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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Prof. Me. RENATA EMY KOYAMA 005 Aula 01: 015 Aula 02: 026 Aula 03: 035 Aula 04: 043 Aula 05: 052 Aula 06: 062 Aula 07: 071 Aula 08: 081 Aula 09: 092 Aula 10: 105 Aula 11: 115 Aula 12: 123 Aula 13: 131 Aula 14: 141 Aula 15: 148 Aula 16: Psicologia e Personalidade Características individuais do Comportamento Organizacional Psicologia da indústria e Psicologia Organizacional Estruturas Mecanicistas e Orgânicas Cultura Organizacional Clima Organizacional Fundamentos do Comportamento de Grupo Elementos da Dinâmica de Grupo Diferenças entre grupo e Equipe de trabalho Liderança conceitos e teoria Motivação e as Teorias de conteúdo As teorias motivacionais de processo Comunicação Comunicação Organizacional Administração de conflitos Administração estratégica de recursos humanos: o subsistema recrutamento e seleção de pessoal 002 Introdução Olá Aluno(a) É uma satisfação participar com você nesta jornada de aprendizado. O nosso estudo sobre a Psicologia Organizacional será muito interessante. Iniciaremos abordando sobre a psicologia, o seu estudo e a importância de obter o seu conhecimento para aprender a lidar com as pessoas. Assim, é necessário conhecer os componentes que impactam no comportamento humano, sendo apresentado a personalidade e sua formação, os aspectos que influenciam na percepção, as emoções e a inteligência emocional. Logo depois retrataremos sobre a atuação da psicologia industrial e da psi- cologia organizacional que auxiliam no cuidado dos recursos humanos da organização, e as estruturas mecanicistas e orgânicas que são aspectos que devem estar claros para o entendimento da nova postura organizacional diante das necessidades do mercado e sobrevivência organizacional. Em seguida, explanaremos sobre a importância do clima e cultura organiza- cional. Estes são dois elementos da organização que caminham juntos, pois a cultura influencia na construção do clima organizacional que se resulta na satisfação ou insatisfação dos colaboradores afetando seus desempenhos e consequentemente a produtividade, com isso, ela se tornou estratégica para a organização. Posteriormente teremos três aulas expondo sobre o trabalho de grupo, fun- damentos do comportamento de grupo, elementos da dinâmica de grupo e diferenças entre o trabalho de equipe e grupo. Essa ênfase nesse aspecto comportamental do grupo de trabalho ocorre diante da necessidade da con- temporaneidade de profissionais que saibam trabalhar em equipe e grupo, tornando-se um critério necessário das competências comportamentais. Seguidamente estudaremos dois temas importantes para compreensão da dinâmica de trabalho das pessoas na organização, a liderança com seus conceitos e teorias principais; e a motivação, seu processo, e as principais teorias motivacionais de conteúdo e as teorias motivacionais de processo. 003 Sem demora abordaremos sobre a comunicação, seu processo, tipos de comunicação verbal e não verbal, e em seguida a comunicação organizacio- nal, com as revoluções da comunicação e seu impacto no comportamento humano, a importância de uma comunica eficaz com sua função, direção redes de comunicação, redes de humores, feedback e networking. Logo depois retrataremos sobre a administração de conflitos, sua definição, as condições que o estimulam, seus efeitos, o processo de desenvolvimento do conflito e as estratégias para sua resolução através da barganha e da negociação. E finalizando nosso estudo, apresentaremos o subsistema de recrutamento e seleção de pessoas. O recrutamento com suas fontes, tipos, e a seleção de pessoal e suas técnicas. O capital humano da organização passou a ser o diferencial de uma organização na contemporaneidade, e assim, o subsis- tema de recrutamento e seleção se tornou estratégia organizacional. Então, vamos iniciar o estudo? Uma boa leitura! 004 01 Psicologia e Personalidade 005 ���������� �� � ����������� �� � ��� �������� �� ���� ������ �� ��������� ����� �!����� � ���"� �#�� ��! ���$� �� ������� � �� ��#����� ���� ��������� � ������� ����� %����� � ��������"���� &�� �'� "��%�"������� ��#��("������ ���� � "��������'� ��"������������ %�����)* �� ���� ���"� �#�� $ ��� �+��� "�� ������ ����� �� ��� � ��� ��� �������) �� �����"���� �� ������ ��� �,��� �� "������ �� ��+�� &�� � �������� ��� �+� �����"� �#�� ���� ��������� � " ����� �� "����� �� �� ������� �� �����-�) ������!� �"������� "�� #����� "��"� �-'� �� ������� "�� ���������� ���(�� ���� "����� �� '� �� !� �+� �� �� !��� �� ���������� ��+�� &�� ���� � ���"� �#�� ������"���� ���� " ������ �� ���� .����!����/ "���������) * $� ������ ���#�� �� ������� �+�� � ���"� �#�� ���� "������������ ��� ��� ������) ���� ���"� �#�� "�������� $"%����� �� ���"� �#�� �� ����� "����� �� "��%�"������ �����("�� �� ���"� �#��"����0("�)1���� ������� ����� �!����� � ���"� �#�� 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Assim, nesta aula, serão abordadas a percepção humana, a emoção e a inteligência emocional que acarretam grande impacto na atuação de todo pro�ssional. Percepção Ao retratar a percepção humana, vamos imaginar um caso vivencial, um acidente automobilístico com duas motos. Após o fato acontecido, os presentes relatam detalhes de forma diferentes: uns falam que o condutor se machucou muito e estava cheio de sangue, outras pessoas dizem que ele somente se esfoliou no chão e �cou com metade do corpo ralado. E há outros que perceberam as motos amassadas e que os prejuízos foram grandes, mas não repararam nas pessoas acidentadas. O mesmo acontece quando se pergunta para os trabalhadores de uma empresa se eles a consideram uma ótima organização para trabalhar. Alguns poderão dizer que sim, outros dirão que ela é satisfatória, e também poderão surgir opiniões contraditórias. É raro encontrar uma combinação de percepções semelhantes. É incrível como cada pessoa percebe de forma diferente. O que será que acontece que faz os indivíduos perceberem diferentemente o mesmo fato? Vamos conhecer todo esse processo nesta aula. A percepção é um dos processos do psiquismo humano, e é dirigida pela experiência vivida e pela cultura incutida dos seus grupos sociais. Robbins e Judge (2014) descrevem que a percepção é um processo no qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões sensoriais para dar signi�cado ao seu ambiente. Assim, essa percepção é subjetiva, e cada pessoa percebe a realidade objetiva da sua forma, construindo a sua própria realidade, ou seja, muitas vezes pode ser semelhante ou não. Isso acontece porque cada pessoa usa a sua percepção, e com ela cria a sua própria realidade com base na experiência pessoal (ontológica) e a experiência de toda a humanidade (�lológica), e assim, cada um aproxima mentalmente o que se visualiza, escuta, cheira, sente pela pele e degusta com experiências conhecidas. 016 Figura: Processo Perceptivo| Fonte: Samara e Morsch (2005, p.124). O processo perceptivo inicia quando os estímulos externos são captados pelos órgãos dos sentidos (visão, audição, tato, paladar e olfato) e a pessoa, estando atenta neste momento, seleciona e organiza o que lhe interessa das inúmeras exposições ocorridas a todo o momento. Essas sensações logo depois serão interpretadas junto a signi�cados pessoais, desejos, experiências e cultura do percebedor. Complementando o processo de percepção, Samara e Morsch (2005) relatam que a percepção é um processo dinâmico que rege a relação da pessoa com o mundo e apresenta como características que a compõem: Subjetiva: refere-se à forma como se apropria de uma situação e constrói a própria realidade. Seletiva: ocorre quando se �ltram as informações recebidas e selecionam-se somente aquelas que interessam. Simpli�cadora: que as pessoas são incapazes de processar todas as informações recebidas, assim, absorvem somente parte dela. Limitada no tempo: a maior parte das informações é armazenada por um período curto memória das pessoas. Cumulativa: possibilita a acumulação de dados somando às diversas percepções. Estudos apresentam que além dessas características, há outros componentes que também in�uenciam o processo perceptivo, tais como os valores pessoais, as emoções, os desejos conscientes ou não, o medo, a experiência passada, o nível cognitivo e o grau de maturidade psíquica. Desse modo, muitos mecanismos internos podem também impedir ou distorcer a percepção de situações, fatos e ideias das pessoas (AGUIAR, 2005). 