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Psicologia Organizacional-Unimar

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Prof. Me. RENATA EMY KOYAMA
005 Aula 01:
015 Aula 02:
026 Aula 03:
035 Aula 04:
043 Aula 05:
052 Aula 06:
062 Aula 07:
071 Aula 08:
081 Aula 09:
092 Aula 10:
105 Aula 11:
115 Aula 12:
123 Aula 13:
131 Aula 14:
141 Aula 15:
148 Aula 16:
Psicologia e Personalidade 
Características individuais do Comportamento 
Organizacional
Psicologia da indústria e Psicologia Organizacional 
Estruturas Mecanicistas e Orgânicas 
Cultura Organizacional 
Clima Organizacional 
Fundamentos do Comportamento de Grupo 
Elementos da Dinâmica de Grupo 
Diferenças entre grupo e Equipe de trabalho 
Liderança conceitos e teoria 
Motivação e as Teorias de conteúdo 
As teorias motivacionais de processo 
Comunicação 
Comunicação Organizacional 
Administração de conflitos 
Administração estratégica de recursos humanos: o 
subsistema recrutamento e seleção de pessoal
002
Introdução
Olá Aluno(a)
É uma satisfação participar com você nesta jornada de aprendizado. O nosso 
estudo sobre a Psicologia Organizacional será muito interessante.
Iniciaremos abordando sobre a psicologia, o seu estudo e a importância de 
obter o seu conhecimento para aprender a lidar com as pessoas. Assim, é 
necessário conhecer os componentes que impactam no comportamento 
humano, sendo apresentado a personalidade e sua formação, os aspectos 
que influenciam na percepção, as emoções e a inteligência emocional.
Logo depois retrataremos sobre a atuação da psicologia industrial e da psi-
cologia organizacional que auxiliam no cuidado dos recursos humanos da 
organização, e as estruturas mecanicistas e orgânicas que são aspectos que 
devem estar claros para o entendimento da nova postura organizacional 
diante das necessidades do mercado e sobrevivência organizacional.
Em seguida, explanaremos sobre a importância do clima e cultura organiza-
cional. Estes são dois elementos da organização que caminham juntos, pois 
a cultura influencia na construção do clima organizacional que se resulta na 
satisfação ou insatisfação dos colaboradores afetando seus desempenhos 
e consequentemente a produtividade, com isso, ela se tornou estratégica 
para a organização.
Posteriormente teremos três aulas expondo sobre o trabalho de grupo, fun-
damentos do comportamento de grupo, elementos da dinâmica de grupo e 
diferenças entre o trabalho de equipe e grupo. Essa ênfase nesse aspecto 
comportamental do grupo de trabalho ocorre diante da necessidade da con-
temporaneidade de profissionais que saibam trabalhar em equipe e grupo, 
tornando-se um critério necessário das competências comportamentais.
Seguidamente estudaremos dois temas importantes para compreensão 
da dinâmica de trabalho das pessoas na organização, a liderança com seus 
conceitos e teorias principais; e a motivação, seu processo, e as principais 
teorias motivacionais de conteúdo e as teorias motivacionais de processo.
003
Sem demora abordaremos sobre a comunicação, seu processo, tipos de 
comunicação verbal e não verbal, e em seguida a comunicação organizacio-
nal, com as revoluções da comunicação e seu impacto no comportamento 
humano, a importância de uma comunica eficaz com sua função, direção 
redes de comunicação, redes de humores, feedback e networking.
Logo depois retrataremos sobre a administração de conflitos, sua definição, 
as condições que o estimulam, seus efeitos, o processo de desenvolvimento 
do conflito e as estratégias para sua resolução através da barganha e da 
negociação.
E finalizando nosso estudo, apresentaremos o subsistema de recrutamento 
e seleção de pessoas. O recrutamento com suas fontes, tipos, e a seleção 
de pessoal e suas técnicas. O capital humano da organização passou a ser 
o diferencial de uma organização na contemporaneidade, e assim, o subsis-
tema de recrutamento e seleção se tornou estratégia organizacional.
Então, vamos iniciar o estudo?
Uma boa leitura!
004
01
Psicologia e 
Personalidade
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014
02
Características individuais 
do Comportamento 
Organizacional 
015
Na busca por compreender o comportamento organizacional, é imprescindível
conhecer os aspectos que formam a sua constituição. Assim, nesta aula, serão
abordadas a percepção humana, a emoção e a inteligência emocional que acarretam
grande impacto na atuação de todo pro�ssional.
 
Percepção
Ao retratar a percepção humana, vamos imaginar um caso vivencial, um acidente
automobilístico com duas motos. Após o fato acontecido, os presentes relatam
detalhes de forma diferentes: uns falam que o condutor se machucou muito e estava
cheio de sangue, outras pessoas dizem que ele somente se esfoliou no chão e �cou
com metade do corpo ralado. E há outros que perceberam as motos amassadas e que
os prejuízos foram grandes, mas não repararam nas pessoas acidentadas.
O mesmo acontece quando se pergunta para os trabalhadores de uma empresa se
eles a consideram uma ótima organização para trabalhar. Alguns poderão dizer que
sim, outros dirão que ela é satisfatória, e também poderão surgir opiniões
contraditórias. É raro encontrar uma combinação de percepções semelhantes.
É incrível como cada pessoa percebe de forma diferente. O que será que acontece
que faz os indivíduos perceberem diferentemente o mesmo fato? Vamos conhecer
todo esse processo nesta aula.
A percepção é um dos processos do psiquismo humano, e é dirigida pela experiência
vivida e pela cultura incutida dos seus grupos sociais.
Robbins e Judge (2014) descrevem que a percepção é um processo no qual as pessoas
organizam e interpretam suas impressões sensoriais para dar signi�cado ao seu
ambiente. Assim, essa percepção é subjetiva, e cada pessoa percebe a realidade
objetiva da sua forma, construindo a sua própria realidade, ou seja, muitas vezes
pode ser semelhante ou não.
Isso acontece porque cada pessoa usa a sua percepção, e com ela cria a sua própria
realidade com base na experiência pessoal (ontológica) e a experiência de toda a
humanidade (�lológica), e assim, cada um aproxima mentalmente o que se visualiza,
escuta, cheira, sente pela pele e degusta com experiências conhecidas.
016
Figura: Processo Perceptivo| Fonte: Samara e Morsch (2005, p.124).
O processo perceptivo inicia quando os estímulos externos são captados pelos órgãos
dos sentidos (visão, audição, tato, paladar e olfato) e a pessoa, estando atenta neste
momento, seleciona e organiza o que lhe interessa das inúmeras exposições
ocorridas a todo o momento. Essas sensações logo depois serão interpretadas junto a
signi�cados pessoais, desejos, experiências e cultura do percebedor.
Complementando o processo de percepção, Samara e Morsch (2005) relatam que a
percepção é um processo dinâmico que rege a relação da pessoa com o mundo e
apresenta como características que a compõem:
Subjetiva: refere-se à forma como se apropria de uma situação e constrói a
própria realidade.
Seletiva: ocorre quando se �ltram as informações recebidas e selecionam-se
somente aquelas que interessam.
Simpli�cadora: que as pessoas são incapazes de processar todas as
informações recebidas, assim, absorvem somente parte dela.
Limitada no tempo: a maior parte das informações é armazenada por um
período curto memória das pessoas.
Cumulativa: possibilita a acumulação de dados somando às diversas
percepções.
Estudos apresentam que além dessas características, há outros componentes que
também in�uenciam o processo perceptivo, tais como os valores pessoais, as
emoções, os desejos conscientes ou não, o medo, a experiência passada, o nível
cognitivo e o grau de maturidade psíquica. Desse modo, muitos mecanismos internos
podem também impedir ou distorcer a percepção de situações, fatos e ideias das
pessoas (AGUIAR, 2005).
017
Acrescentando esse pensamento, Camara (2015) descreve que, conforme a pessoa se
afasta da dependência captada dos órgãos sensoriais, a percepção vai se tornando
muito mais complexa, uma vez que os processos superiores possuemuma origem
sociocultural e a nossa percepção começa a ser cada vez mais simbolicamente
mediada.
