o número de 
nascidos vivos com o percentual de pessoas que acessa internet por região. Sabendo que 
o público alvo da Elenfant seria de crianças e bebês de 0 à 6 anos, obter-se-ia a base 
total de clientes pela multiplicação dos somatórios de nascimentos dos últimos seis anos 
(com relação ao ano base de análise) pelo percentual de pessoas que teria acesso à 
internet em cada região. Esse resultado representaria o Mercado Disponível Qualificado 
em número de pessoas. 
 
Tabela 7 - Mercado Disponível Qualificado em número de clientes 
Fonte: Elaboração própria 
Definido o Disponível Qualificado, a próxima etapa é de filtragem de dados a fim de 
obter uma segmentação ainda maior para o Mercado Alvo (“Addressable Market”), a 
quem a empresa deve envidar esforços no objetivo de atender suas necessidades e 
demandas. Para isso, utilizou-se uma pesquisa da CETIC que demonstra a proporção de 
PROPORÇÃO	
  DE	
  DOMICÍLIOS	
  COM	
  ACESSO	
  À	
  INTERNET
Percentual	
  sobre	
  o	
  total	
  de	
  domicílios
Percentual	
  (%) Sim Não
Não	
  sabe	
  /	
  
Não	
  
respondeu
Percentual	
  (%) Sim Não Percentual	
  (%)
TOTAL 40 60 0
ÁREA Urbana 44 55 0
Rural 10 90 0
Norte 21 79 0
Nordeste 27 73 0
Sudeste 48 52 0
Sul 47 53 0
Centro-­‐Oeste 39 61 0
RENDA	
  FAMILIAR Até	
  1	
  SM 7 93 0
Mais	
  de	
  1	
  SM	
  até	
  2	
  SM 22 78 0
Mais	
  de	
  2	
  SM	
  até	
  3	
  SM 49 51 1
Mais	
  de	
  3	
  SM	
  até	
  5	
  SM 67 32 0
Mais	
  de	
  5	
  SM	
  até	
  10	
  SM 83 17 0
Mais	
  de	
  10	
  SM	
   91 9 0
CLASSE	
  SOCIAL A 97 3 0
B 78 22 0
C 36 63 0
DE 6 94 0
REGIÃO
Ano 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E
Mercado Disponível Qualificado (pessoas) 7.126.761 7.472.148 7.838.860 8.180.167 8.460.219 8.717.238 8.991.635 9.284.565 
Norte 427.998 450.434 477.175 504.789 529.970 554.015 579.434 606.312 
Nordeste 1.499.144 1.565.547 1.640.566 1.717.756 1.785.058 1.846.543 1.910.583 1.977.297 
Sudeste 3.500.923 3.667.121 3.835.839 3.984.608 4.100.205 4.205.842 4.321.360 4.447.484 
Sul 1.133.933 1.193.559 1.256.987 1.313.877 1.360.104 1.402.096 1.446.294 1.492.831 
Centro-Oeste 564.763 595.487 628.293 659.138 684.882 708.741 733.964 760.640 
	
  
50 
usuários de internet que efetivamente adquiriram produtos na internet por região em 
relação às pessoas que tem acesso à internet, considerando um crescimento nessas 
compras por estimativas do e-bit Shoppers para o e-commerce brasileiro. 
 
Tabela 8 - Proporção de usuários que adquiriram algum produto pela internet nos últimos 12 meses 
Fonte: CETIC (2013) 
Do total de usuários de internet que já adquiriram produtos nesta, faz-se o filtro em 
relação a compras no setor de vestuário e acessórios, que incluiriam as compras de 
roupas infantis e brinquedos. Como a restrição foi feita no número de nascidos, as 
proporções daqueles que estariam mais propensos a consumir vestuário e brinquedos 
multiplicadas pelo total obtido no Mercado Disponível Qualificado nos daria o Mercado 
Alvo da Elenfant. 
PROPORÇÃO	
  DE	
  USUÁRIOS	
  DE	
  INTERNET	
  QUE	
  ADQUIRIRAM	
  PRODUTOS	
  E	
  SERVIÇOS	
  PELA	
  INTERNET	
  NOS	
  ÚLTIMOS	
  12	
  MESES
Percentual	
  sobre	
  o	
  total	
  de	
  usuários	
  de	
  Internet
Percentual	
  (%) Sim Não
Não	
  sabe	
  /	
  
Não	
  
respondeu
Percentual	
  (%)
TOTAL 31 69 0
ÁREA Urbana 32 68 0
Rural 14 86 0
Norte 21 79 0
Nordeste 28 72 0
Sudeste 34 66 0
Sul 33 67 0
Centro-­‐Oeste 29 71 0
SEXO Masculino 34 66 0
Feminino 29 71 0
GRAU	
  DE	
  INSTRUÇÃO Analfabeto	
  /	
  Educação	
  infantil 13 87 0
Fundamental 12 88 0
Médio 30 70 0
Superior 57 43 0
REGIÃO
	
  
51 
 
Tabela 9 - Mercado Alvo (Addressable Market) em número de clientes 
Fonte: Elaboração própria 
Como o objetivo final é de estimar o Mercado Alvo em valores monetários (R$), 
buscou-se entender como é o consumo de vestuário infantil e brinquedos das famílias. 
Com base na Pesquisa de Orçamentos Familiares de 2009 realizada pelo IBGE, foi 
possível saber qual o valor das despesas gastas com “Roupas de criança” e “Brinquedos 
e jogos”, por classes de rendimento e região. Essas tabelas estão de despesas mensal 
familiar encontram-se listadas no site do IBGE. 
O tamanho do Mercado Alvo em valores monetários pode ser representado pela 
multiplicação do número de clientes do mesmo (encontrado na tabela anterior de 
Adressable Market) pelo valor médio gasto por famílias que apresentavam rendimentos 
superiores à R$ 830, ou seja, a partir da classe C e que se enquadravam no perfil de 
cliente alvo da Elenfant, e posteriormente dividindo por 3,20 que é o número médio de 
pessoas por família, de forma a colocar os valores na mesma base. Além disso, é 
importante salientar que optou-se por inserir uma premissas de inflação, representada 
pelo IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo), medido mensalmente pelo IBGE 
e projetado pelo Banco Central para os próximos anos através do Sistema de 
Expectativas de Mercado. 
Por fim, encontrou-se um valor de R$ 168 milhões para 2013, o que pode ser 
considerado satisfatório do ponto de vista da oportunidade futura. Uma vez captando 
Ano 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E
% compradores de internet
Norte 27,8% 31,1% 33,9% 35,3% 36,0% 36,7% 37,4% 38,2%
Nordeste 37,0% 41,5% 45,2% 47,0% 48,0% 48,9% 49,9% 50,9%
Sudeste 45,0% 50,4% 54,9% 57,1% 58,2% 59,4% 60,6% 61,8%
Sul 43,6% 48,9% 53,3% 55,4% 56,5% 57,6% 58,8% 60,0%
Centro-Oeste 38,4% 43,0% 46,8% 48,7% 49,7% 50,7% 51,7% 52,7%
% crescimento anual 15,00% 12,00% 9,00% 4,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
% compradores de vestuário e acessórios
Norte 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0%
Nordeste 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0%
Sudeste 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%
Sul 49,0% 49,0% 49,0% 49,0% 49,0% 49,0% 49,0% 49,0%
Centro-Oeste 43,0% 43,0% 43,0% 43,0% 43,0% 43,0% 43,0% 43,0%
Adressable Market 1.214.683 1.426.653 1.631.164 1.769.317 1.865.221 1.959.074 2.059.929 2.168.384 
Norte 43.980 51.840 59.860 65.857 70.525 75.200 80.223 85.623 
Nordeste 205.399 240.237 274.406 298.810 316.728 334.190 352.695 372.311 
Sudeste 629.676 738.717 842.247 909.909 955.033 999.231 1.047.209 1.099.329 
Sul 242.490 285.869 328.156 356.729 376.666 396.061 416.717 438.728 
Centro-Oeste 93.138 109.990 126.494 138.012 146.270 154.393 163.085 172.393 
	
  
52 
um marketshare considerável, é viável pensar que a escalabilidade e a projeção de 
receita serão significativas. 
 
Tabela 10 - Mercado Alvo em reais 
Fonte: Elaboração própria3.4.5 Análise dos concorrentes 
 
Para uma correta formulação da estratégia a ser implementada na abordagem ao cliente 
é fundamental o mapeamento e conhecimento dos pontos fortes e fracos dos 
concorrentes. A dinâmica competitiva das organizações é cercada de movimentos 
mútuos e dependentes entre si, onde cada ação de uma empresa pede uma reação da 
outra de forma que o objetivo central obter o máximo de marketshare do mercado em 
questão. 
Em outras palavras, a premissa básica na conquista de vantagem competitiva é conhecer 
os concorrentes de forma a conduzir diferenciais ou promover reações ágeis em relação 
aos movimentos destes. Desta forma, apresentaremos os concorrentes segundo dois 
tipos: diretos e indiretos. Concorrentes diretos são aqueles que apresentam produtos e 
serviços iguais aos que a Elenfant se propõe na sua proposta de valor ao cliente, 
Ano 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E
Despesa familiar - Roupa Infantil e Brinquedos
Mensal - R$ 163 163 163 163 163 163 163 163 
Norte 39,66 39,66 39,66 39,66 39,66 39,66 39,66 39,66 
Nordeste 29,10 29,10 29,10 29,10 29,10 29,10 29,10 29,10 
Sudeste 31,24 31,24 31,24 31,24 31,24 31,24 31,24 31,24 
Sul 36,49 36,49 36,49 36,49 36,49 36,49 36,49 36,49 
Centro-Oeste 26,53 26,53 26,53 26,53 26,53 26,53 26,53 26,53 
Despesa familiar - Roupa Infantil e Brinquedos
Anual - R$ 2.274 2.452 2.634 2.824 3.026 3.243 3.476 3.725 
Norte 553,26 596,64 640,79 686,93 736,18 788,97 845,53 906,16 
Nordeste 405,95 437,78 470,17 504,02 540,16 578,89 620,40 664,88 
Sudeste 435,80 469,97 504,75 541,09 579,89 621,46 666,02 713,78 
Sul 509,04 548,95 589,57 632,02 677,34 725,90 777,95 833,73 
Centro-Oeste 370,10 399,11 428,65 459,51 492,46 527,77 565,61 606,16 
IPCA 5,82% 5,84% 5,40% 5,20% 5,17% 5,17% 5,17% 5,17%
Pessoas por família 3,20
Adressable Market (R$) 168.761.722 213.781.853 262.560.250 305.333.953 344.992.781 388.363.207 437.667.800 493.776.869 
Norte 7.603.979 9.665.583 11.986.870 14.137.285 16.224.845 18.540.645 21.197.293 24.246.323 
Nordeste 26.056.842 32.865.658 40.318.157 47.064.851 53.463.941 60.456.282 68.378.757 77.357.203 
Sudeste 85.754.724 108.492.254 132.850.941 153.857.229 173.065.820 194.058.268 217.958.091 245.211.239 
Sul 38.574.202 49.040.086 60.460.105 70.456.472 79.728.174 89.844.381 101.307.879 114.306.433 
Centro-Oeste 10.771.975 13.718.274 16.944.177 19.818.116 22.510.001 25.463.632 28.825.780 32.655.672 
	
  
53 
atingindo o mesmo nicho e público alvo. Já concorrente indiretos são aqueles que 
apresentam produtos e serviços similares ao da Elenfant, de forma que poderiam reduzir 
indiretamente a demanda desta. 
Por fim, através da Análise de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) comparativo, pode-se 
realizar uma avaliação estruturada de forma a posicionar a Elenfant dentro de cada 
atributo. 
 
3.4.5.1 Concorrentes Diretos Nacionais 
 
i) Enjoei 
O site Enjoei é um brechó online de produtos das mais variadas categorias, como 
produtos para mulheres, homens, bebês e crianças, casa, eletrodomésticos, dentre 
outros. O site conta com mais de 50 mil vendedores e mais de 300 mil produtos 
cadastrados. 
Como fatores positivos percebe-se uma excelente identidade visual, a aproximação 
realizada com o cliente por meio de uma linguagem informal e descontraída, o 
atendimento ao cliente e a ótima seleção dos produtos. Esta última é realizada 
criteriosamente por uma equipe interna do site, de forma que os vendedores precisam 
preencher uma série de requisitos para que então o anúncio de venda seja liberado. 
Como fator negativo tem-se a alta comissão cobrada pelo site em caso de venda bem 
sucedida, no valor de 20% sobre a venda total somada a R$ 2,15 de taxa de anúncio. 
Além disso, os filtros de produto poderiam ser mais eficientes. 
Como ponto importante para a Elenfant está o fato da Enjoei não se comportar como um 
mercado de nicho específico de bebês e crianças. Por outro lado, deve-se olhar 
cuidadosamente para o site por este apresentar ferramentas muito bem desenvolvidas e o 
seu contato com o público. 
	
