13 - CAPÍTULO_MATÉRIA

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Capítulo 13
As organizações 
que aprendem: 
modelo de Peter 
Senge – Parte I
Ao realizar um estudo sobre gestão do conhecimento, você deve 
ter percebido que há uma clara associação entre o conhecimento e o 
aprendizado. O aprendizado, individualmente, é um processo no qual se 
adquire conhecimento, além de habilidades e até formas de agir e prin-
cípios que nortearão a vida das pessoas. Se no aprendizado individual já 
é complexo gerenciar esse processo, no âmbito organizacional pode-se 
considerar que se trata de um desafio ampliado.
Assim, neste capítulo e no próximo, faremos uma imersão no tema 
organizações que aprendem, com ênfase no processo e nas discipli-
nas que compõem essa aprendizagem. Tomaremos por base, nesse 
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estudo sobre aprendizado organizacional, principalmente o livro clás-
sico de Peter Senge: A quinta disciplina. A arte e a prática da organiza-
ção que aprende. 
Especificamente neste capítulo, abordaremos o que é a quinta 
disciplina e como promover a mudança de mentalidade em prol do 
aprendizado organizacional. Ao final desse estudo, você irá compreen-
der o modelo de Peter Senge e sua quinta disciplina da aprendizagem 
organizacional e refletirá sobre sua relação com o contexto atual da 
administração.
1 O que é a quinta disciplina
Neste livro, estudamos o aprendizado em alguns capítulos e, se fi-
zermos uma retrospectiva, iremos recordar que é notória a necessidade 
de envolvimento para haver esse tão esperado aprendizado, o qual im-
plicará mudança – de nível de conhecimento, de valores, de atitude. O 
aprendizado, portanto, sempre nos muda. A mudança, como também 
já estudamos, abala a zona de conforto e exige que o indivíduo tenha 
uma postura proativa em relação a passar pelo período de adaptação 
ao novo, compreendendo que sua performance terá uma queda tem-
porária nesse processo de aprendizado e ajuste da própria curva de 
aprendizado.
Prado, Silva Filho e Soffner (2008), ao citarem Rocha Neto (2003), 
relembram que a aprendizagem é uma capacidade que os seres huma-
nos apresentam de fazerem, de modo cada vez mais aprimorado, o que 
eles não sabiam fazer antes. Então, a aprendizagem, indubitavelmente, 
implica mudança. Partindo da premissa de que não há como se manter 
igual quando se aprende, vamos iniciar a discussão sobre o que é preci-
so para que a organização aprenda.
Primeiro é preciso compreender que há diferenças entre o apren-
dizado individual e o organizacional. Fleury (2001), apud Prado, Silva 
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Filho e Soffner (2008), relembra que o aprendizado organizacional está 
mais associado a um modelo chamado cognitivista, que envolve aspec-
tos objetivos e subjetivos, comportamentos e crenças que impactam 
no modo como o indivíduo aprende. Garvin (1993), apud Alvarenga Neto 
(2008), considera uma organização como inteligente quando ela não 
somente aprende, mas quando pode criar, adquirir e transferir o conhe-
cimento aprendido. 
Logo, há aqui dois aspectos importantes para a compreensão do 
que é uma organização que aprende: ela se modifica e compartilha o 
conhecimento adquirido. Em uma analogia com o que foi discutido em 
capítulos anteriores, a organização que aprende consegue transformar, 
de forma eficaz, o conhecimento tácito em explícito e, ainda, estimula a 
criação do conhecimento tácito, em uma espiral positiva, como desta-
cam Nonaka e Takeuchi (2008).
A questão está em como a organização aprende. Senge (2013) afir-
ma que o que distingue as organizações que não possuem caracterís-
ticas em favor do aprendizado e as que aprendem é o domínio que 
estas últimas têm do que o autor chama de disciplinas. Sua definição 
de disciplina é “um caminho de desenvolvimento para a aquisição de 
determinadas habilidades ou competências” (SENGE, 2013, p. 44). 