Por essa razão, várias barreiras podem aparecer para di�cultar a percepção ou
mesmo inibi-la de forma inconsciente, como fuga de frustração, desprazer, rejeição,
medo e a pessoa se afastar da realidade presente.
No mundo do trabalho, isso acontece também. A percepção é afetada pelo chamado
mito da excelência. Por exemplo, muitas empresas inserem metas altíssimas para os
seus trabalhadores cumprirem, e eles, no desejo de conseguir segurança no trabalho,
serem aceitos pelos seus pares ou che�a, ou na busca do poder, vivem uma distorção
da realidade externa e começam a acreditar na fantasia de sua realização.
O mito da excelência com a distorção da realidade externa pode
acarretar o adoecimento do trabalhador não somente em suas
condições físicas, mas mental devido ao desgaste cognitivo e ao
esgotamento psíquico e social, gerando custos futuros para a
organização.
Conclui-se, dessa forma, que cada pessoa possui a sua percepção para criar a sua
realidade. As características individuais, emoções, atitudes, normas culturais,
experiências passadas, situação e meio social criam uma orientação para o mundo
externo e in�uenciam as condutas do seu comportamento.
018
Emoção
A emoção possui um papel fundamental no pensamento, pois não dá para separar o
pensamento do afeto. As expressões não são compreendidas se desconsiderarmos o
afeto que as acompanham, uma vez que os pensamentos e as  fantasias só possuem
sentido quando se sabe do afeto que a conduz. Senso assim, o pensamento não
existe sem afeto, imagem e ideia.
Constata-se que, por padrões de cultura, algumas situações reprimem as expressões
de afeto, ou seja, elas existem, mas não são manifestadas. Desse modo, essas
expressões estão presentes em todo o pensamento do ser humano.
Bock, Furtado e Teixeira (2008) relatam que os afetos da pessoa fazem com ela
expresse os seus desejos, sonhos, fantasias, expectativas, palavras, gestos, no que se
faz e no que se pensa. Consequentemente, a vida afetiva é parte integrante da
subjetividade do ser humano.
Os autores também descreve quem os afetos possuem origem em acontecimentos
fora da pessoa. A partir de um estímulo externo (físico ou social),  o afeto contém um
signi�cado com tonalidade afetiva (agradável ou desagradável) e o pode nascer no
interior da pessoa.
O afeto pode ser adaptativo, auxiliando a avaliar situações e critérios de valoração
positiva ou negativa em cada contexto vivido, e assim, preparar a percepção que se
tem da situação vivenciada e do planejamento das reações da pessoa com o meio
externo.
Ele pode estar ligado à consciência, por exemplo, pois possibilita relatar à outra
pessoa o que está ela sentindo por meio de palavras e emoções. Ou pode não estar
ligado à consciência e ser enigmático para a pessoa, por exemplo, gostar de quem nos
faze mal. Às vezes, o comportamento não está em conformidade com os afetos ou
não pode se manifestar.
Percebe-se no dia a dia que há uma confusão no entendimento entre o sentimento, a
emoção e o humor das pessoas. Quando se utiliza a palavra sentimento, fala-se de
um conceito genérico que engloba as sensações que as pessoas experimentam,
incluindo as emoções e os humores.
019
A emoção é um tipo de sentimento que tem como característica ser intenso,
manifestado por alguém ou alguma coisa e que possui uma curta duração. Por
exemplo, estar feliz por receber um elogio da che�a, ser premiado em um sorteio, etc.
 Já o humor é um tipo de sentimento menos intenso, que pode ter uma longa duração
e não necessita de estímulos externos para o seu surgimento. Por exemplo, acordar
após uma boa noite de sono desanimada, sem nenhum motivo de acontecimento.
Fiorelli (2014) retrata que a emoção possui três componentes básicos:
Cognitivo: envolve os pensamentos, as crenças e as expectativas, e a
combinação deles determinará o tipo e a intensidade da resposta emocional.
Fisiológico: re�etem as modi�cações internas no organismo e geram um alerta
emocional.
Comportamental: manifestadas por sinais exteriores das emoções vivenciadas
pela pessoa.
Atualmente, no estudo do comportamento organizacional, é discutido o esforço
emocional. Todas as pessoas no ambiente laboral realizam um esforço físico e mental
para realizar suas atribuições, e muitas das atribuições requerem um esforço
emocional para a sua atuação.
020
Então, pode-se dizer que o esforço emocional se refere às expressões emocionais que
necessitam ser apresentadas nas transações interpessoais. Por exemplo, o vendedor
precisa estar animado para atender um cliente externo, o líder necessita se
apresentar motivado para sua equipe na busca de obter um maior comprometimento
de seus membros, um atendente de serviço fúnebre deve se apresentar calmo e
sereno para o cliente externo e não demonstrar alegria devido à situação do outro.
Desse modo, é notório que nesse esforço emocional, em algumas situações, as
emoções se apresentem incongruentes com o comportamento, que é chamado de
dissonância cognitiva emocional.
A dissonância cognitiva emocional no ambiente laboral é evidenciada em situações
em que o colaborador necessita apresentar emoções ou comportamentos que não
condizem com o seu pensamento, e muitas vezes isso acontece na busca de um
elevado desempenho.  Esse esforço emocional, quando é realizado com muita
frequência, pode prejudicar a saúde do trabalhador e levá-lo à exaustão emocional e
à fadiga, propiciando o surgimento de doenças devido ao desgaste emocional, o que
consequentemente gera custos para a organização com atestados médicos.
Sendo assim, é importante as organizações estimularem o surgimento de emoções
positivas e, para que isso ocorra, o clima organizacional deve estar satisfatório.
De acordo com Robbins e Judge (2014), os pro�ssionais precisam conhecer suas
emoções para poderem entender melhor o processo de seleção de pessoal, a tomada
de decisão, a motivação, a liderança, os con�itos interpessoais e os desvios de
comportamento na organização, pois as pessoas que conhecem melhor suas próprias
emoções possuem mais facilidade em entender as emoções das outras pessoas e
podem ser mais e�cazes no trabalho.Isso é a essência da inteligência emocional que
veremos a seguir.
Inteligência Emocional
Etimologicamente, a palavra inteligência é a junção de duas palavras latinas: “inter”
que signi�ca entre, e “eligre”, que signi�ca escolher, signi�cando a capacidade cerebral
que consegue penetrar a compreensão das coisas escolhendo o melhor caminho
(ANTUNES, 2002).
021
Freeman (1976 apud BRAGHIROLLI; BISI; RIZZON; NICOLETTO, 2002) dividiu a
de�nição de inteligência em três grupos:
Adaptação da pessoa ao meio para resolver os novos problemas.
Capacidade de aprender, e cada vez mais depressa.
Capacidade de pensar abstratamente, utilizando símbolos e conceitos.
Neste pensamento, Braghirolli, Bisi, Rizzon e Nicoletto (2002) de�nem inteligência
como a capacidade de a pessoa expressar sua facilidade de aprender, atuar de modo
e�caz sobre o meio e pensar de forma abstrata.
Por muito tempo, as organizações valorizaram o trabalhador que possuía uma
elevada inteligência lógico-matemática. Para isso, utilizavam no processo seletivo o
teste de QI (quociente de inteligência) criado por Satndford-Binet na década de
1920.
A inteligência de cada pessoa era classi�cada por pontuações no teste, de�nindo
como uma pessoa superdotada, inteligência muito superior, inteligência superior,
inteligência normal, inteligência lenta, inteligência limítrofe e debilidade mental, como
apresentado na tabela abaixo.
022
Fonte: Braghirolli; Bisi; Rizzon; Nicoletto (2002, p. 139).
