APOSTILA NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS DE SEGURANÇA

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NEGOCIAÇÃO E GESTÃO 
DE CONFLITOS DE SEGURANÇA
APRESENTAÇÃO 
 
Professora Flávia Lausi Rodrigues 
 
● Bacharel em Direito pela PUC/PR (Pontifícia Universidade Católica do Paraná). 
● Pós-graduanda em Direito Civil na UEM (Universidade Estadual de Maringá/PR). 
 
Graduada no Curso de Direito pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná, aprovada 
no Exame da Ordem dos Advogados do Brasil no mesmo ano. Cursando pós-graduação 
com ênfase em Direito Civil pela Universidade Estadual de Maringá/PR (UEM) e 
exercendo atividades advocatícias na área de Direito Civil, Direito de Família na 
Comarca de Maringá, Estado do Paraná. 
 
Link do Currículo na Plataforma Lattes: http://lattes.cnpq.br/8370474036774655 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://wwws.cnpq.br/cvlattesweb/PKG_MENU.menu?f_cod=8AFAF6F1204301914B7695F109C209E4
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
 Seja muito bem-vindo(a) ao estudo sobre a negociação e gestão de conflitos de 
segurança, vamos dar início à mais uma disciplina que compõe a ementa do nosso 
curso. 
 Nesta disciplina será apresentada, ao longo da leitura do material e das nossas 
aulas, uma visão mais abrangente do conteúdo, tendo em vista que a matéria não se 
relaciona apenas com as atividades da segurança privada, ela se relaciona com as 
nossas atividades do dia a dia, estando presente nas relações humanas 
contemporâneas. 
 Para que haja uma melhor compreensão do tema, preparamos para você, 
aluno(a), um conteúdo que servirá de base para a compreensão da matéria, que trará 
o conhecimento necessário para exercer a atividade como gestor(a) de segurança de 
forma técnica e profissional. 
 Na Unidade I vamos conhecer os conceitos fundamentais atrelados à 
negociação envolvendo os conflitos de segurança pública e de segurança privada; às 
suas características essenciais e os tipos de negociação. 
 Já na Unidade II você irá saber mais sobre as estratégias relacionadas à 
negociação: visão geral e metas a serem estabelecidas; as possibilidades e exemplos 
de estratégias que podem ser adotadas; o processo de negociação e os interesses e 
necessidades da negociação e seu planejamento. 
 Na sequência, na Unidade III falaremos a respeito dos conceitos atrelados aos 
conflitos negociais; as situações que podem desencadear os conflitos; a 
autocomposição e heterocomposição diante dos conflitos: mediação, conciliação e 
negociação dos conflitos. 
 Em nossa Unidade IV vamos finalizar o conteúdo dessa disciplina com o estudo 
sobre a transformação dos conflitos em oportunidades; as estratégias e gerenciamento 
de crises, dentre as quais, a negociação policial; a gestão de conflitos em segurança 
pública e derradeiramente trataremos acerca das políticas atreladas ao gerenciamento 
de crises em segurança. 
 
 Muito obrigada e bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE I 
DA NEGOCIAÇÃO 
Professora Flávia Lausi Rodrigues 
 
 
Plano de estudo: 
• Introdução à matéria afeta à negociação; 
• Dos conceitos fundamentais atrelados à negociação; 
• Das características essenciais; 
• Dos tipos de negociação. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Compreender e contextualizar a importância da negociação; 
• Analisar o conceito de negociação; 
• Reconhecer as estratégias e técnicas negociais; 
• Identificar os tipos de negociação e suas características. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao estudo sobre negociação e gestão 
de conflitos de segurança. 
Esta disciplina que estudamos e aprendemos ao longo do nosso curso 
possui uma visão abrangente, visto que se relaciona com a negociação e gestão 
de conflitos de segurança e com todas as nossas atividades do nosso cotidiano. 
A negociação é algo inerente ao ser humano, todos nós estamos sujeitos 
a participarmos de negociações em determinados momentos de nossas vidas, 
algumas pessoas com mais ou menos frequência, para isso precisamos estar 
aptos a negociar. 
Existem negociações simples e complexas. Por exemplo, a negociação 
entre duas pessoas que não se conhecem e estão discutindo a compra de um 
livro, essa se trata de uma negociação simples. Por outro lado, negociações 
complexas são, por exemplo, aquelas que ocorrem entre organizações e 
terceiros, envolvendo instituições estatais, abrangendo múltiplas questões e 
fatores. 
Para que essas negociações sejam bem-sucedidas, o ideal é planejar o 
processo de negociação antes de negociar, de modo a identificar os conflitos e 
as incompatibilidades existentes, e definir, de maneira objetiva, quais as 
possibilidades existentes para atingir os objetivos propostos por meio da 
negociação. 
 Para isso, preparamos para você, nesta unidade, um material que servirá 
para você aprender os conceitos fundamentais atrelados à negociação, 
compreendendo a sua importância, a fim de que sirva de suporte para aplicação 
da negociação de forma técnica e profissional. 
 Importante que você, leitor(a), conheça as características essenciais da 
negociação, com o objetivo de auxiliá-lo(a) no gerenciamento de crises e na 
formulação de estratégias para solucioná-las. 
Ao final deste tópico, encerraremos a matéria desta unidade tratando 
sobre os tipos de negociação, envolvendo a “negociação competitiva” e a 
“negociação colaborativa”. 
Vamos começar! 
 
