Prévia do material em texto

CÍ CER O F ER NA NDES MA R QUES
GESTÃ
O
 D
E LO
GÍSTICA
 E D
ISTR
IB
U
IÇÃ
O
CÍCERO FERNANDES MARQUES
C Í CER O F ER NA NDES MA R QUES
GESTÃ
O
 D
E LO
GÍSTICA
 E D
ISTR
IB
U
IÇÃ
O
CÍCERO FERNANDES MARQUES
C Í C E RO FE RNANDE S MARQUE S
G
E
S
T
Ã
O
 D
E
 L
O
G
ÍS
T
IC
A
 E
 D
IS
T
R
IB
U
IÇ
Ã
O
C
ÍC
ER
O
 FER
N
A
N
D
ES M
A
R
QU
ESCódigo Logístico
59656
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6706-0
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 6 0
Gestão de logística e 
distribuição 
Cícero Fernandes Marques
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e 
do detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Hilch/Shutterstock
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M316g
Marques, Cícero Fernandes
Gestão de logística e distribuição / Cícero Fernandes Marques. - 1. 
ed. - Curitiba [PR] : Iesde, 2021. 
118 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6706-0
1. Logística empresarial. 2. Logística empresarial - Administração. 3. 
Entrega de mercadorias. I. Título.
21-68624 CDD: 658.78
CDU: 658.78
Cícero Fernandes 
Marques
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em 
Marketing Empresarial pela Universidade Federal 
do Paraná (UFPR) e em Gestão de Aprendizagem 
pelo Centro Universitário UniAmérica. Graduado 
em Administração pela Faculdade de Plácido e Silva 
(Fadeps). Cursou, também, o Integrando a Agenda 
2030 para os ODS, ofertado pelo Programa das Nações 
Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). É professor 
universitário, consultor e administrador, autor de livros 
e artigos publicados em revistas científicas e técnicas, 
com participação em congressos e simpósios, diretor 
de empresas de grande e médio porte, nacionais e 
internacionais. Colabora na inovação de negócios, 
produtos e serviços e em projetos de experiência do 
consumidor.
SUMÁRIO
1 Evolução da logística 9
1.1 Evolução e fundamentos da logística 9
1.2 Funções da logística: abastecimento 14
1.3 Funções da logística: apoio à produção 20
1.4 Funções da logística: distribuição 24
1.5 A logística e a competitividade empresarial 27
2 Cadeias de suprimento e redes de empresas 30
2.1 Materiais e as cadeias de suprimento 30
2.2 Operações integradas 36
2.3 Logística global – global sourcing 39
2.4 Estratégias de estoque e transporte 43
2.5 Gestão dos materiais 45
3 Gerenciamento de redes de empresas 50
3.1 Métodos de produção e políticas de materiais 50
3.2 Parcerias e tipos de alianças estratégicas 54
3.3 Integração e processos nas cadeias de suprimentos 58
3.4 Comunicação e relacionamento nas cadeias 61
3.5 Redes de empresa e valor 63
4 Distribuição e tipos de distribuição 67
4.1 Distribuição intensiva, seletiva e exclusiva 67
4.2 Distribuição e economia de escala 69
4.3 Redes ponto a ponto e hub & spoke 72
4.4 Capacidade de resposta 74
4.5 Base antecipatória, resposta direta e postponement 77
4.6 Centrais de distribuição 79
5 Canais de distribuição 83
5.1 Canais de distribuição diretos e indiretos 83
5.2 Distribuidor e atacado 87
5.3 Varejo 89
5.4 Outras formas de distribuição 96
5.5 Gestão de redes e gestão de conflitos 98
6 Distribuição contemporânea e tendências 102
6.1 Distribuição no e-commerce e vendas diretas 102
6.2 Distribuição internacional e comércio exterior 106
6.3 Distribuição sustentável 108
6.4 Trade marketing 111
6.5 Novas formas de distribuição 113
6.6 Tendências 115
APRESENTAÇÃO
Os materiais e serviços, sejam eles básicos ou sofisticados e em pequena 
ou grande quantidade, participam da execução de qualquer atividade 
pessoal ou empresarial. A simples impressão de uma página de arquivo 
digital requer papel, toner ou tinta; para escovar os dentes, usamos creme 
dental; na agricultura, para plantar, as sementes e os adubos são essenciais; 
a higienização de um hospital requer produtos adequados, assim como 
pessoal qualificado. Além dos recursos físicos, como impressoras, escovas 
dentais, equipamentos de limpeza etc., para realizar qualquer ação, algum 
item e/ou serviço será utilizado. 
Conceitualmente, a logística planeja e coordena os fluxos de materiais: 
das fontes de matérias-primas, percorrendo os vários processos de 
transformação, até obter o produto final. Ela gerencia o transporte, 
o armazenamento e os prestadores de serviços, todos acionados e 
monitorados por fluxos de informação e remunerados pelo fluxo financeiro. 
Essa área do conhecimento é dinâmica e está presente em quase todas 
atividades das organizações, interna e externamente. 
Os profissionais de logística se dedicam à adoção, adaptação e criação 
de meios para viabilizar e agilizar as operações, assegurando o efetivo fluxo 
dos materiais; isso evita faltas ou estoques excessivos e com os menores 
custos possíveis.
Esta obra apresenta uma visão geral da logística e de suas aplicações. No 
primeiro capítulo, apresentaremos os conceitos e a evolução da logística, dos 
primórdios da humanidade até os dias atuais. Nele, descrevemos também as 
principais áreas, que são: abastecimento, apoio à produção e distribuição. 
O abastecimento faz a identificação, seleção e contratação dos materiais 
com os fornecedores, voltados para o gerenciamento da armazenagem e 
dos estoques. Nas unidades industriais, o apoio à produção abastece as 
linhas que manufaturam os produtos finais; já a distribuição, por meio dos 
pedidos e estoques desses produtos, realiza as etapas (separa, embala e 
transporta os pedidos) até os produtos chegarem aos pontos de venda ou 
aos clientes finais.
As redes de empresas precisam que suas operações estejam integradas 
e sincronizadas para constituir uma verdadeira cadeia de suprimento; 
sua estrutura e sua gestão são abordadas no segundo capítulo. Ali, 
descreveremos os diferentes tipos, as origens das substâncias e as 
características que integram os diferentes produtos, as aplicações e as 
tendências. Para garantir o fluxo das operações, estratégias são utilizadas, 
a fim de atingir a total interligação das atividades entre as empresas e a 
gestão dos materiais, dos estoques e dos transportes.
O terceiro capítulo é dedicado ao gerenciamento das redes ou cadeias 
de suprimento. Nele, indicaremos, para cada método de fabricação, as 
políticas de materiais mais adequadas e apontaremos as diferentes formas 
Vídeo
de parcerias e alianças estratégicas entre as organizações. Os processos 
integrados entre os membros das cadeias de suprimento propiciam 
correto andamento dos fluxos dos materiais, facilitados pelos processos 
de comunicação e relacionamentos, assim, constituindo cadeias de valor 
diferenciadas e percebidas pelo mercado. 
No quarto capítulo, abordaremos a área da logística da distribuição, 
cujo objetivo é destinar ao consumidor os produtos acabados. Os 
diferentes modelos de canais de distribuição e suas especificidades serão 
apresentados e descrevemos os diferentes canais, assim como as formas 
de distribuição. Por fim, discutiremos sobre a capacidade de resposta: a 
forma e a velocidade com que uma empresa está preparada para entregar 
os pedidos realizados pelos clientes. Nesse capítulo, apresentaremos as 
técnicas e os recursos em uso, como centrais de abastecimento remotas e 
outras, para mais rapidamente atender o cliente. 
Os canais de distribuição são organizações que aproximam as fábricas 
dos clientes. Desse modo, no quinto capítulo veremos suas principais 
funcionalidades e apresentaremos os distribuidores, os atacadistas e 
as diversas formas e os tipos de varejo, bem como a gestão de conflitos 
de interesse entre as partes, coordenando as ações de distribuiçãodos 
diversos membros independentes, integrados e voltados a atingir os 
objetivos, da rede como um todo e os individuais. 
No sexto capítulo, apresentaremos os canais contemporâneos da 
distribuição e debateremos as tendências para o futuro. O e-commerce e as 
vendas diretas são analisados sob várias óticas. A distribuição internacional, 
associada ao comércio exterior, e suas particularidades também serão 
comentadas. Refletiremos ainda sobre a sustentabilidade e os benefícios 
que ela proporciona. Esse tema tem sido cada vez mais importante para as 
organizações, influenciando as relações com o mercado, o papel e as ações 
com as quais a logística pode contribuir. Por fim, abordaremos o trade 
marketing – área que integra três relevantes partes: a indústria, o ponto de 
venda e o consumidor –, estratégia que congrega os interesses das partes 
na busca de melhores resultados. Ela indica novas formas de distribuição, 
(algumas em teste, outras em projeto) e debate as tendências futuras da 
logística.
Associar fundamentos teóricos e práticos com exemplos e aplicações é 
o objetivo desta obra. O intuito é proporcionar uma visão ampla sobre as 
contribuições que a logística e a distribuição podem proporcionar para o 
incremento da capacidade competitiva das organizações.
Sucesso.
Evolução da logística 9
1
Evolução da logística
Imagine alguém chegar em sua casa ou seu trabalho e te entregar um pa-
cote cujo conteúdo foi pedido há algum tempo por telefonema, aplicativo de 
computador ou smartphone. Com raras exceções, pouco importa se a empresa 
que efetuou o envio tem sede na vizinhança ou em qualquer lugar do mundo, 
desde que entregue nas condições contratadas.
Para que esse produto adquirido pudesse ter sido manufaturado, o produ-
tor necessitou de diversos insumos e componentes, os quais foram fabricados 
em diversos lugares e transportados até a manufaturadora, a qual executou 
a produção e a montagem até obter o produto. Por fim, este foi enviado para 
quem fez a venda ou diretamente para o consumidor final.
Para chegar a esse processo, foi necessário percorrer um longo caminho 
para criar, implementar e associar várias tecnologias, conhecimentos e recur-
sos nos processos de produção, venda e distribuição.
Os processos e os meios de fabricação acompanharam a evolução da 
humanidade e passaram a ter um papel cada vez mais relevante na in-
dústria, principalmente após a Toyota desenvolver o sistema de produ-
ção just in time (JIT), disseminado no Ocidente como produção enxuta.
Dessa forma, este capítulo apresenta a logística, bem como o seu papel na 
revolução das operações, a qual proporciona maior agilidade e entregas mais 
eficientes aos clientes, garante maior rentabilidade, com a oferta de produtos 
de qualidade e personalizados, visa reduzir prazos e custos e promove maior 
integração com os fornecedores e prestadores de serviços para atender às 
necessidades e aos desejos do consumidor final.
1.1 Evolução e fundamentos da logística
Vídeo Nas últimas décadas, a logística tem assumido atividades cada vez mais relevan-
tes na movimentação de materiais, nas operações de manufatura e na distribuição 
e entrega de produtos aos distribuidores e clientes em todos os lugares do mundo.
A maioria dos produtos oferecidos atualmente é complexa e são necessários 
muitos insumos e componentes de terceiros para assegurar preços atraentes e 
oferta de produtos que atendam às exigências dos clientes. Nesse contexto, a atua-
ção da logística é exercida por meio de redes de empresas que utilizam tanto seus 
próprios serviços quanto o de parceiros para realizar suas atividades e operações.
Contudo, para compreendermos as funções e aplicações da logística nas opera-
ções e as suas principais atividades, precisamos resgatar alguns conceitos. De acor-
do com o Dicionário de logística on-line (2016), da revista Logística e Supply Chain, 
logística é entendida como:
10 Gestão de logística e distribuição
o processo de planejamento, implementação, controle do fluxo e arma-
zenagem eficientes de matérias-primas, estoque em processo, produ-
to acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o 
ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente, 
em uma mesma organização. Em um contexto industrial, a arte e ciência 
de administração e engenharia para obter, produzir e distribuir materiais 
fabricados ou industrializados a um local específico e em quantidades es-
pecíficas. Em um sentido militar também pode envolver o movimento de 
pessoal/recursos.
Assim, a logística é definida como um processo que possui o planejamento 
como elemento-chave, o qual ocorre desde a obtenção dos materiais e serviços ne-
cessários de terceiros. Para isso, identificar as fontes de abastecimento mais ade-
quadas e as condições de preço e prazo para o fornecimento amplia a capacidade 
competitiva da organização.
Segundo Bateman e Snell (2012, p. 13), o planejamento, por sua vez, “é a função 
que toma decisões sistemáticas sobre as metas e atividades a serem cumpridas 
por uma pessoa, um grupo, uma unidade ou pela empresa como um todo”. Sendo 
assim, o ato de planejar requer o exercício de analisar o ambiente para projetar o 
futuro, os recursos, as atividades necessárias para atingir os objetivos e as ações 
que serão executadas internamente ou desenvolvidas por fornecedores e presta-
dores de serviços.
Um planejamento é constituído de planos, que são as ações e os meios a serem 
utilizados para atingir os objetivos propostos. Bateman e Snell (2012) indicam ser 
relevante estabelecer planos de contingência para o surgimento de situações não 
previstas que impeçam a execução planejada originalmente.
Já para Maximiano (2017), o planejamento deve ser desenvolvido com 
base nas metas a serem atingidas; por isso, estabelece os meios para 
alcançá-las, mudando a realidade de conhecida para desejada no pra-
zo estabelecido. O planejamento envolve a definição de caminhos e 
escolhas programadas.
Em função disso, o planejamento na logística é fundamental para a ga-
rantia do gerenciamento e da coordenação do fluxo de materiais para sincro-
nizar as atividades de maneira integrada, desde a obtenção de matérias-primas, 
partes e componentes até a entrega ao consumidor final.
Além disso, a logística contempla um conjunto elevado de ações, as quais pos-
suem muitas variáveis que podem interferir no fluxo contínuo dos processos. Por 
isso, estes necessitam permanentemente de informações e monitoramento, visto 
que qualquer atraso durante os processos poderá implicar o atraso da entrega do 
produto ou o aumento dos custos operacionais (CHRISTOPHER, 2018).
No que diz respeito à evolução da logística, vamos retomar alguns períodos 
históricos para compreender melhor a sua trajetória.
IES
DE
 Br
as
il/
S.A
.
Evolução da logística 11
Figura 1
Períodos históricos e suas características
• Construção de armas 
e utensílios com pedra 
lascada etc.
• Uso de fogo e metais.
• Conhecimento de 
plantio e colheita.
• As primeiras formas 
de armazenamento 
e conservação de 
alimentos.
• Surgimento de 
civilizações e criações/ 
inovações em cada uma 
delas.
• Técnicas de construção 
e uso de materiais.
• Métodos de corte e 
transporte de grandes 
blocos de pedra.
• Construções com pedras 
e em arcos.
• Sistema político feudal.
• Disputas e guerras entre 
feudos.
• Estrutura logística 
de apoio às batalhas, 
suprimento de alimentos, 
armas, abrigos, outros. 
• Disseminação do 
Iluminismo e uso da 
racionalidade.
• Revolução comercial 
e início das grandes 
navegações.
• Revolução Francesa 
e mudanças 
governamentais.
Pré-História Idade Antiga Idade Média Idade Moderna
Fonte: Elaborada pelo autor.
No Reino Unido, no final do século XVIII, a urbanização se acelera e cria condi-
ções para o crescimento da indústria. Isso foi possível devido ao desenvolvimento 
da capacidade de produção, à geração de empregos e à implementação de novos 
recursos. Essas, dentre outrasmudanças, desencadearam a Revolução Industrial 
de 1760 (DALAL, 2016).
Os exércitos também são organizações que utilizam de modo intensivo a logísti-
ca para executar suas ações bélicas. O sucesso nos combates e uma boa estratégia 
militar dependem de soldados treinados e do adequado suprimento de armamen-
tos, munições, alimentos, estrutura médico-hospitalar, alojamentos, veículos de 
transporte e combustíveis (DALAL, 2016). Esse órgão se transformou em um gran-
de utilizador e financiador de novos recursos logísticos; muitos recursos e técnicas 
desenvolvidos durante a Segunda Guerra Mundial são ainda usados.
Funções logísticas como o transporte acompanharam o desenvolvimento das 
civilizações, evoluindo com a criação de mais meios, bem como tipos e portes de 
veículos.
O meio de transporte terrestre, por exemplo, inicialmente era restrito apenas ao 
deslocamento a pé. Posteriormente, animais começaram a ser usados para facilitar 
a locomoção, como cavalos, camelos, elefantes, entre outros. Com a descoberta da 
roda, o ser humano desenvolveu veículos tracionados por animais, como carroças, 
charretes e carruagens. Os motores a vapor e a combustão (diesel e gasolina, por 
exemplo) e, mais recentemente, os veículos movidos a eletricidade e outras fontes 
energéticas foram adicionados aos meios de transporte.
No que diz respeito ao meio aquaviário, evoluiu das canoas escavadas em 
troncos de árvores para modernos navios. Assim como no meio terrestre, novas 
técnicas foram aplicadas; uma delas foi a navegação com o uso de velas, as quais 
deixaram de ser fixas, isto é, de funcionar somente se os ventos fossem da popa 
(parte de traz) para a proa (parte da frente). As caravelas revolucionaram a utiliza-
ção de velames móveis, mastros e quilhas, fazendo com que as velas seguissem 
em frente, independentemente da direção do vento. Acompanhando o desenvolvi-
mento, outras formas de tração foram adotadas (vapor e diesel, por exemplo). Na 
Figura 2 é possível visualizar a evolução da humanidade e dos transportes.
12 Gestão de logística e distribuição
O transporte aéreo, por sua vez, foi o grande desafio superado no século XIX. No 
século anterior, o padre Bartolomeu de Gusmão inventou o primeiro veículo aéreo: 
o balão. Entretanto, havia um problema de dirigibilida-
de, visto que era apenas empurrado pelos ventos. A 
situação foi resolvida mais tarde com o aprimoramen-
to de outros materiais, alguns rígidos, associados a um 
motor, nascendo, assim, dirigíveis como o zepelim. 
Após diversas experiências com estes, em 1906 o aero-
nauta Santos Dumont construiu o 14 Bis, veículo cujo 
sistema de alçar o voo utilizando a força contrária do 
vento foi atualizado e é usado até hoje na aviação. Des-
de então, foram inventadas diversas aeronaves, de di-
ferentes tamanhos, para movimentar passageiros e 
cargas.
A logística sempre acompanhou e integrou os di-
versos recursos e técnicas desenvolvidos ao longo do 
tempo para otimizar os processos.
As indústrias do início do século XX romperam a 
visão de artesanato, ou seja, de fabricar cada unidade 
individualmente, e migraram para a produção em série e em grande escala. Para 
tanto, adotaram a divisão e a especialização do trabalho. A ideia inicial era fabricar 
por meio das matérias-primas o máximo possível internamente e utilizar o mínimo 
de insumos e materiais de terceiros. O grande exemplo desse modo de produção 
foi a primeira fábrica da Ford Motors, em que a logística se concentrava nas opera-
ções de compra, armazenagem e transporte (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
Nos anos 1960 as atividades logísticas internas promoveram a adoção de uma 
visão sistêmica da empresa como um todo, envolvendo desde a identificação do 
fornecedor, a compra de materiais, o transporte até a entrega do produto final ao 
mercado.
Com o surgimento de mais concorrentes em diversos lugares do mundo, a dis-
puta por mercados foi acelerada. Os produtos precisavam ser diferenciados e, em 
virtude disso, a indústria necessitava adquirir mais materiais de terceiros. Dessa 
maneira, as operações logísticas se tornaram mais relevantes e se integraram.
Nesse sentido, não bastava o produto ser bom, ele deveria ser atraente e com 
preços competitivos; logo, o foco das empresas passou a ser o cliente. Assim, a 
partir de 1970, recursos como a resposta eficiente ao consumidor foram imple-
mentados, especialmente por conta do uso dos computadores.
Diante desse cenário, a quantidade de produtos e as variedades ofertadas foram 
ampliadas. As relações entre produtores e clientes evoluíram para o estabelecimen-
to de parcerias ou alianças estratégicas entre fornecedores e indústrias-clientes, 
constituindo, mais tarde, as cadeias logísticas com visão estratégica, voltadas a ofe-
recer produtos melhores e mais atraentes ao consumidor.
Hennadii H/Shutterstock
Pré-história
uso da roda com tração 
humana - Idade antiga
uso da roda com tração 
animal - 2000 AC
transporte mecânico 
- 1890
navios transtainers 
- 1970
Figura 2
Evolução da humanidade e dos 
transportes
Comente a atuação da logística 
que nos anos 1940 se restringia 
apenas a compras, armazenamen-
to e transporte.
Atividade 1
O vídeo The global power 
shift, publicado pelo 
TEDxBrussels, é apresen-
tado pelo diplomata e 
ex-parlamentar britânico 
Paddy Ashdown. Ele 
mostra uma interessante 
abordagem das recentes 
mudanças no mundo des-
de o século XX, tratando da 
questão da troca de poder 
entre países e das grandes 
transformações recentes. 
Além disso, agrega uma 
visão para uma reflexão 
sobre as tendências dos 
negócios e das nações.
Disponível em: https://www.ted.com/
talks/paddy_ashdown_the_glo-
bal_power_shift?referrer=playlis-
t-the_global_power_shift#t-468. 
Acesso em: 29 out. 2020.
Vídeo
Evolução da logística 13
A disponibilização de meios de comunicação via satélites, redes de fibra óptica, 
internet etc., associada ao desenvolvimento da informática, reduziu custos e am-
pliou a capacidade de armazenamento e processamento de dados. Desse modo, 
a revolução das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) transformou as 
empresas e os processos logísticos.
Além do mais, a informação interliga as redes de empresas desde o abasteci-
mento até a distribuição, utilizando recursos de alta tecnologia, como a automação. 
A robótica criou a possibilidade de fabricar produtos diferenciados, com preços 
competitivos e personalizados, configurando a chamada Indústria 4.0.
Figura 3
Indústria: da produção artesanal às operações 4.0
el
en
ab
sl
/S
hu
tte
rs
to
ck
Liudmila Klymenko/Shutterstock
Hoje a logística exerce um conjunto de atividades que deve acontecer de ma-
neira sincronizada, a fim de garantir o abastecimento das necessidades da organi-
zação para manufaturar produtos que serão disponibilizados aos distribuidores e 
clientes (PIRES, 2016).
Para organizar melhor o estudo e sua aplicação, as operações logísticas foram 
divididas em três grandes áreas: abastecimento, apoio à produção e distribuição. 
O gerenciamento logístico é realizado por meio dos fluxos logísticos: de infor-
mação (em duplo sentido), de materiais, financeiro e reverso, conforme ilustra a 
figura a seguir:
Figura 4
Fluxos logísticos
Fluxo de informação
Fornecedores
Suprimento
Produção
Distribuição
Distribuidores Consumidor 
final
Fluxo de materiais
Fluxo financeiro
Fluxo reverso
Fonte: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) e Christopher (2018).
14 Gestão de logística e distribuição
Conforme Corrêa e Corrêa (2017) e Christopher (2018), para o gerenciamento 
das operações logísticas são utilizados os seguintes fluxos:
 • Informação: inicia pelo consumidor final, averiguando seu potencial de con-
sumo e as características por ele desejadas nos produtos, seguindo pelos di-
versos níveis de fornecedores até chegar aos de matérias-primas. O fluxo 
inverso da informação retorna desde os fornecedores até a manufaturadora 
dos produtos acabados e desta aos distribuidores e consumidores finais com 
a comunicaçãode quando e onde as mercadorias estarão disponíveis.
 • Materiais: sequência de abastecimento dos fornecedores para a empresa; 
identificação de fornecedores, começando pela descrição deles, suas cadeias 
de suprimento e armazenagem; suprimento das linhas de produção; geren-
ciamento dos produtos acabados; e envio aos distribuidores e, destes, aos 
consumidores finais.
 • Financeiro: fluxo em sentido inverso ao de materiais, partindo do consumi-
dor final, remunerando distribuidores e manufaturadora do produto acaba-
do, até chegar ao fornecedor de matéria-prima.
 • Reverso: compreende as operações de coleta de produtos sem uso, danifi-
cados, vencidos ou com defeito, bem como os de pós-consumo, como emba-
lagens e resíduos gerados ao longo da cadeia produtiva. Realiza a separação 
por tipos de rejeito, agrupa-os e destina-os para reutilização, reuso, recicla-
gem ou descarte ambiental correto.
Diante do exposto, podemos concluir que a logística atua em uma ampla gama 
de atividades e tem um relevante papel no apoio às organizações para que estas se 
tornem mais competitivas.
1.2 Funções da logística: abastecimento
Vídeo Para iniciarmos a discussão sobre o abastecimento, analise a seguinte situação 
hipotética: durante um final de semana, a família Feijó Hunes recebeu uma visita 
não programada de um grupo de amigos. Como bons anfitriões, procuraram ofe-
recer algo para comer, como salgados e acompanhamentos. No entanto, não lem-
bravam se possuíam esses produtos disponíveis em casa. Se não houvesse, como 
obteriam algo rapidamente durante o final de semana? Quanto comprar, de quem 
comprar e qual o valor dos produtos?
Questões cotidianas como essa da família Feijó Hunes são o principal desafio da 
função de abastecimento da logística. Assim como na casa das pessoas, as empre-
sas devem ter seus procedimentos de busca e reposição bem ajustados e sincroni-
zados para assegurar o suprimento em suas operações.
Segundo Bowersox et al. (2014), abastecimento é a função da logística responsável pelo planejamento, 
pelo gerenciamento e pela execução das operações relativas à aquisição dos materiais necessários para 
assegurar as operações das empresas.
Evolução da logística 15
A função de abastecimento, ou suprimento, da logística é responsável por es-
tabelecer relação entre as necessidades internas de materiais e os fornecedores. 
Dessa forma, é possível garantir que não haja falta de materiais nos momentos 
desejados e os obter nas melhores condições possíveis. Portanto, essa função 
compreende o processo de aquisição de bens e serviços para a organização.
Como em qualquer processo de compra, há riscos referentes ao preço, ao prazo 
de entrega, à qualidade do material enviado pelo fornecedor e, principalmente, à 
necessidade de estabelecer critérios e prioridades dos produtos a serem adqui-
ridos. Há materiais essenciais para o processamento da produção e outros que 
serão utilizados em atividades não essenciais, como suprimento de papel para as 
impressoras do escritório.
No caso dos Feijó Hunes, quem for ao supermercado para abastecer a geladeira 
deverá ter em mente os produtos considerados essenciais e as preferências da 
família e dos amigos, bem como precisará definir as quantidades de cada item que 
será comprado.
Por outro lado, nas empresas, os profissionais de compras não precisam conhe-
cer os produtos que adquirem, mas devem dominar as técnicas de identificação, 
negociação e aquisição para as organizações. Eles não podem agir de modo emo-
cional e obter um produto diferente ou em promoção que não faz parte da lista de 
compras.
A Figura 5 apresenta a posição do abastecimento nas operações logísticas:
Figura 5
Função do abastecimento
Fornecedores
ABASTECIMENTO
Suprimento
Produção
Distribuição
Distribuidores Consumidor 
final
Fonte: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) e Christopher (2018).
As principais atividades do abastecimento na logística compreendem o pla-
nejamento e a gestão de compras e contratações direcionados a atender às 
necessidades de indústrias, varejo, serviços e governos.
Os processos de identificação de fornecedores e de aquisição de produtos são 
mais complexos, visto que é necessária maior quantidade de materiais e compo-
nentes para serem transformados ou montados em suas unidades de manufatura. 
Essa procura de fornecedores para materiais, produtos ou serviços pode ser deno-
minada sourcing, ou source.
Sobre os materiais, existe uma infinidade deles, com diferentes formas, com-
postos e processos de manufatura. Em cada situação há um processo industrial 
distinto e, consequentemente, uma variação com relação aos processos de compra 
de materiais e armazenagem.
16 Gestão de logística e distribuição
O Quadro 1 apresenta a matriz produto-processo, a qual possibilita verificar 
os principais tipos de processos de operações industriais, comparando as tare-
fas, a variedade de operações, o fluxo dos processos, a escala de produção e as 
possibilidades de variação:
Quadro 1
Matriz produto-processo das operações industriais
Alta Variadas Projeto Intermitente
Job-shop
Jobbing
Tarefa
VARIEDADE
TIPO DE 
TAREFA
Lotes
Bateladas
FLUXO DO 
PROCESSO
Linha
Massa
Baixa Repetidas Contínuo
Pequeno VOLUME Grande Contínuo
Fonte: Adaptado de Hayes e Wheelwright (1979), Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) e Slack et al. (2013).
As principais características dos processos de operação de produção, segundo 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), Slack et al. (2013) e Corrêa e Corrêa (2017), são:
 • Projeto: manufatura sob encomenda, produção unitária ou em pequena es-
cala, que exige grande flexibilidade e variedade de tarefas; por isso, conta 
com recursos quase exclusivos para cada projeto, como a construção de na-
vios e a construção civil.
 • Tarefa, job-shop ou jobbing: podem ser pequenas quantidades de produção, 
com grande variedade e processadas de acordo com as encomendas, sendo 
normalmente manufaturas únicas. A tarefa (job-shop ou jobbing) compartilha 
recursos de produção. Como exemplo, algumas indústrias gráficas, onde cada 
pedido é único, utilizam papel de tamanho padrão; uns necessitam de vinco e 
corte especiais e outros são impressos em preto e branco ou colorido.
 • Lotes, batch ou bateladas: possuem menor grau de variedade que a tare-
fa e maior quantidade de itens manufaturados. A fabricação desses produ-
tos se repete ao longo do tempo, utilizando fluxos semelhantes. A produção 
de computadores, por exemplo, emprega o mesmo processo, mas altera 
alguns componentes, como o processador, a memória e a capacidade de 
armazenamento.
 • Massa ou linha: manufatura em grande escala utilizada para gerar esto-
ques e abastecer os pontos de venda. Possui pequena variação, como nas 
indústrias de refrigerantes, em que, no mesmo processo de fabricação, são 
substituídos apenas alguns ingredientes e a embalagem (garrafa ou lata), 
mas seguem uma sequência ou linha de produção, como a base de materiais: 
água, gás, açúcar ou adoçante. A produção de automóveis e eletrodomésticos 
também segue o mesmo fluxo.
Evolução da logística 17
 • Contínuo: linha única de produção com mínimas possibilidades de alteração; 
o fluxo é permanente, ou seja, sem parar. Como exemplo temos o refino de 
petróleo, a indústria siderúrgica e a indústria química de base.
Por conta do volume de manufatura e da variedade de opções, há três ti-
pos de sistemas de produção: o empurrado, o puxado e o híbrido. Os sistemas 
empurrados, também conhecidos como push ou tradicionais, são aqueles em que 
se produz para gerar estoques e vender ao mercado. Assim, são manufaturadas 
grandes quantidades e com pouca variedade, como os produtos encontrados nos 
supermercados e no varejo em geral, sendo, portanto, operações menos flexíveis. 
São aplicáveis aos tipos de produção em lote ou batelada, em linha e contínua.
Os sistemas puxados, também chamados de pull, just in time ou lean, são aque-
les em que o processo de fabricação é iniciado por uma solicitaçãodo cliente. A ma-
nufatura é em pequena escala e personalizada, exigindo operações mais flexíveis. 
São aplicáveis à produção por projeto e por tarefa ou job-shop.
Os sistemas híbridos associam os dois sistemas supracitados. A produção é 
empurrada até determinado ponto do processo, que é estabelecido para cada si-
tuação, sendo finalizada após a escolha, por parte do cliente, opções disponibiliza-
das, tornando as operações mais flexíveis e a resposta mais ágil. São aplicáveis à 
produção por tarefa e em lote ou batelada.
Tanto o processo das operações de manufatura quanto os sistemas de produ-
ção têm relevância no suprimento da produção, haja vista que alguns modelos per-
mitem a previsibilidade de insumos, enquanto outros dependem das encomendas 
para atender às solicitações do cliente.
As empresas que atuam sob projeto e tarefa (job-shop) adotam os sistemas pu-
xados (just in time ou lean), portanto produzem sob encomenda, isto é, o cliente 
determina o que será produzido. Devido aos prazos de entrega, a gestão de mate-
riais e de estoques pode se tornar complexa. Um alfaiate, por exemplo, não sabe 
o modelo de vestimenta que o cliente vai solicitar. Ele até pode ter um estoque de 
tecidos com maior tendência para agilizar a confecção e entregar mais rapidamen-
te, porém não será suficiente para todos os pedidos.
As empresas que atuam no sistema empurrado produzem para estocar, por 
isso devem manter os materiais armazenados para atender à programação da 
produção.
A unidade de suprimento se relaciona internamente com todas as unidades ou 
áreas da organização. As mais usuais são:
 • Produção: estabelece sincronia de suprimento para manter a programação 
de produção.
 • Financeira: promove sinergia na programação do pagamento das compras.
 • Marketing e vendas: identifica por meio de pesquisas de tendência e projeta 
as demandas na indústria e no varejo.
Outras unidades também podem identificar e suprir as necessidades de ma-
teriais específicas de cada área para atender às suas operações. Na Figura 6 
observamos os relacionamentos e a estrutura de suprimento:
Como a relação entre as áreas de 
produção, marketing e logística 
pode contribuir para o sucesso das 
organizações?
Atividade 2
18 Gestão de logística e distribuição
Figura 6
Estrutura do suprimento
FORNECEDORES
COMPRAS
SUPRIMENTO 
ABASTECIMENTO
PRODUÇÃO
FINANCEIRA
MARKETING 
DE VENDAS
OUTRAS 
UNIDADES
POLÍTICAS DE COMPRAS 
E SUPRIMENTOS
CADASTRO
VISITA TÉCNICA
E-PROCUREMENT 
DESENVOLVIMENTO 
DE FORNECEDORES
COTAÇÃO E PEDIDOS 
GESTÃO DE CONTRATOS 
REGISTROS E DOCUMENTAÇÕES
FOLLOW-UP 
RELACIONAMENTO S R M
ESTRATÉGIA DE 
SUPRIMENTOS 
ÁREAS
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2014) e Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
As atividades realizadas pelo abastecimento também podem ser divididas em 
dois segmentos: estratégia de suprimentos e compras. Vejamos a seguir cada uma 
com mais detalhes.
A estratégia de suprimentos compreende as definições que acompanham o pla-
nejamento estratégico da organização como um todo, ajustando-a ao tipo de pro-
cesso de operações e ao sistema de produção. É composta pelas:
 • políticas de compras e suprimentos: determinação das estratégias de 
compras, dos procedimentos a serem adotados, das posturas éticas e da 
negociação;
 • políticas de relacionamento e SRM: são as políticas de relacionamento e 
procedimentos de compras e a gestão do relacionamento com os fornecedo-
res SRM (Supplier Relationship Management).
As compras, por sua vez, possuem as seguintes etapas:
 • Cadastro: é a base do processo de compras. Registra e armazena todas as 
informações de potenciais fornecedores, endereços, contatos, telefones e 
outros para agilizar as operações e os processos de compra e seleção de for-
necedores, assim como os produtos e serviços que oferecem, as cotações 
de preço já ofertadas, as avaliações do mercado e outros dados. Segundo 
Bowersox et al. (2014), também adota outro cadastro para cada item, mate-
rial, produto e serviço que a empresa utiliza, destacando as características e 
as especificações necessárias de cada material. 
 • Visita técnica: identifica os procedimentos e as operações dos fornecedores 
e a capacidade de produção e qualidade do que produzem.
 • Procurement: é um processo automatizado das etapas de compras. Quando 
as operações com os fornecedores se integram por meios digitais, como a 
internet, denominamos e-procurement. Ele relaciona serviços de identificação 
de fornecedores e cotação automática na internet.
Evolução da logística 19
 • Desenvolvimento de fornecedores: por vezes não é possível encontrar um 
fornecedor que atenda todas as especificações necessárias para determina-
do item; nesse caso, uma alternativa é desenvolver fornecedores locais ou 
regionais para que atinjam os padrões desejados.
 • Cotação e pedidos: após a identificação daqueles fornecedores que ofere-
cem o produto nas especificações determinadas, solicita-se uma cotação de 
preços e prazos de entrega. Realizada a seleção, emite-se um pedido (ou or-
dem de compra), que é o documento que solicita a encomenda e garante o 
pagamento.
 • Gestão de contratos: para os casos de fornecimento de peças e/ou compo-
nentes por médio e longo prazo, é celebrado um contrato que garante o for-
necimento dos materiais necessários, com cláusulas para garantir os direitos 
das partes em determinadas circunstâncias.
 • Registros e documentação: os pedidos, as ordens de compra, os documen-
tos trocados com os fornecedores e outras informações cadastrais a respei-
to dos fornecedores devem ser registrados e documentados, possibilitando 
acessá-los quando necessário (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
 • Follow-up ou acompanhamento: após a emissão do pedido, é importante 
monitorar o processo do fornecedor em diferentes etapas ou fases, ques-
tionando se ele entregará o pedido nas condições e nos prazos contratados. 
Identificada alguma possibilidade de não conformidade, a empresa pode-
rá buscar alternativas para evitar problemas pela falta de estoque desse 
fornecedor.
No mercado atual, as compras e as negociações de produtos entregues ou de 
serviços prestados pelos fornecedores devem considerar um fator importante: as 
regras de procura e de oferta de mercado. Ou seja, uma vez que há muita oferta, 
há redução de preço; e se há muita procura, há elevação.
Nessa dinâmica de mercado competitivo, a existência de vários compradores e 
vendedores estabelece o equilíbrio. Além disso, algumas situações devem ser leva-
das em conta para fortalecer as negociações, sejam elas locais, regionais ou globais 
(SAMUELSON; NORDHAUS, 2012).
O gerenciamento de compras deve considerar diversos fatores e observar o re-
lacionamento entre as partes. Normalmente, os processos de compras empresa-
riais utilizam a força do comprador e estimulam a disputa de preços por parte dos 
fornecedores; são as chamadas relações ganha-perde, cujo método é muito adotado 
em sistemas empurrados e no varejo.
De qualquer forma, as atividades de compras precisam ser integradas com di-
versas áreas da corporação, bem como adotar inteligência para a sua execução 
e projeção de necessidades. Assim, os processos de compra podem ser melhor 
planejados e o estoque pode ser minimamente mantido, atendendo plenamente 
às demandas de materiais.
O livro O mundo é plano: 
uma breve história do século 
XXI, de Thomas Friedman, 
apresenta a visão de uma 
nova era da globalização 
com base na revolução 
da comunicação e na 
tecnologia da informação. 