QI Classi�cação
Acima de 140 Superdotado
De 140 a 120 Inteligência muito superior
De 119 a 110 Inteligência superior
De 109 a 90 Inteligência normal ou média
De 89 a 80 Inteligência lenta
De 79 a 70 Inteligência limítrofe
Abaixo de 70 Debilidade mental
Mais tarde, em 1983, Howard Gardner, com a pesquisa “Projeto Zero de Harvard”,
criou a Teoriadas Inteligências Múltiplas, considerando nove tipos de inteligência que
as pessoas podem possuir. São elas:
inteligência linguística
inteligência musical
inteligência lógico-matemática
inteligência espacial
inteligência cinestésica corporal
inteligência interpessoal
inteligência intrapessoal
inteligência naturalista
inteligência existencialista.
Logo depois, Salovey e Mayer �zeram a junção da inteligência interpessoal e
intrapessoal e deram origem à Inteligência Emocional. Eles se referiam a ela como a
capacidade de processar as informações emocionais e usá-las no processo de
adaptação da pessoa. Assim, a inteligência emocional é um monitoriamento de
023
sentimentos e emoções de si e das outras pessoas que se relacionam e a utilizam
para guiar os pensamentos e ações (SALOVEY; MAYER, 1990 apud BUENO;PRIMI,
2003).
Sua popularização ocorreu em 1986, quando Daniel Goleman, psicólogo, escritor e
PhD da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, publicou seu livro “Inteligência
Emocional”. Goleman (2012) a de�niu como a capacidade da pessoa de
automotivação, de persistir num objetivo apesar dos obstáculos que possam surgir,
de controlar os seus impulsos e saber esperar pela satisfação de seus desejos, de
manter um bom equilíbrio de espírito e saber controlar a ansiedade para que não
inter�ra na capacidade de raciocinar e se relacionar com os outros.
A inteligência emocional é categorizada na expansão de cinco habilidades especí�cas,
que são:
a. Capacidade de perceber e reconhecer as suas próprias emoções e sentimentos.
b. Autorregulamentação. Saber controlar as suas emoções.
c. Motivação. Capacidade de governar as suas emoções rumo ao seu objetivo e se
automotivando.
d. Capacidade de reconhecer as emoções das outras pessoas e se colocar no lugar
delas, percebendo o que elas necessitam.
e. Habilidades sociais. Capacidade de interagir com as outras pessoas utilizando as
competências sociais.
Para Goleman (2012), o desenvolvimento da inteligência emocional é imprescindível
para o sucesso pro�ssional, pois ele impacta nos relacionamentos interpessoais.
Assim, pessoas bem humoradas são mais receptivas e criativas. Quanto maior a
motivação, maior o comprometimento das pessoas, que se engajam para atingir um
objetivo. O mesmo ocorre na liderança, pois líderes entusiasmados possuem o poder
de convencimento maior para com seus liderados, permitindo o desenvolvimento do
espírito de cooperação, compartilhamento de informações resultando em soluções
inovadoras.
024
Fonte: Disponível aqui
O artigo “Inteligência emocional traz sabedoria?”, de Daniel Goleman,
nos leva a entender que a inteligência emocional é parte essencial da
sabedoria, pois ela se estende à compaixão e ao altruísmo, e com
sabedoria pode-se desenvolver o cuidado de si, das pessoas ao redor e
melhorar o mundo. Para um maior conhecimento, leia este trabalho.
Dessa forma, pode-se concluir neste estudo que a percepção humana é complexa,
subjetiva e inclui vários componentes que in�uenciam no processo perceptivo, e que
a emoção faz parte da natureza humana e não podemos ignorar os elementos
emocionais do comportamento das pessoas. A emoção está presente no pensamento,
e seu controle no desenvolvimento da inteligência emocional pode auxiliar nos
relacionamentos interpessoais, negociações, desempenho e sucesso pro�ssional.
025
https://administradores.com.br/artigos/inteligencia-emocional-traz-sabedoria
03
Psicologia da indústria e 
Psicologia Organizacional
026
Nesta aula, primeiramente será abordado o histórico da psicologia da indústria e da
psicologia organizacional, e em seguida serão explanados o conceito, o objetivo e a
atuação da psicologia da indústria: a psicologia organizacional.
Histórico do
Desenvolvimento da
Psicologia da Indústria e
da Psicologia
Organizacional
No �nal do século XVIII e início do XIX, houve o estabelecimento do capitalismo, que
transformou os homens em trabalhadores e, desse modo, eles �caram livres para
vender sua força de trabalho, que passou a ser a atividade social mais valorizada.
O século XX foi um período de grandes guerras e de maior expansão. Na década de
1970, as ordens econômicas vigentes que tinham como base os Estados Unidos e
União Soviética entraram em colapso devido à destruição das formas organizadas e
das estruturas que sustentavam o capitalismo, e a economia mundial passou a ser
regida pelo capitalismo desregulado (GOULART, 2010).
E assim, as mudanças estruturais e econômicas e os avanços tecnológicos marcaram
o surgimento da nova ordem internacional, caracterizada pela globalização da
economia, transnacionalização das estruturas de poder e restruturação do trabalho.
Já a psicologia aplicada nas organizações no seu aspecto da prática evolutiva nasceu
no início do século XIX junto com a industrialização, sob o nome de Psicologia
Industrial, que estudava o comportamento do trabalhador em seus elementos de
produção, distribuição e uso de bens e serviços nas indústrias.
Dessa forma, constata-se que a psicologia aplicada nas organizações existe desde o
início da psicologia e os primeiros a aplicar trabalhos na organização foram psicólogos
experimentais que buscavam resolver os problemas da organização com os princípios
da psicologia.
027
Os primeiros trabalhos se concentravam no desempenho e e�ciência organizacional.
Na primeira metade do século XX, ocorreu uma expansão que atingiu as áreas
cobertas até hoje, conforme apresentado no quadro a seguir:
Linha do tempo com os principais acontecimentos da história da psicologia
organizacional | Fonte: Spector (2012 , p.14).
1913 É publicado o primeiro compêndio de psicologia organizacional.
1917 São desenvolvidos os testes psicológicos para a admissão de funcionários.
1921
O primeiro PhD de psicologia organizacional é conhecido; a Psychological
Corporation é fundada.
1924 São iniciados os estudos de Hawthorne.
1939 Inicia-se a Segunda Guerra Mundial.
1964 A lei que protege os direitos civis é aprovada nos Estados Unidos.
1970
A Associação Americana de Psicologia (APA) aceita o nome da Divisão de
Psicologia Industrial e Organizacional.
1991 A lei que favorece os americanos com invalidez é aprovada nos Estados Unidos.
Hugo Münsterberg e Walter Dill Scott, psicólogos experimentais, são considerados os
principais fundadores do campo, pois aplicaram os recursos da psicologia para
resolver os problemas organizacionais.
Münsterberg tinha seu trabalho focado na seleção de funcionários e aplicação de
testes psicológicos, e Scott tinha os mesmos interesses que Münsterberg, além da
psicologia da publicidade.
028
Complementando, uma grande in�uência nesta área foi o trabalho de Frederick
Winslow Taylor, engenheiro que teve como foco os estudos na produtividade de
funcionários até �nal do século XIX e início do século XIX. Taylor desenvolveu a
chamada administração cientí�ca para manejar os operários da produção nas
fábricas.
A administração cientí�ca possuía os princípios para guiar as práticas organizacionais
que são importantes até hoje. Spector (2012), em seu trabalho, apresenta as práticas
de Taylor como:
Todo trabalho deve ser analisado e otimizado.
Todo funcionário deve ser selecionado conforme suas características para
determinado trabalho, relacionando-o com seu desempenho.
Deve-se treinar os funcionários para executar as suas tarefas.
Deve-se recompensar os funcionários conforme produtividade para melhorar o
desempenho destes.
Têm-se também, os trabalhos de Frank Gilbreth e Lilian Gilbreth, que trouxeram
grande contribuição para o campo da psicologia nas organizações com os estudos
sobre as maneiras de desempenhar as tarefas e�cientemente. Mais tare, o trabalho
deles ajudou nos estudos do fator humano e a projetar a tecnologia para as pessoas.