 
1 INTRODUÇÃO À MATÉRIA AFETA À NEGOCIAÇÃO 
ID da Imagem: 1504573049 extraída do site: www.shuttersock.com/ 
 
Prezado(a) aluno(a), neste tópico trataremos sobre a introdução à matéria 
afeta à negociação, um tema que está muito presente no nosso dia a dia, nas 
relações entre familiares, amigos, vizinhos, prestadores de serviços e no 
trabalho. 
Todas as relações humanas estão sujeitas, de alguma forma, à 
negociação, pois envolvem relacionamento humano, compromisso e uma base 
comum de interesses (MATOS, 2014). 
Para que se potencializem os resultados nas negociações, se faz 
necessário o bom relacionamento interpessoal entre os protagonistas da 
controvérsia, envolvendo interação afetiva, confiança, respeito mútuo e diálogo 
entre as partes. Assim, estando presentes tais elementos, aumentam as chances 
no êxito da negociação (MATOS, 2014). 
Embora a negociação demonstra ter muito mais a ver com valores, 
princípios, conceitos e crenças, o conhecimento técnico de sua aplicação tem 
função relevante, pois a aplicação correta da técnica da negociação auxilia no 
ajuste dos interesses dos envolvidos no conflito, incentivando o acordo 
cooperativo. 
Vale ressalvar que a “negociação dispõe de uma tecnologia específica, 
envolve estratégias e táticas que emprestam expressão a valores autênticos” 
(MATOS, 2014, p. 19). 
Muitas pessoas acreditam que, para negociar, basta ter sorte e agir 
conforme a intuição. No entanto, é necessário compreender as nuances da 
negociação e as suas variantes para a prática de implementação de técnicas e 
mecanismos de negociação no gerenciamento de crises. 
Às vezes nos deparamos com negociadores que querem levar vantagem 
em tudo, estão mais interessados em ganhar uma negociação do que chegar em 
um bom resultado, neste cenário as pessoas que estão de cada um dos lados 
da negociação são vistas como inimigas, e o que importa é conseguir fazer que 
a sua posição seja vencedora. 
Mas uma coisa que você, aluno(a), aprenderá neste tópico, acerca da 
negociação, é que não precisa ser dessa forma, em que somente uma das partes 
leva vantagem ao final. 
Pois, mesmo que um dos lados tende a agir dessa forma, bons 
negociadores, de outro lado, podem mudar a dinâmica da negociação e torná-la 
mais produtiva, que se trata do processo de “ganha-ganha”, quando as duas 
partes ganham. 
Negociar tornou-se uma ferramenta valiosa paraos gestores, conforme 
leciona Boff (2011, p. 112): 
 
A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais, 
no cenário atual do mundo das organizações e dos negócios. Todos os 
profissionais negociam diversas coisas, o tempo todo, com seus 
clientes internos, externos, líderes e liderados, tais como, recursos 
humanos e financeiros, prazos, orçamentos, contratos, dentre tantas 
outras e, portanto, é de fundamental importância saber como abordar 
cada momento que envolve uma negociação para que se obtenham 
resultados positivos. 
 
Iniciar a negociação com o objetivo de obter sucesso para ambas as 
partes pode fazer toda diferença ao final. 
 