  
54 
 
Figura 15 - Logo do brechó online Enjoei 
Fonte: Site da Enjoei 
 
ii) Ficou Pequeno 
O site Ficou Pequeno, lançado em maio de 2013, é um marketplace de produtos novos e 
seminovos para bebês e crianças. Por ter sido lançado recentemente, o site ainda não 
conta com uma base de produtos expressiva, porém apresenta grande potencial futuro 
em virtude de pontos fortes como identidade visual forte e permissão para criação de 
lojas exclusivas de cada vendedor. 
Como pontos negativos está o percentual de comissão cobrado sobre o sucesso de uma 
venda que é de 20% sobre o valor do mesmo e também o fato de não se poder controlar 
a qualidade e os nível dos produtos enviados ao site. 
 
Figura 16 - Logo do site Ficou Pequeno 
Fonte: Site da Ficou Pequeno 
 
 
	
  
55 
3.4.5.2 Concorrentes Diretos Internacionais 
 
i) Once upon a child 
Cadeia de franquias americana consolidada há muitos anos ao longo do território 
nacional. O grupo conta com diversas unidades e é focado na venda de produtos de 
bebê, gestante e criança novos e seminovos através de outlets. 
O modelo é baseado na venda em loja física, onde o vendedor se dirige a loja mais 
próxima com seus produtos, entrega para avaliação e aguarda na própria loja enquanto 
um revisor especializado da loja define os valores a serem pagos para cada item. Feita a 
revisão, uma oferta é feita ao vendedor e que aceitando, receberá o valor no mesmo 
momento. 
Como pontos positivos está a operação bem definida com o sistema de franchising, a 
variedade oferecida e o critério rigoroso processo de seleção de produtos, que devem ser 
próximos do novo, ter qualidade, serem limpos e atender aos padrões de segurança. 
Negativamente está a forte estrutura de custos fixos, por necessitar de espaços grandes 
para venda de tais produtos e também por ser uma operação sujeita a riscos, por assumir 
compras sem saber se a venda será efetivamente concluída. 
 
 
Figura 17 - Logo da cadeia de franquias Onde Upon a Child 
Fonte: Site da Once Upon a Child 
 
ii) ThredUp 
ThredUp é uma loja online de roupas infantis novas e seminovas por preços muito 
abaixo dos praticados no mercado e valorizando itens de qualidade. A empresa recebeu 
	
  
56 
diversos aportes de Venture Capital, Series B e Series C, totalizando investimentos de 
US$ 23 milhões desde 2010. 
A operação da empresa se sustenta na compra de itens por preços baixos e revenda dos 
mesmos via e-commerce. O processo de compra se dá através do envio de sacolas, 
previamente solicitadas no site, dos clientes para a empresa, com esta arcando com o 
frete. A partir desta etapa, todos os itens enviados passam a ser de posse da ThredUp, 
que fará uma revisão e avaliação criteriosa, retornando os valores propostos para cada 
item e o total a ser pago pela sacola enviada. Com a aprovação do cliente, a empresa 
realiza o pagamento e passa a ser detentora dos bens e o coloca posteriormentepara 
venda. Caso o cliente não aceite o valor oferecido para a sacola, pode solicitar o retorno 
da mesma, pagando uma taxa de US$ 10 ou enviando para doação. 
O modelo apresenta muitos pontos positivos, como uma maior gestão sobre todo o 
processo de avaliação, controle de qualidade, CRM (Customer Relationshio Manager), 
gestão comercial, etc. 
Por outro lado, apresenta como pontos negativos a questão de assumir riscos de uma 
operação mais complexa e global, o que envolve desde a gestão da plataforma, até os 
processos logísticos em geral. Além disso, a empresa precisaria alugar algum espaço 
para estoques e também assumir custos iniciais altos de aquisição de produtos de modo 
a fazer o processo girar. 
 
Figura 18 - Logo da loja online ThredUp 
Fonte: Site da ThredUp 
 
iii) reCrib 
O reCrib é um marketplace americano de compra e venda de produtos novos e 
seminovos de bebês, focado principalmente em equipamentos como carrinhos, berços, 
móveis e brinquedos. 
	
  
57 
A empresa, diferentemente da ThredUp, não trabalha com roupas e sim com outros 
equipamentos e acessórios que cercam o desenvolvimento do bebê nos estágios iniciais. 
Esse é mais um caso das tendências de Recommerce. 
Como ponto positivo entra a questão de trabalhar com produtos de alto valor agregado, 
mas por outro lado não trabalha com roupas que são os produtos de maior rotatividade e 
giro, uma vez que os bebês tendem a perde-las a medida que vão crescendo. 
 
Figura 19 - Logo da empresa reCrib 
Fonte: Site da reCrib 
 
iv) StorkBrokers 
A StorkBrokers é uma loja online americana que trabalha similarmente a um 
marketplace de produtos das mais diversas categorias, desde roupas, brinquedos e 
acessórios. O modelo é bastante similar ao apresentado anteriormente para a empresa 
Ficou Pequeno. 
A grande diferença em relação ao modelo brasileiro fica por conta da qualidade e 
marcas vendidas na plataforma, que tendem a ser de um segmento mais premium. 
Outro ponto relevante é em relação as taxas cobradas sobre o sucesso de uma venda, 
que são de 6% sobre o valor do item, percentual muito abaixo do praticado no mercado 
brasileiro. 
 
Figura 20 - Logo do marketplace StorkBrokers 
Fonte: Site da StorkBrokers 
 
	
  
58 
v) Wee Nessie Clothing 
Se trata de um marketplaces do Reino Unido, muito similar aos modelos americanos. O 
site privilegia a venda de produtos básicos principalmente roupas, além de brinquedos e 
sapatos. 
O design e a usabilidade do site ainda precisam passar por melhorias, por não 
apresentarem uma níveis altos de qualidade. 
 
Figura 21 - Logo da empresa Wee Nessie Clothing 
Fonte: Site da Wee Nessie Clothing 
 
3.4.5.3 Concorrentes Indiretos Nacionais 
 
i) Mercado Livre 
O MercadoLivre é uma companhia de tecnologia em comércio eletrônico na América 
Latina, tendo sido fundada em 1999. A plataforma mantém operação em 13 países 
diferentes e está listada na Nasdaq desde 2007. 
O site funciona no modelo marketplace e oferece soluções de comércio eletrônico para 
que pessoas e empresas possam comprar, vender, pagar, anunciar e enviar produtos por 
meio da Internet. O MercadoLivre tem em sua base milhões de usuários e mantém um 
mercado com ampla variedade de bens e serviços, sendo também, um dos 50 sites com 
mais Page Views do mundo, décimo site de e-commerce mais acessado do planeta e é a 
plataforma de varejo líder em visitantes únicos em cada país onde opera na América 
Latina. 
Por ser líder no seu segmento, ela é uma concorrente indireta forte, por conta de sua 
imensa base de produtos e usuários, ganhando sempre em eficiência e com operações 
mais ajustadas e estruturadas. 
	
  
59 
Por outro lado, ela apresenta como pontos negativos o fato de trabalhar com muitos 
mercados distintos, de forma que não consegue apresentar customizações para o setor 
de bebê e gestante, além das taxas variáveis sobre venda e as taxas de anúncio aplicadas 
sobre o vendedor. 
 
Figura 22 - Logo do Mercado Livre 
Fonte: Site da Mercado Livre 
 
ii) Baby.com.br 
Fundada em 2011, a Baby é um site de comércio eletrônico para mulheres no início da 
gestação até a primeira infância. O site trabalha apenas com produtos novos, das mais 
diversas categorias, desde alimentação, higiene, até o próprio quarto do bebê. 
Trata-se de um e-commerce de nicho, focado especialmente no mercado de bebê e 
gestante e que privilegia a venda por preços justos. Segundo os próprios sócios, que são 
americanos, a disparidade de preços entre o Brasil e os Estados Unidos é muito grande, 
de forma que ele buscar reduzir ao máximo essa diferença, praticando os melhores 
preços de mercado possíveis. 
A empresa já recebeu duas rodadas de investimento, um Series A em 2011 e um Series 
B em 2012, totalizando US$ 22,6 milhões. 
 
Figura 23 - Logo do e-commerce Baby.com.br 
Fonte: Site da Baby.com.br 
	
  
60 
iii) Bebestore 
Trata-se de um conglomerado de lojas online, que surgiu a partir da Bebê Store e foi se 
expandindo para outros mercados. A Bebê Store é um e-commerce que vende produtos 
novos para bebês e gestantes para atendimento das suas mais variadas necessidades. 
A empresa é concorrente direta da Baby.com.br, disputando com esta grande fatia do 
share de varejo para internet nacional, inclusive tendo recebido investimentos de US$ 
10,2 mulhões em 2013. 
 
Figura 24 - Logo do e-commerce Bebê Store 
Fonte: Site da Bebê Store 
 
3.4.5.4 Concorrentes Indiretos Internacionais 
 
i) Ebay 
O Ebay é o maior marketplace do mundo, atingindo mais de 100 milhões de usuários 
ativos. No site se pode comprar praticamente tudo que se imaginar, através de uma 
comunidade de vendedores e compradores individuais e pequenas lojas e negócios. 
Em 2011, o valor total de bens transacionados foi de US$ 68,8 bilhões, o que mostra sua 
importância para o mercado de comércio eletrônico mundial. 
A única ressalva fica por conta do Ebay não trabalhar o mercado de bebê e gestante de 
forma diferenciada, tratando esta como mais uma de suas categorias, assim como 
acontece com o Mercado Livre. 
	
  
61 
 
Figura 25 - Logo do player mundial de e-commerce Ebay 
Fonte: Site da Ebay 
 
ii) Just Between Friends 
Desde 1997 ajudando as famílias americanas a reservar e ganhar dinheiro por meio da 
compra e venda de produtos usados do mercado de bebês, a Just Between Friends é uma 
das maiores empresas promotoras de eventos para pais e mães no país. 
O foco da empresa é promover eventos para compra e venda de produtos em todo o 
território nacional, de forma a intermediar negociações e facilitar a comunicação entre 
vendedores e compradores, sendo o maior pólo de brechós deste nicho nos Estados 
Unidos. 
A empresa recebeu investimentos em 2009 na casa dos US$ 900 mil. 
 
Figura 26 - Logo da empresa Just Between Friends 
Fonte: Site da Just Between Friends 
 
3.4.5.5 FCS Comparativo 
 
De forma a comparar cada concorrente de maneira estruturada, faz-se uso da ferramenta 
de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Comparativo. Através desta ferramenta, é possível 
analisar o posicionamento da empresa perante seus concorrentes em cada um dos 
critérios e atributos definidos. 
	
  
62 
Cada empresa apresentou diferentes respostas para cada atributo definido, conforme 
segue na tabela que segue. 
 
Tabela 11 Critérios de comparação entre empresas 
Fonte: Elaboração própria 
 
A partir da definição dos critérios de análise, se pode, por fim, consolidar uma visão 
global da concorrência, através da mensuração de pesos relativos para cada critério, de 
maneira que a ponderar os atributos mais e menos relevantes para o negócio como um 
todo. 
Atuação no Brasil 10% 
Potencial de Escalabilidade 10% 
Variedade de produtos 20% 
Foco no mercado infantil e revenda 20% 
Preços e taxas 10% 
Risco da operação 20% 
Gestão da qualidade dos produtos 10% 
Tabela 12 Peso de cada atributo 
Fonte: Elaboração própria 
	
  
63 
Pela ponderaçãodesses critérios, obtém a tabela dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 
comparativa entre os concorrentes. Ou seja, através dela pode-se estabelecer um ranking 
de concorrentes numa escala ponderada. 
 
Tabela 13 FCS Comparativo entre concorrentes 
Fonte: Elaboração própria 
 
Assim, os concorrentes mais relevantes para a Elenfant são as empresas Enjoei, Ficou 
Pequeno, Mercado Livre e Baby. 
 
	
  
64 
4 VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES 
 
4.1 Mapeamento das Hipóteses 
 
Dando continuidade ao modelo de Desenvolvimento de Clientes de BLANK & DORF 
(2012) que propõe que sejam elaboradas hipóteses em relação aos problemas 
enfrentados com os clientes e hipóteses em relação a solução proposta e, ainda, baseado 
no Modelo de Negócio Canvas da Elenfant proposto anteriormente, foram mapeadas as 
hipóteses que influenciam na estratégia e operação da empresa. 
Essa etapa possui fundamental importância já que todas as premissas levantadas até 
agora são apenas hipóteses que necessitam de uma validação. O objetivo dessa 
validação é testar a reação dos clientes a cada hipótese, obter conhecimento sobre o que 
realmente pensam os consumidores e ajustar o modelo de negócio através dos ciclos de 
feedback. 
O primeiro passo para a validação das hipóteses do negócio é entender a relevância que 
cada uma delas possuem para o modelo de negócios através do grau de criticidade, que 
indica o grau de dependência do modelo de negócios à hipótese e de cada uma delas e 
do grau de certeza, que representa a existência de evidências externas ao modelo que 
reforçam a validade das hipóteses. Além disso, foram destacadas evidências a serem 
identificadas nos MVP’s, por isso a coluna indicada por MVP indica em qual MVP a 
hipótese será testada. Na próxima seção será demonstrado um roadmap de MVP’s, com 
a indicação do que cada MVP validará e como poderá impactar o modelo de negócios. 
Utilizamos o modelo proposto pela empresa Innvent no mapeamento das hipóteses das 
startups de seu portfolio, seguindo os critérios propostos para os níveis de criticidade e 
grau de certeza, conforme tabela a seguir. 
 
