ALIMENTOS E BEBIDAS UMA VISÃO GERENCIAL

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Nota do editor
O livro Alimentos e Bebidas – Uma visão gerencial foi elaborado a partir de uma forte
demanda por informações relacionadas a um dos mais estratégicos setores da hotelaria e da
gastronomia. É o resultado de mais uma parceria do Senac com o autor Francisco Tommy
Freund e visa de modo especial ao incremento da linha de livros didáticos voltados para a
formação de profissionais que atuam em hotéis e restaurantes.
A linguagem objetiva e a abordagem atual do tema Alimentos e Bebidas fazem desta
publicação uma contribuição importante à formação de gente especializada e bem preparada
para o mercado. Tommy Freund empresta sua experiência de mais de três décadas como
gerente de A&B de alguns dos mais importantes hotéis do País para apresentar dados
relacionados a formação de equipes, definição de funções, compra de equipamentos e
utensílios, gerenciamento de compras, administração de estoques, formação de preços, dentre
outros assuntos.
Tudo tratado com extrema riqueza de informações e com exemplos práticos que
facilitam o entendimento das questões abordadas. Alguns chefs, como o francês Roland
Villard, hoje no quadro executivo da rede Sofitel e baseado no Rio de Janeiro, enriquecem o
conteúdo do livro, garantindo-lhe atualidade e relevância nos meios de formação profissional.
Tommy Freund é consultor do Senac em diversas outras publicações didáticas
especialmente desenvolvidas para o segmento de hotelaria. Entre elas, os livros O Mundo da
Cozinha, Garçom e, mais recentemente, Festas e Recepções, lançado por ele há dois anos. Ao
comentar essa nova empreitada, Freund explica que seu foco principal é o setor de Alimentos
e Bebidas como motivador de serviços mais modernos e da abertura de novas frentes de
negócios.
O livro foi preparado ao longo de pouco mais de dez meses e sua realização se deu
graças ao empenho do autor em reunir material informativo e atual, e também à colaboração
de chefs, de outros profissionais e, em especial, do jornalista Armando Freitas Filho, que
realizou as entrevistas e finalizou o texto.
O autor e o Senac São Paulo agradecem aos chefs entrevistados que, com seus
depoimentos, ajudaram a enriquecer este livro, e ao Sheraton Barra Hotel & Suítes, no Rio de
Janeiro, que, gentilmente, cedeu suas modernas instalações para a produção das fotos que
ilustram esta publicação. Um agradecimento especial é dedicado à equipe de cozinha do
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Sheraton, em especial ao subchef executivo Rogério Siqueira, ex-aluno do hotel-escola do
Senac São Paulo, em Águas de São Pedro, que foi incansável nos esclarecimentos e no
acompanhamento da sessão de fotos.
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Sumário
Introdução
CAPÍTULO um
Primeiras Definições
Potencial dos negócios e perfil profissional
Equipe e motivação
Manual do departamento de A&B
CAPÍTULO dois
A Cozinha
Montagem, operação e equipe
Utensílios
A alma da cozinha
Muito mais gente
CAPÍTULO três
Mão na Massa
Produção culinária e definição de pratos
Tendências da cozinha
Cozinha clássica e moderna
Produção de alimentos
Pré-preparo
Almoço e jantar
Congelar e descongelar
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CAPÍTULO quatro
O Serviço no Restaurante
O espaço, os profissionais e suas funções
Rotina e operação
Utensílios e equipamentos
Tipos de serviços
A importância de um bom ambiente
Mobiliário
Iluminação
Som e temperatura
Princípios de excelência
Princípios gerais de higiene
Talento para gerenciar a qualidade
Em busca da fidelização
Cultura alimentar
Mais algumas informações sobre restaurantes
CAPÍTULO cinco
O Bar
Cartão de visita
Os profissionais e suas funções
CAPÍTULO seis
Eventos e Cia.
A responsabilidade de receber bem
Porte e opções gastronômicas
Outside catering
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CAPÍTULO sete
Custos e Formação de Preços
Cálculos de compra e venda
Preços ao consumidor
No bar
Os Finalmentes
Referências
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N
Introdução
o lobby, a circulação é intensa. O inglês é o idioma predominante, mas pode-se ouvir,
aqui e ali, uma expressão ou frase em francês, em italiano, em árabe, em japonês. Junto
à entrada principal, um grupo pequeno de americanos conversa animadamente enquanto
aguarda o amigo que voltou ao quarto para buscar a máquina fotográfica. Na recepção, um
homem de traços finos, bem-vestido e educado, faz o checkout e paga,por cinco dias de
hospedagem com a mulher, o equivalente ao salário anual de muitos brasileiros. Perto dele,
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um repórter tenta inutilmente descobrir em que quarto está hospedado um famoso artista pop.
No bar da piscina, o hóspede holandês do quarto 608, em solitária viagem de negócios,
pede a quarta caipirinha em menos de uma hora e meia. Do quarto 516 chega pelo telefone
um pedido exótico: um empresário chinês deseja experimentar um pato ao tucupi. No
restaurante, o problema do maître é satisfazer o cliente alemão que quer impressionar a
namorada com um Chateau Haut-Brion, um dos mais renomados e caros vinhos tintos do
planeta. Toca o telefone na gerência: a secretária de um executivo de multinacional quer
orçar a reserva de salão e coquetel para 300 convidados.
Essas situações variam de um estabelecimento para outro, de país para país. Há sempre
histórias novas para ouvir e contar, pessoas novas a conhecer. Mas, com suas diferentes
rotinas e personagens, sejam funcionários ou hóspedes, um hotel de luxo é sempre um hotel
de luxo – e é com esse universo fascinante que tenho convivido nas últimas três décadas, nos
bastidores de um espetáculo que não pode parar. Sete dias por semana, 24 horas por dia.
No organograma de um grande hotel, ocupei as mais variadas funções em diferentes
países. Comecei como assistente steward e escalei a hierarquia até me tornar gerente-geral.
Mas foi como gerente de Alimentos e Bebidas (A&B) que encontrei a minha vocação e
acumulei larga experiência. Gosto do que faço e estou sempre querendo aprender mais,
sempre à procura de um professor. Mas acredito já ter uma boa bagagem de conhecimentos
acumulados e que está na hora de dividi-los.
Neste livro, gostaria de ter os leitores como parceiros. Seu conteúdo pode se transformar
num guia para os interessados na área,mas será também um relato de boa parte da minha
história de vida profissional. Nas linhas e entrelinhas se perceberá sempre a minha vivência,
nunca a verdade absoluta – não é por acaso que o livro está escrito na primeira pessoa. Sem
falsa modéstia, acredito que esta publicação pode se transformar num precioso instrumento
de aperfeiçoamento para os que pretendem se profissionalizar em hotelaria e, mais
especificamente, no setor de A&B.
Trato aqui, essencialmente, da estrutura de hotéis de médio e grande porte, mas o texto
vale como referência também para empresários de pequenos hotéis e pousadas e de
restaurantes, que acumulam muitas vezes a função de gerente de A&B. Como outras
publicações, inclusive do Senac, já abordaram as práticas relacionadas aos serviços de bar e
restaurante, o meu foco será no aspecto gerencial e comercial da atividade. Eventualmente,
trarei assuntos ligados a serviços,mas sempre como ponto de partida para uma abordagem
que passe por lucratividade.E por falar em ponto de partida,pensei que seria interessante
voltarmos um pouco no tempo para relembrar a forma como começou e se desenvolveu a
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história de amor que me une aos hotéis.
No Copa dos Anos Dourados, o início de tudo
©CHRISTINA BOCAYUVA/AGÊNCIA O GLOBO
No final dos anos 60, eu era um garoto como tantos outros: amava os Beatles e os
Rolling Stones e não tinha a menor ideia do que queria fazer da vida. Meu pai, pensando em
meu futuro, sepreocupava em abrir caminhos e portas. Como conhecia uma pessoa ligada à
administração do Copacabana Palace e eu tinha um bom domínio do inglês, sondou a
possibilidade de conseguir um estágio naquele que era o mais tradicional e famoso hotel
brasileiro. Logo na primeira vez em que pisei naquele lobby, senti imediatamente que minha
profissão estava escolhida. Fui muito bem-recebido pela equipe e passei a conviver com
pessoas interessantes, tanto do staff do hotel quanto hóspedes. O hotel era cercado por um
glamour que ultrapassava fronteiras e atraía gente de todo o mundo. Comecei estagiando na
recepção e depois fui passando por vários outros setores até conhecer todos os cantos e
entranhas daquele magnífico e mágico prédio branco que se debruça sobre a praia de
Copacabana.
Percebendo o entusiasmo, meu pai decidiu investir na minha carreira. Conseguiu me
inscrever na melhor escola de hotelaria: a École Hotelière, em Lausanne, na Suíça. Eram dois
anos de curso. No primeiro, aprendi administração hoteleira. No segundo, os segredos da
cozinha e dos serviços. Com tão respeitado diploma nas mãos e um círculo de amizades cada
vez maior, as portas da Europa se abriram para mim: consegui empregos em Portugal,
Alemanha, Inglaterra, Espanha e na própria Suíça. Fora da escola, minha primeira
experiência profissional foi um estágio na recepção do Hotel du Rhône, em Genebra. O
Rhône foi um dos primeiros hotéis a utilizar energia solar (isso na primeira metade da década
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de 1970). Também me impressionavam a lavanderia, onde todas as operações eram
comandadas eletronicamente, e o restaurante Neptune, na época um dos melhores do mundo
especializados em frutos do mar.
Os convites surgiam e lá ia eu, sempre em busca de novos ambientes e mais
conhecimentos. De Genebra fui para a Basileia, onde trabalhei na recepção de um grande
hotel, o Euler. O restaurante era fabuloso e a carta de vinhos idem. Mas o mais interessante é
que todos os apartamentos eram diferentes entre si, com decorações variadas. No Euler,
comecei a perceber que dentro de um hotel havia áreas mais interessantes do que a recepção.
