LIVRO SIMULAÇÃO GERENCIAL

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SIMULAÇÃO 
GERENCIAL 
Gisele Cristina da Silva Lozada
Vivência na simulação 
de jogos de empresas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 De� nir vivências e jogos, demonstrando a forte conexão entre ambos.
 Identi� car o papel das vivências na simulação de jogos de empresas.
 Reconhecer os benefícios promovidos por vivências e jogos de
empresas.
Introdução
O ambiente organizacional atual exige das organizações e de seus profis-
sionais um elevado nível de capacidade e competência, tornando-os aptos 
não somente para desempenhar suas atividades, mas também para lidar 
com a acirrada concorrência. Assim, torna-se necessário o estabelecimento 
de um conjunto de competências técnicas e interpessoais, atingidas por 
meio do aprendizado e desenvolvimento. 
Contudo, ninguém desenvolve ninguém. O desejo pelo desenvol-
vimento precisa partir da própria pessoa, cuja vontade não é passível 
de comando por terceiros. Apesar disso, é possível estimular comporta-
mentos e atitudes, despertando nas pessoas a vontade de aprender e se 
desenvolver − é isso que jogos e vivências se propõem a fazer.
Neste texto, você vai estudar jogos e vivências, bem como a forte 
conexão existente entre eles, permitindo que as vivências desempenhem 
um importante papel na simulação de jogos de empresas, gerando 
inúmeros e valiosos benefícios.
Conexão entre vivências e jogos 
Para Fiani (2004), jogos podem ser considerados como situações que envolvem 
interações entre agentes racionais, cujos comportamentos são dotados de es-
tratégia. Em relação às vivências, Gramigna (1995, p. 13) assinala que podem 
ser compreendidas como “[...] o momento vivido pelo grupo em atividades 
simuladas, semelhantes à sua realidade, que permitem ampla participação e 
forte comprometimento com o aqui e agora.”. 
Os jogos permitem a vivência por meio da simulação de atividades cotidia-
nas. Dessa forma, é possível entender as vivências como o resultado promovido 
pelos jogos, correspondendo à experiência vivida durante a interação propor-
cionada. Por outro lado, as vivências também podem ser consideradas como 
o meio pelo qual os jogos atingem o objetivo de proporcionar aprendizado, 
conforme Figura 1.
Figura 1. A conexão entre vivência e jogos.
Simulação Aprendizado
JOGO
VIVÊNCIA
Prática
Feedbacks
Ações e 
decisões
Objetivos 
e metas
Resultados
O fato é que vivência e jogos são fortemente conectados. As duas dinâmicas 
têm muitas semelhanças, como a existência de regras, planejamento baseado 
em situações reais, ativação dos dois hemisférios cerebrais, promoção do 
contato entre os participantes e seu efetivo envolvimento com a atividade, 
podendo gerar emoções e tensão. 
Mas, ainda assim, vivência e jogos têm uma diferença básica: caso exista 
um sistema de pontuação, que permita a apuração de vencedores, trata-se 
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de um jogo. Caso contrário, corresponde a uma vivência. Assim, Gramigna 
(1995) conclui que todo jogo implica uma vivência, porém nem toda vivência 
pode ser considerada um jogo.
Todo jogo implica uma vivência, porém nem toda vivência pode ser considerada um 
jogo. Caso exista um sistema de pontuação, que permita a apuração de vencedores, 
trata-se de um jogo. Caso contrário, corresponde a uma vivência.
Diferenças e semelhanças à parte, o que realmente importa é o contexto 
promovido por jogos e vivências. O ambiente onde ocorrem, por ser simulado, 
afasta o medo da falha, favorecendo a criatividade e a iniciativa, uma vez que 
o erro é visto como uma oportunidade de aprendizado. 
Isso favorece a ampla participação natural das vivências, enquanto os jogos 
tornam o ambiente competitivo, desafiando e motivando os participantes. 
Assim, amplia-se o comprometimento dos participantes, permitindo que estes 
absorvam melhor as experiências vividas, resultando na aquisição efetiva de 
conhecimento, também chamada aprendizagem vivencial.
