Aula 12 (1)

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Processos Motivacionais
Professora: Mônica Visconti 
Os principais 
tipos de Teorias 
Motivacionais
Teorias de Conteúdo
Teorias de Reforço
Teorias de Teorias de Processo
O que vimos 
nas aulas 
passadas?
Teorias de Contéudo
Necessidades: é um desejo fisiológico ou psicológico não atendido.
As teorias motivacionais de conteúdo usam necessidades individuais das 
pessoas para explicar os comportamentos e atitudes das pessoas no 
trabalho
Teorias de Conteúdo: ênfase nas necessidades humanas
Principais Teóricos de 
Conteúdo
A. Maslow 
F. Herzberg
Aldefer
D. McClelland
Teoria do Reforço : 
Skinner 
• Um dos principais conceitos dentro 
do behaviorismo é 
o condicionamento 
operante: mecanismo que premia 
uma determinada resposta de um 
indivíduo até ele ficar condicionado 
a associar a necessidade à ação
Skinner e o 
comportamento operante
• O Comportamento para Skinner, não 
é uma propriedade, ou uma 
característica da pessoa, mas sim 
uma relação que as Ações dela (seu 
movimentar, pensar e sentir), 
estabelecem com o ambiente ao seu 
redor.
Condicionamento 
Operante
O comportamento operante 
refere-se a algo voluntário ou 
aprendido.
O comportamento acontece 
em função de suas 
conseqüências.
Teorias de 
Processo da 
Motivação
Interesses pessoais x organizacionais:
Interesses desiguais, divergentes, antagônicos.
Empregado: quer receber o máximo possível.
Empresa: produtividade, qualidade, 
lucratividade.
Determinar as regras e os parâmetros para não 
criar expectativas desnecessárias.
Teoria da Expectação
• O que determina a boa vontade de um 
indivíduo para esforçar-se para trabalhar 
em tarefas que contribuem para o 
desempenho de uma unidade de trabalho e 
da organização ?
Modelo de expectância de Vroom
• O comportamento humano é 
voltado para resultados.
• Determinam a ação das 
pessoas:
• a) o valor da recompensa;
• b) o que se espera como 
recompensa.
•A motivação do indivíduo para
exercer esforço é baseada nas suas
expectativas de sucesso...
• ... por isso, a motivação das
pessoas para produzir e cooperar
com as metas da organização, num
dado momento, depende dos
objetivos individuais e da
percepção que a pessoa tem da
utilidade desse desempenho, como
meio de atingir aqueles objetivos.
Teoria da 
Expectação 
- V. Vroom
Desempenho 
individual
Recompensa 
organizacional
Metas
pessoais
Esforço 
individual
Expectância Instrumentalidade Valência = Motivaçãox x
(Robbins, 2002)
Motivação = V x I x E
Motivação = Combinação de Desejo+Esforço
Desejo ocorre quando: V e I => Altas
Esforço ocorre quando: V, I e E => Altas
DIMENSÕES DO DESEMPENHO
Capacidade
(Aptidão)
Motivação
Oportunidade
e Recursos
Desempenho
Desempenho = f (C x M x O)
MODELO DE MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
VALÊNCIA
INSTRUMENTALIDADE
EXPECTATIVA APTIDÃO
PRECISÃO DAS
PERCEPÇÕES
DO PAPEL
Desejo de
desempenhar
Desempenho
Esforço
Primeiro passo Segundo passo Terceiro passo Quarto passo
Para determinar a motivação para o trabalho, 
Vroom propôs uma equação•
M = E  I  V
Motivação
Expectativa
Instrumentalidade
Valências
Cada indivíduo tem preferência por determinados
resultados finais, aos quais Vroom chama
valências.
“Valência positiva”
“Valência negativa”
Desejo de os alcançar
Desejo de os evitar
A lógica da motivação da expectativa é a de que as
pessoas escolhem entre comportamentos alternativos.
Teoria da 
Expectativa
Conclusão
... 
competências, 
habilidades, 
oportunidades
• Assim, a motivação não é equivalente a desempenho
profissional; esta depende de uma combinação de variáveis que
determinam opções de comportamento, os quais irão, então,
influenciar o grau de motivação.