É um material interessante 
e agradável, que contribui 
para que se tenha um pon-
to de discussão aplicável 
aos negócios, principal-
mente à logística.
São Paulo: Companhia das Letras, 
2014.
Livro
20 Gestão de logística e distribuição
1.3 Funções da logística: apoio à produção
Vídeo O objetivo central da logística é manter os fluxos de materiais e os processos 
dentro da normalidade, para possibilitar o pleno desempenho da organização. 
Atingir esse objetivo parecesimples e lógico. Segundo Slack et al. (2013), se for 
realizada uma avaliação do fornecedor baseada no cadastro técnico, um contrato 
de médio a longo prazo ou uma cotação de preços definida na encomenda de um 
ou mais materiais especificados e acatados pelo fornecedor, não deveria existir 
margem para problemas, mas eles acontecem.
A logística tem no planejamento estratégico uma visão para estabelecer meca-
nismos de monitoramento; assim, se identificado um imprevisto rapidamente, é 
possível reagir, minimizando impactos nas operações. Dessa forma, busca-se redu-
zir a quantidade de fornecedores e estabelecer melhores relações entre eles, tendo 
sempre o foco que o objetivo é satisfazer o cliente final.
Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2010) apresentam a matriz de suprimen-
to de Kraljic (Figura 9), desenvolvida para minimizar os riscos e as incertezas. Ela 
propõe que a estratégia de abastecimento está ligada a dois fatores: ao impacto 
do material no lucro e ao risco do não cumprimento do pedido. Essa matriz au-
xilia a tomada de decisão sobre a aquisição dos itens, que são classificados em 
quatro grupos.
Alto
GARGALO ESTRATÉGICOS
Ri
sc
o 
no
 
fo
rn
ec
im
en
to
NÃO CRÍTICOS ALAVANCAGEM
Baixo
Baixo Impacto no lucro Alto
Figura 9
Matriz de Kraljic
Fonte: Adaptada de Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2010).
A aplicação da matriz Kraljic consiste em posicionar cada um dos itens adquiri-
dos em um dos quadrantes, cujos eixos são:
I. Risco de fornecimento: diz respeito à disponibilidade do item e à quantidade 
de fornecedores. Quanto maior a disponibilidade de itens e fornecedores, 
maior a competitividade e menor o risco; quanto menor a disponibilidade de 
fornecedores, maior o risco.
II. Impacto no lucro: está relacionado ao volume do produto que é comprado, 
ao percentual sobre o custo total das compras e ao impacto do produto 
no crescimento da empresa. Quanto menor o impacto, menor o risco e 
vice-versa; quanto maior o impacto, maior o risco.
Evolução da logística 21
Os quadrantes têm a seguinte configuração:
I. Estratégico: são itens de alto impacto no lucro e de alto risco de fornecimen-
to (um ou poucos fornecedores), por isso são os mais críticos. À vista disso, 
devemos ter atenção máxima a esse quadrante e, se possível, estabelecer 
alianças estratégias e parcerias para assegurar o fornecimento.
II. Gargalo: representa alto risco de fornecimento (um ou poucos fornecedores) 
e baixo impacto no lucro. Realizar ações de relacionamento com fornecedo-
res é uma opção para garantir o suprimento.
III. Alavancagem: são produtos com elevado impacto nos lucros e itens com muita 
oferta. Para minimizar os custos, deve-se oportunizar o poder de compra pela 
existência de diversos fornecedores.
IV. Não críticos: itens com muita oferta e diversos fornecedores com baixo im-
pacto no lucro. É preciso estabelecer a simplificação e a automação dos pro-
cessos de compra.
O uso dessa matriz permite destinar maior atenção aos itens e aos seus 
respectivos fornecedores que oferecem maior risco.
Das funções-chave da logística, o apoio à produção, ao comércio e às demais 
atividades empresariais (Figura 10) se inicia com: a recepção e inspeção dos produ-
tos adquiridos, a armazenagem, a gestão dos estoques (suprimentos em processo 
de produção e de produtos acabados), o suprimento das linhas de produção e a 
movimentação interna dos materiais.
Figura 10
Função de apoio à produção
Fornecedores
APOIO À 
PRODUÇÃO
Suprimento
Produção
Distribuição
Distribuidores Consumidor 
final
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2013) e Christopher (2018).
No caso de atacadistas, varejistas, hospitais e outros estabelecimentos não in-
dustriais, o apoio à produção supre as necessidades nas gondolas ou prateleiras 
das lojas e nas unidades que necessitam desses produtos.
As principais atividades da área de apoio à produção são:
Recepção e inspeção: com base nas ordens de compra, são recebidos 
os pedidos dos fornecedores e é feita a conferência; as compras reali-
zadas por cotações devem ser conferidas uma a uma. As encomendas 
recebidas de fornecedores com contratos que assumem a responsabi-
lidade pelos produtos entregues não necessitam de conferência na maioria dos 
casos e, por vezes, os materiais são encaminhados diretamente para a linha de 
produção, principalmente nos sistemas just in time ou lean (enxuta). Essa atividade 
também ocorre no atacado e no varejo.
da
vo
od
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
22 Gestão de logística e distribuição
 
Armazenamento: compreende as atividades de guarda temporária em 
locais adequados (como depósitos e almoxarifados) que permitam es-
tocar os materiais classificados e separados por algum critério ou mé-
todo, facilitando a consulta, a localização e a movimentação.
 Na residência das famílias, como no exemplo da Feijó Hunes, existem di-
versos depósitos de materiais para uso cotidiano: a despensa para os alimentos, a 
geladeira para o armazenamento de frios e congelados e um armário para mate-
riais de limpeza. Já as empresas geralmente possuem:
Prédios e espaços para armazenagem: a estocagem dos materiais 
deve utilizar instalações e espaços adequados e específicos para a ati-
vidade, que abriguem os produtos de intempéries e insolação. Em mui-
tos casos, há a necessidade de utilizar ambientes com temperatura 
controlada. Para cada tipo de produto há uma indicação de espaço para seu arma-
zenamento, por exemplo: as cargas gerais são armazenadas em ambientes secos; 
os líquidos e gases, em tanques especiais; e os grãos, em silos.
Equipamentos para armazenagem: existe um tipo de móvel para ar-
mazenar cada tipo de material. Para grandes pesos, normalmente são 
usadas estantes metálicas, as quais podem ter diversos níveis de altura 
e diferentes adequações, como as portas-palete, as barras de aço, entre 
outras. Para itens de pequeno tamanho, como parafusos, é comum o uso de armá-
rios com gaveteiros.
Gestão de estoques: área que administra e coordena as atividades de 
armazenamento, os espaços disponíveis e a identificação do que está 
armazenado em cada local. Nessa gestão, devem ser observadas as 
questões de risco (como materiais inflamáveis), de segurança (com re-
lação aos materiais de grande valor financeiro), de perecibilidade (materiais com 
prazo de validade curto), de giro de estoques e de materiais danificados. Para tan-
to, os procedimentos a seguir são envolvidos.
Classificação dos materiais: para estabelecer a gestão de estoques é 
necessário classificar os produtos com relação à função do custo, da 
importância e do giro. Dessa forma, a escolha das posições de onde os 
produtos serão estocados deverá ser mais facilmente encontrada, ha-
vendo maior movimentação.
Codificação: é um poderoso instrumento para facilitar e agilizar os 
processos, a localização e a movimentação de cada material dentro da 
organização. Utiliza um sistema de códigos, podendo ser: da empresa 
ou universal; numérico, alfabético ou alfanumérico; e representado por 
código de barras, QR Code ou outros. Normalmente, o código é processado por um 
sistema informatizado, como o WMS (warehouse management system, ou sistema 
de gerenciamento de armazém, em português), em que é possível gerenciar todos 
os espaços do armazém ou identificar aqueles sem uso e o que está estocado em 
cada posição. A cada solicitação o operador é informado de onde determinado 
material deve ser colocado ou retirado e, nesse último caso, também é indicado o 
seu novo destino.
Rv
ec
to
r/S
hu
tte
rs
to
ck
phi
pa
tb
ig
/S
hu
tte
rs
to
ck
phi
pa
tb
ig
/S
hu
tte
rs
to
ck
phi
pa
tb
ig
/S
hu
tte
rs
to
ck
phi
pa
tb
ig
/S
hu
tte
rs
to
ck
da
vo
od
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Evolução da logística 23
Unitização: é um recurso para facilitar a movimentação e a armazena-
gem dos materiais por meio de contendores unitizados, ou seja, caixas 
com dimensões padrão, que podem ser acomodadas em paletes e con-
têineres. Por existir diferentes materiais e quantidadesque serão movi-
mentadas, podem ter diversos padrões.
Gestão de materiais: tem como propósito gerenciar todos os materiais 
estocados, desde a entrada até o local onde serão armazenados. Para 
tanto, é necessário informar aos profissionais de movimentação a ori-
gem e o destino das cargas a transportar. Nessa gestão, frequentemen-
te são feitos inventários físicos pessoais, isto é, a contagem e a listagem de todos 
os materiais em estoque.
Movimentação interna: é o conjunto de recursos e equipamentos 
utilizados para movimentar os diferentes materiais internamente na 
organização. Varia conforme o material: líquidos e gases são trans-
portados por meio de canos e tubos; materiais pesados, guindastes; 
e peças e componentes menores, esteiras rolantes, assim como carrinhos e ou-
tros contendores.
Gestão dos produtos em processo: ao longo da linha de produção, 
os postos das operações de manufatura recebem insumos a serem 
agregados na montagem do produto final. Os processos industriais 
utilizam diversas máquinas e equipamentos que nem sempre ope-
ram com a mesma velocidade e capacidade. Isso gera estoques intermediários, 
que são gerenciados pelos funcionários de apoio à produção, processo comum 
em panificadoras, as quais necessitam aguardar a fermentação para poder assar 
os produtos.
Armazenamento de produtos acabados: ao final do processo de ma-
nufatura, o produto está concluído e deve ser armazenado em uma 
área específica para posteriormente ser encaminhado aos distribui-
dores ou clientes finais.
Apoio à manutenção: oferece suporte ao departamento de manu-
tenção com a gestão de materiais específicos de manutenção (como 
lubrificantes e peças de reposição) para suprir as necessidades 
de materiais nas ações preventivas, ou preditivas, e corretivas, não 
programadas.
Figura 11
Atividades da função de apoio à produção 
Prédios e espaços 
de armazenagem
Equipamentos de 
armazenagem
ARMAZENAMENTO
Função 
APOIO À PRODUÇÃO
GESTÃO DE ESTOQUES
GESTÃO DE MATERIAIS EM PROCESSO
APOIO À MANUTENÇÃOMOVIMENTAÇÃO INTERNA
Classificação
Unitização
Codificação
Controle
RECEPÇÃO E INSPEÇÃO
Fonte: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) e Bowersox et al. (2014).
Co
lor
lif
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Ar
tc
o/
Sh
ut
te
rs
to
ck
da
vo
od
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
kse
nv
ita
ln
/S
hu
tte
rs
to
ck
Voo
do
oD
ot
/S
hu
tte
rs
to
ck
BRO
.ve
cto
r/S
hu
tte
rs
to
ck
24 Gestão de logística e distribuição
Com essas atividades, o apoio à produção, apesar de ser muitas vezes pouco re-
conhecido, é primordial na integração das operações com a produção, pois garante 
a sincronia do abastecimento nas bordas e com suprimento nas linhas de monta-
gem. Assim, é possível atuar em conformidade com as solicitações.
A função apoio à produção se encerra com a estocagem dos produtos acaba-
dos, cuja atividade seguirá com a função de distribuição.
1.4 Funções da logística: distribuição
Vídeo A função de distribuição da logística (Figura 12) executa as atividades da etapa 
final das operações, encerrando com a entrega dos produtos aos destinatários das 
encomendas e com as operações referentes à logística reversa. Sendo assim, está 
ligada às atividades necessárias para a locomoção dos produtos manufaturados 
entre o ponto de origem (produção) e o ponto de destino (cliente).
Por que as operações da função 
logística de apoio à produção são 
mais relevantes na atualidade do 
que há 60 anos?
Atividade 3
Figura 12
Função da logística de distribuição 
Fornecedores
Suprimento
Produção
Distribuição
Distribuidores Consumidor 
final
DISTRIBUIÇÃO
Fonte: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) e Christopher (2018).
Os principais procedimentos da função de distribuição se iniciam com o acom-
panhamento dos pedidos dos clientes, verificando se estão dentro dos prazos soli-
citados, se a separação dos produtos está conforme os pedidos e se a embalagem 
está adequada. Essa função também engloba o monitoramento: da sincronia das 
operações com os transportadores; da utilização de centros de distribuição; das 
entregas; e das operações de logística reversa (coleta, separação e destinação: re-
dução de desperdícios, reuso ou reciclagem).
A seguir, apresentamos os principais recursos e as atividades da distribuição na 
logística.
1.4.1 Tecnologias na distribuição
Para tornar o processo preciso e ágil é necessário que um conjunto de sistemas 
de informação integre as operações de produção, de logística e comerciais, afinal, 
muitos fatores externos podem interferir nas operações, alterando a percepção dos 
clientes a respeito dos serviços prestados. Assim, diversos recursos da tecnologia 
da informação e comunicação são utilizados para melhor atender às operações, 
proporcionar melhores resultados e minimizar desperdícios. Atualmente, muitos 
fabricantes monitoram os estoques de seus produtos nas lojas de varejo (princi-
palmente os com alto giro) para realizar reposição automática, evitando a falta da 
mercadoria nos pontos de venda.
Evolução da logística 25
Para Gomes e Ribeiro (2014), os principais recursos de informação utilizados na 
função de distribuição são: o Customer Relationship Management (CRM – gestão do 
relacionamento com os clientes), que administra os cadastros dos clientes e os con-
tatos realizados, bem como projeta tendências, entre outros; e o Sales & Operations 
(S&OP – vendas e operações), que ajusta as vendas com as operações, contribuindo 
para o plano de fabricação, as operações logísticas necessárias, as entregas, o ge-
renciamento das atividades de terceiros (outsourcing), a gestão dos transportes e o 
rastreamento das entregas.
Outro recurso informacional é o Enterprise Resource Planning (ERP – planejamen-
to dos recursos da empresa), sistema de gestão de todas as unidades corporativas 
e operações que de maneira integrada agiliza e compartilha informações e sincro-
niza processos e operações.
1.4.2 Estratégias de distribuição
Para cada tipo e categoria de produtos devem ser estabelecidos canais de distri-
buição, estruturas próprias e principalmente terceiros, para que os produtos che-
guem efetivamente ao consumidor final.
Os produtos manufaturados que adotam o sistema empurrado – fabricar para 
gerar estoques e disponibilizá-los aos clientes em lojas, supermercados e outros 
pontos de venda – são uma importante ferramenta.
Por ser o ponto de encontro do produto com o consumidor, todos os aspectos 
devem ser permanentemente analisados e avaliados, desde o produto em si, 
sua apresentação e diferenciação dos concorrentes, até a forma e a disposição 
nas prateleiras das lojas, avaliando, ainda, a validade dos produtos no caso dos 
perecíveis.
1.4.3 Serviço logístico
O serviço ao cliente é um dos pontos-chave na conquista de mais e novos mer-
cados que incidem no aumento de custos. Quanto mais (e melhores) serviços apli-
cados aos produtos, mais ampliada será a percepção dos consumidores. Maior 
nível de serviços acarreta mais custos; a consequência será maior preço do produto 
ao varejo ou redução da rentabilidade da empresa, portanto, é importante estabe-
lecer um equilíbrio. A quantidade de serviços oferecidos, os preços dos produtos e 
a rentabilidade são fatores críticos.
Segundo LaLonde e Zinszer (apud CHRISTOPHER, 2018), o serviço logístico é 
classificado em três fases: pré-transação, transação e pós-transação.
A pré-transação envolve as políticas, a estrutura, os programas corporativos, a 
flexibilidade operacional, as regras de conduta e os procedimentos nas relações da 
empresa. A existência de opções e de diferentes demandas dos clientes reforça a 
necessidade de se estabelecer claramente os procedimentos, processos, recursos 
e meios utilizados na prestação de serviços por parte da empresa, evitando frustrar 
os consumidores.
26 Gestão de logística e distribuição
A transação diz respeito aos serviços ligados diretamente às questões de distri-
buição, como a certeza da entrega nas condições contratadas, o ciclodo pedido e o 
intervalo de tempo entre o pedido e a entrega.
A pós-transação engloba serviços de apoio e suporte oferecidos ao cliente após 
o recebimento do produto, manuais, central de atendimento ao consumidor, tem-
po de resposta da central na solução de dúvidas e reclamações, assistência técnica, 
peças de reposição, garantia, entre outros.
Os serviços podem ter diferentes perspectivas, como os procedimentos de en-
trega, instalação entre outros.
1.4.4 Canais de distribuição
Os canais são as formas pelas quais o consumidor final encontra os produtos 
no mercado. Para estabelecer esse processo, há um conjunto de empresas que 
realizam diferentes funções:
 • Representante: tem por função comercializar os produtos do fabricante jun-
to aos pontos de venda e demais canais de distribuição e prestar apoio às 
atividades comerciais e às ações promocionais.
 • Atacado: organização comercial que compra um grande volume de produtos 
e os revende aos pontos de venda em pequenas quantidades.
 • Distribuidores: organizações que atuam como os atacadistas, porém de 
modo exclusivo para uma empresa ou um conjunto de produtos dessa 
empresa.
 • Varejo: são todas as formas pelas quais os produtos são ofertados aos con-
sumidores, por exemplo, em lojas de rua e shopping centers. Algumas são 
especializadas em tipos específicos de materiais, como alimentos (supermer-
cados e açougues), calçados, fármacos, eletroeletrônicos etc. Para cada tipo 
de produto há uma variação do varejo.
 • Canais diretos: compostos de todos os recursos de venda ao consumidor 
final: vendas pessoais, catálogos, malas diretas, telefone, e-commerce. Outras 
formas de venda direta necessitam de operações logísticas complexas, pois 
utilizam um ou diversos operadores para fazer chegar ao cliente o que foi 
solicitado, processo conhecido como varejo sem loja.
1.4.5 Centrais de distribuição (CD)
As centrais de distribuição são uma tendência adotada por diversas redes de 
lojas para reduzir os custos operacionais. Elas buscam otimizar os estoques totais 
e minimizar a quantidade de produtos mantida nas lojas para atender à demanda 
para um ou dois dias, reabastecendo diariamente um conjunto de lojas regionais. 
Assim, a estrutura é otimizada e os custos são minimizados.
Muitas indústrias de produtos de consumo recorrem às centrais de distribuição 
regionais para ampliar a área de cobertura e rapidamente realizar a entrega dos 
pedidos dos canais de distribuição.
Evolução da logística 27
O transit point, operação semelhante à central de distribuição, é uma forma de 
atender às demandas de pontos de venda distantes, mas que não armazena os 
materiais, pois são espaços de pequeno porte utilizados para o descarregamento 
de cargas em grande volume e para a redistribuição em volumes menores que se-
rão despachados aos lojistas. São considerados centros de distribuição avançados 
(FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000).
1.4.6 Operadores logísticos
São prestadores de serviços logísticos integrados, como transporte, armazena-
gem e gestão de estoques. Seu propósito é disponibilizar para as indústrias e o 
mercado em geral um conjunto de serviços logísticos abrangentes, de modo a ofe-
recer vantagens de custo operacional, pois podem associar suas estruturas para 
diversos clientes, otimizando, por exemplo, os recursos de frota de veículos para 
coleta e entrega, como um operador logístico que atende a diversas empresas do 
mesmo segmento. Assim, podem transportar diversos produtos de vários fabrican-
tes a um ponto de venda simultaneamente.
Esse tipo de serviço proporciona redução de investimento em instalações, 
equipamentos para armazenagem, equipamentos de movimentação para serem 
investidos no negócio principal da organização, pesquisas e desenvolvimento de 
produtos e ampliação da planta industrial (GOMES; RIBEIRO, 2014).
A distribuição internacional é um grande mercado para os operadores logísticos, 
visto que o compartilhamento de recursos e a redução dos custos das operações 
se tornam mais representativos. O compartilhamento de carga dos clientes em 
contêineres otimiza o transporte e facilita a armazenagem. Desse modo, é possível 
prestar serviços de movimentação de matérias-primas de um grande fornecedor 
mundial para diversas indústrias situadas em uma região, como um fornecedor 
chinês realizando entregas de componentes ou partes para diversas indústrias na 
América do Sul.
As operações logísticas internacionais estão cada vez mais frequentes e inten-
sas, uma vez que esse tipo de prestador de serviços é utilizado para otimizar os 
processos e obter maior agilidade e velocidade na movimentação dos materiais, 
sendo uma grande tendência global.
1.5 A logística e a competitividade empresarial
Vídeo A competição internacional está cada dia mais intensa e presente em todos os 
segmentos de negócio na maioria dos países e em todos os continentes. Consu-
midores estão mais exigentes, desejando produtos cada vez mais diversificados, 
sofisticados e personalizados. Esse cenário estimula a globalização e a terceirização 
de partes, componentes e serviços.
Nesse contexto, as alianças estratégicas com fornecedores possibilitam agilizar 
as operações, alterar e modernizar os produtos, reduzir os custos e utilizar as re-
des de empresas para investimentos em conjunto no desenvolvimento de novos 
produtos e negócios.
28 Gestão de logística e distribuição
No início do século XX as indústrias tendiam a fabricar tudo que fosse possível, 
utilizando terceiros o mínimo possível. Porém, os mercados eram estáveis, havia 
poucos concorrentes e as indústrias manufaturavam poucos produtos com míni-
mas variações.
À medida que a concorrência foi ampliada, as empresas aumentaram a quan-
tidade de produtos e ofertaram algumas opções aos clientes. Com a revolução da 
comunicação e da informática foi possível ampliar a gama de produtos. Já com a 
aquisição de insumos de terceiros, o mercado e a indústria mudaram radicalmente: 
novos produtos surgem todos os dias, ampliando as possibilidades de variações 
que os consumidores têm à sua disposição para personalizar o seu produto.
A logística passou a ser uma poderosa ferramenta que integra a empresa aos 
fornecedores e distribuidores, possibilitando que a organização ofereça produtos 
em qualquer lugar do mundo, adaptados a cada mercado, mesmo que nem sequer 
tenha uma fábrica.
Por meio de uma área de pesquisa e desenvolvimento de produtos e um de-
partamento de marketing e vendas, hoje é possível uma empresa com uma marca 
forte tornar-se sucesso, mesmo sem sequer ter uma unidade de montagem ou 
fabricação, pois a área de logística encontrará fornecedores que montarão os pro-
dutos e contratará operadores logísticos que disponibilizarão os produtos aos mer-
cados consumidores.
A logística, no permanente relacionamento com os fornecedores, sempre está aten-
ta a novos materiais, insumos, processos e tecnologias, assim como contribui de ma-
neira decisiva para o aprimoramento de produtos, a inovação e a redução de custos.
Na era da indústria 4.0, com processos integrados e automatizados entre o mer-
cado, os fornecedores e a empresa, a inteligência logística é decisiva.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A logística é fruto do desenvolvimento e das revoluções realizadas pela huma-
nidade. Ao longo do tempo emergiram diversas civilizações e sociedades; as vilas 
cresceram, transformaram-se em cidades e atraíram muitas pessoas impulsionadas 
pela industrialização que prosperou.
Nas primeiras fases da industrialização, a logística constituía-se apenas na ativida-
de de realizar compras para suprir as necessidades de armazenagem e transporte das 
organizações. Mas, seu papel se tornou mais amplo e complexo. Hoje sua adequada 
organização pode proporcionar a uma empresa estar em qualquer lugar do mundo, 
atender a clientes diretamente, sem a necessidade de pontos de venda, e obter os 
insumos de onde desejar, sem limitações.
Por outro lado, a logística também contribui para que uma pequena empresa de 
qualquercidade se torne competitiva, oferecendo aos clientes produtos de qualidade, 
diferenciados e com materiais das mais diferentes origens. Ela é aplicável a organizações 
de todos os portes e objetivos, inclusive órgãos governamentais e do terceiro setor.
A logística, assim como as demais áreas das organizações, se desenvolveu, criando 
novas técnicas, utilizando novos recursos e, em muitos casos, facilitando as organi-
O portal Tecnologística, 
originado de uma revista 
mensal editada até o 
final de 2018, traz muita 
informação atualizada, en-
trevistas, artigos e acesso 
a revistas publicadas ante-
riormente. É uma fonte de 
informação confiável que 
aborda temas estratégicos 
e operacionais de diversas 
áreas ligadas à logística.
Disponível em: https://www.
tecnologistica.com.br/portal/. Acesso 
em: 29 out. 2020.
Site
Evolução da logística 29
zações a manter estruturas flexíveis e ágeis para atender às novas demandas e se 
distinguir dos concorrentes.
O desafio da logística é adequar as questões de tempo e espaço para garantir que 
as empresas possam oferecer aos membros de todas as famílias, como a Feijó Hunes, 
o recebimento dos produtos o mais rápido possível em suas casas, nas características 
e condições que desejam e a preços justos.
REFERÊNCIAS
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Bookman, 2012.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5. ed. São Paulo: Cengage Learning, 
2018.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
DALAL, R. A compacta história do mundo. São Paulo: Universo dos Livros, 2016.
DICIONÁRIO de logística on-line. Revista logística & supply chain. 2016. Disponível em: https://www.imam.
com.br/logistica/dicionario-da-logistica/. Acesso em: 29 out. 2020.
FLEURY, P.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. (coord.). Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.
GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação. 
2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Link manufacturing process and product life cycles. Harvard Business 
Review, Massachusetts, v. 57, n. 1, p. 133-140, 1979. Disponível em: https://hbr.org/1979/01/link-
manufacturing-process-and-product-life-cycles. Acesso em: 29 out. 2020.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2016.
SAMUELSON, P.; NORDHAUS, W. Economia. 19. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projetos e gestão. 3. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2010.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração de produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico. 2. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2013.
GABARITO
1. A logística se restringia a poucas atividades, bem como exercia um papel pouco relevante pelo fato 
de que as indústrias, desde o início do século XX, preocupavam-se em fabricar os produtos inte-
gralmente por meio das matérias-primas, adquirindo de terceiros apenas os materiais estritamente 
necessários para complementar a manufatura.
2. O marketing, com base em pesquisas, identifica os potenciais de mercado e as tendências de consu-
mo; a produção estabelece um planejamento para a fabricação; e a logística providencia os materiais 
necessários nas datas previstas, para que as operações industriais processem os produtos a serem 
disponibilizados no mercado. Quanto maior a sinergia e a interação entre as áreas, maior será a pro-
babilidade de sucesso da organização, a entrega dos produtos nos prazos contratados, assim como 
a redução de custos.
3. A função da logística de apoio à produção é abastecer o processo de manufatura nos locais onde os 
componentes serão utilizados. A complexidade das operações gerada pela necessidade de flexibili-
zar e agilizar as linhas de montagem e ofertar produtos diferenciados e personalizados exige maior 
quantidade de insumos e componentes em total conformidade com as condições especificadas pelos 
compradores.
30 Gestão de logística e distribuição
2
Cadeias de suprimento 
e redes de empresas
Para executar qualquer atividade profissional ou organizacional, é ne-
cessário, na maioria das vezes, o uso de diversos materiais e produtos, 
bem como de equipamentos, pessoas, tecnologia, móveis e outros.
O permanente desenvolvimento tecnológico e o aumento da disputa 
entre as empresas para ocupar e expandir seus espaços nos mercados 
exige constante melhoria, pesquisa e desenvolvimento de novos materiais 
e produtos, visando ampliar a capacidade competitiva.
Conhecer os materiais, suas propriedades, características e aplicações 
estimula a criação de alternativas para melhor posicionar os produtos e as 
empresas no mercado.
No entanto, apenas conhecer os materiais e obter novos produtos e 
tecnologias não é suficiente, é necessário conquistar o mercado e fazer 
parte dele. Para isso, é fundamental a empresa integrar suas operações 
com todas as áreas internas e com os parceiros, fornecedores e distribui-
dores, estabelecendo, assim, uma nova visão: as redes de empresas, que 
estão disputando os mercados e não mais empresas isoladas.
Nesse contexto, a gestão das cadeias de suprimento deve ser apoia-
da por um modelo de gestão de estoque e transporte que otimize os 
processos e minimize os custos, os quais devem ser associados a uma 
gestão de materiais eficiente, contribuindo para obter vantagens com-
petitivas e melhores resultados.
2.1 Materiais e as cadeias de suprimento
Vídeo Material, para a logística, é uma denominação genérica para qualquer item que 
integre ou possa integrar um fornecimento; matéria-prima, componente e outros 
que possam ser fornecidos para um fornecedor por meio de pedido ou solicitação.
Os materiais podem ser naturais, quando obtidos da natureza, por exemplo: 
madeira, água, minerais; e artificiais, quando são obtidos por meio de processa-
Cadeias de suprimento e redes de empresas 31
mento, como o aço. Outra forma de classificação leva em conta a origem das subs-
tâncias, podendo ser orgânicas aquelas relativas a organismos vivos ou derivadas 
destes e inorgânicas aquelas relativas a elementos inanimados, não vivos, ou deri-
vadas deles (MÍNI AURÉLIO, 2018).
As organizações, independentemente do porte e do ramo de negócio em que 
atuam, precisam de muitos e diferentes materiais para executar suas atividades, 
como insumos, matérias-primas, partes, componentes para a transformação, lubri-
ficantes e peças de reposição para manutenção.
As operações administrativas, as atividades de apoio para a prestação de servi-
ços, entre outras, também utilizam diversos materiais, como papéis para impresso-
ras, produtos para higiene e limpeza etc.
Na década de 1960, emerge a ciência dos materiais – derivada da metalurgia, 
da cerâmica e dos estudos da estrutura físico-química de materiais, expressados 
na tabela periódica como metálicos e não metálicos –, que estuda as características 
e as propriedades deles e classifica as matérias já existentes, além dos diversos 
processos utilizados para o desenvolvimento e o aprimoramento de produtos. O 
foco da ciência de materiais é conhecer, desenvolver e sintetizar novos materiais, 
segundo Shackelford (2008).
De acordo com Rethwisch e Callister Júnior (2016), a engenharia de materiais os 
projeta para obter determinadas características com base na correlação estrutura-
-propriedade. Ela tem por finalidade criar novos produtos de elementos já existen-
tes e o desenvolvimento de técnicas para processar e manufaturar materiais.
Os materiais sólidos foram agrupados e classificados em três categorias bá-sicas: (i) metais e ligas; (ii) cerâmicas e vidros; e (iii) polímeros e elastômeros. A 
associação entre os materiais básicos define outras classes de produtos, que 
utiliza muita tecnologia e pesquisa: os compósitos, híbridos ou conjugados, 
e, mais recentes, os materiais avançados, descritos por Shackelford (2008) e 
Rethwisch e Callister Júnior (2016).
a. Metais e ligas: substâncias inorgânicas compostas por um ou mais elementos 
metálicos, como ferro, alumínio, estanho, cobre etc., e também por elementos 
não metálicos, como carbono, oxigênio e outros, em pequenas quantidades. 
Formam ligas arranjadas de maneira ordenada. Possuem estrutura cristalina 
e rígida; são resistentes, densos e dúcteis (grau de deformação suportado até 
o momento da fratura); não são transparentes à luz. Alguns têm propriedades 
magnéticas, entre outras características.
b. Cerâmicas e vidros: substâncias formadas por elementos metálicos e não 
metálicos, em sua maioria óxidos, silicatos, aluminatos, carbonetos e nitretos. 
São materiais compostos por minerais argilosos, como o vidro, a porcelana 
e o cimento. As novas modalidades de cerâmica são muito resistentes 
(porcelanatos), possuem propriedades de isolamento térmico e elétrico; há 
óxidos com propriedades magnéticas.
32 Gestão de logística e distribuição
c. Polímeros e elastômeros: agrupam materiais plásticos e derivados da 
borracha; a maioria é orgânica, derivada de carbono, hidrogênio e elementos 
não metálicos. Apresentam baixa resistência mecânica, baixa dureza, 
baixa resistência térmica, são flexíveis e transparentes em alguns casos. 
Nessa categoria, encontram-se os plásticos e derivados da petroquímica 
(hidrocarbonetos).
d. Compósitos, híbridos ou conjugados: combinações de dois ou mais 
materiais de diferentes classes para obter as características e propriedades 
desejadas. As fibras de vidro e de carbono são os principais exemplos com 
muitas aplicações. Outro compósito muito comum é o concreto, utilizado na 
construção civil e composto por areia, cimento e pedra.
e. Materiais avançados: utilizados para aplicações de alta tecnologia, na sua 
composição utilizam vários dos quatro tipos de materiais clássicos acima 
descritos. Os principais grupos desses materiais são:
 • Semicondutores: a maioria dos materiais que conhecemos são visíveis, 
mas os semicondutores são considerados invisíveis e possuem alguma 
condutividade elétrica, bem como resistência térmica; na tabela periódica 
estão no limite entre os materiais metálicos e os não metálicos. São eles: 
silício (Si), germânio (Ge) e estanho (Sn), elementos-chave na formação dos 
microprocessadores, computadores, smartphones e outros eletrônicos.
 • Nanomateriais: podem ser considerados uma nova categoria de materiais, 
devido ao tamanho, ao processo de obtenção e às aplicações que 
proporcionaram novas possibilidades, por meio da redução do tamanho e 
da capacidade. São aqueles que medem menos que 100 nanômetros (nm), 
ou seja, um nano mede o equivalente a 0,000000001 m. Para processar 
esses materiais, são usadas metodologias de manufatura quase átomo a 
átomo.
 • Biomateriais: são materiais e componentes aplicados ou implantados no 
corpo humano para substituição e correção de partes do corpo acidentadas 
ou danificadas. Devem ser compatíveis com os tecidos humanos, não 
podendo ser constituído de elementos tóxicos ou produzi-los.
 • Materiais inteligentes: são materiais com sensores que identificam 
mudanças ambientais e têm propriedades de reagir de maneira 
predeterminada. Os principais exemplos são os metais que retornam 
à posição original após deformação; as cerâmicas piezelétricas, que se 
expandem ou contraem-se em resposta inversa a um campo elétrico; 
os magnetoconstrutivos, que respondem com expansão ou retração 
em relação a campos magnéticos; e os fluidos eletrorreológicos e 
magnetorreológicos, líquidos que alteram rapidamente a viscosidade em 
função de mudança em campos elétricos ou magnéticos.
A Figura 1 apresenta a evolução desses materiais ao longo do desenvolvimento 
tecnológico da humanidade.
Cadeias de suprimento e redes de empresas 33
Figura 1
Uso dos materiais ao longo dos tempos
METAIS
POLÍMEROS E 
ELASTÔMEROS
CERÂMICAS E 
VIDROS
HÍBRIDOS
Ouro
Madeira Fibras
Peles
Pedra
Sílex
10000BC
10000AC
5000BC
5000AC
1000
1000
1500
1500
1800
1800
1900
1900
1940
1940
1960
1960
1980
1980
1990
1990
2000
2000
2010
2010
0
0
Vidro
Cimento Refratários
Cimento 
Portland
Sílica 
fundida
Pirocerâ- 
micas
Cimento
Cerâmicas térmicas
Al2O3, SiC, Si3N4, TBC (PSZ é um 
TBC com zircônia) etc.
Cerâmica
Papel
GFPR
CFPR
Kevlar-FRP Compósitos cerâmicos
Compósitos com 
matriz cerâmica
Colas Borracha Baquelita
Náilon
PE
PC Acrílicos
Epóxis
Poliésteres
PTFE Polímeros de alta 
temperatura PEEK
Polímeros de alto 
coeficiente de elasticidade
PP
PS
PMMA
Cobre Ferro Ferro fundido
Aço-carbono
Estanho Estanho Alumínio Titânio
Superliga
Zircônio Espuma de metal
Aço microliga
Liga de aIumínio-lítio
Metal vítreo ou amorfo
MagnésioBronze
Tipo de 
adobe (tijolo)
PVC 
EPS: expanded polystyrene (poliestireno expandido 
- Isopor)
PMMA: polimetilmetacrilato (acrílico)
PE: polietileno
PS poliestireno
PVC: policloreto de vinila ou policloreto de vinil
PP: polipropileno
PTFE: politetrafluoretileno
PEEK: poliéter-éter-cetona
Si3N4: nitreto de silício 
SiC: carbeto de silício
Al2O3: alumina
TBC: thermal barrier coatings (barreiras térmicas)
PSZ: zircônia parcialmente estabilizada
GFPR: glass fiber reinforced polyester (poliéster ou polímero 
reforçado com fibra de vidro)
CFPR: carbon fiber reinforced polyester (poliéster ou plástico 
reforçado com fibra de carbono)
FPR: fiber reinforced polyester (poliéster reforçado com fibra)
Fonte: Ashby; Shercliff; Cebon, 2013, p. 5.
A figura apresenta a permanente evolução e o desenvolvimento de novos mate-
riais, com diferentes propriedades e aplicações, principalmente após os anos 1960.
Na concepção e no design de novos produtos, são consideradas todas as op-
ções de materiais e as propriedades intrínsecas e atributivas. As propriedades in-
trínsecas são aquelas específicas do próprio material, enquanto as atributivas são 
peculiaridades, condições e qualidades que os distinguem, como custo, transfor-
mação e estéticas, melhor observadas no Quadro 1.
34 Gestão de logística e distribuição
Quadro 1
Propriedades intrínsecas e atributivas dos materiais
ESTRUTURA 
DOS MATERIAIS
PROPRIEDADES 
MECÂNICAS
PROPRIEDADES 
FÍSICAS E 
QUÍMICAS
MODIFICA-
ÇÃO DAS 
PROPRIEDADES
PROPRIEDADE DE 
SUPERFÍCIE PROPRIEDADES
INTRÍNSECAS INTRÍNSECAS INTRÍNSECAS INTRÍNSECAS INTRÍNSECAS ATRIBUTIVAS
Ligações 
atômicas:
Resistência Densidade
Tratamentos 
térmicos
Dureza
PREÇO
DISPONIBILIDADE
 - metálica Ductilidade Ponto de fusão Elasticidade
 - covalente Elasticidade Calor específico Recozimento Tenacidade PRODUÇÃO
 - iônicos Dureza
Condutividade 
térmica
Têmpera Película de barreira
Facilidade de fabricação, 
união e acabamento
Estruturas: Fadiga
Condutividade 
elétrica
Tratamento de 
superfície
Indissolubilidade
 - cristalina Fluência Coef Exp térmica Ligas Impermeabilidade ESTÉTICAS
 - amorfa
Tenacidade à 
fratura
Propriedades 
magnéticas
Materiais 
compósitos
Corrosão Aparência, textura
 - molecular Oxidação
Tratamento 
termomecânicos
Calor Sensação táctil
Corrosão Cavitação
Fonte: Adaptado de Ashby; Jones, 2017, p. 6.