017 Acrescentando esse pensamento, Camara (2015) descreve que, conforme a pessoa se afasta da dependência captada dos órgãos sensoriais, a percepção vai se tornando muito mais complexa, uma vez que os processos superiores possuemuma origem sociocultural e a nossa percepção começa a ser cada vez mais simbolicamente mediada. Por essa razão, várias barreiras podem aparecer para di�cultar a percepção ou mesmo inibi-la de forma inconsciente, como fuga de frustração, desprazer, rejeição, medo e a pessoa se afastar da realidade presente. No mundo do trabalho, isso acontece também. A percepção é afetada pelo chamado mito da excelência. Por exemplo, muitas empresas inserem metas altíssimas para os seus trabalhadores cumprirem, e eles, no desejo de conseguir segurança no trabalho, serem aceitos pelos seus pares ou che�a, ou na busca do poder, vivem uma distorção da realidade externa e começam a acreditar na fantasia de sua realização. O mito da excelência com a distorção da realidade externa pode acarretar o adoecimento do trabalhador não somente em suas condições físicas, mas mental devido ao desgaste cognitivo e ao esgotamento psíquico e social, gerando custos futuros para a organização. Conclui-se, dessa forma, que cada pessoa possui a sua percepção para criar a sua realidade. As características individuais, emoções, atitudes, normas culturais, experiências passadas, situação e meio social criam uma orientação para o mundo externo e in�uenciam as condutas do seu comportamento. 018 Emoção A emoção possui um papel fundamental no pensamento, pois não dá para separar o pensamento do afeto. As expressões não são compreendidas se desconsiderarmos o afeto que as acompanham, uma vez que os pensamentos e as fantasias só possuem sentido quando se sabe do afeto que a conduz. Senso assim, o pensamento não existe sem afeto, imagem e ideia. Constata-se que, por padrões de cultura, algumas situações reprimem as expressões de afeto, ou seja, elas existem, mas não são manifestadas. Desse modo, essas expressões estão presentes em todo o pensamento do ser humano. Bock, Furtado e Teixeira (2008) relatam que os afetos da pessoa fazem com ela expresse os seus desejos, sonhos, fantasias, expectativas, palavras, gestos, no que se faz e no que se pensa. Consequentemente, a vida afetiva é parte integrante da subjetividade do ser humano. Os autores também descreve quem os afetos possuem origem em acontecimentos fora da pessoa. A partir de um estímulo externo (físico ou social), o afeto contém um signi�cado com tonalidade afetiva (agradável ou desagradável) e o pode nascer no interior da pessoa. O afeto pode ser adaptativo, auxiliando a avaliar situações e critérios de valoração positiva ou negativa em cada contexto vivido, e assim, preparar a percepção que se tem da situação vivenciada e do planejamento das reações da pessoa com o meio externo. Ele pode estar ligado à consciência, por exemplo, pois possibilita relatar à outra pessoa o que está ela sentindo por meio de palavras e emoções. Ou pode não estar ligado à consciência e ser enigmático para a pessoa, por exemplo, gostar de quem nos faze mal. Às vezes, o comportamento não está em conformidade com os afetos ou não pode se manifestar. Percebe-se no dia a dia que há uma confusão no entendimento entre o sentimento, a emoção e o humor das pessoas. Quando se utiliza a palavra sentimento, fala-se de um conceito genérico que engloba as sensações que as pessoas experimentam, incluindo as emoções e os humores. 019 A emoção é um tipo de sentimento que tem como característica ser intenso, manifestado por alguém ou alguma coisa e que possui uma curta duração. Por exemplo, estar feliz por receber um elogio da che�a, ser premiado em um sorteio, etc. Já o humor é um tipo de sentimento menos intenso, que pode ter uma longa duração e não necessita de estímulos externos para o seu surgimento. Por exemplo, acordar após uma boa noite de sono desanimada, sem nenhum motivo de acontecimento. Fiorelli (2014) retrata que a emoção possui três componentes básicos: Cognitivo: envolve os pensamentos, as crenças e as expectativas, e a combinação deles determinará o tipo e a intensidade da resposta emocional. Fisiológico: re�etem as modi�cações internas no organismo e geram um alerta emocional. Comportamental: manifestadas por sinais exteriores das emoções vivenciadas pela pessoa. Atualmente, no estudo do comportamento organizacional, é discutido o esforço emocional. Todas as pessoas no ambiente laboral realizam um esforço físico e mental para realizar suas atribuições, e muitas das atribuições requerem um esforço emocional para a sua atuação. 020 Então, pode-se dizer que o esforço emocional se refere às expressões emocionais que necessitam ser apresentadas nas transações interpessoais. Por exemplo, o vendedor precisa estar animado para atender um cliente externo, o líder necessita se apresentar motivado para sua equipe na busca de obter um maior comprometimento de seus membros, um atendente de serviço fúnebre deve se apresentar calmo e sereno para o cliente externo e não demonstrar alegria devido à situação do outro. Desse modo, é notório que nesse esforço emocional, em algumas situações, as emoções se apresentem incongruentes com o comportamento, que é chamado de dissonância cognitiva emocional. A dissonância cognitiva emocional no ambiente laboral é evidenciada em situações em que o colaborador necessita apresentar emoções ou comportamentos que não condizem com o seu pensamento, e muitas vezes isso acontece na busca de um elevado desempenho. Esse esforço emocional, quando é realizado com muita frequência, pode prejudicar a saúde do trabalhador e levá-lo à exaustão emocional e à fadiga, propiciando o surgimento de doenças devido ao desgaste emocional, o que consequentemente gera custos para a organização com atestados médicos. Sendo assim, é importante as organizações estimularem o surgimento de emoções positivas e, para que isso ocorra, o clima organizacional deve estar satisfatório. De acordo com Robbins e Judge (2014), os pro�ssionais precisam conhecer suas emoções para poderem entender melhor o processo de seleção de pessoal, a tomada de decisão, a motivação, a liderança, os con�itos interpessoais e os desvios de comportamento na organização, pois as pessoas que conhecem melhor suas próprias emoções possuem mais facilidade em entender as emoções das outras pessoas e podem ser mais e�cazes no trabalho.Isso é a essência da inteligência emocional que veremos a seguir. Inteligência Emocional Etimologicamente, a palavra inteligência é a junção de duas palavras latinas: “inter” que signi�ca entre, e “eligre”, que signi�ca escolher, signi�cando a capacidade cerebral que consegue penetrar a compreensão das coisas escolhendo o melhor caminho (ANTUNES, 2002). 021 Freeman (1976 apud BRAGHIROLLI; BISI; RIZZON; NICOLETTO, 2002) dividiu a de�nição de inteligência em três grupos: Adaptação da pessoa ao meio para resolver os novos problemas. Capacidade de aprender, e cada vez mais depressa. Capacidade de pensar abstratamente, utilizando símbolos e conceitos. Neste pensamento, Braghirolli, Bisi, Rizzon e Nicoletto (2002) de�nem inteligência como a capacidade de a pessoa expressar sua facilidade de aprender, atuar de modo e�caz sobre o meio e pensar de forma abstrata. Por muito tempo, as organizações valorizaram o trabalhador que possuía uma elevada inteligência lógico-matemática. Para isso, utilizavam no processo seletivo o teste de QI (quociente de inteligência) criado por Satndford-Binet na década de 1920. A inteligência de cada pessoa era classi�cada por pontuações no teste, de�nindo como uma pessoa superdotada, inteligência muito superior, inteligência superior, inteligência normal, inteligência lenta, inteligência limítrofe e debilidade mental, como apresentado na tabela abaixo. 