IMPORTANTE 
Observe que o aprendizado é infindável. Sempre estamos aprendendo 
algo novo ou aprimorando algo que já aprendemos. Por isso, “praticar 
uma disciplina é ser um eterno aprendiz” (SENGE, 2013, p. 45).
 
As disciplinas defendidas por Senge como essenciais ao aprendiza-
do organizacional abrangem cinco pontos vitais:
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Figura 1 – Disciplinas da aprendizagem organizacional
Pensamento
sistêmico
Domínio
pessoal
Disciplinas
de aprendizagem
organizacional
Modelos
mentais
Visão
compartilhada
Aprendizado
em equipe
Quinta disciplina
permite o encadeamento
das outras quatro
disciplinas
Fonte: adaptado de Senge (2013).
1.1 Domínio pessoal
Na visão de Senge (2013), o domínio pessoal é a disciplina que apro-
funda a visão do indivíduo, permite-lhe concentrar energia no que almeja 
e ter paciência para alcançar a meta desejada e concretizar resultados. 
Uma palavra bastante importante, aqui, é comprometimento. As pessoas 
que têm domínio pessoal são comprometidas com seu próprio aprendi-
zado e, no dizer de Senge (2013, p. 39), essa disciplina é “uma pedra de 
toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual”.
Desenvolvendo um pouco mais essa ideia de alicerce, é preciso re-
lembrar que o aprendizado depende não somente de acesso a meios 
para adquirir conhecimento; ele depende, e muito, de atitude. Uma or-
ganização com pessoas que têm atitude para o aprendizado e estão 
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conscientes de que esse aprendizado requer tempo, dedicação e es-
forço é uma organização propensa à aprendizagem como grupo. Essa 
atitude de querer aprender como organização irá envolver esforços con-
juntos em prol do enfrentamento da mudança em todos os âmbitos.
1.2 Modelos mentais
Modelos mentais são a forma com que as pessoas enxergam o 
mundo à sua volta, os chamados pressupostos que nos levam a agir 
de determinada maneira, derivada dessa forma de ver o mundo. Para 
Senge (2013), os modelos mentais são trabalhados quando as pessoas 
começam a trazer à tona as imagens que carregam internamente. A 
importância de aflorar essas imagens está em que somente com elas 
expostas é que será possível sua análise e a consequente compreen-
são de como tais imagens moldam as decisões do ser humano (CHOO, 
2002 apud ALVARENGA NETO, 2008).
1.3 Visão compartilhada
Essa disciplina está associada ao compartilhamento da visão que 
parte de uma liderança e é disseminada pela organização. Saber com-
partilhar uma visão, tornando-a comum a um grupo, é uma poderosamaneira de incentivar a participação e estimular o engajamento. Quando 
há envolvimento verdadeiro, não é necessário exigir que uma pessoa 
faça algo na organização, isso ocorre de maneira natural. 
Senge (2013, p. 42) usa uma expressão bem pertinente ao que que-
remos demonstrar no que diz respeito ao conceito de visão comparti-
lhada: “quando existe uma visão genuína [...] as pessoas dão tudo de 
si e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem”. A vi-
são compartilhada envolve, claramente, a socialização (conversão do 
conhecimento tático em novo conhecimento tácito), como destaca 
Carvalho (2012), ao apresentar uma visão geral do modelo SECI, de 
Nonaka e Takeuchi (2008).
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NA PRÁTICA 
A unidade cearense da Empresa Brasileira de Consórcios – Embracon 
buscou construir a visão compartilhada em sua organização, visando 
à perenidade por meio do comprometimento dos funcionários. Estudo 
realizado por Leite et al. (2015) demonstra que, por meio de divulgação 
de sua visão, sua missão e seus valores, de forte comunicação interna, de 
política de portas abertas e de práticas de acolhimento e envolvimento 
dos funcionários e entre eles, a empresa obteve um resultado que indica 
alto nível de satisfação e comprometimento da parte dos funcionários, 
relações afetivas estreitas entre chefes e subordinados e visão comum 
compartilhada, levando as pessoas a querer permanecer na organização.
Tem interesse em saber mais?