Comparando um automóvel fabricado no final do século XX com um atual, é 
possível notar que este se tornou mais potente, econômico e seguro. A utiliza-
ção de novos materiais possibilitou reduzir o peso, como motores de alumínio 
e para-choques, bem como outras peças, com polímeros substituindo metais. 
Por serem flexíveis, os polímeros amortecem os choques, e as soldas das partes 
metálicas são projetadas para romper no caso de colisão, protegendo o habitá-
culo, espaço onde ficam os passageiros.
As pessoas assimilam e incorporam rapidamente as inovações, que passam 
a fazer partedo dia a dia. Basta comparar os produtos ofertados em um super-
mercado atual com os de 20 ou 30 anos atrás; são significativas as diferenças, 
desde a quantidade e variedade dos itens até sua embalagem.
A crescente diversidade de materiais está disponível para todo tipo de aplica-
ção nos produtos, dessa forma, as operações para identificar e adotar os mate-
riais são o grande desafio das organizações, pois essa escolha possibilita obter 
vantagens competitivas no mercado. As operações logísticas ficaram mais com-
plexas por necessitar pesquisar sempre no mercado os novos materiais e seus 
fornecedores.
Imagine a BPA, uma indústria de calçados de médio porte que produz para 
algumas grifes de moda. Ela precisa pesquisar para observar novos materiais e 
Comente sobre os principais 
motivos pelos quais designers, 
desenvolvedores de produtos, ges-
tores da produção e profissionais 
da logística devem conhecer sobre 
a estrutura e as propriedades dos 
materiais.
Atividade 1
Cadeias de suprimento e redes de empresas 35
opções, para garantir a oferta de produtos de vanguarda; assim, o design e a 
pesquisa de materiais são áreas-chave para manter o desempenho da empresa.
O processo de fabricação de um calçado possui diversas fases: ele é inicia-
do pelo design e modelagem, que definem os modelos, os materiais, os asses-
sórios e as demais características dos produtos. Depois disso, são realizadas 
as etapas de separação dos materiais, corte (escalas de corte, as formas de 
diversos formatos e dimensões), chapeação, dobração para montar o cabe-
dal (parte superior do calçado), pesponto (costura, colação, aparas e lixação), 
montagem do solado, enfachetamento (revestimento interno e externo da 
parte superior), caseamento (junção do cabedal com o solado), acabamento 
(polimento, aplicação dos detalhes e acessórios), verificação, controle de qua-
lidade e embalagem.
Apesar de os calçados serem manufaturados há milênios, inicialmente com 
poucos insumos básicos, hoje esse é um processo sofisticado e incorpora inú-
meros materiais.
O processo de obtenção dos materiais tem a sequência de identificação dos 
fornecedores para cada material e cotação de preços, conforme especificação e 
seleção daquele com as melhores condições de custo. Esse processo é conheci-
do por Ganha – Perde, um embate entre comprador e vendedor.
A BPA, empresa mencionada anteriormente, por trabalhar com produtos da 
moda, precisa estabelecer maior relacionamento com vários fornecedores-cha-
ve, para assegurar flexibilidade de suprimento, com o recebimento conforme 
as especificações, quantidades e datas combinadas. Dessa forma, pode migrar 
para contratos de fornecimento de médio e longo prazos com os fornecedores 
confiáveis e parceiros, em uma relação Ganha – Ganha, estabelecendo, assim, 
uma rede de empresas ou cadeia de suprimento.
Para Ballou (2006, p. 26), “a missão da logística é fornecer mercadorias e ser-
viços a clientes de acordo com suas necessidades e exigências da maneira mais 
eficiente possível, já a logística empresarial integra as atividades logísticas com 
marketing, produção e finanças”.
A estratégia para gerar a colaboração entre empresas, visando ampliar a efi-
ciência operacional, é a base para o estabelecimento da gestão da cadeia de 
suprimentos, também conhecida por supply chain management (SCM), segundo 
Bowersox et al. (2014).
Cadeia de suprimentos é definida por Pires (2016, p. 36) como “uma rede de companhias autônomas, ou 
semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um deter-
minado produto e/ou serviço ao cliente final”.
A Figura 2 apresenta um modelo que sintetiza a gestão de uma cadeia de 
suprimentos.
36 Gestão de logística e distribuição
Figura 2
Modelo de gestão de uma cadeia de suprimentos
O ambiente global
A cadeia de suprimentos
Coordenação 
interfuncional
(confiança, 
compromisso, 
risco, 
dependência, 
comportamentos)
Marketing
Vendas
Pesquisa e desenvolvimento
Previsão
Produção
Compras
Logística
Sistema de informação
Finanças
Serviços ao cliente
Fornecedor do fornecedor ↔ fornecedor ↔ firma local
 cliente ↔ cliente do cliente
Produtos
Serviços
Informação
Recursos 
financeiros
Demanda 
Previsões
Satisfação do 
cliente / valor / 
 lucratividade / 
 vantagem 
competitiva
Fluxo da 
cadeia de 
suprimentos
Coordenação intercorporações
(intercâmbio funcional, fornecedores terceirizados, gestão de 
relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos)
Fonte: Mentzer et. al., 2001.
Uma cadeia ou rede de empresas integra o alinhamento das operações entre 
diversas organizações que atuam de maneira sincronizada para entregar ao consu-
midor final um produto e/ou serviço esperado, a fim de atender às suas necessida-
des ou seus desejos.
2.2 Operações integradas
Vídeo A visão tradicional da indústria, de fabricar internamente o máximo possível 
de materiais e insumos que necessita para compor um produto, pode acarretar 
aumento dos custos operacionais e da manufatura, devido à necessidade da ma-
nutenção dos estoques de insumos em quantidades mais elevadas e de maiores 
investimentos para a aquisição de novos equipamentos e tecnologias, além de re-
duzir a flexibilidade na variação de modelos, tendo de manter estoques de produ-
tos acabados para rapidamente suprir o mercado.
Com atualizações, a visão tradicional é uma situação viável para indústrias de 
base, como siderurgia, celulose, cimento, petroquímicas, entre outras, cuja inova-
ção é mais lenta que os segmentos de bens de consumo, que são mais disputados. 
Para que uma empresa se destaque no mercado, deve sempre estar inovando ou 
acompanhando o segmento com a adoção de novas tecnologias, como os apare-
lhos de televisão (telas de LCD, LED, OLED, com resolução 4K, 8K), os smartphones 
(3G, 4G, 5G, com câmeras fotográficas embutidas), entre outros.
Dessa forma, é possível perceber que a maioria das empresas tende a atuar em 
modelos de negócio em que participam de redes de empresas, seja como fornece-
dora, montadora final ou distribuidora, modelo que pode ser aplicado aos sistemas 
de produção puxado e empurrado, segundo Christopher (2018).
As empresas membros de uma rede logística integram parte de suas opera-
ções com as demais companhias por meio de sistemas de informação. As redes 
Descreva os principais motivos 
pelos quais uma empresa integra 
e/ou lidera uma rede de empresas.
Atividade 2
Cadeias de suprimento e redes de empresas 37
têm como foco utilizar o melhor das competências individuais de cada membro 
do grupo, constituindo uma cadeia de suprimentos competitiva. Uma associação 
de empresas que interligam seus processos, total ou parcialmente com as ou-
tras, colabora para a fabricação de produtos de qualidade superior e com preços 
competitivos.
Definida por Ballou (2006, p. 29), a “cadeia logística é um conjunto de atividades funcionais (transporte, 
controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas 
vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”.
É comum que essas redes apliquem na prática, integral ou parcialmente, os 
fundamentos da filosofia JIT (Just In Time) ou Produção Enxuta (Lean Production). 
A Figura 3 apresenta de forma esquemática uma cadeia logística integrada para o 
processamento, o beneficiamento e a distribuição de leite.
Figura 3
Cadeia de abastecimento do leite
FG
C/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Na figura é possível identificar o caminho e o processo da cadeia produtiva do 
leite, como acontece em qualquer lugar do mundo. Dentre suas etapas, estão a 
criação e ordenha das vacas, o resfriamento e o armazenamento adequados do lei-
te até o momento de coleta e transporte para uma usina de beneficiamento, onde 
a qualidade do leite recebido é verificada e os procedimentos de homogeneização 
e pasteurização são realizados; por fim, há a embalagem para distribuição do pro-
duto até o consumidor final.
Uma mesma cadeia do leite pode integraroutra cadeia produtiva simultanea-
mente, encaminhando parte da produção para outra rede que irá processar e be-
neficiar o leite a fim de obter outros derivados, como queijo, requeijão, manteiga, 
iogurtes e outros.
A gestão de uma cadeia ou rede de suprimentos tem por objetivo sincronizar 
e integrar as empresas em rede ou cadeia para otimizar as operações e obter a 
melhor competência de cada uma, efetivando a integração e as operações e pro-
duzindo as coisas certas, com qualidade. Lambert (2014, p. 2) define SCM como “o 
gerenciamento dos relacionamentos na rede de organizações, desde clientes finais 
até fornecedores originais (matérias-primas), usando processos de negócios mul-
tifuncionais essenciais para criar valor para clientes e outras partes interessadas”.
38 Gestão de logística e distribuição
A gestão de uma cadeia de suprimentos deve considerar diversos elementos, 
conforme Bowersox et al. (2014). São eles:
 • Tempo: há sempre uma meta a ser atingida para assegurar a pontualidade 
nas entregas ao cliente final, considerando as diversas fases de manufatura e 
o transporte, até chegar ao consumidor final.
 • Espaço: compreende as áreas destinadas à armazenagem dos estoques de ma-
térias-primas e produtos acabados nos diferentes participantes da rede.
 • Processos: etapa em que se conhece e identifica os processos e a capacidade 
de produção de cada fornecedor, também monitora-se e acompanha-se as 
execuções, minimizando os estoques e reduzindo os custos de armazenagem 
e da falta de materiais para a produção nos diversos membros da cadeia.
 • Sistema de informação: monitoramento do fluxo de informação em toda 
a cadeia, garantindo a capacidade de todos para processar e entregar seus 
materiais e/ou serviços nas condições e prazos necessários.
 • Financeiro: monitoramento do fluxo dos recursos financeiros e da remune-
ração ao longo da rede logística, assegurando que as operações sejam reali-
zadas conforme o planejado.
O grande desafio da gestão das cadeias de suprimento não é celebrar contratos 
de fornecimento e distribuição com outras empresas, mas criar relações sólidas 
e um ambiente que transforme cada elo em força propulsora adicional, junto das 
competências de cada membro.
A Figura 4, apresentada por Martel e Vieira (2010), propõe um processo para o 
desenvolvimento de uma rede e seus diferentes ciclos.
Figura 4
Processos no desenvolvimento de rede logística
N
ív
ei
s 
de
 a
bs
tr
aç
ão
 
Co
nc
ei
tu
al
Ló
gi
co
Fí
si
co
Análise 
estratégica
Identificação de projetos de 
desdobramento / expansão
Implantação da rede 
modificada
Otimização da 
rede logística
Cadeia logística 
conceitual
Rede logística 
estendida
Orçamento referente 
à nova rede logística 
da empresa
Deslocamento da 
cadeia logística 
potencial
 
Fonte: Martel; Vieira, 2010, p. 89.
Cadeias de suprimento e redes de empresas 39
 O ciclo de desenvolvimento de uma rede logística possui três níveis de abstra-
ção. O nível físico é a realidade propriamente dita, as unidades e as instalações; o 
nível lógico é a rede descrita por formas visuais ou matemáticas para modelar e 
avaliar algumas opções de rede; o nível conceitual raciocina nos tipos de instala-
ções, nas tecnologias, nas fontes de suprimento e nos meios de transporte a serem 
utilizados para aplicar a estratégia.
A análise estratégica para uso na cadeia logística considera diversos fatores, 
como:
 • definição do trabalho e identificação dos desafios para cada membro;
 • análise do ambiente da concorrência (análises comerciais, industriais e as re-
lativas à concorrência);
 • análise dos comportamentos e dos desempenhos (custos, demanda e prazos);
 • diagnóstico e enunciado das orientações logísticas estratégicas;
 • planejamento do trabalho de reengenharia para redimensionar a rede.
Ela observa também as fontes de suprimento (localização, estrutura de custos, 
prazos, capacidade, qualidade), as unidades fabris terceirizadas (localização, es-
trutura, custo e outros), os materiais utilizados e as áreas de demanda, segundo 
Martel e Vieira (2010).
O planejamento da rede da BPA para manufaturar calçados destinados às gri-
fes é estabelecer sólidos relacionamentos com fornecedores críticos de insumos, 
como couros, tecidos, tingimento, solados e saltos, acessórios e componentes, e 
de apoio aos processos, como moldes e equipamentos de apoio ao acabamento.
Estrategicamente, a BPA definiu fornecedores-chave para insumos e apoio aos 
processos; com isso, ela garante o abastecimento em variedade e quantidade ne-
cessárias para atender aos pedidos, inclusive os emergentes.
Estabelecer uma cadeia logística integrada significa ter a participação e o 
interesse de todos para a melhoria dos processos, oferecendo produtos dife-
renciados e de vanguarda com valor agregado. Essa sinergia permitirá à cadeia 
logística o ingresso nos grandes mercados internacionais, bem como a compe-
tição nesses espaços.
2.3 Logística global – global sourcing
Vídeo A globalização é um processo em permanente movimento. Como ondas do mar 
na praia, há momentos de expansão, por algum fator ou uma crise, seguida por um 
recuo. O atual momento, iniciado nos 1990 – em que muitas empresas estabelece-
ram suas redes internacionais para trocas comerciais, financeiras, culturais, entre 
outras –, provocou aumento substancial dos negócios entre empresas de diferen-
tes países, ampliando a capacidade de produção, a redução do preço dos produtos, 
entre outros.
40 Gestão de logística e distribuição
Esse recente processo de globalização facilitou a integração e a interdependên-
cia de economias locais, regionais, nacionais e mercados comuns, intensificando 
mercados entre países e continentes de produtos e serviços.
Essas movimentações, que geraram transformações econômicas, tecnológi-
cas, sociais e políticas, proporcionaram a alguns países, das chamadas economias 
emergentes, definir as políticas governamentais, para facilitar o desenvolvimento de 
parques industriais modernos, o apoio ao desenvolvimento tecnológico e a capa-
citação de suas populações. Além disso, edificaram robustas estruturas logísticas, 
como portos de grande capacidade, estradas, ferrovias, aeroportos de grande por-
te, disponibilidade energética e outros fatores, para acelerar o crescimento.
Essas condições atraíram muitas indústrias sediadas em países desenvolvidos, 
que tinham dificuldade para a contratação de trabalhadores para funções menos 
qualificadas, o que elevava os salários, além de outras restrições operacionais.
Diversos países asiáticos, como a China e a Coreia do Sul, tornaram-se potencias 
industriais, graças à grande capacidade de produção e mão de obra barata, para 
atender a seus clientes industriais do primeiro mundo. Além disso, esses países 
transformaram-se em grandes inovadores tecnológicos; é difícil citar tecnologia de 
televisão e celulares sem citar a China e a Coreia do Sul.
Dos países mais ricos, os europeus passaram a se destacar com inovações, 
geração de produtos de alto valor agregado, grande capacidade de investimento, 
mão de obra qualificada e produtiva. As transações comerciais realizadas entre 
empresas de países mais ricos, ou seja, com maior potencial de compra por parte 
da população, estabelecem mais e maiores relações de troca, segundo Krugman et 
al. (2015).
Esse cenário mudou repentinamente em 2008, quando da falência do Lehman 
Brothers, quarto maior banco dos Estados Unidos, provocou uma grave crise finan-
ceira e imobiliária no país, tendo repercussão global, surpreendendo e estagnando 
a economia mundial.
Essa crise fez com que as indústrias se preocupassem com a produtividade e a 
gestão de custos, para ofertar produtos de qualidade e com preços competitivos. 
Alguns países, para estimular suas economias internamente, estabeleceram barrei-
ras comerciais, limites de importação e outros recursos.
A economia global conseguiu recuperar boa parte da dinâmica anterior a 2008, 
mas apresentou novos desafios, um deles éque todos querem exportar, e a maio-
ria deseja reduzir as importações. Esse cenário desafiante, no embate entre inte-
resses públicos dos países e os financeiros das empresas que desejam expandir 
seus negócios, exige a oferta de produtos competitivos, com preços baixos e possi-
bilidade de oferecer produtos personalizáveis.
O fluxo da aceleração e do recuo do comércio internacional acontece por di-
versos fatores ou forças impulsionadoras nesse sentido, segundo Martel e Vieira 
(2010). São exemplos: a abertura ou o fechamento de mercados; as forças tec-
nológicas, como a comunicação e a internet; as forças macroeconômicas e polí-
Visite o site da Organização 
Mundial do Comércio, que 
oferece acesso a relatórios 
estatísticos sobre comércio 
internacional, legislações 
e outros.
Disponível em: www.wto.org. Acesso 
em: 3 dez. 2020.
Site
Cadeias de suprimento e redes de empresas 41
ticas e a formação de mercados comuns, como a União Europeia e o Mercosul; 
e principalmente a busca da redução de custos, manufaturando onde estes são 
menores. Outro fator relevante foi obtido pelo transporte nos diversos modais. 
Navios e aeronaves de grande porte e mais econômicos reduziram o custo das 
movimentações das cargas.
Nas transações de mercadorias entre países, há uma separação entre comércio 
internacional e comércio exterior. Segundo Paoleschi e Buco (2018), o comércio in-
ternacional é o conjunto das operações de negócios entre os países; são operações 
definidas por normas aprovadas em acordos internacionais, como a Organização 
Mundial do Comércio (OMC). Já o comércio exterior é regulado internamente pelos 
países. São normas internas que visam defender os interesses nacionais, como a 
legislação aduaneira.
O modelo estratégico de operações logísticas globais proposto por Dornier et al. 
(2000) é composto de três dimensões: funcional, setorial e geográfica.
 • Dimensão funcional: tem como objeto a natureza interfuncional da logística, 
que integra as diferentes áreas operacionais das organizações, gerenciadas 
coletivamente.
 • Dimensão setorial ou integração entre empresas: congrega os esforços 
dos participantes de uma cadeia logística na coordenação e no gerenciamen-
to das atividades comuns, tornando a rede uma única entidade.
 • Dimensão geográfica: demonstra que as operações logísticas globais são 
diferentes das operações internas nos países. Identifica a disponibilidade de 
meios de transporte e sistemas de distribuição, bem como a eficiência e a 
efetividade das operações logísticas entre os países.
O relacionamento entre as três dimensões propostas por Dornier et al. (2000) 
tem o objetivo de otimizar os sistemas logísticos e a lucratividade, assim a empresa, 
para realizar suas operações internacionais, deve identificar a orientação logística 
mais adequada para direcionar suas operações. Dentre elas:
 • Orientação para recursos: recursos humanos, materiais e financeiros dire-
cionados ao gerenciamento das dimensões funcionais e geográficas.
 • Orientação para a informação: dados e gestão da informação como dife-
rencial competitivo; por meio dela o fluxo e a disponibilidade de materiais 
são gerenciados.
 • Orientação para o usuário: cliente final como foco central; os membros das 
cadeias logísticas analisam e propõem, em conjunto, soluções para melhorar 
o desempenho da rede e ofertar produtos competitivos.
As operações de exportação e importação devem seguir regras globais estabe-
lecidas por acordos multilaterais e regras locais.
A competição acirrada estimulou as indústrias, em todo o mundo, a buscarem 
novos meios para obter a indicação ou a captação de diversos materiais e insumos 
de fornecedores de outros países mais econômicos. O global sourcing, ou supri-
mento global, passou a ser adotado por muitas empresas manufatureiras.
42 Gestão de logística e distribuição
Global sourcing é uma estratégia para a obtenção de bens e serviços de outros países com 
menor custo.
Para Bowersox et al. (2014), o objetivo é obter os materiais e produtos com van-
tagens competitivas de custo e/ou qualidade, desde prestação de serviços de ma-
nufatura, como mão de obra com menor custo, até elevada produtividade e outros 
fatores. Não se trata do conjunto, mas da busca de um resultado final mais vanta-
joso para a organização.
A Nike é uma empresa que pratica global sourcing, não somente por estar presente em centenas de paí-
ses, mas por adquirir, operar e produzir em muitas localidades ao redor do mundo. Christopher (2018) 
cita que, em poucos anos, a empresa reinventou o conceito de tênis, transformando um produto ba-
rato, vendido em grande escala, em produto de alta tecnologia e desempenho, adotando sofisticados 
recursos de empresas de moda.
A Nike, com sede em Oregon, Estados Unidos, possui um qualificado grupo de pesquisa e desenvol-
vimento associado a uma estratégia industrial de baixo custo, terceirizando quase tudo e todas as 
operações. Produz apenas alguns componentes-chave do Nike Air System, mecanismo patenteado 
e considerado segredo industrial.
Há calçados da Nike que utilizam materiais processados em mais de 120 países. A produção é dis-
tribuída e montada em diversos lugares do mundo e coordenada por um sofisticado sistema de 
gestão e monitoramento que observa a capacidade de produção de cada parceiro, assim como o 
sequenciamento das produções; ainda integra as operações logísticas e os processos de montagem, 
acabamento e distribuição, incluindo transporte e armazenagem.
Outra tendência da logística é a globalização industrial com a focalização de 
fábricas, ou seja, uma indústria com unidades fabris em vários países manufatura 
produtos com diversos modelos e variações, tendo em cada unidade alguns mode-
los e variações, concentrando a atividade para obter maior eficiência e produtivi-
dade. As linhas completas de produtos são ofertadas globalmente, como algumas 
indústrias automotivas, por exemplo, de acordo com Martel e Vieira (2010).
As prioridades competitivas da logística internacional devem proporcionar a 
redução dos custos operacionais, atender aos requisitos de qualidade de projeto 
e de conformidade do produto nos padrões dos clientes, prestar os serviços na 
velocidade e confiabilidade das entregas, ter flexibilidade para personalizar produ-
tos, gerenciar o mix de produtos, lançar novos produtos e adequar os volumes de 
produção e distribuição.
O processo de internacionalização deve ser planejado, podendo seguir gradual-
mente com os próprios recursos e operações ou associar-se com trading-companies 
(empresas especializadas em transações comerciais internacionais), que, na 
prática, assumem operações comerciais e também são operadores logísticos 
diretos, ou gerenciam as operações de terceiros. Outra alternativa para in-
gressar em novos mercados com velocidade é adquirir alguma empresa local 
do segmento.
Assista ao vídeo Como 
a África pode continuar 
crescendo, uma interessan-
te palestra da economista 
Ngozi Okonjo-Iweala, 
ex-ministra das Finanças 
da Nigéria, que comenta 
questões sobre economia 
e crescimento da África 
ascendente.
Disponível em: https://www.ted.com/
talks/ngozi_okonjo_iweala_how_
africa_can_keep_rising. Acesso em: 
3 dez. 2020.
Vídeo
Cadeias de suprimento e redes de empresas 43
A BPA definiu a implementação da estratégia logística internacional em duas 
etapas. A primeira é obter materiais e processar determinados componentes de 
seus calçados em localidades que ofereçam insumos diferenciados e manufatu-
ra de baixo custo. A segunda é participar do mercado global por meio de parce-
rias internacionais, colocando seus produtos em redes globais, ou seja, adotar a 
mesma estratégia atual por meio de relacionamento direto com redes de lojas 
posicionadas. 
Desse modo, a logística global compreende as operações logísticas necessárias 
para a aquisição de suprimentos e/ou processamento de partes e componentes 
em outras localidades para obter vantagem competitiva, não apenas em custo, mas 
também em qualidadepor meio de diferenciais. Outra atividade logística global é 
distribuir os produtos finais da empresa em mercados internacionais.
Para um profissional que atua na 
gestão de materiais, há diversos 
motivos para conhecer e utilizar 
os processos de global sourcing, 
justifique o porquê.
Atividade 3
2.4 Estratégias de estoque e transporte
Vídeo Os processos logísticos compreendem um conjunto de atividades que movi-
mentam informações, materiais e recursos financeiros, desde o ponto de origem 
até o ponto de consumo dos produtos acabados. Essas operações podem ocorrer 
internamente ou entre diferentes países. A Figura 5 apresenta um fluxo genérico 
de uma cadeia logística.
Figura 5
Cadeia logística
Fornecedor 
inicial
Fornecedor Organização Cliente
Consumidor 
final
Fonte: Adaptado de Ballou, 2006, p. 30.
As principais estratégias de estoque e transporte proporcionam alternativas 
que possibilitam arranjos para obter vantagens competitivas.
Os armazéns estocam diferentes tipos de materiais, desde os insumos, como 
matérias-primas, componentes e partes que serão utilizados na montagem ou ma-
nufatura de um produto, até os produtos acabados saídos da linha de produção, 
assim como a guarda de diversos outros materiais.
O transporte permite um conjunto de alternativas estratégicas, como a possibi-
lidade de movimentar grandes ou pequenos volumes, em alta ou baixa velocida-
de e com grande ou pequena disponibilidade e flexibilidade. Assim, cada meio de 
transporte tem suas características, especificações, diferentes tarifas de custos e 
aplicações.
As decisões dos clientes podem se basear em uma ou mais variáveis competi-
tivas: custo total, qualidade, serviço e flexibilidade, que serão consideradas para a 
definição das estratégias logísticas envolvendo estoques e transportes, conforme 
Bowersox et al. (2014).
 • Custo total: há produtos em que o custo final é decisivo, compreendendo o 
preço do material, o custo de transporte, o desembaraço aduaneiro e outros, 
nos casos de exportação ou importação.
44 Gestão de logística e distribuição
 • Qualidade: busca atender aos requisitos dos clientes, desde o projeto do 
produto e a adequação ao uso, aos insumos, processos e tecnologias adota-
das na manufatura.
 • Serviços: conjunto de fatores que influenciam a decisão dos clientes, como 
confiabilidade, nível de informação disponibilizada aos clientes etc. É impor-
tante assegurar aos clientes a entrega pontual e de pedidos completos, com 
rastreamento, entre outros.
 • Flexibilidade: capacidade de adequar e/ou personalizar produtos de acordo 
com as especificações dos clientes. Condições operacionais na antecipação 
ou postergação da entrega dos pedidos, nível de personalização possível nos 
produtos etc., conforme Ballou (2006).
Essas variáveis se relacionam diretamente com estoques e transportes; com a 
combinação desses dois itens, diversas situações podem ser adotadas, conforme 
a circunstância.
a. E↓ T↑: reduzir os volumes estocados (E) vai exigir um processo de suprimento 
constante por parte dos fornecedores e maior quantidade de entregas por 
período. O custo do transporte (T) se eleva, porém se reduz a necessidade de 
espaços físicos, móveis, equipamentos e profissionais nos armazéns.
b. E↑ T↓: estocar (E) grande volume de insumos para assegurar a plena operação 
da produção otimiza os processos, mas necessita de maior área física, 
móveis, estantes, equipamentos e profissionais para atender às demandas 
dos processos, enquanto movimentar volumes maiores em poucas vezes por 
período reduzirá o custo total dos fretes (T).
c. E < > T: estabelecer um ponto de equilíbrio estre estoques (E) e transporte (T) 
para otimizar as estruturas e operações é o grande desafio, utilizando uma 
quantidade de estoques pequena, que assegure a produção, mesmo quando 
ocorrerem eventuais transtornos ou atrasos nas entregas, e determinar a 
necessidade de movimentações por período.
Encontrar o ponto de equilíbrio não é simples, pois exige análise detalhada, con-
siderando as quantidades estocadas e os volumes transportados, tendo relação 
direta na produção, na velocidade e na lucratividade.
Para estabelecer os pontos de transporte e volume de estoques, é necessário 
observar, segundo Christopher (2018), alguns elementos: as distâncias entre os 
pontos de fornecimento e as unidades operacionais e entre as unidades e os clien-
tes; o volume e o peso dos produtos finais; se são necessárias condições especiais 
de armazenagem e transporte, como temperatura, umidade, fragilidade, perecibi-
lidade e outros.
Além disso, com relação aos transportes, é necessário verificar a disponibilidade 
e a frequência dos meios e as características dos veículos. Já nos estoques, deve-se 
identificar se há sazonalidade de insumos, no caso daqueles de origem vegetal e 
que dependem de ciclos de plantio e colheita e nos produtos finais, como ovos de 
páscoa e panetones, que são produzidos e armazenados durante um período de 
tempo para serem distribuídos e consumidos próximos a datas comemorativas.
Cadeias de suprimento e redes de empresas 45
Outro elemento relevante a considerar é o valor dos insumos e produtos finais. 
Materiais com grande valor agregado não devem ser armazenados em grandes 
volumes, por imobilizarem muitos recursos financeiros e por ser necessário au-
mentar a segurança e a vigilância dos estoques, elevando os custos e reduzindo a 
lucratividade do negócio.
A BPA produz sob demanda para redes de grifes de moda; a estratégia de esto-
ques e transporte foi definida, junto com os clientes, da seguinte forma:
 cada rede de grife define uma quantidade de itens que compõe uma grade 
para cada modelo;
 após a aprovação dos modelos, serão produzidos e estocados lotes com a 
mesma numeração para otimizar a produção;
 completada a produção de cada modelo com todas as numerações solicita-
das, as grades serão separadas, embaladas e despachadas diretamente às 
lojas, conforme especificado nos pedidos de cada cliente;
para atender às demandas emergentes, sempre serão mantidas algumas gra-
des completas de cada modelo, evitando manufaturar outros lotes de manei-
ra emergencial.
 o meio de transporte escolhido foi o rodoviário, pela flexibilidade quanto a 
volume, agilidade e disponibilidade.
Estoque e transporte têm papel relevante nas operações logísticas, por isso 
exigem a necessidade de análise e estudos para possibilitar à empresa vantagem 
competitiva, otimização das estruturas e operar com custos baixos, diferenciando-
-se dos concorrentes pelo nível de serviço ofertado na geração de valor agregado. 
Além disso, integram com as demais atividades logísticas na análise dos dados e 
contribuem na gestão de materiais, no direcionamento dos processos de aquisição 
e no relacionamento com fornecedores.
grade: compreende uma 
determinada quantidade de pares 
de calçados semelhantes dentro de 
uma escala de numeração.
Glossário
2.5 Gestão dos materiais
Vídeo A logística compreende um conjunto de atividades que se iniciam no plane-
jamento das necessidades de materiais, seguindo para a definição dos padrões 
e especificações desses materiais, para a identificação e localização de forne-
cedores, para o estabelecimento de parâmetros de avaliação e classificação de 
fornecedores e contratos e para a armazenagem e suporte à produção. Em se-
guida, os produtos acabados são estocados, concluindo a atividade na entrega 
do produto ao consumidor final. Em muitos casos, são compreendidas também 
as operações de logística reversa.
Os materiais têm valor monetário e integram o capital de giro das indústrias, 
dessa forma, armazenagem e transporte adequados evitam quebras e perdas, 
além de facilitar as operações de localização e movimentação interna, segundo 
Dias (2019).
O excesso de materiais em estoque gera gastos desnecessários pela manuten-
ção de dinheiro paralisado (materiais sem uso). Por outro lado, a falta de materiais 
no estoque pode interromper ou paralisar as linhas de produção, gerandodiversos 
46 Gestão de logística e distribuição
outros custos não operacionais decorrentes que podem ser evitados, como a falta 
de produtos para a venda, multa por atraso na entrega de pedidos, entre outros.
Os materiais são a essência do varejo; as vendas acontecem por meio de es-
toques disponíveis. Assim, saber comprar e gerenciar os estoques é a garantia de 
retorno financeiro.
A gestão de materiais compreende um conjunto de atividades amplo e com-
plexo: identificação de materiais e fornecedores, classificação e codificação dos 
materiais, sistemas de monitoramento e controle e gerenciamento dos estoques 
armazenados, de materiais em processo e de produtos acabados.
Além dos insumos utilizados na manufatura, há outros grupos de materiais, 
como aqueles de apoio administrativo, de higiene e limpeza, de manutenção e de 
suporte à prestação de serviços.
O Quadro 2 apresenta uma visão geral da gestão de materiais, as grandes áreas 
e aplicações, o sistema de gerenciamento dos pedidos e de armazéns, assim como 
de movimentação dos materiais.
Quadro 2
Atividades da gestão de materiais em indústrias
CADASTRO
Materiais
descrição
Si
st
em
a 
In
te
gr
ad
o 
de
 G
es
tã
o 
de
 M
at
er
ia
is
 e
 A
lm
ox
ar
ifa
do
W
M
S 
– 
W
ar
eh
ou
se
 M
an
ag
em
en
t S
ys
te
m
especificação
classificação
Fornecedores
descrição
materiais que fornece
avaliação
Cotações
solicitadas
recebidas
Pedidos
realizados
não cumpridos
Contratos
celebrados
acompanhamento
MATERIAIS PARA 
MANUFATURA
pedidos solicitados
materiais em trânsito
materiais em estoque
materiais na linha de produção
produtos acabados
produtos em entrega
localização e monitoramento
MATERIAIS DE 
APOIO
administrativo
higiene e limpeza
manutenção industrial
manutenção predial
outros
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dias, 2019; Gonçalves, 2020.
Cadeias de suprimento e redes de empresas 47
A gestão de materiais aplicada ao varejo tem uma estrutura semelhante à in-
dustrial, com a adequação para a gestão de produtos por categoria, no caso de 
supermercados, drogarias e grandes magazines e outras adaptações para lojas es-
pecializadas, apresentadas no Quadro 3.
Quadro 3
Atividades da gestão de materiais no varejo
CADASTRO
Produtos
descrição
Si
st
em
a 
In
te
gr
ad
o 
de
 G
es
tã
o 
de
 
M
at
er
ia
is
 e
 A
lm
ox
ar
ifa
do
W
M
S 
– 
W
ar
eh
ou
se
 M
an
ag
em
en
t S
ys
te
mespecificação 
categoria
taxa de giro
atratividade 
sazonalidade
Fornecedores
descrição
materiais que fornece
colaboração
ESTOQUES DE 
PRODUTOS
Pedidos
realizados
não cumpridos
Contratos
celebrados
acompanhamento
MATERIAIS DE 
APOIO
administrativo
higiene e limpeza
manutenção predial
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dias, 2019; Gonçalves, 2020.
A gestão de materiais integrada às demais operações logísticas e outras áreas, 
como desenvolvimento de produtos, manufatura, marketing, financeiro, entre ou-
tras, por meio de um sistema integrado de gestão, permite que muitas atividades e 
contratações sejam melhor programadas.
No varejo, um processo muito utilizado que permite melhor gestão dos produ-
tos adquiridos é a gestão de categorias. Segundo Alvarez (2008, p. 63),
o modelo de gestão de categorias visa ao mesmo tempo atender às necessi-
dades dos clientes (consumidores), facilitar o processo de compras, motivar 
as compras adicionais e auxiliar o processo decisório da exposição de produ-
tos na área de vendas, assim como viabilizar a gestão dos varejistas sobre as 
diversas linhas de produtos.
As previsões de demanda e vendas, integradas aos itens sazonais apoiados pela 
gestão de categorias, orientam as decisões, indicando as principais tendências, 
comparando com períodos anteriores e outras características, e reduzindo o risco 
de grandes desvios.
A gestão de materiais é responsável por garantir a plena operação das organiza-
ções, sejam industriais, comerciais, prestadoras de serviços e governo, e contribuir 
para a melhoria do desempenho na escolha de fornecedores e no estabelecimento 
de alianças e parcerias voltadas a oferecer maior valor ao cliente e lucratividade 
das operações.
A edição de março de 
2019 da Revista SA Varejo 
apresenta um guia de sorti-
mento GDS aplicado ao 
varejo, contribuindo para 
ampliar o relacionamento 
com as indústrias.
Disponível em: https://www.savarejo.
com.br/portal/Principal/arquivos/
Revista/233/upload/SA_201903_lo-
wres.pdf. Acesso em: 3 dez. 2020.
Site
48 Gestão de logística e distribuição
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mundo se transforma a cada momento, os mercados e países agem e reagem 
conforme suas conveniências, o processo de crescimento passa necessariamente a de-
senvolver novas tecnologias, novos materiais e novos produtos e alianças estratégicas.
A economia global segue uma tendência, mas não necessariamente todos os povos 
estão no mesmo ritmo e desempenho, assim como as empresas e os governos. Dessa 
forma, são proporcionadas oportunidades àqueles que estudam e vislumbram esta-
belecer novas relações e ampliar a participação nos mercados.
A gestão das cadeias logísticas deve estar totalmente integrada com os fornecedo-
res e parceiros, como uma entidade única, pois a disputa hoje é realizada entre redes 
ou cadeias, não mais entre empresas.
Para crescer no universo dos negócios, é necessário dispor de tecnologia, conhe-
cimento, profissionais qualificados e capital para investir em pesquisa e desenvolvi-
mento. As redes são os canais adequados para criar produtos e soluções da próxima 
geração, ofertando novos materiais e produtos.
REFERÊNCIAS
ALVAREZ, F. J. S. M. Trade marketing: a conquista do consumidor no ponto de venda. São Paulo: Saraiva, 
2008.
ASHBY, M.; SHERCLIFF, H.; CEBON, D. Materiais: engenharia, ciência, processamento e projeto. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2013.
ASHBY, M.; JONES, D. Materiais de engenharia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2006.
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. B.; BOWERSOX, J. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. 
Porto Alegre: AMGH, 2014.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5. ed. São Paulo: Cengage, 2018.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
DICIONÁRIO DE LOGÍSTICA ON-LINE. Revista Logística e Supply-Chain. São Paulo: IMAM, 2016. Disponível 
em: https://www.imam.com.br/logistica/dicionario-da-logistica/. Acesso em: 3 dez. 2020.
DORNIER, P.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e operações globais: texto e casos. São Paulo: 
Atlas, 2000.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
KRUGMAN, P.; OBSTFELD, M.; MELITZ, M. Economia internacional. 10. ed. São Paulo: Pearson, 2015.
LAMBERT, D. Supply chain management: processses, partnerships, performance. 4. ed. Ponte Vedra, FL: 
Supply Chain Management Institute, 2014.