O papel das vivências nos jogos de empresas
Para Gramigna (1993), jogos correspondem a atividades simuladas e previa-
mente planejadas, nas quais os jogadores são convidados a enfrentar desafi os 
que reproduzem a realidade do seu dia a dia, podendo ser aplicados aos mais 
diversos contextos e propósitos. 
Segundo Barçante e Pinto (2003, p. 38), ao citarem Wilhelm (1995), [...] 
como integrante de um evento simulado, o participante aprendiz, antes um 
simples espectador de uma palestra e agora parte viva dos acontecimentos, 
tem ativado em seu organismo os mesmos sentidos que antes já tinha – visão 
e audição – agora somados aos sentimentos e às emoções que se sobrepõem 
durante a vivência.
Voltados ao ambiente organizacional, resultam nos jogos de empresas, que 
Thorelli e Graves (1964) definem como um exercício simulado, estruturado em 
torno de uma situação empresarial, no qual os participantes atuam ativamente, 
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praticando a tomada de decisões sequencial, se encarregando da tarefa de 
administrar as empresas simuladas, vivenciando situações e experimentando 
os desafios relacionados ao cotidiano de uma organização.
Nos jogos de empresas, os participantes vivenciam situações e experimentam os 
desafios relacionados ao cotidiano de uma organização.
Em colaboração, Wilhelm (1997, p. 44) comenta que os jogos de negócio se 
[...] caracterizam como uma técnica alternativa e única de ensino, onde o 
participante pode assumir um papel ativo, através do exercício virtual de 
funções e papéis num contexto de atividades em grupo, desenvolvendo di-
versas competências de forma integrada e simultânea, tais como a intelectual 
(criatividade), a pessoal e interpessoal (perseverança e sociabilidade), e a 
estratégia (empreendedora e inovadora).
Nos jogos, os participantes são introduzidos em um ambiente de negócios 
simulado, assumindo papéis nos quais precisam traçar estratégias e tomar 
decisões que impactam o ambiente. Os resultados obtidos pelas ações são 
revelados por meio de feedbacks, podendo corresponder ou não ao que foi 
planejado. Assim, novas e sucessivas decisões são demandadas, estabelecendo 
um processo de tomada de decisões estruturado e sequencial. 
Durante o jogo, os participantes realizam uma sequência de interações, nas 
quais utilizam suas habilidades técnicas e conceituais, praticando a tomada 
de decisão, avaliação e replanejamento de ações na busca por melhorias. 
Além disso, é proporcionado o aprimoramento das relações sociais, a partir 
de um processo de comunicação intra e intergrupal, no qual os participantes 
precisam ouvir, discutir, cooperar e tratar conflitos, expondo ideais e pontos 
de vista por meio de feedbacks.
As vivências são carregadas de espontaneidade, fazendo com que, durante 
o jogo, as pessoas revelem aspectos de sua personalidade que normalmente não 
exibem, receando as sanções. Isso gera condutas que são avaliadas após o jogo, 
servindo de base para o reforço de atitudes ou reformulação de comportamentos.
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Assim, os jogos e vivências proporcionam, segundo Gramigna (1993), a 
melhor forma de aprendizagem: a vivencial. Por meio dela, os participantes 
têm a oportunidade de experimentar situações e analisá-las de forma crítica, 
trazendo o aprendizado para seu cotidiano. Durante essas experiências, os 
jogadores aprendem a lidar com as consequências de suas escolhas, avaliando 
os resultados obtidos para que possam compreender o que levou ao sucesso 
ou ao fracasso. 
Gramigna aponta, ainda, a simulação como a melhor forma de treinamento 
existente, permitindo diagnósticos e ações corretivas, por meio do uso de 
metodologias específicas de resolução de problemas (as chamadas situações-
-problema). Assim, as vivências servem como uma espécie de laboratório, onde 
os participantes têm a oportunidade de desenvolver habilidades necessárias 
para o desempenho de suas atividades no ambiente real, onde serão exigidas 
respostas e ações concretas.
A preparação de astronautas ea formação de médicos são bons exemplos da impor-
tância da simulação, que permite a reprodução de ambientes e a vivência de situações, 
oportunizando um aprendizado prévio, necessário a essas profissões.