Criticidade Descrição 
! 
A sua invalidade, poderá ser contornada apenas com mudanças 
pontuais. A hipótese não precisa ser testada imediatamente. 
	
  
65 
!! 
Se não validada, haverá mudanças importantes para alguns 
elementos do modelo de negócio. A hipótese precisa ser 
testada antes que investimentos significativos sejam 
realizados. 
!!! 
Se não validada, o modelo de negócio terá de ser 
completamente reestruturado. A hipótese precisa ser testada o 
quanto antes pois é central no modelo de negócio. 
Tabela 14 - Níveis de Criticidade no Mapeamento das Hipóteses 
Fonte: Material da Innvent 
 
Tabela 15 - Grau de Certeza no Mapeamento das Hipóteses 
Fonte: Material da Innvent 
Com isso, elaborou-se uma lista com as hipóteses, divididas por Tipo, que representam 
elementos do modelo de negócio Canvas e outros aspectos relevantes. Ambos 
criticidade e grau de certeza foram definidos em comum acordo entre os autores. A 
primeira coluna é o código de cada hipótese, para referências futuras. 
Em relação à Proposta de Valor: 
 
	
  
66 
 
Tabela 16 - Mapeamento das Hipóteses em relação à Proposta de Valor 
Fonte: Elaboração própria 
Em relação às Fontes de Receita: 
 
Tabela 17 - Mapeamento das Hipóteses em relação às Fontes de Receita 
Fonte: Elaboração própria 
Em relação ao Potencial de Mercado: 
 
Tabela 18 - Mapeamento das Hipóteses em relação ao Potencial de Mercado 
Fonte: Elaboração própria 
 
! !! !!!
PV1
Um&número&grande&de&pais&gostaria&
de&vender&na&internet&os&produtos&
infantis&utilizados&por&seus&filhos
x
PV2
Um&número&grande&de&pais&estaria&
interessado&em&adquirir&pela&
internet&produtos&infantis&usados
x
PV3
Um&número&grande&de&brechós&
estariam&interessados&em&alavancar&
suas&vendas&online
x
PV4
Os&pais&se&preocupam&com&um&
consumo&sustentável&ao&aqduirir&
produtos&infantis
x
Cod Descrição
Criticidade Grau1de1
certeza
Hipótese Evidência
MVP Resultado&esperado
1,&2 Identificação&de&potenciais&usuários
1,&2 Identificação&de&potenciais&usuários
3
Identificação&de&brechós&
interessados&em&divulgar&seus&
produtos&no&site
1
Identificação&da&preocupação&com&
sustentabilidade&no&consumo&dos&
clientes
Próximo1teste
Evidência
! !! !!!
Cod Descrição
Criticidade Grau0de0
certeza
Hipótese Evidência
MVP Resultado+esperado
Próximo0teste
Evidência
FR1
Os+clientes+aceitaram+que+uma+
margem+das+vendas+fosse+destinada+
ao+site
x
FR2
Os+clientes+estariam+interessados+
em+alugar+produtos+infantis x
4 Feedback+positivo+dos+clientes
5 Identificação+de+potenciais+usuários+
de+aluguel
! !! !!!
Cod Descrição
Criticidade Grau0de0
certeza
Tipo
Hipótese Evidência
MVP Resultado+esperado
Próximo0teste
Evidência
PM1
Existe+um+mercado+de+1,6+milhões+
de+pessoas+interessadas+em+
comprar/vender+produtos+infantis+
pela+internet
x
PM2
Será+conseguido+penetrar+
consideravelmente+nesse+mercado x
PM3
Será+consumido+em+média+3+
produtos+por+ano+ x
Potencial+de+
mercado
1,+2 Identificação+de+potenciais+usuários
1,+2 Identificação+de+potenciais+usuários
1,+4 Identificação+da+média+de+compra+
por+usuário
	
  
67 
Em relação aos Canais de Distribuição e Relacionamentos com Clientes: 
 
Tabela 19 - Mapeamento das Hipóteses em relação aos Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes 
Fonte: Elaboração própria 
Em relação aos Requisitos de Atividades: 
 
Tabela 20 - Mapeamento das Hipóteses em relação aos Requisitos de Atividades 
Fonte: Elaboração própria 
Em relação à Obtenção e Manutenção de Recursos: 
! !! !!!
Cod Descrição
Criticidade Grau0de0
certeza
Hipótese Evidência
MVP Resultado+esperado
Próximo0teste
Evidência
CR1
As+babás+estariam+interessadas+em+
realizar+um+papel+de+revendedor+
para+os+produtos+infantis+do+site+
ganhando+uma+comissão+sobre+eles
x
CR2
Propaganda+por+redes+sociais+será+
uma+fonte+importante+de+
crescimento+do+número+de+clientes
x
CR3
Propaganda+boca@a@boca+será+uma+
fonte+importante+de+crescimento+do+
número+de+clientes
x
CR4
O+atendimento+on@line+e+por+
telefone+irá+reduzir+o+número+de+
saída+dos+clientes+
x
4
Identificação+de+babás+interessadas+
em+tornarem@se+Embaixadoras+
Elenfant
2,+4
Eficácia+das+propagandas+em+redes+
sociais
4
Identificar+quantidade+de+
recomendações+de+um+cliente+para+
outro
4
Identificar+satisfação+dos+clientes+
quanto+ao+atendimento+por+e@mail
! !! !!!
Cod Descrição
Criticidade Grau0de0
certeza
Hipótese Evidência
MVP Resultado+esperado
Próximo0teste
Evidência
RA1
Conseguiremos+selecionar/comprar+
produtos+infantis+usados+e+de+
qualidade
x
RA2
Conseguiremos+vender+produtos+
infantis+usados+e+de+qualidade x
RA3
Os+produtos+passarão+por+um+
rigoroso+processo+de+higienização x
RA4
Conseguiremos+entregar+para+todo+
o+Brasil x
4
Identificar+produtos+de+qualidade+no+
mercado
4 Identificar+produtos+de+qualidade+no+
mercado
1 Identificar+expectativa+das+pessoas+
quanto+aos+produtos+usados
4 Parceria+com+Correios
	
  
68 
 
Tabela 21 - Mapeamento das Hipóteses em relação à Obtenção e Manutenção de Recursos 
Fonte: Elaboração própria 
Em relação às Parcerias Estratégicas: 
 
Tabela 22 - Mapeamento das Hipóteses em relação às Parcerias Estratégicas 
Fonte: Elaboração própria 
! !! !!!
Cod Descrição
Criticidade Grau0de0
certeza
Hipótese Evidência
MVP Resultado+esperado
Próximo0teste
Evidência
OR1
Conseguiremos+manter+um+Capital+
de+Giro x
OR2 Conseguiremos+montar+um+time+de+
qualidade
x
OR3
Conseguiremos+um+site+com+design+
atrativo,+de+fácil,+prática+e+rápida+
utilização
x
4 Identificar+capital+necessário+para+
girar+a+operação
5
Identificar+pessoas+qualificadas+
interessadas+em+unirCse+ao+time+
Elenfant
5
Identificar+pessoas+qualificadas+
interessadas+em+unirCse+ao+time+
Elenfant
! !! !!!
Cod Descrição
Criticidade Grau0de0
certeza
Hipótese Evidência
MVP Resultado+esperado
Próximo0teste
Evidência
PA1 As+babás+ficarão+motivadas+em+trabalhar+ganhando+uma+comissão
x
PA2
Blogs/Revistas+irão+se+interessar+
pelo+conceito+do+negócio+e+
divulgarão+o+site
x
PA3
Parceria+com+cursos+preparatórios+
para+gestantes+irão+alavancar+o+
número+de+clientes+do+site
x
PA4 Parceria+com+creches+irão+alavancar+
o+número+de+clientes+do+site
x
PA5
Parceria+com+lavanderias+irão+
alavancar+o+número+de+clientes+do+
site
x
PA6
Os+correios+irão+realizar+as+entregas+
sem+danificar+as+caixas+ x
PA7 Parceria+com+ONG's+irão+alavancar+o+
número+de+clientes+do+site
x
PA8
Parceria+com+pediatras+irão+
alavancar+o+número+de+clientes+do+
site
x
PA9
Parceria+com+brechós+irão+alavancar+
o+número+de+clientes+do+site
x
PA10
Conseguiremos+meios+de+
pagamento+online+e+por+boleto+que+
facilitem+a+compra/venda+pelo+site
x
4
Identificação+de+babás+interessadas+
em+tornaremRse+Embaixadoras+
Elenfant
4
Identificação+de+Blogs/Revistas+para+
divulgar+o+site
4
Identificação+de+cursos+
preparatórios+para+gestantes+
interessados+em+divulgar+o+site
4
Identificação+de+creches+
interessados+em+divulgar+o+site
4
Identificação+de+lavanderias+
interessadas+em+parcerias+de+longo+
prazo
4 Parceria+favorável+com+os+Correios
4
Identificação+de+ONGs+interessadas+
em+divulgar+o+site
4
Identificação+de+pediatras+
interessados+em+divulgar+o+site
3
Identificação+de+brechós+
interessados+em+divulgar+seus+
produtos+no+site
5
Obter+parceria+com+meios+de+
pagamento+de+baixo+custo
	
  
69 
Em relação aos Custos: 
 
Tabela 23 - Mapeamento das Hipóteses em relação aos Custos 
Fonte: Elaboração própria 
 
4.2 Um roadmap de MVP’s 
 
A partir da definição das hipóteses e seu grau de criticidade para a validade do modelo, 
foi pensado em um roadmap de MVP’s para validação dessas hipóteses. Pautado nos 
conceitos introduzidos por Ries e Blank, foram pensados produtos mínimos capazes de 
percorrer o ciclo de feedback de forma rápida e que permita o aprendizado por parte dos 
autores. 
O foco desses MVP’s é realmente um melhor entendimento das necessidades dos 
clientes através do contato real, testando as hipóteses fundamentais do negócio a fim de 
otimizar tempo e dinheiro no desenvolvimento, minimizando as chances de erro. 
! !! !!!
Cod Descrição
Criticidade Grau0de0
certeza
Hipótese Evidência
MVP Resultado+esperado
Próximo0teste
Evidência
CS1
Melhor+lugar+para+comprar+
produtos+usados+para+revenda+é+na+
internet
x
CS2
Pagar+propagandas+online+(Google,+
Facebook,+etc)+aumenta+a+
quantidade+de+visitas+e+vendas
x
4
Identificação+de+um+mercado+
potencial+bom+para+compra+de+
produtos+usados
4
Identificar+custo+de+aquisição+de+um+
novo+cliente+através+das+
propagandas
	