• Esta teoria encara a motivação como uma combinação de determinantes, que se
conjugam com outras variáveis...
Como 
administrar a 
Valência das 
recompensas
• Peça as pessoas para descrever suas 
necessidades.
• Identifique para elas as recompensas de que 
você dispõe.
• Discuta com elas como as necessidades 
podem ser combinadas com as 
recompensas.
• Façam uma lista juntos do que pode ser feito 
para obter recompensas.
• Pergunte sobre os possíveis resultados 
negativos e como se pode evitá-los.
Para Vroom 
motivação é ...
• Vontade de empregar altos níveis de esforço
em direção a metas organizacionais, 
condicionada pela capacidade do esforço de 
satisfazer alguma necessidade do indivíduo.
Teoria da 
Eqüidade de 
Adams
Teoria da 
Eqüidade
• Resultado de trabalhos independentes;
• Grau de Eqüidade: razão entre a 
entrega individual (p. ex. Esforço) e a 
recompensa (p.ex. Pagamento), 
comparada a uma relação similar para 
outra pessoa que seja relevante em 
termos de comparação;
Cerne da Teoria 
da Eqüidade:
• O determinante do desempenho é o 
grau de eqüidade ou ineqüidade
percebida.
Ineqüidade negativa: uma pessoa 
sente ineqüidade negativa 
quando acredita que recebeu 
relativamente menos de uma 
recompensa do que outros, 
proporcionalmente ao que 
colocou no trabalho.
Ineqüidade positiva: quando 
percebe que recebeu maior 
recompensa que os outros 
relativamente.
Passos para Administrar 
a Dinâmica da Eqüidade
• Reconhecer que as comparações de 
eqüidade são inevitáveis.
• Antecipar as ineqüidades negativas 
quando oferecer recompensas.
• Comunicar avaliações claras de 
desempenho quando oferecer 
recompensas.
• Comunicar as razões para as 
recompensas.
• Comunicar qualquer ponto adequado 
de comparação.
Incentivos
Organização
Contribuições
A importância do equilíbrio
"... os indivíduos possuem objetivos que 
desejam alcançar e agem 
intencionalmente de acordo com suas 
percepções da realidade. A motivação 
desenvolve-se somente depois de se ter 
um objetivo a concretizar. O objetivo é 
que dá impulso, ou seja, mobiliza as 
energias de um indivíduo e gera a 
intenção de se concretizar algo. Nessa 
perspectiva, a motivação liga-se à ação 
(...). A intencionalidade do indivíduo é 
sempre associada à sua expectativa de 
realização."
(Motta, 1991)
A Inveja nas 
Organizações
“Sucesso no Brasil é 
ofensa pessoal”
Tom Jobim
Não há ódio mais 
implacável do que o da 
inveja”
“Arthur Schopenhauer
Categorias de
Inveja Sublimada:
• Os indivíduos sentem inveja mas 
conseguem superar esse sentimento, 
utilizando-o para o seu próprio 
crescimento. Tais indivíduos admitem as 
qualidades do seu objeto de inveja e 
buscam se superar para alcançar seus 
próprios objetivos.
Inveja neurótica:
• Nesta categoria estão os indivíduos que 
sentem inveja e sofrem com isso, sem 
fazer nada para mudar suas atitudes. 
Normalmente são deprimidos, amargos e 
ansiosos.
Inveja Perversa:
• Se refere a indivíduos que buscam 
destruir seus objeto de inveja. São 
difíceis de se encontrar em organizações 
porque ao depreciar seu objeto de inveja 
acabam por destruir suas próprias 
relações de trabalho.