E em pouco tempo estaria mudando de setor.
Fui convidado para trabalhar no Mainz Hilton, na Alemanha, e fiquei uma curtíssima
temporada na recepção, assumindo em seguida a função de steward. Como veremos adiante,
o steward é responsável por todo o material utilizado na cozinha (louças, vidros, pratarias
etc.) e cuida da higiene do setor de forma geral. A essa altura, eu já sabia que queria ser
gerente de A&B, pelas possibilidades que a área oferecia. Sabia também que, em hotelaria, é
importante começar de baixo. Dei sorte: logo no primeiro emprego como steward descobri o
significado da marca Hilton no ramo da hotelaria.
Poucos meses depois de deixar uma escola exemplar, estava eu em outra onde
continuava aprendendo, mas agora ganhando por isso. No Hilton, os conceitos de disciplina e
treinamento são muito rígidos. Há uma grande preocupação com a carreira dos funcionários,
que são avaliados detalhadamente e aproveitados da melhor forma, no lugar certo. Mas a
minha sede de novidades ainda não estava saciada.
De volta à Suíça, vivi uma experiência inédita: participar, já promovido a chefe-steward,
da abertura de um hotel, o monumental e moderníssimo Penta Nova Park, em Zurique,
pioneiro no uso de computadores, no início dos anos 70. Tudo era muito moderno para a
época. As compras eram todas feitas eletronicamente e os hóspedes, com um simples toque,
podiam escolher do quarto os filmes que queriam ver na TV. A mesma tecnologia permitia
que participantes de congressos ou seminários tivessem a opção de assistir às palestras do
quarto. Um dia antes da abertura do hotel, o dono fez um grande jantar para todos os
funcionários e ofereceu a cada um deles uma moeda de ouro. Uma noite inesquecível.
De Zurique, fui chamado para trabalhar num hotel em Palma de Mallorca, na Espanha,
como maître – uma novidade na minha escalada profissional. De lá, voei para a Ilha da
Madeira, território português, onde me foi oferecida uma vaga de assistente de A&B, na rede
Holliday Inn. Alguns meses depois lá estava eu num hotel da mesma rede em Londres, ainda
na mesma função. Estava finalmente na área que escolhera para o meu futuro profissional.
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Já tinham se passado mais de quatro anos desde o dia em que deixei a escola de hotelaria
em Lausanne e comecei a pensar na ideia de retornar ao Brasil. Corria o ano de 1975, quando
desembarquei novamente no Rio de Janeiro, seis anos mais velho, seis anos mais experiente,
com um ótimo conhecimento de idiomas na bagagem e ainda cheio de disposição para
avançar na carreira. O destino logo me ajudou: esbarrei com alguns professores da escola da
Suíça e fui convidado para trabalhar na abertura do hotel Meridién, na praia do Leme, no Rio
de Janeiro. Estava contratado formalmente, pela primeira vez em meu próprio país, na área
em que queria realmente trabalhar. Assumi o cargo de assistente do gerente de A&B seis
meses antes de o hotel abrir as portas e ajudei no processo de contratações e na organização
da infraestrutura do hotel. É muito rica a experiência de participar dessa “construção”.
A pré-abertura é o momento em que equipamentos, móveis e utensílios são comprados,
em que se definem as funções, os roteiros e as rotinas de toda a equipe. É a hora em que tudo
deve ser testado e ensaiado para que nada dê errado na hora do espetáculo – que começa
quando as portas se abrem pela primeira vez para os hóspedes e não tem hora para acabar.
Esse dia especial, em que as portas se abrem, é para mim como um parto. É uma felicidade
muito grande acompanhar o primeiro dia de funcionamento de um hotel. Nesses momentos,
para quem participou de todo o processo de pré-abertura, a impressão é a de que o hotel é um
filho.
Trabalhei três anos no Meridién como assistente de A&B, responsável por eventos, tanto
sociais (casamentos, aniversários etc.) quanto corporativos (seminários, congressos etc.). Foi
uma experiência muito interessante, pois a rotina de trabalho nessa área, diferentemente de
outras, permite que se feche um círculo completo de atividades. O círculo se inicia com o
planejamento do evento, passa pela produção (do salão, das comidas e bebidas), pelo serviço
e acaba quando se fecha a conta do cliente. É um trabalho de grande responsabilidade, pois os
eventos podem representar 50% de toda a receita do setor de A&B, mas também muito
estimulante, porque permite grandes voos de criatividade.
A experiência acumulada na abertura de dois hotéis e com eventos certamente pesou
para que eu fosse convidado a mudar de emprego mais uma vez. Gostaria de ter voltado para
a Europa, mas a oportunidade que surgiu foi no outro extremo da praia de Copacabana, onde
havia subido um espigão ao qual deram o nome de Rio Palace. Mais uma abertura, mais uma
vez no setor de A&B, agora contratado como gerente de eventos.
Imagino que muitos leitores devam estar agora se perguntando: por que diabos esse
homem muda tanto de emprego? Será que isso é normal na área de hotelaria? Eu respondo
sim. E explico: em hotelaria a rotatividade profissional é proporcional ao desgaste,
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especialmente em aberturas. As equipes responsáveis pela organização e inauguração de um
hotel dificilmente ficam juntas mais de um ano. É como um caminhão que precisa de força
máxima para subir uma ladeira. Quando ele chega ao alto, muitos sentem que a missão foi
cumprida e vão embora. Eu, particularmente, adoro desafios. Quando a coisa vai bem demais,
acho que está na hora de procurar um outro caminhão e outra ladeira para subir.
A ladeira agora era o Rio Palace. Sob o comando de competentíssimo gerente-geral, o
austríaco Hans Oppacher, linha-dura mas com incrível capacidade de montar e manter unida
uma grande equipe, preparamos uma abertura magnífica. Em três anos, já com um novo
gerente-geral, o hotel funcionava perfeitamente,mas o desgaste era grande. Era hora de
mudar novamente. O gerente do hotel foi convidado a assumir o Copacabana Palace, que
deixava de pertencer à tradicional família Guinle, e me levou com ele.
Doze anos depois do estágio que me deu a certeza da profissão a escolher, lá estava eu
de volta. Uma grande emoção. Quando um hotel muda de dono, operação que chamamos de
take over, quase tudo muda. Implanta-se uma nova filosofia e com ela uma nova rotina. É
uma fase de demissões e contratações, de grande estresse, em que se torna complicado manter
uma equipe unida. Mas conseguimos administrar bem a passagem de bastão e melhorar ainda
mais o padrão de qualidade que faz do Copacabana Palace uma referência em hotelaria no
Brasil.
Depois de dois anos comandando a área de eventos no tradicionalíssimo Copa, eu
continuava seduzido pela ideia de correr o mundo. O Sheraton acenou com a proposta de me
levar para o México e decidi tirar mais uma vez a carteira de trabalho do armário. Até que o
novo hotel do grupo no México fosse concluído, eu ficaria no Brasil. Pouco depois de eu
assumir, resolveram me transferir para um take over nas Antilhas Holandesas. Passei um mês
no Caribe. O México, mergulhado numa grave crise, fez com que o grupo Sheraton desistisse
de abrir seus hotéis por lá. E eu tive que desistir de meus planos de voltar para o exterior.
Voltei para o Rio Palace, ocupando pela primeira vez o cargo de gerente de A&B, em torno
do qual se desenvolve toda a estrutura deste livro.
Aqui o relato de minha trajetória profissional vai se aproximando do fim, para que não
se torne repetitivo. Entre o dia em que retornei ao Rio Palace e o lançamento desta
publicação, alguns verões se passaram, algumas novas trocas de emprego aconteceram (uma
delas para assumir, pela primeira vez, o cargo de gerente-geral), mas o que talvez valha
mesmo a pena ressaltar é a realização, há dois anos, de um antigo projeto: trabalhar com
consultoria e treinamento no segmento de A&B. Essa atividade me dá a possibilidade de estar
em muitos lugares, conhecer gente nova e me faz sentir independente. É estimulante ver um
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estabelecimento sair do resultado negativo para o positivo com a melhora de qualidade do
atendimento. Hoje tenho mais tempo para a família, para mim e até para me dedicar a outros
projetos, como este livro, que tem por principal objetivo transmitir informações relacionadas
às três décadas de experiência na carreira que abracei.
Mas nem eu nem os leitores devemos nos enganar: talvez no momento em que estiverem
lendo estas linhas eu já tenha sido convidado novamente para entrar num caminhão carregado
que se prepara para subir uma nova ladeira. Lembra do que escrevi lá atrás? Adoro desafios.
Tommy Freund,
verão de 2005
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Potencial dos negócios e perfil profissional
Equipe e motivação
Manual do departamento de A&B
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Potencial dos negócios e perfil profissional
O setor de Alimentos e Bebidas é um grande laboratório. Um laboratório onde
se trabalha 24 horas por dia em busca de fórmulas de alegria. Comer e beber
bem é uma celebração. É quase sempre em torno de uma mesa que pessoas se
reúnem para comemorar datas especiais, ou simplesmente se divertir,
conversar, exercitar a amizade, namorar. Os bares e restaurantes proporcionam essa
possibilidade – a de simplesmente estar alegre, ao lado das pessoas queridas e diante de bons
pratos e boa bebida. O gerente de A&B é um dos principais responsáveis por esses momentos
tão especiais. Ao longo deste livro, você vai entender por quê.