  
70 
 
Tabela 24 - Um roadmap de MVPs 
Fonte: Elaboração própria 
A partir dessa tabela, podemos controlar a evolução da Elenfant com base nas hipóteses 
que devem ser testadas. Na próxima seção acompanharemos o desenvolvimento dos 
MVP’s 1 e 2. 
# Nome Descrição
Características1
Mínimas
Hipóteses1
testadas
Métricas1
principais
1
Conversa 
com 
público 
alvo
Conversa com 
pelo menos 30 
potenciais 
clientes para 
validação dos 
principais 
problemas
1- Validação do 
interesse pelos 
principais 
problemas
PV1, PV2, 
PV4, 
PM3, RA3
1- Número de 
pessoas que se 
identificam com 
cada problema
2
Landing 
Page
Elaboração de 3 
variações de 
landing page 
para validação 
dos produtos 
mais 
interessantes de 
comercialização
1- Testar 
impacto de 
cada variação
2- Deixar 
usuários 
cadastrarem e-
mails
3 - Ser atrativo 
ao usuário
PV1, PV2, 
CR2
1- Número de 
acessos
2- Número de e-
mails obtidos
3- % de 
conversão de 
cada variação de 
landing page
3 Brechós
Contactar 
brechós já 
existentes e 
realizar parcerias 
para venda de 
seus produtos na 
loja Elenfant na 
internet
1- Colocar 
produtos de 
pelo menos um 
brechó na loja 
elenfant
PV3, PA9
1- Quantidade 
de brechós 
interessados
2- Quantidade 
de produtos 
divulgados por 
brechó
4
Loja do 
Shopify
Desenvolver 
página de vendas 
de produtos 
infantis na 
plataforma 
shopify (fácil 
implementação)
1 - Produtos 
disponíveis na 
loja
2 - Usuários 
são capazes de 
comprar os 
produtos
3- Testar 
parcerias para 
aumentar 
tráfego no site
FR1, 
PM3, CR1 
a CR4, 
RA1, 
RA2, 
RA4, 
OR1, PA1 
a PA8, 
CS1, CS2
1- Quantidade 
de acessos
2- Quantidade 
de vendas 
realizadas
3- Produtos 
mais procurados
4- Fontes 
redirecionament
os para a loja
5
Loja 
online 
própria
Desenvolver um 
site com código 
próprio, capaz de 
vender produtos 
e aceitar 
pagamentos
1- Realizar 
vendas (com 
pagamento)
2- Cadastro 
com facebook
3 -
Acompanhame
nto do pedido
FR2, OR2, 
OR3, 
PA10
1- Quantidade 
de acessos
2- Quantidade 
de vendas 
realizadas
3- Produtos 
mais procurados
4- Fonte 
redirecionament
os para a loja
Plano1de1trabalho
Prazo1de1
lançamento
1- Mapear principais 
problemas
2- Identificar potenciais 
clientes
3- Entrevistar ao menos 
30 potenciais clientes
4- Avaliar Resultados
10/06/13
1- Mapear hipóteses a 
serem validadas
2- Elaborar layout das 
Landing Pages
3- Divulgar Landing 
Pages
4- Avaliar Resultados
10/06/13
1- Mapear brechós de 
produtos infantis
2- Contactar brechós e 
propor parcerias
3- Catalogar produtos 
(imagem, descrição, 
preço)
15/08/13
1- Criar página no 
shopify
2- Catalogar produtos 
(imagem, descrição, 
preço)
3- Divulgar Loja do 
Shopify
4- Realizar vendas
5- Entregar produtos
6- Monitorar satisfação 
do cliente
01/09/13
1- Reunir uma equipe 
completa para 
desenvolvimento da loja 
própria
2- Desenvolver loja 
própria
3- Catalogar produtos 
(imagem, descrição, 
preço)
4- Divulgar loja própria
5- Realizar Vendas
6- Entregar produtos
7- Monitorar satisfação 
do cliente
15/12/13
	
  
71 
4.3 O primeiro MVP – Conversa com público-alvo 
 
O primeiro MVP, que corresponde a uma conversa com o público-alvo foi realizado por 
ambos os autores ao longo de 10 dias. Esse MVP não foi formalmente denominado de 
pesquisa pois tentou-se entender os reais problemas enfrentados pelos clientes através 
de conversas informais direcionadas. 
As conversas eram iniciadas com uma breve descrição dos principais problemas 
enfrentados por pais e mães (levantados anteriormente) para estimular a descrição de 
novos problemas. Enquanto um dos entrevistadores conversava com o potencial cliente, 
o outro exercia função fundamental de anotar os principais problemas enfrentados. 
Chamou-se de conversa pois a ideia era escutar as principais queixas das pessoas em 
relação ao fato das crianças crescerem muito rápido, perderem as roupas e enjoarem dos 
brinquedos com muita facilidade, além de praticamente não utilizarem os acessórios 
como carrinhos e cadeirinhas, tornando o ciclo de vida dos produtos muito reduzido. No 
Apêndice A descrevem-se maiores detalhes das entrevistas. 
Com isso, o tempo médio de conversa com cada pessoa foi de aproximadamente 5 
minutos, sem um roteiro formal, mas direcionando a conversa caso o foco se perdesse. 
As primeiras conversas foram realizadas com amigos e familiares dos autores e, em 
seguida, durante a Feira de Bebê e Gestantes realizada no Rio Centro entre os dias 21 e 
26 de maio de 2013. 
O total de entrevistados superou a meta estabelecida anteriormente de 30 pessoas. Um 
total de 45 pessoas foram entrevistadas e através do gráfico a seguir podemos verificar a 
quantidade de pessoas que se identificou com cada problema. 
	
  
72 
 
Gráfico 1 - Resultado da Conversa com potenciais Clientes 
Fonte: Elaboração própria 
 
O preço dos produtos foi apontado como o grande vilão por 39 (ou 86,7% do total) 
pessoas. Em segundo lugar com 22 identificações (ou 48,9% do total) a rotatividade dos 
produtos e o reduzido ciclo de uso dos produtos foi apontado como um grande problema 
enfrentado. Vale ressaltar que as pessoas poderiam se identificar com todos os 
problemas ou mesmo nenhum deles. 
A grande surpresa para os autores apareceu em terceiro lugar. Um total de 20 pessoas 
(44,4% do total) apontaram a marca dos produtos como um fatormuito importante na 
hora de comprar os produtos. Alguns pais sugeriram que não veriam valor em comprar 
roupas usadas que não fossem de marca. Muitos dos entrevistados apontaram que na 
maioria das vezes os produtos de marca possui uma qualidade superior além de status 
para a criança (e para os pais). 
Em quarto lugar, a segurança dos produtos foi citada como relevante nos produtos 
infantis comprados, em especial os brinquedos que devem ter um selo de segurança do 
Inmetro. Em quinto e sexto lugar, o espaço ocupado pelos produtos e a qualidade 
respectivamente. A preocupação com a sustentabilidade, a higiene dos produtos e a 
dificuldade de revenda também foram mencionadas, mesmo que em menor quantidade. 
	
  
73 
A falta de comodidade em comprar os produtos, a falta de informação, a oferta limitada, 
a dificuldade de revenda e o design dos sites de compra já existentes não foram citados 
por nenhum entrevistado. 
A higiene dos produtos era vista como um ponto central do modelo de negócios, já que 
a ideia era entregar produtos higienizados para os clientes, mas pode-se observar que a 
higiene foi mencionada por uma parcela mínima dos entrevistados (8,9%). 
Além disso, um diferencial em realizar-se conversas de certa forma informais se dá nas 
informações extras que são obtidas com cada pessoa. Algumas situações que foram 
citadas por um número considerável de pessoas foram listadas e podem contribuir ao 
modelo de maneira positiva. A tabela a seguir mostra a quantidade de pessoas que 
mencionaram cada item. 
 
Tabela 25 - Outros pontos identificados na Conversa com Clientes 
Fonte: Elaboração própria 
Esse resultado mostrou-se muito importante para o entendimento de como as pessoas 
solucionam a questão da alta rotatividade dos produtos infantis e dos altos preços. O ato 
de doar os produtos para amigos, parentes ou ONG’s foi citada por 93% dos 
entrevistados. Além disso, um terço das pessoas já foram aos Estados Unidos para 
comprar produtos infantis a fim de obter preços mais acessíveis. 
Item Descrição Quantidade de 
pessoas
% do total
DOAÇÃO
Pais que fizeram doação dos 
produtos de seus filhos. Tanto 
para amigos como para ONGs
42 93%
EUA
Pais que fizeram enxoval nos 
EUA ou pediram para conhecidos 
trazerem produtos do exterior
15 33%
INTERNET
Pais que compram produtos para 
seus filhos na internet 12 27%
FACEBOOK
Pais que já compraram / 
venderam em grupos fechados de 
compra, venda e troca no 
facebook
11 24%
BABÁS Pais que possuem babás 6 13%
BRECHÓ
Pais que compraram / venderam 
produtos de seus filhos em 
brechós
5 11%
PEDIATRA Pais que acham o pediatra um dos 
maiores custos
3 7%
	
  
74 
A quantidade de pessoas entrevistadas que disserem possuir babá correspondeu a 13% 
do total dos entrevistados. Esse número baixo levou os autores a não priorizar a inserção 
de babás como parceria-chave, canal de distribuição e relacionamento com o cliente. 
Outro número interessante é que 27% dos entrevistados já compraram produtos infantis 
na internet, o que reforça a estimativa de penetração no mercado. 
 
4.4 O segundo MVP – Landing Page 
 
4.4.1 O conceito de Landing Pages 
 
As landing pages, também conhecidas como páginas de aterrissagem ou páginas de 
conversão são muito utilizadas pelas equipes de marketing em campanhas na internet. 
Ela é a página onde as os clientes terão acesso ao clicar no link divulgado em 
campanhas nas redes sociais, e-mails, links patrocinados e etc. Desta forma, a empresa 
consegue obter mais dados referentes aos visitantes e sobre a eficácia de determinada 
campanha específica. 
O objetivo de todas as landing pages é a conversão, que significa fazer o usuário do seu 
site cumprir uma determinada ação que tenha um valor mensurável para a empresa, 
podendo ser desde a inserção dos dados cadastrais como nome e e-mail até a realização 
da compra de um produto no caso de um e-commerce. Uma métrica importante de 
qualquer landing page é a Taxa de Conversão, que pode ser representada pela fórmula 
abaixo: 
 
	
  
75 
Uma boa landing page depende do objetivo que é esperado com a campanha e quem é o 
público-alvo. Existem algumas técnicas 5amplamente utilizadas para uma maior taxa de 
conversão dessas páginas: 
 
 
• Seja objetivo: Se a landing page não oferecer o que a campanha prometia, há 
grandes chances do cliente não permanecer na página. Por isso é necessário ser 
claro e objetivo. 
• Faça testes: O sucesso de uma landing page depende da oferta e do público que 
está acessando, por isso fazer alguns testes e pequenas alterações, sempre 
fazendo um monitoramento, pode ajudar a definir a melhor estratégia. Esses 
testes são conhecidos como Teste A/B e iremos explicar sua utilidade 
posteriormente. 
• Usabilidade: Uma boa velocidade de carregamento do website, uma navegação 
fácil e clara para todas as suas seções, evitar pop-ups e estabelecer um caminho 
simples para o cumprimento da ação pretendida (com o menor numero de 
obstáculos possível), todos estes pontos vão contribuir para melhorar a 
experiência do utilizador no website, gerando um maior percentual de 
conversão. 
• Use um Call to Action: É necessário chamar o usuário para realizar a ação 
esperada. Um excelente recurso é utilizá-lo dentro de um botão, pois deixa claro 
para o usuário o caminho que deve seguir. O call to action mais comum já é 
quase um padrão da internet, então os usuários já estão acostumados, o que 
aumenta a conversão, como por exemplo “Clique Aqui” ou “Enviar”. 
 
Os estudos relacionados ao aumento nas taxas de conversão de páginas na internet 
também é relacionado com os algoritmos dos mecanismos de busca como o Google. 
Cada vez mais as empresas se preocupam em serem facilmente encontradas através 
 
5 Retirado de <http://www.seomaster.com.br/blog/post/o-que-e-landing-page> e 
<http://resultadosdigitais.com.br/blog/o-que-sao-paginas-de-conversao-e-por-que-elas-
sao-importantes-para-o-seu-negocio/> 
	
  
76 
desses mecanismos para aumentar sua visibilidade na internet. Esses estudos são 
conhecidos como Otimização de Mecanismos de Busca (Search Engine Optimization) 
ou apenas SEO e Marketing de Mecanismos de Busca (Search Engine Marketing) ou 
apenas SEM. 
 
4.4.2 Os Testes A/B 
 
Como citado anteriormente, podem ocorrer testes durante a divulgação de landing pages 
através dos chamados Testes A/B. Esses testes servem para comparar duas ou mais 
versões de páginas para que seja preferível a utilização da página com maior conversão, 
por isso é importante monitorar as taxas de conversão de cada página individualmente. 
As páginas podem variar em diversos elementos, mas é desejável que cada teste 
contenha variações de apenas um desses elementos, para que ao final do teste se tenha 
certeza do que a taxa de conversão de cada página se refere. Os principais elementos de 
variação são listados abaixo: 
• Rótulo do título 
• Tamanho da fonte do título 
• Campo do formulário 
• Número de campos do formulário 
• Cor do botão 
• Tamanho do botão 
• Rótulo do botão 
• Layout da página 
• Imagem 
• Legenda em imagens 
• O uso de vídeos 
• Botões de redes sociais 
• Depoimentos de clientes 
 
4.4.3 A landing page Elenfant 
 
	
  
77 
Com o objetivo de testar os tipos de produtos mais atraentes e de adquirir o contato de 
potenciais clientes online da Elenfant através de uma base de dados de endereços 
eletrônicos, foram criadas um total de três variações (A, B e C) de landing pages. Todas 
as variações tinham as mesmas funcionalidades, permitiam que o usuário digitasse seu 
endereço eletrônico e apertasse um botão com o rótulo “Enviar” (utilizado como Call to 
Action), no entanto, cada variação continha um texto diferente e mesmo título. Para a 
elaboração da landing page e monitoramento dos resultados foi utilizada a plataforma 
Unbounce6, especialista em landing pages com a possibildade de realizaçãode Teste 
A/B. 
Cada pessoa que entrasse em nossa página era redirecionada para uma das três variações 
de página criadas, ou seja, a primeira pessoa era redirecionada a variação A, a segunda 
pessoa a variação B e a terceira pessoa para a variação C e assim sucessivamente. 
O título comum a todas as variações foi “Seu filho cresce muito rápido?” e o subtítulo 
foi diferente: 
• Variação A: “Quase não usa os acessórios?” 
• Variação B: “Perde muita roupa?” 
• Variação C: “Enjoa dos brinquedos facilmente?” 
 