Detalhes desse estudo podem ser obtidos no artigo “Visão compartilha-
da e comprometimento organizacional: um estudo de caso na EMBRA-
CON – Empresa Brasileira de Consórcios”. Revista de Administração da 
UFSM, v. 8, n. 3, p. 482-498, jul-set. 2015.
 
1.4 Aprendizagem em equipe
Aprender em equipe exige saber compartilhar e ter espaço para esse 
compartilhamento. Podemos afirmar que a aprendizagem em equipe 
é uma combinação da conversão de conhecimento tácito em tácito 
(a socialização do modelo SECI), com o contexto capacitante (Ba), de 
Nonaka e Takeuchi (2008). 
Senge (2013) preocupa-se com a aprendizagem em equipe porque 
entende que o resultado pode ser muito melhor quando há aprendiza-
do coletivo. Esse resultado, ademais, não é apenas melhor do ponto de 
vista coletivo. As pessoas que participam do aprendizado em equipe 
também se desenvolvem mais e mais rapidamente do que se tiverem 
um aprendizado individual.
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PARA PENSAR 
Se o aprendizado em equipe gera resultados melhores e mais rápidos, 
por que é mais difícil obtê-lo na prática organizacional? Será que as exi-
gências de resposta no curto prazo e por resultados imediatos não são 
bloqueadores desse aprendizado?

Diversas podem ser as respostas que você talvez tenha encontrado. 
Recordando o que vimos estudando, há facilitadores de aprendizagem e 
há bloqueadores. Um dos mais importantes facilitadores é o diálogo, no 
compartilhamento de ideias; por sua vez, o inverso, o monólogo, as deci-
sões estritamente top down em empresas impositivas e controladoras, 
em geral são fatores limitantes da aprendizagem, porque, além de impe-
direm a troca de ideias, desmotivam a criatividade e minam o interesse 
e o envolvimento. Logo, é mais difícil ocorrer o aprendizado em equipe 
nos locais nos quais predominam esses fatores bloqueadores. 
Cumpre ressaltar que o aprendizado organizacional é algo maior do 
que o aprendizado em grupo. Fleury (2001), apud Prado, Silva Filho e 
Soffner (2008), relembra que a aprendizagem ocorre em três distintos 
níveis: o primeiro é o nível do indivíduo; o segundo, o do grupo, por meio 
de um compartilhamento do aprendizado individual; e o terceiro, o ní-
vel organizacional, em que a aprendizagem ocorre entre os grupos de 
forma institucionalizada e podem ser encontrados os quatro modos de 
conversão do modelo SECI, de Nonaka e Takeuchi (2008): 
 • a socialização (conversão do conhecimento tácito em tácito, de 
indivíduo para indivíduo); 
 • a externalização (conversão do conhecimento tácito em explícito, 
do indivíduo para o grupo); 
 • a combinação (conversão do conhecimento explícito em explíci-
to, entre grupo e organização);
 • a internalização (conversão do conhecimento explícito em tácito, 
da organização para o indivíduo). 
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A figura 2, a seguir, resume essa ideia:
Figura 2 – O processo de aprendizagem em níveis e o modelo SECI
Aprendizagem organizacional
Aplicação dos quatro modos de
conversão do modelo SECI
Aprendizagem grupal
Do tácito para o explícito e
do explícito para o explícito 
Aprendizagem individual 
Do tácito para o tácito
Fonte: adaptado de Senge (2013); Carvalho (2012); Nonaka e Takeuchi (2008).
1.5 Pensamento sistêmico – a quinta disciplina
Pensamento sistêmico é uma capacidade bastante especial para as 
organizações que aprendem. Senge (2013, p. 39) o conceitua como “um 
quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferra-
mentas desenvolvido ao longo dos últimos cinquenta anos para escla-
recer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los 
efetivamente”.