Na primeira Guerra Mundial, a psicologia teve um grande desenvolvimento com seu
uso nas Forças Armadas por meio do desenvolvimento de testes para medir a
habilidade mental e buscar ajudar no problema que enfrentavam para colocar os
soldados certos nas funções adequadas paraestes.
Logo depois, no período entre Guerras, a psicologia do trabalho e organizacional se
desenvolveu  e se expandiu em áreas que são utilizadas até hoje. Conforme foram se
desenvolvendo, as organizações passaram a contratar pro�ssionais da área da
psicologia para atender seus problemas funcionais, principalmente os relacionados
com a produtividade.
Com o tempo, os psicólogos organizacionais passaram a formar empresas de
consultoria e oferecer seus serviços para a organização diante de uma remuneração.
Assim, constata-se que antes dos estudos da pesquisa de Elton Mayo em Hawthorne,
as preocupações dos psicólogos eram principalmente com a produtividade e a
e�ciência.
029
Com o resultado da pesquisa de Hawthorne apresentando que os fatores sociais
podem ser mais importantes do que os fatores físicos no aumento do desempenho
dos trabalhadores, ampliou-se o estudo do campo.
Fonte: Disponível aqui
A pesquisa de Elton Mayo em Hawthorne chegou a conclusões
inovadoras na época, tais como a importância da integração social, o
relacionamento grupal informal, a importância de recompensas e
sanções e os aspectos emocionais, que são fatores que in�uenciam na
produtividade. Para um maior conhecimento, leia o artigo.
A Experiência de Hawthorne de Elton Mayo. Rev. Portal administração.
2017.
Em seguida, na Segunda Guerra Mundial ocorreu um grande desenvolvimento deste
campo, pois os psicólogos contribuíram nos esforços da guerra cobrindo todas as
áreas no campo da Indústria e da Organização, com a seleção de soldados, colocação
deles em diferentes trabalhos, treinamento, aspecto moral, avaliação de
desempenho, desenvolvimento de equipes e projeto de equipamentos (SPECTOR,
2012).
Com o �m da guerra, as duas áreas da psicologia organizacional se expandiram e
empresas privadas aumentaram o interesse pela área implementando muitos
procedimentos, como por exemplo os testes psicológicos.
Um acontecimento importante para a psicologia organizacional foi a aprovação da Lei
dos Direitos Civis em 1964 nos Estados Unidos, quando a discriminação contra as
minorias se tornou ilegal e as organizações tiveram que modi�car suas práticas de
trabalho.
030
https://www.portal-administracao.com/2017/10/experiencia-de-hawthorne-elton-mayo.html
Em 1991, com a aprovação da Lei que favorece o inválido e a sua extensão contra a
discriminação para os de�cientes físicos, as organizações e os psicólogos tiveram que
eliminar essa discriminação.
Assim, constata-se que o que inicialmente era para aumentar a produtividade, hoje
serve para buscar o bem-estar dos trabalhadores e a melhoria da e�ciência e e�cácia
organizacional.
Psicologia da Indústria
A prática da psicologia nas organizações surgiu com o nome de Psicologia Industrial
no início do século XIX e se dedicava à aplicação do conhecimento da psicologia para a
resolução dos problemas nas indústrias, com foco nos aspectos relacionados à
produção, uso dos bens e serviços na nossa civilização (CAMPOS; CÉZAR; PEREIRA,
2011).
Houve um grande desenvolvimento com o surgimento da teoria do Taylorismo, que
apresentou resultados positivos na lucratividade ao elaborar um controle no processo
produtivo.
Incialmente, a Psicologia Industrial buscava mensurar os esforços dos trabalhadores
criando quotas de produção. Os psicólogos industriais eram responsáveis pela prática
de seleção de pessoal, com uso de testes para identi�car as características adequadas
a cada cargo na busca de uma maior produtividade.
Após os resultados da pesquisa em Hawthorne, houve uma mudança de visão do
trabalho individual para o trabalho grupal e a importância das relações interpessoais
nas indústrias. Assim, estimulou-se o surgimento de muitos trabalhos sobre
motivação, comunicação e comportamento de grupo.
031
Logo depois da Segunda Guerra Mundial, a Psicologia da Indústria se desenvolveu,
aumentando a sua área de atuação nas práticas de recrutamento e seleção de
pessoal, treinamento e avaliação de desempenho. Nessa época, essa prática
fundamentou-se nos estudos do psicodrama e da sociometria de Jacob Lev Moreno,
bem como da teoria das dinâmicas de grupo de Kurt Lewin no trabalho das estruturas
da organização.
Desse modo, a psicologia da indústria modi�ca seu objetivo, que era voltado à
produtividade, e passa a estudar o trabalho humano com uma visão mais ampla,
sendo menos instrumental e denominada de Psicologia do Trabalho.
A psicologia do trabalho é um campo de compreensão e intervenção sobre o trabalho
e nas organizações que busca veri�car e analisar as características das pessoas, das
relações grupais e de toda organização para construir estratégias que possam
promover o bem-estar dos trabalhadores (ZANELLI; BASTOS, 2004 apud LEÃO, 2012).
Trata-se de uma área multi e interdisciplinar, que se fundamenta em diversas áreas
do conhecimento, tais como a sociologia, sociologia do trabalho, psicanálise,
antropologia, ciências econômicas, história, engenharia e administração. E com essa
diversidade, possui como objeto de estudo os fenômenos do trabalhador relativos
aos processos da organização e do trabalho.
032
Dessa forma, com a psicologia do trabalho e a sua aproximação com a teoria
psicanalítica, o psicólogo do trabalho se tornou um consultor e seu objeto de estudo
eram os processos inconscientes das relações interpessoais e grupais na organização.
Com isso, veri�ca-se a utilização da psicanálise fora do consultório e chamada então
de clínica do trabalho.
A denominação de clínica deve-se o seu foco nos problemas de forma individual para
compreender a subjetividade, a saúde e o sofrimento do trabalhador diante do
trabalho.
Psicologia Organizacional
O surgimento da psicologia organizacional se deu quando os psicólogos deixaram de
ter foco somente nos postos de trabalho da organização no século XX, e se fortaleceu
após os resultados da pesquisa em Hawthorne.
A psicologia organizacional envolve ações voltadas a estratégias organizacionais e
busca a melhoria do clima organizacional e a compreensão dos fenômenos
relacionados ao trabalhador em seu contexto pessoal e pro�ssional na busca da
promoção do bem estar dos trabalhadores.
A psicologia organizacional estuda o comportamento organizacional,
atua nos problemas da organização e da gestão na busca do bem-estar
e satisfação do trabalhador, e atualmente auxilia no atingimento dos
objetivos organizacionais.
033
Sendo assim, A psicologia promove ações de recrutamento e seleção de pessoal,
pesquisa de clima organizacional, busca de soluções de con�itos interpessoais,
desenvolvimento do trabalho em equipe, planejamento de treinamento e
desenvolvimento de pessoal e satisfação do trabalhador.
Spector (2012) apresenta as funções e tarefas dos psicólogos organizacionais:
a. Colaborar no estudo com foco para a produção teórica sobre o comportamento
humano no contexto organizacional.
b. Atuar no trabalho em equipe multipro�ssional no diagnóstico e nas proposições
sobre os problemas organizacionais voltados aos recursos humanos, em uma
visão holística.
c. Examinar as atividades intrínsecas ao trabalho desenvolvido na organização
para auxiliar na elaboração de instrumentos de administração de recursos
humanos e modernização administrativa.
d. Desenvolver o treinamento e o desenvolvimento de pessoal.
e. Efetivar a aplicação do programa de avaliação de desempenho em todo contexto
organizacional.
f. Instalar a política de estágio da organização e supervisionar as atividades dos
estagiários de psicologia.
g. Criar e desenvolver nas equipes multipro�ssionais uma política de saúde
ocupacional na organização.
h. Elaborar nas equipes multipro�ssionais ações de assistência psicossocial que
auxiliem o processo de integração do trabalhador na organização.
i. Estabelecer em equipe multipro�ssional relação em ordem de classe.
j. Executar movimentação interna de pessoal.
k. Complementar com pessoal externo as vagas existentes na organização.
l. Implementantar ou atualizar planos de cargos e salários.
m. Coordenar, quando responsável pelo gerenciamentode recursos humanos, as
ações de documentação e pagamento de pessoal.