O segmento de Alimentos e Bebidas responde hoje, em hotéis de grande porte, por cerca
de 35% da receita total do estabelecimento. Esse percentual pode variar de acordo com a
ênfase que se dá ao setor. Havendo investimento, tudo vai depender da capacidade e da
criatividade do gerente. Ao contrário do que acontece no setor de hospedagem, em que não é
possível crescer mais do que 100%, em A&B, o percentual pode ser bem mais elástico. É
possível, por exemplo, ocupar o salão três vezes por dia. Como? Simples: botando a cabeça
para funcionar, experimentando e, principalmente, vendendo os espaços com inteligência. A
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maior preocupação é gerar receita com qualidade, e não apenas lotar os espaços – você pode
vender todos os salões e ter prejuízo, se as vendas forem malrealizadas. Isto é, se o evento
não for bem dimensionado, se houver algum tipo de inadequação de espaço e horário, se o
cliente não ficar satisfeito e resolver não pagar pelo serviço contratado.
É importante criar um diferencial para atrair hóspedes e clientes externos. Assim, o
gerente de A&B deve estar sempre sintonizado com as tendências e novidades que surgem
em todo o mundo e também de olho nos concorrentes, para avaliar o que estão fazendo. Seu
principal objetivo é garantir o lucro. Para isso, ele terá que diminuir custos operacionais e de
pessoal e buscar, através de técnicas de relações públicas e marketing, atrair o maior número
possível de clientes.
É arriscado definir com exatidão um perfil para o cargo de gerente de A&B. Com base
em sua personalidade, cada um tem seu estilo próprio de trabalhar e lidar com funcionários e
clientes. Mas acredito que algumas características são fundamentais para os que querem
crescer nessa área. Confira os pré-requisitos para o cargo de gerente de A&B:
Conhecimento seguro de técnicas e recursos de cozinha, prestação de
serviços em hotelaria e funcionamento de bares.
Fluência em dados relacionados à realização de eventos e vendas.
Informações precisas sobre os setores de custos e almoxarifado.
Idade igual ou superior a 30 anos, para aproveitar tudo de bom que vem com
a experiência adquirida com a idade e a vivência profissional.
Sólidos conhecimentos de pelo menos duas línguas estrangeiras,
preferencialmente inglês e francês.
Conhecimento amplo sobre todo o processo de funcionamento do hotel, para
prestar qualquer esclarecimento necessário sobre as facilidades oferecidas
pelo estabelecimento aos clientes.
Informação atualizada sobre o mercado concorrente para delimitar metas e
definir características do público-alvo.
Aparência física sempre saudável e impecável.
Além de todos esses pré-requisitos, há um outro fundamental: a criatividade. Durante
minha vida profissional, sempre tive em mente uma questão:o que posso apresentar de novo
para o meu público? A pergunta inevitavelmente leva a um estudo detalhado das tendências,
possibilidades de implementação e do perfil do público-alvo. Só então chega-se a uma ação
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concreta. Vou dar um exemplo: feijoada aos sábados. A ideia surgiu e logo veio a pergunta:
será que isso é moderno? Será que gera receita? Será que o público vai gostar? Uma vez
decidida a aposta nessa novidade, o sucesso foi tão grande que essa história de feijoada virou
tendência. Muitos hotéis copiaram. Novas ideias estão sempre surgindo. As boas se mantêm
por anos. Mas como criar é sempre melhor que copiar, não devemos ter medo de errar, de
sermos pioneiros.
O gerente de A&B, subordinado diretamente ao gerente-geral do hotel, é um homem de
vendas, o que significa que deve se preocupar sempre com custos. Como adiantamos acima,
ele tem como missão básica oferecer aos clientes serviços e produtos de qualidade capazes de
levar ao pleno cumprimento das metas de rentabilidade nas operações do setor. Mas não é tão
simples assim atingir esses objetivos. São tantas as responsabilidades e tarefas nessa
complexa rotina de trabalho que optei por listar em tópicos, de forma objetiva, todos os itens
relacionados com a atividade. Posteriormente, em comentários pessoais e ao longo de todos
os capítulos do livro, vou destacando os mais importantes.
Para começar, é importante registrar o raio de alcance, digamos assim, do gerente de
A&B na estrutura de um hotel: cabe a ele supervisionar todos os funcionários dos
restaurantese bares, serviço de quarto (room service) e eventos. Em grandes
estabelecimentos, isso equivale a comandar uma equipe de 80 a 100 funcionários ou até mais.
Objetivos principais do gerente de A&B
Administração do departamento de Alimentos e Bebidas segundo as normas
acordadas com o gerente-geral e conforme o conceito de exploração do hotel.
Manutenção e supervisão das condições de higiene e limpeza das áreas sob
sua responsabilidade, proporcionando sempre um ambiente convidativo e
limpo aos clientes do estabelecimento.
Administração econômica dos setores subordinados, através da utilização
racional de produtos/materiais, mercadorias, suprimentos e também do
aproveitamento ideal do quadro de funcionários.
Coordenação das atividades dos setores subordinados com os demais
departamentos do hotel, objetivando um trabalho de equipe eficiente e um
serviço aos hóspedes/clientes impecável.
Seleção, formação e treinamento contínuo dos funcionários, com base na
descrição de cargo, nos fluxogramas, normas e procedimentos estabelecidos
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no manual do departamento de Alimentos e Bebidas (ver página 29).
Responsabilidades essenciais do gerente de A&B
Supervisionar sua equipe, delegando responsabilidades e tarefas segundo as
competências dos funcionários e as metas de qualidade determinadas pela
empresa.
Elaborar com o gerente-geral e com o chefe executivo todas as ofertas de
venda dos restaurantes e bares do hotel, assegurando poder de
competitividade em relação à concorrência.
Participar ativamente da programação e do planejamento das promoções de
marketing do hotel.
Representar o hotel em encontros com terceiros.
Colaborar com os colegas gerentes, apostando no bom relacionamento de
seu departamento com os demais setores do hotel.
Elaborar os relatórios de estatísticas, analisar os resultados departamentais,
financeiros e contábeis mensais, elaborados pelo departamento financeiro.
Decidir conjuntamente com o gerente-geral as medidas corretivas que se
façam necessárias, assegurar a implantação e manutenção dessas medidas no
seu departamento.
Promover a política de pessoal da empresa dentro do seu departamento.
Tarefas do gerente de A&B
Organizar e supervisionar o sistema de vendas do departamento, conforme o
conceito desenvolvido e praticado pela equipe.
Controlar juntamente com o chefe executivo a qualidade da produção na
cozinha central e nas cozinhas satélites (se houver), conforme o conceito e os
programas desenvolvidos.
Coordenar junto ao gerente de compras e chefe executivo a organização
logística e periódica das compras e o armazenamento de artigos sob sua
responsabilidade:
– Definição das compras de mercadorias em grande volume, isto é, produtos não perecíveis.
– Definição das compras diárias das mercadorias perecíveis.
– Determinação de estoques mínimo e máximo (em função do número de clientes, ocupação do
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estabelecimento, agendamento de eventos) para produtos perecíveis.
– Recebimento desses produtos e controle de quantidade e qualidade.
Controlar as condições de limpeza e de armazenamento da mercadoria
estocada nas dependências do seu departamento, com garantia de sanitização
dos hortifrutigranjeiros e higienização dos demais produtos.
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Verificar os resultados operacionais atingidos pelo departamento de
Alimentos e Bebidas, compará-los com as previsões, efetuar análises e
comentários, propor soluções quando necessário e fazer as devidas
correções.
Efetuar periodicamente análises referentes à concorrência e ao
posicionamento dos seus restaurantes e bares em relação ao mercado. Para
isso, é preciso frequentar a concorrência.
Conscientizar os funcionários, monitorar ambientes de trabalho e de
armazenamento do seu departamento, levando em consideração aspectos
higiênicos e sanitários, tais como:
– Higiene pessoal.
– Limpeza e arrumação dos ambientes de trabalho.
– Limpeza e arrumação dos locais de armazenamento de alimentos e utensílios.
Organizar e dirigir as reuniões periódicas do seu departamento.
Participar das reuniões périódicas da gerência-geral e opinar no âmbito de
suas responsabilidades e competências.
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Equipe e motivação
omo se viu, não é pouca coisa. Minha longa experiência no ramo de hotelaria
não deixa margem para dúvidas: o padrão de qualidade dos serviços prestados
pela gerência de Alimentos e Bebidas é decisivo na definição do nível de
satisfação da clientela. E a busca dessa satisfação começa logo na montagem
da equipe. Muitas vezes, o restaurante é julgado pelo tipo de contato que o cliente tem com
seus funcionários. Se eles forem maltreinados ou supervisionados incorretamente,
dificilmente o cliente volta. Cabe aos gerentes de A&B a responsabilidade de recrutar,
selecionar, orientar, treinar e avaliar periodicamente os funcionários. Embora as listas dos
pré-requisitos para as diferentes funções ligadas ao setor de A&B sejam diferentes em cada
estabelecimento, elas incluem algumas exigências em comum: experiência, conhecimento da
função, higiene pessoal e boa condição física.
Uma qualidade fundamental para o gerente de A&B é o espírito de liderança. Ele deve
ter noções de técnicas de chefia e princípios de gerenciamento de pessoal, que ajudam a
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indicar caminhos aos funcionários. Para encorajar e influenciar seus subordinados a agirem
de acordo com normas preestabelecidas e em busca de resultados, o gerente deve identificar
os fatores de motivação dos funcionários e criar formas de mantê-los estimulados.
É claro que cada um tem as suas fórmulas para conseguir esse comprometimento. A
minha é muito simples: como amo o que faço, sempre passei naturalmente para os meus
funcionários a importância de se fazer algo bonito, significativo, que, além de garantir nossa
sobrevivência, nos dê satisfação. O ofício deve ser fonte de alegria. Se os funcionários não
vão para o trabalho felizes, motivados a atingir suas metas pessoais, a organização também
não atinge seus objetivos. Tudo vai por água abaixo se não houver uma conciliação das metas
dos funcionários com os objetivos da empresa.