SAIBA MAIS 
 
O escritor Marcelo Zenaro, em sua obra Técnicas de Negociação: Como 
Melhorar seu Desempenho Pessoal e Profissional nos Negócios, elenca um total 
de 15 competências, apontando-se as principais: “[...] 2) Colocar-se no lugar dos 
clientes. Demonstrar sensibilidade em relação aos problemas dos clientes, 
preocupar-se genuinamente e mostrar respeito, reconhecendo os diversos tipos 
de personalidade para agir adequadamente. 3) Comunicar-se bem. Ser 
articulado e diplomático, fazer perguntas pertinentes e de forma aberta. 4) 
Dominar a tensão. Permanecer organizado, calmo e construtivo. Demonstrar 
tolerância e paciência e saber controlar as emoções; [...] 14) Aplicar 
conhecimento e habilidades técnicas. Saber usar equipamentos de tecnologia 
de ponta, ferramentas e quaisquer outros recursos disponíveis”. 
 
Fonte: Zenaro (2014, p. 18). 
 
#SAIBA MAIS# 
 
Na seara da gestão de conflitos de segurança não é diferente, pois em 
muitas situações o gestor de segurança enfrentará situações que precisará de 
conhecimento prévio para a realização de negociações, gerenciamento de 
conflitos, tanto na seara interna, quanto na externa de uma organização 
empresarial, e o clima organizacional construído na convivência harmoniosa no 
dia a dia da empresa, proporcionando maiores chances de negociação entre as 
partes (MATOS, 2014, p. 3). 
O único meio de tornar viável e autêntica a democracia no trabalho em 
sede empresarial, é por meio da conversa e o discurso institucionalizado 
oportunizando-se reuniões e reflexões em grupo (MATOS, 2014, p. 3). 
 
REFLITA 
 
Considera-se primordial ouvir atentamente e entender a outra parte. Assim, o 
velho ditado “perguntar não ofende” é verdadeiro quando se trata de negociação. 
Nas perguntas, por vezes, encontra-se a chave para o acordo mais adequado. 
 
Fonte: Zenaro (2014). 
 
#REFLITA# 
 
 Após feita introdução da “matéria afeta a negociação”, passaremos a 
tratar dos conceitos fundamentais atrelados à negociação. 
 
 
 
2 DOS CONCEITOS FUNDAMENTAIS ATRELADOS À NEGOCIAÇÃO 
ID da Imagem: 1150687781 - extraída do site: www.shuttersock.com/ 
 
Prezado(a) aluno(a), neste tópico o objetivo é lhe apresentar os 
conceitos fundamentais atrelados à negociação. Para isso, faremos um estudo 
mais aprofundado sobre diversos conceitos fundamentais de negociação, 
visando auxiliá-lo(a) a conhecer melhor o seu conceito e suas variantes, para 
obter mais resultados em suas negociações. 
Sabemos que a maioria das relações decorrem de uma negociação, ela 
está inserida em nosso dia a dia, seja no momento de negociar a compra de um 
imóvel, em uma reunião empresarial entre o chefe e o seu funcionário 
negociando a respeito do direito das férias, negociação feita para a venda de um 
veículo, até mesmo a negociação feita entre amigos e familiares. 
Para a obtenção de melhores resultados na negociação, é necessário o 
desenvolvimento de habilidades fundamentais por partes dos negociadores 
(MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 4): 
 
A capacidade de interpretar o conhecimento humano, de saber falar e 
ouvir, ter consciência da negociação e de suas características, propor 
alternativas concretas, analisar sempre as propostas que surgem, além 
de buscar se colocar sempre no lugar da outra parte. 
 
Quando essas habilidades são aplicadas de forma correta na 
negociação, as vantagens da adoção deste instrumento são várias: obtenção de 
resultados mais rápidos, economia, efetividade e uma melhor interação entre as 
pessoas, prevenindo descontentamento e desgastes emocionais futuros. 
Assim, buscando compreender a negociação, é importante que você 
entenda em um primeiro momento a etimologia da palavra “negociação”. 
O termo “negócio” tem a sua origem no latim “negotium”, “atividades de 
compra e venda”, o que literalmente significa “ausência de folga”. Surge da 
combinação de “nec” (nem, não), advérbio de negação, e “otium” (ócio, repouso), 
formando a palavra “negocium” (negócio), que significa largar o ócio, deixar o 
status quo para ir em direção ao objetivo, ou seja, um acordo. 
Para o estudioso Lucca (2014, p. 70), 
 
http://www.shuttersock.com/
Negociação é um processo pelo qual duas ou mais pessoas se 
comunicam para decidir mutuamente sobre uma ação que pode ser 
tanto para chegar a um acordo sobre a troca ou divisão de algum valor 
ou a resolução de um conflito de qualquer natureza. 
 