022 Fonte: Braghirolli; Bisi; Rizzon; Nicoletto (2002, p. 139). QI Classi�cação Acima de 140 Superdotado De 140 a 120 Inteligência muito superior De 119 a 110 Inteligência superior De 109 a 90 Inteligência normal ou média De 89 a 80 Inteligência lenta De 79 a 70 Inteligência limítrofe Abaixo de 70 Debilidade mental Mais tarde, em 1983, Howard Gardner, com a pesquisa “Projeto Zero de Harvard”, criou a Teoriadas Inteligências Múltiplas, considerando nove tipos de inteligência que as pessoas podem possuir. São elas: inteligência linguística inteligência musical inteligência lógico-matemática inteligência espacial inteligência cinestésica corporal inteligência interpessoal inteligência intrapessoal inteligência naturalista inteligência existencialista. Logo depois, Salovey e Mayer �zeram a junção da inteligência interpessoal e intrapessoal e deram origem à Inteligência Emocional. Eles se referiam a ela como a capacidade de processar as informações emocionais e usá-las no processo de adaptação da pessoa. Assim, a inteligência emocional é um monitoriamento de 023 sentimentos e emoções de si e das outras pessoas que se relacionam e a utilizam para guiar os pensamentos e ações (SALOVEY; MAYER, 1990 apud BUENO;PRIMI, 2003). Sua popularização ocorreu em 1986, quando Daniel Goleman, psicólogo, escritor e PhD da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, publicou seu livro “Inteligência Emocional”. Goleman (2012) a de�niu como a capacidade da pessoa de automotivação, de persistir num objetivo apesar dos obstáculos que possam surgir, de controlar os seus impulsos e saber esperar pela satisfação de seus desejos, de manter um bom equilíbrio de espírito e saber controlar a ansiedade para que não inter�ra na capacidade de raciocinar e se relacionar com os outros. A inteligência emocional é categorizada na expansão de cinco habilidades especí�cas, que são: a. Capacidade de perceber e reconhecer as suas próprias emoções e sentimentos. b. Autorregulamentação. Saber controlar as suas emoções. c. Motivação. Capacidade de governar as suas emoções rumo ao seu objetivo e se automotivando. d. Capacidade de reconhecer as emoções das outras pessoas e se colocar no lugar delas, percebendo o que elas necessitam. e. Habilidades sociais. Capacidade de interagir com as outras pessoas utilizando as competências sociais. Para Goleman (2012), o desenvolvimento da inteligência emocional é imprescindível para o sucesso pro�ssional, pois ele impacta nos relacionamentos interpessoais. Assim, pessoas bem humoradas são mais receptivas e criativas. Quanto maior a motivação, maior o comprometimento das pessoas, que se engajam para atingir um objetivo. O mesmo ocorre na liderança, pois líderes entusiasmados possuem o poder de convencimento maior para com seus liderados, permitindo o desenvolvimento do espírito de cooperação, compartilhamento de informações resultando em soluções inovadoras. 024 Fonte: Disponível aqui O artigo “Inteligência emocional traz sabedoria?”, de Daniel Goleman, nos leva a entender que a inteligência emocional é parte essencial da sabedoria, pois ela se estende à compaixão e ao altruísmo, e com sabedoria pode-se desenvolver o cuidado de si, das pessoas ao redor e melhorar o mundo. Para um maior conhecimento, leia este trabalho. Dessa forma, pode-se concluir neste estudo que a percepção humana é complexa, subjetiva e inclui vários componentes que in�uenciam no processo perceptivo, e que a emoção faz parte da natureza humana e não podemos ignorar os elementos emocionais do comportamento das pessoas. A emoção está presente no pensamento, e seu controle no desenvolvimento da inteligência emocional pode auxiliar nos relacionamentos interpessoais, negociações, desempenho e sucesso pro�ssional. 025 https://administradores.com.br/artigos/inteligencia-emocional-traz-sabedoria 03 Psicologia da indústria e Psicologia Organizacional 026 Nesta aula, primeiramente será abordado o histórico da psicologia da indústria e da psicologia organizacional, e em seguida serão explanados o conceito, o objetivo e a atuação da psicologia da indústria: a psicologia organizacional. Histórico do Desenvolvimento da Psicologia da Indústria e da Psicologia Organizacional No �nal do século XVIII e início do XIX, houve o estabelecimento do capitalismo, que transformou os homens em trabalhadores e, desse modo, eles �caram livres para vender sua força de trabalho, que passou a ser a atividade social mais valorizada. O século XX foi um período de grandes guerras e de maior expansão. Na década de 1970, as ordens econômicas vigentes que tinham como base os Estados Unidos e União Soviética entraram em colapso devido à destruição das formas organizadas e das estruturas que sustentavam o capitalismo, e a economia mundial passou a ser regida pelo capitalismo desregulado (GOULART, 2010). E assim, as mudanças estruturais e econômicas e os avanços tecnológicos marcaram o surgimento da nova ordem internacional, caracterizada pela globalização da economia, transnacionalização das estruturas de poder e restruturação do trabalho. Já a psicologia aplicada nas organizações no seu aspecto da prática evolutiva nasceu no início do século XIX junto com a industrialização, sob o nome de Psicologia Industrial, que estudava o comportamento do trabalhador em seus elementos de produção, distribuição e uso de bens e serviços nas indústrias. Dessa forma, constata-se que a psicologia aplicada nas organizações existe desde o início da psicologia e os primeiros a aplicar trabalhos na organização foram psicólogos experimentais que buscavam resolver os problemas da organização com os princípios da psicologia. 027 Os primeiros trabalhos se concentravam no desempenho e e�ciência organizacional. Na primeira metade do século XX, ocorreu uma expansão que atingiu as áreas cobertas até hoje, conforme apresentado no quadro a seguir: Linha do tempo com os principais acontecimentos da história da psicologia organizacional | Fonte: Spector (2012 , p.14). 1913 É publicado o primeiro compêndio de psicologia organizacional. 1917 São desenvolvidos os testes psicológicos para a admissão de funcionários. 1921 O primeiro PhD de psicologia organizacional é conhecido; a Psychological Corporation é fundada. 1924 São iniciados os estudos de Hawthorne. 1939 Inicia-se a Segunda Guerra Mundial. 1964 A lei que protege os direitos civis é aprovada nos Estados Unidos. 1970 A Associação Americana de Psicologia (APA) aceita o nome da Divisão de Psicologia Industrial e Organizacional. 1991 A lei que favorece os americanos com invalidez é aprovada nos Estados Unidos. Hugo Münsterberg e Walter Dill Scott, psicólogos experimentais, são considerados os principais fundadores do campo, pois aplicaram os recursos da psicologia para resolver os problemas organizacionais. Münsterberg tinha seu trabalho focado na seleção de funcionários e aplicação de testes psicológicos, e Scott tinha os mesmos interesses que Münsterberg, além da psicologia da publicidade. 