O gerente tem também o papel de ensinar e implementar a filosofia do trabalho em
equipe. Ninguém vai a lugar algum sozinho. Costumo usar, como parâmetro, um desfile de
escola de samba. Cada ala tem suas alegorias e fantasias, mas todos estão lá, sem receber um
tostão, com um objetivo comum: o de fazer um belo desfile. No mundo ideal, deveria ser essa
a nossa relação com o trabalho. Todos felizes em busca de uma meta, sentindo o prazer de
integrar um grupo, o orgulho de fazer parte de uma equipe vitoriosa.
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Bonificação
Certamente não é fácil atingir essa harmonia. Mas é possível. Quando as coisas não andam
bem, há sempre um motivo. E esse motivo deve ser identificado. Muitas vezes, um único
funcionário insatisfeito contagia a equipe, faz a liga se romper. Numa metáfora com a rotina
culinária, é quando se diz que desandou a maionese. Eu explico: a maionese é uma mistura
que às vezes não dá certo. Quando isso acontece, o motivo quase sempre é um detalhe. Um
detalhe que faz com que toda a maionese seja jogada fora. O funcionário insatisfeito pode ser
esse detalhe. Ele certamente traz prejuízo para a empresa, seja através de desvios (de
alimentos), de desperdício ou apenas pela energia negativa, por remar contra. Por isso, é
fundamental que o gerente saiba montar as equipes de forma que cada um se sinta bem
realizando o seu trabalho.
Há casos em que a insatisfação pode ser resolvida com uma conversa ou uma mudança
de atividade. Há outros em que a demissão é inevitável. Só assim é possível manter a equipe
unida, em busca do objetivo comum – que é a prestação de um serviço de qualidade, com
lucro. Vários hotéis adotam um sistema de bonificação quando as metas de lucratividade são
atingidas. Éum grande estímulo para os funcionários. O valor e a forma de dividir os bônus
variam bastante, mas o que se vê mais comumente é a adoção de um percentual único sobre o
total obtido a mais com a venda de produtos e serviços. A partir do que se ganha a mais fixa-
se um percentual de bonificação. Todos costumam receber o mesmo valor.
As metas de lucratividade, que podem se traduzir em valores e em taxas de ocupação,
são determinadas no momento em que se faz o orçamento para o ano seguinte. É nesse
momento que, em reuniões com a gerência-geral, o controller do hotel (que cuida da gestão
financeira), o gerente de A&B e o chef, são planejadas as estratégias que possibilitarão um
aumento de receita em relação ao ano anterior. Quando não se gera receita, é preciso reduzir
os custos, para que haja lucro operacional.
E quando se fala em atingir metas, uma coisa deve ficar clara: não se chega a objetivos
sem disciplina. A palavra muitas vezes está associada a castigo. Mas uma visão mais positiva
pode relacionar disciplina com a preocupação de corrigir, fortalecer e melhorar o
desempenho dos funcionários. A disciplina exige que as pessoas sigam regras, políticas e
procedimentos. Muitos gerentes têm uma habilidade especial para lidar com as pessoas e
sabem como fazer para obter uma melhor cooperação dos seus funcionários. Outros recorrem
sempre ao castigo (disciplina negativa) como a única maneira de obter cooperação. Não é o
melhor caminho.
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Marca pessoal e comunicação
Além da criatividade, liderança e capacidade de comunicação com subalternos, colegas
gerentes de outros setores e superiores, os bons gerentes têm em comum outras
características: são honestos, acessíveis, têm consciência de qualidade, fluência em idiomas,
coerência, diplomacia, energia e lealdade ao estabelecimento e boa aparência. Mas talvez
nenhum desses itens seja tão importante quanto a marca pessoal, aquela que dá personalidade
a um estabelecimento. Todos os bons gerentes de A&B têm a sua marca. E eu também
sempre tive a minha, que se baseia em alguns preceitos com os quais sou comprometido. São
eles:
O cliente deve ser tratado como rei.
Escute seu consumidor.
Utilize produtos regionais.
Avalie a sazonalidade dos ingredientes.
Sirva alimentos saudáveis.
Utilize equipamentos modernos.
Não abuse dos preços.
Avalie positivamente seu concorrente.
Treine e valorize seus funcionários.
Esteja sempre atualizado.
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Relacionados os dez mandamentos que considero fundamentais para uma boa gestão,
acho importante ressaltar que marca pessoal não tem nada a ver com individualidade. Muito
pelo contrário. Um gerente só poderá implementar e conseguir bons resultados com sua
marca pessoal se tiver a colaboração de toda a equipe. E o primeiro elo dessa corrente é o
assistente da gerência de A&B. Ele é o responsável direto pela execução e coordenação dos
planejamentos. Faz a ponte entre a gerência e os demais setores.
Nos grandes hotéis, muitas vezes são dois os assistentes do gerente. Quando isso
acontece, normalmente um cuida da parte burocrática e o outro da operacional.
Além do assistente, o gerente de A&B também precisa de uma secretária eficiente, que
execute todos os serviços de uma secretária executiva. Uma espécie de anjo da guarda, que se
responsabilize pelas seguintes tarefas:
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Controlar a agenda do gerente.
Montar e manter um sistema de follow up (retorno ao cliente) eficiente e
sempre atualizado.
Elaborar um relatório centralizado de todas as pendências dos vários setores
da gerência, atualizando-o quando necessário.
Organizar um arquivo de clientes habituais dos restaurantes, bares e salões
para envio de mala-direta.
Colaborar com funcionários dos outros departamentos, viabilizando um fluxo
de informações constante.
Coordenar o recebimento e entrega de relatórios e documentos aos
responsáveis dos diversos setores do departamento de Alimentos e Bebidas.
Preparar correspondências e outros documentos por iniciativa própria.
Elaborar relatórios, atas e outros documentos, segundo instruções da
gerência de Alimentos e Bebidas.
Preparar requisições de material usado no escritório da gerência de
Alimentos e Bebidas, de modo a mantê-lo sempre abastecido.
Participar das reuniões periódicas do departamento de A&B, preparar e
distribuir as atas.
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Além da secretária e do assistente do gerente de A&B, participam das reuniões o chefe
executivo, o chefe steward, o chefe de bares, o maître executivo e o gerente de eventos. Eu
sempre tive o hábito de convidar chefes de departamentos de outros setores (como
governanta executiva, chefe da manutenção, chefe de custos) para participar dessas reuniões,
trazendo assuntos relativos às suas respectivas áreas. A constante comunicação interna é
fundamental para o bom andamento dos serviços no segmento de A&B. Nas reuniões, cada
um expõe os problemas e conquistas de seus respectivos setores, possibilitando a todos opinar
e contribuir para melhorias. Nesses encontros também são planejados os eventos futuros e o
impacto deles em cada um dos setores envolvidos, para que eventuais obstáculos e
contratempos sejam antecipados e os custos possam ser calculados.
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Os principais temas abordados nessas reuniões são repassados pelo gerente de A&B nas
reuniões com o gerente-operacional do hotel e gerentes de outros departamentos. Qualquer
que seja a estratégia montada pelo departamento, é fundamental contar com a colaboração
das equipes de manutenção, governança, recepção e vendas, principalmente. Um exemplo: ao
criar uma semana gastronômica, o gerente de A&B vai precisar divulgá-la com a ajuda da
equipe de vendas, dos funcionários da recepção e até das telefonistas. O ideal é que o trânsito
de informações entre setores aconteça todos os dias, informalmente. Todos devem estar bem
informados sobre tudo o que acontece no hotel.
Parceria com o chef
Entre todas as relações que fazem a rotina de trabalho no departamento de A&B, talvez a
mais importante – e certamente a mais delicada – seja a que é estabelecida entre o gerente e o
chef, cujas atividades detalharei no capítulo seguinte. Responsáveis pela criação dos
cardápios, os dois são a alma do setor e devem ter excelente entrosamento. Na minha longa
carreira, conheci chefs maravilhosos e criamos coisas fantásticas juntos.
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Nesses casos, o segredo da harmonia era a livre troca de ideias, a predisposição para
ouvir a opinião do outro, para não fazer valer uma ideia a todo custo. Nem sempre é assim. O
ego inflado de alguns chefs, que se julgam mais brilhantes que o sol, muitas vezes exige
muito jogo de cintura. Explica-se: de uns tempos para cá, o grande crescimento do espaço
para a culinária na mídia impressa e eletrônica transformou os chefs em celebridades. Hoje, é
comum ouvirmos relatos de pessoas que escolhem onde comer muito mais orientadas pelo
“critério” chef do que propriamente pelo restaurante. Numa comparação com o teatro, eles
são os protagonistas de peças dirigidas pelos gerentes. Sobre esses protagonistas e sua
fantástica arte de fazer pessoas felizes falaremos com maior detalhamento nos capítulos
seguintes.
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Manual do departamento de Alimentos e Bebidas
m qualquer dicionário, manual é sempre uma palavra derivada de mão. E de
uma mãozinha todo mundo gosta. O manual do departamento de Alimentos e
Bebidas de um estabelecimento hoteleiro ou restaurante não foge à regra: tudo
o que é necessário para a boa gestão do negócio está lá. Embora a estrutura do
manual varie de hotel para hotel, o conteúdo muda pouco. Na essência, ele deve funcionar
como um guia preciso de indicações sobre quem faz o que, como, quando e onde.
Um dos primeiros pontos que devem ser abordados por um bom manual é a qualidade
do atendimento. Em todosesses anos de profissão, nunca passei por um lugar que tivesse
dado certo ou obtido sucesso sem dar a devida atenção ao quesito atendimento. Mas atender
bem é ser simplesmente cordial? Também é. Atender bem é entender o seu negócio e se
perceber como parte de algo que está em constante mutação. Como numa peça de teatro: o
texto é o mesmo, mas a plateia muda, e, com a mudança, tudo se transforma, ganha novas
cores, tons e ritmos.