Ou seja, a negociação se trata de um processo, podendo envolver duas 
ou mais pessoas, que, por meio da comunicação, buscam chegar a um acordo, 
a fim de haver a resolução de um conflito. 
A negociação não precisa ser necessariamente de forma verbal e nem 
mesmo presencial, ela pode ocorrer por meio de mensagens, vídeos, cartas e 
demais tecnologias. 
Importante você, leitor(a), saber que a negociação também pode ser feita 
por meio de intervenção de terceiro, pela qual este terceiro, quando convidado 
para buscar uma solução para o conflito, poderá detectar vários caminhos para 
abordar determinada controvérsia, delineando um panorama geral para as 
possibilidades de negociação para a composição do conflito. 
Passaremos a analisar os diversos conceitos de “negociação” expostos 
nas literaturas dos renomados autores na área da negociação. De acordo com 
Chiavenato (2014, p. 357), 
 
A negociação ou barganha, é o processo de tomar decisões conjuntas 
quando as partes envolvidas têm preferências diferentes [...] as partes 
envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso 
sobre assuntos ou pendências que as afetam direta ou diretamente. 
 
 Segundo Ury (2014 apud MATOS, 2014, p. 8), 
 
Todos nós realizamos diversas negociações diretamente. No sentido 
mais amplo do termo, negociar é desenvolver qualquer comunicação 
interpessoal em mão dupla, na tentativa de chegar a um acordo. 
 
Para o estudioso Francisco Gomes de Matos (2014, p. 5), autor da obra 
Negociação e Conflito, 
 
A negociação resulta em acordo e, assim, pressupõe a existência de 
uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas ao 
diálogo. Sem esse diálogo, não se pode negociar e, para ter um 
resultado eficaz, a conversa não deve ser improvisada, mas nascer do 
hábito. Quem não conversa com autenticidade e nem se dispõe a ouvir, 
a trocar opiniões e experiências, não tem condições de sentar a uma 
mesa e negociar. 
 
Para José Crespo de Carvalho (2019, p. 17), autor da Obra Negociação”, 
 
A negociação pode ser considerada como um processo de decisão 
pelo qual os intervenientes estabelecem, ou pretendem estabelecer, 
um acordo por oposição a uma forma de ação unilateral. O processo 
desencadeia-se quando se verifica a existência de divergências entre 
posições de várias partes, cuja natureza compreende a percepção de 
interesses comuns que conduzem, por sua vez, à geração de algum 
tipo de independência. 
 
Ou seja, quando verificada a existência de divergências, o processo pelo 
qual envolve a busca pela decisão diante do conflito se chama negociação, e 
esta solução que se busca englobada no acordo, ou seja, a aceitação de uma 
solução por meio do diálogo entre as partes, possui por objetivo a satisfação das 
necessidades dos envolvidos, de uma forma que seja vantajosa para ambas as 
partes, e satisfazendo os múltiplos interessesdas partes envolvidos no conflito 
(CARVALHO, 2019). 
Apesar dos diversos conceitos de negociação apresentados, os autores 
demonstraram que existe uma base em comum entre eles, formada pelo diálogo, 
interesses semelhantes e a vontade de se chegar a um acordo. 
São os interesses em comum que facilitam a negociação podendo 
resultar no acordo. Pois, para que se chegue a um acordo se fazem necessárias 
algumas concessões e renúncias em favor da aceitação do bem comum, afinal, 
o bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco, mas todos ganham ao 
final (MATOS, 2014, p. 3). 
 