028 Complementando, uma grande in�uência nesta área foi o trabalho de Frederick Winslow Taylor, engenheiro que teve como foco os estudos na produtividade de funcionários até �nal do século XIX e início do século XIX. Taylor desenvolveu a chamada administração cientí�ca para manejar os operários da produção nas fábricas. A administração cientí�ca possuía os princípios para guiar as práticas organizacionais que são importantes até hoje. Spector (2012), em seu trabalho, apresenta as práticas de Taylor como: Todo trabalho deve ser analisado e otimizado. Todo funcionário deve ser selecionado conforme suas características para determinado trabalho, relacionando-o com seu desempenho. Deve-se treinar os funcionários para executar as suas tarefas. Deve-se recompensar os funcionários conforme produtividade para melhorar o desempenho destes. Têm-se também, os trabalhos de Frank Gilbreth e Lilian Gilbreth, que trouxeram grande contribuição para o campo da psicologia nas organizações com os estudos sobre as maneiras de desempenhar as tarefas e�cientemente. Mais tare, o trabalho deles ajudou nos estudos do fator humano e a projetar a tecnologia para as pessoas. Na primeira Guerra Mundial, a psicologia teve um grande desenvolvimento com seu uso nas Forças Armadas por meio do desenvolvimento de testes para medir a habilidade mental e buscar ajudar no problema que enfrentavam para colocar os soldados certos nas funções adequadas paraestes. Logo depois, no período entre Guerras, a psicologia do trabalho e organizacional se desenvolveu e se expandiu em áreas que são utilizadas até hoje. Conforme foram se desenvolvendo, as organizações passaram a contratar pro�ssionais da área da psicologia para atender seus problemas funcionais, principalmente os relacionados com a produtividade. Com o tempo, os psicólogos organizacionais passaram a formar empresas de consultoria e oferecer seus serviços para a organização diante de uma remuneração. Assim, constata-se que antes dos estudos da pesquisa de Elton Mayo em Hawthorne, as preocupações dos psicólogos eram principalmente com a produtividade e a e�ciência. 029 Com o resultado da pesquisa de Hawthorne apresentando que os fatores sociais podem ser mais importantes do que os fatores físicos no aumento do desempenho dos trabalhadores, ampliou-se o estudo do campo. Fonte: Disponível aqui A pesquisa de Elton Mayo em Hawthorne chegou a conclusões inovadoras na época, tais como a importância da integração social, o relacionamento grupal informal, a importância de recompensas e sanções e os aspectos emocionais, que são fatores que in�uenciam na produtividade. Para um maior conhecimento, leia o artigo. A Experiência de Hawthorne de Elton Mayo. Rev. Portal administração. 2017. Em seguida, na Segunda Guerra Mundial ocorreu um grande desenvolvimento deste campo, pois os psicólogos contribuíram nos esforços da guerra cobrindo todas as áreas no campo da Indústria e da Organização, com a seleção de soldados, colocação deles em diferentes trabalhos, treinamento, aspecto moral, avaliação de desempenho, desenvolvimento de equipes e projeto de equipamentos (SPECTOR, 2012). Com o �m da guerra, as duas áreas da psicologia organizacional se expandiram e empresas privadas aumentaram o interesse pela área implementando muitos procedimentos, como por exemplo os testes psicológicos. Um acontecimento importante para a psicologia organizacional foi a aprovação da Lei dos Direitos Civis em 1964 nos Estados Unidos, quando a discriminação contra as minorias se tornou ilegal e as organizações tiveram que modi�car suas práticas de trabalho. 030 https://www.portal-administracao.com/2017/10/experiencia-de-hawthorne-elton-mayo.html Em 1991, com a aprovação da Lei que favorece o inválido e a sua extensão contra a discriminação para os de�cientes físicos, as organizações e os psicólogos tiveram que eliminar essa discriminação. Assim, constata-se que o que inicialmente era para aumentar a produtividade, hoje serve para buscar o bem-estar dos trabalhadores e a melhoria da e�ciência e e�cácia organizacional. Psicologia da Indústria A prática da psicologia nas organizações surgiu com o nome de Psicologia Industrial no início do século XIX e se dedicava à aplicação do conhecimento da psicologia para a resolução dos problemas nas indústrias, com foco nos aspectos relacionados à produção, uso dos bens e serviços na nossa civilização (CAMPOS; CÉZAR; PEREIRA, 2011). Houve um grande desenvolvimento com o surgimento da teoria do Taylorismo, que apresentou resultados positivos na lucratividade ao elaborar um controle no processo produtivo. Incialmente, a Psicologia Industrial buscava mensurar os esforços dos trabalhadores criando quotas de produção. Os psicólogos industriais eram responsáveis pela prática de seleção de pessoal, com uso de testes para identi�car as características adequadas a cada cargo na busca de uma maior produtividade. Após os resultados da pesquisa em Hawthorne, houve uma mudança de visão do trabalho individual para o trabalho grupal e a importância das relações interpessoais nas indústrias. Assim, estimulou-se o surgimento de muitos trabalhos sobre motivação, comunicação e comportamento de grupo. 031 Logo depois da Segunda Guerra Mundial, a Psicologia da Indústria se desenvolveu, aumentando a sua área de atuação nas práticas de recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e avaliação de desempenho. Nessa época, essa prática fundamentou-se nos estudos do psicodrama e da sociometria de Jacob Lev Moreno, bem como da teoria das dinâmicas de grupo de Kurt Lewin no trabalho das estruturas da organização. Desse modo, a psicologia da indústria modi�ca seu objetivo, que era voltado à produtividade, e passa a estudar o trabalho humano com uma visão mais ampla, sendo menos instrumental e denominada de Psicologia do Trabalho. A psicologia do trabalho é um campo de compreensão e intervenção sobre o trabalho e nas organizações que busca veri�car e analisar as características das pessoas, das relações grupais e de toda organização para construir estratégias que possam promover o bem-estar dos trabalhadores (ZANELLI; BASTOS, 2004 apud LEÃO, 2012). Trata-se de uma área multi e interdisciplinar, que se fundamenta em diversas áreas do conhecimento, tais como a sociologia, sociologia do trabalho, psicanálise, antropologia, ciências econômicas, história, engenharia e administração. E com essa diversidade, possui como objeto de estudo os fenômenos do trabalhador relativos aos processos da organização e do trabalho. 032 Dessa forma, com a psicologia do trabalho e a sua aproximação com a teoria psicanalítica, o psicólogo do trabalho se tornou um consultor e seu objeto de estudo eram os processos inconscientes das relações interpessoais e grupais na organização. Com isso, veri�ca-se a utilização da psicanálise fora do consultório e chamada então de clínica do trabalho. A denominação de clínica deve-se o seu foco nos problemas de forma individual para compreender a subjetividade, a saúde e o sofrimento do trabalhador diante do trabalho. Psicologia Organizacional O surgimento da psicologia organizacional se deu quando os psicólogos deixaram de ter foco somente nos postos de trabalho da organização no século XX, e se fortaleceu após os resultados da pesquisa em Hawthorne. A psicologia organizacional envolve ações voltadas a estratégias organizacionais e busca a melhoria do clima organizacional e a compreensão dos fenômenos relacionados ao trabalhador em seu contexto pessoal e pro�ssional na busca da promoção do bem estar dos trabalhadores. A psicologia organizacional estuda o comportamento organizacional, atua nos problemas da organização e da gestão na busca do bem-estar e satisfação do trabalhador, e atualmente auxilia no atingimento dos objetivos organizacionais. 033 Sendo assim, A psicologia promove ações de recrutamento e seleção de pessoal, pesquisa de clima organizacional, busca de soluções de con�itos interpessoais, desenvolvimento do trabalho em equipe, planejamento de treinamento e desenvolvimento de pessoal e satisfação do trabalhador. Spector (2012) apresenta as funções e tarefas dos psicólogos organizacionais: a. Colaborar no estudo com foco para a produção teórica sobre o comportamento humano no contexto organizacional. b. Atuar no trabalho em equipe multipro�ssional no diagnóstico e nas proposições sobre os problemas organizacionais voltados aos recursos humanos, em uma visão holística. c. Examinar as atividades intrínsecas ao trabalho desenvolvido na organização para auxiliar na elaboração de instrumentos de administração de recursos humanos e modernização administrativa. d. Desenvolver o treinamento e o desenvolvimento de pessoal. e. Efetivar a aplicação do programa de avaliação de desempenho em todo contexto organizacional. f. Instalar a política de estágio da organização e supervisionar as atividades dos estagiários de psicologia. g. Criar e desenvolver nas equipes multipro�ssionais uma política de saúde ocupacional na organização. h. Elaborar nas equipes multipro�ssionais ações de assistência psicossocial que auxiliem o processo de integração do trabalhador na organização. i. Estabelecer em equipe multipro�ssional relação em ordem de classe. j. Executar movimentação interna de pessoal. k. Complementar com pessoal externo as vagas existentes na organização. l. Implementantar ou atualizar planos de cargos e salários. m. Coordenar, quando responsável pelo gerenciamentode recursos humanos, as ações de documentação e pagamento de pessoal. Desse modo, pode-se concluir que a evolução da psicologia industrial e da psicologia organizacional surgiu com a industrialização com a preocupação inicial de estudar os postos de trabalho para depois contribuir nas estruturas organizacionais, e que atualmente a psicologia organizacional cria novos modelos de gerir pessoas ampliando seus objetivos no campo e no trabalho. 