MARTEL, A.; VIEIRA, D. R. Análise e projeto de redes logísticas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
MENTZER, J. T.; KEEBLER, J. S.; NIX, N. W.; SMITH, C. D.; ZACHARIA, Z. G. Defining Supply Chain Management. 
Journal of Business Logistics, v. 22, n. 2, p. 1–25, 2001.
MÍNI AURÉLIO. O dicionário da língua portuguesa. 8. ed. Curitiba: Positivo, 2018.
PAOLESCHI, B.; BUCO, C. dos R. Logística internacional: aspectos econômicos internacionais, comércio e 
portos. São Paulo: Érica, 2018.
PIRES, S. R. I., Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias e casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
RETHWISCH, D. G; CALLISTER JR., W. D. Ciência e engenharia de materiais: uma introdução. 9. ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2016.
SHACKELFORD, J. F. Ciência dos materiais. 6. ed. São Paulo: Pearson, 2008.
Cadeias de suprimento e redes de empresas 49
GABARITO
1. Cada material possui uma estrutura e um conjunto de características e propriedades que devem ser 
observadas para ser definida a sua escolha e inserçãono desenvolvimento de novos produtos; alguns 
têm maior flexibilidade e outros são mais rígidos. Sendo assim, é necessário conhecer os produtos 
nas quatro grandes classificações. São elas: metais, polímeros, cerâmicos e híbridos. Isso torna possí-
vel deixar o produto mais leve, sofisticado, seguro e diferenciado.
2. As redes de empresas, ou cadeias logísticas, possibilitam que as empresas participantes compitam 
nos mercados associadas a outras, ampliem o potencial com a união das competências, aumentan-
do a capacidade de pesquisa, desenvolvimento e investimento em novos produtos, adotem novas 
tecnologias e ampliem a participação de mercado.
3. Global sourcing é o processo de identificação, seleção e aquisição de materiais em outros países do 
mundo, com o objetivo de obter vantagens competitivas de qualidade e/ou preço, busca ou supri-
mento global.
50 Gestão de logística e distribuição
3
Gerenciamento de 
redes de empresas
As organizações, desde os primeiros registros de sua existência, definem 
o objeto de seu negócio e descrevem as atividades que irão exercer lastrea-
das em uma competência para conquistar espaço e sucesso no mercado.
Assim, sempre devem adequar suas ações para atuar no seu 
negócio-alvo, atualizando e executando as atividades que dominam mais, 
contratando de outras organizações, partes, componentes e serviços que 
detêm menor capacidade.
Esta é a base para a fragmentação ou divisão das atividades necessá-
rias para manufaturar um produto: associar-se em uma rede ou cadeia 
logística de empresas, em que cada um irá executar a atividade em que 
apresenta maior competência e capacidade, possibilitando a essa cadeia 
flexibilidade e vantagens competitivas na disputa por mercados.
Em uma observação superficial, a operação integrada de uma cadeia 
logística parece ser algo simples e lógico, porém é muito mais complexa 
do que se imagina. Cada empresa integrante possui diferentes relações e 
importâncias para a rede; os objetivos são isolados, assim como a situação 
econômico-financeira é privativa de cada membro.
Este capítulo apresenta uma visão geral de uma cadeia logística, desde 
a interligação entre os métodos e processos de manufatura e os proces-
sos de abastecimento, passando pelas alianças estratégicas e a integração 
das empresas que delas participam, pela importância e aplicação da co-
municação no relacionamento entre as empresas e pela visão de valor em 
uma empresa e cadeia de suprimentos.
3.1 Métodos de produção e políticas de materiais
Vídeo O processo de fabricação abrange inúmeros aspectos, como as estruturas, os 
equipamentos, as pessoas, as operações e o sequenciamento das atividades que 
devem seguir um fluxo que possibilite obter o melhor desempenho e a melhor efi-
ciência, nos menores tempo e custo possíveis.
O arranjo e a disposição dos equipamentos para executar as operações de ma-
nufatura associados à metodologia para a alocação desses recursos vêm a ser o 
método de produção.
Gerenciamento de redes de empresas 51
A escolha do método de produção deve ser feita em função das características 
dos produtos, volumes e variedades a serem fabricados, devendo estar alinhados 
com uma política de materiais adequada para suprir as demandas nas especifica-
ções e nos momentos corretos.
Assim, os métodos de produção compreendem os processos, fluxos e recursos, 
como estrutura física, pessoas, equipamentos, tecnologias e sequenciamento da 
fabricação, envolvendo decisões estratégicas, por exemplo, se os produtos serão 
manufaturados internamente ou por terceiros, em parte ou no todo. Para cada 
produto, volume e processo de manufatura, haverá um método e características 
do sistema, com indicações para industrializar cada tipo de produto e forma de 
requisição e suprimento de materiais.
As políticas de materiais indicam os procedimentos e as operações mais adequa-
dos para apoiar os métodos de produção definidos, direcionados pelas estratégias 
de aquisição e relacionamento com fornecedores, sistemas de armazenamento, 
transporte e gestão de estoques, para evitar faltas ou estoque excessivo de mate-
riais, garantindo a plena operação com rentabilidade.
Dessa forma, é possível concluir que cada organização industrial deve definir 
seu modelo fabril adequado às suas características, capacidade e necessidade de 
produção para atender ao mercado, assim como designar um modelo de supri-
mento e alianças com fornecedores para otimizar as operações e proporcionar 
condições competitivas.
As redes ou cadeias de suprimento surgiram com a implementação do Sistema 
Toyota de Produção (STP), no Japão, na década de 1960, que integrava a rede de 
abastecimento de materiais entre as empresas, desde a obtenção e preparação 
das matérias-primas e demais insumos até chegar à montagem final, concebendo 
o modelo estoque zero, em que cada fornecedor abastecia seu cliente, com os ma-
teriais necessários, no momento exato, just in time.
O estoque zero era um procedimento de suprimento constante, realizado várias 
vezes ao dia, criando uma nova era na indústria, mais competitiva, possibilitando fle-
xibilizar os itens a serem manufaturados. Modelo que permitiu que a Toyota e outras 
indústrias japonesas superassem a maioria dos concorrentes internacionais.
Na época, o mercado mundial era dominado pelas indústrias norte-americanas, 
que perderam espaço no mercado devido à baixa competitividade e à pouca capa-
cidade em ofertar produtos com diversas variedades.
Para analisar a situação, diversos pesquisadores estudaram os impactos do JIT 
na manufatura norte-americana. Após visitas e entrevistas com gestores de gran-
des corporações industriais, Skinner (1969) identificou que as visões estratégicas 
das organizações norte-americanas eram direcionadas por outras áreas, como fi-
nanceiro e marketing, considerando a produção como operação, e não como uni-
dade estratégica do negócio, bem como as tecnologias adotadas, o treinamento 
dos trabalhadores, a gestão de estoques etc.
A inserção da produção na estratégia é relevante e deve considerar aspectos 
como a tecnologia empregada, a aprendizagem organizacional, a gestão da qua-
52 Gestão de logística e distribuição
lidade, as competências das pessoas envolvidas, os recursos disponíveis, a locali-
zação etc. Skinner (1969) demonstra que as decisões de operações podem ser de 
elevado custo e difíceis de serem revertidas, gerando consequência por longo pra-
zo e impactando nas formas de atuação e competição da organização no mercado.
Máquinas, equipamentos e tecnologias evoluíram ao longo das últimas dé-
cadas e proporcionaram melhor desempenho às empresas associados à im-
plementação das técnicas JIT, ou produção enxuta, cuja essência é o uso das 
cadeias de abastecimento.
As cadeias evoluíram de tal forma que muitas redes se tornaram globais, algu-
mas sem qualquer atividade de manufatura, apenas gerenciam e monitoram os 
processos de fabricação e atividades logísticas de terceiros, desde a matéria-prima 
até o produto final estar disponível para o consumidor final.
Os processos de fabricação foram adaptados em função das operações ne-
cessárias para executar a manufatura. Os tipos de processos foram descritos por 
Slack, Bradon-Jones e Johnston (2018).
O processo por projeto é aquele que manufatura produtos unitários ou em pe-
quena escala, sob encomenda, utilizados em grandes produtos, como na constru-
ção civil. O por jobbing, job shop ou tarefa é um processo de fabricação de pequena 
escala e grande variedade na produção, como os realizados pela indústria gráfica, 
em que cada produção é única. Lote ou batelada é uma forma de produção padro-
nizada, com algumas variações, como a indústria da moda, confecções e calçados. 
Linha ou massa é um processo repetitivo e sequencial, como na fabricação de au-
tomóveis, biscoitos, bebidas, eletrônicos etc. O processo contínuo é um processo 
único, em grande escala e mínimas variações, como no tratamento de água para as 
cidades e no refino de petróleo. Esses processosestão apresentados no Quadro 1.
Quadro 1
Processos em operações de manufatura
Processo
Variável Projeto Jobbing Lote Linha/massa Contínuo
Volume de 
produção
Uma ou poucas 
unidades Produtos únicos Médio Alto Muito alto
Variedade de 
itens Máxima Grande Média Pequena Quase nula
Nível de 
padronização Quase nenhum Pequeno Médio Grande Elevado
Flexibilidade 
dos recursos Alta Grande Média Moderada Pequena
Exemplos Navios, edifícios Impressos Calçados, tijolos Carros, refrigerante Petróleo
Fonte: Adaptado de Slack, Bradon-Jones e Johnston, 2018; Corrêa e Corrêa, 2017.
Em função dos tipos de processo, há diferentes necessidades e práticas para o 
suprimento da manufatura. Nos processos que dependem do pedido dos clientes 
Gerenciamento de redes de empresas 53
(por projeto ou jobbing), há previsibilidade apenas de alguns insumos-chave, como 
chapas de aço para fabricação de navios, porém na maioria dos casos os demais 
insumos deverão ser adquiridos por meio da realização de contrato com os clientes.
Nos demais processos, aqueles que geram estoques, há maior previsibilidade, 
necessitando de ajustes quanto aos volumes de vendas, sendo que alguns produ-
tos são sazonais e outros têm flutuação de vendas pela competição de mercado.
Com a possibilidade de fabricar diversos produtos e suas variações, tornou-se 
necessário adotar alguma forma para gerenciar o conjunto de produtos que são 
ofertados ao mercado.
O composto de produtos é uma forma para melhor compreender e classificar 
os itens em função das similaridades e diferenças entre os itens que são manufatu-
rados e gerenciá-los em grupos ou linhas. A Figura 1 apresenta uma visão aplicada 
da estratégia de gestão de produtos, por meio do composto ou mix da padaria 
Trigo Master.
Figura 1
Composto ou mix de produtos
AMPLITUDE ou 
ABRANGÊNCIA
EXTENSÃO
MIX DE PRODUTOS 
ou SORTIMENTO
CONSISTÊNCIA DO MIX DE PRODUTOS
Amplitude
COMPOSTO DE PRODUTOS
A1
A2 A3
A4
A B C n
LINHA
PEQ MED
A1
PROFUNDIDADE
TRAD
GERG QUEI
CENT
Consistência
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kotler e Keller, 2019; Dias, 2012; Las Casas, 2019.
A estrutura da gestão do composto ou mix de produtos se refere à totalidade 
dos itens que são manufaturados. Conforme Kotler e Keller (2019):
 • Item se refere a um produto individual.
 • Amplitude ou abrangência é a quantidade de linhas de produtos que a em-
presa possui (DIAS, 2012).
 • Linha de produtos é um grupo de produtos que têm características, canais, 
clientes e/ou usos comuns (CHURCHILL JR.; PETER, 2012).
 • Extensão de uma linha se refere ao número de itens que uma linha possui.
 • Profundidade é o número de variações de um produto – na Figura 1, são qua-
tro sabores básicos de bisnaga (pães) e dois tamanhos (pequeno e médio). 
Dessa forma, a profundidade da linha é 4 X 2 = 8 itens.
54 Gestão de logística e distribuição
 • Consistência do mix de produtos é o nível de semelhança entre as linhas e 
os itens quanto ao usuário final, à matéria-prima e insumos, ao processo de 
produção e aos canais de distribuição.
Para melhor aplicar esses conceitos, imagine a padaria Trigo Master, um em-
preendimento que adota diversos sistemas de produção e processos na manufatu-
ra das várias linhas de produtos e está localizada em uma grande cidade brasileira. 
A padaria manufatura as seguintes linhas de produtos: pães, bolos, doces, salga-
dos, buffet de café da manhã, buffet de almoço, sucos de frutas, cafés e lanches.
Cada linha de produtos tem diversos itens (produtos), que possuem caracterís-
ticas e propriedades semelhantes e utilizam o mesmo processo de manufatura e 
diversos insumos comuns, bem como são produzidos em diferentes horários, em 
função do consumo.
 • Na fabricação dos pães, nos diversos tamanhos, o processo é o por lote ou 
batelada, ou seja, a cada lote, é produzida uma fornada.
 • A produção dos bolos é um processo de jobbing ou tarefa, que pode ser acio-
nado por uma previsão de demanda ou por pedidos de clientes; o mesmo 
ocorre com os salgados e docinhos.
 • Na lanchonete, a produção também é por tarefa, porém é acionada por pe-
dido dos clientes.
 • Os buffets de café da manhã e almoço são processos em lote, para abastecer 
e repor os itens consumidos.
O modelo de compras da Trigo Master segue o planejamento da produção, em-
basado na previsão de demanda em dados históricos e pedidos, além de manter 
um estoque de segurança dos itens mais essenciais, como o trigo.
Dessa forma, qualquer que seja o tipo de processo de manufatura, ele deve 
estar alinhado com os produtos que manufatura e integrado com os processos de 
suprimento das linhas, sendo necessário estabelecer alianças estratégicas e parce-
rias para assegurar a disponibilidade e a qualidade dos materiais.
3.2 Parcerias e tipos de alianças estratégicas
Vídeo O processo de aquisição de qualquer bem ou serviço, em uma ação de compra 
única, é uma disputa entre lados antagônicos, de um lado um comprador e do ou-
tro um fornecedor, negociando melhores benefícios para atender aos seus interes-
ses, o chamado processo perde-ganha, em que para ganhar, alguém tem que perder. 
Há uma derivação autofágica desse processo, o perde-perde, quando uma das partes 
percebe que irá perder e se esforça para que a outra parte também perca algo; dessa 
forma, segundo Chopra e Meindl (2015), nenhuma das partes será vencedora.
As relações de médio e longo prazos, equilibradas, com visão de cooperação en-
tre as empresas, visam obter vantagens competitivas no mercado para que ambas 
sejam beneficiadas – são as relações ganha-ganha.
As alianças estratégicas e parcerias que emergem nos processos logísticos estão 
em permanente evolução, assim como os relacionamentos. Quando a Toyota de-
De modo geral, por que é neces-
sário identificar a relação entre os 
sistemas e tipos de processos de 
produção ou manufatura com os 
processos de suprimento?
Atividade 1
Gerenciamento de redes de empresas 55
senvolveu e aplicou o JIT nos anos 1960, muito foi estudado e aplicado nas grandes 
cadeias logísticas na década de 1990.
As classificações dos sistemas e processos na transformação de insumos na saí-
da de produtos acabados se baseiam em quatro dimensões-chave, segundo Slack, 
Bradon-Jones e Johnston (2018): volume, variedade, variação da demanda e grau de 
visibilidade percebida pelo consumidor.
Volume está relacionado à quantidade de itens a serem manufaturados por pe-
ríodo. Variedade é a quantidade de versões ou diferentes apresentações de cada 
item. Variação da demanda está relacionada à concentração de vendas em alguns 
períodos (sazonalidade) e à pouca comercialização nos demais. Visibilidade está 
ligada ao grau de contato com os consumidores – o quanto do processo industrial 
é conhecido ou percebido pelos clientes.
Há diversas outras formas para identificar as relações que devem priorizar 
relações cooperativas entre as empresas, como a matriz Kraljic, que combina o 
impacto no negócio do material e o risco de suprimento, considerando, segundo 
Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2010), quatro possibilidades:
Não críticos: materiais com grande oferta, muitos fornecedores e baixo 
custo.
Alavancagem: materiais de alto custo, muita oferta e diversos 
fornecedores.
Críticos ou gargalo: materiais de baixo custo, com um ou poucos 
fornecedores.
Estratégicos: materiais de alto custo, com um ou poucos fornecedores.
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
Um grande desafio na gestão dos relacionamentos é estabelecer um clima de 
cooperação e confiança entre os estabelecimentos participantes das alianças estra-
tégicas ou cadeias de abastecimento.
Kumar (1996), apud Chopra e Meindl (2015), propõe a possibilidade de estabele-
cer a confiança nos contratos que disponibilizem informações completas, contratos 
eficazes que ponderam que eventuais imprevistos e contingências possam ser ne-
gociados e estabelecem mecanismos para solucionar conflitos.
56 Gestão de logística e distribuição
As administrações das empresas, principalmenteas contratantes, devem adotar 
postura ética, orientar quanto às relações, aos contratos e aos processos de forneci-
mento e analisar fatores como a facilidade e disponibilidade para a obtenção de cada 
material, a quantidade e a localização dos fornecedores e o volume de empresas 
compradoras, bem como considerar o poder econômico das empresas envolvidas 
na negociação e as relações de ascendência e dependência entre as organizações na 
cadeia de suprimento.
Diversas pesquisas sobre as relações nas cadeias de suprimento indicam que cada 
uma delas deve estabelecer as formas e os procedimentos mais adequados para aten-
der às suas necessidades; não há um padrão de relação universal que possa ser aplica-
do em qualquer rede. Cada cadeia é única, possui identidade e características próprias, 
como os mercados que atuam, os produtos que manufaturam etc.
As pesquisas e observações de Cox e Chicksand (2005) sobre os relacionamentos 
nas cadeias logísticas identificaram a importância de troca de informações precisas e 
completas, que proporcionam maior cooperação e confiança, ampliando as possibilida-
des de sucesso da rede. Os autores criaram uma matriz de relações na cadeia de supri-
mentos, que define as principais possibilidades de relacionamento entre os membros, 
em diferentes estágios na cadeia de abastecimento. Essa matriz, que adota a variável 
autoridade ou poder nas relações de dominância, pode ser observada no Quadro 2.
Quadro 2
Matriz de relações na cadeia de suprimento
PO
D
ER
 D
O
 C
O
M
PR
AD
O
R
ALTO
Dominação exercida pelo Comprador
• Poucos compradores/muitos fornecedores
• Dependência do fornecedor
• Produtos comercializados são commodities
• Relações com comprador representam alta 
porcentagem das transações do fornecedor
• Custos de troca do fornecedor são baixos
Interdependência
• Poucos compradores/poucos fornecedores
• Dependência do fornecedor
• Produtos comercializados não são commodities, 
tendo poucas opções de fornecimento
• Relações com comprador representam alta 
porcentagem das transações do fornecedor
• Custos de troca do fornecedor são altos
BAIXO
Independência
• Muitos compradores/muitos fornecedores
• Produtos comercializados são commodities
• Relações com comprador não representam 
alta porcentagem das transações do 
fornecedor
• Custos de troca do fornecedor são baixos
Dominação exercida pelo Fornecedor
• Muitos compradores/poucos fornecedores
• Não há dependência do fornecedor
• Produtos comercializados não são commodities, 
tendo poucas opções de fornecimento
• Relações com comprador representam baixa 
porcentagem das transações do fornecedor
• Custos de troca do fornecedor são altos
BAIXO ALTO
PODER DO FORNECEDOR
Fonte: Adaptado de Cox e Chicksand, 2005.
O sucesso das cadeias logísticas depende do gerenciamento dos relacionamen-
tos nas cadeias de suprimento, assim, deve ser considerada a importância de cada 
parte, os materiais e serviços envolvidos, as condições de mercado, a longevidade 
dos contratos para estabelecer processos de comunicação e a troca de informa-
ções e objetivos entre as partes que possibilite plena coordenação das operações.
Gerenciamento de redes de empresas 57
A padaria Trigo Master realizou uma análise de relacionamentos de sua rede de 
fornecedores. Baseou-se na matriz Kraljic e identificou o fornecedor de trigo como 
estratégico, por haver concentração em poucos e grandes fornecedores. O trigo é o 
principal insumo da empresa, tendo sido definido com o fornecedor de aromas e 
extratos para alimentos na aplicação nos doces e bolos.
Os fabricantes de refrigerantes e sorvetes foram classificados como alavanca-
gem, ao contrário do modelo estratégico, por serem poucos e grandes. A ideia foi 
estabelecer uma relação saudável para obter a garantia e a frequência diária de en-
trega e obter preços competitivos, auxiliando o composto de produtos oferecidos. 
A padaria estabeleceu parcerias de alavancagem com doceiras, que manufaturam 
segundo programação e pedidos especiais. Os insumos são levados a elas, que 
manufaturam os itens, e são coletados por veículo da empresa.
Frutas, verduras e legumes foram definidos como críticos ou gargalo. Apesar 
de haver muitos e confiáveis fornecedores, fatores climáticos podem interferir na 
oferta de determinados produtos, por isso foram selecionados alguns fornecedo-
res estabelecidos no Ceasa, os quais cultivam em regiões distintas.
As atividades das operações logísticas são realizadas em vários e diferentes am-
bientes e estão sujeitas a situações desafiantes. Gerenciar a integração logística é 
gerenciar riscos, ou seja, poderão interferir na pontualidade de uma entrega desde 
situações simples, como um congestionamento, até questões mais sérias, como 
intempéries, graves acidentes de trânsito, incêndios, entre outras.
Para melhor compreender a amplitude e a complexidade da gestão de uma cadeia 
logística, considere o exemplo de uma rede de suprimentos do setor automobilístico. 
Uma unidade de montagem possui relacionamento direto com aproximadamente 120 
ou 150 fornecedores integrados, porém uma rede completa pode ser composta por 
mais de 14.000 empresas diferentes, situadas em vários países e continentes.
Em razão disso, os administradores e coordenadores das cadeias logísticas devem 
considerar a gestão de riscos em suas decisões. Implementando programas de preven-
ção de eventos, devem estabelecer protocolos e alternativas para a solução de situa-
ções mais prováveis e adotar e disseminar a cultura da resiliência organizacional nas 
principais empresas (se possível, em todas as empresas participantes da cadeia).
Resiliência é a capacidade de saber lidar com situações adversas, superar 
pressões e obstáculos e reagir positivamente. O principal objetivo de uma gestão 
resiliente, segundo Tanoue e Pereira (2016), é criar condições para adaptar a organi-
zação com novos métodos e processos, sem perder o objeto central da corporação.
A pandemia de 2020, por exemplo, testou a resiliência das cadeias e redes de 
suprimento; várias delas sofreram sérios problemas de ruptura, total ou em parte, 
de sua estrutura ou de parceiros específicos. Foi uma situação não prevista e, até 
mesmo, não imaginada por ninguém, pois abalou a todos globalmente.
Os transtornos aconteceram nas mais variadas formas, seja por restrições da capa-
cidade produtiva em alguns países, por problemas de mobilidade dos trabalhadores 
em outros ou por situações inusitadas nos transportes, principalmente no aéreo, com 
brutal redução de voos. Com a acelerada demanda por serviços de entregas urbanas, 
O artigo Como avaliar, 
gerenciar e fortalecer 
sua resiliência, de David 
Kopans, publicado pela 
Harvard Business Review, 
apresenta atitudes e ações 
de gestores resilientes 
que têm habilidade na 
condução da adaptação 
das organizações a novas 
situações para superar 
crises e crescer.
Disponível em: https://hbrbr.com.br/
positividade-resiliencia/. Acesso em: 
29 nov. 2020.
Leitura
58 Gestão de logística e distribuição
nações direcionaram as atenções e energias para as atividades diretamente ligadas à 
saúde, porém a disponibilização de alimentos e demais produtos teria que ser manti-
da; os mais resilientes conseguiram obter melhores resultados.
A pandemia de 2020 deixará alguma experiência de resiliência aos gestores das 
cadeias de suprimento, como a necessidade de desenvolver mais e novas formas 
de relacionamento e trocas de informação com os fornecedores; as empresas de 
atuação global, principalmente, deverão criar redes de vizinhança, para responder 
mais rapidamente a situações inusitadas, seja por questões de saúde ou fatores am-
bientais, como terremotos, tsunamis, incêndios, conflitos, terrorismo, entre outros.
As parcerias e alianças estratégicas e as operações logísticas necessitam, cada 
vez mais, estar integradas, e as organizações implantarem programas de gestão de 
riscos e a cultura da resiliência nas cadeias de abastecimento para superarem os 
desafios e o maisbreve possível se adaptarem às novas realidades.
3.3 Integração e processos nas cadeias de suprimentos
Vídeo As cadeias logísticas são constituídas por um conjunto de empresas que atuam 
de maneira sincronizada para manufaturar e entregar bens e serviços aos clientes 
nas condições contratadas.
Estruturalmente, as cadeias logísticas possuem quatro grandes fluxos: informa-
ção, materiais, financeiros e reverso. Esses fluxos interligam todas as atividades e 
empresas participantes da rede.
A informação conecta o cliente à rede, identifica seus desejos e necessidades 
e o potencial de consumo e transmite a demanda para a montadora de produtos 
finais, por meio de projeções ou pedidos.
A unidade de produção decodifica a demanda em plano de produção e requi-
sição de materiais, que são solicitados aos fornecedores, detalhando as especi-
ficações, quantidades e prazos de entrega. Essa informação segue por meio do 
conjunto de fornecedores até a matéria-prima.
O retorno da informação acontece em sentido inverso, confirmando ou ajus-
tando o plano das entregas dos materiais, e se transforma em comunicação ou 
propaganda, para estimular as compras nos pontos de venda.
Paralelamente ao retorno da informação, o fluxo de materiais segue o conjunto 
de fornecedores, em que são agregados insumos, até chegar ao produto final dis-
ponível no varejo ou ao cliente.
Quando do recebimento dos materiais, o cliente paga o produto recebido, que 
remunera a cadeia logística dos pontos de venda e a manufatura, dos fornecedores 
até chegar à matéria-prima.
O fluxo reverso é o fluxo que atualmente está recebendo grande atenção e pes-
quisa. Os materiais, na natureza, são finitos, portanto é essencial criar mecanismos 
para sua coleta, separação e destinação para reuso, reciclagem etc.
Gerenciamento de redes de empresas 59
As cadeias logísticas são redes de empresas alinhadas desde a origem dos ma-
teriais até a entrega do produto ao cliente final, conforme a Figura 2.
Figura 2
Cadeia de suprimentos
CADEIA LOGÍSTICA
MATÉRIA- 
-PRIMA
CONSUMIDOR 
FINAL
MIDSTREAM 
MANUFATURA 
APOIO À PRODUÇÃO
UPSTREAM, MONTANTE 
ou ABASTECIMENTO
DOWNSTREAM, JUSANTE 
ou DISTRIBUIÇÃO
 Fonte: Elaborada pelo autor com base em Christopher, 2018; Slack, Bradon-Jones e Johnston, 2018.
A representação da cadeia logística descreve que o conceito está aplicado em 
diversas atividades de suprimento, transporte, transformação e distribuição.
Na Figura 2 foram inseridos novos termos, visando ilustrar melhor o proces-
so logístico: upstream refere-se ao processo de captação e transporte de petróleo, 
midstream é o processamento ou refino e downstream é a distribuição.
O estudo dos rios e a aplicação dos movimentos das águas e da produção das 
hidroelétricas definem montante como a parte de um rio que segue em direção à 
nascente e jusante como a parte do rio que segue em direção à foz ou ao mar.
Como visto, as cadeias logísticas e seus fluxos têm a mesma lógica, o abasteci-
mento ocorre em direção às fontes de matérias-primas e materiais até as linhas de 
produção. O apoio à produção é responsável pelo suprimento no local onde a ma-
nufatura dos produtos é realizada, e a distribuição acontece em direção aos canais 
de distribuição e ao consumidor final.
Segundo Chopra e Meindl (2015), existem diferentes tipos e portes de ca-
deias de abastecimento, porém o sucesso da rede ou cadeia de suprimento se 
deve à capacidade de sincronizar as empresas componentes e os prestadores 
de serviços logísticos, como armazenamento, transporte, embalagem, monito-
ramento e outros.
Como as empresas que integram as cadeias podem estar em diferentes e dis-
tantes localidades entre si, a informação e comunicação é a base para coordenar e 
gerenciar a rede de empresas.
Muitas operações e ações de desenvolvimento realizadas integram entre duas 
ou mais empresas física e funcionalmente, atuando em total sinergia, sendo difícil 
identificar de que empresas são as partes das unidades.
Segundo Pires (2016), há quatro tipos de gestão que podem ser aplicados nos 
processos de negócios:
60 Gestão de logística e distribuição
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
Gerenciados: processos mais relevantes para a cadeia de suprimentos; são 
conduzidos pelas empresas-chave e devem ser tratados de modo integrado.
Monitorados: processos menos críticos que os gerenciados, mas que devem 
sempre estar monitorados e integrados às demais operações e empresas.
Não gerenciados: processos com os quais a empresa líder não se envolve; não 
são críticos para afetar a cadeia de abastecimento.
Não membros: processos que são relevantes para a empresa líder, mas 
que não têm qualquer relação com a cadeia de suprimento; porém, podem 
influenciar, de alguma forma, o desempenho da rede como um todo.
Existem diversos modelos referência de integração de processos nas cadeias 
logísticas, sendo que a grande maioria se concentra, segundo Pires (2016) e Slack, 
Bradon-Jones e Johnston (2018), em cinco processos de negócio básicos:
Planejar: visualizar a cadeia de suprimentos integral, a demanda e o 
abastecimento. Define a infraestrutura necessária, as fontes de suprimento, as 
prioridades e os inventários (conferência e contagem) dos estoques para todos 
os produtos e decisões de médio e longo prazos.
Abastecer: processos que cuidam da aquisição e da infraestrutura necessária 
para a manipulação e movimentação dos materiais.
Produzir: trata-se da execução e infraestrutura da manufatura, da separação e 
da embalagem para transporte dos produtos finais.
Entregar: envolve todas as ações da movimentação e gestão dos produtos 
a partir da manufatura e os canais de distribuição até chegar ao consumidor 
final. Compreende a gestão da demanda, dos pedidos, dos almoxarifados e do 
transporte, a infraestrutura de entrega e as regras de operação.
Retornos: cuida da substituição, do retorno e da destinação de produtos 
alimentícios vencidos. Cuida também da substituição e do retorno de materiais 
com defeito desde o consumidor final.
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
Gerenciamento de redes de empresas 61
Outro fator a ser considerado é o compliance ou conformidade regulatória, que 
instrui sobre como as atividades devem ser executadas, seguindo as normas e os 
procedimentos legais, bem como possibilita total transparências às ações.
A integração da padaria Trigo Master com seus fornecedores é realizada pela 
unidade logística, que efetua os pedidos e monitora o recebimento. As aquisições 
de frutas, legumes e verduras é realizada diariamente por pessoa especializada 
que se dirige aos parceiros da Ceasa. As doceiras recebem os pedidos junta-
mente dos materiais para serem processados com a coleta pré-determinada.
As redes de abastecimento devem ser geridas de maneira integrada, para 
assegurar os mínimos estoques e garantir a efetiva operação da cadeia. Assim, 
deve haver mecanismos de troca de informações e direcionamento de todos 
para atingir os objetivos comuns.
O vídeo Ricardo Guimarães 
– TEDxRio Bloco Visões, pu-
blicado pelo canal Rubens 
Freitas, apresenta uma 
fala de Ricardo Guimarães 
no TEDxRio em que ele 
discute sobre a necessi-
dade de uma empresa 
integrar redes ou cadeias 
de suprimentos.
Disponível em: https://youtu.be/Ahgi-
XGJDGjc. Acesso em: 29 nov. 2020.
Vídeo
3.4 Comunicação e relacionamento nas cadeias
Vídeo A base da comunicação é a transmissão de uma mensagem de uma pessoa a 
outra, mensagem essa que deve ser compreendida por quem a recebe.
Harold Lasswell desenvolveu uma teoria para descrever um processo de 
comunicação entre as pessoas, compreendendo cinco questões, apresentadas 
na Figura 3.
Figura 3
Teoria de Lasswell
Para quem? Com que efeito?Quem? Diz o quê? Em qual canal?
Fonte: Martino, 2014.
Assim, é possível perceber que toda comunicação entre duas ou muitas pessoas 
segue um conjunto de ações.
 Quem: pessoa que emite uma comunicação para outra.
 O quê: o conteúdo da mensagem, que deve ser composto de maneira clara, 
com linguagem compreensívela todos. No caso da logística, é preciso res-
peitar a diferença de formação educacional entre os diferentes níveis hie-
rárquicos. Se as empresas forem de diferentes países, pode ser necessário 
transcrever a mensagem para o idioma do local que irá recebê-la.
 Canal: o meio de comunicação que será adotado – pessoal, telefone, 
vídeoconferência, mensagem escrita, e-mail, manuais etc.
 Para quem: qual ou quais são os destinatários da mensagem.
 Efeito: qual o efeito esperado da mensagem – instrução, mudança de 
comportamento etc.
Outras teorias e estudos referentes à comunicação citados por Martino 
(2014) apontam que a comunicação deve ser sempre bilateral, ou seja, a possi-
bilidade de interação entre emissor e receptor da mensagem assegura identi-
62 Gestão de logística e distribuição
ficar se o conteúdo foi assimilado, aumenta o nível de atenção e compreensão 
da mensagem etc.
Nos processos logísticos e na coordenação e monitoramento das operações das 
cadeias, é provável que haja interação e instruções entre as empresas, por vezes 
com diferentes posições funcionais. Assim, o emissor (quem) deve se preocupar 
com os receptores (para quem), identificando a melhor forma e os meios (canais) 
mais recomendados para a transmissão da mensagem.
As cadeias de suprimento, em sua essência, devem ser visualizadas como uma 
entidade única, apesar de serem compostas por diversas empresas, com suas cul-
turas, processos e recursos.
Os principais benefícios com os quais a boa comunicação pode contribuir em uma 
cadeia de suprimentos podem ser percebidos na simplificação e agilização de fases de 
implantação e execução. A boa comunicação acelera a solução de problemas, a redução 
de custos e o aumento da confiança mútua e contribui para um clima de harmonia.
Dessa forma, é recomendável aos gestores e coordenadores das cadeias esta-
belecer canais de comunicação, para trocas de ideias, e implementar um conjunto 
de instruções e regras de conduta da cadeia, unificando os princípios e forma de 
conduta, quando se tratar da rede, bem como estabelecer canais de comunicação 
para a rede como um todo ou entre alguns membros entre si.
A comunicação é uma poderosa ferramenta para direcionar as ações das ca-
deias logísticas e ajustar eventuais desvios, para assegurar que os produtos finais 
sejam disponibilizados na forma e condições contratadas.
Segundo Martel e Vieira (2010), a participação de uma empresa em uma rede 
significa ampliar seus horizontes e estabelecer economias de escala, com o aumen-
to do volume de negócios e a possibilidade de diversificação de atividades.
O relacionamento com as demais empresas de uma cadeia logística asseguram 
para a rede a produção de bens, o apoio e o aumento do potencial de análise, que 
favorecem reações mais rápidas e eficientes às mudanças ambientais. Ao atuarem 
em grupo, as empresas ampliam as condições para conquistar novos mercados, 
a redução de riscos e o suporte na busca de novas competências, entre outros 
benefícios.
A padaria Trigo Master definiu o uso de e-mail e de aplicativo de mensagens 
para o relacionamento entre os membros da empresa, quando fora da sede, bem 
como para o relacionamento com as doceiras e os fornecedores do Ceasa.
Processos de comunicação eficientes proporcionam bons níveis de relaciona-
mento entre as empresas da rede, facilitando o direcionamento aos objetivos da 
cadeia e com os demais fornecedores; são realizados por meio de pedidos formais 
digitais, de comunicação escrita em e-mails e de telefonemas para contatos ou so-
lução de dúvidas, proporcionando maior valor percebido aos clientes.
Quais as consequências que 
podem ocorrer quando não há 
preocupação com os processos 
de comunicação em uma cadeia 
logística ou rede de empresas?
Atividade 2
Gerenciamento de redes de empresas 63
3.5 Redes de empresa e valor
Vídeo O nível de valor oferecido ao cliente é um determinante para o sucesso ou fra-
casso das organizações. Segundo Christopher (2018), valor entregue ao cliente é a 
diferença entre os benefícios percebidos e os custos totais de um produto, repre-
sentado pela fórmula:
Valor para o cliente = 
Percepções dos benefícios
Custo total de propriedade
 = 
Qualidade X Serviço
Custo X Tempo
Em que:
 • Qualidade: funcionalidade, especificações e desempenho.
 • Serviço: disponibilidade, suporte, assistência técnica e compromisso com o 
cliente.
 • Custo: todos os custos da transação preço e demais despesas de aquisição.
 • Tempo: tempo para atender às solicitações do cliente e prazo para entrega.
Um modelo de análise de valor em uma empresa é o de Porter (1992), que tem 
por objetivo auxiliar a análise das atividades especializadas que contribuem para 
a geração de valor das organizações. A maneira que as atividades são executadas 
impacta nos custos e, por consequência, interfere diretamente nos resultados 
financeiros.
O modelo propõe analisar individualmente cada atividade da organização, men-
surando a contribuição de cada área. Primeiramente, as atividades são classifica-
das em duas modalidades, as atividades de apoio e as primárias.
As atividades de apoio ou de suporte são aquelas que contribuem para que as 
funções primárias tenham foco exclusivo em sua finalidade. As principais ativida-
des de apoio se concentram nas operações.
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
Infraestrutura: são os sistemas de apoio operacional que a organização 
necessita, como a administração central, a financeira, a de qualidade, a jurídica, 
entre outras.
Recursos humanos: suporte no recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento de pessoas, gestão de pessoas, remuneração etc. É uma 
área que pode contribuir significativamente para agregar valor às atividades 
primárias.
Tecnologia: desenvolvimento de recursos, softwares e aplicativos para apoiar 
as atividades de pesquisa, desenvolvimento, automação e outras.
Suprimento: ações para identificação e seleção de fornecedores, processos de 
aquisição de materiais e suprimento da produção.
64 Gestão de logística e distribuição
As atividades primárias são aquelas que executam as operações que resultam 
nos produtos das corporações. As principais atividades primárias genéricas são 
as seguintes:
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
Logística de entrada: processos de recepção, inspeção e conferência dos 
materiais recebidos e gestão de inventário. O relacionamento com os fornecedores 
é um ponto-chave para a criação de valor.
Operações: são compostas pelo conjunto de máquinas e equipamentos, por ajustes e 
manutenção e por outras ações que geram valor na manufatura dos produtos.