SAIBA MAIS 
 
Apesar de existirem pontos e características comuns para a solução de 
conflitos, nenhum deles é aplicável a todos os casos como se fosse uma regra. 
A técnica utilizada será escolhida considerando os atores e o momento de 
aplicação da negociação. Em outras palavras, as partes envolvidas, por 
exemplo, advogados, adequarão as técnicas ao momento da negociação, ou 
seja, se é antes, durante ou depois do surgimento do conflito. 
Portanto, ainda que a negociação seja baseada em princípios, poderá 
sofrer limitações e riscos conforme o caso concreto, por isso os pontos e 
características comuns entre os conceitos de negociação expostos nessa 
unidade devem ser adequados sempre à situação concreta. 
#SAIBA MAIS# 
 
De acordo com Matos (2014, p. 5), a eficácia nas negociações é 
condicionada por alguns fatores: 
 
Quadro 1 - Fatores atrelados à negociação 
CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
CLIMA 
ORGANIZACIONAL 
SISTEMA GERENCIAL 
INTEGRADO 
Filosofia (valores); 
Política (diretrizes); 
Estratégia de empresa 
(operação); 
Ambiente descontraído e 
motivador da participação, 
da responsabilidade, da 
prática da decisão 
compartilhada e da 
criatividade. 
Gerências que falam a mesma 
linguagem, ou seja, visão 
consensual quanto à filosofia, 
às políticas e estratégias da 
empresa. 
Fonte: adaptado de Matos (2014, p. 5). 
 
Essas três dimensões promovem e fomentam a conversação como 
hábito, formando-se a base do bom relacionamento interpessoal na organização. 
Pois, de acordo com Matos (2014, p. 5), “a negociação é a marca visível de um 
comportamento democrático e sua prática regular é a explicitação concreta de 
que a democracia impera na organização”. 
Tendo sido apresentadas vastas definições do conceito de negociação, 
Rocha (2011, p. 16) define negociação como: 
 
[...] um processo comunicacional complexo, em que duas ou mais 
partes estão envolvidas, e que acontece, quando existe um conflito de 
interesses entre as partes. As partes envolvidas são interdependentes, 
isto é, têm interesse numa solução conjunta pois necessitam de algo 
que a outra detém ou controla. Para alcançar os seus objetivos, as 
partes pressupõem a obtenção de um compromisso, através de um 
processo de comunicação verbal e interativo, envolvendo concessões, 
a partilha ou troca de recursos e diversas formas de influência. 
 
Toda negociação é um processo complexo, visto que implica a aceitação 
de valores dos negociantes, uma administração participativa das partes, ideais 
de direitos humanos e justiça social, cooperação e a colaboração em busca de 
resultados. Pois, em uma negociação, todos querem ganhar, todos devem 
ganhar, ou seja, todos os envolvidos são corresponsáveis pelos seus ganhos 
(MATOS, 2014). 
Agora que você, aluno(a), conheceu melhor sobre a importância da 
negociação e os seus diversos conceitos, vamos nos aprofundar mais no tema, 
conhecendo as características essenciais da negociação, os seus principais 
elementos e os tipos mais importantes de negociação. 
3 DAS CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS: 
ID Da Imagem: 468774083 – Site: https://www.shutterstock.com/ 
 
Caro(a) aluno(a), como já vimos, a negociação faz parte da rotina das pessoas 
e é fundamental em nossas relações com outros seres humanos. 
O processo de negociação “envolve vários domínios, econômicos, sociais e 
humanos, pelo qual se torna complexo traçar um perfil genérico, tanto quanto possível 
transversal, aplicável a todos os procedimentos ao nível de negociação” (CARVALHO, 
2019, p. 18). 
Contudo, ainda que seja um processo complexo, tendo em vista que a 
negociação se encontra condicionada a diversos fatores, é possível, ainda assim, 
chegar a um “denominador comum”, ou seja reunir um conjunto de pontos universais 
a todos os tipos de negociações, sendo estes as suas principais características 
(CARVALHO, 2019, p. 18). 
O objetivo da negociação é que as partes cheguem a um consenso, e muitas 
das vezes só é possível por meio do diálogo e do interesse comum entre as partes, 
afinal, como diz o velho ditado, “quando um não quer, dois não brigam”. 
O bom negociador possui algumas características, conforme reunidas por 
Carvalhal (2014, p. 50), quais sejam: 
 
Quadro 2 – Características de um bom negociador 
1. Conhece o tema/assunto que está negociando; 
2. Planeja e se prepara; 
3. Raciocina clara e rapidamente sob pressão e incerteza; 
4. Escuta; 
5. Comunica-se de forma expressiva; 
6. Integridade. 
Fonte: Carvalhal (2014, p. 50). 
 
Tais características são complementadas pela perspectiva de outros autores, 
como Martinelli (2006, p. 58), que elencam as principais habilidades comuns entre os 
negociadores, quais sejam: 
 
 
https://www.shutterstock.com/
 PRINCIPAIS HABILIDADES ENTRE OS BONS NEGOCIADORES: 
Utilizando de questionamentos aberto, com objetivo de obter mais informações. Evita-se 
utilizar perguntas que a resposta será ‘sim’ ou ‘não’. 
 
