1 INTRODUÇÃO AO MODELO DE NÉGÓCIOS

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Modelos Inovadores 
em Negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Marcos Crivelaro 
Revisão Textual:
Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos
Introdução ao Modelo de Negócios
• Introdução;
• Modelo de Negócios;
• Tipos de Modelos de Negócios.
• Estudar sobre o Modelo de negócio que é uma ferramenta que abrange um conjunto 
de elementos e suas relações e que permite expressar a lógica de uma empresa es-
pecífi ca. É uma descrição de valores que uma companhia oferece para alguns ou 
vários segmentos de clientes para a construção da empresa e sua rede de parceiros 
de criação.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Introdução ao Modelo de Negócios
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Introdução ao Modelo de Negócios
Introdução
A revolução digital, a era do cliente, a globalização e a velocidade das mudanças 
em todas as áreas do conhecimento – educação, ciência, arte, tecnologia – vêm 
afetando diretamente o mundo dos negócios. A ciência da administração de em-
presas, que ganhou força a partir do início do século XX, vem precisando incorpo-
rar uma série de novos conceitos para atuar em meio a essas mudanças.
O amplo progresso da TI (Tecnologia da Informação) abriu caminho para o sur-
gimento da Internet, levando a tecnologia a se tornar o principal pilar da revolução 
digital. Embarcando no novo conceito de comunicação, a interação entre indivíduos 
e organizações sofreu uma mudança radical. Recursos analógicos mudaram para um 
formato digital, permitindo uma troca de informações mais rápida, segura e eficiente.
O ponto crucial para essa revolução foi o desenvolvimento de computadores di-
gitais avançados. Eles denotam a transição fenomenal dos meios de comunicação, 
mídia e dispositivos, que usavam um formato analógico, para uma forma expressa 
em unidades de bits, levando a virtualização para um novo patamar e, por fim, 
à revolução digital. Depois que os celulares foram adequados para acessarem a 
internet, tornando-se smartphones, o uso de dispositivos móveis logo superou os 
desktops (computadores de mesa) e a revolução digital ganhou ainda mais força.
Se você considerar a rotina de trabalho das indústrias, a digitalização colabora 
para reduzir significativamente o esforço braçal dos operários. Em outros segmen-
tos, como comércio e serviços, a revolução digital impactou no poder de coleta, 
armazenamento e uso dos dados para análises e tomadas de decisões. Isso ajudou 
as empresas a serem mais rápidas e certeiras em suas escolhas. Uma vez que a em-
presa se torna digital, os gestores descobrem que podem compartilhar a tecnologia 
e experiências com os outros departamentos sem muito esforço, pois as barreiras 
à implementação são mais fáceis de serem superadas.
Figura 1 – Linguagem de computação
Fonte: PXHere
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Um dos pontos fundamentais da era do cliente é que, agora, ter foco no clien-
te não é mais suficiente. Essencial, hoje, é ter foco do cliente. Ter foco no cliente 
significa que você olha para o cliente imaginando o que seria bom para ele, do 
que ele gostaria, quais seriam suas preferências e necessidades, seus problemas e 
interesses. É uma visão de fora para dentro. Pelo contrário, foco do cliente significa 
que você colocou os sapatos dele e descobre onde aperta o calo, isto é, você se põe 
no lugar dele e passa a sentir suas necessidades, interesses e motivações. Você está 
sintonizado com a realidade dele. Sua visão é de dentro para fora. É assim que as 
empresas bem-sucedidas estão conseguindo fidelizar seus clientes e consumidores.
Outra questão importante é o binômio consumidor-mercado, que adquiriu 
nova fisionomia. Já não é mais o jargão tradicional “O custo faz o preço”. Agora 
é: “O preço faz o custo”. Na economia tradicional, o preço, isto é, a margem de 
lucro, é estabelecida com base no custo do produto ou serviço.
Na nova economia, em função da concorrência acirrada, o preço está condicio-
nado ao valor que o mercado consumidor está disposto a pagar pelo seu produto 
ou serviço. É o que ocorre, por exemplo, com as empresas de telecomunicações, 
de cartões de crédito ou de informática, que, além de reduzirem constantemente 
seus preços, ainda oferecem vantagens e brindes para manterem os clientes ou 
conquistarem novos. A menos que sua empresa tenha um diferencial competitivo 
extraordinário, se quiser sobreviver, ela terá que adequar e reduzir seus custos ao 
valor aceito e praticado pelo mercado, caso contrário é candidata séria a quebrar.