Todos os detalhes são importantes. De que adianta um cabelo limpo, curto e penteado,
se o uniforme está em desacordo com as normas da casa? E será que mãos e uniforme limpos
e bem-cuidados podem compensar um hálito desagradável? Lembre-se: a imagem do hotel é
responsabilidade de todos.
Sempre que penso no funcionamento dos restaurantes, vem à minha cabeça a ideia de
orquestra, de técnica e arte em harmonia. Em uma orquestra, todos têm seus postos. O
violoncelo não fica à frente dos metais. Nem os instrumentos de percussão abafam os de
sopro. No bom manual, esta perspectiva deve ser proposta: qual é o seu posto? Está tudo em
ordem nele? Você tem tudo o que precisa para o seu trabalho? Imagine os pratos como
músicas: quais serão as mais tocadas? Quais as mais pedidas? Está tudo ensaiado? Você
conhece as letras? Sabe ler as partituras musicais? Com maior ou menor liberdade poética,
um guia eficaz deve sempre mobilizar quem dele faz uso.
E quando tudo o que antecede a chegada dos clientes estiver em ordem, quando as
cortinas forem abertas ao público, mais uma vez, os detalhes podem fazer a diferença. É
preciso zelar pelo cliente, antecipar-se aos problemas, ser preciso e leve nas intervenções,
jamais ausente; concentrado, porém tranquilo. Conforme ensinam os bons manuais, essas são
algumas das posturas que devem ser incentivadas.
Mas há orientações menos subjetivas – e igualmente importantes: como transferir
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mercadorias da cozinha central para os pontos de venda e de volta à cozinha? Como controlar
as requisições do almoxarifado? Como fazer o controle das chaves e dos serviços de
manutenção etc.? São tarefas aparentemente menores, mas que podem comprometer de forma
irremediável o produto final. Para evitar ou minimizar erros, existem vários procedimentos
que facilitam muito a rotina do que acontece bem longe dos olhos dos clientes, nos
bastidores. Um bom monitoramento desses procedimentos é fundamental à boa imagem e
saúde financeira de um restaurante, esteja ele dentro de um hotel ou não. É essa a função
maior dos manuais de alimentos e bebidas.
Foco
Um atributo inquestionável a quem busca a excelência é o foco. Uma excelente oportunidade
para exercitar a concentração e mensurar o nível de comprometimento da equipe com a
qualidade é a mise-en-place, isto é, a organização e arrumação do ambiente para início do
serviço. A obediência à ordem correta de montagem de mesas, por exemplo, revela muito
mais do que conhecimento – indica o nível de atenção e zelo, como também a capacidade da
equipe de apreender os parâmetros de padronização do ambiente.
Da mesma forma, a cobrança das despesas (como a de pênaltis, no futebol!) pode ser
algo tão simples quanto potencialmente desastroso. Para cada modalidade de pagamento de
conta existe um roteiro específico a ser seguido. Seja qual for o roteiro, o importante a se
perceber é que na balança estão o bom gerenciamento das despesas e receitas do restaurante e
a satisfação do cliente, que, saciado e satisfeito, não só retornará como pode trazer amigos da
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próxima vez.
Falando em hospitalidade, nunca é demais lembrar que a despedida, assim como a
recepção dos clientes, é uma oportunidade que não pode ser desperdiçada. A última
impressão também fica.
E já que estamos falando em impressões, nada é mais ilusório do que imaginar que a
descontração que marca o comportamento dos clientes que frequentam o bar de um hotel
influencia a rotina dos funcionários.
Por detrás da tranquilidade, da cordialidade e do bom humor, visíveis quando o chefe do
bar, sempre que possível, cumprimenta os clientes pelo nome, há o preciosismo invisível do
acompanhamento do desempenho da equipe na preparação da mise-en-place das mesas e do
balcão do bar, na atenção discreta e precisa aos clientes já servidos, no atendimento, na
cordialidade na hora de apresentar a conta.
Administrar bem um bar de hotel é quase como andar de bicicleta: parece ser simples,
quase orgânico, mas, sob as aparências, há músculos e neurônios trabalhando em sintonia
fina. Aos clientes, o prazer de pedalar. Aos funcionários, quando convidados, o de
compartilhar, sem nunca, é claro, esquecer: o tombo pode estar na próxima curva. É bom
ficar atento ao traçado.
Um restaurante, como o próprio nome indica, é um lugar para restaurar as energias, se
alimentar, sentir prazer. E não há cordialidade e simpatia no mundo que possam minimizar a
ira de um cliente insatisfeito com o que lhe é servido. É a cozinha, esse lugar mágico,
alquímico, cheio de ritos particulares, que garante que os esforços do atendimento não sejam
em vão.
A seguir, como referência, apresento a estrutura básica de um manual-padrão do
departamento de Alimentos e Bebidas de restaurantes e bares, com os capítulos principais e
respectivos tópicos abordados:
Normas e diretrizes para os funcionários de serviço
– Recepção e transferências de mercadorias da cozinha para pontos de venda
– Sistema de requisições do almoxarifado
– Requisições do almoxarifado
– Requisições fora do horário do almoxarifado
– Serviços de manutenção
– Solicitação de serviços de manutenção
– Controle de chaves
Procedimentos de serviço do restaurante
– Mise-en-place
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– Pedidos de reserva de mesa
– Recepção dos clientes
– Venda: sugestões, anotação do pedido etc.
– Como servir diferentes pratos
– Preenchimento e distribuição das comandas
– Procedimentos de cobrança de despesas
– Despedida
Procedimentos de serviço do bar
– Mise-en-place
– Recepção dos clientes
– Preenchimento e distribuição das comandas
– Procedimentos de cobrança de despesas
– Despedida
Procedimentos de room service (serviço de quarto)
– Mise-en-place
– Pedidos de room service
– Como realizar o serviço
Procedimentos de serviço da piscina
– Mise-en-place
– Atendimento na mesa
– Procedimentos de cobrança de despesas
Descrição de cargos (responsabilidades e funções)
– Maître executivo
– Hostess
– Supervisor / chefe de fila
– Garçom / garçonete
– Cumim
– Chefe de bar
– Barman
Um capítulo à parte
Você deve estar aí pensando que essa história de manual não pode terminar aqui e
certamente deve também estar se perguntando por que não se falou até agora, justamente
nesta parte em que proponho o uso de um guia de orientação de tarefas, em segurança na
manipulação de alimentos e bebidas ou na questão da higiene na prestação de serviços e
venda de produtos em restaurantes.
Pois bem, esse tema é da maior seriedade e merece um destaque especial aqui.
Recentemente, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), através da Resolução
RDC 216, de 15/9/2004, determinou que todos os estabelecimentos que vendem alimentos e
bebidas tenham um manual de Boas Práticas e implementem medidas específicas para
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O
garantir o cumprimento dessas práticas. Caso contrário, estarão sujeitos a multa e às
penalidades previstas em legislação, com o risco de serem até fechados ao público.
A Anvisa define por manual de Boas Práticas “o documento que descreve as operações
realizadas pelo estabelecimento, incluindo, no mínimo, os requisitos higiênico-sanitários dos
edifícios, a manutenção e higienização das instalações, dos equipamentos e dos utensílios, o
controle da água de abastecimento, o controle integrado de vetores e pragas urbanas, a
capacitação profissional, o controle da higiene e da saúde dos manipuladores, o manejo de
resíduos e o controle e garantiado alimento preparado”.
Não caberia aqui reproduzir todo o normativo e suas especificidades, mas não há como
deixar de falar sobre a necessidade de os gerentes estarem amplamente envolvidos com o
assunto e empenhados na aplicação do que determina a legislação, isto é, não só na
elaboração do manual como na fixação do que a Anvisa chama de procedimentos
operacionais padronizados (POP). Isto é,“instruções sequenciais das operações e a frequência
de execução, especificando nome, cargo e função dos responsáveis” por cada atividade
desenvolvida no estabelecimento de alimentação.
Para que não haja dúvida, recomendo uma consulta à Resolução diretamente no site da
Anvisa (www.anvisa.gov.br). O manual de Boas Práticas, obrigatório por legislação
recentemente aprovada, pode ser utilizado simultaneamente ao manual de A&B, auxiliando
no desenvolvimento seguro e responsável das atividades nas diversas áreas do restaurante.
Balanço negativo, desperdício e desvio
que de mais grave pode acontecer a um restaurante é apresentar balanço negativo.
É claro que todo novo empreendimento precisa de um certo tempo para garantir o
retorno de todo o capital investido. Mas não é disso que estamos falando agora. Refiro-
me simplesmente aos casos em que os gastos mensais da casa superam o faturamento.
Isso é inadmissível em qualquer negócio, mas pode acontecer eventualmente. Para que
o desfecho não seja o mais trágico – o fechamento das portas –, o que infelizmente é
muito frequente, é preciso identificar com rapidez as causas dos maus resultados e
atacá-las de frente.
Como gerente de A&B, algumas vezes fui convocado para apagar incêndios desse
tipo. E constatei que os maiores vilões, os que verdadeiramente empurram o negócio
para o precipício, são o desperdício e o desvio. Nem sempre é fácil combatê-los,
especialmente quando o mal está enraizado. Nesse caso, só uma completa
reformulação no quadro de funcionários e na gestão do empreendimento pode salvá-lo
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http://www.anvisa.gov.br
do pior. A autonomia do gerente não chega a tanto, mas cabe a ele criar meios para
evitar o desperdício e o desvio.
O primeiro passo é o controle do lixo. Só assim é possível descobrir quanto dos
alimentos está sendo jogado fora. Quando os funcionários não são bem-treinados ou
estão insatisfeitos, boa parte das carnes e dos frangos são desperdiçadas durante o ato
da limpeza. Muitos desconhecem também a importância do reaproveitamento de
alimentos e/ou não foram orientados neste sentido.