Logística de saída: processos referentes ao armazenamento dos produtos 
acabados, à separação dos pedidos, à embalagem de transporte e ao 
encaminhamento à distribuição.
Marketing e vendas: compreende as ações de divulgação e comercialização dos 
produtos no mercado. Os benefícios e diferenciais oferecidos são fonte geradora de 
valor.
Serviço: composto pelo conjunto de atividades que agregam valor percebido aos 
produtos na compra e na pós-compra, como serviços de atendimento ao cliente, 
garantia, assistência técnica, atualizações etc.
Porter (1992) indica que a melhor maneira de avaliar cada unidade é identificar 
as subatividades de cada atividade primária e de apoio e apontar quais são aquelas 
que determinam valor, classificando-as em um dos três grupos: diretas (criam valor 
por si próprias), indiretas (permitem que as diretas operem sem problemas) e da 
garantia da qualidade (assegura que as demais atendam aos padrões necessários). 
O modelo da cadeia de valor é apresentado na Figura 4.
O livro A hora da verdade, 
de Jan Carlzon, apresenta 
a história de sucesso na 
implantação de serviços de 
qualidade em uma empre-
sa aérea como diferencial 
competitivo e os desafios 
para delegar aos funcioná-
rios decisões para oferecer 
o maior nível de qualidade 
percebível pelos clientes.
CARLZON, J. Sextante: Rio de Janeiro, 
2005.
Livro
Figura 4
Estrutura interna de valor
INFRAESTRUTURAADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO/SUPRIMENTO
LOGÍSTICA 
DE 
ENTRADA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA 
DE 
SAÍDA
MARKETING 
E 
VENDAS 
SERVIÇOS 
PÓS- 
-VENDAS
M
A
R
G
E
M
Atividades principais
 Atividades 
de apoio
 Fonte: Porter, 1992.
Gerenciamento de redes de empresas 65
Esse modelo pode ser aplicado em qualquer empresa, independentemente do 
segmento de negócio, auxiliando a identificar as atividades que contribuem para a 
geração de valor. Se a cada aplicação do processo for adicionado algum valor, cada 
revisão poderá, conforme Ghemawat (2007), indicar novas subatividades a serem 
aprimoradas, determinando um processo de construção de valor permanente.
Ao aplicar o modelo de análise de valor de Porter a uma cadeia de suprimentos, 
é necessário analisar os processos de modo transversal nas empresas que consti-
tuem a cadeia logística, como se fosse uma única empresa. Dessa forma, é possível 
que o grupo amplie o valor percebido de seus produtos.
A padaria Trigo Master aplicou o modelo de Porter e identificou diversas oportu-
nidades de agregação de valor, como a forma de atendimento aos clientes e a alte-
ração da circulação dos clientes, gerando maior conforto nas refeições, processos 
de melhoria na produção e redução de despesas.
As redes de empresas são mecanismos que se tornarão cada vez mais compe-
titivos e deverão buscar possibilidades de operar com maior flexibilidade na ma-
nufatura, para oferecer produtos personalizados ao custo da produção em grande 
escala.
O grande potencial das cadeias de suprimento está na sinergia entre os parti-
cipantes e a motivação para o desenvolvimento de novos produtos e o aprimora-
mento dos processos.
As cadeias de valor, ou a geração 
de valor percebido, devem ser 
constantemente monitoradas e 
aprimoradas. Comente sobre os 
principais benefícios da análise 
de valor.
Atividade 3
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma cadeia de suprimentos deve ser visualizada e pensada como um ser vivo, em 
um ambiente dinâmico e competitivo, em que cada empresa participante funciona 
como um órgão desse ser e é independente, porém suas operações e atividades estão 
diretamente integradas com as das demais, cujo objetivo comum é proporcionar ao 
mercado bens e serviços competitivos.
Dessa forma, é importante haver uma coordenação geral que gerencie e monitore 
os processos para garantir produtos de qualidade, competitivos, obtidos por meio de 
trocas de informações e orientações que possam ser compreendidas e executadas 
por todos de maneira harmônica, independentemente de onde se encontrem.
As cadeias logísticas são uma corporação viva, que só conseguirá atingir seus resul-
tados se todos estiverem voltados aos mesmos objetivos e atuarem de modo sincro-
nizado. Juntas, as empresas poderão superar desafios que sempre podem ocorrer e 
expandir seus negócios e horizontes.
REFERÊNCIAS
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. 6. ed. São 
Paulo: Pearson, 2015.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5. ed. São Paulo: Cengage, 2018.
CHURCHILL JR., G.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de produção e operações: manufatura e serviços – uma abordagem 
estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
COX, A.; CHICKSAND, D. The limits of lean management: multiple retailers and farming supply chains. 
European Management Journal, v. 23, n. 6, p. 648-662, 2005. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/
science/article/abs/pii/S0263237305001143. Acesso em: 9 dez. 2020.
66 Gestão de logística e distribuição
DIAS, S. R. (coord.). Gestão de marketing. 2. ed. São Paulo: FGV: Saraiva, 2012.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2019.
KUMAR, N. The power of trust in manufacturer-retailer relationships. Harvard Business Review, Boston, 
v. 74, n. 6, p. 92-106, nov./dez. 1996.
LAS CASAS, A. L. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
MARTEL, A.; VIEIRA, D. R. Análise e projeto de redes logísticas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
MARTINO, L. M. S. Teoria da comunicação: ideias, conceitos e métodos. 4. ed. Petrópolis: Vozes, 2014.
PIRES, S. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2016.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 16. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1992.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKI, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projetos e gestão. 3. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2010.
SKINNER, W. Manufacturing-missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, Boston, v. 47, n. 3, 
p. 136-145, maio 1969. Disponível em: https://www.hbsp.harvard.edu/product/69312-PDF-ENG. Acesso 
em: 9 dez. 2020.
SLACK, N.; BRADON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2018.
TANOUE, G. O.; PEREIRA, N. A. Flexibilidade, gestão de riscos e resiliência na cadeia de suprimentos. Curitiba: 
Appris, 2016.
GABARITO
1. Cada sistema e tipo de processo de fabricação possui características específicas; uns serão iniciados a 
partir do recebimento de um pedido ou encomenda, outros são produzidos para gerar estoques para 
disposição imediata. Há processos em que os recursos são destinados a um ponto no qual o produto 
será manufaturado, como os navios; em outros os produtos são montados em partes e utilizam linhas 
de montagem. Assim, o estabelecimento de alianças estratégicas com fornecedores, a previsão de de-
manda e a realização de contratos estão diretamente ligados à quantidade e à forma de produção.
2. Os processos de comunicação devem se preocupar em transmitir mensagens claras e objetivas, apre-
sentar as mensagens em linguagem compreensível para todos, sem gerar dúvidas, e utilizar meios 
ou canais para transmissão dos conteúdos que sejam acessíveis a todos os destinatários. Os ruídos 
ou falhas na comunicação poderão causar diversos problemas, como a não interpretação correta da 
mensagem, o que poderá atrasar processos e ocasionar entregas fora das especificações de produto 
ou de volume, gerando transtornos para atingir os objetivos comuns.
3. A cadeia ou geração de valor é um processo que tem por objetivo oferecer um produto com benefí-
cios percebidos pelo consumidor por um custo compatível, que é formado pela qualidade e serviços 
disponibilizados pelo custo e pelo tempo necessário para obter o produto. Deve ser um processo que 
busca a melhoria de maneira contínua.
Distribuição e tipos de distribuição 67
4
Distribuição e tipos 
de distribuição
As operações logísticas englobam amplo conjunto de atividades, desde 
a identificação de materiais, os fornecedores, os sistemas de armazenagem, 
a movimentação interna, até o suprimento da linha de produção, a estoca-
gem, a separação e preparação de pedidos, o transporte e a administração 
de fornecedores e prestadores de serviços, com o objetivo de viabilizar as 
operações das organizações e oferecer ao mercado produtos competitivos.
A distribuição é o ato de distribuir, dar ou entregar várias coisas a di-
versos recebedores, organizando diferentes partes ou elementos, como 
espaço e tempo. Identificar onde e como fazer chegar os produtos aos 
consumidores finais e, ainda, conforme o caso, projetar os procedimentos 
e os mecanismos de coleta e a correta destinação dos resíduos também 
podem ser incluídos como objetos da distribuição.
Este capítulo apresenta uma visão geral da distribuição, suas principais 
características e algumas das possibilidades que podem ser adotadas para 
que os produtos cheguem aos consumidores atendendo às questões de 
tempo e custo, bem como para abastecer as assistências técnicas com 
as peças e os componentes necessários para manutenções preventivas 
e reparadoras.
4.1 Distribuição intensiva, seletiva e exclusivaVídeo As operações da distribuição começam quando os produtos acabados saem da 
manufatura, concluindo o processo de fabricação. O armazenamento dos produtos 
terminados inicia o processo de distribuição, que tem por finalidade fazer chegar 
esses produtos aos consumidores finais.
Para executar essas tarefas, há diversas opções e processos, que variam con-
forme as características e as formas de consumo dos produtos. O volume, a ampli-
tude e a dispersão geográfica dos consumidores, a utilização de meios e recursos 
de próprios e/ou de terceiros, entre outros, são alguns dos elementos-chave para 
definir as estratégias de distribuição.
Os principais meios e recursos para fazer chegar ao consumidor final os produ-
tos são os canais de distribuição, isto é, os agentes e locais para disponibilizar ou 
aproximar esses itens dos clientes. A principal função dos canais de distribuição é 
alcançar os compradores potenciais.
68 Gestão de logística e distribuição
Canais de distribuição podem ser definidos como o conjunto de indivíduos e organizações que parti-
cipam de um processo para disponibilizar produtos e/ou serviços para uso ou consumo pelos usuários 
finais, sejam pessoas físicas ou jurídicas (KERIN et al., 2007).
O local onde os produtos são encontrados pode promover a diferença na per-
cepção do consumidor sobre os produtos e suas qualidades. Os pontos de venda 
podem diferenciar ou generalizar (comoditizar) os produtos, ou seja, torná-los mais 
especiais ou mais comuns. Dessa forma, há diferentes canais de distribuição que 
contribuem para apoiar a estratégia mais adequada, posicionar e diferenciar os 
produtos e as marcas dos fabricantes, bem como competir em mercados onde o 
grande diferencial será o preço (DIAS, 2012).
O nível de cobertura de mercado é identificado na relação direta com o volume 
de vendas, os preços unitários dos produtos e a quantidade de pontos de venda ne-
cessária para obter a demanda. Esse nível pode ser distribuído em três diferentes 
tipos, segundo Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2013):
a. Distribuição intensiva: indicada para produtos de alto e frequente consumo 
e, normalmente, de baixo preço. O mercado é composto por produtos líderes, 
que possuem marcas fortes e são reconhecidos pelos consumidores, muitos 
deles com pequena ou quase nenhuma diferenciação entre os concorrentes. 
Como exemplo, temos refrigerantes, produtos de higiene e limpeza, alimentos 
industrializados etc. Quanto maior a quantidade de pontos de venda, maior 
será a possibilidade de venda – na maioria dos casos, podem provocar 
compras por impulso.
b. Distribuição seletiva: indicada para produtos com preço mais elevado em 
comparação à concorrência e com menor volume de vendas do que a intensiva, 
os quais são encontrados em pontos de venda percebidos pelo mercado como 
diferenciados ou bem posicionados. Apropriada para a indústria da moda, como 
calçados, vestuário e acessórios, e para smartphones, computadores, entre 
outros. Nos seus pontos de venda, há profissionais qualificados que transmitem 
informações complementares sobre os itens aos consumidores e contribuem 
para a aquisição do bem mais adequado para atender às necessidades do cliente.
c. Distribuição exclusiva: indicada para produtos de elevado preço em relação à 
concorrência, buscando diferenciação e posicionamento, e com menor volume 
de vendas por conta da pouca quantidade de pontos de venda. Refere-se a bens 
voltados a públicos específicos, produtos de preço alto, forte imagem e foco 
no relacionamento com o consumidor. São lojas que ofertam exclusivamente 
produtos de uma marca específica, como se fossem lojas da fábrica. Um 
exemplo desse tipo de canal de distribuição são as franquias, que comercializam 
exclusivamente produtos dos fabricantes vinculados – como produtos de 
moda, franquias de chocolate, cosméticos, artigos esportivos e outros.
Uma mesma indústria pode distribuir seus produtos em diferentes canais ou ti-
pos de distribuição, porém não os mesmos bens com as mesmas marcas, exigindo 
cuidadosa gestão de posicionamento de cada marca específica.
Distribuição e tipos de distribuição 69
Um exemplo é a Nestlé e suas diversas marcas de café. Os cafés em pó e so-
lúveis são distribuídos de maneira intensiva, sendo encontrados em supermerca-
dos, lojas de conveniência, armazéns e outros. As caixas com cápsulas de café para 
as máquinas Dolce-Gusto são encontradas em supermercados mais seletivos, em 
pontos de venda voltados a seu público-alvo e em site específico. As cápsulas de 
Nespresso são vendidas em lojas exclusivas, com atendimento personalizado, e 
pela internet em site próprio. Os produtos se tornam diferenciados por suas ca-
racterísticas e aplicações para públicos específicos com preços distintos.
Não somente grandes organizações podem adotar essa estratégia. Imagine uma 
empresa regional, de pequeno ou médio porte e menor capacidade de produção, 
que atua no beneficiamento do leite, como a Laticínio Sabor Especial – organização 
que processa produtos usando o leite in natura, recebido de produtores regionais 
parceiros, e produz derivados como a manteiga, queijos tradicionais e especiais, 
entre outros itens.
As manteigas, os queijos prato, mozarela, frescal e cheddar, produtos de gran-
de consumo e com preço competitivo, são distribuídos de maneira intensiva em 
muitos supermercados, lojas de frios, padarias e pontos de venda similares. Uma 
característica desse tipo de produto é que deve ser armazenado e transportado 
em condições especiais de temperatura, entre zero e seis graus (resfriados), para 
assegurar a integridade e a longevidade máxima do produto.
Parte dos queijos diferenciados, como os tipos provolone, gouda, reino, parme-
são e emmenthal, são comercializados em lojas especializadas em frios nobres e 
padarias sofisticadas e similares, adotando a distribuição seletiva, principalmente 
para fortalecer a marca por meio da associação com a imagem do ponto de venda.
A Laticínio Sabor Especial criou um sistema de distribuição exclusiva, com lo-
jas próprias em mercados municipais – os quais concentram consumidores de es-
peciarias e chefes de cozinha, nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, 
Belo Horizonte e Porto Alegre –, oferecendo outras variedades de queijos, como 
camembert, gorgonzola e roquefort, e com menor volume de produção. Essa em-
presa utiliza plenamente os insumos recebidos dos criadores parceiros, evitando 
perdas e otimizando a capacidade de produção dos processos dos diversos tipos 
de queijo e demais derivados.
A escolha da estratégia ou do conjunto de níveis de distribuição deve considerar 
diversos aspectos, especialmente a capacidade competitiva no mercado e os dife-
renciais da empresa e do produto em relação aos concorrentes.
4.2 Distribuição e economia de escala
Vídeo Para que os produtos cheguem aos compradores, na etapa de distribuição execu-
ta um conjunto de atividades, como o picking (separação dos pedidos), seguido pelo 
packing (embalagem de transporte), para que sejam entregues nos centros de distri-
buição e/ou aos diversos canais de distribuição até estarem disponíveis aos consumi-
dores finais.
70 Gestão de logística e distribuição
A distribuição, diferentemente das demais etapas da cadeia logística – por exemplo, 
o abastecimento e o apoio à produção, bem como a identificação dos fornecedores e 
locais de expedição –, possibilita melhor planejamento das atividades de transporte e 
armazenagem. Assim, ela depende da demanda dos consumidores e dos mercados.
Os custos logísticos representam pouco mais de 12% do PIB brasileiro, o que equi-
vale a 12% de todas as riquezas geradas no país, de acordo com as pesquisas do ILOS 
(2017) e Resende (2018), apresentadas na Tabela 1 e na Figura 1, respectivamente.
Tabela 1
Custos logísticos em relação ao PIB do Brasil em 2016
 Transporte Estoque Armazenagem Administrativo TOTAL
6,6 % 4,1 % 0,8 % 0,4 % 12,1 %
Fonte: Ilos, 2017.
A tabela demonstra que o transporte, nos diferentes matizes,é o item mais 
representativo dos custos logísticos, seguido dos custos referentes aos produtos 
estocados, do custo da armazenagem e dos custos administrativos.
Entre os custos de transporte, aqueles referentes à distribuição representam 
46%, os de suprimentos 29% e os de transferência (ponto a ponto) 25%, totalizando 
100% dos 6,6% dos custos logísticos totais.
Já a pesquisa sobre custos logísticos coordenada por Resende (2018) é feita com 
130 empresas de diferentes segmentos industriais – que representam 15,4% do PIB 
brasileiro. Entre os diversos resultados obtidos, os gastos referentes aos custos lo-
gísticos das empresas pesquisadas representam 12,37% do seu faturamento bruto.
Figura 1
Participação percentual média dos principais itens que compõem o custo logístico
Custos logíticos
Custos 
administrativos 
7,70%
Serviços 
portuários 
9,90%
Armazenagem 
17,70%
Distribuição 
urbana 23,40%
Outros custos 
1,20%
Transporte de 
longa distância 
40,10%
Fonte: Resende, 2018.
Dessa forma, a distribuição e suas diversas atividades possuem relevante par-
ticipação nos custos logísticos, principalmente pelo fato de serem compostas por 
processos complexos, já que o consumo e os pedidos dos clientes não seguem 
Observe no vídeo Almacén 
automático farmacéutico | 
CECOFAR | Intralogística | 
SSI SCHAEFER, publicado 
pelo canal SSI Schaefer ES, 
um conjunto de possibili-
dades de separação de pe-
didos (picking) automáticos 
em uma distribuidora de 
medicamentos.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=J7WglUwCGJQ. Acesso 
em: 9 dez. 2020.
Vídeo
Distribuição e tipos de distribuição 71
uma demanda linear e previsível, visto que, muitas vezes, encomendas urgentes 
e entregas em novas áreas e em diferentes condições são solicitadas. Além disso, 
há outros desafios, por exemplo, superar as restrições municipais, como horários 
específicos para circulação de veículos pesados, limitações nas dimensões dos veí-
culos durante o dia e outras regras.
A dispersão geográfica da ação da empresa e a localização dos pontos de venda 
(PDV) podem ser amplas, principalmente quando se utilizam os níveis de distribui-
ção intensiva e seletiva. Desse modo, estas são exercidas por empresas indepen-
dentes, como atacadistas e varejistas, que visam primeiramente a seus próprios 
interesses e são sensíveis aos estímulos de outros fornecedores (concorrentes), 
como descontos especiais e prazos de pagamento. Outras se preocupam com o 
nível de serviços oferecido pelas indústrias, a agilidade e exatidão na entrega dos 
pedidos, a capacidade de atender pedidos emergenciais etc.
Essa gama de variáveis exige grande capacidade de gestão e integração da 
cadeia da distribuição, especialmente na sincronização das operações de ven-
da e entrega dos pedidos, bem como na execução das operações por meio de 
prestadoras de serviços, como os operadores logísticos e os diferentes e autô-
nomos canais de distribuição. Assim, é interessante adotar recursos gerenciais, 
tal qual a economia de escala.
Economia de escala é um termo originado na administração da produção e que 
relaciona-se com o aumento da quantidade manufaturada para obter diminuição 
de custos, chamado de economia interna, obtido pela redução de paralisações para 
ajustar as máquinas, podendo ser alcançado pela racionalização das atividades, 
automação, organização operacional e especialização dos colaboradores.
A principal função da distribuição é uma adequada gestão do transporte, con-
forme Bowersox et al. (2014), para atingir o objetivo de movimentar os materiais do 
ponto de origem ao ponto de destino, minimizando os custos, e atender às exigên-
cias e necessidades dos clientes no que se refere à disponibilização e entrega dos 
materiais de modo eficiente.
Segundo Chopra e Meindl (2015), os fundamentos da gestão e o monitoramento 
dos transportes estão na economia de escala, das distâncias e de escopo. A eco-
nomia de escala pode ser interna ou externa. No transporte da distribuição, essa 
economia interna pode ser obtida pela melhor gestão dos processos internos, pela 
eliminação de redundâncias, pelo tempo para carregamento e liberação dos cami-
nhões, pela otimização do uso da capacidade de carga dos veículos e pela utilização 
de todos os espaços e pesos possíveis de um veículo de cargas, diluindo os custos. 
Já a economia de escala externa se refere a fatores não possíveis de serem contro-
lados pelas empresas, como crescimento regional, mudanças ambientais, inflação, 
preço de combustíveis, novas opções de vias etc. Nesses casos, a economia de es-
cala externa está diretamente ligada à capacidade da empresa de identificar situa-
ções favoráveis ou oportunidades e rapidamente incorporá-las aos seus processos.
A economia das distâncias é obtida com a racionalização das operações, ade-
quando o uso dos veículos de transporte e otimizando seus recursos. Exemplifi-
72 Gestão de logística e distribuição
cando, a correta distribuição de peso das cargas sobre os eixos dos caminhões, 
com as cargas mais pesadas na parte inferior das carrocerias e as mais leves nas 
partes altas, reduz os riscos desses veículos nas curvas, possibilitando aumen-
tar a velocidade média nas longas distâncias e tendo redução de combustíveis 
e do consumo dos pneus.
A economia de escopo se refere ao transporte concomitante de vários produtos 
manufaturados pela empresa que seguem para o mesmo ou destinos próximos, 
bem como o compartilhamento de veículos e containers com outras empresas que 
também movimentam pequenos volumes para destinos próximos.
Os produtos da Laticínio Sabor Especial, por exemplo, necessitam de cui-
dados específicos, pois são alimentos perecíveis que possuem curto e médio 
prazos para serem consumidos e, ainda, há a necessidade de armazená-los e 
movimentá-los em temperaturas controladas. O custo de transporte frigorificado 
tem representatividade sobre os custos totais; assim, a estratégia para chegar ao 
varejo de alimentos, como supermercados, padarias e congêneres, foi delimitar a 
cobertura geográfica em uma área que permita atingir um mercado de potencial 
significativo e tornar os custos de distribuição da empresa competitivos.
4.3 Redes ponto a ponto e hub & spoke
Vídeo Após a identificação de que o transporte tem grande impacto nos custos de 
distribuição, muitos estudos e pesquisas foram realizados para minimizar as despe-
sas e assegurar a manutenção da qualidade dos serviços prestados aos clientes, 
por exemplo: entregas perfeitas nas quantidades, nos locais, nos prazos, nas condi-
ções e nos preços contratados. Os conceitos de economia de escala em conexões, 
em hubs e de escopo também passaram a ser aplicados na logística, principalmente 
nos transportes (RODRIGUE, 2020).
As cargas para movimentação são classificadas como completas e fracionadas 
– elas são completas quando os volumes transportados ocupam os espaços de 
um veículo ou container e são fracionadas quando possuem menores dimensões. 
Dessa forma, para viabilizar economicamente o transporte, é necessário comparti-
lhar espaços nos veículos transportadores com outras cargas fracionadas próprias 
ou de terceiros, com origem e destino próximos.
As cargas para transporte podem ser classificadas em alguns tipos: carga geral; 
produtos secos diversos, fracionados ou não; cargas frigorificadas, para alimen-
tos e outros com temperatura controlada; cargas a granel, sólido (grãos) e líquido 
(óleos vegetais); produtos farmacêuticos (medicamentos); e produtos perigosos 
(combustíveis, explosivos).
Existem diversos modelos de redes de distribuição, são eles: conexões, ponto a 
ponto e hub & spoke. Eles podem, ainda, ser associados a outros recursos e técni-
cas para possibilitar a infraestrutura necessária das operações e, com isso, prestar 
serviços de entrega de qualidade com o menor custo possível.
As economias de escala no transporte podem ser obtidas com o uso de algu-
mas outras economias que utilizam determinadas operações, conforme Chopra e 
Meindl (2015) eRodrigues (2020).
Comente sobre o papel e a impor-
tância das economias de escala 
nos processos de distribuição na 
logística.
Atividade 1
Distribuição e tipos de distribuição 73
Economias de escala em conexões: entre grandes cidades, é comum serem 
oferecidos serviços de transporte de cargas com alta disponibilidade e frequência, 
ou seja, grande oferta de meios e horários. Com as de médio e pequeno porte, 
não ocorre o mesmo por conta da menor necessidade. Dessa forma, o recurso da 
conexão é utilizar a movimentação entre os pontos com maior disponibilidade de 
espaços e horários, com menores custos, integrando-se com as limitações de custo 
na movimentação em percursos disponíveis para as coletas e/ou entregas. Essa é 
uma forma utilizada para cargas fracionadas de longas distâncias e internacionais.
Economias de escala nos hubs: hubs são grandes centrais de operações 
logísticas, localizadas em pontos intermediários entre um ou diversos locais de 
origem e um ou diversos destinos que recebem cargas de vários lugares. Essas são 
classificadas, separadas e encaminhadas aos destinos; assim, os produtos ficam 
armazenados apenas no período necessário para o encaminhamento final. Ela 
utiliza pontos de descarregamento, separação e despacho intermediários.
Economias de escala ponto a ponto: aplicadas nas movimentações de 
encomendas entre as indústrias e os clientes de maneira direta e entre o ponto 
de origem e o de destino. É um modelo recomendado para cargas completas, de 
grande valor agregado ou próximas dos pontos de distribuição. Um exemplo são as 
pizzarias que entregam nas residências.
Economias de escopo: nesse caso, não se refere a um modelo de movimentação 
ou transporte de cargas, mas às estruturas e instalações de transbordo que são 
compartilhadas entre diversas corporações com necessidades semelhantes. 
Reduzindo os custos operacionais, utiliza-se de infraestrutura de melhor qualidade 
e capacidade, obtendo maior flexibilidade das operações. 
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
de
Para melhor compreender os diferentes modelos de distribuição, a 
Figura 2 apresenta um diagrama dos fluxos de transporte dos modelos ponto a 
ponto, hub & spoke e conexões.
Figura 2
Modelos de distribuição ponto a ponto, hub & spoke e conexão
A, B e C são unidades industriais e/ou armazéns em diferentes pontos.
1, 2 e 3 são clientes.
 L é uma localidade com grande disponibilidade de recursos de transporte.
A 1
B 2
C 3
PONTO A PONTO
A 1
HUBB 2
C 3
HUB & SPOKE
A
L
1
B 2
C 3
CONEXÃO
L
Fonte: Adaptada de Rodrigues, 2020.
74 Gestão de logística e distribuição
Para estabelecer, dimensionar e estruturar uma rede de distribuição, deve-se 
considerar diversos aspectos, como as dimensões e os pesos dos volumes, a fre-
quência das entregas, as especificações quanto ao tipo de carga, verificando se 
necessitam de ambientes com temperatura controlada, entre outros.
A Laticínio Sabor Especial, por produzir e distribuir volumes de pequeno e médio 
portes, decidiu contratar uma operadora logística especializada na cadeia do frio, 
que adota o modelo hub & spoke, para manter a frequência de entregas necessárias 
para seus clientes (varejo) com qualidade e menor custo possível.
4.4 Capacidade de resposta
Vídeo O serviço logístico é definido pela estratégia organizacional, orientada pelo 
marketing, a fim de compatibilizar o modelo de distribuição mais adequado para 
proporcionar operações rentáveis para a empresa.
Para Christopher (2018), a definição dos serviços logísticos está diretamente 
associada à capacidade de prestar os serviços básicos, que envolvem ter dispo-
nibilidade de produtos e capacidade para atender aos pedidos dos clientes. Para 
isso, é necessária a gestão dos estoques de produtos acabados, evitando faltas e, 
assim, garantindo a entrega de pedidos completos (todos os itens solicitados pelos 
clientes). Nem sempre as projeções refletem as demandas reais; podem haver osci-
lações, exigindo respostas rápidas para atender às demandas não programadas.
Os serviços logísticos estão diretamente relacionados ao desempenho opera-
cional, isto é, à velocidade de entrega, consistência das operações (capacidade de 
sempre entregar nos prazos contratados), flexibilidade (capacidade da empresa de 
atender a situações inesperadas), recuperação de falhas (o modo e a velocidade 
com que resolve falhas), entre outros fatores que compõem a confiabilidade da 
empresa sob a ótica do cliente. Com isso, Bowersox et al. (2014) citam os fatores 
que definem os processos essenciais:
Capacidade de resposta do planejamento de demanda, por exemplo, projetar a 
capacidade para atender aos pedidos.
Relacionamento colaborativo com os clientes, como o compartilhamento de 
informações.
Disponibilidade para atender aos pedidos nos prazos, desenvolvendo capacidade 
operacional de atender à demanda.
Fabricação com possibilidade de personalização.
(Continua)
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
Distribuição e tipos de distribuição 75
Relacionamento colaborativo com os fornecedores: trocas de informações e 
planejamento integrado.
Capacidade de resolver problemas, que os clientes venham a ter com produtos 
adquiridos, após as vendas.
Permanente melhoria e atualização dos processos.
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
As percepções dos serviços logísticos prestados estão diretamente relacionadas 
com a percepção do mercado e o potencial da empresa na manutenção e no cresci-
mento das vendas. O objetivo organizacional deve estar voltado para a integração 
das operações logísticas, as melhorias dos processos e o menor custo.
As cadeias logísticas eficientes são aquelas estruturadas para realizar as opera-
ções da melhor forma possível, enquanto as cadeias logísticas de resposta rápida 
têm por finalidade identificar situações não programadas e decidir pela maneira 
mais adequada para a solução dos problemas, evitando os custos da falta de mer-
cadorias e a consequente perda de vendas, bem como as sobras que podem causar 
perdas, os custos adicionais pelo excesso de estoque de materiais, o vencimento da 
validade dos produtos, a obsolescência etc., segundo Corrêa (2019). Além disso, o 
autor identifica alguns aspectos a serem observados:
Para os produtos com manufatura empurrada, adotar a política de estoques 
estratégicos de segurança para rapidamente atender a demandas não programadas.
Resposta rápida na redução dos tempos de produção, separação, embalagem e 
entrega.
Operar com fornecedores que tenham capacidade ágil para apoiar e atender a 
situações não previstas.
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
A capacidade de resposta, de acordo com Bowersox et al. (2014), deve estar ade-
quada a cada sistema de produção: aos empurrados, na ampliação de estoques, 
e aos puxados, na minimização da dependência das previsões de consumo e no 
estabelecimento de projetos de total sintonia entre a demanda e a rápida resposta 
da cadeia de abastecimento.
76 Gestão de logística e distribuição
Um exemplo que pode ocorrer é um acidente com perda total ou parcial, com 
um caminhão transportando insumos e componentes. Os valores serão ressarci-
dos, porém aqueles materiais são necessários na maior brevidade possível.
Na distribuição, a capacidade de resposta pode ser obtida pelas economias de 
distribuição avançada, por meio de unidades de apoio que mantêm estoques es-
tratégicos armazenados em instalações próximas aos consumidores e de transbor-
do compartilhadas, como: transit point, cross-docking e merge in transit (FLEURY; 
WANKE; FIGUEIREDO, 2000; BERTAGLIA, 2020).
a. Transit point: pontos de passagem. São unidades de apoio logístico avançado 
de distribuição, próximas aos centros de consumo; não mantêm estoques, 
uma vez que os produtos acabados são despachados por uma unidade 
industrial, com os destinos já determinados, e as cargas são recebidas e 
separadas para posterior encaminhamento aos clientes.
b. Cross-docking: docas cruzadas. São operações e instalações semelhantes 
às do transit point, porém recebemmateriais de diversos fornecedores e os 
consolidam para entregar a um ou diversos clientes. Muito comuns no varejo, 
em que produtos de diversos fornecedores são unificados e entregues a uma 
loja. Várias instalações são automatizadas; essas operações são usadas por 
empresas especializadas em cargas fracionadas, como os correios, a DHL, a 
UPS, a Fedex e similares.
c. Merge in transit: mesclar ou unir em trânsito. São operações similares às do 
cross-docking. Os pontos de distribuição recebem componentes de diferentes 
indústrias ou origens e são realizadas operações para montar o produto final. 
É recomendável para produtos de alto custo e grande risco de obsolescência 
– como computadores, em que CPU, monitor, teclado e mouse têm diferentes 
origens, sendo agrupados e encaminhados aos clientes –, principalmente em 
atacado e varejo.
TP Transit Point U unidade industrial
Fab fábrica MT Merge in Transit
C clientes ou consumidores
Fonte: Adaptada de Fleury; Wanke; Figueiredo, 2000.
Figura 3
Representações de transit point, cross-docking e merge in transit
C1
C2
C3
Fab TP
C1
C2
C3
U1
U2
Cross- 
-docking
C1
C2
C3
U
U
MT
MTU
Nas representações gráficas, é possível identificar os fluxos de movimentação 
dos produtos acabados em cada forma de distribuição avançada.
Nas entregas diretas, a Laticínio Sabor Especial adota o modelo transit point. Du-
rante a noite, ela abastece os pontos de apoio com veículos grandes. Após a descar-
ga, os pedidos são separados, embalados e preparados para entregas diretas aos 
clientes (supermercados e padarias) por meio de veículos pequenos.
Distribuição e tipos de distribuição 77
4.5 Base antecipatória, resposta direta e postponement
Vídeo Os sistemas de produção têm como objetivo possibilitar que as indústrias ofere-
çam ao mercado produtos competitivos e rentáveis e que estes possuam diferen-
tes capacidades para atender às demandas inesperadas.
A velocidade do atendimento às situações ou aos pedidos inesperados pode 
proporcionar à empresa diferenciais competitivos junto aos canais de distribuição 
e, com isso, distingui-la dos demais concorrentes.
Os sistemas empurrado, ou tradicional, e puxado, chamado também de just in 
time (JIT) ou produção enxuta, devem adotar diferentes recursos para responder às 
demandas inesperadas.
O sistema de produção tradicional ou empurrado tem origem na Revolução In-
dustrial do início do século XX, em que se tinha um modelo de fabricação vocaciona-
do para produzir tudo internamente; hoje adota-se um modelo de montagem por 
meio de partes e peças de fornecedores. Refere-se, então, a um sistema que pro-
duz e estoca para vender, obrigando os distribuidores a manter estoques (Figura 4). 
Bowersox et al. (2014) o denominaram como base antecipatória, ou seja, antecipa 
estoques para atender à demanda no caso de erro nas provisões de demanda, cuja 
consequência seria uma não venda e até perda de um parceiro de distribuição.
Figura 4
Modelo de negócio de base antecipatória.
Prever
Comprar 
suprimentos
Fabricar Armazenar Vender Entregar
Fonte: Bowersox et al., 2014.
Sendo assim, uma alternativa é a própria empresa antecipar, por 
meio de estoques estratégicos, os produtos para prontamente res-
ponder às demandas inesperadas.
O modelo de negócio baseado na resposta, sistema puxado, just 
in time ou lean (enxuto), tem como fundamento a redução da de-
pendência de previsões de demanda, principalmente pelo modelo se 
basear no ato da venda para acionar o processamento dos produtos 
solicitados; no entanto, a questão é como reduzir o tempo entre o 
pedido e o recebimento dos produtos.
Primeiramente, é necessário utilizar recursos de informação, cada 
vez mais disponíveis, seguros e eficazes para acelerar um conjunto 
de ações. Na Figura 5, é possível identificar que o modelo de negócio 
está organizado em quatro etapas.
Figura 5
Modelo de negócio baseado na resposta
Vender
Comprar 
componentes 
e materiais
Manufaturar Entregar
Fonte: Bowersox et al., 2014.
O vídeo MANGO | Centro 
Logístico Global en Barcelo-
na, España, publicado pelo 
canal TGW Logistics Group, 
apresenta a operação de 
um centro de distribui-
ção da Mango, empresa 
espanhola do segmento da 
moda, desde o recebi-
mento de produtos dos 
fornecedores, os processos 
de separação (picking) e 
embalagem de transporte 
(packing), até a expedição.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=32OIehj3Q0s. Acesso 
em: 9 dez. 2020.
Vídeo
78 Gestão de logística e distribuição
Os autores demonstram que, em muitos processos, os dois modelos podem se 
tornar semelhantes, além do fato de as grandes redes de lojas e supermercados man-
terem depósitos centrais e regionais com a reposição diária das lojas, por meio das 
trocas de informações automáticas, evitando a falta de mercadorias nas prateleiras.
No segmento de medicamentos, pelo elevado custo dos produtos, as farmácias 
mantêm estoques mínimos daqueles que possuem menor giro e alto custo; os dis-
tribuidores reabastecerem as lojas em até uma hora nos grandes centros, ou no 
máximo em um dia em cidades menores ou mais distantes.
A manufatura de produtos sob encomenda pode ser acelerada com a utilização 
de um sistema de produção híbrido associando os sistemas empurrado e puxado, 
em que partes comuns aos produtos ficam estocadas e, de acordo com os pedidos, 
são montadas de maneira personalizada – modelo de postergação da produção, 
retardo do movimento ou da formulação final de um produto, muito conhecido por 
postponement. Esse modelo pode ser facilitado por um quadro de escolhas por par-
te do cliente (customer choice-board), como a compra de um veículo pela internet, 
na qual o cliente escolhe o modelo, a motorização, a cor do veículo, a cor dos ban-
cos, os acessórios etc., acelerando os processos e reduzindo o tempo.
O postponement foi desenvolvido e aplicado na década de 1980 e pode ser 
descrito em quatro tipos, segundo Zinn (1990).
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
Postponement de etiquetagem: os produtos manufaturados são armazenados 
sem identificação da marca, das etiquetas, dos rótulos e outros, sendo esses 
adicionados após a realização de um pedido, fixando-se aquele escolhido pelo 
cliente. É uma forma aplicável em uma indústria de confecções com diversas 
marcas e com vários produtos em comum nas linhas das diferentes marcas.
Postponement de embalagem: produtos movimentados e armazenados a 
granel ou em grande volume, sendo embalados com base na especificação do 
pedido do cliente. Modelo aplicável para cereais, bebidas e outros transportados 
em barris, bigbags e envazadas em diferentes volumes.
Postponement de montagem: a montagem do produto só acontece após o 
recebimento do pedido do cliente; a diferenciação desse tipo de produto ocorre 
na montagem, sendo possível oferecer diversas possibilidades aos clientes e 
manter estoques baixos. Algumas indústrias de computadores adotam esse 
modelo, mantendo estoques de placas-mãe, processadores, placas de vídeo e 
outros componentes e os montando conforme o pedido.