A seguir pode-se observar como foram as variações da landing page divulgada: 
 
6 A plataforma Unbounce está disponível na página: http://unbounce.com/ 
	
  
78 
 
Figura 27 - Variação A da Landing Page 
Fonte: Elaboração própria 
 
Figura 28 - Variação B da Landing Page 
Fonte: Elaboração própria 
	
  
79 
 
Figura 29 - Variação C da Landing Page 
Fonte: Elaboração própria 
Além disso, esse MVP serviu como teste do Relacionamento com Clientes através das 
redes sociais. Como as páginas foram divulgadas em grupos de troca, venda e compra 
de produtos infantis na rede social Facebook, a taxa de conversão obtida no final do da 
campanha pode ser um indicador da taxa de conversão possível de ser obtida em outras 
campanhas na mesma rede social. 
Durante os 10 dias em que as páginas ficaram ativas, um total de 25 publicações em 14 
grupos diferentes do Facebook foram realizadas para atração de pessoas para a landing 
page. No Apêndice B disponibiliza-se o controle detalhado das publicações e os nomes 
dos grupos. Os grupos juntos possuíam um total de 30.120 participantes e mesmo 
sabendo que uma parcela dessas pessoas não teria acesso à publicação, considerou-se 
um número razoável de pessoas. 
As páginas ficaram no ar durante 10 dias e a taxa de conversão entre usuários que 
entraram na página e usuários que efetivamente colocaram seu e-mail e clicaram em 
“Enviar” foi monitorada a cada dia e sua evolução pode ser observada no gráfico a 
seguir. 
	
  
80 
 
Gráfico 2 - Evolução da Taxa de Conversão da Landing Page 
Fonte: Elaboração própria 
 
Nos primeiros dias de divulgação houve diferenças consideráveis nas taxas de 
conversão das variações da landing page, mas a partir do quinto dia (18/06/2013) já 
observa-se uma tendência à estabilização em conjunto com a redução da divulgação. 
A tabela a seguir demonstra o resultado final da campanha de divulgação da landing 
page após os 10 dias. A variação A que abordava o baixo ciclo de vida dos acessórios 
infantis teve a menor taxa de conversão, de 36%. A variação B, representante da alta 
rotatividade das roupas apresentou uma taxa de conversão de 40% e a variação C, 
correspondente aos brinquedos teve a maior conversão, atingindo cadastrando 41% das 
pessoas que tiveram acesso à página. Em um panorama geral, as páginas em conjunto 
receberam 314 visitantes e 123 conversões, o que representa uma taxa de conversão de 
39%. 
0,0% 
10,0% 
20,0% 
30,0% 
40,0% 
50,0% 
60,0% 
70,0% 
80,0% 
90,0% 
100,0% 
14/06/13 15/06/13 16/06/13 17/06/13 18/06/13 19/06/13 20/06/13 21/06/13 22/06/13 23/06/13 
Gráfico de Conversão da Landing Page 
Acessórios Roupa Brinquedos 
	
  
81 
 
Tabela 26 - Detalhamento da Taxa de Conversão das variações da landing page 
Fonte: Elaboração própria 
As diferenças nas taxas de conversão das três variações da landing page não foram 
expressivas. A maior diferença entre taxas de conversão foi entre as variações A e C, de 
aproximadamente 5 pontos percentuais. Portanto, decidiu-se em comum acordo entre os 
autores que os primeiros produtos a serem ofertados serão roupas e brinquedos por 
possuírem maior rotatividade e maior volume de vendas, mas a comercialização dos 
acessórios como carrinhos e cadeirinhas poderão ser incluídas em um momento 
posterior, já que representam um menor volume de vendas, apesar de maior valor. 
O resultado das taxas de conversão da landing page foi mais importante na taxa de 
conversão geral (variações A+B+C) do que avaliadas individualmente. A taxa de 
conversão geral de 39% é muito positiva para a validação do interesse das pessoas por 
alguém que resolva o problema da alta rotatividade dos produtos infantis. Pode-se 
atribuir a alta taxa de conversão em função dos canais de divulgação. Como foram 
utilizados grupos do Facebook especializados no comércio de produtos infantis usados, 
é de se esperar que as pessoas ali presentes façam parte do público alvo da Elenfant. 
Com isso valida-se a importância da divulgação em redes sociais, principalmente nesses 
grupos, já que os mesmos reúnem um número considerável de potenciais clientes. 
 
4.5 O terceiro MVP - Brechós 
 
Para dar continuidade ao roadmap de MVPs proposto anteriormente, após a análise dos 
resultados da landing page seriam realizadas parcerias estratégicas com os Brechós para 
mapeamento dos principais brechós de produtos infantis. 
Variação Descrição Visitas Únicas Conversões Taxa de Conversão
A Acessórios 102 37 36% 03%
B Roupas 105 42 40% 1%
C Brinquedos 107 44 41% 2%
A+B+C Todas 314 123 39%
Desvio da Taxa de 
Conversão Geral
	
  
82 
No entanto, ao longo das conversas com os primeiros potenciais clientes (MVP 1), 
levantou-se a informação já relatada anteriormente de que apenas 11% dos entrevistados 
já haviam vendido ou comprado algum produto infantil nos brechós. Com isso, optou-se 
por não priorizar o tipo de venda de produtos provenientes do brechós, pelo menos nas 
primeiras versões da plataforma de vendas Elenfant. Além disso, devido à 
complexidade técnica na implementação da funcionalidade que permitisse os brechós de 
monitorarem as vendas de seus produtos, o MVP 3 deixou de ser uma prioridade. 
 
4.6 O quarto MVP – Loja do Shopify 
 
O quarto MVP, com previsão de lançamento no mês de setembro de 2013 está em fase 
de desenvolvimento. A ideia principal desse MVP é a elaboração de uma plataforma de 
vendas online através da Shopify7, que permite a implementação simples e a baixos 
custos de um e-commerce, sem a necessidade de programadores de computador 
experientes. 
Foi criado um protótipo da página da elenfant, disponível na página 
http://elenfant.myshopify.com/ . Vale ressaltar que os produtos listados ainda são 
apenas representativos e a página ainda encontra-se em ajustes de design. A seguir o 
protótipo da loja na plataforma Shopify. 
 
7 A Shopify está disponivel na página http://www.shopify.com/ e permite a elaboração 
de uma plataforma de vendas online através do pagamento de uma taxa mensal. 
	
  
83 
 
Figura 30 - Protótipo da Loja Elenfant no Shopify 
Fonte: Elaboração própria 
 
	
  
84 
4.7 O quinto MVP – Loja própria 
 
O desenvolvimento do quinto MVP ocorrerá após o acompanhamento dos resultados 
obtidos com a loja Shopify (MVP 4). Os autores pretendem obter o máximo de 
feedbacks possíveis com o lançamento da loja Shopify para direcionar a construção da 
loja própria, com código próprio. 
Além disso, nessa etapa a equipe Elenfant precisará de pelo menos um programador e 
um designer. Como mencionado no roadmap de MVPs, a loja própria tem previsão de 
lançamento para 15/12/2013, aproveitando o aumento nas vendas de final de ano. 
 
 
	
  
85 
5 VIABILIDADE FINANCEIRA 
 
Conforme o desenvolvimento de cliente é realizado, atinge-se certa maturidade quanto 
ao modelo de receitas e despesas do negócio como um todo. Na validação do Canvas 
após a série de MVPs desenvolvidos, definiu-se com clareza as linhas que iriam compor 
receitas e despesas. 
As receitas da Elenfant seriam provenientes com a venda de produtos usados adquiridos 
pela empresa. Nesse caso, de forma a maximizar os lucros, é preciso que busque pagar o 
mínimo possível e vender por um valor máximo, garantindo boas margens unitárias e, 
consequentemente, globais. 
As principais despesas seriamcompostas pelo aluguel de espaço de escritório e 
estoques, salários e encargos de funcionários, despesas de marketing e publicidade, 
despesas com operação, como fretes e embalagem de produtos, além, é claro, da própria 
compra e aquisição de mercadoria a ser vendida. 
Sabendo disso, procuraremos detalhar de forma simples como se deu a construção do 
modelo econômico-financeiro e assim, compreender o potencial de crescimento 
apresentado pela Elenfant. É importante frisar porém, que assim como em qualquer 
empresa nascente, o modelo não pode ser traduzido como verdade absoluta, uma vez 
que os números ali expostos ainda não se converteram em resultados efetivos. Isso 
porque, as startups revelam obstáculos para seus gestores por apresentarem alto grau de 
incerteza em relação à conversão das ideias inovadoras em sucesso comercial e, 
consequentemente, em relação a geração de fluxos de caixa futuro. (Damodaran, 2001). 
Entrando efetivamente nos meandros do modelo econômico-financeiro, é preciso 
primeiramente que se defina as principais premissas que serão a base sustentadora deste 
e qual o horizonte de tempo a ser projetado. No caso da Elenfant, a análise partiu de 
projeções mensais com horizonte de 5 anos, de forma que a empresa atingisse certo 
nível de maturidade e robustez ao final deste. 
A definição das premissas partiu inicialmente de uma projeção para a base de usuários 
consumidores, de forma que os crescimentos mensais dos primeiros anos foi de certa 
forma mais agressivo e ao longo do tempo foi se tornando mais conservador. Uma vez 
	
  
86 
que a base inicial era pequena, os ganhos marginais no número de usuários também o 
eram ao longo do primeiros ano. 
O crescimento de usuários projeto pode ser mostrado conforme o gráfico que segue. 
 
Figura 31 Crescimento da base de usuários 
Fonte: Elaboração própria 
 
Posteriormente definiu-se um número médio de produtos de propriedade de cada 
usuário e quantos desses produtos de cada pessoa, a Elenfant teria interesse em adquirir 
caso a pessoa quisesse vender. Feito isso, definiu-se uma taxa média de venda para cada 
mãe, ou seja, quantos usuários da base total comprariam e venderiam efetivamente na 
plataforma, e além disso, qual seria a taxa de conversão de vendas sobre a base total de 
produtos a venda no site. Essa conversão significaria o número de vendas total em 
relação ao número total de produtos oferecidos para venda no e-commerce da Elenfant. 
As conversões variam de um tipo de produto para outro, por conta da rotatividade e 
valor agregado de cada um e são apresentados abaixo. 
 
Roupas 15% 
Brinquedos 10% 
Acessórios 5% 
Berços 3% 
	
  
87 
Carrinhos 5% 
Móveis 3% 
Outros 5% 
Tabela 27 Conversão de vendas por produto 
Fonte: Elaboração própria 
 
Com isso, as premissas em relação à volume para aquisição da Elenfant e volume da 
demanda de consumidores estariam satisfeitos, restando ainda, as definições de preço. 
Estas foram projetadas partindo-se de uma relação entre aquisição do bem por parte da 
empresa e seu potencial de revenda. Para cada produto foi definido um percentual 
máximo para compra do bem comparado ao seu “preço cheio” de mercado e quando 
novo, e o mesmo foi feito para a estimativa de venda, colocando-se uma margem sobre 
o preço de compra do mesmo. A margem obtida entre a compra e a venda é, 
essencialmente, o grande gerador potencial de receitas para a Elenfant. Na tabela abaixo 
estão listadas as margens de compra e venda estimadas para cada tipo de produto. 
Tipo de 
produto 
Valor médio de produto 
novo (R$) no mercado 
% sobre valor de mercado 
Aquisição Venda 
Roupas R$ 40,00 35% 55% 
Brinquedos R$ 70,00 35% 55% 
Acessórios R$ 40,00 35% 55% 
Berços R$ 350,00 40% 65% 
Carrinhos R$ 600,00 40% 60% 
Móveis R$ 200,00 40% 65% 
Outros R$ 25,00 35% 60% 
Tabela 28 - Percentuais de aquisição e venda de produtos em relação ao valor de mercado 
Fonte: Elaboração própria 
 
Definidas as premissas de receita e custo de produto, pode-se construir o Demonstrativo 
de Resultado de Exercícios projetado. As receitas da venda seriam provenientes da 
multiplicação dos percentuais de conversão em relação a base total de produtos 
disponível para venda e previamente adquirida pela Elenfant. É importante reiterar que 
	
  
88 
no primeiro ano de operação optou-se por vender apenas roupas e brinquedos, que são 
os produtos de maior giro, aumentando o portfólio a partir dos anos posteriores. 
Da receita bruta de vendas, deve-se abater as deduções diretas dessas vendas, que sào os 
impostos incidentes (ISS, PIS, COFINS e ICMS) com suas respectivas alíquotas e 
também as taxas de administração cobradas pelos cartões de crédito e débito. Nesse 
último caso, considerou-se, para fins de simplificação, que todas as vendas efetuadas no 
site seriam realizadas por meio desses cartões. 
Após chegar-se à receita líquida, deve-se deduzir os custos relativos aos produtos que 
foram vendidos. Esses custos seriam realizados através da multiplicação da quantidade 
vendida, pelo valor de aquisição desses bens, que é calculada por meio do percentual 
limite em relação ao seu valor de mercado, conforme a tabela apresentada 
anteriormente. Com receitas e custos variáveis definidos, chega-se ao Lucro Bruto. Os 
valores obtidos são apresentados abaixo. 
 