O pensamento sistêmico é o que dá a liga às outras quatro discipli-
nas que estudamos aqui. De forma sucinta, é o que propicia a compre-
ensão de que “a soma das partes pode exceder o todo” (SENGE, 2013, 
p. 47). De maneira prática, o pensamento sistêmico é o que nos permite 
ter uma visão holística da organização e do ambiente que a cerca. Ao 
realizar a associação entre as quatro disciplinas anteriormente descri-
tas, o pensamento sistêmico associa teoria com prática, permitindo à 
organização aprender. 
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Somente organizações que aprendem conseguem compreender o 
mundo como algo interligado, ir além dos limites interdepartamentais 
ou locais e entender os fenômenos da maneira como de fato eles são: 
um conjunto de fatores que estão associados e, havendo um impacto 
em um, todos os demais poderão sofrer consequências. 
Note que, em geral, as organizações tendem a analisar um proble-
ma de maneira isolada – trata-se de um problema no departamento de 
marketing, uma situação problemática no departamento financeiro, e 
assim por diante. As situações da vida real nunca são problemas que 
podem ser contidos em caixinhas, logo, é preciso compreender as inter-
ligações, nem sempre aparentes, existentes entre os problemas. É isso 
que o pensamento sistêmico faz, nos permite compreender a inter-rela-
ção entre fenômenos, bem como ter uma visão de futuro.
A figura 3 apresenta uma síntese da relação entre o pensamento sis-
têmico e as demais disciplinas:
Figura 3 – Relaçãoentre as quatro disciplinas e o pensamento sistêmico de Senge
Domínio pessoal – 
estimula o aprendizado 
contínuo de como 
nossas ações afetam
o mundo
Visão compartilhada 
– estímulo ao 
comprometimento
 e compromisso de 
longo prazo
Modelos mentais – 
mostram os limites
da forma como 
compreendemos
o mundo
Pensamento sistêmico – permite 
plantar a semente da visão em 
terreno fértil, estimula a crença de 
que a visão de futuro pode ser 
realidade, permite compreender os 
modelos mentais e como os 
indivíduos aprendem
Aprendizagem em 
equipe – busca da 
visão do todo, que é 
maior que a visão 
individual
Fonte: adaptado de Senge (2013).
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2 Como promover a mudança de mentalidade 
em prol do aprendizado organizacional
Você pode constatar que o pensamento sistêmico, como elemento 
agregador de modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em 
equipe e domínio pessoal, envolve, por sua vez, uma mudança no modo 
de pensar, porque cada disciplina estudada está relacionada a um que-
rer executar algo, a uma modificação de padrão, a um jeito diferente de 
compreender o que ocorre em seu entorno. 
Como apresentado anteriormente, estamos acostumados a analisar 
os problemas que se apresentam de forma compartimentada; consi-
deramos os eventos que ocorrem, mas não os inter-relacionamentos 
entre esses eventos. Identificamos partes do problema, porém não o 
problema como um todo. Por causa dessa visão não sistêmica, linear, 
não conseguimos, muitas vezes, atingir a causa raiz de um problema e 
seguimos lidando com as folhas.
O que fazer, então, para que haja uma alteração nesse padrão, pre-
sente na maior parte das organizações? Para que ocorra um círculo 
virtuoso que agregue as cinco disciplinas e traga aprendizado organi-
zacional é preciso haver o que Senge (2013) denomina de mudança de 
mentalidade, ou metanoia.
A palavra metanoia merece um adendo aqui, porque traz uma asso-
ciação bastante forte com o aprendizado. De origem grega, a palavra 
representa algo que vai além da mente. No dicionário, significa “modo 
novo de conceber ideias, de se comportar, de enxergar a vida e a realida-
de” (DICIONÁRIO, 2017). A metanoia é, portanto, uma espécie de conver-
são, uma mudança profunda do modo de agir, intimamente relacionada 
com a ideia de aprendizagem que Senge (2013, p. 49) defende: “A ver-
dadeira aprendizagem chega ao coração do que significa ser humano. 
Através da aprendizagem, nos recriamos [...] tornamo-nos capazes de 
fazer algo que nunca fomos capazes de fazer”.