O terceiro ponto, e também o mais crítico, é o atendimento deficiente praticado 
pela maioria das empresas. A triste realidade é que, em vez de melhorar, temos a 
impressão de que o atendimento piora a cada dia que passa, não importa a área ou 
segmento em que a empresa atua. Tratam o cliente como se ele fosse um incômodo 
ou um mal necessário – apenas tolerando-o -, e parecem ignorar que o cliente é a 
própria razão da existência da empresa. Esta só existe porque tem clientes. Sem 
clientes não há lucro, não tem emprego, não tem serviço ou produto, nem empresa.
Figura 2 – A era do cliente
Fonte: Pixnio
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UNIDADE Introdução ao Modelo de Negócios
Lembre-se: é o cliente que paga a prestação ou aluguel de sua casa, é ele que 
paga o alimento que você consome, a roupa que você veste, o colégio de seus 
filhos, o carro que você dirige, os medicamentos que você compra, os impostos 
e tributos da organização etc. Não é a empresa que paga você; é o cliente que 
paga e sustenta a companhia. O que toda empresa faz é simplesmente repassar 
aos funcionários, aos proprietários, aos acionistas – ou a quem mais for -, parte 
do dinheiro que ela recebeu por comercializar determinados produtos ou serviços.
O cliente sempre é, e será, o fator-chave do crescimento ou falência do seu 
negócio. “Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindi-
catos ou os governantes. São os consumidores.” - John Hicks, prêmio Nobel de 
Economia, 1992.
Tratar consumidores como números se tornou uma estratégia perigosa, já que 
esse tipo de pensamento exclui a personalização e não antecipa necessidades. An-
tigamente, durante a expansão dos negócios, as empresas optavam pelo ‘ou’: ou 
vendiam de uma forma ou de outra. Com o avanço dastecnologias, esse modelo 
de negócios se tornou inviável e a inclusão de canais de venda ganhou espaço.
Dois passos são cruciais para aprimorar a assistência ao consumidor: a cultura 
organizacional e o estabelecimento de processos com o uso da tecnologia. A cor-
poração deve genuinamente atender bem o seu cliente e passar essa mensagem 
para todos os colaboradores. As empresas têm que treinar todos os funcionários 
para atender de maneira personalizada, sabendo as preferências de compra do 
consumidor e como ajudá-lo. É importante também que gestores acompanhem 
e monitorem os colaboradores, garantindo o bom atendimento e sabendo o que 
fazer em cada caso.
A partir disso, vem a tecnologia para automatizar processos e criar instrumentos 
para que a equipe exerça um trabalho satisfatório. Assim, dois passos devem ser 
priorizados na transformação digital da empresa. Primeiro é integrar os sistemas e 
os dados. O segundo é usar a tecnologia para fornecer um excelente atendimento 
ao cliente em qualquer canal (telefone, internet, e-mail, chat etc.). Segundo ele, 
esses canais devem estar integrados, em uma experiência omnichannel, concei-
to que integra lojas físicas, virtuais e o comprador, misturando os mais diferentes 
meios de compra em um único contato.
Um Modelo de Negócios descreve a lógica de como uma organização cria, en-
trega e captura valor, em contextos econômicos, sociais, culturais ou outros. O pro-
cesso de construção e modificação do modelo de negócio também é chamado de 
inovação de modelo de negócio e faz parte da estratégia de negócios.
Na teoria e na prática, o Modelo de Negócios do termo é usado para uma 
escala larga de descrições informais e formais para representar aspectos principais 
de um negócio, incluindo a finalidade, o processo de negócio, os clientes-alvo, as 
ofertas, as estratégias, a infraestrutura, estruturas organizacionais, fornecedores, 
práticas comerciais e processos e políticas operacionais, incluindo a cultura. 
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O Plano de Negócio é um documento essencialmente textual. Seu tamanho 
varia entre 30 e 50 páginas e é baseado num modelo descritivo bastante formal. 
Durante muitos anos, o plano de negócio dominou o mercado enquanto ferramen-
ta preferida para criação de novas empresas e desenho de estratégia empresarial. 
O modelo de negócios é uma ferramenta visual, que evita excesso de textos e 
páginas, focando em um quadro que pode ser visualizado em uma única folha de 
papel. Nele é possível que ideias ou estratégias ainda em fase embrionária sejam 
prototipadas e avaliadas mais facilmente por diferentes pessoas.
Design de modelo de negócios geralmente se refere à atividade de projetar o 
modelo de negócios de uma empresa. É parte do processo de desenvolvimento de 
negócios e estratégia de negócios e envolve métodos de design.