Problema maior – e bem mais complicado de se lidar – é o desvio. Palavra amena
para um ato previsto no código penal e praticado com indesejável frequência em muitos
restaurantes. Há dois tipos de desvios:aquele em que o funcionário leva o produto para
fora do estabelecimento e aquele em que um dos integrantes da equipe consome o
produto no próprio restaurante. Nos dois casos, só um rígido controle pode inibir a
ação dos maus funcionários. No caso de flagrante, na maioria dos casos, a solução
menos constrangedora é uma advertência formal e a demissão (por justa causa), em
caso de reincidência. Poucas vezes o desvio é tratado como caso de polícia. Mas, de
vez em quando, deveria.
Um bom exemplo disso foi a minha tentativa de controlar com rigor o acesso ao
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almoxarifado de um determinado restaurante pelo qual fui contratado, que apontava
um alto percentual de desvio e, naturalmente, maus resultados financeiros. Encontrei
tantas dificuldades e resistência para implantar uma nova forma de controle que achei
melhor pedir demissão. Moral da história: às vezes é preciso reconhecer quando se
perde uma guerra.
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Montagem, operação e equipe
Utensílios
A alma da cozinha
Muito mais gente
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Montagem, operação e equipe
s cozinhas, independentemente de seu porte, são um mundo fascinante de
cores,cheiros,sons, sabores… São como orquestras em que o maestro é o chef
e todos têm que estar afinados em torno de um objetivo comum. O chef é um
virtuoso – solista e principal responsável pela medida certa de criatividade que
está na receita de sucesso de todos os bons restaurantes do mundo. Mas pouco conseguiria se
não tivesse na retaguarda uma equipe que trabalha unida e tem na cabeça a exata noção de
negócio, de lucratividade. Neste sentido,o chef sabe também que uma boa parceria com a
gerência de alimentos e bebidas é fundamental para o bom funcionamento de qualquer
cozinha. A soma destes fatores tem como resultado as grandes orquestras culinárias.
Neste capítulo, pretendo mostrar a estrutura e o funcionamento das cozinhas de grandes
hotéis. Para isso, é preciso descrever detalhadamente as funções de cada um, os equipamentos
e utensílios essenciais, os procedimentos relacionados à compra, armazenamento e preparo
dos alimentos, e a rotina dos chefs, especialmente no que diz respeito à elaboração e às
mudanças periódicas no cardápio.
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Uma cozinha é composta por profissionais com competências e responsabilidades
diferentes. O conjunto desses funcionários é chamado de brigada. Houve um tempo em que
as cozinhas ocupavam grandes espaços físicos e a norma era a superespecialização: cada
profissional dominava exclusivamente a sua atividade. Hoje, é diferente. As cozinhas são
mais compactas e a tendência é a opção por generalistas, que atuam em quatro grandes áreas:
cozinha (pratos quentes), cozinha fria (saladas e pratos frios - também conhecida como garde
manger), confeitaria e padaria. Em suas respectivas áreas, todos fazem de tudo. São tempos
de racionalização de espaços, equipamentos e mão de obra. Um exemplo ilustra bem essa
mudança de tendência: antigamente, todas as cozinhas tinham açougue. Era a equipe desse
setor que recebia as carnes (incluindo frangos e peixes) e, em seguida, limpava as peças antes
de serem porcionadas e encaminhadas para os cozinheiros. Hoje, pelo menos nas grandes
casas, todas as carnes são compradas já porcionadas, com peso e corte determinados pelo
chef.
Inicialmente, o custo parece ser mais elevado. Mas o controle muito maior compensa,
com larga vantagem, essa opção. Como a porção é padronizada, o aproveitamento da peça é
total – evita-se o desperdício na hora da limpeza e também o desvio. Quando a carne é
preparada na cozinha do restaurante, uma peça de 10 Kg, depois de limpa, pode ficar com 7
ou 8 Kg. Como controlar se a limpeza foi adequada, se houve desperdício ou desvio?
Algumas casas preparam uma tabela de perdas para carnes, aves, peixes e até legumes e
frutas. Realiza-se um teste com uma certa quantidade de cada item e, a partir daí, se
estabelece um padrão de perdas aceitáveis. Não há um padrão predeterminado, ele varia de
acordo com o tipo de produto.
Características especiais
Eventualmente, além das áreas básicas relacionadas acima, o planejamento físico de uma
cozinha leva em consideração as características da produção culinária, existindo para cada
realidade uma solução específica. Há casos em que se justifica, por exemplo, uma peixaria,
quando no cardápio há ênfase para frutos do mar. Mas, em geral, vigora o conceito de
“cozinha limpa”. Em relação aos legumes, por exemplo, o setor de legumeria que existia em
algumas cozinhas foi substituído por um pequeno espaço junto à área de recebimento de
mercadorias em que os legumes são recebidos, controlados, higienizados, datados e depois
armazenados em recipientes da casa (nunca podem ser de madeira, devem ser de fibra,
polipropileno e similares), muitas vezes de cores diferentes para auxiliar a identificação. As
embalagens dos fornecedores nem entram no estabelecimento.
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Os estabelecimentos que não dispõem dessa área de recebimento muitas vezes
costumam optar por armazenar a mercadoria em suas embalagens originais, mas essa
definitivamente não é a forma adequada de trabalho.
O tamanho da cozinha e o númerode câmaras frigoríficas, claro, vão variar em função
da estrutura do hotel e do número de pessoas que se pretende atender nos restaurantes, bares e
eventos. Há casos em que uma cozinha central dá suporte a uma, duas ou mais cozinhas
satélites. Para ilustrar, vale a comparação entre dois grandes hotéis do Rio de Janeiro, ambos
com restaurantes de alto nível: um tem 22 funcionários na cozinha e outro conta com mais de
40. Mas, independentemente do espaço físico e do número de funcionários, todas as cozinhas
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têm um almoxarifado do dia, uma área de lavagem de panelas e a sala do chef, da qual se
deve ter uma ampla visão de toda a área de trabalho.
Outras instalações, que dão apoio à cozinha, não precisam necessariamente estar
anexadas a ela. A área de recepção de mercadorias, a câmara para lixo (de preferência
refrigeradas) e o refeitório e vestiário dos funcionários, preferencialmente, devem manter
alguma distância em relação à cozinha, de modo a evitar riscos de contaminação e
descumprimento das determinações do sistema APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos
de Controle (ver página 148).
Como as cozinhas estão sempre ligadas ao restaurante, é importante que existam ainda
duas copas (uma limpa, com o que vai para as mesas; e uma suja, com o que volta), um bar
de serviço e uma área destinada à máquina de lavar louça, suficientemente grande para
receber todo o material usado nos restaurantes e nos eventos. Em alguns hotéis, há uma
despensa do dia exclusiva para o restaurante e um vestiário só para garçons. Detalhe:
conforme a legislação (ABNT NBR 14900), os funcionários de cozinha devem ter seu
vestiário próprio, separado do vestiário dos demais.
Estrutura física, equipamentos e o case do Sofitel
No projeto da área física de uma cozinha, vários fatores devem ser levados em conta. O local
deve ter boa ventilação, se possível iluminação natural, os pisos têm que ser antiderrapantes e
o fluxo de pessoal, mercadorias e lixo deve ser cuidadosamente planejado, de modo a evitar a
contaminação cruzada, isto é, aquela que ocorre quando os micro-organismos são transferidos
de um local para outro por meio de utensílios, equipamentos, mãos, panos etc. No Rio de
Janeiro, uma cozinha referência é a do hotel Sofitel, comandada pelo chef francês Roland
Villard.
Foi ele mesmo quem fez o desenho da reforma da cozinha, que hoje está entre as mais
caras e bem-equipadas do Rio de Janeiro. Antes, ela servia aos restaurantes do hotel Rio
Palace. “Como passamos muito tempo aqui dentro, adotei o conceito de cozinha aberta, que
gera menor estresse e maior facilidade para o trabalho. E 95% do que sugeri foi respeitado
pelos engenheiros e arquitetos”, orgulha-se Villard.
Como todos os bons chefs, ele sabe que muitas vezes pequenos detalhes fazem grande
diferença. Bancadas de madeira, por exemplo, são proibidas pela Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (Anvisa), pois acumulam bactérias. Mesmo as de mármore devem ser
trocadas periodicamente, já que pequenas rachaduras também podem pôr em risco a saúde
dos clientes. O inox é hoje o material mais utilizado em qualquer tipo de bancada.
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Os equipamentos básicos de uma cozinha são câmaras frigoríficas, freezers,
refrigeradores, fogões, coifas, fornos de convecção, salamandra e lavadora de louça
industriais. Mas há muitos outros, de menor porte, que são indispensáveis numa cozinha. Isso
sem falar nas máquinas específicas para as áreas de confeitaria e padaria. Esses equipamentos
devem ser distribuídos de forma funcional e seguir padronizações físicas e técnicas.
No caso de grandes hotéis e mesmo de restaurantes, as compras são para toda a rede, o
que garante melhores preços. Mas, muitas vezes, o gerente de A&B e o chef sugerem marcas.
As importadas ainda são as melhores, mas a manutenção é difícil (quesito fundamental) e
muitas vezes faltam peças de reposição. A indústria nacional tem feito pesados investimentos
no sentido de garantir a oferta de utensílios modernos, duráveis, de grande qualidade. O
atendimento ao cliente também tem sido aperfeiçoado. Deve-se considerar sempre todas essas
variantes e o critério economia de custos, optando por equipamentos com menor consumo de
energia. Outro aspecto importante: no mundo ideal, os equipamentos deveriam ser comprados
apenas depois da definição da linha gastronômica do restaurante e da elaboração do cardápio.
É mais fácil saber o que se precisa de equipamento quando se sabe o que se vai fazer ou
oferecer. Mas, muito comumente, acontece o contrário. Vamos ver, então, a função e a
descrição de cada equipamento.