Repetição em paráfrase do que a outra parte disse, com o intuito de buscar a 
compreensão, demonstrando interesse na comunicação, podendo, inclusive, ser uma 
forma de ganhar tempo para formar um contra-argumento. 
 
Utilização do silêncio para forçar as partes envolvidas a se manifestarem. 
 
Sumarização para analisar os interesses comuns e buscar soluções prévias. 
 
Empatia com a confirmação de sentimentos e emoções na busca de transmitir confiança. 
 
Fonte: Martinelli (2006, p. 58). 
 
Após o destaque das principais características dos negociadores presentes 
na doutrina atual, para facilitar a sua compreensão, reunimos para você, aluno(a), as 
características essenciais a todo tipo de negociação, elencadas pelo Carvalho (2019), 
conforme se analisa: 
1. Pressupõe-se na negociação a existência de duas partes (negociação 
bilateral), como, por exemplo, a negociação realizada entre um chefe e 
seu empregado, ou de várias partes (multilateral), como, por exemplo, 
em uma reunião de trabalho com cinco participantes com o objetivo de 
chegar a um acordo; 
2. A busca pela negociação evidencia-se quando instaurado um conflito 
de interesses entre várias pessoas ou entidades, como, por exemplo, 
em uma reunião de trabalho entre o chefe da empresa e seus 
funcionários pelo qual o objetivo é decidir sobre as férias dos 
funcionários, neste caso o conflito existente é a forma e o período de 
férias de cada funcionário; 
3. Não há que se falar em negociação se não houver de cada uma das 
partes uma perspectiva/expectativa de resultado, como na situação 
de uma negociação entre vizinhos, em que o conflito existente é o som 
alto, neste cenário ambas as partes têm uma expectativa de resultado 
ou seja, o interesse em comum de se chegar um acordo em relação ao 
som; 
4. Em determinado momento a preferência pela negociação sobrepõe-
se à disputa, ou seja, é necessário que os conflitantes aceitem que a 
negociação se sobreponha sobre o conflito em prol da resolução dos 
conflitos; 
5. Cada uma das partes apresenta-se na negociação sob a expectativa de 
que irá receber para si ao final da negociação um benefício de igual 
ou maior interesse, ou seja, pressupõe-se que uma boa negociação é 
aquela que todos podem perder um pouco, mas ao final todos ganharão; 
6. A relação dos elementos contidos na negociação obriga o 
estabelecimento de uma equação cuidadosa e umaaprofundada 
análise quanto ao seu grau de importância para cada uma das 
partes. Ou seja, durante o processo de negociação se faz necessário 
conhecer todas as nuances dos elementos existentes no conflito e o 
reconhecimento quanto ao seu grau de importância, a fim de 
potencializar-se os resultados obtidos por meio da negociação; 
 
Assim, quando identificado o conflito de interesses entre as partes, ou seja, 
quando uma das partes deseja obter algo que a outra parte não está disposta a ceder, 
instaura-se o conflito, e, nesse cenário, o processo de negociação poderá conduzir à 
“um potencial resolução dos pontos de tensão entre as mesmas” (CARVALHO, 2019, 
p. 18). 
A negociação possui como objetivo eliminar as controvérsias existentes no 
conflito, buscando atender os objetivos de forma mais favorável a cada uma das 
partes, prevenindo rupturas e disputas, muitas vezes, destruidoras para as partes 
(CARVALHO, 2019). 
A negociação baseia-se em uma perspectiva de trocas, em que a parte faz 
concessões em prol da outra parte, mas ao final todos saem ganhando. O sucesso da 
negociação envolve a gestão de objetivos e interesses de ambas as partes, buscando-
se distinguir quais possuem relevância para a finalidade da negociação e quais os 
níveis mínimos e máximos que as partes estão dispostas a aceitarem e a concederem 
(CARVALHO, 2019). 
Após termos analisado as características essenciais da negociação, 
passaremos a nos aprofundar nos principais tipos de negociação
4 DOS TIPOS DE NEGOCIAÇÃO: 
ID da Imagem: 1633419025 – Site: https://www.shutterstock.com/ 
 