Design de modelo de negócios inclui a modelagem e descrição de uma empresa:
• proposições de valor;
• segmentos de clientes;
• canais de distribuição;
• relacionamentos com clientes;
• configurações de valor;
• capacidades do núcleo;
• rede comercial;
• rede de parceiros;
• estrutura de custos;
• modelo de receita.
Um modelo de design de modelos de negócios pode facilitar o processo de 
projetar e descrever o modelo de negócios de uma empresa. O processo de design 
do modelo de negócios faz parte da estratégia de negócios. Design de modelo 
de negócios e inovação referem-se à forma como uma empresa (ou uma rede de 
empresas) define a sua lógica de negócios em nível estratégico. Em contraparti-
da, as empresas implementam seu modelo de negócio no nível operacional, por 
meio de suas operações comerciais. Isso se refere às suas atividades de nível de 
processo, capacidades, funções e infraestrutura (por exemplo, seus processos de 
negócios e modelagem de processos de negócios), suas estruturas organizacionais 
(por exemplo, organogramas, fluxos de trabalho, recursos humanos) e sistemas 
(por exemplo, arquitetura de tecnologia da informação, linhas de produção). Con-
sequentemente, um modelo de negócios viável, e viável operacionalmente, requer 
alinhamento lateral com as operações de negócios.
O modelo é definido pela visão, missão e valores da organização, bem como 
conjuntos de limites para a organização — quais produtos ou serviços ele fornece-
rá, quais clientes ou mercados serão direcionados e quais canais de fornecimento 
e entrega ele usará. Enquanto o modelo de negócios inclui estratégias de alto nível 
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UNIDADE Introdução ao Modelo de Negócios
e direção tática de como a organização implementará o modelo, ele também inclui 
os objetivos anuais que definirão as etapas específicas que a organização pretende 
realizar no próximo ano e as medidas para a sua realização esperada. Cada um 
deles é susceptível de ser parte da documentação interna que está disponível para 
o auditor interno.
Figura 3 – Modelagem de negócios
Fonte:PXHere
O Modelo de Negócio ou Canvas, como também é conhecido, é um instru-
mento que ajuda a iniciar bem um empreendimento. Os conceitos, forma de uti-
lização e exemplos estão reunidos no livro Business Model Generation. O nome 
do livro foi mantido em inglês na publicação brasileira, com o subtítulo Inovação 
em Modelos de Negócios. Foi desenvolvido pelo suíço Alex Osterwalder para 
facilitar o entendimento completo de um negócio. Assim, o modelo tem o objetivo 
de descrever todos os elementos e fases que compõem um empreendimento, pro-
porcionando a integração da organização.
De acordo com o criador da ferramenta, os componentes centrais de um empre-
endimento são: segmento de clientes, proposta de valor, canais de distribuição, re-
lacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, 
principais parcerias e custos.
Baseado em um quadro com blocos organizados, como demonstrado na Figura 4, 
o Modelo de Negócio proporciona a visualização das principais funções de uma orga-
nização, possibilitando, assim, que empreendedores reflitam a respeito de cada função 
da empresa para, então, descobrir o que precisa ser feito a fim de conquistar clientes e 
aumentar os resultados do empreendimento.
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Figura 4 – Canvas
Fonte: Wikimedia Commons
Modelo de Negócios
O Modelo de Negócios pode ser uma estratégia única ou um conjunto de estra-
tégias. Pode ser uma estratégia simples ou complexa. Não importa. O que importa 
é que seja uma estratégia permanente. Que ela seja parte integrante do funciona-
mento da empresa. Mas se a empresa adota uma estratégia temporária, não faz 
parte do seu modelo de negócio. Um preço promocional de dia dos pais não é uma 
estratégia permanente e, portanto, não define o modelo da empresa.
Uma empresa pode adotar inúmeros modelos de negócios ao mesmo tempo e 
inovar ao organizar a melhor combinação de estratégias dentro do seu segmento. 
No fundo, é dessa combinação de estratégias que negócios disruptivos nascem e 
dominam seus mercados.
O modelo de negócio que você escolhe para a sua empresa determina sua 
estrutura de capital no futuro. Nesses anos de experiência como empreendedor, 
descobri que isso não só é importante, como direciona os negócios de um jeito que 
pode ser impossível voltar atrás.