Equipamentos Função e descrição
Assador giratório Prepara carnes e aves assadas à la broche.
Garras de aço prendem as peças de carnes e são instaladas em suportes.
Estes, por sua vez, giram lentamente sobre seu próprio eixo.
O assador fica separado do bloco de cozinha.
Balança Usada para controle das mercadorias e preparação de receitas.
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Há vários tipos de balanças e estas devem ser sempre ajustadas para garantir o registro exato
do peso.
Banho-maria Mantém quente os alimentos, que devem ser depositados em recipientes mais altos e estreitos. A
fonte de calor pode vir de queimadores a gás, serpentinas elétricas ou vapor.
Batedeira Mistura ou amassa alimentos, prepara molhos, massas, cremes, pastas etc. Possui três tipos de
braços: o batedor de arames cruzados;
o misturador em forma de pá aberta; e o amassador em forma de gancho.
Bloco de cozinha ou
Unidade de cocção
Geralmente se localiza no centro da área de trabalho.
Quase todos os equipamentos de cocção podem ser incorporados ao bloco de cozinha.
São eles: fogão central, grelhas e chapas, forno, banho-maria, fritadeira, frigideira basculante,
caldeirão autoclave, salamandra, panela basculante, assador giratório.
Leia as informações sobre cada equipamento.
Caldeirão autoclave
ou caldeira
Prepara grandes quantidades de alimento, cozinhando-os em líquido ou vapor. Em geral é
colocado paralelamente ao bloco de cozinha.
Câmaras frias Servem para armazenar alimentos a baixas temperaturas.
Nas câmaras refrigeradoras, a temperatura varia de 1 a 8ºC.
Nas câmaras congeladoras, a temperatura fica abaixo de 0ºC.
As câmaras frias devem ficar o mais longe possível das fontes de calor.
É recomendável também que sejam constituídas em conjunto, mas divididas em seções isoladas.
É comum a presença de uma antecâmara.
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Congelador
horizontal
Serve para armazenar por muito tempo diferentes produtos congelados.
Cortador de legumes Corta legumes em fatias finas, grossas, à juliana, em pedaços etc., conforme a lâmina usada. Há
discos próprios para ralar.
Cortador de frios Corta alimentos em fatias uniformes. Há máquinas automáticas e outras que devem ser
acionadas manualmente.
Descascador de
batatas
Descasca tubérculos e raízes. Convém controlar o tempo de funcionamento da máquina para
não descascar demais os alimentos.
Mexilhões também podem ser limpos por essa máquina.
Espremedor de frutas Extrai o suco de frutas cítricas.
Existem os elétricos e os manuais.
Exaustor ou coifa Aspira a fumaça da cozinha.
Fogão central Geralmente se localiza no centro da área de cocção e é elemento básico do bloco de cozinha.
Pode ser aberto (a gás) ou coberto por chapas lisas de aço.
A regulagem da temperatura nas zonas de calor é feita por chaves, termostatos ou interruptores
É importante que os recipientes usados sobre o fogão sejam resistentes à chama direta do fogo
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Forno de cozinha Assa, estufa, guisa e cozinha em banho-maria. Nos fogões a gás o calor é produzido embaixo e
lateralmente. Nos fogões elétricos, embaixo e em cima.
Frigideira basculante Processa alimentos nas mais diversas formas: assados, fritos, estufados etc.
O mecanismo basculante facilita o seu esvaziamento.
Em geral, a frigideira basculante é elétrica.
FritadeiraUsada para fritar alimentos em banho de óleo.
As serpentinas funcionam a gás ou eletricidade como unidades de calor.
Existe a fritadeira de pressão (à la broaster) que possui uma tampa hermética, mecanismo de
relógio e dispositivo para expulsar o alimento automaticamente.
Geladeira Menor que as câmaras frias, a geladeira pode se classificar em refrigerador (de 1a 8ºC) e
congelador vertical (abaixo de 0ºC).
Em geral fica próxima à área de conservação.
Grelha e chapa Servem para assar e frigir. Geralmente são a gás ou elétricas.
Lavadora de louça Construída em aço inoxidável em vários tamanhos.
A lavagem é feita com jatos de água quente e detergente espalhados pelos braços giratórios.
Liquidificador Usado para triturar os alimentos em diferentes espessuras ou para deixá-los liquefeitos. Cada
praça da cozinha deve ter o seu liquidificador.
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Moedor de carne Serve para triturar e moer alimentos moles.
Utilizam-se discos de furos maiores ou menores, conforme a necessidade de corte.
Panelas basculantes São instaladas em baterias de duas a quatro panelas com mecanismo basculante. Servem para
preparar alimentos cozidos.
Normalmente ficam paralelas ao bloco central ou num dos lados da cozinha.
Refrigerador do tipo
balcão
Em geral é dotado de vidros para a exposição dos alimentos.
Salamandra Gratina alimentos. Pode ser a gás ou eletricidade e sua radiação vem unicamente da parte
superior. Pode ser incorporada ao bloco de cozinha ou ficar junto ao balcão de despacho.
Serra mecânica Permite um corte reto e uniforme em peças com osso e em carne congelada.
Tostador de pão Tosta fatias de pão. É elétrico.
Triturador (cutter) Transforma em pasta qualquer alimento cru, exceto os duros.
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Utensílios
m relação aos utensílios, a qualidade quase sempre está relacionada à marca,
geralmente às mais tradicionais. Boas panelas duram muito mais do que
panelas de má qualidade. Idem para talheres, pratos, travessas, copos etc.
Dependendo do tamanho da cozinha, os gastos com os utensílios são muito
altos. Normalmente, é feito um inventário mensal e estima-se um percentual em torno de 2%
de reposição do estoque fixo. A preocupação com alguns detalhes pode evitar que esse
percentual aumente. Exemplo: antes de entrarem na lavadora de louça, os copos são
acondicionados em um rack plástico. Se ele não estiver posicionado de forma a facilitar a
colocação cuidadosa dos copos sujos nos espaços respectivos, os funcionários tendem a
lançá-los, o que causa muitas quebras. Vamos conhecer agora os utensílios que não podem
faltar numa cozinha e suas funções.
Utensílios Função e descrição
Abridor de
lata
Há vários tipos. Os maiores são presos à mesa ou à parede.
Agulha para
costurar
Metálica e de ponta fina, possui um orifício como as agulhas comuns por onde se introduz o barbante.
Serve para armar aves e costurar carnes recheadas.
Agulha para Usada para introduzir tiras de toucinho e outros alimentos em carnes.
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lardear
Amolador e
afiador
Servem para amolar facas. Amolador é uma pedra que pode ter a forma de um disco ou de uma pedra
simples.
Afiador é uma peça de aço delgada e arredondada.
Assadeira Peça de alumínio grosso ou ferro cuja base pode ser retangular, redonda ou oval, com borda de 5 a 10
cm de altura. Serve para assar no forno carnes, aves e pescados, bem como fritar e tostar ingredientes.
Há de vários tamanhos.
Bandeja Tabuleiro de feitio variado usado para serviço de mesa.
Batedor de
arame
Os arames flexíveis do batedor permitem bater ovos, cremes, molhos e massas espumosas.
Batedor de
bifes
Usado para achatar carnes cruas previamente cortadas.
Caçarola Encontrada em aço inoxidável, alumínio, cobre, ferro fundido e esmaltado, a caçarola é usada para a
cocção dos alimentos. Há dois tipos: uma com duas asas e outra cônica com cabo.
Caldeirão Recipiente de forma cilíndrica, dotado de duas asas, e geralmente de alumínio. Também é usado para a
cocção dos alimentos, mas tem uma capacidade muito maior do que a caçarola, variando de 5 a 100
litros.
Cesta Serve para armazenar no congelador alimentos frescos que precisam de boa circulação de ar, como
vegetais e frutas.
É fabricada em diversos tamanhos em aço inoxidável.
Coador
chinoir
Usado para passar sopas, cremes e molhos.
Geralmente é de aço ou arame fino.
Coador em
forma de
caçarola
Separa produtos fervidos de água e caldo, além de escorrer certos alimentos após sua lavagem.
Colheres de
arame
Muito parecidas com as escumadeiras, servem para retirar alimentos de líquidos e frituras. Há várias
formas e tamanhos em arame trançado.
Conchas Usadas para transportar e tirar porções de caldos, molhos e fundos.
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Existem de diversos tamanhos. As ovaladas servem para cobrir de molho os alimentos.
Cortador de
batatas
Permite o corte rápido e uniforme de batatas, dando-lhes a forma de palito, quadrado e alongado. Há
vários tipos e modelos desse utensílio.
Cortador de
ovos
Há dois tipos: o que corta ovos cozidos e descascados em rodelas e outro que corta em meias-luas.
Escumadeiras Retiram espuma e ingredientes dos caldos de cozinha.
A concha é ligeiramente côncava e contém furinhos.
Espátulas Facas sem fio utilizadas para virar panquecas e fritadas, e desprender alimentos de frigideiras e
recipientes.
Espátulas e
colheres de
madeira
Ajudam a misturar alimentos. As espátulas são planas e as colheres côncavas.
Existem em vários tamanhos.
Estreladeira Pequeno recipiente de aço inoxidável ou louça refratária onde são servidos ovos estrelados ou
alimentos flambados.
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Faca grande Tem cerca de 35 cm, com o dorso reforçado até o cabo. Possui lâmina larga e termina em ponta fina.
Serve para reduzir a pequenas porções carnes, aves e peixes preparados com osso.
Faca grande e
média para
carne
São facas de açougue exclusivamente usadas para cortar e limpar carnes cruas.
Têm lâmina lisa e rígida e dorso reforçado.
Algumas possuem lâminas flexíveis e curvas.
Faca para
cortar pão
É comprida e larga, semiflexível e com dorso estreito. A lâmina possui serrilhas.