Gerenciando a 
Inveja nas 
Organizações
"Tenho inveja das pessoas que não têm 
inveja de nada.“
Madonna 
NÍVEL ORGANIZACIONAL
Fatores indutores Fatores redutores
O Individualismo Cooperação e trabalho em equipe
As estruturas fechadas Gestão participativa
Os modelos autoritários Flexibilidade e autonomia
Privilégios e ostentações Transparência e programas de salários e 
benefícios
As mentiras e boatos Avaliação de méritos e potenciais
A politização Negociação de conflitos
Nível Individual
NÃO SIM
A busca de sucesso a qualquer preço A busca de autoconhecimento
A centralização Descentralização
As estratégias de desvalorização A busca de autovalorização
As projeções A busca de excelência
A busca de ostentação A busca de lideranças
A estratégia de idealização A busca de reciprocidade
• “Algumas recompensas materiais e 
benefícios são especificamente 
estipulados e concordados, porém os 
fatores psicológicos, tais como a 
satisfação no trabalho e as expectativas 
de trabalho desafiante, tratamento 
imparcial e assim por diante, são mais 
implícitos por natureza. Mesmo assim, 
embora nãodeclaradamente esta 
'renda psicológica' talvez seja o 
componente mais crítico do contrato”.
• Buono, 1992
As abordagens Motivacionais
• Condicionamento x Motivação
• Motivação Extrínseca
• Motivação Consciente
• Motivação Intrínseca
Motivação Extrínseca
Recompensas extrínsecas x 
comportamentos condicionados: 
características
• Reação positiva de imediato, mas a melhora 
é de curta duração;
• Transitoriedade: os valores propostos como 
recompensas são cada vez mais altos para 
surtir resultados;
• Quebra de continuidade: extinguir um 
programa de recompensas provoca 
consequências negativas: as pessoas 
sentem a extinção como punição e ficam 
frustradas;
• Sensação de injustiça: quando não 
conseguem receber o prêmio e outros 
conseguem , as pessoas sentem-se 
injustiçadas.
Efeitos negativos das 
recompensas 
extrínsecas como 
forma de condicionar 
comportamentos
(KOHN, 1998)
• As recompensas punem: a sensação de 
punição fica em todos que não as recebem;
• As recompensas rompem relacionamentos;
• As recompensas ignoram razões;
• As recompensas desencorajam a assumir 
riscos;
• As recompensas minam o interesse; 
Motivação Consciente
• Para a abordagem das decisões conscientes, a 
motivação para o desempenho depende de 
como a situação é percebida e das necessidades 
da pessoa. 
• Caso um indivíduo sinta que os resultados da sua 
ação sejam atrativos, mobilizará esforços na linha 
do desempenho eficaz. 
• Por isso, acredita-se que as recompensas 
financeiras podem de alguma forma influenciar a 
motivação.
Motivação 
Intrínseca
• “A motivação é uma força que se encontra no 
interior de cada pessoa e que pode estar ligada 
a um desejo”. 
• “Uma pessoa não consegue jamais motivar 
alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra 
pessoa”. 
• “A probabilidade de que uma pessoa siga a uma 
orientação de ação desejável está ligada à força 
de um desejo. As pessoas fazem as coisas que 
querem e quando querem.”
• Gooch e McDowell 
(1988)
Motivação : o pensamento 
de Bergamini
• Se no início do século, o desafio era 
descobrir aquilo que se deveria fazer 
para motivar as pessoas, mais 
recentemente passou-se a perceber 
que cada um já traz, dentro de si suas 
motivações.
• A empresa deve encontrar e adotar 
recursos organizacionais capazes de não 
sufocar as forças motivacionais 
inerentes às pessoas.
Promovendo a 
cidadania 
organizacional
• Quando um funcionário percebe que os 
processos e resultados da empresa são 
justos, cria-se satisfação e confiança.
• Um funcionário satisfeito e que confia em 
seu empregador, tem mais boa vontade para 
se engajar em comportamentos corretos, a 
falar bem da organização, a ser solidário com 
os colegas e a superar as expectativas em 
relação ao trabalho.
Motivação 
Intrínseca e 
Comprometimento
• Nessa abordagem de motivação as organizações 
procuram proporcionar oportunidades de 
satisfação de necessidades através da execução 
do próprio trabalho, e assim, interiorizar a 
motivação de modo que as pessoas apreciem 
realizar um bom trabalho.
CONCLUSÕES
Cecília W. Bergamini
 Deve-se aceitar que não há nada que se possa fazer 
para motivar as pessoas ou administrar a motivação 
de alguém.
 Deve-se considerar as diferenças individuais.