 
Tabela 29 - Detalhamento do Lucro Bruto 
Fonte: Elaboração própria 
2014 2015 2016 2017 2018
DRE
Receita	
  Bruta 654.670	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   6.578.174	
  	
  	
  	
   14.494.711	
  	
   24.167.472	
  	
   36.560.577	
  	
  
Roupas 433.897	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   3.170.125	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   6.507.951	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   10.851.015	
  	
  	
  	
  	
   16.416.086	
  	
  	
  	
  	
  
Brinquedos 220.774	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.612.605	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   3.309.755	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   5.518.245	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   8.347.794	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Acessórios -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   287.931	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   591.094	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   985.559	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.491.019	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Berços -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   192.680	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   733.443	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.222.831	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.849.780	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Carrinhos -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   942.255	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.934.232	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   3.224.965	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   4.878.485	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Móveis -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   330.269	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.257.108	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.096.069	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   3.170.889	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Outros -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   42.308	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   161.128	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   268.789	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   406.524	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Impostos	
  de	
  Vendas (95.647)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (1.045.833)	
  	
  	
   (2.507.585)	
  	
  	
   (4.180.973)	
  	
  	
   (6.324.980)	
  	
  	
  
Impostos	
  (PIS,	
  COFINS,	
  ISS	
  e	
  ICMS) (76.007)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (848.488)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (2.072.744)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (3.455.949)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (5.228.162)	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Taxa	
  de	
  Cartão	
  de	
  Crédito	
  e	
  Débito (19.640)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (197.345)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (434.841)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (725.024)(1.096.817)	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Receita	
  Líquida 578.663	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   5.729.686	
  	
  	
  	
   12.421.967	
  	
   20.711.524	
  	
   31.332.414	
  	
  
Custo	
  dos	
  Produtos	
  Vendidos	
  (CPV) (416.608)	
  	
  	
  	
  	
   	
   (4.201.450)	
  	
  	
   (9.232.215)	
  	
  	
   (15.393.145)	
   (23.286.768)	
  
Roupas (276.116)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (2.017.353)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (4.141.423)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (6.905.191)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (10.446.600)	
  	
  	
  	
  
Brinquedos (140.492)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (1.026.203)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (2.106.207)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (3.511.611)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (5.312.233)	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Acessórios -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (183.229)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (376.151)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (627.174)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (948.830)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Berços -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (118.572)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (451.349)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (752.511)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (1.138.326)	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Carrinhos -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (628.170)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (1.289.488)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (2.149.976)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (3.252.323)	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Móveis -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (203.242)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (773.605)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (1.289.888)	
  	
  	
  	
  	
  	
   (1.951.316)	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Outros -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (24.680)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (93.992)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (156.793)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (237.139)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Lucro	
  Bruto 162.055	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   1.528.237	
  	
  	
  	
   3.189.752	
  	
  	
  	
   5.318.378	
  	
  	
   	
   8.045.647	
  	
  	
  	
  
Margem	
  Bruta%	
  (Lucro	
  Bruto/Receita	
  Líquida) 28,01% 26,67% 25,68% 25,68% 25,68%
	
  
89 
Após o Lucro Bruto, deve-se estimar as despesas fixas e variáveis da operação. São 
elas: 
• Despesas com Vendas e Marketing: incluem os salários dos funcionários 
responsáveis pelas negociações, avaliações e marketing da empresa, além dos 
custos de propaganda e divulgação, que seriam feitos em mídias sócias e Google 
Ads e também em campanhas offline. 
• Despesas Operacionais Variáveis: incluem as despesas com embalagem e 
transporte de produtos. Essas duas linhas compõem valores importantes dentro 
do resultado operacional da empresa. 
• Despesas Gerais e Administrativas: são as despesas fixas da empresa, 
compostas principalmente pelos salários e pró-labore dos sócios e por uma série 
de linhas como Contabilidade, Telefone, Material de Escritório, Aluguéis de 
espaço de escritórios e estoques, dentre outros. 
A representatividade dessas despesas é muito grande dentro do resultado da empresa, 
sendo em grande parte das vezes, responsáveis por performances abaixo do esperado, o 
que pode levar a prejuízos acumulados da mesma. Por isso, é fundamental uma análise e 
detalhamento minucioso de cada uma dessas linhas, com foco nos custos de aluguel de 
espaço e custos de embalagem e fretes e no headcount (número de funcionários por 
área) e nos salários médios de cada tipo de funcionário. 
A projeção do aluguel foi feita com base na metragem quadrada dimensionada para as 
cargas de cada ano, multiplicadas pelo valor do m2 de aluguel em uma área central da 
cidade do Rio de Janeiro, como o bairro de São Cristóvão que é de R$ 25 por mês. Os 
custos de embalagem e fretes foram calculados por unidade e por um percentual da 
Receita Líquida, respectivamente. O frete tende a ser diluído com o aumento de volume 
de vendas. 
	
  
90 
 
Figura 32 - Metragem quadrada demandada 
Fonte: Elaboração própria 
 
Figura 33 – Custo médio de embalagem e fretes 
Fonte: Elaboração própria 
O número de funcionários contratados pela Elenfant seria aquele capaz de atender ao 
crescimento projetado, conforme apresentado abaixo. 
	
  
91 
 
Figura 34 - Headcount anual	
  
Fonte: Elaboração própria 
 
Alocando todas essas despesas Após isso, tem-se o Resultado Operacional da empresa, 
representado na figura do EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and 
Amortization), ou seja, são os lucros antes de se descontar juros, impostos, depreciação 
e amortização. Ele mostra o lucro referente apenas ao negócio da empresa, descontando 
qualquer tipo de ganho financeiro e a partir dele, pode-se avaliar a capacidade de 
geração de caixa futura da empresa. 
 
Tabela 30 - Detalhamento do EBITDA 
Fonte: Elaboração própria 
Após o EBITDA, deve-se incluir as depreciações fruto de aquisições em bens ou 
imóveis e as receitas e despesas financeiras. Para fins de simplificação as despesas 
financeiras foram desconsideradas, uma vez que toda a necessidade de capital de giro 
2014 2015 2016 2017 2018
Lucro	
  Bruto 162.055	
  	
  	
  	
  	
   	
   1.528.237	
  	
  	
   3.189.752	
  	
  	
   5.318.378	
  	
  	
   8.045.647	
  	
  	
  
Margem	
  Bruta%	
  (Lucro	
  Bruto/Receita	
  Líquida) 28,01% 26,67% 25,68% 25,68% 25,68%
Despesas	
  Fixas	
  e	
  Variáveis (122.395)	
  	
  	
  	
   	
   (1.066.176)	
  	
   (2.309.239)	
  	
   (3.199.672)	
  	
   (4.406.025)	
  	
  
Despesas	
  com	
  Vendas (2.378)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (13.236)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (29.599)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (62.161)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (139.928)	
  	
  	
  	
   	
  
Despesas	
  Operacionais (58.301)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (374.190)	
  	
  	
  	
   	
   (630.994)	
  	
  	
  	
   	
   (975.689)	
  	
  	
  	
   	
   (1.441.115)	
  	
  
Despesas	
  Gerais	
  e	
  Administrativas (61.716)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (678.751)	
  	
  	
  	
   	
   (1.648.646)	
  	
   (2.161.822)	
  	
   (2.824.982)	
  	
  
EBITDA 39.660	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   462.061	
  	
  	
  	
  	
   	
   880.512	
  	
  	
  	
  	
   	
   2.118.707	
  	
  	
   3.639.622	
  	
  	
  
Margem	
  EBITDA	
  %	
  (EBITDA/Receita) 6,85% 8,06% 7,09% 10,23% 11,62%
	
  
92 
seria suprida pelo capital dos sócios, não incorrendo em dívidas de curto e longo prazo. 
No cálculo das depreciações foram considerados os bens de tecnologia como 
computadores e servidores, além de outros imobilizados, como móveis, mesas e 
cadeiras. 
Com isso, como obtém a base de cálculo de imposto de renda e contribuição social. É 
importante frisar que a Elenfant no início de suas operações será enquadrada no Sistema 
Simples Nacional, com alíquotas de IR e CSLL incluída no cálculo total do Super 
Simples. Após ultrapassar a faixa dos R$ 3,6 milhões de faturamento em 12 meses, a 
empresa passa a ser enquadrada no Lucro Real, com cálculo de Imposto de Renda e 
Contribuição Social sobre o lucro incorrido no período, com alíquota total de 34%. 
A apuração do Lucro Líquido se dá subtraindo-se do EBITDA, a depreciação e 
amortização, o Resultado Financeiro e os impostos. 
 
Tabela 31 - Detalhamento do Lucro Líquido 
Fonte: Elaboração própria 
 
Finalizado o Demonstrativo de Resultado, deve-se construir o modelo de Fluxo de 
Caixa da empresa, de forma a chegar ao objetivo final que é o Fluxo de Caixa 
Descontado. Para isso, encontra-se o Fluxo de Caixa Operacional, Fluxo de Caixa dos 
Investimentos e Fluxo de Caixa de Financiamentos. 
O primeiro deles é calculado partindo-se do Lucro Líquido, somando-se a depreciação e 
despesas financeiras, e reduzindo-se as amortizações, a receita financeira e, por fim, a 
variação do capital de giro. Esta última é calculada com base na relação entre 
indicadores de prazos médios da empresa.Ou seja, prazo médio de recebimento, 
2014 2015 2016 2017 2018
EBITDA 39.660	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   462.061	
  	
  	
  	
  	
   	
   880.512	
  	
  	
  	
  	
   	
   2.118.707	
  	
  	
   3.639.622	
  	
  	
  
Margem	
  EBITDA	
  %	
  (EBITDA/Receita) 6,85% 8,06% 7,09% 10,23% 11,62%
Depreciação	
  e	
  Amortização (700)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (4.608)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (7.600)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (12.133)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (18.964)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
EBIT 38.960	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   457.453	
  	
  	
  	
  	
   	
   872.912	
  	
  	
  	
  	
   	
   2.106.573	
  	
  	
   3.620.658	
  	
  	
  
Resultado	
  Financeiro
EBT 38.960	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   457.453	
  	
  	
  	
  	
   	
   872.912	
  	
  	
  	
  	
   	
   2.106.573	
  	
  	
   3.620.658	
  	
  	
  
IR	
  e	
  CSLL (13.911)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (155.534)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (296.790)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (716.235)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (1.231.024)	
  	
  	
  	
  	
  
Lucro	
  Líquido 25.049	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   301.919	
  	
  	
  	
  	
   	
   576.122	
  	
  	
  	
  	
   	
   1.390.338	
  	
  	
   2.389.634	
  	
  	
  
	
  
93 
pagamento, estoques e fornecedores. Esses indicadores estão relacionados a como a 
empresa financiará sua operação a partir das relações entre ativo e passivo circulante. 
Os resultados obtidos para a variação de capital de giro estão expostas a seguir. 
 
Tabela 32 - Capital de Giro projetado 
Fonte: Elaboração própria 
 
Os prazos médios de recebimento foram determinados a partir do tempo médio de 
repasse dos cartões de crédito e débito que variam de 15 a 30 dias e também do tempo 
de pagamento para um cliente. O prazo médio de pagamento foi estimado em 25 dias 
por conta da premissa de tempo de pagamento aos clientes vendedores. Os prazos de 
estocagem e fornecedores, foram estimados com base na média realizada por varejos de 
e-commerce. 
Assim, a modelagem do Fluxo de Caixa foi concluída, restando apenas definir o 
investimento inicial a ser realizado na operação. No caso da Elenfant, foi considerado 
um valor de R$ 50 mil, dos quais R$ 20 mil seriam utilizados para compra de produtos 
usados e R$ 30 mil seriam utilizados na construção da plataforma. 
Ao final do 5º ano é esperada uma geração de caixa líquida de R$ 2,309 milhões, com a 
empresa fechando o ano com um saldo final de caixa próximo de R$ 4,563 milhões. 
2014 2015 2016 2017 2018
Capital	
  de	
  Giro
Receita	
  Bruta 654.670	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   6.578.174	
  	
  	
  	
  	
  	
   14.494.711	
  	
  	
  	
   24.167.472	
  	
  	
  	
   36.560.577	
  	
  	
  	
  
CPV (416.608)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (4.201.450)	
  	
  	
  	
  	
   (9.232.215)	
  	
  	
  	
  	
   (15.393.145)	
  	
  	
   (23.286.768)	
  	
  	
  
Operacional
Contas	
  a	
  receber 36.371	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   365.454	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   805.262	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.342.637	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.031.143	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Contas	
  a	
  pagar 45.463	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   456.818	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.006.577	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.678.297	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.538.929	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Fornecedores 92.580	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   933.655	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.051.603	
  	
  	
  	
  	
  	
   3.420.699	
  	
  	
  	
  	
  	
   5.174.837	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Estoques 104.152	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.050.362	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.308.054	
  	
  	
  	
  	
  	
   3.848.286	
  	
  	
  	
  	
  	
   5.821.692	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Prazo	
  Médio	
  de	
  Recebimento 20	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   20	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   20	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   20	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   20	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Prazo	
  Médio	
  de	
  Pagamento 25	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   25	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   25	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   25	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   25	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Dias	
  de	
  Prazo	
  de	
  Fornecedores 80	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   80	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   80	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   80	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   80	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Dias	
  de	
  Prazo	
  de	
  Estoque 90	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   90	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   90	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   90	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   90	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Capital	
  de	
  Giro 2.480	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   25.343	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   55.135	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   91.928	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   139.069	
  	
  	
  	
  	
   	
  
∆	
  Capital	
  de	
  Giro 2.480	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   22.864	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   29.792	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   36.793	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   47.141	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
	
  
94 
 
Tabela 33 - Fluxo de caixa projetado com perpetuidade 
Fonte: Elaboração própria 
 
Por fim, realiza-se uma análise de viabilidade em relação ao investimento e os 
resultados esperados para a empresa. Os principais indicadores de análise são o VPL 
(Valor Presente Líquido) e o Payback. As taxas utilizadas e os resultados são 
apresentados abaixo. 
 