Faca para
cortes
ornamentais
As lâminas reta, curva ou circular dão forma decorativa às guarnições e adornos de pratos. Há ainda
as que são usadas para obter formas esféricas e amendoadas. Os conhecidos rolinhos de manteiga são
feitos com a lâmina em forma de um ponto de interrogação.
Faca para
desossar
De lâmina lisa e dura, é um tipo pequeno de faca de açougue.
Deve-se segurá-la como um punhal.
Faca para
descascar
frutas cítricas
e tomates
Possui lâmina em forma de serra.
Faca para
descascar
legumes
Possui lâmina fina e aberta no meio em sentido longitudinal. Há um tipo com lâmina pontiaguda e
afilada para retirar os “olhos” dos legumes.
Faca para
filetar
Varia de 15 a 35 cm. A maior é a do tipo francês, com ponta arredondada. A menor tem ponta muita
fina e serve para cortar rosbife, carnes-assadas, frios e filés de peixe.
Faca para
frutas e
legumes
Grande, média ou pequena, tem a lâmina semiflexível e lisa e o dorso estreito.
Varia de 8 a 35 cm. Serve para cortar e tornear frutas e legumes.
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Faca para
retirar polpas
É uma faca pequena, estreita, curva e inoxidável, própria para retirar polpa de frutas cítricas.
Faca para
trinchar
Possui cerca de 40 cm e a lâmina é fina e dura. Serve para cortar peças grandes de carne-assada com
osso e para trinchar aves.
Frigideira De aço ou de alumínio grosso ou cobre, de base redonda com borda baixa, a frigideira é usada para
saltear alimentos e preparar fritadas e omeletes. Uma cozinha deve ter frigideiras de diversos tamanhos
e cada uma deve ser usada para trabalhos específicos. Isso evita que os sabores dos alimentos se
misturem.
As frigideiras não devem ser lavadas, mas somente limpas com pano seco e sal.
Garfo de
cozinha
É utilizado para virar carnesdurante o preparo e para ajudar a trinchar alimentos.
Garfos com pontas curvas, curtas e grossas não são recomendáveis por ferir demais as carnes.
Machadinha Serve para picar ossos e separar costelas. Possui lâmina larga e dura com dorso reforçado. Há um tipo
mais pesado com lâmina grossa e corte reto e outro mais leve com cabo arredondado. Este último dá
mais segurança ao movimento.
Mandolim Usado para cortar legumes. É de madeira atravessado no centro por duas aberturas (ou uma) nas quais
estão instaladas as lâminas.
Tem um dispositivo de regulagem para cortes mais finos ou mais grossos.
Meia-lua Usada para picar alguns legumes e misturar condimentos e vegetais. Pode ter até três lâminas curvas e
duras.
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Molheira Utensílio de forma côncava e alongada, onde se apresentam os molhos de acompanhamento de pratos
frios e quentes.
Panela de
barro
Usada para o serviço de líquidos ou sólidos, particularmente pratos típicos regionais. Possui orelhas
para facilitar o transporte e, em geral, é colocada sobre pratos.
Panela de tipo
braseiro
Recipiente de base retangular, alta, de aço inoxidável, cobre ou alumínio.
Essa panela é usada na preparação de carnes e aves, quando se requer calor estável durante o
cozimento, com o mínimo de evaporação.
Pás Quadradas ou retangulares, servem para virar alimentos na chapa ou frigideira.
Passador de
purê
Existem vários tipos e tamanhos de prensas para purês.
Peneira Serve para passar farinhas, legumes e carnes cozidas.
Prato fundo É um prato côncavo, com capacidade aproximada de 1/4 de litro. Usado para o serviço de sopas e
similares.
Prato raso
(grande)
Geralmente em cerâmica ou porcelana, é usado para servir pratos principais.
Prato de
salada
Para servir saladas, podem ser usados pratos de sobremesa ou taças de cristal, assim como pratos
especiais em forma de meia-lua.
Prato de
sobremesa
Parecido com o prato raso, mas de tamanho menor.
Recipiente
refratário
De várias formas e tamanhos, em vidro ou louça refratária ao calor, é utilizado para servir à mesa
pratos gratinados e suflês.
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Serra Utensílio usado para cortar ossos e carnes congeladas, graças à sua lâmina de aço dentada. Em alguns
casos, para conseguir um corte reto e exato, deve-se dar preferência à serra.
Socador O mais usado é o do tipo champignon. Há socadores para purês, feijão e alho.
Sopeira De prata, aço inoxidável ou louça, serve para apresentar as sopas antes de servi-las nos pratos.
Taça Alimentos líquidos, quentes ou frios podem ser servidos em taça.
Ela é colacada sobre pires e possui duas asas.
Em geral, é fabricada em porcelana.
Taça para
coquetel
É composta de duas partes: a base que armazena o gelo picado e o recipiente que contém o alimento.
Encontrada em cristal ou prata, serve alimentos frios.
Tesoura Geralmente é de aço inoxidável. As tesouras usadas para trinchar frango possuem molas entre os dois
braços. As usadas para peixes e crustáceos são do tipo comum.
Travessa Usada para servir alimentos à mesa. Possui formas variadas: oval, redonda, retangular, com divisórias.
Pode ser em aço inoxidável, prata ou louça; esta última é pouco usada.
Travessa para
conservação
Há dois tipos, a rasa e a funda. A primeira tem a forma de uma bandeja e é feita de metal, plástico ou
vidro refratário. É usada para a refrigeração de alimentos. A travessa funda serve para armazenar e
conservar peças grandes de carnes, frangos e alimentos líquidos. É fabricada em vários tamanhos,
geralmente em ferro esmaltado, alumínio ou aço inoxidável.
É importante lembrar que lucros e prejuízos também estão diretamente associados à
utilização de equipamentos e utensílios adequados. Por isso, as grandes cozinhas devem estar
equipadas de forma que possam aumentar a produtividade sem prejudicar a qualidade. Uma
de nossas principais atividades é a transformação de matéria-prima. Consequentemente,
devemos também agir como industriais, investindo no equilíbrio mão de obra/equipamentos.
Vejamos os ganhos com a utilização de equipamentos e utensílios adequados:
Economia – Vamos tomar como exemplo o cortador de frios: se ele estiver
devidamente amolado, corta fatias mais finas e aproveita o corte até o limite do
produto manipulado.
Se estiver com o fio cego, o operador é forçado a aumentar a espessura do corte
para obter o mesmo resultado.
Analise o consumo de presunto em um bufê de café da manhã de um hotel. Os
hóspedes se servem por fatias, não por peso. Consequentemente, se a fatia está
mais grossa, você tem prejuízo.
Segurança – Quanto mais afiada a faca, menores as chances de acidentes.Com
o fio da faca bem-afiado,o operador pode efetuar os cortes necessários com
maior precisão e com menor pressão e esforço, diminuindo sensivelmente as
chances de acidentes.
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Higiene – Toda matéria-prima deve estar acondicionada em embalagens
apropriadas, preferencialmente de policarbonato transparente, com tampa,
etiqueta com o nome do produto, data de manipulação, nome do manipulador e
validade. Isso proporciona economia e tranquilidade. Somos todos responsáveis
pela qualidade dos produtos oferecidos aos clientes.
Rapidez e eficiência – Preocupando-se em utilizar equipamentos adequados, a
velocidade de atendimento é aumentada. Consequentemente, a rotatividade será
maior.
Um exemplo: se a chama do fogão estiver desregulada, dobra o tempo
necessário para preparar o produto. Com isso, o atendimento atrasa, gerando
irritação nos clientes, e os custos sobem.
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Nas grandes cozinhas, quase sempre trabalha-se 24 horas por dia. Nos turnos da noite, a
brigada fica reduzida a um ou dois cozinheiros, que atendem aos pedidos dos quartos (room
service) e, na falta de pedidos, adiantam o trabalho do dia seguinte. O normal é que durante a
madrugada apenas pratos de fácil preparo sejam servidos. Como veremos mais
detalhadamente ainda neste capítulo, um bom planejamento é fundamental.
O trabalho de uma cozinha pode ser dividido em fases. Depois do planejamento, cuidase
da mise-en-place, que é a preparação de tudo o que vai ser necessário para a produção dos
pratos, e, em seguida, das preparações culinárias propriamente ditas. A fase seguinte é o
atendimento (no salão e nos quartos, feito por garçons) e, por último, é feito o fechamento,
que controla tudo o que a cozinha produziu durante o dia.
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A cozinha deve estar em constante sintonia com a gerência do hotel e os outros setores.
A comunicação e a troca de ideias melhoram sensivelmente o atendimento aos clientes. Além
da parceria com o gerente de A&B, o chef mantém contato rotineiro com o maître executivo,
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com o chef steward, com o setor de compras (ligado à gerência administrativa), com a
gerência de recursos humanos e com a gerência de hospedagem.
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A alma da cozinha
s cozinheiros são a alma de qualquer cozinha, mas no Brasil são poucos os que
tiveram uma educação formal ou dirigida para o seu ofício. Eles ganham
experiência na prática, suprindo as lacunas com intuição e improvisação. O
profissional brasileiro é reconhecidamente talentoso, autodidata e polivalente.
Mas poderia atingir um nível bem melhor se houvesse uma maior profissionalização do setor.
A cozinha hoje não é apenas um local de produção de alimentos. Para se tornar um bom chef,
é preciso ser também um bom administrador. O chef deve ter a visão do gestor que busca
lucros. Isso se reflete na elaboração do cardápio e na promoção de eventos e semanas
gastronômicas que atraiam clientes e receita. Nessas horas, a criatividade é o grande
diferencial.
Que os chefs devem ser sempre criativos, não se discute. Eu defendo a tese de que os
chefs deveriam exercitar mais a transmissão de conhecimentos e a troca de ideias, através de
reuniões periódicas com suas equipes. Já estive em encontros