Postponement de fabricação: os estoques se referem a produtos 
semielaborados ou insumos e a personalização é aplicada na hora ou em local 
próximo à demanda. As máquinas que manufaturam as cores e os volumes das 
tintas em lojas de material de construção também são processadas na hora, de 
acordo com o pedido do cliente.
Distribuição e tipos de distribuição 79
Bowersox et al. (2004) definiram dois tipos de retardamento de produção: o de 
manufatura e o geográfico ou logístico.
de
om
is
/S
hu
tte
rs
to
ck
Postponement de manufatura ou de forma: é a fabricação de produtos 
sem qualquer preparação antecipada até o efetivo recebimento do pedido. 
O foco, nesse caso, é possibilitar grande capacidade de resposta por meio do 
uso compartilhado da informação, integrando os pontos de venda com os 
fornecedores, e da automatização de processos e operações.
Postponement geográfico ou logístico: mantém estoque de toda a linha em 
unidadesde armazenagem, próximas aos centros consumidores. Os riscos da 
manutenção desses estoques são compensados pela redução do tempo de 
entrega e pela economia da escala na produção. Peças críticas ou de elevado 
custo devem ser mantidas em depósito central.
A base antecipatória, a resposta direta e o postponement são recursos que in-
terligam vendas, produção e distribuição, devendo atuar de maneira sinérgica e 
interligada para manter a capacidade competitiva da organização.
A Laticínio Sabor Especial, em função das características de seus produtos, de-
finiu para alguns tipos de queijo o postponement de embalagem, principalmente 
para o queijo prato, que é embalado nos volumes solicitados e fatiado antes disso; 
o mesmo ocorre com o parmesão, podendo ser ralado ou cortado para embalar 
conforme as especificações dos pedidos dos clientes.
Os sistemas de produção 
empurrado e puxado são sistemas 
teoricamente opostos na quan-
tidade produzida e na definição 
do que deve ser manufaturado. 
Comente sobre o recurso que pode 
ser adotado pelos dois sistemas e 
que contribui para oferecer maior 
agilidade aos clientes.
Atividade 2
4.6 Centrais de distribuição
Vídeo Um dos desafios das empresas é estabelecer processos e recursos para desen-
volver mecanismos eficientes e economicamente vantajosos a fim de realizar as 
operações de distribuição com a amplitude e a dispersão geográfica determinadas 
pela empresa e, ainda, prestar serviços logísticos de qualidade.
Inúmeros estudos e pesquisas buscaram identificar as diferentes possibilidades 
e formas para a realização da distribuição física. Foram identificadas duas formas 
ou estruturas: as diretas e as escalonadas.
As estruturas de distribuição diretas são aquelas que adotam um sistema de 
entrega de produtos acabados a partir de um ou mais pontos (depósito e/ou fábri-
ca) diretamente para o consumidor (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
As estruturas de distribuição escalonadas são sistemas compostos por um 
conjunto de pontos (depósitos e/ou indústrias) localizados próximos aos grandes 
centros de consumo. Essas estruturas adotam recursos intermediários para arma-
zenar produtos perto de seus clientes e realizar as entregas com agilidade e curto 
espaço de tempo.
80 Gestão de logística e distribuição
Assim, um centro de distribuição (CD) é uma instalação de armazenamento, 
com a finalidade de agrupar os estoques de produtos acabados ou de partes para 
posterior finalização, localizado próximo aos locais de demanda.
O CD recebe cargas consolidadas (unificadas), as separa, agrupa os diver-
sos itens e os embala para transporte com o objetivo de oferecer maior nível de 
resposta e prestação de serviços logísticos, reduzindo os custos operacionais 
(VIEIRA; ROUX, 2011). Além das indústrias, o atacado e as grandes redes de varejo 
utilizam CDs para reduzir os estoques nas lojas e realizar entregas dos pedidos aos 
clientes mais rapidamente.
O e-commerce possibilitou a uma pessoa comprar o que deseja de uma empresa 
situada em qualquer lugar do mundo sem sair de sua poltrona, porém criou novos 
desafios. Um deles é o fato de o cliente comprar e pagar em poucos minutos, mas 
ter que aguardar um prazo, nem sempre curto, para receber o item comprado. Este 
é o desafio: o descompasso entre a velocidade da compra e o tempo de resposta 
para o recebimento.
A expectativa do consumidor é receber o produto com velocidade semelhante à 
que efetua uma compra em uma loja física, em que compara, escolhe, paga e leva. 
Para minimizar o desafio e acelerar a entrega, os modelos de distribuição e dos CDs 
evoluíram, buscando e desenvolvendo alternativas mais ágeis.
O termo last mile (última milha), muito utilizado no e-commerce, refere-se à últi-
ma etapa do processo de distribuição, a mais crítica para a empresa. Para muitos, 
esse é o momento do encontro entre o pedido e o recebimento, sendo a avaliação 
do processo operacional e da qualidade percebida da loja virtual.
Há dois grandes modelos de centrais de distribuição, o CD centralizado e os CDs 
estrategicamente localizados, ilustrados na Figura 6.
Figura 6
Modelos de CD centralizado e estrategicamente localizado
F: fábrica.
CD: centro de distribuição.
Números: clientes.
F CD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
F
CD
CD
CD
CD
1
2
3
4
9
11
5
6
7
8
12
13
10
Fonte: Adaptada de Krajewski; Malhotra; Ritzman, 2017.
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), os CDs – além de executar 
as ações de recepção, separação, agrupamento por pedidos, embalagem para 
transporte, emissão das notas fiscais e do conhecimento de transporte – podem 
executar outras operações, como manuseio, montagem final, embalagem de modo 
Comente sobre o papel e as 
principais funções dos centros de 
distribuição (CDs).
Atividade 3
Distribuição e tipos de distribuição 81
fracionado, rotulagem, preparação de combinados comerciais (embalagens pro-
mocionais com alguns produtos e preços especiais), entre outros.
A distribuição é a fase final do processo de compra, seja em lojas físicas, 
e-commerce ou outra forma de aquisição, e tem grande influência na percepção do 
consumidor quanto ao perfil e à qualidade da empresa fornecedora.
A Laticínio Sabor Especial adota um sistema de distribuição estrategica-
mente localizado, para mais rapidamente atender aos pedidos dos clientes. 
Alguns CDs são próprios e outros, os mais distantes, são gerenciados por 
operadores logísticos.
A distribuição é a parte da logística que realiza as operações necessárias para 
colocar os produtos à disposição dos clientes e/ou entregá-los diretamente por 
meio de operações associadas ao marketing e à produção.
Leia o texto Companhia 
aérea UPS é certificada para 
entregas com drones nos 
EUA sobre a certificação 
recebida por uma empresa 
norte-americana para rea-
lizar entregas com drones 
em algumas cidades dos 
Estados Unidos.
Disponível em: https://droneshowla.
com/companhia-aerea-ups-e-certi-
ficada-para-entregas-com-drones-
-nos-eua/. Acesso em: 9 dez. 2020.
Leitura
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A distribuição é o processo de disponibilizar e/ou entregar os produtos finais aos 
consumidores para satisfazer suas necessidades e desejos. Neste capítulo, foram 
apresentados diversas técnicas e recursos que podem agilizar os processos e trazer 
diferença competitiva para as empresas.
Os sistemas de produção, sejam empurrados ou puxados, na finalização da ma-
nufatura dos produtos, seguem uma sequência de atividades que compreende a 
separação dos pedidos, as embalagens de entrega e o transporte até os canais de 
distribuição ou diretamente ao consumidor.
As operações de distribuição, como transporte e armazenagem, possuem grande par-
ticipação nos custos totais, assim como têm significativa parcela no PIB do Brasil. Visando 
oferecer serviços de qualidade aos clientes, as empresas desenvolveram e estão sem-
pre buscando novas formas e técnicas para realizar as entregas no menor prazo e cus-
to possível, utilizando alguns recursos – por exemplo, as centrais de distribuição, transit 
point, cross-docking, merge in transit, entre outros – e tecnologias de retardamento dos 
processos de produção, como o postponement nas diversas possibilidades e aplicações.
REFERÊNCIAS
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
BOWERSOX, D. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. 6. ed. São 
Paulo: Pearson, 2015. 
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5. ed. São Paulo: Cengage, 2018.
CORRÊA, H. L. Administração de cadeias de suprimentos e logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
DIAS, S. R. (org.). Gestão de marketing. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. (org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: 
Atlas, 2000.
ILOS Consultoria. Panorama custos logísticos no Brasil.Rio de Janeiro: ILOS, 2017.
KERIN, R. et al. Marketing. 8. ed. Porto Alegre: AMGH, 2007.
KRAJEWSKI, L.; MALHOTRA, M.; RITZMAN, L. Administração de produção e operações. 11. ed. São Paulo: 
Pearson, 2017.
LAMB JR., C.; HAIR JR, J.; McDANIEL, C. MKTG. 5. ed. São Paulo: Cengage, 2013.
82 Gestão de logística e distribuição
RESENDE, P. T. V. de. Relatório de pesquisa custos logísticos no Brasil 2017. Belo Horizonte: FDC Fundação 
Dom Cabral, 2018. Disponível em: https://www.fdc.org.br/conhecimento/publicacoes/relatorio-de-
pesquisa-33324 Acesso em: 9 dez. 2020.
RODRIGUE, J. The geography of transport systems. 5. ed. Nova Iorque: Routledge, 2020.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
VIEIRA, D. R.; ROUX, M. Projeto de centros de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
ZINN, W. O retardamento da montagem final de produtos como estratégia de marketing e distribuição. 
Revista de Administração de Empresas, FGV, v. 30, n. 4, p. 53-59, dez. 1990.
GABARITO
1. A logística, em todas as suas atividades, e a distribuição, em particular, realizam muitas operações e 
utilizam diversos recursos, como transporte, armazenagem, produtos estocados, seguros e outros, 
com relevante participação nos custos totais das empresas. A economia de escala é uma área do 
conhecimento que identificou a contribuição do incremento dos volumes manufaturados para a re-
dução das chamadas economias internas, reduzindo a quantidade de ajustes das máquinas industriais 
quando há manufatura de outro tipo de produto, o preço unitário dos insumos quando adquiridos 
em maior quantidade, entre outros.
2. O postponement, ou retardamento ou postergação da finalização do processo de manufatura, pode 
ser adotado pelos sistemas de produção puxado e empurrado. Esse mecanismo consiste em manu-
faturar parte do processo e aguardar os pedidos para finalização, no caso dos sistemas puxados, ou 
a etiquetagem ou embalagem, no caso dos empurrados. Ambos permitem entregar ao mercado exa-
tamente o que quer com agilidade, evitando estoques excessivos de produtos prontos sem consumo. 
Assim, os dois sistemas de produção conseguem entregar produtos personalizados ou customizados.
3. O centro de distribuição é uma estrutura de almoxarifado, com estoque de produtos acabados, que 
realiza as atividades de separação de pedidos, embalagens para transporte, emissão de notas fiscais 
e conhecimento para o despacho das cargas, com destino aos pontos de vendas ou diretamente aos 
clientes. O principal objetivo é estar mais próximo dos centros consumidores para responder rapida-
mente aos pedidos dos clientes, oferecendo serviços de qualidade, sendo melhor percebidos pelos 
consumidores e possuindo menor custo.
Canais de distribuição 83
5
Canais de distribuição
O termo canais de distribuição é composto por duas palavras-chave: 
canais – caminhos, trilhas, vias; distribuição – compartilhamento, oferta, 
composição, fornecimento. Canal de distribuição é o conjunto de meios, 
empresas e técnicas para conduzir os produtos desde as indústrias até os 
consumidores finais.
Na logística, a distribuição é uma de suas três grandes áreas, junto do 
abastecimento e apoio à produção. No composto ou mix de marketing, é 
um dos 4Ps: produto, preço, promoção e praça ou distribuição.
A distribuição interliga o marketing e a logística das organizações, sob o 
prisma do marketing indica os locais ou pontos de venda mais adequados 
para ofertar os produtos da empresa. Na logística, adota os recursos e as 
técnicas para entregar os produtos por meio dos canais até chegar aos 
clientes finais, de modo rápido e com menor custo.
Os canais de distribuição são organizações que realizam operações 
que utilizam diversos recursos e instalações para abastecer esses pontos 
de encontro entre os fabricantes e seus clientes. Pontos de encontro são 
locais que disponibilizam bens para que os consumidores possam encon-
trar e obtê-los com o mínimo de esforço.
O desafio da distribuição é equilibrar a relação entre as operações e 
os membros da cadeia, assegurando a oferta de produtos nas localida-
des com potencial de demanda, adequando a capacidade de produção 
e movimentação para atender a dispersão geográfica e outros requisitos, 
apresentados neste capítulo.
5.1 Canais de distribuição diretos e indiretos
Vídeo Quando uma pessoa precisa adquirir um produto para atender a uma neces-
sidade ou desejo, pode seguir dois caminhos: se o produto for de uso cotidiano, 
como alimentos, bebidas, detergentes e outros – normalmente de baixo preço –, 
vai a um local de venda do tipo autosserviço, retira o produto da prateleira, paga e 
usa ou consome; quanto menor o esforço para obter o produto, melhor.
O outro caminho é a compra de produtos mais caros e sofisticados, como ele-
trodomésticos, computadores, automóveis, confecções de grife e outros. Nesse 
caso, o consumidor se dirige a lojas especializadas, faz pesquisa; o ponto de venda 
faz diferença; os vendedores têm conhecimento e informam as diferenças entre os 
produtos, portanto, um processo de compra mais lento.
84 Gestão de logística e distribuição
Os canais de distribuição compreendem o conjunto de recursos, organizações 
e tecnologias necessárias para que os produtos estejam disponíveis nos pontos de 
venda ou para que cheguem diretamente aos consumidores.
5.1.1 Categorias de compradores
Os canais de distribuição são estruturados para atender a duas grandes catego-
rias de compradores: os institucionais e os consumidores finais (Figura 1).
Figura 1
Grandes categorias de aquisições
Compras 
organizacionais
ConsumidoresProdutor
Fonte: Elaborada pelo autor.
As aquisições organizacionais, industriais ou B2B (business to business) são ope-
rações realizadas entre empresas, governos, associações e outros, que transa-
cionam grandes volumes e/ou valores financeiros. As decisões são baseadas em 
especificações técnicas, preço, prazo e certeza de entrega, assistência técnica, pe-
ças de reposição, garantia, entre outros.
As compras realizadas pelos consumidores finais, pessoas físicas que adquirem 
uma ou poucas unidades, têm como objetivo encontrar o que os consumidores 
necessitam ou desejam nos locais de sua preferência, sintonizados com seu perfil 
pessoal, encontrando o que necessita e facilidades financeiras, garantias, assistên-
cia técnica entre outros.
5.1.2 Tipos de canais de distribuição
Para atender às diferentes demandas, há dois modelos para organizar os canais 
de distribuição: um voltado ao consumidor final e outro para compradores organi-
zacionais. Como apresentado na Figura 2, ambos os modelos contemplam canais 
diretos e indiretos com intermediários especializados.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Churchill Jr; Peter, 2012; Grewal; Levy, 2017.
Consumidor
Produtor
Varejo
Atacado
D
i
r
e
t
a
Concessionária
Distribuidor
Compradores organizacionais/Governos
Produtor
Varejo
Atacado
Concessionária
Distribuidor
Agente 
representante
Canal direto
Canal indireto 
Agente de vendas
Figura 2
Canais de distribuição ao consumidor e corporativos
Canais de distribuição 85
A distribuição direta, também conhecida por canal curto, é a distribuição na 
qual o consumidor adquire diretamente da fonte produtora, como exemplo, pães 
em uma padaria, sorvetes em uma sorveteria, uma refeição em um restaurante, 
produtos nas lojas de fábrica, encomendas ou pedidos específicos a uma indústria.
Já na distribuição indireta, conhecida por canal longo, para os produtos serem 
disponibilizados aos consumidores, são utilizadas outras organizações intermediá-
rias, por exemplo, distribuidores, atacadistas e principalmente o varejo, bem como 
outras formas, como vendas pessoais, por telefone, e-commerce etc. 
Em geral, muito se conhece dos canais de distribuição voltados para as pessoas 
físicas. Vale ressaltar que todos ou a maioria dos produtos ofertados necessitam 
de partes e componentes de terceiros, portanto as operações de suprimentoou 
abastecimento das cadeias de suprimento são efetivamente canais de distribuição 
organizacionais.
Em muitos casos, os canais de distribuição são os mesmos dos destinados às 
organizações e aos consumidores finais, as principais diferenças são a quantidade 
e a especificidade dos itens que adquirem. 
Há produtos que são manufaturados especificamente para o consumidor orga-
nizacional, como os OEM - original equipament manufacturer (fabricante de equipa-
mento original), por exemplo, o fabricante de computador agrega a seu produto 
um monitor fabricado por terceiros com a sua marca.
O regime OEM é muito comum em eletrodomésticos e confecções, muitas em-
presas grifes inserem em seus catálogos de produtos itens prontos manufaturados 
por terceiros especializados em suas marcas, a grande maioria oriundos da Ásia.
5.1.3 Níveis de canais de distribuição
Os níveis ou camadas de canais de distribuição configuram a quantidade de di-
ferentes canais que são adotados para que o produto chegue ao consumidor final. 
Quanto mais níveis, maior a quantidade de intermediários necessários.
O nível/camada 0 é a aquisição direta do produtor, não havendo intermediários; 
no nível/camada 1, o produtor vende ao varejo e o consumidor adquire do vare-
jista, há um intermediário; o nível/camada 2 consiste em dois intermediários, po-
dendo ser atacado e varejo. No caso de vendas internacionais, pode haver diversas 
camadas ou níveis (COUGHLAN et al., 2012).
5.1.4 Sistemas de canais de distribuição
Os sistemas dos canais de distribuição se referem à forma, gestão e relação pe-
las quais as redes de empresas são definidas ou arranjadas. Conforme Pascarella 
(2017) e Kotler e Keller (2019), têm a seguinte classificação:
a. Convencional ou tradicional: as primeiras formas de distribuição; aleatória 
e independente; os varejistas adquirem dos produtores e atacadistas, sem 
vínculo ou controle do processo por parte do produtor.
b. Vertical – SVM – Sistemas Verticais de Marketing: ocorre quando há 
um alinhamento entre os diferentes níveis dos canais de distribuição; 
são integrados com base na localização, no posicionamento estratégico, 
público-alvo e outros. A estrutura de distribuição tem as seguintes 
configurações para unificar a atuação da rede:
Um escritório de pequeno e médio 
porte irá comprar papel para 
impressora em uma papelaria em 
vez de diretamente de uma fábrica 
ou distribuidora de papel, que é o 
caso de uma gráfica, que necessita 
de grandes volumes e de tipos 
específicos.
Exemplo
86 Gestão de logística e distribuição
 • Vertical corporativo – os canais de distribuição pertencem ou são 
controlados acionariamente por um mesmo proprietário.
 • Vertical administrado ou de poder – não há contrato entre as partes, a 
força do poder ou tamanho de um dos membros do canal, que pode ser 
o fabricante, um atacadista ou um grande varejista, organiza os canais de 
distribuição, espaços preferenciais nas gôndolas (prateleiras), chamado 
de capitão ou líder de canal.
 • Vertical contratual – quando os participantes são independentes e 
estabelecem cooperação por meio de contratos entre as partes, como as 
franquias ou os sistemas de distribuição monitorados por fabricantes ou 
atacadistas, caso das cooperativas coordenadas por fabricantes ou por 
atacadistas, que garantem a reposição ágil, reduzindo os volumes de 
estoques nas lojas e o capital imobilizado.
c. Horizontal – SHM – Sistemas Horizontais de Marketing: quando várias 
empresas do mesmo segmento se unem para atuar em determinado negócio, 
ou vários fabricantes se unem para distribuir produtos em algumas regiões. 
Podem ser por joint ventures, parcerias entre fabricantes, temporárias ou não, 
exemplo: produtor de refrigerantes e rede de lanchonetes, fabricantes de 
máquinas como de cápsulas de café.
d. Híbrido ou multicanais: quando a empresa adota diversas formas simultâneas 
de distribuição para atuar em diversos segmentos de mercado, em que parte 
das funções são executadas por mais de um dos canais membros.
Cada indústria, em função do tipo de produto, suas características, capacidade de 
produção, forma e tipos de ponto de venda, dispersão geográfica e outros, deve plane-
jar e determinar um sistema de distribuição para obter o melhor desempenho possível.
5.1.5 Funções e objetivos dos canais de distribuição
As principais funções e objetivos dos canais de distribuição, de acordo com 
Novaes (2012); Churchill Jr. e Peter (2012), são:
• comprar mercadorias para 
revender;
• promover produtos para 
potenciais clientes;
• assumir os riscos das 
operações;
• possuirem, os intermediários, 
maior conhecimento do 
mercado que atuam;
• possuir mais experiência 
e especialização em suas 
atividades.
Transacionais
• concentrar muitos itens de vá-
rios fabricantes para um ponto 
de venda;
• assumir a armazenagem para 
manter e proteger os estoques;
• garantir a rápida disponibiliza-
ção dos produtos aos mercados;
• cooperar com os demais mem-
bros dos canais de distribuição 
pela cadeia de suprimentos;
• garantir o nível de serviços defi-
nidos pelos parceiros;
• possuirem, os intermediários, 
capacidade operacional para 
atender e abastecer as regiões 
que atuam;
• transferem os produtos dos 
pontos de fabricação para os 
pontos de consumo.
Operações 
logísticas
• minimizar os custos 
operacionais pela integração 
entre os participantes;
• proporcionar crédito para 
facilitar as transações;
• classificar os produtos por 
categorias, agilizando a 
distribuição;
• reunir e transmitir informações 
obtidas no mercado para a 
cadeia produtiva, de maneira 
rápida e precisa.
Funções de 
facilitação
Canais de distribuição 87
A utilização de diferentes níveis de canais de distribuição pode aumentar os cus-
tos, porém a eficiência, a qualidade e a disponibilidade dos produtos ao mercado 
proporcionam aumento na probabilidade e no volume de vendas.
Os canais de distribuição compreendem um conjunto de organizações que dão 
acesso a diferentes produtos, nos mais diferentes locais, aproximando os produto-
res dos consumidores finais.
Descreva o papel e a importância 
que canais de distribuição de-
sempenham para os produtores e 
como tais canais podem contribuir 
para seu crescimento.
Atividade 1
5.2 Distribuidor e atacado
Vídeo Ao entrar em um armazém, em um supermercado ou em uma 
loja em qualquer localidade do Brasil, você encontrará uma grande 
gama de produtos, alguns de produção local ou regional, sendo uma 
quantidade deles manufaturada por grandes indústrias de abran-
gência nacional e global.
A capacidade de colocar os produtos em ampla cobertura geo-
gráfica é realizada pelos atacadistas e distribuidores. Não importa o 
tamanho da cidade, vila ou agrupamento humano, se dispõe ou não 
de acesso rodoviário, os produtos chegam, seja por caminhão, barco 
ou outra forma, mas os pontos de venda são abastecidos, conforme 
descritos por Coughlam et al. (2012) e Rosenbloom (2014).
A principal característica e operação desses estabelecimentos é 
comprar muitos itens em grande quantidade e vendê-los em peque-
nas quantidades para atender às necessidades dos varejistas e de 
outras empresas.
São organizações independentes que atuam em grande cober-
tura geográfica, contratam profissionais e são proprietários dos 
estoques, das instalações, dos veículos e dos recursos físicos e tecno-
lógicos; para armazenar e distribuir os materiais, assumem os riscos 
do negócio.
A principal diferença entre eles é que os distribuidores são exclu-
sivos para comercializar determinados produtos em regiões e tipos 
de clientes (varejo, atacado etc.) especificados e apoiam operações 
de marketing, merchandising, por exemplo. Os atacadistas são livres 
para adquirir e comercializar os produtos de seu interesse e atuar 
onde identificam maiores oportunidades, não há vínculos contra-
tuais com os fabricantes.
O canal distribuidor/atacado teve em 2019 uma participação de 
53% do volume total das vendas no varejo; um faturamento de R$ 
375,3 bilhões,quase 4% do PIB 1 do Brasil em 2019 (EVANGELINEL-
LIS, 2020, p. 28).
Os principais tipos de atacadistas, segundo a ABAD (2020), são:
 • Atacado distribuidor: organizações que distribuem de forma 
especializada e exclusiva determinados produtos, marcas e ca-
Produto Interno Bruto (PIB): é a 
quantidade de riquezas produzidas 
em um país em um ano.
1
88 Gestão de logística e distribuição
tegorias de produtos, em regiões e segmentos de varejistas programados. 
Alguns são especializados em determinados canais, como o fármaco, hotéis, 
restaurantes etc. Também operam como atacadistas de outros produtos e 
marcas, não concorrentes daquelas que representam, otimizando a estrutura 
operacional e ampliando o faturamento, a grande maioria dos distribuidores 
efetuando entrega aos pontos de venda. Tambasa (MG), JC (GO) e Pegoraro 
Deycon (SC) são os maiores desta modalidade.
 • Atacado de entrega: são atacadistas que compram os produtos dos fabri-
cantes e que atuam sem vínculo de exclusividade de produto ou território. 
Vendem aos varejistas por meio de RCAs (representantes comerciais autô-
nomos) e/ou vendedores próprios. Normalmente são generalistas e atuam 
com grande variedade de produtos. A estrutura de armazenamento e entre-
ga é própria. Muitos possuem centros de distribuição em diversas localida-
des para entregar mais rapidamente os pedidos. Atacadão (SP), Martins (MG) 
Servimed (SP e SC) e Destro (PR) são os maiores desse segmento.
 • Atacado de autosserviço: atacadistas que compram e vendem produtos 
sem vínculo com os fabricantes, produtos e área de atuação. É uma moda-
lidade de atacado em que o cliente se dirige à loja, muito semelhante a um 
supermercado, a diferença está na oferta de produtos de maiores quanti-
dades e embalagens com diversas unidades. São lojas sem sofisticação, os 
próprios clientes levam suas compras. Quando mais de 50% das vendas são 
para pessoas jurídicas, são denominados de cash & carry (pague e leve); quan-
do mais de 50% das vendas são para consumidores finais (pessoas físicas), 
são denominados atacarejos ou clubes de atacado. Principais características: 
os preços dos produtos variam conforme os volumes comprados, se uma 
unidade tiver dado preço, comprando dez unidades, o preço unitário será 
menor; há um alto giro de vendas; oferecem pequena variedade de produtos 
e baixo nível de serviços, não oferecem embalagem, sacolas nem transporte. 
Os mais representativos no Brasil são: Atacadão (SP), Makro, Atakarejo (BA), 
B2M Atacarejos (DF).
 • Atacado de balcão: são atacadistas que possuem estruturas semelhantes a 
lojas físicas, destinadas à venda por atacado, e se diferenciam dos atacados 
de autosserviço por terem vendedores qualificados para orientar os compra-
dores. Os mais representativos no Brasil são a Meio a Meio Alimentos (PA), 
Apoio Mineiro/ Decminas/ Daminas (MG), Café 2 De Julho (BA).
 • Operadores de vendas – agentes de serviços: são prestadores de serviço 
remunerados por comissão sobre as vendas, na maioria dos casos não são 
proprietários dos estoques, realizam as vendas e encaminham os pedidos 
aos fabricantes que realizam as entregas. Diversos deles também prestam 
o serviço de entrega e possuem um depósito para atender vendas de emer-
gência. Alguns atuam como broker/RCA em operações comerciais e financei-
ra (cobrança), outros realizam somente operações logísticas: armazenagem 
e transporte para determinadas áreas. também atuam no merchandising 
(promotores nos pontos de venda), para estimular a compra nos pontos de 
venda. Os principais operadores do Brasil são: Julio Stampa (PR), Broker Ama-
zônia (AM), Destaque do Norte (TO) e Camaquã Distribuidora (RS).
O site da Revista Distribui-
ção, da ABAD (Associação 
Brasileira de Atacadistas), 
apresenta sugestão de 
leitura para conhecer as 
novidades do setor ataca-
dista e distribuidor.
Disponível em: https://distribuicao.
abad.com.br/revista-digital/. Acesso 
em: 14 dez. 2020.
Site
Canais de distribuição 89
A Figura 3 apresenta a participação de cada modalidade de atacado no segmen-
to dos distribuidores e atacadistas.
Operador/agente 1%
Distribuidor 28%
Entrega 28%
Autosserviço 41%
Balcão 2%
Modalidades de atacado
Figura 3
Participação das modalidades de atacado em 2019
Fonte: ABAD, 2020; ABRAS, 2020.
Os distribuidores e atacadistas, com suas diversas estruturas e operações, abas-
tecem os diferentes varejistas do país, principalmente aqueles situados nas mais 
longínquas localidades.
Comente sobre as principais ca-
racterísticas, funções e diferenças 
entre uma empresa distribuidora 
e uma empresa do mercado 
atacadista.
Atividade 2
5.3 Varejo
Vídeo O varejo é o membro mais conhecido dos canais de distribuição, é o pon-
to de encontro entre os clientes e os produtos que desejam para satisfazer suas 
necessidades.
Varejo são empresas membros dos canais de distribuição que comercializam produtos e serviços aos 
consumidores finais com objetivo de atender às necessidades e às demandas pessoais ou domésticas. 
Até o final dos anos 1980, as indústrias exerciam pressão e força sobre os vare-
jistas, impondo condições para realizar negócios, o estabelecimento que não ofer-
tasse determinados produtos, estaria fora do mercado.
Com o tempo e o relacionamento, o varejo passou a melhor compreender 
e atender os clientes, ofereceu ambientes agradáveis, mais serviços, como con-
dições de pagamento, estacionamento, climatização, horários estendidos, entre 
outras conveniências.
É o principal canal de distribuição, possuindo diversos formatos e aplicações 
para estabelecer maior interação, facilidade, comodidade e experiências em suas 
90 Gestão de logística e distribuição
compras. Há redes de varejo que ajustam o conjunto de produtos que são ofere-
cidos nas lojas em função do perfil da vizinhança, como afirma Mattar (2019): “O 
varejo foi uma das primeiras formas para realizar trocas de valor utilizadas pela hu-
manidade, remonta há milênios, desde as trocas diretas entre vizinhos, passando 
pelas feiras, mercados e outras formas até chegar aos modelos que conhecemos 
hoje.”
Um setor dinâmico e competitivo, ágil, em permanente evolução e transforma-
ção para atender seus clientes, independente da localidade onde atuem. Por ser 
o grande ponto de encontro entre os produtores e consumidores, as principais 
funções dos varejistas, de acordo com Parente e Barki (2014) e Mattar (2019), são:
Para os clientes
• disponibilizar e facilitar o acesso aos produtos e serviços que atendam aos consumidores, nas 
quantidades, condições e horários desejados, ganho de tempo;
• oferecer variedade e quantidade de produtos e serviços, maior foco para atender aos clientes;
• prestar serviços complementares, como facilidade e condições de pagamento, entregas, subs-
tituição de produtos, orientação quanto ao uso etc.
• criar um ambiente e atendimento que proporcionem experiências agradáveis.
Para os produtores, distribuidores e atacadistas:
• ofertar condições e espaços para a disponibilização de produtos;
• assumir os riscos das compras;
• promover produtos e serviços nas lojas;
• contribuir para a distribuição de produtos em suas regiões de atuação;
• coletar e transmitir informações dos clientes para a cadeia logística.
Há diversos formatos de varejo, distribuídos em duas grandes categorias: varejo 
com loja, classificados em alimentos e bens de consumo; e o varejo sem loja, que 
oferece produtos gerais, como confecções, eletroeletrônicos, utensílios e outros, 
apresentados no Quadro 1.
Quadro 1
Tipos de varejo
Varejo com loja
É a visão tradicional do varejo, aquele que 
possui uma estrutura física, permanente 
ou móvel; apresenta e comercializa seus 
produtos. Lojas nas ruas, shoppings e 
centros comerciais, barracas, food truck, 
bancas, quiosques e outros.
Varejo sem loja
É quando alguma forma de varejo se 
dirige ao cliente. Nas vendas pessoais, 
nos domicílios ou escritórios, catálogos 
distribuídos ou enviados pelo correio, 
vendas por telefone, pela internet e outrasformas.
Fonte: Grewal; Levy, 2017.
Apesar de muitos pontos de venda ofertarem exclusivamente alimentos, bebi-
das, produtos de limpeza e associados, há modelos de varejo que oferecem outras 
categorias de produtos, como vestuário, eletroeletrônicos, computadores etc. As 
operações de varejo são as seguintes:
Canais de distribuição 91
1. Formatos de varejo com loja
Lojas físicas situadas em pontos de grande e média circulação, como 
shoppings centers. São classificadas em duas grandes categorias: alimentos 
e bens de consumo, descritos a seguir, baseados em Parente e Barki (2014), 
Grewal e Levy (2017) e Mattar (2019).
a. Alimentos
Lojas de conveniência: instalações de pequeno porte, área de 50 a 200 m², 
quantidade limitada de produtos, com pouca variedade, entre 2.000 e 
5.000 itens. Localizadas em vias de grande circulação, normalmente no 
sentido do centro aos bairros, junto a postos de combustível. Possuem 
poucas vagas de estacionamento (até 6), tempo médio de permanência 
é de 5 minutos, consumo de poucos itens, possuem 1 ou 2 caixas. No 
Brasil há mais de 12.000 lojas de conveniência em postos de combustíveis, 
AM/PM, BR Mania, Dia, OXXO, são exemplos.
Supermercados de vizinhança, minimercados e armazéns: 
semelhantes às lojas de conveniência, situados em locais próximos onde 
as pessoas residem, área de loja entre 150 e 350 m², oferecem maior 
quantidade e variedade de itens que as lojas de conveniência, entre 5.000 
e 10.000 itens – muitos têm padaria, açougue e frutas, verduras e legumes. 
De 5 a 15 caixas, nem sempre oferecem estacionamento próprio, tempo 
médio de permanência 10 minutos, consumidores frequentam pelo 
menos duas vezes por semana. As principais no Brasil são Minuto Pão 
de Açúcar, Americanas Express, Carrefour, Hirota Food. Há muitas lojas 
independentes e redes regionais nesse formato.
Supermercados: lojas de autosserviço, entre 800 e 3.000 m², são 
departamentalizadas por categorias de alimentos, mercearia, bebidas, 
materiais de limpeza e outros itens para a casa. Sortimento diversificado 
entre 8.000 e 20.000 itens, muitos possuem padaria e açougue próprios. 
Estacionamento entre 80 e 300 vagas. De 10 a 30 caixas. Tempo médio de 
permanência de 20 minutos e frequência semanal. As principais lojas de 
supermercados são Pão de Açúcar, Perini, Festval, BH, Carrefour Bairro, 
Compre Bem, Zaffari, entre outros. Uma nova categoria que se assemelha 
a esta modalidade, em grande expansão no Brasil, são os petshops como 
o Petz, Cobasi, Petlove.
Hipermercados: são lojas de autosserviço maiores que os supermercados. 
Possuem área de vendas para outros produtos, como eletroeletrônicos, 
jardinagem, confecções, área de loja entre 3.000 e 8.000 m², oferecem 
entre 20.000 e 50.000 itens, estacionamento entre 800 e 1.200 veículos. 
Oferecem de 20 a 50 caixas, permanência média em torno de 65 minutos, 
frequência média quinzenal ou mensal. Principais redes: Carrefour, Extra 
Hiper, Big e outros. Há autores que inserem mais uma categoria: os 
supercenters, situam-se entre os super e os hipermercados, modelo de 
negócio do WalMart nos Estados Unidos.
Restaurantes, lanchonetes, cafés, padarias e bares: são 
estabelecimentos de varejo que processam alimentos e prestam serviços. 
“Varejo” por comercializar produtos como alimentos e bebidas, “serviços” 
autosserviço: modelo de loja em 
que o cliente possui autonomia 
para realizar sua compra. Não 
há vendedores, os produtos são 
facilmente alcançados, dispostos 
em gôndolas ou prateleiras.
Glossário
92 Gestão de logística e distribuição
pela intangibilidade quanto ao relacionamento, modo de preparo, estilo 
de culinária e outros. É um segmento com muitos estabelecimentos locais, 
regionais e franquias. Os mais conhecidos: McDonald’s, Bob’s, Habib’s, 
Fran’s Café, Sodiê Doces, entre outros.
In natura e complementos: as demais formas de venda de alimentos 
e congêneres, basicamente produtos in natura, como frutas, peixarias, 
açougues, especiarias, adegas, cereais, encontrados em mercados públicos 
ou municipais como o de São Paulo; Curitiba; Mercado Público de Porto 
Alegre; Ver-O-Pêso, em Belém; CADEG - Rio de Janeiro; Mercado Central 
de Belo Horizonte e de Goiânia; Adolpho Lisboa, em Manaus; Cajazeiras, 
em Salvador; Boa Vista, em Recife. Há mercados públicos semelhantes em 
muitas cidades no Brasil.
O segmento de autosserviços de alimentos no Brasil, nos diferentes formatos 
de lojas, obteve em 2019 faturamento de R$378,3 bilhões, 5,2% do PIB brasileiro, 
com 89.806 lojas, 233.633 caixas, 22,6 milhões de m² de loja, 1.881.835 funcioná-
rios. A Tabela 1 descreve cada formato de loja e sua representatividade.
Tabela 1
Tipos de supermercados no Brasil em 2019
Formato da loja N. lojas Área de vendas
N. caixas 
médio
N. itens 
médio
Conveniência 2.395 59 1 3.143
Vizinhança 253 662 7 8.931
Supermercado 2.542 1.422 12 16.876
Hiper/supercenter 91 4.329 26 23.549
Atacarejo/ clubes 357 3.007 18 11.328
 Fonte: ABRAS 2020 (p. 28)
b. Bens de consumo (não alimentares)
Essa categoria de varejo com loja se refere a todos os demais bens de 
consumo comercializados, exceto aos alimentos.
Lojas de departamento: lojas de grande porte, normalmente nos centros 
das cidades, surgiram no final do século XIX. São separadas em seções 
ou departamentos especializados, como vestuário feminino, masculino 
e infantil, cosméticos, brinquedos, eletroeletrônicos e outros. Tipo de 
loja que perdeu espaço para os shoppings centers, que oferecem mais 
comodidades, como estacionamento e lazer. Nas cidades onde as pessoas 
circulam a pé ou com bons serviços de transporte público, como Nova 
Iorque, Paris, Londres, Madrid, são muito procuradas. No Brasil, muitas, 
como o Mappin, Mesbla, Hermes Macedo, fecharam. As representantes 
do modelo são a Havan, Americanas, Le Biscuit. Atualmente há lojas que 
se assemelham, especializadas em eletroeletrônicos e móveis, como 
Magazine Luiza, Casas Bahia, Ponto Frio, Cem, Fast, Bemol, Camponesa.