Benefícios promovidos por vivências e jogos 
O jogo é um instrumento que permite às pessoas exercitarem habilidades como 
autodisciplina, sociabilidade, afetividade, valores morais, espírito de equipe e 
bom senso – todas necessárias ao seu desenvolvimento integral. Dessa forma, 
o jogo revela-se em “[...] um exercício que prepara o indivíduo para a vida.” 
(GRAMIGNA, 1993, p. 3). 
 Um jogo simulado corresponde a uma atividade previamente planejada, na 
qual “[...] os jogadores são convidados a enfrentar desafios que reproduzem 
a realidade de seu dia-a-dia.” (GRAMIGNA, 1993, p. 7), em que tentativas 
são estimuladas, mas todas as decisões são de responsabilidade dos partici-
pantes. No caso dos jogos de empresas, essa realidade simulada corresponde 
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ao cotidiano da vida empresarial, reproduzindo situações específicas da área 
empresarial na qual se pretende trabalhar.
Diante do exposto, Gramigna (1995) define os jogos de empresas como um 
aplicativo integrante da linha participativo-vivencial, que permite lidar com as 
forças restritivas e propulsoras atuantes sobre o comportamento das pessoas, 
impactando o processo de desenvolvimento e a mudança. A partir dos jogos 
e vivências, é possível promover benefícios e vantagens como:
  Maior capacidade de compreensão de conceitos e mensuração de 
resultados.
  Percepção da necessidade e dos benefícios da mudança de comporta-
mentos e atitudes.
  Integração entre os agentes, ampliando o comprometimento com os 
resultados individuais e coletivos.
  Reconhecimento de potencialidades e dificuldades, promovendo o 
interesse pelo aprendizado e o desenvolvimento.
  Resgate do lúdico e do potencial criativo, permitindo a percepção de 
possibilidades para o enfrentamento de problemas.
Todos esses benefícios são promovidos por meio de diferentes formatos e 
tipos de vivências e jogos, voltados para diversos propósitos e situações. Nesse 
sentido, Gramigna (1993) propõe a classificação dos jogos da seguinte forma:
  Jogos de comportamento: voltados ao desenvolvimento de habilidades 
comportamentais, enfatizando questões como cooperação, relaciona-
mento inter e intragrupal, flexibilidade, cortesia, afetividade, confiança 
e autoconfiança, entre outras.
  Jogos de processo: voltados para o desenvolvimento das habilidades 
técnicas, envolvendo capacidades de análise crítica, planejamento, admi-
nistração, negociação, comunicação e liderança, além de tantas outras.
  Jogos de mercado: semelhantes aos jogos de processo, porém voltados 
para a reprodução de situações de mercado, que envolvam relaciona-
mento com ambiente externo (mercado, clientes e fornecedores), risco, 
concorrência, parcerias e negociação em larga escala.
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Para cada um desses grupos, a autora ainda sugere a possibilidade de 
escolha entre diversos modelos de vivências e jogos, entre os quais estão:
  Vivências para abrir eventos: voltadas para a fase inicial das atividades 
em grupo, buscando minimizar o medo de errar, arriscar ou não agradar, 
promovendo, assim, a inclusão dos participantes.
  Jogos para a fase intermediária de eventos: aplicados quando os par-
ticipantes já estão familiarizados entre si e com o processo; incluem 
atividades que permitam o exercício do controle e a montagem do 
processo decisório.
  Jogos e vivências vitalizadoras: indicados para momentos de reduzido 
interesse e de pouca motivação dos participantes, resgatando o “pique” 
do trabalho por meio de atividades divertidas e inusitadas (conectados 
ao tema central do programa).
  Jogos e vivências para encerramento de eventos: buscam valorizar o 
término de etapas importantes, qualificando a produção do grupo, per-
mitindo momentos de afetividade e espaços para feedbacks e despedidas.
Leia mais sobre jogos e vivências nas obras de Gramigna: “Jogos de empresa” (1993) e 
“Jogos de empresa e técnicas vivenciais” (1995). 
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