Ao proporcionar uma visualização completa dos processos da organização, o 
Modelo de Negócio possibilita inovar, estabelecendo uma proposta de valor única 
para o empreendimento. A marca é uma consequência do modelo de negócio e 
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UNIDADE Introdução ao Modelo de Negócios
tem uma relação simbiótica com ele, porque o modelo de negócio determina a 
promessa da marca, e a equidade da marca torna-se uma característica do modelo. 
Gerir esta é uma tarefa de marketing integrado. A terminologia padrão e exem-
plos de modelos de negócios não se aplicam à maioria das organizações sem fins 
lucrativos, uma vez que suas fontes de renda geralmente não são as mesmas que 
os beneficiários.
Figura 5 – Reunião semanal de negócios
Fonte: PXHere
O principal benefício do modelo é a sua simplicidade e rápida implementação. 
Comuma caneta, alguns post-its e uma boa mesa, o empresário vai poder traba-
lhar com uma metodologia criativa para melhoria dos negócios. Ele deve responder 
às seguintes perguntas:
• O que vou fazer?: A resposta é a proposta de valor;
• Para quem vou fazer?: A ideia é definir o público consumidor e as melhores 
maneiras de se relacionar com ele;
• Como vou fazer?: O objetivo é descobrir quais são os principais recursos, 
atividades e parceiros;
• Quanto vou gastar?: A finalidade é saber quais são as receitas e qual será a 
estrutura de custo para viabilizar o negócio.
Para aproveitar bem a ferramenta, o empreendedor precisa saber que cada um 
desses blocos está relacionado com os demais e que os ajustes em cada fase podem 
ser feitos a qualquer momento, quantas vezes forem necessárias, para que seja 
possível perceber o negócio como um todo.
Esse é, portanto, o caminho para descobrir como se diferenciar, conquistar 
clientes, reduzir custos e obter receitas.
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Figura 6 – Detalhamento do modelo de negócio
Fonte: PXHere
O Business Model Canvas ou “Quadro de modelo de negócios” é uma ferramenta de ge-
renciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos 
ou existentes. É um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de 
negócios. O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder, 
baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology.
Ex
pl
or
O Canvas trata-se de um modelo de planejamento estratégico, que pode ser 
usado tanto para quem já tem uma empresa e precisa reestruturá-la, quanto para 
quem está começando do zero. Você deve responder às nove perguntas abaixo e 
montar um mapa, como se fosse um quadro com post-its. As hipóteses devem ser 
testadas sempre pela empresa e alteradas, caso seja necessário.
• Proposta de valor: o que você oferece e é único no mercado?
• Potenciais segmentos-alvo: quem é o cliente final?
• Atividade principal: o que exatamente você realiza e que irá consistir no pro-
duto ou serviço ofertado para entregar a Proposta de Valor?
• Parcerias estratégicas: que empresas (terceiros) ajudarão a compor melhor 
essa oferta?
• Fontes de receita: como você cobra por sua proposta de valor?
• Estrutura de custos: quais são os custos para o negócio rodar?
• Principais recursos: qual a infraestrutura, recursos ou serviços de base?
• Canais de comunicação e distribuição: como o produto ou serviço chega 
até o cliente?
• Relacionamento com o cliente: como a empresa e marca se comunicam 
com ele?
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UNIDADE Introdução ao Modelo de Negócios
Importante!
A ferramenta Canvas permite visualizar a totalidade do negócio e organizar graficamen-
te as ações para cada um. Por exemplo, na segmentação de clientes é importante que 
você defina muito bem essa área. Deve ser o primeiro passo quando se começa a elabo-
rar um modelo de negócio. Pegue um post it (papel adesivo), pegue esse Canvas, cole na 
parede e, para cada novo segmento de cliente, você vai colocar uma cor diferente. Com 
isso você vai conseguir identificar propostas de valor específicas para um cliente que é 
diferente do outro.
Figura 7 – Adesivos sendo colados no Canvas
Fonte: US Embassy Madrid
Trocando ideias...
Tipos de Modelos de Negócios
A diferença básica entre modelo e plano de negócios reside no fato de que o plano 
de negócios é um documento mais detalhado, envolvendo o estudo de várias métri-
cas que vão influenciar a sua empresa, a exemplo de análise do mercado, dos concor-
rentes e a viabilidade financeira. Além disso, há o fato de que, na maioria das vezes, 
o plano é estruturado antes mesmo de haver a concepção do empreendimento.
Agora que você já conhece os detalhes tanto do plano quanto do modelo de 
negócios, vamos falar um pouco mais sobre os tipos, observando o que pode se 
encaixar no perfil da sua empresa.