 A pessoa intrinsecamente motivada se autolidera, 
sem necessidade que algo fora dela a dirija, é líder 
de si mesma.
 O que mais energiza um comportamento 
motivacional é a busca da felicidade pessoal
– o homem procurará estar sempre fazendo 
aquilo que o torna pessoalmente feliz – caso 
se possa oferecer a ele a oportunidade de 
escolher livremente o seu programa de vida.
O significado do 
trabalho
Sentido , 
satisfação e 
felicidade no 
trabalho
O significado do trabalho
É cada vez mais importante termos consciência do impacto do significado 
que damos ao nosso trabalho para o nível de satisfação que este nos traz. 
Pessoas com o mesmo trabalho, por mais aparentemente aborrecido que 
pareça, podem vê-lo como um trabalho, uma carreira ou um propósito. 
Estes últimos têm maior satisfação e fazem um melhor trabalho no final.
• As organizações em geral não se focam em 
valorizar o seu propósito; lembrar 
consistentemente e frequentemente o 
propósito da organização pode fortalecer os 
motivos internos e melhorar a performance.
• As organizações usam consequências 
instrumentais como incentivos (bônus, 
aumentos) comunicando que o que deve 
motivar as equipes são estes instrumentos; 
• Devem ser salientadas consequências com 
significado como incentivo (impacto nos 
outros, autonomia, etc.)
• Fatores como a falta de autonomia e 
excesso de supervisão desgastam os 
motivos internos; desenhar a atividade 
para que aumente o interesse ou 
significado aumenta a motivação a 
longo prazo.
Elementos 
que estão 
presentes em 
um trabalho 
significativo
• Promoção da aprendizagem e do desenvolvimento 
das pessoas;
• Oportunidade de proporcionar às pessoas um papel 
social nas atividades da sociedade;
• Promoção, na pessoa, da sensação de estar 
contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que 
permite desenvolver sua auto-estima;
• Oportunidade de produzir bens e serviços desejados 
pela sociedade;
• Promoção da satisfação.
• Fonte:HARMAN, W. & HORMAN, J. O trabalho 
criativo. São Paulo: Cultrix, 1990.
O significado do 
trabalho
• Numa visita do presidente Kennedy à NASA 
ele pergunta a um senhor que varre o chão 
o que ele está fazendo ao que este lhe 
responde 
• “Estou ajudando o homem a chegar à lua.”
Felicidade no trabalho
• As organizações têm papel potencializador 
no controle do ambiente, espaço e tempo 
de trabalho do indivíduo, fatores que 
influenciam seu equilíbrio, bem-estar e 
felicidade autogerada.
Fatores que 
levam as pessoas 
a realizar 
determinada 
atividade
Fatores de 
felicidade 
no trabalho 
Wrzesniewski et al. (1997) mostraram que os trabalhadores, 
em geral, dividem-se em três categorias distintas:
• O primeiro grupo entende o trabalho como um emprego 
apenas, não havendo necessidade de provocar interesse ou 
satisfação. Assim sendo, a maior preocupação desses 
indivíduos é o salário. Movem-se de um emprego a outro em 
busca de maiores recompensas financeiras. 
• O segundo grupo tem como prioridade a carreira e o 
crescimento através de promoções. Movem-se de um 
emprego a outro em busca de maior prestígio, status e 
poder. Quando percebem que as possibilidades de ascensão 
em seu local de trabalho começam a esgotar-se, ficam 
insatisfeitos e o interesse pelo trabalho desaparece. 
• Há, entretanto, uma terceira categoria de pessoas 
motivadas pela vocação. Estes indivíduos realizam seu 
trabalho pela atividade em si, declaram que continuariam a 
executá-lo ainda que não recebessem por isso, porque 
veem um propósito mais elevado em sua ação e sentem 
que assim contribuem para uma sociedade melhor.
• Quando gostamos do que fazemos 
profissionalmente, o trabalho nos dá 
uma identidade um sentido e 
apreciamos mais o que a vida nos 
oferece fora do local de trabalho. 
• Usufrua o que seu trabalho lhe dá e 
você se tornará capaz de apreciar 
aquilo que realmente importa.