Desse modo, pode-se concluir que a evolução da psicologia industrial e da psicologia
organizacional surgiu com a industrialização com a preocupação inicial de estudar os
postos de trabalho para depois contribuir nas estruturas organizacionais, e que
atualmente a psicologia organizacional cria novos modelos de gerir pessoas
ampliando seus objetivos no campo e no trabalho.
034
04
Estruturas Mecanicistas 
e Orgânicas
035
Nesta aula, você vai aprender sobre as estruturas mecanicistas e orgânicas da
organização, e serão explanadas as suas características, vantagens e diferenças
conforme o seu surgimento diante das necessidades dos contextos históricos
envolvidos.
Da Estrutura Mecanicista
para a Estrutura Orgânica
O ser humano, na maior parte do tempo que está acordado, vive no ambiente de
trabalho. E esse local, na forma como ele é estruturado, in�uencia a qualidade de vida
das pessoas.
Assim, ao abordar o ambiente de trabalho, estudamos que as primeiras organizações
surgiram na era industrial quando ocorreram a proliferação de indústrias e fábricas na
Europa. O modelo de estrutura organizacional daquela época era mecanicista, com
características de regras de�nidas, comunicação hierarquizada, controle e
coordenação de procedimentos e dos objetivos.
Esse era um modelo viável para um ambiente de negócio estável e previsível, e os
ativos �nanceiros tais como edifícios, máquinas e equipamentos eram considerados os
patrimônios mais importantes. Quando ocorriam o crescimento e o aumento do
tamanho empresarial, era um sinal de prosperidade da organização.
Mais tarde, esse modelo já não sustentava mais a realidade da era da informação. As
rápidas mudanças que começaram a ocorrer, juntamente com a globalização,
proporcionou uma elevada competitividade no mercado, e com isso trouxeram um
cenário de negócios turbulentos e instável, e a imprevisibilidade se tornou constante.
Dessa forma, o modelo mecanicista com seu modo centralizador, rígido e controlador
não atendia mais as necessidades de inovação e mudanças empresariais para
sobreviver num cenário competitivo e globalizado. E assim, um novo modelo surgiu
para atender essas demandas com características de �exibilidade, poder
descentralizado, informalidade, comunicação aberta e participação de todos os
colaboradores, que foi denominada de modelo orgânico.
Essa migração do modelo mecanicista para o modelo orgânico passou a ser prioridade
para as organizações.
036
Figura 1 : Comparação entre os modelos mecanístico e orgânico  | Fonte: CHIAVENATO
(2015, p. 28)
CARACTERÍSTICAS
SISTEMAS
MECANICISTAS
SISTEMAS ORGÂNICOS
Estrutura
Organizacional
Burocrática,
permanente, rígida e
de�nitiva
Flexível, mutável, adaptativa e transitória
Autoridade
Baseada na
hierarquia e no
comando
Baseada no conhecimento e na consulta
Desenho do
Trabalho
Cargos estáveis,
de�nidos e
de�nitivos
Ocupantes são
especialistas e
univalentes
Provisório. Cargos mutáveis e rede�nidos
sempre Ocupantes polivalentes e
multifuncionais
Processo
Decisório
Decisões
centralizada na
cúpula da
organização
Decisões descentralizadas na base ad hoc
(aqui e agora)
Comunicações
Quase sempre
verticais
Quase sempre horizontais
Con�abilidade
quanto a
Regras e
regulamentos
formalizados por
escrito
Pessoas e comunicações informais entre
elas
Ambiente
Estável, rotineiro,
permanente e
previsível
Instável, mutável, dinâmico, turbulento e
imprevisível
Organização Típica Burocracia Adhocracia
Então, quais são as características de um modelo orgânico?
037
Uma gestão de estrutura orgânica precisa ser �exível e adaptativa, além de ter uma
estrutura organizacional precisa, com esquemas ágeis e simples. Os departamentos
devem passar a ser chamados de equipes multifuncionais, autogerenciadas, força
tarefa, entre outras, contanto que sejam ágeis, adaptativas e mutáveis.
As organizações voltadas para o futuro possuem estruturas orgânicas (ou
organicistas). Sua estrutura organizacional deve se ajustar conforme as informações
dinâmicas que a cercam. Possuem pequenos níveis hierárquicos, e a informação é o
fator de integração aos diferentes níveis de hierarquia (CHIAVENATO, 2015).
E quais são as diferenças entre o modelo mecanístico e orgânico?
O modelo mecanístico se baseia no conceito tradicional de gerência, estilo: mandar e
obedecer, pensar e fazer, controlar e executar. Já o modelo orgânico está baseado no
conceito de liderança democrática e participativa no estilo: liderar e participar, orientar
e colaborar, discutir e aceitar, focar metas e alcançar resultados (CHIAVENATO, 2015).
Figura 2: Diferença entre os modelos mecanístico e orgânico | Fonte: Chiavenato
(2015, p. 29).
Organizações Mecanísticas (tradicionais,
de�nitivas e rígidas)
Organizações Orgânicas (contemporâneas,
�exíveis e soltas)
A estrutura vertical é dominante A estrutura horizontal é dominante
Tarefas especializadas e rotineiras Tarefas compartilhadas e inovadoras
Hierarquia rígida de autoridade
Hierarquia solta: autoridade do
conhecimento
Comunicação vertical Comunicação horizontal face a face
Ênfase em regras e regulamentos Ênfase nas pessoas
Pouco processo de integração Muitos processos integradores
Decisões centralizadas na cúpula Decisões descentralizadas e informais
038
Após a Segunda Guerra Mundial, a previsibilidade e a estabilidade acabaram, e com o
passar do tempo, a instabilidade e a imprevisibilidade ganharam força. O mercado e a
economia se expandiram, a tecnologia foi se modi�cando a todo momento,
principalmente na área da comunicação e inovação.
Diante desse cenário, as organizações tiveram que acompanhar essas mudanças
rápidas   e exigir inovações com necessidade de talentos humanos para alimentar a
criatividade, a imaginação, a inteligência e a intuição.
As organizações precisam constantemente se estruturar para lidar com a
competitividade no país e no exterior e, para isso, procuram buscar o modo mais
e�ciente e e�caz de utilizar seus próprios recursos, investindo pesadamente em
recursos humanos, educação, desenvolvimento pro�ssional, criatividade e
participação efetiva no trabalho.
Terceira Onda
Estamos vivenciando a Terceira Onda, período de inovação e instabilidade em que é
preciso ser criativo, inovador, �exível e proativo. As organizações deverão se adaptar
diante das necessidades e deverão administrar os seus talentos humanos com maior
proximidade para que eles participem com criatividade e responsabilidade e possam
dar o máximo de si.
039
Link está Disponível aqui
A Primeira onda é marcada pela agricultura, iniciou-se há cinco mil anos
e durou até o século XIX. A Segunda Onda é a industrial, que marcou o
�m da agricultura e teve início no século XX. A Terceira e a Quarta Onda
são marcadas pela informação e pelo conhecimento, utilizados para �ns
lucrativos. Para um maior conhecimento, leia o artigo:
HAMZE, Amélia. As ondas da vida e do conhecimento. Rev. Brasil Escola.
Chiavenato (2015) apresenta as vantagens do achatamento da pirâmide
organizacional:
1. Melhoria acentuada no sistema de comunicação. Permite a difusão da
comunicação de forma mais fácil e rápida.
2. Agilização das decisões. Proporciona economia de posições, intermediários,
salas, espaço, entre outros.
3. De�nição clara dos objetivos e das responsabilidades. Os objetivos e
responsabilidades passam a ser concentrados por menor número de pessoas
com divisão de trabalho mais de�nida.