Caro(a) aluno(a), como já vimos, a negociação faz parte da rotina das pessoas 
e é fundamental em nossas relações com outros seres humanos. Neste tópico 
conhecemos mais sobre os principais tipos de negociação! 
Antes de passarmos a definir as estratégias relacionadas à negociação, é 
importante que você, aluno(a), conheça os dois principais tipos de negociação 
existentes: a negociação competitiva e a negociação colaborativa, conforme definido 
por Salles (2019), na obra Negociação, Mediação, Conciliação e Arbitragem. 
A “negociação competitiva”, também conhecida em outras doutrinas como 
“negociação distributiva”, parte do pressuposto de que somente uma das partes 
sempre sairá ganhando, com a distribuição dos valores limitados, desconsiderando-
se os interesses das outras partes envolvidas. Nesse tipo de negociação não existe 
preocupação com relacionamento posterior à negociação. 
Como exemplo, no caso da divisão dos bens de uma herança, em que as duas 
partes visam os mesmos bens de uma herança, na mesma proporção. 
Nesse tipo de negociação, suas principais características é ter uma duração 
temporal de curto prazo e ausência de relação entre as partes. 
Na “negociação colaborativa” a relação ganha-ganha parte da premissa 
colaboração na negociação. Esse tipo de negociação foca na relação entre as partes, 
buscando atender aos interesses de ambas as partes, visando buscar uma solução 
mais vantajosa para as partes. Melhores resultados são atingidos nesse tipo de 
negociação (SALLES, 2019). 
O modelo distributivo pode ser exemplificado na situação da divisão de um 
bolo entre dois filhos, o pai diz: “um corta e o outro escolhe a primeira fatia”. Nesse 
caso ocorre a distribuição das perdas e ganhos, buscando-se alcançar um meio termo 
(SALLES, 2019). 
Existem quatro resultados possíveis na negociação: 
● Ganha-ganha; 
● Ganha/perde; 
● Perde/perde; 
● A negociação não é realizada. 
 
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A primeira abordagem, “ganha-ganha”, como já diz o próprio nome, todas as 
partes envolvidas saem ganhando. Nesse cenário, as partes envolvidas buscam 
atingir seus resultados de forma satisfatória. De modo que 
 
Nessa negociação, são desenvolvidos relacionamentos duradouros. Os 
negociantes fazem concessões e evitam situações constrangedoras para as 
partes envolvidas; buscam o estado contínuo de colaboração. Você deve 
estar se perguntando: como é possível conseguir esse tipo de acordo? Eles 
trocam muitas informações e questionamentos até chegar ao entendimento 
geral da situação; procuram fortalecer a confiança, compartilhando dados. Se 
for preciso, reveem a negociação, mesmo que tenha sido finalizada. Como o 
objetivo é a satisfação de todas as partes, investe-se tempo na relação 
(TAJRA, 2014, p. 85). 
 
No segundo resultado de negociação, conhecido como relação “ganha-
perde”, a probabilidade é que os acordos não sejam mantidos a médio prazo e a 
tendência é de não haver novas negociações, tendo em vista que a parte perdedora, 
diante da sua insatisfação, tende a rejeitar os envolvidos na negociação. Nesses tipos 
de situações, o negociador preocupa-se apenas em atender os seus próprios 
interesses, mesmo que a outra parte saia perdendo (TAJRA, 2014). 
Na situação “perde-perde”, de acordo com Tajra (2014, p. 85), “é inerente às 
negociações que não chegam a nenhum acordo; as partes envolvidas não fazem 
concessões e as relações de confiança ficam desgastadas. Ninguém ganha; pelo 
contrário, todas as partes envolvidas perdem”. 
SAIBA MAIS 
 
Compreendendo melhor a relação ganha-ganha… 
 
Para entender melhor, vamos comparar dois jogos: o tênis e o frescobol. O 
tênis é uma relação ganha-perde. Quando a bolinha cai no chão e fora do local, faz-
se ponto. Alguém tem de ganhar, um jogador será o ganhador e outro 
necessariamente será o perdedor. 
Já o frescobol não tem essa característica. É que para se ganhar o jogo, não 
podemos deixar a bolinha cair no chão – os dois jogadores ganham. A ideia e a ação 
do frescobol são totalmente opostas ao tênis: “Somos bons se tivermos nivelados e 
juntos, nos ajudando mutuamente, em um verdadeiro trabalho em equipe”. Para 
conseguirmos ter uma relação ganha-ganha, precisamos ter uma relação estilo 
“frescobol” e um comportamento cooperativo com nossos fornecedores. 
 