Franquias
Estamos vivendo um momento de inflexão na história da humanidade, no qual 
observamos uma completa mudança no modo de vida das pessoas. Um dos pontos 
relevantes é que as pessoas estão vivendo mais.
Nesse sentido, no sistema de franchising, franquias que atendam ao público da 
terceira idade – seja no segmento de educação, saúde, alimentação, dentre outros – 
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tendem a ocupar cada vez mais espaço. Nessa mesma linha, os negócios voltados à 
saudabilidade, focados na alimentação natural e no bem-estar das pessoas, também 
continuarão a crescer.
Outra grande tendência de negócios está relacionada à matriz energética dos 
países em todo o mundo. Estudos demográficos indicam que o planeta poderá 
ter 10 bilhões de habitantes em 2050. Com tamanho crescimento da população 
mundial, a utilização de fontes renováveis de energia impulsionará os negócios 
ambientalmente sustentáveis.
Vemos, por exemplo, redes de franquia de energia solar já em operação e ou-
tras tendem a surgir, como de energia eólica. Esses negócios aliados à economia 
do compartilhamento, que está na essência das redes de franquias, promoverão 
grandes oportunidades em franchising.
Franchising corresponde à venda da licença de uma marca já existente. Nesse 
modelo, há dois elementos principais — o franqueador e o franqueado. O fran-
queador é o proprietário do negócio que já foi estabelecido e possui uma fórmu-
la testada do seu empreendimento, procurando crescer geograficamente para 
novas regiões.
Assim, ele oferece o treinamento adequado para que 
o franqueado replique esse modelo. Por isso, as fran-
quias possuem uma taxa de sucesso maior do que os 
empreendimentos que começam do zero.
Há inúmeros estabelecimentos que trabalham com 
essa estratégia. Conforme dados da Associação Bra-
sileira de Franchising (ABF), existem mais de 142 mil 
franquias em operação no país.
Modelos disruptivos 
Startups — termo em inglês para empresas emergentes inovadoras. Ou seja, 
são aquelas que superam modelos dominantes no mercado. A corporação que 
utiliza métodos disruptivos procura atender a um nicho específico de mercado ou 
sobrepor práticas já existentes.
Exemplos não são escassos para ilustrar esse modelo. Por exemplo, o Uber — 
que conecta motoristas e passageiros a um serviço de “carona remunerada”. Não 
obstante, há a Netflix, que oferta filmes e séries no serviço de streaming — forma 
de distribuição de conteúdo digital.
Apesar de certa complexidade em conseguir uma grande inovação, você pode 
implementar práticas disruptivas no seu negócio. Avalie quais setores podem 
passar por um “choque de gestão” e modificar os processos tradicionais de de-
senvolvimento. Assim, sua empresa tornará mais competitiva e visível no amplo 
mercado brasileiro.
Figura 8 – Franquia de fastfood
Fonte: Wikimedia Commons
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UNIDADE Introdução ao Modelo de Negócios
Modelo Online-to-Offline (O2O)
Uma plataforma que conecta serviços e produtos ofertados offline — empresas 
do mundo real —, essa é a definição do O2O. Tal estratégia de negócios procura 
trazer consumidores em potencial para as lojas físicas.
Você pode selecionar os produtos que deseja adquirir, comparar preços e, até 
mesmo, realizar a troca em lojas próprias do marketplace. 
Se você pensa em adotar esse modelo no seu negócio, é preciso que haja o de-
senvolvimento do perfil de consumidores que pretende atender e prospectar. Com 
isso, será possível realizar uma comunicação otimizada e eficiente.
Faça perguntas. Por quais categorias meu cliente navegou? Por que a compra 
não foi efetivada? Quais as palavras-chave mais utilizadas? Qual o ticket médio nas 
compras? Desse modo, o O2O poderá ser aplicado de maneira eficiente no seu 
empreendimento.
Modelo de assinatura 
A ideia é simples: em vez de vender itens ou pacotes pontuais, as empresas 
passam a oferecer seus serviços ou produtos mediante um pagamento recorrente. 
O cliente não precisa mais investir uma quantia alta para ter aquilo que deseja e se 
sente atraído pelo fato de ter acesso instantâneo a bons/produtos serviços com um 
custo baixo de entrada.
A Netflix é um bom exemplo do impacto que essemodelo de negócio cria no 
mercado. Com um preço acessível e facilidade tanto para assinar como para can-
celar, o serviço de streaming de vídeos foi um sucesso e ajudou a reduzir conside-
ravelmente as compras/aluguéis de filmes.