034 04 Estruturas Mecanicistas e Orgânicas 035 Nesta aula, você vai aprender sobre as estruturas mecanicistas e orgânicas da organização, e serão explanadas as suas características, vantagens e diferenças conforme o seu surgimento diante das necessidades dos contextos históricos envolvidos. Da Estrutura Mecanicista para a Estrutura Orgânica O ser humano, na maior parte do tempo que está acordado, vive no ambiente de trabalho. E esse local, na forma como ele é estruturado, in�uencia a qualidade de vida das pessoas. Assim, ao abordar o ambiente de trabalho, estudamos que as primeiras organizações surgiram na era industrial quando ocorreram a proliferação de indústrias e fábricas na Europa. O modelo de estrutura organizacional daquela época era mecanicista, com características de regras de�nidas, comunicação hierarquizada, controle e coordenação de procedimentos e dos objetivos. Esse era um modelo viável para um ambiente de negócio estável e previsível, e os ativos �nanceiros tais como edifícios, máquinas e equipamentos eram considerados os patrimônios mais importantes. Quando ocorriam o crescimento e o aumento do tamanho empresarial, era um sinal de prosperidade da organização. Mais tarde, esse modelo já não sustentava mais a realidade da era da informação. As rápidas mudanças que começaram a ocorrer, juntamente com a globalização, proporcionou uma elevada competitividade no mercado, e com isso trouxeram um cenário de negócios turbulentos e instável, e a imprevisibilidade se tornou constante. Dessa forma, o modelo mecanicista com seu modo centralizador, rígido e controlador não atendia mais as necessidades de inovação e mudanças empresariais para sobreviver num cenário competitivo e globalizado. E assim, um novo modelo surgiu para atender essas demandas com características de �exibilidade, poder descentralizado, informalidade, comunicação aberta e participação de todos os colaboradores, que foi denominada de modelo orgânico. Essa migração do modelo mecanicista para o modelo orgânico passou a ser prioridade para as organizações. 036 Figura 1 : Comparação entre os modelos mecanístico e orgânico | Fonte: CHIAVENATO (2015, p. 28) CARACTERÍSTICAS SISTEMAS MECANICISTAS SISTEMAS ORGÂNICOS Estrutura Organizacional Burocrática, permanente, rígida e de�nitiva Flexível, mutável, adaptativa e transitória Autoridade Baseada na hierarquia e no comando Baseada no conhecimento e na consulta Desenho do Trabalho Cargos estáveis, de�nidos e de�nitivos Ocupantes são especialistas e univalentes Provisório. Cargos mutáveis e rede�nidos sempre Ocupantes polivalentes e multifuncionais Processo Decisório Decisões centralizada na cúpula da organização Decisões descentralizadas na base ad hoc (aqui e agora) Comunicações Quase sempre verticais Quase sempre horizontais Con�abilidade quanto a Regras e regulamentos formalizados por escrito Pessoas e comunicações informais entre elas Ambiente Estável, rotineiro, permanente e previsível Instável, mutável, dinâmico, turbulento e imprevisível Organização Típica Burocracia Adhocracia Então, quais são as características de um modelo orgânico? 037 Uma gestão de estrutura orgânica precisa ser �exível e adaptativa, além de ter uma estrutura organizacional precisa, com esquemas ágeis e simples. Os departamentos devem passar a ser chamados de equipes multifuncionais, autogerenciadas, força tarefa, entre outras, contanto que sejam ágeis, adaptativas e mutáveis. As organizações voltadas para o futuro possuem estruturas orgânicas (ou organicistas). Sua estrutura organizacional deve se ajustar conforme as informações dinâmicas que a cercam. Possuem pequenos níveis hierárquicos, e a informação é o fator de integração aos diferentes níveis de hierarquia (CHIAVENATO, 2015). E quais são as diferenças entre o modelo mecanístico e orgânico? O modelo mecanístico se baseia no conceito tradicional de gerência, estilo: mandar e obedecer, pensar e fazer, controlar e executar. Já o modelo orgânico está baseado no conceito de liderança democrática e participativa no estilo: liderar e participar, orientar e colaborar, discutir e aceitar, focar metas e alcançar resultados (CHIAVENATO, 2015). Figura 2: Diferença entre os modelos mecanístico e orgânico | Fonte: Chiavenato (2015, p. 29). Organizações Mecanísticas (tradicionais, de�nitivas e rígidas) Organizações Orgânicas (contemporâneas, �exíveis e soltas) A estrutura vertical é dominante A estrutura horizontal é dominante Tarefas especializadas e rotineiras Tarefas compartilhadas e inovadoras Hierarquia rígida de autoridade Hierarquia solta: autoridade do conhecimento Comunicação vertical Comunicação horizontal face a face Ênfase em regras e regulamentos Ênfase nas pessoas Pouco processo de integração Muitos processos integradores Decisões centralizadas na cúpula Decisões descentralizadas e informais 038 Após a Segunda Guerra Mundial, a previsibilidade e a estabilidade acabaram, e com o passar do tempo, a instabilidade e a imprevisibilidade ganharam força. O mercado e a economia se expandiram, a tecnologia foi se modi�cando a todo momento, principalmente na área da comunicação e inovação. Diante desse cenário, as organizações tiveram que acompanhar essas mudanças rápidas e exigir inovações com necessidade de talentos humanos para alimentar a criatividade, a imaginação, a inteligência e a intuição. As organizações precisam constantemente se estruturar para lidar com a competitividade no país e no exterior e, para isso, procuram buscar o modo mais e�ciente e e�caz de utilizar seus próprios recursos, investindo pesadamente em recursos humanos, educação, desenvolvimento pro�ssional, criatividade e participação efetiva no trabalho. Terceira Onda Estamos vivenciando a Terceira Onda, período de inovação e instabilidade em que é preciso ser criativo, inovador, �exível e proativo. As organizações deverão se adaptar diante das necessidades e deverão administrar os seus talentos humanos com maior proximidade para que eles participem com criatividade e responsabilidade e possam dar o máximo de si. 039 Link está Disponível aqui A Primeira onda é marcada pela agricultura, iniciou-se há cinco mil anos e durou até o século XIX. A Segunda Onda é a industrial, que marcou o �m da agricultura e teve início no século XX. A Terceira e a Quarta Onda são marcadas pela informação e pelo conhecimento, utilizados para �ns lucrativos. Para um maior conhecimento, leia o artigo: HAMZE, Amélia. As ondas da vida e do conhecimento. Rev. Brasil Escola. Chiavenato (2015) apresenta as vantagens do achatamento da pirâmide organizacional: 1. Melhoria acentuada no sistema de comunicação. Permite a difusão da comunicação de forma mais fácil e rápida. 2. Agilização das decisões. Proporciona economia de posições, intermediários, salas, espaço, entre outros. 3. De�nição clara dos objetivos e das responsabilidades. Os objetivos e responsabilidades passam a ser concentrados por menor número de pessoas com divisão de trabalho mais de�nida. 4. Transformação da burocracia em uma empresa dinâmica com a eliminação dos entraves burocráticos. 