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PARA SABER MAIS 
A palavra metanoia tem um conceito bastante amplo, mas representa, 
fundamentalmente, um modo diferente de agir. Para saber mais sobre a 
aplicação desse conceito no mundo dos negócios, você pode ler o livro 
Metanoia: um novo olhar sobre a liderança e os negócios, de Roberto 
Adami Tranjan. São Paulo: Palavra Acesa Editora/Gente Editora, 2012. 
 
Essa mudança de mentalidade envolve “ver inter-relacionamentos, 
em vez de cadeias lineares de causa–efeito; ver processos de mudança, 
em vez de simples fotos instantâneas” (SENGE, 2013, p. 134). Tudo tem 
início com o reconhecimento de padrões ou estruturas que se repetem 
– a esse reconhecimento, Senge (2013) denomina feedback. Feedback 
significa, nesse contexto, o reconhecimento de um padrão, ou estrutura, 
recorrente em uma questão, ou seja, é a demonstração de como uma 
ação pode reforçar ou neutralizar outra, em um “fluxo recíproco de influ-
ência” (SENGE, 2013, p. 37). Vamos a um exemplo:
A organização não está vendendo muito, e o dono decide contratar 
mais pessoas a fim de vender mais produtos. Esse é um raciocínio line-
ar, que tem a seguinte estrutura:
Figura 4 – Fluxo recíproco de influência
Maior volume
de vendas
Baixo volume
de vendas
Avaliação do número
de vendedores
O pensamento sistêmico nos faz encontrar círculos de influência, o 
que condiz com a complexidade dos problemas que ocorrem na vida 
real. Precisamos encontrar quais são os fluxos de influência, com o pro-
pósito de identificar os padrões que irão se repetir e afetar o problema, 
seja para maior, seja para pior. No exemplo: observe que ter um bai-
xo volume de vendas não é consequência de ter poucos vendedores. 
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Posso contratar mais profissionais de venda e não ter um aumento do 
número de vendas, até porque a causa não necessariamente é a baixa 
quantidade de vendedores. Posso ampliar o volume de vendas não ape-
nas com a contratação de mais vendedores, mas também com outras 
ações, como verificar a ação da concorrência e fazer ajustes no produ-
to. Aliás, é mais prudente primeiro verificar como está a concorrência, 
qual a demanda real pelo meu produto e o que me permite ajustá-lo 
para, aí sim, contratar mais vendedores. O pensamento sistêmico per-
mite identificarmos a complexidade das relações e termos um feedback 
mais genuíno.
Figura 5 – Diagrama sistêmico
Ampliação do
volume de vendas
Baixo
volume de
vendas
Verificação
da ação da
concorrência
Ajuste do
produto
Contratação
de mais
vendedores
Fonte: adaptado de Senge (2013).
Observe que há um círculo de causalidade – não há uma única cau-
sa para o baixo volume de vendas, e a relação entre as ações pode ser 
lida de distintas maneiras: posso começar com um ajuste no produto, 
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posso começar pela verificação da ação da concorrência, posso até 
contratar mais vendedores antes de tudo, mas o fato é que a realidade é 
mais bem representada pelo círculo, porque ela é circular. Os fatos são 
causa e consequência, a linguagem da realidade é uma figura geométri-
ca mais complexa do que a reta linear à qual nos acostumamos.
Note que, no círculo de causalidade, não há um culpado, como o pen-
samento linear nos faz crer – neste, claramente o “culpado” pelo baixo 
volume de vendas é o número diminuto de vendedores; ao ampliar o 
quadro, automaticamente a empresa pensa que terá mais vendas; con-
tudo, esse raciocínio pode não corresponder à verdade. Por sua vez, no 
raciocínio sistêmico, encontra-se uma série de fatores que podem levar 
à ampliação do volume de vendas; por conseguinte, não há um único 
responsável ou um “culpado”. Os problemas são complexos e dinâmi-
cos, apresentam uma inter-relação e precisam de um raciocínio sistê-
mico e de tempo para dar conta de abarcá-los e resolvê-los de forma 
mais efetiva.