Tabela 34 - Indicadores de viabilidade do investimento da Elenfant 
Fonte: Elaboração própria 
 
2014 2015 2016 2017 2018
Fluxo	
  de	
  Caixa
Lucro	
  Líquido 25.049	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   301.919	
  	
  	
  	
  	
   	
   576.122	
  	
  	
  	
  	
   	
   1.390.338	
  	
  	
   2.389.634	
  	
  	
  
+	
  Depreciação	
  and	
  Amortização 700	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   4.608	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   7.600	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   12.133	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   18.964	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
-­‐	
  Receitas	
  Financeiras -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
+	
  Despesas	
  Financeiras -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
-­‐	
  Variação	
  do	
  Capital	
  de	
  Giro (2.480)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (22.864)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (29.792)(36.793)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (47.141)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Fluxo	
  de	
  Caixa	
  Operacional 23.269	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   283.663	
  	
  	
  	
  	
   	
   553.930	
  	
  	
  	
  	
   	
   1.365.679	
  	
  	
   2.361.457	
  	
  	
  
-­‐	
  CAPEX (74.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (26.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (26.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (38.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   (52.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Fluxo	
  de	
  Caixa	
  de	
  Investimentos (74.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (26.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (26.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (38.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   (52.000)	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
+	
  Receitas	
  Financeiras -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
-­‐	
  Despesas	
  Financeiras -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Dívida
Amortização	
  de	
  dívida
Capital	
  próprio 50.731	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Fluxo	
  de	
  Caixa	
  de	
  Financiamentos 50.731	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
   -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
Caixa	
  Inicial -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.513	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   255.569	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   830.960	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.254.181	
  	
  	
  	
  	
  	
  
(+)	
  Fluxo	
  de	
  Caixa	
  Livre -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   257.663	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   527.930	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   1.327.679	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.309.457	
  	
  	
  	
  	
  	
  
Caixa	
  Final -­‐	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   260.176	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   783.499	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   2.158.639	
  	
  	
  	
  	
  	
   4.563.638	
  	
  	
  	
  	
  	
  
	
  
95 
O VPL obtido esteve dentro da razoabilidade do modelo, mostrando que as premissas 
foram bem fundamentadas. Ele foi obtido a partir do desconto à valor presente dos 
fluxos de caixa livres anuais, com taxa de desconto de 17% ao ano. Essa taxa se refere 
ao custo médio ponderado de capital (WACC - Weighted Average Cost Of Capital), que 
pondera o peso e taxas das fontes de financiamento, utilizando-se como base empresas 
do mesmo setor e nas circunstâncias de crescimento apresentadas pela Elenfant. Além 
disso, foi considerada uma perpetuidade dos fluxos futuros com crescimento de 3% ao 
ano. 
O Payback mostra o tempo necessário até que os fluxos de caixa gerados se igualem ao 
investimento inicial realizado. O tempo estimado foi de 1 ano e 7 meses, estando dentro 
da normalidade e apresentando bastante aderência com empresas nascentes do setor, 
uma vez que estas necessitam de um investimento inicial considerável até sua 
estabilização. 
 
 
	
  
96 
6 MODELO DE NEGÓCIOS VALIDADO 
 
As validações junto ao cliente apresentadas ao longo do Capítulo 4 em conjunto com as 
análises financeiras do Capítulo 5 permitem que sejam feitas alterações no modelo de 
negócios apresentado no Capítulo 3, chamado de “Iteração #1”. As interlocuções com o 
cliente através dos MVP’s propostos anteriormente foram fundamentais para a 
confirmação ou eliminação dos principais itens do modelo de negócios representado 
pelo Canvas. A ideia desse capítulo é demonstrar as alterações sofridas no modelo de 
negócios após os ciclos de feedback. 
A partir da imagem a seguir, podemos identificar em vermelho os itens que sofreram 
alteração da “Iteração #1”. 
 
Figura 35 - Modelo de Negócios Canvas - Primeira Iteração Com Alterações 
Fonte: Elaboração própria 
Como a primeira iteração do Canvas continha muitos itens, a ideia inicial era validar os 
pontos e alterar os que não possuíam aderência ao modelo, por isso as alterações 
	
  
97 
realizadas no Modelo de Negócio Canvas foram no sentido de eliminar excessos na 
direção de um modelo mais enxuto. 
A partir das Propostas de Valor apresentadas, continuamos com a oferta de produtos 
infantis de qualidade a preços acessíveis, pois o preço se mostrou o principal vilão no 
momento da compra de produtos infantis. Além disso, continuamos com a proposta de 
aumento da utilidade dos produtos, fomentando um consumo sustentável, pois visamos 
solucionar o problema da alta rotatividade desses produtos através de sua reutilização. 
Acreditamos, ainda, que o apelo sustentável pode ser um benefício extra, apesar de não 
ter sido bem ranqueado nas validações. 
Identificamos que os clientes com quem conversamos não se preocupavam 
profundamente com a higiene dos produtos comprados, mesmo que já utilizados. Isso 
não significa que aceitam produtos sujos ou contaminados, apenas que na compra de um 
produto usado, o mesmo será limpo de qualquer forma. A higienização dos produtos 
não necessita figurar um ponto central em nosso modelo de negócios. Decidimos por 
eliminar a atividade de higienização dos produtos e deixar implícito na entrega de 
produtos de qualidade que os mesmos estarão em estados próprios de uso. 
Outra mudança importante na proposta de valor da Elenfant se dá na eliminação da 
plataforma online de vendas para alavancagem das vendas dos brechós. Os clientes com 
quem tivemos contato não se mostraram frequentadores dos brechós existentes e 
acreditamos que há uma distinção entre os compradores de produtos usados online e off-
line. Além disso, como explicado no capítulo 4, um MVP para validação dessa proposta 
de valor foi adiado por não ter seu impacto comprovado. Por esses mesmos motivos os 
brechós também foram retirados da lista de Parceiros-Chave. 
As babás também foram retiradas do modelo de negócios Elenfant não só pelo fato de 
uma minoria das pessoas entrevistadas contarem com babás em sua rotina, mas também 
pela complexidade técnica que uma operação com representantes de venda direta 
(Embaixadoras Elenfant) traria para o modelo. Sem dúvida não pretendemos eliminar 
permanentemente essa modalidade de distribuição e relacionamento com os clientes, 
mas decidimos por manter a operação mais enxuta possível para a viabilidade técnica e 
financeira da empresa. Com isso também eliminados a comissão das babás de nossa 
estrutura de custos. 
 
	
  
98 
O cursos preparatórios de mulheres grávidas foram eliminados do modelo por se 
restringirem ao momento antes do nascimento, em que os pais tem maior preferência 
pela compra de produtos novos e recebem muitos presentes de amigos e familiares, que 
por sua vez compram produtos novos na maioria dos casos (esse fato foi levantado por 
alguns entrevistados ao longo do primeiro MVP). Já os pediatras, que poderiam servir 
como divulgadores da marca, não estão dispostos adivulgarem marcas particulares, por 
isso podem não representar parceiros efetivos. 
O aluguel de produtos infantis se mostrou custoso em um momento inicial, por obter um 
retorno sobre o investimento de longo prazo, por isso, decidimos deixá-lo para um 
momento posterior em que a empresa já obtenha relativo sucesso em sua operação. 
Nesse contexto, apresentamos a segunda iteração do Canvas, seguindo a ideia de do 
pensamento enxuto. Esse modelo possui maior validade do que o apresentado 
anteriormente, já que foi baseado em uma série de hipóteses validadas com os clientes. 
 
Figura 36 - Modelo de Negócios Canvas - Segunda Iteração 
Fonte: Elaboração própria 
 
	
  
99 
Importante salientar o papel das parcerias com as ONGs, que se mostrou essencial nas 
conversas com os clientes. Apresentamos que 93% dos entrevistados já doaram os 
produtos que seus filhos não mais utilizavam. Por isso pensamos dois principais tipos de 
parceria com as ONGs e instituições de caridade em geral que trabalham com crianças 
carentes: 
• Doação dos produtos que não são comprados após um certo período de tempo 
• A Elenfant poderá selecionar os produtos que a pessoa deseja vender e doar os 
que não forem comprados. Espera-se que muitas roupas usadas não sejam de 
interesse para comercialização devido ao baixo valor agregado, por isso a 
doação desses produtos pode ser benéfica para as crianças carentes e para a 
imagem da empresa. 
• Possibilidade de repassar um percentual das vendas para essas instituições. 
 
Outra importante validação obtida através das landing pages foi a alta concentração de 
potenciais clientes nos grupos especializados em Compra e Venda de produtos infantis 
nas redes sociais. Com isso, o investimento em propaganda nessas redes pode trazer 
bom retorno financeiro. 
Percebemos também a importância da atividade de compra dos produtos infantis 
usados. Como a Elenfant é uma empresa intensa em capital, como podemos ver nas 
análises financeiras, comprar os produtos a um preço baixo é um ponto muito 
importante na operação da empresa. A ideia fazer pontos de compra dos produtos onde 
os pais levariam tudo o que não é mais utilizado por seus filhos e a Elenfant faria a 
seleção dos produtos que são interessantes para revenda e os demais produtos seriam 
doados para instituições de caridade parceiras. Com isso aumentamos nossas chances de 
comprar produtos a preços bons, já que os pais tem a intenção de se desfazer do produto 
de qualquer forma, divulgamos a empresa nesses pontos de compra e ajudamos as 
instituições de caridade. 
A entrega dos produtos se daria através dos Correios. É possível a assinatura de um 
acordo com os Correios para preços de entrega mais atraentes. 
Entendemos que a “Iteração #2” do modelo de negócios apresenta uma visão mais 
realista e adequada para o início das operações da Elenfant, por isso é com base nesse 
novo modelo que serão desenvolvidos os próximos MVPs listados no capítulo 5 a fim 
	
  
100 
de obter novos feedbacks e alterar novamente o modelo de negócios através do contínuo 
de Construir-Medir-Aprender mencionado por RIES (2012). 
 
	
  
101 
7 CONCLUSÃO 
 
O ambiente de incertezas em que as startups estão inseridas incentivaram as críticas aos 
modelos de desenvolvimento de negócios propostos anteriormente. A introdução teórica 
dos modelos de desenvolvimento dessas empresas introduzidos por BLANK & 
DORF(2012), RIES (2012) e OSTERWALDER (2010), apesar de recentes, apresentam 
alternativas interessantes, principalmente no contexto de internet, onde as mudanças 
ocorrem com muita facilidade. Como as publicações no tema são, de certa forma, 
recentes, a exposição do referencial teórico no segundo capítulo desse projeto teve o 
objetivo de introduzir o leitor ao tema. 
O estudo de caso desse projeto foi importante para um melhor entendimento dos 
modelos propostos. A prática é a melhor forma de avaliar a eficácia do método e reunir 
os conceitos dos diferentes autores em uma metodologia comum de busca por um 
modelo de negócios de sucesso. 
A partir do Canvas proposto por OSTERWALDER (2010) mostramos os principais 
elementos do modelo de negócios da empresa e como os mesmos poderiam interagir 
para entregar valor ao cliente. A primeira iteração apresentada foi construída a partir da 
visão dos autores e serviu de base para as posteriores validações junto ao cliente. 
Entendemos a importância da realização dessas validações, principalmente as conversas 
informais realizadas com potenciais consumidores, que nos permitiram entender de 
forma sistemática os problemas enfrentados pelos clientes no sentido de direcionar os 
próximos passos da empresa no que realmente oferece valor ao cliente. 
O mapeamento das hipóteses foi uma ferramenta chave na definição das prioridades das 
validações a serem realizadas pelos MVPs. Com base no grau de criticidade e no grau 
de certeza de cada hipótese definimos o que cada MVP deveria contemplar e de que 
forma seria melhor realizar tais validações. 
A partir disso, construímos o roadmap de MVPs que nos forneceu uma visão de quais 
resultados deveriam ser obtidos para que pudéssemos avançar. Entendemos que esse 
modelo é flexível e nos permite alterações ao longo do percurso, mas que essas 
mudanças devem estar pautadas em alguma evidência obtida com os clientes, como, por 
exemplo, a não realização do terceiro MVP a partir de evidências obtidas no primeiro 
MVP. 
	