5. Espírito inovador. A única fonte real da empresa são as pessoas e devem ser valorizadas. Continuando, Chiavenato (2015) descreve as vantagens do achatamento da pirâmide para as pessoas: 1. Novos desa�os e novos dinamismos. Promove uma maior participação com a cúpula, melhor visão dos negócios e melhor percepção dos objetivos a alcançar. 2. Maior realização pessoal. Permite saber “o que” e o “porquê” do seu trabalho, obtendo uma visão mais signi�cativado seu trabalho. 040 https://educador.brasilescola.uol.com.br/gestao-educacional/ondas-da-vida-e-conhecimento.htm 3. Agilização do desenvolvimento da carreira. Permite que as pessoas possam dispor de suas habilidades e conhecimentos para o seu desenvolvimento pro�ssional. 4. Ganho de status. Maior aproximação de todos os níveis. 5. Construção de uma nova lealdade. Uma nova lealdade para ser construída, do todo da organização. 6. Repasse da redução de custos para as pessoas. As vantagens do achatamento devem ser estendidas às pessoas em uma proporção razoável. As melhores oportunidades para as mudanças na organização são em momentos de crise e di�culdade, pois as pessoas se conscientizam da necessidade de se esforçar e assumir as mudanças que irão ocorrer. Desse modo, são nas crises que se revelam as fragilidades da organização e são apresentados os ajustes necessários para a sua sobrevivência. Com isso, a organização deve reunir forças e criatividade para poder solucionar as fragilidades. Nesse processo de mudança, o custo também é psicológico e social, pois muitas pessoas apresentam insegurança quanto à nova situação e di�culdades que poderão ocorrer. Isso é chamado de resistência à mudança. Para poder prevenir esse tipo de comportamento, é importante a organização discutir essas mudanças para que as pessoas tenham conscientização e possam ser estimuladas a criar e inovar e, assim, sentirem-se mais seguras. A estrutura do modelo mecanicista na contemporaneidade não deve mais existir nas organizações? Algumas empresas ainda a utilizam, pois seus modelos de trabalho seriados que buscam produtividade, qualidade e precisão ainda são viáveis no atendimento de suas necessidades. 041 Figura 1: Desenho da Estrutura Orgânica | Fonte: Chiavenato (2015, p. 40). Para Costa (2015), o modelo mecanicista é ideal para organizações que possuem produção em série, como é o caso do McDonald’s, uma vez que ela tem como foco precisão, segurança e responsabilidade. Já para muitas organizações, foi o modelo orgânico que se tornou necessário, por exemplo, na IBM (International Business Machines), que foi obrigada a deixar o modelo mecanicista depois de ter enormes prejuízos. A conclusão dessa aula é que o modelo mecanicista criado a partir da era da industrialização, com sua estrutura piramidal hierarquizada, coordenação centralizada e padrões rígidos de interação supriu as necessidades de uma época em que o negócio vivia momentos de estabilidade, baixa concorrência e um ambiente previsível. Diante de um novo cenário marcado por elevada competitividade, instabilidade e imprevisibilidade, o modelo orgânico surgiu para buscar novas necessidades organizacionais. 042 05 Cultura Organizacional 043 Nesta aula, você vai entender a importância de uma cultura organizacional e os seus elementos super�ciais. Em seguida, será explanado o impacto de uma cultura forte e de uma cultura fraca na organização. E, logo depois, serão apresentadas as quatro classi�cações da cultura: o papel, a criação e a manutenção da cultura organizacional. A Cultura Organizacional Todas as pessoas ao nascer já herdam a cultura de sua família e da sua sociedade, transmitida de geração para geração e que nos condiciona a agir de uma determinada forma, com comportamentos sociais, posturas corporais e apreciação moral e valorativa, além de nos depreciar diante dos comportamentos que fogem aos seus padrões aceitos. E onde existe uma sociedade ou um grupo de pessoas, há uma cultura – é o caso das organizações. Elas são formadas por pessoas, e cada sociedade organizacional possui sua própria cultura. A cultura organizacional, conforme Robbins e Judge (2014, p. 350), refere-se “a um sistema de signi�cado compartilhado mantido por membros, que distingue a organização de outras organizações”. Wagner e Hollenbeck (2012, p.442) complementam esse pensamento referindo que a cultura de uma organização “é a maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém seus membros unidos e in�uencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho”. Ela mostra como os trabalhadores percebem as características da cultura da organização onde se trabalha, independentemente se gostam ou não, mas através do seu conhecimento, percebe-se a satisfação no trabalho. Uma vez que a satisfação no trabalho se avalia diante das expectativas que as pessoas possuem da organização, as práticas de recompensas, as relações interpessoais, a cultura não são avaliativas, mas uma forma descritiva da organização. A cultura desempenha quatro funções básicas: dá aos membros uma identidade organizacional, facilita o compromisso coletivo, promove a estabilidade organizacional e molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. 044 Quando a cultura organizacional consegue realizar essas funções, ela propicia a melhora do desempenho de seus membros e pode servir como uma vantagem competitiva para a organização. A base de toda cultura organizacional são suas normas e valores, pois moldam os comportamentos de seus membros e os ajudam a entender a organização. E essas normas e valores são transmitidos por meio dos elementos super�ciais da cultura que auxiliam os trabalhadores a compreender os eventos do dia a dia na organização. Quadro 1: Elementos Super�ciais da Cultura Organizacional | Fonte: Wagner e Hollenbeck (2012, p. 443). Elemento Descrição Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram mitos, heróis e símbolos da empresa. Ritos Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especí�cas ou a realizar determinados propósitos. Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais. Histórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos. Mitos Histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusas. Heróis As pessoas de sucesso que corpori�cam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Símbolos Objetos, ações ou eventos dotados de signi�cados especiais e que permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais. Linguagem Um conjunto de símbolos verbais que geralmente refere à cultura particular da organização. 045 Em uma organização, os colaboradores contam uma história sobre a empresa que evitou uma demissão em massa quando todas as outras empresas foram obrigadas a demitir um grande número de seus trabalhadores. A empresa conseguiu evitar a demissão de 10% de seus trabalhadores ao convencer todos a aceitarem uma redução de salário e passarem a trabalhar apenas nove de dez dias úteis. Por isso, a experiência dessa companhia é chamada de quinzena de nove dias (WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 445). O trabalho com o elemento super�cial da cultura, que nesse caso é a história da quinzena de nove dias, permite aos membros da empresa absorver o valor cultural do cuidado que a empresa possui com o bem- estar de seus trabalhadores. E, assim, essa história é repassada de colaborador para colaborador, e repassando a mensagem é que a empresa evitará o máximo possível as demissões em época de crise. Constata-se que em grandes organizações pode existir uma cultura dominante e de numerosas subculturas. A cultura dominante retrata os valores fundamentais que a maioria dos membros compartilha, e as subculturas se desenvolvem para re�etir problemas ou experiências comuns que os membros enfrentam num mesmo setor. 