• NIVEN, David (2001 p.97)
O trabalho 
como fator 
positivo...
Como o líder deve proceder?
• Desafie as pessoas a alcançarem seu 
padrão de excelência.
• Explicite os padrões empresariais 
desejados.
• Comunique.
• Estimule as pessoas a sentirem orgulho 
do que fazem.
• Deixe claro as recompensas individuais 
e as grupais oferecidas pela empresa, 
em um processo de reconhecimento 
pelo esforço despendido.
• Reconheça o trabalho realizado e deixe 
claro o seu reconhecimento para 
quem o realizou.
• Elogie, incentive, aposte nas pessoas !
• Aceite as possibilidades e limites de 
cada um.
• Compartilhe a autoridade.
• Permita que as pessoas errem e 
incentive-as a aprenderem com o erro.
• Seja solidário.
• Respeite o tempo de cada um.
• Eduque, sobretudo pelo exemplo.
• Nunca constranja uma pessoa na 
frenteda outra.
• Dê às pessoas o direito de 
expressarem seus sentimentos.
• Faça com que o seu discurso 
corresponda a sua ação.
Como os pontos de vista das várias teorias da 
motivação podem ser integrados ?
• As Teorias de Condicionamento e Condicionamento Operante de Skinner 
apontam que em situações de alcance de objetivos em curto prazo este tipo 
de condicionamento é eficaz, embora sofra variações de pessoa para pessoa.
• As teorias de Maslow, Herzberg e McClelland ajudam a identificar importantes 
necessidades e determinam quais as recompensas que as pessoas valorizam.
• A Teoria da Expectação pode ser usada para construir um modelo integrado de 
motivação baseado em considerações de esforço-desempenho-recompensas
• A Teoria da Eqüidade sugere que quaisquer recompensas devem ser 
percebidas como sendo equilibradas no contexto social do local de trabalho.
• As teorias psicanalíticas e dos traços de personalidade mostram que embora a 
motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também 
depende das características da personalidade bem como das habilidades 
relevantes para o desempenho da tarefa.
O que aprendemos sobre 
motivação ?
O que é motivação.
Os principais estudos sobre 
motivação.
O trabalho como fator 
motivacional.
Motivação e Liderança
É mais pertinente do que nunca instrumentalizar gestores 
para que suas gestões tenham visões mais abrangentes do 
que apenas a obtenção de resultados.
A liderança necessária para o nosso momento é a que obtém 
comprometimento para resultados em paralelo ao 
crescimento das pessoas.
Motivação
• http://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s
• http://www.youtube.com/watch?v=tw2kIIEUJPA
http://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s
http://www.youtube.com/watch?v=tw2kIIEUJPA
Bibliografia
• Bergamini Cecília W. & Coda, Roberto. (organizadores). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e 
liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
• Bergamini Cecília W.Psicologia Aplicada à Administração de Empresas.4a. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
• Chanlat, Jean-François. (coordenador) O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. Vols. 1 e 2. São 
Paulo:Atlas, 1992-1993.
• Davis, Keith & Newstrom, John W. Comportamento humano no trabalho. Vols. 1 e 2. São Paulo Pioneira 
Thonsom Learning, 2001.
• Dejours, C. et alii. Psicodinâmica do trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.
• Ellis, Steve; Penny Dick, An introduction to organizational behaviour, 2nd ed., New York, McGraw-Hill, 2002. 
• Enriquez, Eugène. A organização em análise. Petrópolis: Vozes, 1997.
• Hampton, David R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: Mcgraw-Hill, 1990.
• Kolb, David A. , Rubin, Irwin M. & Mclntyre, James M. Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. 
São Paulo: Atlas, 1990.
• Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional.11a. Ed. São Paulo:Pearson prentice Hall, 2005.
• Shein, Edgar H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982.
• Schermerhorn, John R. Jr, Hunt, James G. & Osborn, Richard N. Fundamentos de comportamento 
organizacional. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
• Soto, Eduardo, Comportamento organizacional: o impacto das emoções, São Paulo, Thomson Editores, 2002
• ** Foram utilizados textos de revistas especializadas, jornais e Internet