Em suma, “toda influência é ao mesmo tempo causa e efeito. Nada 
é sempre influenciado em apenas uma única direção” (SENGE, 2013, 
p. 137); a estrutura, ao mesmo tempo em que leva a um comportamen-to, isto é, à causa, é também influenciada por ele, o que significa sofrer 
a consequência do ato e ser modificada. Assim, todos os participantes 
têm uma responsabilidade compartilhada pelos problemas advindos 
do sistema. 
Por se tratar de um sistema, ele irá influenciar e ser influenciado por 
seus componentes, como a clássica lei da física “a toda ação, correspon-
de uma reação”. Para Senge (2013) haverá, pois, dois tipos de feedback 
nesse sistema: o de reforço, que impulsiona à ação e é considerado 
propulsor do conhecimento, e o de equilíbrio, que gera a reação a fim de 
manter a estabilização do sistema. No exemplo dado anteriormente, o 
feedback de reforço levaria à contratação de mais profissionais de ven-
das e, com a ampliação dos resultados, poderia haver mais incentivo à 
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.contratação de mais vendedores, até um ponto em que o sistema iria 
reagir, indicando saturação, e haveria um feedback de equilíbrio, redu-
zindo a força de vendas.
Um último ponto que envolve a mudança de mentalidade é o tempo 
de defasagem, ou seja, o espaço temporal entre a ação tomada e a re-
ação ou o resultado esperado. Quanto menor o tempo de defasagem, 
maior será a probabilidade de redução do problema e de alcance da 
meta ou do resultado desejado. É simples: se, por exemplo, aumenta-
mos o número de vendedores achando que aumentaremos o volume 
de vendas de determinado produto e isso não acontece, podemos ser 
tentados a diminuir o número de vendedores e, como ao mesmo tempo 
estamos melhorando nosso produto ou verificando a concorrência, po-
deremos ter uma procura maior pelo produto e não estaremos prontos 
para atender à demanda, gerando insatisfação e perda de vendas, em 
um efeito contrário ao que desejávamos. 
Considerações finais
Estudamos, neste capítulo, o modelo de Peter Senge e sua quinta 
disciplina da aprendizagem organizacional, o pensamento sistêmico. 
Este funciona como fator agregador das disciplinas que estimulam o 
aprendizado organizacional, quais sejam: modelos mentais, visão com-
partilhada, aprendizagem em equipe e domínio pessoal. A fim de que 
essa agregação ocorra, é preciso uma mudança profunda de mentali-
dade, ao que chamamos de metanoia. 
A metanoia implica compreender que o mundo não é linear e que 
as relações entre causa e consequência tampouco são simples e dire-
tas. Envolve o reconhecimento, também, de que não há um único res-
ponsável por um problema – o problema é dinâmico e complexo; para 
resolvê-lo, é preciso reconhecer que há uma estrutura por trás de cada 
problema. Essa estrutura deve ser reconhecida por meio do feedback, 
205As organizações que aprendem: modelo de Peter Senge – Parte I
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aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
isto é, da demonstração da clássica lei da física de que a toda ação cor-
responde uma reação. O feedback pode ser de reforço (estímulo à ação) 
e de equilíbrio (reação para manter o sistema estabilizado), e tanto um 
quanto o outro serão influenciados pelo tempo de defasagem entre a 
ação e a consequência; quanto menor o tempo de defasagem, melhor 
será a possibilidade de haver a resolução do problema de forma mais 
assertiva. 
Você também identificou quanto o raciocínio linear e a busca de 
resultados de curto prazo podem levar a organização a um resultado 
diferente, em geral oposto, ao que era o esperado. A mudança de men-
talidade exige a adoção do pensamento sistêmico e das quatro disci-
plinas, aplicando-os em um círculo sistêmico que permite encontrar as 
diversas relações de causa e consequência presentes no dia a dia das 
organizações.
No próximo capítulo, daremos prosseguimento ao estudo aprofun-
dado dos modelos mentais e de como aplicar a aprendizagem em equi-
pe e a visão compartilhada, reforçando os elementos essenciais para 
o exercício da quinta disciplina em prol do aprendizado organizacional.
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