Canais de distribuição 93
Farma-cosméticos: farmácias, drogarias, manipulação, lojas especializadas 
na comercialização de medicamentos, com regulamentação específica 
e profissionais certificados. Por questões de logística e competição em 
preço, há muitas redes e cooperativas de farmácias independentes. A 
Drogasil, Drogarias Pacheco e São Paulo, Droga Raia, Panvel, Pague Menos, 
Araújo, Nissei, Venâncio, Big Ben são exemplos. As lojas de cosméticos 
que comercializam produtos de grifes importadas e lojas franquias de 
produtores como O Boticário, L’Occitane, Mahogani, Água de Cheiro, The 
Body Shop.
Lojas especializadas: são pontos de venda especializados em um ou 
poucos tipos ou categorias de produto. Possuem conhecimento do 
segmento, atendentes especializados, grande presença no mercado. 
Lojas de confecções infantis, femininas, masculinas, calçados, livrarias, 
papelarias, joias, presentes, componentes eletrônicos, iluminação etc. 
Lojas direcionadas a atender públicos e atividades específicas. São 
exemplos: Livraria Cultura, Saraiva, Kalunga, Ri Happy, Renner, Riachuelo, 
Hering, entre outras.
Materiais de construção: é um tipo de loja especializada que está em 
grande crescimento, no passado conhecida por casa de ferragens. As 
lojas pequenas e médias mantêm a estrutura de balcão, o cliente pede 
o produto ao atendente. As grandes redes, com lojas de grande porte, 
no estilo autosserviço, são divididas por departamentos especializados. 
Algumas possuem espaços e equipamentos para que os próprios clientes 
executem tarefas preparatórias para o uso dos materiais. Oferecem entre 
10.000 e 30.000 itens, com áreas de estacionamento entre 100 e 500 
veículos. As principais redes são Leroy Merlin, Telha Norte, Cassol, C&C, 
Quero Quero.
Combustíveis e lubrificantes: tipo de varejo especializado em 
combustíveis, com postos instalados nas principais ruas, avenidas e 
rodovias do país, normalmente utilizam a bandeira (marca) do distribuidor: 
Ipiranga, Petrobrás, Shell e outras.
Lojas de descontos:pontos de venda direcionados a ofertar produtos 
com preços baixos, alto giro de estoques, grande volume de vendas. Há 
alguns modelos de lojas de desconto, como as lojas de linha completa: 
amplas, grande sortimento, preços baixos, poucos serviços oferecidos; 
lojas de preço único: quantidade e variedade limitada, as de “1,99”, por 
exemplo.
Veículos, motos, acessórios e peças: um segmento de varejo 
especializado, as concessionárias de veículos novos atuam como um 
distribuidor que vende no varejo, são exclusivas para determinada marca 
e cobertura territorial específica. Seguem as diretrizes das indústrias e 
oferecem grande conjunto de serviços e apoio aos clientes e à indústria. 
Há modalidades voltadas ao mercado organizacional, como caminhões, 
ônibus, tratores, colheitadeiras e outros, assim como redes de lojas 
especializadas em pneus, baterias e em outras partes de veículos.
O vídeo Na vanguarda da logística 
– Grupo Boticário, do canal SSI 
Schaeffer Brasil, apresenta as ope-
rações do centro de distribuição de 
O Boticário.
Disponível em: https://youtu.
be/Z9aI5FYIZTk. Acesso em: 14 
dez. 2020
Vídeo
94 Gestão de logística e distribuição
Shopping Center ou Centro Comercial: é um grande empreendimento 
imobiliário que agrupa e loca dezenas ou centenas de espaços destinados a 
lojas comerciais, prestadores de serviços, restaurantes, lanchonetes, lazer 
(como cinemas) e outros. Disponibiliza ambiente climatizado, centenas de 
vagas de estacionamento, segurança, abre em horários diferenciados e 
situa-se em locais com facilidade de acesso. É o grande ponto de atração 
de consumidores para as lojas instaladas em seus espaços, tornando-
se importante polo concentrador de varejo, principalmente de bens de 
consumo, nas grandes e médias cidades.
2. Formatos de varejo sem loja
Nem todas as pessoas vivem em locais que possuem lojas e/ou dispõem de 
tempo necessário para obter os produtos para atender às suas necessidades. 
As diferentes formas de varejo sem loja ou marketing direto estão presentes 
há tempos, criando e adaptando formas e condições para melhor atender 
aos clientes potenciais.
Venda pessoal ou porta a porta: a figura de pessoas que visitam casas, es-
critórios e fábricas para oferecer produtos. Um sistema que existe há muito 
tempo, inicialmente com os mascates, posteriormente com vendedoras de 
cosméticos, como Avon, Natura e diversos outros produtos. É um modelo 
que resulta em vendas até hoje. Os produtos e serviços podem variar, sendo 
criados para atender às novas demandas.
Reuniões de venda: um sistema de vendas em que uma vendedora promo-
ve uma apresentação de um produto, para uso doméstico ou vestuário, na 
casa de uma pessoa, que convida as amigas para o evento. A Tupperware e 
outras empresas adotam o método, assim como lojas de moda para apre-
sentar lançamentos.
Mala direta: são correspondências impressas enviadas apresentando pro-
dutos e ofertas promocionais, para despertar o interesse de pessoas em 
adquirir um produto.
Catálogos: um conjunto de produtos expostos e descritos em um catálogo, 
com determinada validade, vendido, distribuído ou enviado para as pessoas 
adquirirem produtos que atendam seus interesses. Para a conclusão de negó-
cio ofertado por malas diretas e catálogos, o interessado deve telefonar, enviar 
uma correspondência ou ir a um ponto de venda para concluir a aquisição.
Mídia direta: são anúncios em jornais, revistas, rádios e programas de televi-
são que estimulam a aquisição de produtos, apresentando suas característi-
cas. Há canais de televisão fechada exclusivos para esse tipo de venda, como 
o Shoptime; há também varejistas que compram horários em emissoras de 
televisão, distribuem catálogos e possuem lojas, como a Polishop.
Telemarketing: são estruturas equipadas e especializadas para oferecer aos 
clientes produtos e serviços por meio do telefone (telemarketing ativo) ou 
atender ligações de clientes solicitando informações ou desejando adquirir 
algo (telemarketing receptivo). Atualmente esse tipo de serviço possui recur-
sos mais complexos, com sistemas computacionais interligados na telefonia 
e na internet, com cadastro dos clientes e dos produtos modelos e volume 
O vídeo CD Automati-
zado Natura São Paulo 
tecnologia SSI SCHÄFER, do 
canal Carreira Logística, 
apresenta o picking do CD 
da cidade de São Paulo da 
Natura.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=fgIB8tiFlJY. Acesso em: 
14 dez. 2020.
Vídeo
Canais de distribuição 95
em estoque, chamados call center (centro de atendimento). Há serviços que 
transmitem mensagens gravadas, apresentando ofertas em larga escala de 
forma pessoal.
Internet: cresce exponencialmente, tem aplicações semelhantes às demais 
formas de marketing direto conhecidas, como e-mail com ofertas, sites com 
catálogos de produtos e acesso através de canais para troca de mensagens 
com alguém das empresas.
Dentro desse formato tem os e-commerce, páginas de internet que operam 
como uma loja real. Têm uma vitrine classificada que facilita a busca do visi-
tante, agiliza as compras, realiza operações de cobrança eletrônica e informa 
o processo de entrega.
Vitrines de ofertas nas diversas redes sociais, como Instagram, Pinterest e 
outras. Lojas em marketplaces para participar da circulação de visitantes de 
outros lojistas.
A obtenção de resultados significativos na internet depende da utilização de 
páginas atrativas, recursos de segurança e credibilidade das empresas que 
oferecem os produtos e serviços. A limitação da internet é o idioma que se 
apresenta, assim pode ser direcionada para uma cidade, uma região ou para 
todo o globo.
ADS AdWords - palavras anunciadas, contratos com buscadores, como o Google, e com redes sociais, 
como o Facebook. Quando uma palavra-chave de busca é acionada, o endereço do anunciante participa 
entre os primeiros informados e indicam o número de visitantes por período.
Máquinas de varejo: máquinas instaladas em locais de grande circulação que 
comercializam diversos produtos, como café, refrigerantes, biscoitos, sanduí-
ches, algumas assam pizzas na hora, dentre outros. O cliente adiciona uma nota 
ou moedas, escolhe o produto e a máquina entrega ou processa o produto.
A participação percentual das principais categorias de varejo pode ser observa-
da no Quadro 2.
Quadro 2
Participação dos principais tipos de varejo
Tipos de varejo %
Veículos, motos, partes e peças 37,8
Hiper, supermercados, bebidas e fumo 15,0
Material de construção 12,9
Móveis e eletrodomésticos 10,6
Drogarias e perfumarias 7,1
Tecidos, vestuário e calçados 7,0
Combustíveis e lubrificantes 6,1
 Fonte: ABRAS, 2020.
Para melhor compreender o varejo e as diversas formas pelas quais atua, ob-
serve a Figura 4.
marketplaces: página da inter-
net que atua como um shopping 
center virtual, oferece produtos 
de lojas anunciantes e divulga na 
mídia geral. Muitos oferecem pro-
dutos e os classificam por preços 
para os visitantes interessados.
Glossário
Analise o papel, as atividades e 
tendências das lojas de varejo 
na atualidade e no futuro com a 
ampliação do uso dos recursos 
digitais.
Atividade 3
96 Gestão de logística e distribuição
Farma Cosméticos
Departamentos
Especialidades
Descontos
Vestuário e Calçados – 
MODA 
Automóveis, Motos e Peças 
Combustíveis e lubrificantes
Materiais de Construção
Móveis e Eletrodomésticos
Eletroeletrônico
Outras Formas
Conveniência
Vizinhança
Supermercado
Hipermercado
Restaurantes
In Natura
Mala Direta 
Visita – Porta a Porta 
Telemarketing
Internet 
Máquinas de Venda 
Mídia Direta
Reuniões de Venda
Catálogos 
OutrosBens de 
consumo
Alimentos
Sem lojaCom loja Varejo
Figura 4
Varejo e suas modalidades
Fonte: Elaborada pelo autor
O varejo é um dos mais importantes canais de distribuição. Além 
de apresentar os produtos aos consumidores, oferece serviços de 
informação e apoio, em alguns casos, facilitando a compra com as 
diversas formas de pagamento.
5.4 Outras formas de distribuiçãoVídeo Para estabelecer a ligação entre o produtor e o consumidor final, a distribuição 
de bens pode ser realizada de diversas formas, a direta e a indireta, com interme-
diários como representante (agente), distribuidor, atacado e varejo. Além das mo-
dalidades apresentadas, há outros meios para realizar as operações de distribuição.
Showroom de vendas: há cidades com menor quantidade de habitantes que 
não justificam a instalação de lojas de eletroeletrônicos, por não se tornarem eco-
nomicamente viáveis. Em 1992, a Magazine Luiza criou um modelo de loja virtual 
com venda presencial, lojas pequenas com um ou dois atendentes, apresentavam 
os produtos e condições nos computadores e os clientes realizavam as compras, o 
pagamento e recebiam-nas em suas casas.
Em 2019, a Magazine Luiza desenvolveu e passou a testar um novo modelo de 
loja física, a Magazine Luiza Virtual, na cidade de Barra Bonita, interior de São Pau-
lo, com grandes telas e exposição de produtos para os clientes experimentarem e 
adquirirem e recebê-los em casa, segundo a Mercado e Consumo.
Manufatura personalizada: originalmente a Dell computadores manufaturava 
um computador após receber a encomenda com as especificações dos clientes. 
Com a evolução das câmeras e novos recursos informacionais, há lojas de confec-
ções em que o cliente tem sua imagem retida em 3D e escolhe o produto de forma 
Canais de distribuição 97
virtual, pode pedir ajustes, selecionar a cor e, em poucas horas ou dias, dependen-
do da loja, receberá seu traje sob medida, a preço de confecção em série.
Há bens de consumo que poderão ser manufaturados na própria loja por meio 
de uma impressora 3D.
Fast fashion: um modelo de negócio que se baseia na coleta de informações e 
tendências obtidas das lojas para informar os designers da indústria e manufaturar 
um grande lote de uma nova coleção por quinzena, porém, cada loja recebe poucas 
unidades de cada tamanho, tornando os produtos exclusivos. A precursora deste 
modelo foi a espanhola Zara; no Brasil a Riachuelo segue essa tendência.
Lojas autônomas: inspiradas nas antigas caixas que vendiam jornais há déca-
das nos Estados Unidos, em que o cliente retirava o jornal e depositava moedas, 
sem fiscalização, o conceito é aplicado em barracas em beira de estrada, com pro-
dutos agrícolas expostos com preços assinalados, nas quais o cliente deposita os 
valores. Existem em diversas localidades do Brasil.
Estão sendo inseridos em condomínios residenciais minimercados sem vigilân-
cia. O cliente se serve e paga por cartão ao sair, sem nenhum funcionário. A Ama-
zon desenvolveu um modelo de loja de rua com essa configuração, a Amazon Go, 
em que o cliente se identifica pelo smartphone (celular) ao entrar e sistemas digita-
lizados rastreiam as compras e debitam no cartão do cliente. Seguindo esse mode-
lo, foi instalada, no Espírito Santo, a Zaitt, loja de conveniência que oferece diversos 
produtos 24 horas por dia, todos os dias. O sistema de cobrança é controlado por 
aplicativo que monitora a compra pelos smartphones dos clientes cadastrados. Há 
lojas em indústrias retirando o que necessitam diretamente da “loja”.
Autocaixas: para agilizar as operações nos autosserviços, foram instaladas 
caixas (check out) em que os próprios consumidores realizam todas as operações: 
passagem dos produtos nos leitores de código de barras, embalagem e pagamento 
com cartões de crédito ou débito.
Pick up points ou pontos de retirada: para agilizar as entregas de produtos 
comprados pela internet, algumas redes de lojas em grandes centros urbanos 
instalaram locais exclusivos ou compartilhados para os clientes retirarem suas 
compras virtuais. Algumas organizações utilizam essas operações de trocas e de-
voluções de produtos.
Reposição automática: fabricantes, distribuidores e atacadistas oferecem ser-
viços integrados com lojas de varejo, principalmente aquelas com maior giro, que 
analisam e reabastecem as lojas sem a necessidade de intervenção por parte do 
lojista, garantindo o pleno abastecimento dos pontos de venda.
Entregas autônomas: novos desenvolvimentos tecnológicos associados a tec-
nologias 5G estão possibilitando o uso de veículos autônomos, drones, robôs e ou-
tras formas de entrega automatizada, reduzindo o tempo das entregas urbanas.
Novas tecnologias e processos de negócios possibilitam criar mais oportuni-
dades e recursos para inovar e agregar mais serviços e ampliar o valor percebido 
pela distribuição.
O vídeo Por dentro da Loja 
de Camisetas Personaliza-
das da Dimona, do canal 
Dimona, apresenta um 
tour pela loja Dimona, que 
personaliza camisetas na 
hora.
Disponível em: https://youtu.be/yJkI-
jSSC9HA. Acesso em: 14 dez. 2020.
Vídeo
A matéria Riachuelo se apro-
xima do público com criação 
de estampas personalizadas 
descreve o sistema de per-
sonalização de estampas 
em confecções em loja da 
Riachuelo.
Disponível em: https://www.consu-
midormoderno.com.br/2020/01/23/
riachuelo-personalizacao/. Acesso em: 
26 nov. de 2020.
Site
No vídeo Introducing 
Amazon Go and the world’s 
most advanced shopping 
technology (Introduzindo 
Amazon Go e o mais avan-
çado shopping de tecnologia 
do mundo), do canal 
Amazon, é apresentada 
a loja sem funcionários 
Amazon Go, conceito em 
lojas autônomas.
Disponível em: https://youtu.be/
NrmMk1Myrxc. Acesso em: 14 dez. 
2020
Vídeo
98 Gestão de logística e distribuição
5.5 Gestão de redes e gestão de conflitos
Vídeo O principal objetivo de um canal de distribuição é movimentar de maneira ágil 
e eficiente, com custos competitivos, os bens do produtor e fazê-los chegar ao con-
sumidor final.
A concepção de uma rede de distribuição compreende a escolha de um conjun-
to de empresas especializadas que devem atuar de forma integrada para otimizar 
os processos e as operações visando prestar serviços de qualidade aos clientes e 
atender aos requisitos do mercado, podendo obter bons resultados por seu de-
sempenho (INGENE; BROWN; DANT, 2019).
Dependendo da cobertura geográfica a atingir as especificações dos produtos a 
serem movimentados (que podem, por exemplo, exigir estruturas especiais, como 
temperaturas controladas para produtos congelados e resfriados, segurança espe-
cial pelo valor das cargas) , as cadeias podem ser curtas (até dois níveis) ou longas 
(dois ou mais níveis), dependendo da quantidade de participantes necessários.
Nas cadeias longas, compostas por membros independentes, cada organização 
busca otimizar seus resultados individualmente, exigindo maior monitoramento e 
controle nas operações por parte do gestor.
Todas as redes empresariais devem ter um gestor ou condutor, um líder ou 
capitão do canal, normalmente o representante da empresa com maior poder 
econômico, empresa líder do grupo. Outra possibilidade é a contratação de um 
profissional ou empresa especializada na gestão de operações logísticas e na coor-
denação de empresas.
Como em qualquer atividade econômica, sempre há a possibilidade da 
ocorrência de discordância de pontos de vista ou conflitos de interesses entre par-
tes, podendo evoluir e ser disseminado por todo o canal.
Discórdias graves entre membros de um canal podem acarretar sérias conse-
quências para um membro, para os diversos canais de distribuição e, num caso 
extremo, para parte ou para toda a cadeia logística.
Agir o mais breve possível para conter disputas e crises entre os membros de 
um canal de distribuição é importante. A prevenção é a ferramenta que minimiza a 
quantidade e a intensidade de disputas.
Pesquisas foram realizadas para identificar as principais causas dos conflitos 
nas redes de empresas. Foram catalogadas duas classes de conflito: os horizontais, 
entre canais de mesmo nível; e os verticais, entre membros de diferentes níveis.
As principais causas identificadas estão centradas em ruídos de comunicação: 
instruções, solicitações e trocas de informação pouco claras e imprecisas, gerando 
diferenças de atitudes e comportamentos.
Outro fator relevante é a não participaçãoda definição de estratégias e metas, 
o que desperta os interesses individuais de cada corporação. Segundo Rosebloom 
(2014), são as seguintes:
Conflito de canal: desacordo de 
objetivos e métodos entre mem-
bros do canal de distribuição.
Glossário
Canais de distribuição 99
Para evitar ou reduzir os conflitos, é necessário estabelecer meios e processos de 
comunicação entre os membros do canal; cabe ao capitão do canal coordenar a definição 
das estratégias e metas a serem atingidas. Discutir e documentar os papéis e funções de 
cada parte nas operações, criar ações para estimular a cooperação entre os diferentes 
membros da rede.
Para arbitrar e não personalizar as discordâncias, criar um comitê para mediar os conflitos 
de forma rápida, buscando soluções justas e transparentes, dentro das regras e normas de 
conduta estabelecidas na rede.
Para a evolução e crescimento permanente da rede e de seus membros, estabelecer um 
programa de avaliação de desempenho para identificar os níveis de eficiência e pontos de 
melhoria. Aplicado corretamente, cria efeitos positivos entre os membros do canal pelo 
incremento de perspectivas da rede.
Para Castro et al., outro fator que cria condições de harmonia e integração entre 
as empresas é a sintonia de perspectivas e a manutenção do foco, assim como os 
programas de apoio financeiro de parceiros.
Por ser uma área relativamente nova e estar em grande desenvolvimento, a ca-
deia de distribuição deve determinar a responsabilidade e o alcance das operações 
das vendas on-line, incrementar e compartilhar as tecnologias e os recursos infor-
macionais entre todos, sem perder o foco na integridade e segurança dos dados e 
da imagem corporativa dos canais participantes.
Empresas independentes de diferentes portes, capacidades financeiras, opera-
cionais e tecnológicas devem participar e contribuir nas tomadas de decisões da 
rede, necessitando acesso transparente às informações, minimizando conflitos e 
otimizando as relações e processos da cadeia de distribuição.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O sucesso nos negócios depende da fluidez com que as operações são realizadas, 
desde a origem até as matérias-primas, o transporte, armazenamento e abastecimen-
to das linhas de produção. Separar e embalar para transporte, utilizando os meios e 
recursos das empresas participantes do canal de distribuição, até chegar aos consumi-
dores finais os produtos, nas condições contratadas e esperadas de qualidade, preço, 
prazo e local de entrega.
A disputa nos mercados não é mais entre empresas e produtos para atrair e con-
quistar consumidores, é entre redes ou cadeias logísticas, assim, é importante estabe-
lecer relações e processos que criem sintonia entre todos os membros.
Os canais de distribuição são a ponta do iceberg do processo logístico e comercial 
como um todo, ou seja, são a parte visível da somatória das empresas e operações da 
cadeia logística de seus componentes.
100 Gestão de logística e distribuição
O processo de distribuição deve ser planejado para atingir uma cobertura geo-
gráfica definida, o conjunto de consumidores com determinado perfil. O projeto deve 
considerar as características e influências de cada membro a ser integrado no canal, 
as possibilidades de conflitos de interesse e outros detalhes para obter o melhor de-
sempenho e resultados possíveis. A distribuição eficiente é fator gerador de valor aos 
produtos, à cadeia logística e aos seus membros.
REFERÊNCIAS
ABAD. Anuário 2020: panorama do setor. São Paulo: Public / ABAD, 2020. Disponível em: http://www.
publicbrasil.com.br/pdf/abad/ABAD_2020.pdf. Acesso em: 14 dez. 2020.
ABRAS. Ranking ABRAS 2020. SuperHiper, São Paulo, v. 46, n. 526, maio 2020. Disponível em: http://
superhiper.abras.com.br/pdf/259.pdf em 18/11/2020. Acesso em: 14 dez. 2020.
CASTRO, L. et al. Relacionamento e conflitos em canais de distribuição: um estudo em insumos agrícolas. 
RAUSP, USP, vol. 42, vol. 2, p. 167–177, abril/maio/junho 2007. Disponível em: https://www.researchgate.
net/publication/237769563_Relacionamento_e_conflitos_em_canais_de_distribuicao_um_estudo_em_
insumos_agricolas. Acesso em: 14 dez. 2020.
CHURCHIL JR, G.; PETERT, J. P. Marketing criando valor para os clientes. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
COUGHLAN, A. et al. Canais de Marketing. 7 ed. São Paulo: Pearson, 2012.
EVANGELINELLIS, R. Amostra de peso. Revista Distribuição, São Paulo, Edição 316, ano 28, p. 34-39, maio 
2020. Análise do ranking. Disponível em: https://distribuicao.abad.com.br/wp-content/uploads/2020/05/
DB_316_ONLINE_Baixa.pdf. Acesso em: 14 dez. 2020.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4 ed. Porto Alegre: AHMG, 2017.
IBEVAR – FIA. Ranking 2020 Faturamento, eficiência e imagem. Edição Nevaldo Rocha. São Paulo: Fundação 
Instituto de Administração, 2020.
INGENE, C; BROWN, J.; DANT, R. Handbook of reserach on distribuition channels. Northampton MA: Edward 
Elgar, 2019.
KOTLER, P; KELLER, K. Administração de marketing. 15 ed. Porto Alegre: Pearson, 2019.
LAMB JR, C.; HAIR JR, J.; McDANIEL, C. MKTG. São Paulo: Cengage, 2013.
MATTAR, F. N. Administração de varejo. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Mercado & consumo, 2019. Página inicial. Disponível em: https://mercadoeconsumo.com.br/2019/11/20/
magazine-luiza-abre-primeira-loja-fisica-com-novo-conceito-digital/. Acesso em 23 nov. 2020.: 
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 4 ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2015.
PARENTE, J.; BARKI, E. Varejo no Brasil. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2014.
PASCARELLA, R. Gestão de canais de distribuição. Rio de Janeiro: FGV, 2017.
ROSENBLOOM, B. Canais de marketing uma visão gerencial. 8 ed. São Paulo: Cengage, 2014.
GABARITO
1. Os distribuidores e atacadistas são organizações que adquirem muitos produtos em grande quan-
tidade e que os revendem a lojistas e a outras organizações em pequena escala. Possuem alguns 
formatos: o de entrega, em que um vendedor visita os clientes e em seguida são realizadas as entre-
gas por equipes próprias. Há o formato em que os clientes se dirigem às suas lojas, seja no balcão, 
onde há vendedores que auxiliam os clientes com orientações técnicas, seja em outras lojas que 
comercializam produtos em quantidade, sem qualquer tipo de serviço adicional. Os atacadistas e dis-
tribuidores têm suas atividades estendidas em ampla cobertura geográfica e assumem os riscos de 
suas operações. São proprietários dos estoques; os armazéns, frotas de veículos, tecnologia e pessoal 
são próprios. Diversos atacadistas e distribuidores financiam as compras de seus clientes, facilitando 
as operações desses pontos de venda. A diferença entre eles é que as empresas distribuidoras são 
exclusivas para uma indústria, produto ou marca, para determinada região e tipos de clientes, além 
de apoiarem ações comerciais e promocionais dos fabricantes.
2. Os canais de distribuição, em seus diferentes formatos e processos, têm como papel fundamental 
disponibilizar os bens manufaturados pelas indústrias e disponibilizá-los aos consumidores finais nas 
características, qualidade, quantidade e local determinados. Podem contribuir para o crescimento 
Canais de distribuição 101
dos produtores de diversas formas, inicialmente captando e transferindo informações e tendências 
do mercado, ampliando área de cobertura e apoiando ações promocionais.
3. As lojas de varejo são o grande ponto de encontro entre os produtos fabricados pelas indústrias e os 
consumidores. Prestam relevantes serviços de disponibilização imediata dos itens necessários, além 
de auxiliarem na divulgação e promoção dos produtos. As lojas físicas são classificadas em duas gran-
des categorias: alimentos e bens de consumo. As lojas de alimentos sempre terão papel relevante, 
pois as pessoas sempre necessitam adquiri-los, em suas diferentes formas, in natura, preparados ou 
prontos em seu dia a dia. As lojas de bens de consumo têm papel relevante para que o consumidor 
possa conhecer e experimentar os diferentesprodutos e lançamentos, assim como vivenciar expe-
riências que agregam valor às marcas. Assim, a ameaça das compras virtuais existirá para os pontos 
de venda que não oferecerem um atendimento personalizado, não atenderem as necessidades e não 
prestarem novos serviços para ampliar as relações cliente-loja e gerar novas perspectivas de negócio.
102 Gestão de logística e distribuição
6
Distribuição contemporânea 
e tendências
As organizações são criadas para ofertar produtos e serviços aos clien-
tes. Para atingir esse objetivo, é necessário estar atento às mudanças que 
ocorrem no macroambiente, a tudo que acontece nas economias em ge-
ral e às tendências de consumo.
Se o objetivo é ganhar espaço e crescer, é necessário superar os desa-
fios macroambientais (questões políticas, econômicas, tecnológicas, con-
correntes, por exemplo); é preciso também conquistar os clientes e, para 
isso, é importante oferecer produtos e serviços aos consumidores com 
diferenciais e vantagens competitivas perceptíveis. Utilizar as ferramentas, 
as tecnologias, os métodos, bem como os recursos adequados, no intuito 
de superar os desafios e manter-se no mercado, além de conquistar no-
vas posições dentro dele, é a meta a ser alcançada.
Neste capítulo, apresentaremos diversas aplicações especializadas 
da logística e da distribuição, como as operações do e-commerce e das 
vendas, a internacionalização da logística e o trade marketing. Veremos, 
ainda, o modo como a sustentabilidade influirá no futuro, as novas formas 
de distribuição, além das tendências dos negócios, das operações e dos 
processos logísticos, aplicações necessárias para imaginar e utilizar em 
um futuro próximo.
6.1 Distribuição no e-commerce e vendas diretas
Vídeo Todas as áreas do conhecimento estão em evolução. Em 2017, a American 
Marketing Association (AMA) apresentou um novo conceito de marketing que pas-
sou a ser “a atividade, o conjunto de organizações e processos para criar, comuni-
car, entregar e trocar ofertas de valor para os clientes, consumidores, parceiros e a 
sociedade em geral” (AMA, 2020, tradução nossa).
Toda venda é uma relação de troca entre a oferta e a demanda de um produ-
to ou serviço; a distribuição é responsável pela disponibilização dos produtos aos 
consumidores na forma, no prazo, no local e nas demais condições pactuadas, seja 
nas prateleiras ou na casa dos clientes. A sintonia fina e eficiente entre a venda e a 
distribuição pode agregar ou não valor à percepção do cliente.
Distribuição contemporânea e tendências 103
A aquisição dos bens e serviços ocorre por meio de canais diretos (do produtor) 
e/ou indiretos (de intermediários, como atacadistas e varejistas). Compras podem 
ser realizadas na forma tradicional (ir a um ponto de venda ou loja) ou por meio 
do chamado marketing direto ou marketing de resposta direta, que está em grande 
transformação, principalmente com a adoção de muitos recursos e possibilidades 
da internet e outras tecnologias e recursos.
Em 2017, associações profissionais de marketing direto, como a DMA e a ABEMD, 
atualizaram-se para a base do marketing do futuro, que é a orientação por dados. A 
primeira, até então Direct Marketing Association, foi renomeada Data and Marketing 
Association (DMA); já a segunda, a Associação Brasileira de Empresas de Marketing 
Direto, passou a ser conhecida como Associação Brasileira de Empresas de Marketing 
de Dados (ABEMD).
O marketing direto ou comunicação e vendas diretas (CVD) utiliza grande quan-
tidade e diversidade de mídias ou meios de comunicação para estabelecer contato 
direto com os clientes e obter resultados de formação de opinião, construção de 
marcas, realizar promoções e vendas para a organização.
Na Figura 1, podemos observar diversas possibilidades de comunicação e venda 
direta, algumas em acentuado crescimento e outras em declínio.
Figura 1
Comunicação e vendas diretas (CVD)
• Venda pessoal
• Reuniões 
• Telemarketing: 
ativo receptivo 
• Mala direta 
• Catálogos 
• Folders / Flyers 
• Fax 
• Cupons 
• Cartas 
Pessoal Impressa
• Sites 
• E-mail marketing 
• Redes sociais 
• Mobile marketing 
• Anúncios ads 
• Buscadores 
• Loja virtual 
• E-commerce 
Digital
• Rádio 
• Televisão: aberta 
fechada 
• Revistas 
• Jornais 
• Patrocínios 
• Outdoor 
• Outros 
Mídia
CONSUMIDORES 
MERCADO 
INFLUENCIADORES 
GOVERNOS 
OUTROS 
DADOS
CVD 
Comunicação e vendas diretas 
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Karin et al., 2007; Stone, 1992; Kotler e Keller, 2019.
As primeiras formas de vendas diretas foram as realizadas pessoalmente. No 
século XIX, os produtos comercializados eram diversos. Por exemplo: livros, enci-
clopédias, ferramentas e outros. Em 1886, é criada a Califórnia Perfume Company, 
marketing direto: sistema 
interativo de marketing que utiliza 
um ou mais meios de comunica-
ção com a finalidade de produzir 
uma resposta e/ou transação 
mensurável, podendo ser realizada 
de qualquer local (DMA, 2016).
Glossário
104 Gestão de logística e distribuição
Avon desde 1939, em Manhattan, Nova Iorque, que se espalhou por muitos países, 
chegando ao Brasil em 1958.
Charles Lamb, Joe Hair e Carl McDaniel (2013, p. 467) definem a venda pessoal 
como “uma situação de compra em que duas pessoas se comunicam em uma ten-
tativa de influenciar uma à outra. Nesse processo, tanto o comprador quanto o 
vendedor tem objetivos específicos que desejam atingir”.
À medida que mais produtos e equipes de vendas surgiram, a cobertura geo-
gráfica se expandiu e a logística acompanhou o processo, agregando e adaptando 
novos recursos, como veículos, armazéns, técnicas de armazenagem e separação 
de pedidos e novas embalagens, para garantir a entrega correta das encomendas.
Dos diferentes meios de contato e relacionamento com os clientes utilizados 
na comunicação e na venda direta, o e-commerce foi o que mais cresceu na última 
década; popularizou-se pela facilidade e agilidade das operações, graças ao desen-
volvimento das tecnologias da informação e comunicação (TICs) e de seus recursos, 
como satélites, fibras ópticas, computadores, notebooks, tablets e, principalmente, 
smartphones, presentes em quase todo o território nacional.
O e-commerce acontece nos sites das empresas, também conhecidos como lo-
jas virtuais ou marketplaces; estes se assemelham a grandes galerias ou shoppings 
virtuais e necessitam de investimentos nas diferentes mídias para atrair visitantes. 
No caso dos marketplaces, o visitante poderá encontrar um mesmo item ofertado 
por mais de uma loja virtual vendedora. Os produtos são classificados em catego-
rias, para facilitar o percurso do visitante.
As vendas diretas ou direct-to-consumer – direto ao consumidor, em português 
(DTC) – são processos de venda do produtor, ou de um intermediário, para o con-
sumidor final muito semelhantes aos de uma compra tradicional:
 • O visitante acessa, por alguma mídia – uma vitrine, um mostruário, um catálo-
go, um site ou outro – os produtos que estão disponibilizados com suas ima-
gens e a descrição das principais características, com o preço e as condições 
de pagamento, os prazos e custos de entrega e outros detalhes.
 • Os produtos que o visitante deseja adquirir são colocados em um carrinho.
 • Paralelamente, um sistema informacional compara os produtos adicionados 
ao carrinho de compras com estoques e realiza o bloqueio destes, evitando 
que outro visitante adquira aqueles produtos e que a loja não tenha a quan-
tidade suficiente de itens para atender a todos os pedidos.
 • Quando o cliente conclui a compra com os produtos adicionados ao carrinho, 
o pedido é concluído.
 • O visitante é encaminhado para o preenchimento de uma ficha cadastral 
contendo informações pessoais, endereço e outros dados necessários para 
a entrega.
 • Em seguida, ele é encaminhado para o pagamento do pedido. Ali, o cliente 
escolhe a forma de pagamento (cartão de débito ou crédito, pix, boleto), os 
prazos e as demais condições.
 • Confirmadoo pagamento, os produtos serão separados (picking) e embalados 
(packing); a nota fiscal será emitida, e o produto, encaminhado para a entrega.
Distribuição contemporânea e tendências 105
 • No caso de cancelamento ou não confirmação do pagamento, os itens blo-
queados voltam a ser disponibilizados no estoque.
É importante observar a questão do bloqueio de produtos em estoque. Em de-
terminados segmentos, esse controle é fundamental, uma vez que, em diversos 
deles, a reposição pode demorar um tempo excessivo ou a produção pode ser 
limitada. Caso as lojas físicas compartilhem estoques com a loja virtual, o procedi-
mento também deve ser aplicado.
Figura 2
Fluxo das operações do e-commerce
Cliente EmpresaLegenda
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Gonsales, 2015.
Visitante no 
site
Separação do 
pedido
Emissão da 
fatura
Carrinho 
Embalagem
Entrega
Confirmação 
de pagamento
Finalização da 
compra 
Definição da 
rota de entrega
Confirmação 
com cliente
Despacho/
embarque
Liberação 
de estoques 
bloqueados
Catálogo ou 
vitrine
Conferência
Monitoramento
Pagamento
Bloqueio dos 
produtos 
comprados
Emissão da 
nota fiscal
Preenchimento 
do cadastro 
Sim
Não
Encerra 
Arquiva
As operações logísticas das vendas diretas, e em especial no e-commerce, têm 
a mesma dinâmica das compras nas lojas tradicionais: muitas delas não realizam 
entregas em domicílio. Assim sendo, é importante observar alguns pontos críticos 
quando se trata de e-commerce, como o tempo de resposta, a dispersão geográfica 
e o volume de vendas por período.
Nas compras diretas, o cliente pode estar em qualquer localidade, dispendendo 
pouco tempo para adquirir um produto e contrapondo o tempo para receber os 
itens. Outra diferença importante entre as lojas tradicionais e as virtuais é quanto 
ao pagamento, pois sua confirmação, bem como a retirada da mercadoria, no caso 
presencial, são imediatas, diferentemente do e-commerce.
As operações logísticas do e-commerce são complexas e devem ser informa-
tizadas e integradas, desde a compra com a gestão de estoques, passando pela 
emissão do documento de cobrança e a confirmação do pagamento, até a separa-
ção do pedido, conferência e embalagem para expedição e, por fim, o transporte, o 
monitoramento e a entrega ao cliente.
Na relação com os clientes, é importante utilizar um customer relationship 
management – gerenciamento da relação com o cliente, em português (CRM). Esse 
106 Gestão de logística e distribuição
sistema, que consolida os dados pessoais, complementares e das compras dos 
clientes, para identificar e acompanhar o visitante desde o momento do ingresso 
no site, é orientado por cookies 1 , pequenos arquivos, segundo Rezende e Abreu 
(2013), instalados no computador do cliente, que aceleram a conexão com o site e 
identificam suas visitas anteriores. 
Quando a empresa de venda direta é de pequeno ou médio porte, é recomen-
dável que parte ou todas as operações sejam realizadas por terceiros, principal-
mente nas entregas urbanas, já que muitas cidades possuem diversas restrições 
quanto a horários e circulação de veículos grandes. Hoje, há muitos operadores lo-
gísticos especializados em e-commerce e mobilidade urbana. Alguns deles realizam 
todas as operações necessárias para uma empresa de e-commerce, como o local, 
as estantes e os equipamentos de armazenagem e movimentação de cargas, as 
estruturas para separação de pedidos e embalagem, os serviços de emissão de no-
tas fiscais e o número do conhecimento da carga a ser entregue ao transportador, 
bem como os processos de gestão de estoques e monitoramento das encomendas.
Nas operações logísticas da venda direta, conhecidas por fulfillment ou order ful-
fillment, a empresa de venda direta se concentra nas operações e estruturas para a 
venda e o recebimento, realizando a produção e/ou a aquisição de estoques, com-
partilhando as informações dos pedidos com o operador logístico a fim de executar 
as demais operações para entrega.