4. Transformação da burocracia em uma empresa dinâmica com a eliminação dos
entraves burocráticos.
5. Espírito inovador. A única fonte real da empresa são as pessoas e devem ser
valorizadas.
Continuando, Chiavenato (2015) descreve as vantagens do achatamento da pirâmide
para as pessoas:
1. Novos desa�os e novos dinamismos. Promove uma maior participação com a
cúpula, melhor visão dos negócios e melhor percepção dos objetivos a alcançar.
2. Maior realização pessoal. Permite saber “o que” e o “porquê” do seu trabalho,
obtendo uma visão mais signi�cativado seu trabalho.
040
https://educador.brasilescola.uol.com.br/gestao-educacional/ondas-da-vida-e-conhecimento.htm
3. Agilização do desenvolvimento da carreira. Permite que as pessoas possam
dispor de suas habilidades e conhecimentos para o seu desenvolvimento
pro�ssional.
4. Ganho de status. Maior aproximação de todos os níveis.
5. Construção de uma nova lealdade. Uma nova lealdade para ser construída, do
todo da organização.
6. Repasse da redução de custos para as pessoas. As vantagens do achatamento
devem ser estendidas às pessoas em uma proporção razoável.
As melhores oportunidades para as mudanças na organização são em momentos de
crise e di�culdade, pois as pessoas se conscientizam da necessidade de se esforçar e
assumir as mudanças que irão ocorrer.
Desse modo, são nas crises que se revelam as fragilidades da organização e são
apresentados os ajustes necessários para a sua sobrevivência. Com isso, a organização
deve reunir forças e criatividade para poder solucionar as fragilidades.
Nesse processo de mudança, o custo também é psicológico e social, pois muitas
pessoas apresentam insegurança quanto à nova situação e di�culdades que poderão
ocorrer. Isso é chamado de resistência à mudança.
Para poder prevenir esse tipo de comportamento, é importante a organização discutir
essas mudanças para que as pessoas tenham conscientização e possam ser
estimuladas a criar e inovar e, assim, sentirem-se mais seguras.
A estrutura do modelo mecanicista na contemporaneidade não deve
mais existir nas organizações? Algumas empresas ainda a utilizam, pois
seus modelos de trabalho seriados que buscam produtividade,
qualidade e precisão ainda são viáveis no atendimento de suas
necessidades.
041
Figura 1: Desenho da Estrutura Orgânica | Fonte: Chiavenato (2015, p. 40).
Para Costa (2015), o modelo mecanicista é ideal para organizações que possuem
produção em série, como é o caso do McDonald’s, uma vez que ela tem como foco
precisão, segurança e responsabilidade. Já para muitas organizações, foi o modelo
orgânico que se tornou necessário, por exemplo, na IBM (International Business
Machines),   que foi obrigada a deixar o modelo mecanicista depois de ter enormes
prejuízos.
A conclusão dessa aula é que o modelo mecanicista criado a partir da era da
industrialização, com sua estrutura piramidal hierarquizada, coordenação centralizada
e padrões rígidos de interação supriu as necessidades de uma época em que o
negócio vivia momentos de estabilidade, baixa concorrência e um ambiente previsível.
Diante de um novo cenário marcado por elevada competitividade, instabilidade e
imprevisibilidade, o modelo orgânico surgiu para buscar novas necessidades
organizacionais.
042
05
Cultura 
Organizacional
043
Nesta aula, você vai entender a importância de uma cultura organizacional e os seus
elementos super�ciais. Em seguida, será explanado o impacto de uma cultura forte e
de uma cultura fraca na organização. E, logo depois, serão apresentadas as quatro
classi�cações da cultura: o papel, a criação e a manutenção da cultura organizacional.
A Cultura Organizacional
Todas as pessoas ao nascer já herdam a cultura de sua família e da sua sociedade,
transmitida de geração para geração e que nos condiciona a agir de uma determinada
forma, com comportamentos sociais, posturas corporais e apreciação moral e
valorativa, além de nos depreciar diante dos comportamentos que fogem aos seus
padrões aceitos.
E onde existe uma sociedade ou um grupo de pessoas, há uma cultura – é o caso das
organizações. Elas são formadas por pessoas, e cada sociedade organizacional possui
sua própria cultura.
A cultura organizacional, conforme Robbins e Judge (2014, p. 350), refere-se “a um
sistema de signi�cado compartilhado mantido por membros, que distingue a
organização de outras organizações”.
Wagner e Hollenbeck (2012, p.442) complementam esse pensamento referindo que a
cultura de uma organização “é a maneira informal e compartilhada de perceber a vida
e a participação na organização, que mantém seus membros unidos e in�uencia o que
pensam sobre si mesmos e seu trabalho”.
Ela mostra como os trabalhadores percebem as características da cultura da
organização onde se trabalha, independentemente se gostam ou não, mas através do
seu conhecimento, percebe-se a satisfação no trabalho.
Uma vez que a satisfação no trabalho se avalia diante das expectativas que as pessoas
possuem da organização, as práticas de recompensas, as relações interpessoais, a
cultura não são avaliativas, mas uma forma descritiva da organização.
A cultura desempenha quatro funções básicas: dá aos membros uma identidade
organizacional, facilita o compromisso coletivo, promove a estabilidade organizacional
e molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes.
044
Quando a cultura organizacional consegue realizar essas funções, ela propicia a
melhora do desempenho de seus membros e pode servir como uma vantagem
competitiva para a organização.
A base de toda cultura organizacional são suas normas e valores, pois moldam os
comportamentos de seus membros e os ajudam a entender a organização. E essas
normas e valores são transmitidos por meio dos elementos super�ciais da cultura que
auxiliam os trabalhadores a compreender os eventos do dia a dia na organização.
Quadro 1: Elementos Super�ciais da Cultura Organizacional | Fonte: Wagner e
Hollenbeck (2012, p. 443).
Elemento Descrição
Cerimônias
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram mitos,
heróis e símbolos da empresa.
Ritos
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especí�cas ou a
realizar determinados propósitos.
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.
Histórias
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos.
Mitos
Histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de
outro modo poderiam ser confusas.
Heróis
As pessoas de sucesso que corpori�cam os valores e o caráter da
organização e de sua cultura.
Símbolos
Objetos, ações ou eventos dotados de signi�cados especiais e que
permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e
mensagens emocionais.
Linguagem
Um conjunto de símbolos verbais que geralmente refere à cultura particular
da organização.
045
Em uma organização, os colaboradores contam uma história sobre a
empresa que evitou uma demissão em massa quando todas as outras
empresas foram obrigadas a demitir um grande número de seus
trabalhadores. A empresa conseguiu evitar a demissão de 10% de seus
trabalhadores ao convencer todos a aceitarem uma redução de salário
e passarem a trabalhar apenas nove de dez dias úteis. Por isso, a
experiência dessa companhia é chamada de quinzena de nove dias
(WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 445).
O trabalho com o elemento super�cial da cultura, que nesse caso é a
história da quinzena de nove dias, permite aos membros da empresa
absorver o valor cultural do cuidado que a empresa possui com o bem-
estar de seus trabalhadores. E, assim, essa história é repassada de
colaborador para colaborador, e repassando a mensagem é que a
empresa evitará o máximo possível as demissões em época de crise.
Constata-se que em grandes organizações pode existir uma cultura dominante e de
numerosas subculturas. A cultura dominante retrata os valores fundamentais que a
maioria dos membros compartilha, e as subculturas se desenvolvem para re�etir
problemas ou experiências comuns que os membros enfrentam num mesmo setor.
046
Cultura Forte x Cultura
Fraca
Quando a maioria dos trabalhadores possui a mesma opinião sobre os valores e
missão da organização, pode-se dizer que ela possui uma cultura forte. Mas, se as
opiniões variarem muito entre os trabalhadores, a cultura pode estar fraca.
Sendo assim, em uma organização que possui uma cultura forte, os valores são
mantidos e compartilhados por todos, e quanto mais membros aceitam os valores da
organização, maior será o empenho das pessoas e mais forte será a cultura,pois ela
in�uencia o comportamento de seus membros.