046 Cultura Forte x Cultura Fraca Quando a maioria dos trabalhadores possui a mesma opinião sobre os valores e missão da organização, pode-se dizer que ela possui uma cultura forte. Mas, se as opiniões variarem muito entre os trabalhadores, a cultura pode estar fraca. Sendo assim, em uma organização que possui uma cultura forte, os valores são mantidos e compartilhados por todos, e quanto mais membros aceitam os valores da organização, maior será o empenho das pessoas e mais forte será a cultura,pois ela in�uencia o comportamento de seus membros. Uma cultura forte diminui o índice de turnover na organização, uma vez que a maioria demonstra alta concordância sobre ela, e essa unanimidade constrói uma maior coesão, lealdade, comprometimento e um clima organizacional satisfatório. Constata-se que quando a cultura da organização é forte, menor serão as preocupações dos gestores com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais para orientar o comportamento dos trabalhadores, pois esses guias são internalizados pelos trabalhadores quando eles aceitam a cultura da organização (ROBBINS; JUGDE, 2014). Já em uma organização com uma cultura fraca, em que os gestores e subordinados discordam sobre as percepções de apoio, pode haver rumores negativos e clima organizacional insatisfatório, e o esforço e dedicação de seus membros são menores. 047 Os Quatro Tipos de Cultura de Handy Marcousé, Surridge e Gilespie (2013) apresentam o trabalho de Charles Handy no livro “Deuses da Administração”, que desenvolveu quatro maneiras de classi�car a cultura organizacional. 1. Culturas de Poder Ocorrem em organizações que possuem um grupo pequeno de detentores do poder. Podem existir poucas regras, e a comunicação acontece por contato pessoal. Adular o chefe, por exemplo, poder ser a força por trás das ações dos trabalhadores cujo gestor tem um estilo de liderança autocrática. O poder cresce a partir do centro da organização. 2. Culturas de Função São encontradas em organizações que desenvolveram uma série de regras formais enquanto cresciam. O poder depende da posição do trabalhador na empresa, mais do que suas qualidades. A cultura é burocrática, cautelosa, focada em evitar erros, e a promoção é algo previsível. É indicada em ambientes de competitividade estável. O estilo de liderança é autocrático ou paternalista, e o poder desce do topo da organização para baixo. 3. Culturas de Tarefa A fonte de poder não é simples. Gerentes seniores dão projetos a equipes constituídas de elementos de diferentes áreas. Cada grupo se forma para um empreendimento e depois é dissolvido. O poder se baseia no grupo, na experiência de cada pro�ssional e não depende de status ou função. Essa cultura é viável para ambientes competitivos de rápida mudança, e é �exível. A liderança é uma mistura paternalista e democrática, e o poder �ui nos departamentos funcionais no topo da matriz e horizontalmente nas equipes de projeto. 048 4. Culturas de Pessoas São desenvolvidas quando os pro�ssionais com treinamento e experiência similares formam grupos para aumentar suas experiências e dividir conhecimento. Grandes organizações formam esse tipo de cultura, e é associada a uma liderança democrática. O poder está dentro de cada grupo de pro�ssionais, proveniente de conhecimentos e habilidades em comum. O que as Culturas fazem? A cultura possui o papel fundamental de criar distinções entre uma organização e outra, uma vez que ela cria um senso de identidade para os membros de uma organização. Assim, a cultura facilita o compromisso com algo maior do que os interesses individuais, estimulando as pessoas a pensarem no bem comum e, com isso, melhorar a estabilidade do sistema social, pois ajuda a manter a organização unida, fornecendo padrões para aquilo que os pro�ssionais dizem e fazem. É um mecanismo de produção de sentido e controle, que orienta e condiciona as atitudes e comportamentos dos trabalhadores, de�nindo as regras da organização (ROBBINS; JUDGE, 2014). A criação de uma cultura forte é importante para a funcionalidade de uma organização, uma vez que ela é assegurada por regulamentos e regras formais que auxiliam as pessoas a agirem de uma forma uniforme e previsível. Acrescentando, a cultura auxilia na construção de um clima organizacional positivo. Um clima organizacional refere-se à percepção que os colaboradores têm da organização e de seu ambiente de trabalho, avaliando-os pelo nível de satisfação. Desse modo, quando todos possuem o mesmo sentimento sobre o que é importante para a organização, o efeito das atitudes das pessoas será maior que a soma das partes individuais. E, dessa forma, um clima positivo gera maior satisfação e, consequentemente, maior desempenho dos membros da organização. Já para os colaboradores, a cultura organizacional é valiosa, uma vez que ela evidencia como as coisas serão feitas e o que é importante. 049 No entanto, a cultura pode ser disfuncional e prejudicar a e�cácia da organização. Robbins e Judge (2014) discorrem sobre os fatores que estimulam esse acontecimento. A institucionalização, valorizada por si e não pelos bens ou produtos que produz. Muitos hábitos e comportamentos que deveriam ser questionados passam a ser normais. Barreiras à mudança. Ocorre quando os valores compartilhados não concordam com aqueles que aumentam a e�cácia da organização, di�cultando as necessidades de mudança. Barreiras à diversidade. A diversidade das pessoas quanto à raça, gênero ou de�ciência deve ser aceita, mas quando culturas fortes toleram preconceitos e apoiam a discriminação, isso prejudica a política formal de diversidade corporativa. Barreiras para fusões e aquisições. Na união de organizações, deve-se buscar a harmonia entre as culturas das duas organizações, pois diante de estudos, essa falta de harmonia é evidenciada bruscamente, prejudicando o desempenho organizacional. Como nasce uma cultura na organização? O que sustenta essa cultura? Será que ela nasce de seus fundadores e pode ser mantida com as práticas de seleção de pessoal, comunicação da alta gestão e socialização? 050 Criação e manutenção da cultura A principal fonte da cultura de uma organização são seus fundadores; �giras que possuem a visão do que deve ser a organização. A sua criação ocorre de três formas: 1. os fundadores contratam e mantêm as mesmas pessoas que pensam da mesma forma que ele 2. os fundadores podem doutrinar e socializar os seus colaboradores a pensarem como ele 3. o comportamento do fundador incentiva os seus colaboradores a se identi�carem com ele e interiorizarem suas crenças, valores e suposições. Isso acontece quando a organização é bem-sucedida. Para perpetuar a cultura organizacional, é necessário utilizar práticas de manutenção dentro da organização. O processo de seleção de pessoal, os critérios de avaliação de desempenho, os treinamentos e o desenvolvimento do colaborador auxiliam as pessoas a se ajustarem à cultura, com premiação aos que apoiam e penalização de quem a contesta. São três forças importantes que mantêm a cultura da organização: as práticas de seleção, as ações da alta gestão e os métodos de socialização. No processo de seleção de pessoal, além de identi�car as pessoas com suas competências ao cargo, deve-se buscar identi�car pessoas que possuem valores compatíveis com a da organização. No que se refere à alta gestão, palavras e comportamentos estabelecem normas que permeiam seus subordinados e têm um grande impacto na cultura da organização. Já na prática da socialização, é importante principalmente aos novos colaboradores no auxílio da adaptação da cultura prevalente. A cultura organizacional deve ser criada de forma positiva, enfatizando os pontos fortes de cada colaborador, recompensando mais do que punindo e enfatizando a vitalidade individual e o crescimento das pessoas. Essas ações promovem um clima organizacional positivo e geram satisfação e maior desempenho dos trabalhadores e, concomitantemente, maiores resultados, gerando um aumento na lucratividade da organização. 051 06 Clima Organizacional 052 Nesta aula, será de�nido o conceito de clima organizacional, sua importância e seus diversos modelos de pesquisa de clima. Em seguida, serão apresentados os tipos de clima organizacional e por que avaliar o clima organizacional Ao iniciar o expediente, a che�a antes de entrar na sala cumprimenta os seus subordinados dando um “bom dia” a todos. Esse gesto já ajuda a tornar mais leve o clima no ambiente de trabalho. A que se refere um climaorganizacional? O clima é a percepção dos colaboradores em relação a sua organização e a sua relação com sua che�a e seus pares. Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem que o clima organizacional é um re�exo das percepções comuns que os trabalhadores possuem dela e da organização. Complementam Araújo e Tagliocolo (2007) que o clima organizacional ocorre no âmbito organizacional e impactam quatro grandes dimensões: 1. A resistência à mudança, quando ocorrem alterações na rotina de trabalho por outra mais e�ciente e é preciso que os trabalhadores se envolvam no processo de implantação. 2. O estresse relacionado às ações rotineiras envolvendo o relacionamento interpessoal. O estresse afeta a produtividade do trabalhador. 3. A liderança. Líderes e�cientes motivam e in�uenciam seus liderados e equipe, tornando-os mais e�ciente. 4. A motivação. Está ligada a fatores internos da pessoa, mas a organização pode gerar estímulos externos. O clima organizacional é algo perceptual e mutável e está relacionado à cultura da organização, pois de�ne os sentimentos da pessoa dentro do ambiente de trabalho, a sua interação com os clientes internos e externos. Ela pode ser vista como um resultado da cultura, dos seus aspectos positivos e negativos, os acontecimentos que ocorrem fora dela, e in�uenciam o comportamento das pessoas na organização (STEFANO; ZAMPIER; MAÇANEIRO, 2007). O clima organizacional é um fator importante na qualidade de vida dos trabalhadores da organização. E a cultura está intimamente ligada ao clima, pois a cultura é representada pelas normas, regras, valores da organização que impactam no comportamento das pessoas resultando no clima organizacional. 053 Quadro 1: Diferenças entre cultura e clima organizacional | Fonte: Adaptado de Tome (1994 apud SOUZA, 2014). CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL Estado de espírito da organização Personalidade da organização Grau de satisfação e lealdade Grau de motivação e comprometimento Curto a médio prazo Médio a longo prazo Indicadores de Clima Organizacional Em uma organização, há vários fatores que afetam o modo de agir dos colaboradores de forma positiva e negativa. Assim, serão explanadas algumas abordagens que mensuram o clima organizacional por meio de indicadores, conforme Souza (2014): 1. Modelo de Litwin e Stringer Um dos mais conhecidos e mais antigos modelos é de Litwin e Stringer, que se baseia em um questionário com nove indicadores: Estrutura: percepção dos colaboradores diante da limitação referente a regras, regulamentos e procedimentos. Responsabilidade: grau de liberdade para se tomar decisões. Desa�o: ponderação de riscos em relação às decisões referentes à sua função. Recompensa: percepção sobre a recompensa sobre o trabalho executado. Relacionamento: convivência geral. Cooperação: grau de ajuda e mútuo apoio dos gestores aos subordinados. Con�ito: como solucionar problemas. Identidade: se o colaborador “veste a camisa” da empresa. Padrões: exigência do cumprimento de normas e processos. 054 2. Modelo de Kolb O modelo de Kolb trabalha com sete indicadores, e três deles fazem parte do modelo de Litwin e Stringer: responsabilidade, recompensa e padrões. Os outros são: Clareza organizacional: de�nição clara do ambiente e dos objetivos organizacionais. Calor e apoio: sentimentos de camaradagem e boa convivência entre os colaboradores. Liderança: quanto aos líderes sentem-se à vontade para assumir a liderança. 3. Modelo de Coda O modelo estruturado de Coda utilizou empresas brasileiras públicas e privadas para validar seu estudo, e é baseado em dez indicadores. Liderança: encorajamento do chefe para o desenvolvimento pro�ssional. Compensação: remuneração e benefícios. Maturidade empresarial: forma como os colaboradores entendem os objetivos da organização. Colaboração entre áreas funcionais. Percepção sobre o respeito e a colaboração entre os diferentes setores da organização. Valorização pro�ssional: quanto o pro�ssional é incentivado a desenvolver técnica e pro�ssionalmente e é recompensado por isso. Identi�cação com a empresa: sentimento de fazer parte da organização. Processo de comunicação: transmissão e entendimento das informações para o bom funcionamento da organização. Sentido de trabalho: importância do trabalho. Política global de recursos humanos: visão dos colaboradores sobre a importância do RH em relação ao seu trabalho. Acesso: forma pela qual é feita e percebida a graduação e carreira na organização. 055 4. Modelo de Luz O modelo de Luz foi baseado em um levantamento feito com 17 empresas nacionais e multinacionais instaladas no Rio de Janeiro. Por meio dessa pesquisa, foram identi�cadas as seguintes variáveis: Trabalho realizado: adaptação dos colaboradores ao trabalho realizado, volume de trabalho, horário de trabalho, justiça na distribuição dos trabalhos, equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Salário Benefícios Integração entre os departamentos da empresa Supervisão, estilo gerencial Comunicação Treinamento e desenvolvimento/carreira Possibilidade de progresso pro�ssional Relacionamento interpessoal Estabilidade no emprego Processo decisório Condição física de trabalho Participação Pagamento de salário Segurança do trabalho Objetivos organizacionais Orientação da empresa para os resultados Disciplina Imagem da empresa Estrutura organizacional Ética e responsabilidade social Qualidade e satisfação do cliente Reconhecimento Vitalidade organizacional Direção e estratégias Valorização dos funcionários Envolvimento/comprometimento Trabalho em equipe Planejamento organizacional 5. Modelo de Campbell O modelo de Campbell é um dos mais conhecidos e aplicados por ter dimensões comuns utilizadas em todo instrumento de pesquisa de clima organizacional. As dimensões são: 056 Autonomia individual Grau de estrutura Orientação para recompensa Consideração, calor e apoio Mas existem vários outros modelos: Modelo de Sbragia, que abrange vinte dimensões. Modelo de Bedani, que avalia o clima organizacional por meio das dimensões psicossocial e organizacional. Modelo de Halpin e Grolf, que constitui oito fatores que descrevem os comportamentos dos subordinados e dos líderes. Modelo de Schneider, que apresenta seis fatores do clima organizacional aplicados à esfera pública. Modelo de La Follete e Sims, que apresenta sete indicadores que se referem aos aspectos individuais e organizacionais. Modelo de Peltz e Andrews, desenvolvido para pesquisa realizada com cientistas e engenheiros de onze organizações industriais, governamentais e universitárias com o objetivo de estudar a in�uência da administração dos laboratórios no desempenho das pessoas. O resultado foram dez indicadores. Modelo de Zohar, cuja pesquisa apresenta a percepção das pessoas sobre as condições de segurança no trabalho e clima de segurança, com oito indicadores. Modelo de Colossi, com dez indicadores. Modelo de Rizzatti, com aplicação nas organizações universitárias, com 12 indicadores. Modelo de Bispo, visa ao alinhamento das in�uências internas e externas para a avaliação do clima organizacional. Com onze indicadores de clima interno e nove indicadores de clima externo. Sua diferença é a consideração da in�uência dos relacionamentos familiares e da sociedade sobre a satisfação no trabalho. Tipos de Clima Organizacional O clima organizacional, segundo Bispo (2006 apud Souza, 2014), pode ser de três tipos: clima favorável, clima mais ou menos favorável e clima desfavorável, como é apresentado no quadro abaixo, com suas consequências. 057 Clima Organizacional Desfavorável Mais ou Menos Favorável Frustração Indiferença Satisfação Desmotivação Apatia Motivação Falta de integração entre empresa e colaboradores Baixa integração entre empresa e colaboradores Alta integração entre empresa e colaboradores Falta de retenção de talentos Baixa retenção de talentos Alta retenção de talentos Improdutividade Baixa produtividade Alta produtividade Pouca adaptação à mudança Média adaptação à mudança Maior adaptação
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