Para a realização desses procedimentos, é necessária a interligação e a integra-
ção digital entre a empresa e o operador logístico. No caso de pequenas empresas, 
os operadores logísticos disponibilizam os sistemas informacionais.
A distribuição nas vendas diretas e no e-commerce devem estar conectadas, re-
lacionando a venda com a gestão de estoques, a separação dos pedidos e o despa-
cho para entrega. O sucesso de qualquer e-commerce não está apenas em um site 
bem elaborado, mas na oferta de itens com preço competitivo e prazos de entrega 
aceitáveis, além da certeza da entrega.
6.2 Distribuição internacional e comércio exterior
Vídeo O mundo está vivenciando um acelerado crescimento quanto à capacidade dos 
veículos de transporte de média e longa distância, como os navios e aviões; desse 
modo, são reduzidos o tempo de movimentação e os respectivos custos de movi-
mentação das cargas.
Os transportes ficaram mais baratos pelo uso de navios e aviões com maior ca-
pacidade e em maior frequência entre os principais pontos internacionais. As ope-
rações logísticas estão mais eficazes devido à integração de um conjunto de redes 
de centrais de distribuição. Para agilizar, aproximaram os estoques dos grandes 
mercados, reduzindo os prazos e os custos logísticos.
Atualmente, mesmo com as adversidades da Covid-19, os principais operadores 
logísticos globais não pararam; pelo contrário, vários criaram e implementaram 
formas e recursos, para garantir as entregas e ocupar novos espaços e mercados.
cookies: arquivo de dados com 
mensagens cifradas que contém in-
formações como data e a atividade 
realizada durante a visita ao site. A 
partir da segunda visita, os dados 
são recebidos por esse arquivo, que 
identifica o cliente, facilitando a 
conexão e o atendimento (LAUDON; 
LAUDON, 2014).
1
A gestão das informações 
e do relacionamento com 
os clientes e prospects 
deve observar a Lei Geral 
de Proteção de Dados 
Pessoais (LGPD), em vigor 
desde setembro de 2020. 
Você poderá consultar, no 
link a seguir, um infográfico 
que explica com clareza 
sobre o assunto, já no site 
do SERPRO, poderá obter 
maiores informações e 
orientações referentes à 
legislação.
Disponível em: https://www.serpro.
gov.br/lgpd/menu/arquivos/infogra-
fico-lgpd-em-um-giro. Acesso em: 
8 jan. 2021. 
Saiba mais
A distribuição compreende a 
utilização de diversos canais que 
podem comercializar na forma 
tradicional, ou por marketing, 
ou por venda direta. Descreva 
as principais características das 
vendas diretas.
Atividade 1
Distribuição contemporânea e tendências 107
Conforme Dornier et al. (2000), as operações logísticas internacionais se concen-
traram em algumas rotas-chave; estas recebem as mega embarcações marítimas, 
que movimentam milhares de containers, compartilham cargas de várias empresas 
e são apoiadas por técnicas como unitização das cargas, portos com elevada pro-
dutividade e por equipamentos de carga e descarga ágeis.
Essa tendência favorece as empresas que operam grandes volumes e as presta-
doras de serviços, especializadas para muitas organizações que movimentam meno-
res volumes, principalmente pequenas cargas fragmentadas, conforme Pires (2016).
Nesse cenário, as prestadoras de serviços de intermediação nas transações in-
ternacionais, as trading companies, oferecem segurança nas negociações para os 
compradores e vendedores, assim como analisam e pesquisam os fornecedores 
quanto à idoneidade, qualidade dos produtos, acurácia das operações e entrega 
pontual de pedidos completos nas condições determinadas.
As trading companies realizam pesquisas e estudos dos mercados, análise das 
estruturas e operações logísticas, procedimentos fiscais nos diferentes países e são 
importantes canais de inserção em mercados internacionais. Por conhecerem as 
regras de cada país, elas agilizam as documentações para desembaraço aduaneiro, 
legalização e certificação dos produtos. Esse serviço é recomendado para produto-
res de bens de consumo, como alimentosindustrializados, móveis, moda e outros.
A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX) atua 
na identificação de oportunidades e apoia iniciativas de exportação de produtos 
brasileiros, como realização de feiras, eventos e outras formas de promoção. Ela 
orienta os empreendedores quanto aos procedimentos necessários à qualificação 
para exportar.
As operações de e-commerce internacionais se realizam de modo semelhante 
aos do e-commerce nacional ou regional, mas possuem algumas diferenças, como 
adaptação do site, catálogo e outras formas de comunicação, respeitando diferen-
tes crenças, regimes políticos, culturas, cores, símbolos e ícones, que não possuem 
o mesmo significado para todos os povos.
Visando atender a esses aspectos, Rapp (2011) propõe ações de marketing dire-
to interativo a fim de melhor conhecer os hábitos e comportamentos dos consumi-
dores de cada mercado.
A evolução e o amplo acesso aos meios digitais favorecem o e-commerce como 
novo meio de trocas internacionais. Os consumidores podem obter os produtos de 
qualquer país com a mesma dinâmica que adquire os serviços nacionais.
Para ingressar em mercados estrangeiros, é necessário adotar os diferentes 
idiomas dos países que se tem interesse em atuar, respeitando as regras das co-
munidades, dos blocos econômicos entre países e as normas para embalagens e 
rotulagem.
Na divulgação dos produtos, é importante observar os sistemas de metrologia 2 
aplicados pelo Bureau Internacional des Poids et Mesures – Bureau Internacional 
de Pesos e Medidas, em português (BIPM) –, entidade que conta com 62 estados 
membros e tem sede na França; foi fundada em 1875. O representante brasileiro 
No livro Vamos às compras 
– a ciência do consumo nos 
mercados globais, o autor 
Paco Underhill apresenta 
a perspectiva internacional 
do varejo.
UNDERHILL, P. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2009.
Livro
metrologia: “ciência da medição 
e as suas aplicações” (VIM, 2012). 
Área do conhecimento dedicada 
ao estudo e à normatização das 
medições, com o objetivo de 
que todas as pessoas no mundo 
possuam a mesma compreensão. 
Por exemplo, se você estiver nos 
Estados Unidos e for abastecer 
o carro, a bomba informará a 
quantidade de “galões”; um galão 
equivale a 3,8 litros. Para nós no 
Brasil, é mais fácil compreender 
e quantificar assim, por isso a 
importância da metrologia e a 
equivalência internacional das 
medidas também cobrindo os 
princípios de base reguladores 
de grandezas e unidades. As 
três áreas da metrologia são a 
científica, a industrial e a legal. A 
segunda (industrial) é composta 
por sistemas de medição utilizados 
no controle dos processos de 
manufatura, possibilitando 
aferir os padrões de qualidade dos 
produtos finais. 
2
108 Gestão de logística e distribuição
no BIPM é o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro). No 
Quadro 1, são apresentadas as grandezas e unidades de base do Sistema Interna-
cional de Unidades (SI) do BIPM.
Quadro 1
Quantidades e unidades-base do BIPM
Fonte: BIPM, 2020.
Quantidade-base Unidade-base
Nome Símbolo típico Nome Símbolo
Tempo t Segundo s
Comprimento l, x, r etc. Metro m
Massa m Quilograma kg
Corrente elétrica I, i Ampere UMA
Temperatura Termodi-
nâmica
T Kelvin K
Quantidade de subs-
tância
n Toupeira mol
Intensidade luminosa Eu v Candela CD
Há países membros do BIPM que usam internamente outras unidades de me-
didas; a Grã-Bretanha e suas colônias e ex-colônias, como os Estados Unidos e 
Austrália, são um exemplo. Os consumidores locais preferem adquirir produtos nas 
medidas que lhes são mais usuais; nesse sentido, é interessante informar nas prin-
cipais mídias os sistemas de unidades de medidas nas embalagens e na divulgação.
Para atuar no mercado global, segundo Dornier et al. (2000), é necessário de-
senvolver estratégias com base nos potenciais de mercado a atingir, na análise da 
concorrência, nas tecnologias adotadas, nas legislações e nas regulamentações, 
identificando os recursos logísticos mais adequados para atuar e obter bom de-
sempenho e menor custo nas operações globais e regionais.
6.3 Distribuição sustentável
Vídeo Desde o final dos anos 1960, o meio ambiente e as populações mais carentes 
do mundo integram a pauta da ONU. Esta passou a realizar diversas atividades 
para alterar a forma de pensar e observar o nosso entorno, que ignorava a fra-
gilidade e a escassez da natureza. Em muitas nações, o imediatismo extrativista 
se sobrepõe à capacidade de zelar pelos recursos naturais, principalmente os 
minerais, que são finitos.
Em 1972, em Estocolmo, Suécia, a Primeira Conferência das Nações Unidas so-
bre o Meio Ambiente e Desenvolvimento foi realizada. Ali, os chefes de estado reco-
nheceram a necessidade de relacionar conservação ambiental e desenvolvimento 
A distribuição destina os produtos 
a quem os adquiriu, executando 
um conjunto de atividades e 
operações para realizar as entregas 
conforme os pedidos. Por que é 
mais complexo distribuir produtos 
em outros países? Comente.
Atividade 2
Distribuição contemporânea e tendências 109
industrial, uma vez que foram apresentados os danosos efeitos da poluição, causa-
dos por inadequados planejamentos na utilização de recursos naturais.
Na Conferência, ainda, foram definidos critérios sobre “poluição, pobreza e de-
senvolvimento”, e seu relatório, intitulado “Our Common Future” (nosso futuro co-
mum), foi publicado em 1987, inserindo o conceito de desenvolvimento sustentável 
e associando desenvolvimento socioeconômico com justiça social e meio ambien-
te, conforme Barbieri (2020).
O conceito ganhou maiores proporções durante a Conferência da ONU sobre 
Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada em 1992, no Rio de Janeiro. Um 
compromisso foi assinado pelos chefes de Estado das nações para atuarem de 
maneira harmônica e cooperativa na busca do desenvolvimento sustentável, a 
chamada Agenda 21.
Em 2002, em Joanesburgo, África do Sul, a Cúpula Mundial para o Desenvol-
vimento Sustentável foi realizada com três pilares: desenvolvimento econômico; 
desenvolvimento social; e proteção ambiental. Ambos deveriam estar voltados à 
conscientização, para evitar poluição atmosférica, solos alterados e populações 
empobrecidas.
A Conferência Mundial sobre o Desenvolvimento Sustentável (Rio+20), reali-
zada em 2012, no Rio de janeiro, aprofundou os debates e fundamentos sobre 
sustentabilidade e produziu “O Futuro que Queremos”, indicando que a pobreza 
é o grande desafio a ser superado para promover com plenitude o desenvolvi-
mento sustentável, conciliando a questão social, o meio ambiente e o desenvol-
vimento econômico.
Atuando em mais de 170 países, o Programa das Nações Unidas para o De-
senvolvimento (PNUD) foi criado em 1965, para promover o desenvolvimento e 
erradicar a pobreza. Em 1990, implementou o conceito do Índice de Desenvolvi-
mento Humano (IDH), uma medida resumida do progresso de uma nação em três 
dimensões básicas do desenvolvimento humano: renda, educação e saúde. Esse 
índice faz um contraponto ao PIB, que mede apenas a renda gerada pelo país ou 
região. Dessa forma, é possível projetar políticas e ações públicas para a promoção 
do desenvolvimento das cidades e regiões.
O PNUD, em 2000, passou a coordenar as ações dos Objetivos de Desenvolvi-
mento do Milênio (ODM), em que cada país definiu suas metas a serem alcançadas 
até 2015.
Com o sucesso dos ODMs, em 2015 foram implementados os Objetivos de De-
senvolvimento Sustentável (ODS), com metas a serem atingidas até 2030, sendo 17 
objetivos desdobrados em 169 metas. Essas ações, integradas com outras, como a 
preocupação com a mudança climática, elevação da temperatura média da terra, 
frequência e distribuição das chuvas e disponibilização da água, são os grandes 
desafios a serem alcançados pelas nações.
110 Gestão de logística e distribuição
Figura 3
Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS)
Fonte: PNUD Brasil, 2021. 
Muitos países já alteraram suaslegislações e definiram metas a atingir, visan-
do minimizar a poluição e o desperdício, incentivar o uso de energias renováveis 
– como a solar, a eólica, a hidráulica e outras, para substituir os hidrocarbonetos 
(petróleo e derivados), o carvão e outras fontes não renováveis – e buscar alterna-
tivas para a adequada destinação, reutilização ou reciclagem dos resíduos sólidos, 
transformando lixo em insumos e energia.
A tendência sustentável está agregando valor em operações que visam utilizar 
os resíduos dos materiais em matérias-primas, operação conhecida por logística 
reversa, que coleta, separa e destina para uso adequado os descartes.
A União Europeia lidera o movimento, propondo restrições a fontes energéticas 
não renováveis. Nos veículos de transporte, os hidrocarbonetos deverão ser subs-
tituídos, até 2030, por energias renováveis, como elétrica, hidrogênio, biogás etc. 
Há anos, navios que não atendem aos requisitos ambientais não podem aportar; 
aviões com consumo excessivo e geração de elevados níveis de ruído também não 
podem aterrissar e decolar em seus aeroportos. Há forte pressão da população 
contra embalagens plásticas descartáveis.
Na logística sempre se está em busca de alternativas para obter vantagens com-
petitivas e estar adequada às tendências, respeitando as questões ambientais e 
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social, com o uso de novos re-
cursos e tecnologias, qualificando as pessoas para atingir as metas de desenvolvi-
mento sustentável.
O interessante caso SPDL é um exemplo de aplicação da sustentabilidade na lo-
gística, em que houve a associação de duas das principais editoras jornalísticas do 
Brasil, O Estado de São Paulo (Estadão) e Grupo Folha (Folha de São Paulo e Valor 
Econômico), que atuam nos mesmos locais (cidades, bairros e ruas, principalmen-
te São Paulo), para entrega dos jornais de ambas, reduzindo substancialmente a 
quantidade de caminhões, de 260 para 165, e a quilometragem diária (emissão de 
CO2 e outros desperdícios), de 106.000 para 64.000 km.
Distribuição contemporânea e tendências 111
No Quadro 2, há a definição de programas de ação com metas sustentáveis para 
logística e operadores, contribuindo com as metas do país.
Quadro 2
Objetivos e metas dos ODS 
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos ODS do PNUD.
ODS Objetivo Ações
7
Energia acessível e 
limpa
Utilizar veículos de transporte com maior eficiência, com a 
adoção de fontes energéticas limpas e renováveis, como 
etanol, biogás, biodiesel, eletricidade, híbridos, hidrogênio 
e outras fontes.
9
Indústria, inovação e 
infraestrutura
Adotar, nos edifícios dos depósitos e nas áreas de arma-
zenagem, práticas eficientes e racionais para iluminação e 
ventilação, além de automatizar as operações de abasteci-
mento da linha de produção.
12
Consumo e produção 
responsáveis
Incentivar os fornecedores a adotar programas de práticas 
sustentáveis e estabelecer sistemáticas de movimentação 
entre os fornecedores e as indústrias, com equipamentos 
retornáveis, reduzindo resíduos. Na planta industrial, oti-
mizar os processos com o uso de esteiras e outros equipa-
mentos que otimizem a energia consumida; procedimen-
tos semelhantes podem ser adotados juntamente com os 
prestadores de serviços para a distribuição.
17
Parcerias e meios de 
implementação
Realizar parcerias com fornecedores de fontes energéti-
cas para disponibilização nos locais de uso, com indústria 
de equipamentos e ferramentarias, para a adaptação dos 
equipamentos em uso. Parceria com empresas, institui-
ções de ensino e pesquisa para o desenvolvimento e apri-
moramento de mais recursos energeticamente eficientes.
O desafio logístico é identificar e obter novas opções de componentes, emba-
lagens e outros insumos para apoiar a manufatura de produtos competitivos e 
utilizar serviços de transporte que emitam o mínimo de CO² e não circulem va-
zios. As embalagens de transporte devem ser reutilizadas ou recicladas e, caso não 
seja possível, a composição de seus materiais deve ser biodegradável, com custos 
competitivos.
Muito se discute sobre a adoção de 
ações sustentáveis e seus três pila-
res: desenvolvimento econômico, 
responsabilidade social e respeito 
ao meio ambiente. Descreva 
como aplicar os fundamentos de 
sustentabilidade à logística.
Atividade 3
O artigo Coca-Cola apre-
senta protótipo de garrafa 
de papel, publicado no site 
EmbalagemMarca, divulga 
a embalagem de papel 
que está sendo desenvol-
vida pela Coca-Cola para 
atender aos requisitos de 
sustentabilidade. 
Disponível em: https://www.
embalagemmarca.com.br/2020/10/
coca-cola-apresenta-prototipo-de-
-garrafa-de-papel/. Acesso em: 8 
jan. 2021.
Leitura
6.4 Trade marketing
Vídeo A intensa disputa de mercado estimulou a inovação nas empresas que atuam 
nos diferentes segmentos, proporcionando o crescimento na oferta de produtos. 
Há poucas décadas, um supermercado com grande variedade teria algo em torno 
de 10 mil diferentes itens; hoje, são necessários mais de 60 mil.
Para exemplificar: antes, havia poucas marcas de sabonete, não mais que dez 
ou 15, mas hoje cada marca possui diversas opções, contando com os tradicionais 
sabonetes em barra, com óleos aromáticos, os infantis, os dermatológicos, os líqui-
dos etc. Essa situação tornou a gestão de uma loja de supermercado mais comple-
xa, principalmente para montar um mix de produtos que atenda às necessidades 
dos clientes e tenha giro elevado, possibilitando, assim, otimizar os resultados. Des-
se modo, surge a necessidade de uma nova atividade: o trade marketing.
112 Gestão de logística e distribuição
Para Cônsoli e D’Andrea (2010), o trade marketing desenvolve estratégias de dis-
tribuição com base nas premissas de marketing para cada produto ou serviço e na 
rede de clientes atendida por vendas, desenvolvendo ações promocionais por ca-
nal, planos de incentivo a vendas e campanhas, não ao consumidor, mas nos agen-
tes de distribuição, além de exercer os devidos controles financeiros e estatísticos.
Trade marketing é uma área estratégica das indústrias de bens de consumo que 
atua diretamente nos canais de distribuição, apoiando as equipes de vendas, iden-
tificando o perfil dos consumidores de cada ponto de venda e recomendando os 
produtos a serem oferecidos, para proporcionar maior giro dos estoques.
Junto aos gestores dos pontos de venda, o trade marketing sugere as posições 
mais eficientes para expor ou colocar os produtos e ampliar as vendas utilizando 
recursos do live marketing 3 , implementando ações promocionais como posicionar 
promotores em locais de maior circulação para oferecer degustação, no caso de 
alimentos e bebidas, e amostras de produtos de higiene e limpeza, entre outros.
A Figura 4 apresenta o posicionamento e a atuação do trade marketing nas orga-
nizações produtoras de bens de consumo.
Figura 4
A posição do trade marketing
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Cônsoli; D’Andrea, 2010, p. 43.
Canal de distribuição
ConsumidorIndústria
Logística
Vendas
Marketing
Trade 
marketing
Merchandising 
Os principais objetivos do trade marketing, segundo Alvarez (2008), são:
 • tornar atrativo o produto no ponto de venda;
 • ocupar o maior espaço físico possível no canal de venda;
 • tornar visível a estratégia de marketing da empresa;
 • orientar e apoiar o desenvolvimento de novos produtos e serviços;
 • auxiliar as equipes de vendas, desenvolver e explorar o potencial dos pontos 
de venda;
 • estabelecer e fortalecer o relacionamento de longo prazo com os clientes e 
canais de distribuição;
 • determinar metas de giro e rentabilidade por cliente e por ponto de venda;
live marketing: área especia-
lizada do marketing dedicada 
a campanhas promocionais, 
degustação e outros eventos, 
como feiras e exposições. Seu 
objetivo é promover produtos 
e marcas nos pontos de venda 
junto aos consumidores, onde 
estão inseridas as ferramentas do 
trade marketing, entre outras, que 
acontecem ao vivo, inserindo-se 
na relaçãodo consumidor com a 
marca, com o produto ou com o 
serviço (AMPRO, 2021).
3
Distribuição contemporânea e tendências 113
 • acompanhar e controlar os custos para atender os clientes e aos pontos de 
venda.
Após a análise dos consumidores do canal de distribuição, o profissional de 
trade marketing indica os produtos que terão maior giro e que oferecerão maior 
rentabilidade, ampliando o relacionamento com o canal e oportunizando a realiza-
ção de promoções.
O trade marketing integra o marketing de divulgação dos produtos, os vendedo-
res que negociam com os canais e a logística de distribuição para garantir o supri-
mento e a reposição dos produtos.
A cada modalidade de canal e ação mercadológica, o trade marketing planeja 
ações para ingressar nos canais de distribuição ou ampliar a sua posição neles, 
apoiando a relação dos pontos com os consumidores.
6.5 Novas formas de distribuição
Vídeo A distribuição tem por finalidade aproximar os produtos dos consumidores, 
adotando as mais diferentes formas e os meios para realizar as operações.
A cada novo meio ou recurso, os profissionais da logística analisam e identifi-
cam oportunidades de proporcionar ao mercado opções de maior valor percebido. 
A questão central é como oferecer maior velocidade para atender aos clientes, com 
custos competitivos, objetivando agregar valor percebido.
O interessante é perceber que os processos de distribuição têm um ciclo de vida 
semelhante ao ciclo de vida dos produtos, mas, muitas vezes, ao chegar ao estágio 
de declínio, assim como nos produtos, é possível renovar ou readequar, para re-
lançar e ampliar a longevidade do canal. Historicamente, é um movimento cíclico 
como as marés.
As feiras livres, que acontecem nas ruas de milhares de cidades no mundo, pa-
reciam estar sucumbindo ao menor tempo disponível das pessoas, bem como ao 
crescimento dos supermercados e outras formas de varejo. Em muitas localidades, 
contudo, renovaram-se e passaram a ser temáticas, como feiras com alimentos 
prontos para consumo, feiras de artesanato e outras, transformando-se, dessa ma-
neira, em verdadeiros pontos de encontro a céu aberto; com isso, passaram a ser 
uma atração turística.
A inserção de mais prestadores de serviços de distribuição – e melhor qualifi-
cadas – reduziu a participação dos atacadistas, que, por sua vez, reinventaram-se 
criando o “atacarejo”, uma nova forma de atender diretamente os consumidores.
Observando a tendência de crescimento do uso dos mobiles (smartphones), 
o ambiente dos negócios virtuais se amplia. Em função da pandemia e com o 
e-commerce à disposição, as pessoas preferiram não se deslocar e aglomerar. É 
muito provável, porém, que, devido ao longo período de isolamento, quando pos-
sível, as pessoas prefiram realizar suas compras pessoalmente, até sem utilizar 
smartphones para comparar preços, por exemplo, exatamente para poderem vi-
venciar e compartilhar o contato e o relacionamento pessoal.
114 Gestão de logística e distribuição
A dinâmica dos processos de análise e desenvolvimento de recursos na logística 
segue determinados comportamentos, que são apresentados na Figura 5. Os três 
gatilhos motivadores são: tecnologia da informação; poder do cliente; e globaliza-
ção, detalhados a seguir:
 • TI cada vez mais acessível, pela redução dos custos e pela expansão da capa-
cidade em processar muitos dados e correlacioná-los, gerando informações 
exatas e seguras para a tomada de decisões.
 • Poder do cliente. Com o crescimento da oferta de serviços informacionais, ele 
realiza mais pesquisas e torna-se mais exigente, principalmente na questão 
de custo e preço.
 • Globalização associada à TI. As pesquisas dos consumidores ampliaram os 
seus horizontes.
O poder do consumidor se traduz na capacidade de influenciar os canais de 
distribuição que redirecionam as manufaturas e seus fornecedores, pelo fato de os 
países estarem mais próximos pelos meios de comunicação e pela informática, que 
aceleraram os processos de competição dos mercados em todo o mundo.
O foco central é o cliente; assim, é importante observar as tendências e exigên-
cias do consumidor, observando os diferenciais competitivos. Esse ambiente em 
empresas e redes logísticas em todo o mundo proporcionaram a multiplicação de 
novos produtos e serviços, bem como a ampliação dos canais de distribuição e dos 
pontos de entrega. Para competir, é necessário estabelecer alianças e parcerias 
com operadores logísticos para atender às demandas do mercado, mantendo as 
organizações competitivas.
Figura 5
Processo de desenvolvimento da logística
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Zinn, 2012.
Tecnologia da 
informação
Poder do cliente
Globalização
Serviços
Custos
Riscos
Novos produtos e 
serviços
Locais de entrega
Parcerias e 
operadores logísticos
EXIGÊNCIAS
DIFERENCIAIS
MULTIPLICAÇÃO
A pandemia de Covid-19 criou uma situação inusitada em todo o mundo e atin-
giu quase a totalidade das instituições e empresas, impactando nos transportes em 
geral, nos aéreos, principalmente.
A retomada das atividades foi lenta em alguns segmentos; a recuperação não 
segue sincronizada nem será em pouco tempo, e acarretará muitos transtornos até 
que as cadeias logísticas consigam operar com total sintonia.
Alicke et al. (2020) propõem ações a serem adotadas em toda a cadeia de supri-
mentos, para mais rapidamente reagir às rupturas que ocorreram. São elas:
Distribuição contemporânea e tendências 115
 • Transparência total nas cadeias de suprimento, definição dos componentes 
críticos, desde a origem do suprimento, e identificação das fontes alternativas.
 • Estimativa da disponibilidade de estoques de materiais e itens de reposição, 
para atender às oficinas autorizadas, e dos diferentes membros da cadeia de 
suprimentos, para garantir o pleno atendimento dos pedidos dos clientes.
 • Avaliação, de modo realista, da demanda dos clientes finais.
 • Envolvimento do grupo funcional nas ações, garantindo a segurança pessoal 
e coletiva, o uso de EPIs, bem como informando os riscos e orientando sobre 
os procedimentos a serem seguidos, inclusive com apoio médico.
 • Identificação e proteção da capacidade logística, para assegurar as entregas 
aos clientes.
 • Gerenciamento do caixa e do capital de giro, para agir onde os problemas da 
cadeia de suprimentos poderão causar impacto financeiro.
Quando retomadas as atividades por todos, é certo que os recursos digitais, 
como o 5G, serão cada vez mais utilizados nas compras digitais e nas lojas físicas, 
com a adoção das tecnologias imersivas, como a Realidade Virtual (VR), inserin-
do o consumidor em um ambiente virtual para facilitar a decisão de compra, e 
a Realidade Aumentada (AR), que permite ao consumidor vivenciar um ambiente 
diferente, tal qual um game.
As novas opções de distribuição se alinharão aos consumidores na forma e nas 
condições. Teremos lojas físicas com exuberantes recursos tecnológicos, assim 
como muitas opções para adquirir produtos em ambientes despojados que ofere-
cerão custos acessíveis. O essencial é estar alinhado com o mercado.
6.6 Tendências
Vídeo Olhar para o futuro, estudar os movimentos atuais e seguir tendências que são 
identificadas parecem ser as grandes atitudes direcionadoras para os tomadores 
de decisões. As coisas aparentam estar próximas ao normal, mas não é possível 
projetar o que deverá acontecer em breve.
Após os bloqueios gerais e parciais, muitas pessoas voltaram a consumir, porém 
de diferentes formas e com difícil previsão. Segundo estudos, diversos grupos de 
pessoas farão compras para atender a demandas reprimidas; para outros grupos, 
as compras são uma forma de se autopresentear; outros irão buscar ofertas iden-
tificando oportunidades.
As indústrias e a logística seguem na busca por resultados, porém, necessitam 
que seus clientes, que por vezes são canais de distribuição, façam pedidos e dessa 
forma a cadeia de suprimentos se movimenta.
A grande questão é gerir para evitar o efeito “chicote”,ou seja, as lojas ofertarão, 
preferencialmente, produtos que tenham em estoque, para, a partir daí, realizar no-
vos pedidos; isso ocorrerá também com as fábricas e seus diversos fornecedores.
O problema ocorre quando, após um movimento de demanda, são acionados 
os diferentes níveis de fornecedores, podendo o fluxo ser interrompido após a sa-
116 Gestão de logística e distribuição
tisfação de determinadas necessidades e o mercado se retrair. Nesse caso, muitos 
fornecedores poderão ficar com grande volume de estoques e ter sérios problemas 
financeiros, tornando as redes vulneráveis.
Estabelecer total sincronia e gestão integrada da rede passa a ser um ato crítico 
para sobreviver e captar novas oportunidades.
A pesquisa da Consultoria Gartner, realizada em novembro de 2020, apontou o 
ambiente que as empresas encontrarão após a pandemia:
 • Recessão e quebra de mercado em alguns segmentos e países.
 • Desconfiança sistêmica – a confiança global dos consumidores e dos cida-
dãos estará em baixa quanto à economia.
 • Produtividade fraca, pela alternância de solicitações do mercado, até o pleno 
abastecimento e consumo.
 • Preocupação com o meio ambiente.
 • Escassez de talentos.
 • Avanços da tecnologia.
Ampliando a perspectiva da pesquisa, há outros dados, como da PNAD 1 Contí-
nua TIC 2019. A pesquisa cita que, em 2018, 79,3% dos brasileiros com mais de 10 
anos possuíam um celular; 5,11% não possuíam qualquer modalidade de telefone 
(fixo ou celular); e 79,1% dos domicílios possuíam acesso à internet.
Os brasileiros possuem mais de 200 milhões de smartphones 3G e 4G, com 
acesso à internet, em 5.095 dos 5.570 municípios do Brasil, segundo o relatório 
2019 da ANATEL. Adicionando a quantidade de smartphones aos 190 milhões de 
outros dispositivos que acessam a internet, como desktop, notebooks e tablets, 
uma tendência é certa: o ambiente virtual, individualmente ou combinado com ou-
tro, é uma tendência; o importante é identificar quais são as tecnologias que se 
destacarão para estarmos preparados e sintonizados com o mercado consumidor.
As tendências na logística e na distribuição estão basicamente na utilização de 
novos recursos para a realização das entregas urbanas, algumas em teste, como 
os drones, os veículos autônomos, as centrais para retirada de encomendas, seme-
lhantes às caixas de correio, entre outras.
Compartilhar veículos de transporte com outras empresas, evitando que circu-
lem vazios no retorno, contribuirá com a redução da poluição e de custos.
Uma experiência interessante que a Amazon está realizando é a chamada en-
trega antecipada, que faz uma sofisticada análise e um processamento de dados e 
hábitos de compra do cliente, tornando possível prever o que ele irá adquirir. Após 
a identificação, a empresa envia ao cliente o produto que ainda não pediu.
A economia circular consiste em eliminar rejeitos e descartes, aproveitando 
tudo em processos de fabricação de novos produtos; conceitualmente, não há lixo.
Com o uso da tecnologia blockchain, há a garantia da inviolabilidade dos dados, 
nas trocas com fornecedores e distribuidores, além da disponibilidade dos recur-
sos da internet of things 4 – internet das coisas, em português (IoT) – para estabele-
cer novas relações e experiências com os consumidores.
PNAD: Pesquisa Nacional por 
Amostra de Domicílio Contínua, 
do IBGE.
1
O vídeo Tecnologia inteli-
gente de robô de armazém 
e logística – automação de 
próximo nível, do canal Tech 
Quarks, apresenta as ope-
rações de outras formas de 
sistemas automatizados e 
robôs, aplicados a diversos 
tipos de produtos. 
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=smilviq8tv0. Acesso 
em: 8 jan. 2020. 
Vídeo
No vídeo Behind the scenes 
of an Amazon werehouse, do 
canal FOX 13 Tampa Bay, 
é apresentada a operação 
fulfillment da Amazon.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=Y-lBvI6u_hw. Acesso 
em: 8 jan. 2020. 
Vídeo
internet of things: rede de coisas 
(dispositivos inteligentes) conec-
tadas por sensores na internet 
(principalmente 5G) e gerenciadas 
por tecnologias e softwares que 
trocam dados e comandos com 
outros dispositivos; estes podem 
ser simples equipamentos domés-
ticos ou sofisticados equipamentos 
com aplicações industriais e 
empresariais.
4
Distribuição contemporânea e tendências 117
É importante monitorar e acompanhar o consumidor e suas perspectivas para 
projetar tendências e agir em aliança com fornecedores e distribuidores na busca 
de mais e melhores resultados. O olhar para o futuro nos obriga a olhar para fren-
te, pois os dados de 2020 nos levam a refletir sobre os desafios, assim como sobre 
as transformações realizadas e a nossa capacidade em recriar, estabelecer alian-
ças, estreitar relacionamentos, principalmente com os clientes, e nos preparar para 
os mais diferentes desafios que irão surgir com maior frequência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações são criadas para proporcionar a seus clientes produtos e serviços 
que atendam às suas necessidades, nas condições desejadas e com preços e prazos 
competitivos, ofertando-os em canais de fácil acesso.
As vendas diretas, em suas diferentes formas, necessitam do apoio logístico para 
entregar aquilo que foi contratado. Dessa forma, as operações são complexas por se 
tratar de consumidores finais, e a força da comunicação digital pode fazer uma empre-
sa desaparecer rapidamente. Nesse cenário de possibilidade e interação, o limite é a 
capacidade gerencial da logística em coordenar e controlar as diversas tarefas com os 
diversos parceiros.
A melhor forma de crescer é visualizar o futuro. Parece um exercício impossível, 
mas deve ser iniciado e debatido com os parceiros e com especialistas em diversos as-
suntos, para formar uma base de conhecimento, analisar as fontes dos erros, ajustan-
do o modelo de visão do futuro para apoiar os distribuidores e organizar as operações, 
a fim de obter maior sucesso.
REFERÊNCIAS
ALICKE, K.; AZCUE, X.; BARRIBALL, E. (2020). Supply-chain recovery in coronavirus times: plan for now 
and the future. McKinsey. Mar. 2020. Disponível em: https://www.mckinsey.com/business-functions/
operations/our-insights/supply-chain-recovery-in-coronavirus-times-plan-for-now-and-the-future. 
Acesso em: 15 nov. 2020.
ALVAREZ, F. Trade marketing: a conquista do consumidor no ponto de venda. São Paulo: Saraiva, 2008.
AMA – American Marketing Association. Definitions of marketing. 2020. Disponível em: https://www.ama.
org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing. Acesso em: 8 jan. 2021.
AMPRO – Associação de Marketing Promocional. Live Marketing? 2021. Disponível em: https://ampro.com.
br/live-marketing/. Acesso em: 8 jan. 2021.
BARBIERI, J. C. Desenvolvimento sustentável: das origens à agenda 2030. Petrópolis: Vozes, 2020.
BIPM – Bureau International des Poids et Mesures. The International System of Units (SI). 2020. Disponível 
em: https://www.bipm.org/en/measurement-units/. Acesso em: 8 jan. 2021.
CÔNSOLI, M.; D’ANDREA, R. (coord.). Trade marketing: estratégias de distribuição e execução de vendas. 
São Paulo: Atlas, 2010.
DORNIER, P. et al. Logística e operações globais: texto e casos. São Paulo: Atlas, 2000.
GONSALES, S. A importância de gerir o fluxo de pedidos de venda de forma ágil, simples e personalizada. 
E-commerce Brasil, 3 nov. de 2015. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/a-importancia-
de-gerir-o-fluxo-de-pedidos-de-venda-de-forma-agil-simples-e-personalizada/. Acesso em: 11 jan. 2020.
KARIN, R. et al. Marketing. 8. ed. Porto Alegre: AMGH, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. 15. ed. Porto Alegre: Pearson, 2019.
LAMB JR., C.; HAIR JR., J.; MCDANIEL, C. MKTG. 5. ed. São Paulo: Cengage, 2013.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2014.
PIRES, S. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
PNUD Brasil. Objetivos de desenvolvimento sustentável. 2021. Disponívelem: https://www.br.undp.org/
content/brazil/pt/home/sustainable-development-goals.html. Acesso em: 8 jan. 2021.
118 Gestão de logística e distribuição
RAPP, S. (coord.). Redefinindo o marketing direto interativo na era digital. São Paulo: M. Books, 2011.
REZENDE, D.; ABREU, A. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais. 9. ed. 
São Paulo: Atlas, 2013.
STONE, B. Marketing direto. São Paulo: Nobel, 1992.
ZINN, W. Globalização e complexidade em supply chain. Tecnologistica, 14 dez. 2012. Disponível em: 
https://www.tecnologistica.com.br/portal/artigos/60676/globalizacao-e-complexidade-em-supply-
chains/. Acesso em: 11 jan. 2020.
GABARITO
1. As vendas diretas são voltadas ao uso de meios ou mídias interativas pessoais, em que o cliente 
acessa no momento que deseja e realiza a compra sem precisar sair de onde está. Ele a receberá 
posteriormente. As vendas diretas podem ser por vendas pessoais, em reunião com grupos, pelo 
telefone ou por meios eletrônicos, como o e-commerce.
2. A venda de produtos em outros países, inicialmente, tem a dificuldade de oferecer o produto em 
cidades das quais não se tem profundo conhecimento, mas a legislação e as regras de negociação e 
movimentação de materiais são as mesmas. No caso da exportação, há menor conhecimento quan-
to às características do mercado, dos concorrentes e, principalmente, da legislação e das regras do 
outro país; por isso, é importante que, pelo menos nas primeiras operações, uma trade company 
seja contratada. Esta tem especialização nas operações de exportação e possui informações sobre 
os países de destino.
3. A sustentabilidade, aplicada à logística, envolve reduzir o consumo de energias não renováveis, a 
emissão de CO² e outros poluentes e o deslocamento de veículos vazios. A logística reversa tem a 
preocupação em recolher os descartes e resíduos dos produtos que distribui para dar a eles correta 
destinação ou enviá-los para reciclagem.
CÍCERO FERNANDES MARQUES
GESTÃ
O
 D
E LO
GÍSTICA
 E D
ISTR
IB
U
IÇÃ
O
CÍCERO FERNANDES MARQUES
C ÍCERO FERNANDES MARQUES
GESTÃ
O
 D
E LO
GÍSTICA
 E D
ISTR
IB
U
IÇÃ
O
CÍCERO FERNANDES MARQUES
C Í C E RO FE RNANDE S MARQUE S
G
E
S
T
Ã
O
 D
E
 L
O
G
ÍS
T
IC
A
 E
 D
IS
T
R
IB
U
IÇ
Ã
O
C
ÍC
ER
O
 FER
N
A
N
D
ES M
A
R
QU
ESCódigo Logístico
59656
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6706-0
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 6 0