Uma cultura forte diminui o índice de turnover na organização, uma vez que a maioria
demonstra alta concordância sobre ela, e essa unanimidade constrói uma maior
coesão, lealdade, comprometimento e um clima organizacional satisfatório.
Constata-se que quando a cultura da organização é forte, menor serão as
preocupações dos gestores com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais
para orientar o comportamento dos trabalhadores, pois esses guias são internalizados
pelos trabalhadores quando eles aceitam a cultura da organização (ROBBINS; JUGDE,
2014).
Já em uma organização com uma cultura fraca, em que os gestores e subordinados
discordam sobre as percepções de apoio, pode haver rumores negativos e clima
organizacional insatisfatório, e o esforço e dedicação de seus membros são menores.
047
Os Quatro Tipos de
Cultura de Handy
Marcousé, Surridge e Gilespie (2013) apresentam o trabalho de Charles Handy no livro
“Deuses da Administração”, que desenvolveu quatro maneiras de classi�car a cultura
organizacional.
1. Culturas de Poder
Ocorrem em organizações que possuem um grupo pequeno de detentores do poder.
Podem existir poucas regras, e a comunicação acontece por contato pessoal. Adular o
chefe, por exemplo, poder ser a força por trás das ações dos trabalhadores cujo gestor
tem um estilo de liderança autocrática. O poder cresce a partir do centro da
organização.
2. Culturas de Função
São encontradas em organizações que desenvolveram uma série de regras formais
enquanto cresciam. O poder depende da posição do trabalhador na empresa, mais do
que suas qualidades. A cultura é burocrática, cautelosa, focada em evitar erros, e a
promoção é algo previsível. É indicada em ambientes de competitividade estável. O
estilo de liderança é autocrático ou paternalista, e o poder desce do topo da
organização para baixo.
3. Culturas de Tarefa
A fonte de poder não é simples. Gerentes seniores dão projetos a equipes constituídas
de elementos de diferentes áreas. Cada grupo se forma para um empreendimento e
depois é dissolvido. O poder se baseia no grupo, na experiência de cada pro�ssional e
não depende de status ou função. Essa cultura é viável para ambientes competitivos
de rápida mudança, e é �exível.  A liderança é uma mistura paternalista e democrática,
e o poder �ui nos departamentos funcionais no topo da matriz e horizontalmente nas
equipes de projeto.
048
4. Culturas de Pessoas
São desenvolvidas quando os pro�ssionais com treinamento e experiência similares
formam grupos para aumentar suas experiências e dividir conhecimento. Grandes
organizações formam esse tipo de cultura,  e é associada a uma liderança democrática.
O poder está dentro de cada grupo de pro�ssionais, proveniente de conhecimentos e
habilidades em comum.
O que as Culturas fazem?
A cultura possui o papel fundamental de criar distinções entre uma organização e
outra, uma vez que ela cria um senso de identidade para os membros de uma
organização.
Assim, a cultura facilita o compromisso com algo maior do que os interesses
individuais, estimulando as pessoas a pensarem no bem comum e, com isso, melhorar
a estabilidade do sistema social, pois ajuda a manter a organização unida, fornecendo
padrões para aquilo que os pro�ssionais dizem e fazem. É um mecanismo de
produção de sentido e controle, que orienta e condiciona as atitudes e
comportamentos dos trabalhadores, de�nindo as regras da organização (ROBBINS;
JUDGE, 2014).
A criação de uma cultura forte é importante para a funcionalidade de uma
organização, uma vez que ela é assegurada por regulamentos e regras formais que
auxiliam as pessoas a agirem de uma forma uniforme e previsível.
Acrescentando, a cultura auxilia na construção de um clima organizacional positivo.
Um clima organizacional refere-se à percepção que os colaboradores têm da
organização e de seu ambiente de trabalho, avaliando-os pelo nível de satisfação.
Desse modo, quando todos possuem o mesmo sentimento sobre o que é importante
para a organização, o efeito das atitudes das pessoas será maior que a soma das
partes individuais. E, dessa forma, um clima positivo gera maior satisfação e,
consequentemente, maior desempenho dos membros da organização.
Já para os colaboradores, a cultura organizacional é valiosa, uma vez que ela evidencia
como as coisas serão feitas e o que é importante.
049
No entanto, a cultura pode ser disfuncional e prejudicar a e�cácia da organização.
Robbins e Judge (2014) discorrem sobre os fatores que estimulam esse acontecimento.
A institucionalização, valorizada por si e não pelos bens ou produtos que produz.
Muitos hábitos e comportamentos que deveriam ser questionados passam a ser
normais.
Barreiras à mudança. Ocorre quando os valores compartilhados não concordam
com aqueles que aumentam a e�cácia da organização, di�cultando as
necessidades de mudança.
Barreiras à diversidade. A diversidade das pessoas quanto à raça, gênero ou
de�ciência deve ser aceita, mas quando culturas fortes toleram preconceitos e
apoiam a discriminação, isso prejudica a política formal de diversidade
corporativa.
Barreiras para fusões e aquisições. Na união de organizações, deve-se buscar a
harmonia entre as culturas das duas organizações, pois diante de estudos, essa
falta de harmonia é evidenciada bruscamente, prejudicando o desempenho
organizacional.
Como nasce uma cultura na organização? O que sustenta essa cultura?
Será que ela nasce de seus fundadores e pode ser mantida com as
práticas de seleção de pessoal, comunicação da alta gestão e
socialização?
050
Criação e manutenção da
cultura
A principal fonte da cultura de uma organização são seus fundadores; �giras que
possuem a visão do que deve ser a organização. A sua criação ocorre de três formas:
1. os fundadores contratam e mantêm as mesmas pessoas que pensam da mesma
forma que ele
2. os fundadores podem doutrinar e socializar os seus colaboradores a pensarem
como ele
3. o comportamento do fundador incentiva os seus colaboradores a se
identi�carem com ele e interiorizarem suas crenças, valores e suposições. Isso
acontece quando a organização é bem-sucedida.
Para perpetuar a cultura organizacional, é necessário utilizar práticas de manutenção
dentro da organização. O processo de seleção de pessoal, os critérios de avaliação de
desempenho, os treinamentos e o desenvolvimento do colaborador auxiliam as
pessoas a se ajustarem à cultura, com premiação aos que apoiam e penalização de
quem a contesta.
São três forças importantes que mantêm a cultura da organização: as práticas de
seleção, as ações da alta gestão e os métodos de socialização.
No processo de seleção de pessoal, além de identi�car as pessoas com suas
competências ao cargo, deve-se buscar identi�car pessoas que possuem valores
compatíveis com a da organização.
No que se refere à alta gestão, palavras e comportamentos estabelecem normas que
permeiam seus subordinados e têm um grande impacto na cultura da organização.
Já na prática da socialização, é importante principalmente aos novos colaboradores no
auxílio da adaptação da cultura prevalente.
A cultura organizacional deve ser criada de forma positiva, enfatizando os pontos
fortes de cada colaborador, recompensando mais do que punindo e enfatizando a
vitalidade individual e o crescimento das pessoas. Essas ações promovem um clima
organizacional positivo e geram satisfação e maior desempenho dos trabalhadores e,
concomitantemente, maiores resultados, gerando um aumento na lucratividade da
organização.
051
06
Clima 
Organizacional
052
Nesta aula, será de�nido o conceito de clima organizacional, sua importância e seus
diversos modelos de pesquisa de clima. Em seguida, serão apresentados os tipos de
clima organizacional e por que avaliar o clima organizacional
Ao iniciar o expediente, a che�a antes de entrar na sala cumprimenta os seus
subordinados dando um “bom dia” a todos. Esse gesto já ajuda a tornar mais leve o
clima no ambiente de trabalho.
A que se refere um climaorganizacional?
O clima é a percepção dos colaboradores em relação a sua organização e a sua relação
com sua che�a e seus pares.
Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem que o clima organizacional é um re�exo das
percepções comuns que os trabalhadores possuem dela e da organização.
Complementam Araújo e Tagliocolo (2007) que o clima organizacional ocorre no
âmbito organizacional e impactam quatro grandes dimensões:
1. A resistência à mudança, quando ocorrem alterações na rotina de trabalho por
outra mais e�ciente e é preciso que os trabalhadores se envolvam no processo
de implantação.
2. O estresse relacionado às ações rotineiras envolvendo o relacionamento
interpessoal. O estresse afeta a produtividade do trabalhador.
3. A liderança. Líderes e�cientes motivam e in�uenciam seus liderados e equipe,
tornando-os mais e�ciente.
4. A motivação. Está ligada a fatores internos da pessoa, mas a organização pode
gerar estímulos externos.
O clima organizacional é algo perceptual e mutável e está relacionado à cultura da
organização, pois de�ne os sentimentos da pessoa dentro do ambiente de trabalho, a
sua interação com os clientes internos e externos.
Ela pode ser vista como um resultado da cultura, dos seus aspectos positivos e
negativos, os acontecimentos que ocorrem fora dela, e in�uenciam o comportamento
das pessoas na organização (STEFANO; ZAMPIER; MAÇANEIRO, 2007).
O clima organizacional é um fator importante na qualidade de vida dos trabalhadores
da organização. E a cultura está intimamente ligada ao clima, pois a cultura é
representada pelas normas, regras, valores da organização que impactam no
comportamento das pessoas resultando no clima organizacional.
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Quadro 1: Diferenças entre cultura e clima organizacional | Fonte: Adaptado de Tome
(1994 apud SOUZA, 2014).
CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
Estado de espírito da organização Personalidade da organização
Grau de satisfação e lealdade Grau de motivação e comprometimento
Curto a médio prazo Médio a longo prazo
Indicadores de Clima
Organizacional
Em uma organização, há vários fatores que afetam o modo de agir dos colaboradores
de forma positiva e negativa. Assim, serão explanadas algumas abordagens que
mensuram o clima organizacional por meio de indicadores, conforme Souza (2014):
1. Modelo de Litwin e Stringer
Um dos mais conhecidos e mais antigos modelos é de Litwin e Stringer, que se baseia
em um questionário com nove indicadores:
Estrutura: percepção dos colaboradores diante da limitação referente a regras,
regulamentos e procedimentos.
Responsabilidade: grau de liberdade para se tomar decisões.
Desa�o: ponderação de riscos em relação às decisões referentes à sua função.
Recompensa: percepção sobre a recompensa sobre o trabalho executado.
Relacionamento: convivência geral.
Cooperação: grau de ajuda e mútuo apoio dos gestores aos subordinados.
Con�ito: como solucionar problemas.
Identidade: se o colaborador “veste a camisa” da empresa.
Padrões: exigência do cumprimento de normas e processos.
054
2. Modelo de Kolb
O modelo de Kolb trabalha com sete indicadores, e três deles fazem parte do modelo
de Litwin e Stringer: responsabilidade, recompensa e padrões. Os outros são:
Clareza organizacional: de�nição clara do ambiente e dos objetivos
organizacionais.
Calor e apoio: sentimentos de camaradagem e boa convivência entre os
colaboradores.
Liderança: quanto aos líderes sentem-se à vontade para assumir a liderança.
3. Modelo de Coda
O modelo estruturado de Coda utilizou empresas brasileiras públicas e privadas para
validar seu estudo, e é baseado em dez indicadores.
Liderança: encorajamento do chefe para o desenvolvimento pro�ssional.
Compensação: remuneração e benefícios.
Maturidade empresarial: forma como os colaboradores entendem os objetivos
da organização.
Colaboração entre áreas funcionais. Percepção sobre o respeito e a colaboração
entre os diferentes setores da organização.
Valorização pro�ssional: quanto o pro�ssional é incentivado a desenvolver
técnica e pro�ssionalmente e é recompensado por isso.
Identi�cação com a empresa: sentimento de fazer parte da organização.
Processo de comunicação: transmissão e entendimento das informações para o
bom funcionamento da organização.
Sentido de trabalho: importância do trabalho.
Política global de recursos humanos: visão dos colaboradores sobre a
importância do RH em relação ao seu trabalho.
Acesso: forma pela qual é feita e percebida a graduação e carreira na
organização.
055
4. Modelo de Luz
O modelo de Luz foi baseado em um levantamento feito com 17 empresas nacionais e
multinacionais instaladas no Rio de Janeiro. Por meio dessa pesquisa, foram
identi�cadas as seguintes variáveis:
Trabalho realizado: adaptação dos colaboradores ao trabalho realizado, volume
de trabalho, horário de trabalho, justiça na distribuição dos trabalhos, equilíbrio
entre o trabalho e a vida pessoal.
Salário
Benefícios
Integração entre os departamentos da empresa
Supervisão, estilo gerencial
Comunicação
Treinamento e desenvolvimento/carreira
Possibilidade de progresso pro�ssional
Relacionamento interpessoal
Estabilidade no emprego
Processo decisório
Condição física de trabalho
Participação
Pagamento de salário
Segurança do trabalho
Objetivos organizacionais
Orientação da empresa para os resultados
Disciplina
Imagem da empresa
Estrutura organizacional
Ética e responsabilidade social
Qualidade e satisfação do cliente
Reconhecimento
Vitalidade organizacional
Direção e estratégias
Valorização dos funcionários
Envolvimento/comprometimento
Trabalho em equipe
Planejamento organizacional
5. Modelo de Campbell
O modelo de Campbell é um dos mais conhecidos e aplicados por ter dimensões
comuns utilizadas em todo instrumento de pesquisa de clima organizacional. As
dimensões são:
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Autonomia individual
Grau de estrutura
Orientação para recompensa
Consideração, calor e apoio
Mas existem vários outros modelos:
Modelo de Sbragia, que abrange vinte dimensões.
Modelo de Bedani, que avalia o clima organizacional por meio das dimensões
psicossocial e organizacional.
Modelo de Halpin e Grolf, que constitui oito fatores que descrevem os
comportamentos dos subordinados e dos líderes.
Modelo de Schneider, que apresenta seis fatores do clima organizacional
aplicados à esfera pública.
Modelo de La Follete e Sims, que apresenta sete indicadores que se referem aos
aspectos individuais e organizacionais.
Modelo de Peltz e Andrews, desenvolvido para pesquisa realizada com cientistas
e engenheiros de onze organizações industriais, governamentais e universitárias
com o objetivo de estudar a in�uência da administração dos laboratórios no
desempenho das pessoas. O resultado foram dez indicadores.
Modelo de Zohar, cuja pesquisa apresenta a percepção das pessoas sobre as
condições de segurança no trabalho e clima de segurança, com oito indicadores.
Modelo de Colossi, com dez indicadores.
Modelo de Rizzatti, com aplicação nas organizações universitárias, com 12
indicadores.
Modelo de Bispo, visa ao alinhamento das in�uências internas e externas para a
avaliação do clima organizacional. Com onze indicadores de clima interno e nove
indicadores de clima externo. Sua diferença é a consideração da in�uência dos
relacionamentos familiares e da sociedade sobre a satisfação no trabalho.
Tipos de Clima
Organizacional
O clima organizacional, segundo Bispo (2006 apud Souza, 2014), pode ser de três tipos:
clima favorável, clima mais ou menos favorável e clima desfavorável, como é
apresentado no quadro abaixo, com suas consequências.
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Clima Organizacional
Desfavorável Mais ou Menos Favorável
Frustração Indiferença Satisfação
Desmotivação Apatia Motivação
Falta de integração entre
empresa e colaboradores
Baixa integração entre
empresa e colaboradores
Alta integração entre
empresa e colaboradores
Falta de retenção de talentos Baixa retenção de talentos Alta retenção de talentos
Improdutividade Baixa produtividade Alta produtividade
Pouca adaptação à mudança
Média adaptação à
mudança
Maior adaptação

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