Hoje os serviços de assinaturas mais tradicionais (como jornal e TV a cabo) já 
ganharam a companhia de vários outros serviços de assinatura, como clubes de 
vinhos e cervejas, entregas de meias e cuecas, rações para cachorro.
A venda de forma contínua e periódica caracteriza esse modelo de negócio. 
Essa estratégia, apesar de estar bem difundida nos meios online, já ocorria no 
mercado comum, por exemplo, com a assinatura de jornais e revistas.
Receitas mensais, bimestrais ou trimestrais são os tipos mais usuais desse servi-
ço. Para adotá-lo, é importante que você defina qual a melhor fonte de receita e a 
periodização da sua oferta de produtos.
Invista, também, em campanhas de marketing para fidelizar o seu cliente e 
divulgar a sua marca perante os seus consumidores. Assim, seu empreendimento 
será escalável e poderá crescer no longo e curto prazos.
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Assinaturas no mundo digital
As assinaturas no mundo digital mantêm as mesmas vantagens do mundo físico, 
mas conseguem eliminar ou reduzir boa parte das desvantagens do mundo físico. 
Na internet, onde o custo de distribuição é próximo de zero, as assinaturas são 
geralmente ligadas a serviços – digitais ou não.
Nos casos em que existe entrega de produtos, como em clubes de assinatura de 
vinhos, toda a conta é gerenciada online, permitindo que a empresa gerencie boa 
parte da sua operação como um serviço.
O mundo digital permite que a tecnologia assuma boa parte das automações que 
facilitam a entrega recorrente de produtos e serviços. Por exemplo, a rescisão de 
uma assinatura pode ser processada em tempo real, de modo que, assim que um 
cartão de crédito expirar ou quando o cliente solicitar o cancelamento, os serviços 
possam ser suspensos imediatamente. Há muito mais controle no mundo digital do 
que no mundo físico.
Como o modelo de assinatura ganha dinheiro
O Modelo de Assinatura ganha dinheiro ao cobrar uma taxa recorrente pelo 
produto ou serviço fornecido de forma contínua.
Figura 9 – Receita com assinatura digital
Fonte: PXHere
Forças e fraquezas do modelo de assinatura
• Forças: o modelo de assinatura sofre com a menor variação das receitas em 
seu fluxo de caixa. Por causa das renovações automáticas e da oferta de pro-
dutos e serviços de maneira contínua, empresas já iniciam os meses contábeis 
com previsão de receita mais precisa e, portanto, podem programar seus cus-
tos diretos, gastos e investimentos;
• Fraquezas: o modelo de assinatura sofre com as altas taxas de cancela-
mento, principalmente se o equilíbrio entre valor agregado e assinatura não 
estiver otimizado.
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UNIDADE Introdução ao Modelo de Negócios
Como obter sucesso com o modelo de assinatura
Para obter sucesso com o modelo de assinatura, é necessário trabalhar ao máxi-
mo estratégias de redução de cancelamentos e perda de clientes.
Apesar de muitas empresas adotarem estratégias de contratos com prazo míni-
mo e multas de rescisão, os clientes de hoje em dia estão menos dispostos a entrar 
em relações comerciais com esse tipo de imposição.
Portanto, o ideal é que as estratégias estejam voltadas para criar um vínculo de de-
pendência do valor agregado pelo serviço ou produto fornecido no dia a dia do cliente.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Modelo de assinatura
https://goo.gl/rhHkW4
Franquias do futuro: as tendências do setor para os próximos 30 anos
https://goo.gl/YpgR9R
Startup: o que é e como fazer um modelo de negócios
https://goo.gl/DKtcvE
Como construir um modelo de negócio para sua empresa
https://goo.gl/UV9Q3c
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UNIDADE Introdução ao Modelo de Negócios
Referências
JOIA, L. A.; FERREIRA, S. Modelo de negócios: constructo real ou metáfora 
de estratégia? Cadernos EBAPE.BR, vol. III, n. 4, dez. 2005. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/cebape/v3n4/v3n4a02>. Acesso em: 04 jan. 2019.
OSTERWALDER A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: a handbook 
for visionaries, game changers, and challengers. New York: Wiley, 2010.
SEBRAE. Cartilha o quadro de modelo de negócios. 2013. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/ES/Anexos/ES_
QUADROMODELODENEGOCIOS_16_PDF.pdf>. Acesso em 04 jan. 2019.
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