  
102 
As análise do mercado em que a Elenfant está inserida nos demonstrou o potencial de 
crescimento num contexto de evolução do comércio online e da compra de produtos 
usados. Ainda, o entendimento da situação atual dos principais concorrentes, tanto no 
Brasil como no exterior, nos dão uma visão global da evolução do mercado. 
Os modelos financeiros apresentados conseguem nos dar uma visão de curto e médio 
prazo das operações da Elenfant e dos recursos necessários para manutenção de taxas 
significativas de crescimento ao longo dos meses. Apesar do alto grau de incerteza 
atrelado às projeções financeiras, foi possível estimar os possíveis resultados. As 
análises do VPL e do Payback nos demonstraram o potencial do negócio, mesmo em 
cenários menos otimistas. A partir de um investimento inicial de R$50 mil teremos a 
possibilidade de retornos expressivos a partir do segundo ano de operação, enfatizando 
a viabilidade financeira do projeto. 
Com base em todas as análises realizadas ao longo dos capítulos, por fim, propomos a 
modificação de alguns elementos presentes anteriormente no modelo de negócio, por 
isso uma nova proposta de modelo foi apresentada. Sabemos que no contexto em que a 
empresa está inserida, é importante que os ciclos de feedback sejam constantes, para 
que os próximos passos a serem seguidos sejam direcionados pelas reais necessidades 
dos clientes, a partir de um acompanhamento das métricas dos MVPs lançados. 
Os resultados apresentados nesse projeto são apenas o início de um longo caminho que 
a Elenfant deve percorrer para o sucesso de suas operações, mas já permitem uma 
análise objetiva dos principais conceitos do negócio e dos modelos utilizados para seu 
desenvolvimento. 
	
  
103 
8 BIBLIOGRAFIA 
 
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sao-importantes-para-o-seu-negocio/> Visitado em 10/06/2013 
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cerca-de-6-bilhoes-em-2012.aspx Visitado em 10/07/2013 
	
  
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brinquedos-devem-superar-RS-6-bilhoes-em-2012.aspx Visitado em 10/07/2013 
http://www.ibope.com.br/pt-
br/noticias/Paginas/Consumo%20de%20artigos%20infantis%20deve%20movimentar%
20R$%2026,2%20bilh%C3%B5es%20em%202011.aspx Visitado em 10/07/2013 
http://www.ibope.com.br/pt-br/noticias/Paginas/Mulheres-sao-maioria-na-compra-de-
artigos-para-bebes-na-internet.aspx Visitado em 10/07/2013 
http://www.ibope.com.br/pt-br/noticias/Paginas/Mercado-de-vestuario-movimenta-14-
bilhoes-no-Rio-de-Janeiro.aspx Visitado em 10/07/2013 
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cerca-de-129-bilhoes-em-2013.aspx Visitado em 10/07/2013 
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in%C3%A9dita-mostra-a-percep%C3%A7%C3%A3o-.aspx Visitado em 10/07/2013 
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que-fazem-da-educacao-dos-filhos-uma-prioridade-na-vida.aspx Visitado em 
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brasileiros.aspx Visitado em 10/07/2013 
http://www.valor.com.br/arquivo/842441/tenho-horror-crianca-estimulada-com-
milhoes-de-grifes Visitado em 14/07/2013 
http://www.abvtex.org.br/en/abvtex-news/663-a-realidade-do-setor-textil-brasileiro 
Visitado em 14/07/2013 
http://www.abvtex.org.br/pt/noticias-abvtex/2563-panorama-do-varejo-de-vestuario 
Visitado em 14/07/2013 
http://www.abvtex.org.br/pt/noticias-abvtex/2559-o-varejo-de-roupas-e-acessorios-
triplica-em-duas-decadas Visitado em 14/07/2013 
	
  
106 
http://www.abvtex.org.br/pt/noticias-abvtex/2558-lojas-de-departamentos-elevam-o-
ganho-do-ramo-textil-em-cinco-anos Visitado em 14/07/2013 
http://www.abvtex.org.br/pt/noticias-abvtex/2555-varejo-de-vestuario-vai-crescer-7-
neste-ano-aponta-pesquisa Visitado em 14/07/2013 
http://www.slideshare.net/kksanchez1/web-shoppers-27-2012-final Visitado em 
17/07/2013 
http://www.slideshare.net/arnaldorabelo/marketing-infantil Visitado em 17/07/2013 
http://www.slideshare.net/paiva.junk/comportamento-do-consumidor-as-4-geraes-
presentation Visitado em 17/07/2013 
 
 
	
  
107 
Apêndice A – Roteiro das conversas com público-alvo 
 
As conversas realizadas com os potenciais clientes foram realizadas seguindo um 
determinado roteiro que permitia a identificação dos problemas enfrentados por cada 
cliente. 
Iniciava-se por explicar que estávamos tentando saber os principais problemas 
enfrentados pelos papais e mamães nos hábitos de compra de produtos infantis e 
introduzíamos pela seguinte pergunta: “Os bebês crescem e perdem as coisas muito 
rápido, você passa por isso em casa?” 
Ainda, eram realizadas perguntas diretas, caso não tivessem sido obtidos dados 
suficientes, como: 
- O que você faz com os produtos que não são mais utilizados? 
- Você já comprou produtos pela internet? 
- Quantas vezes você faz compras para seu filho/filha por mês? 
- Você se preocupa com a marca dos produtos? 
- Os selos do Inmetro são importantes na decisão de compra? 
Como a ideia principal era ouvir as principais queixas relacionadas à esse problema, 
enquanto um entrevistador conversava com o(a) potencial cliente, outro anotava os 
principais pontos levantados na lista dos problemas existentes ou, se o problema (ou 
qualquer observação relevante) não tivesse sido listado anteriormente, adicionava-o à 
lista, como foi o caso das compras nos EUA, doações, etc. 
No final da conversa eram obtidos os dados de cada entrevistados, seguindo a tabela 
abaixo: 
 
	
  
108 
 
Tabela 35 - Dados pessoais dos entrevistados	
  
Fonte: Elaboração própria 
 
 
#
Nome do 
Entrevistado Email Idade
N° de 
Filhos 
(as)
Idade dos 
Filhos (as) Bairro
TOP 3 
Problem
as
Já vendeu/ 
venderia os 
produtos usados 
do seu filho(a)?
Já comprou/ 
compraria os 
produtos 
usados para 
o seu 
filho(a)?
1
2
	
  
109 
Apêndice B - Monitoramento detalhado da landing page 
 
O acompanhamento das publicações nas redes sociais foi realizado através da tabela a 
seguir. Os autores entraram em diversos grupos de compra e venda de produtos infantis 
usados e fizeram publicações para atrair pessoas para a landing page. 
 
 
Tabela 36 - Controle da divulgação da Landing Page 
Fonte: Elaboração própria 
 
Como pode-se verificar, um total de 14 grupos do Facebook receberam publicações, 
totalizando 30.120 pessoas. 
As publicações realizadas continham um dos seguintes textos: 
• Mamães, deem uma olhada nesse novo projeto, pode ajudar muito a vida de 
vocês! 
• Pessoal, olhem esse site que ajuda a vida de mamães e papais! 
• Seu filho cresce muito rápido? Deem uma olhada nesse site! 
 
Com a divulgação das páginas, as pessoas começaram a acessar a landing page e o 
monitoramento da taxa de conversão pode ser verificado na tabela a seguir. Nas últimas 
três colunas estão explicitadas as taxas de conversão de cada variação da landing page. 
 
 
Rede Social Nome do Grupo N° de membros 1a Divulgação 2a Divulgação
Facebook Brechó Kids 111 15/jun -
Facebook Brechó Baby & Kids 1.740 15/jun 18/jun
Facebook Brechó Kids Carioca 103 15/jun 17/jun
Facebook Brechó MAMÃES DE MENINOS MANAUS 1.727 15/jun 18/jun
Facebook Brechó Kids 128 18/jun -
Facebook Bazar Infantil Petrópolis - VENDA e TROCA 1.361 15/jun 17/jun
Facebook BRECHO INFANTILARCA DE NOÉ 785 14/jun 15/jun
Facebook BAZAR INFANTIL CASCAVEL 4.452 15/jun 17/jun
Facebook Brechó Infantil 1.021 19/jun -
Facebook Mamães & Filhos - Compra e Venda 3.140 15/jun 19/jun
Facebook Brechó Infantil Blumenau 1.729 14/jun 15/jun
Facebook Desapegos de Mamães e Bebês de Brasília 1.803 14/jun 15/jun
Facebook Brechó Infantil BiBi 10.536 14/jun 15/jun
Facebook Troca, Troca e Vendas Brechó Infantil (Guaíba e Região) 1.484 14/jun -
TOTAL: 30.120
	
  
110 
 
Tabela 37 – Controle da Conversão da Landing Page 
Fonte: Elaboração própria 
 
 
 
Data
23/06/13
17/06/13
18/06/13
19/06/13
20/06/13
21/06/13
22/06/13
14/06/13
15/06/13
16/06/13
Data e hora Acessórios Roupa Brinquedos Acessórios Roupa Brinquedos Acessórios Roupa Brinquedos
14/6/13 0:00 0 0 1 0 0 1 50,0% 100,0% 100,0%
14/6/13 6:00 2 1 0 2 1 1 35,0% 25,0% 40,0%
14/6/13 12:00 0 2 1 2 3 2 28,0% 34,0% 36,0%
14/6/13 18:00 0 0 0 2 3 2 25,0% 25,0% 25,0%
15/6/13 0:00 3 1 0 5 4 2 28,5% 30,0% 22,0%
15/6/13 6:00 0 0 1 5 4 3 24,0% 27,5% 29,0%
15/6/13 12:00 0 0 0 5 4 3 26,0% 26,0% 27,0%
15/6/13 18:00 9 5 5 14 9 8 28,0% 25,0% 24,0%
16/6/13 0:00 3 5 5 17 14 13 38,0% 31,0% 29,0%
16/6/13 6:00 1 2 2 18 16 15 30,0% 30,5% 27,0%
16/6/13 12:00 3 1 3 21 17 18 32,0% 31,0% 28,0%
16/6/13 18:00 1 1 4 22 18 22 31,0% 31,5% 29,0%
17/6/13 0:00 2 0 2 24 18 24 32,0% 36,0% 27,0%
17/6/13 6:00 0 1 0 24 19 24 38,0% 36,5% 28,0%
17/6/13 12:00 0 2 1 24 21 25 38,0% 35,0% 31,0%
17/6/13 18:00 0 0 0 24 21 25 38,5% 36,0% 32,0%
18/6/13 0:00 4 2 3 28 23 28 38,5% 37,0% 35,0%
18/6/13 6:00 0 0 0 28 23 28 39,0% 37,0% 37,0%
18/6/13 12:00 2 2 2 30 25 30 37,0% 38,0% 35,5%
18/6/13 18:00 0 0 1 30 25 31 37,5% 39,0% 37,0%
19/6/13 0:00 1 1 1 31 26 32 36,0% 39,5% 37,5%
19/6/13 6:00 0 0 0 31 26 32 34,0% 40,0% 38,0%
19/6/13 12:00 5 9 4 36 35 36 34,5% 40,5% 38,5%
19/6/13 18:00 5 5 8 41 40 44 34,0% 37,0% 36,0%
20/6/13 0:00 3 1 0 44 41 44 33,0% 41,0% 40,5%
20/6/13 6:00 1 0 0 45 41 44 35,0% 40,5% 40,5%
20/6/13 12:00 0 2 0 45 43 44 35,0% 40,5% 40,7%
20/6/13 18:00 1 1 0 46 44 44 36,0% 40,5% 41,1%
21/6/13 0:00 0 0 1 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
21/6/13 6:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
21/6/13 12:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
21/6/13 18:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
22/6/13 0:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
22/6/13 6:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
22/6/13 12:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
22/6/13 18:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
23/6/13 0:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
23/6/13 6:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
23/6/13 12:00 1 0 0 47 44 45 36,2% 40,0% 41,1%
23/6/13 18:00 0 0 1 47 44 46 36,2% 40,0% 41,2%
Frequência Frequência Acumulada Conversão estimada