Fonte: SEBRAE (2019). 
 
# SAIBA MAIS# 
 
Para que se chegue a um acordo que todos ganhem ao final, é necessário 
saber renunciar e ter espírito de tolerância. Devemos aprender a reconhecer as 
desigualdades entre nós, seres humanos, entendendo que todos são diferentes em 
razão das experiências de vida vivenciadas e as situações enfrentadas, bem como as 
motivações e interesses pessoais (MATOS, 2014). 
 
#REFLITA# 
 
“O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.” 
 
Fonte: Matos (2014, p. 20). 
 
#REFLITA# 
 
A falta de flexibilidade daqueles que não querem abrir mão de 10 para ganhar 
90, dispensando o acidental em favor do essencial, tende a trazer insucessos nas 
negociações (MATOS, 2014). 
Pois, quando uma das partes já chega com a sua verdade pronta, sem querer 
ouvir o outro lado, ela carrega consigo um incentivo para o conflito (MATOS, 2014). 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Prezado(a) aluno(a), 
Nesta unidade buscou-se, inicialmente, introduzir a matéria afeta à 
negociação, a fim de trazer uma visão mais abrangente do tema negociação, visto 
que, conforme analisamos ao longo da unidade, tal tema está relacionado em todas 
as nossas atividades do cotidiano. 
Ressaltamos a importância do conhecimento aprofundado sobre a 
negociação e apresentando os benefícios que a negociação pode trazer quando 
realizada de forma previamente planejada e estratégica. 
Destacamos os diferentes conceitos doutrinários de negociação, e 
compreendemos que apesar dos diversos conceitos, em todas as negociações 
existem pontos em comum, quais sejam: o diálogo, a existência de uma base comum 
de interesses e o interesse de se chegar a um acordo. 
Evidenciamos as características essenciais da negociação, quais sejam: a) A 
bilateralidade, ou seja, a existência de duas partes no mínimo para a realização da 
negociação; b) A evidência de que a negociação surge quando instaurado um conflito 
de interesses; C) A expectativa/perspectiva de se chegar a um resultado; D) A 
preferênciapela negociação sobrepondo-se a disputa; a expectativa dos negociantes 
de receber um benefício para si ao final da negociação, e o estabelecimento de uma 
cuidadosa e aprofundada análise dos elementos contidos na negociação, buscando 
cuidadosamente avaliar os interesses e o grau de interesses de cada uma das partes. 
Apresentamos para você os dois principais tipos de negociação, quais sejam: 
a negociação distributiva e a negociação colaborativa, ilustrando melhor com 
exemplos para facilitarmos a sua compreensão. 
A partir de agora acreditamos que você já está preparado(a) para seguir para 
a próxima unidade, para passarmos a definir as principais estratégias relacionadas 
negociação, aprender sobre as possibilidades e quais os exemplos de estratégias que 
podem ser adotados, nos aprofundarmos mais no processo de negociação e, por fim, 
compreendermos os interesses e as necessidades da negociação e seu 
planejamento. 
Até a próxima unidade. Muito obrigado! 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 01 
 
 NEGOCIANDO… 
O dono das abóboras 
 
João e André eram vizinhos e amigos. Um dia, João plantou alguns pés de 
abóbora, mas como o seu terreno era inclinado, as ramagens direcionaram-se para o 
terreno de André, logo florescendo e gerando razoável produção. João e André 
consumiam e vendiam abóboras, aleatoriamente, sem problemas. Mas com a entrada 
do dinheiro, surgiram as desavenças, cada qual se julgava o legítimo dono. João pelo 
plantio; André pela plantação em seu terreno. 
- Ocupam minhas terras, logo são minhas – Afirma André. 
- Eu as plantei, suas raízes estão no meu terreno – proclama João. 
O caso foi ao juiz, que tentou apaziguá-los, propondo um acordo. Ambos 
permaneceram intransigentes. André ganhou a causa. 
João, irritado, extirpou as raízes... 
Para refletir: Quando não há acordo e cada um quer ter a sua “verdade”, a 
verdade não prevalece. Não basta a verdade formal, é necessário que ela se torne 
verdade. 
 
Fonte: Matos (2014, p. 20). 
 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 02 
 
Quais são os principais elementos de uma negociação? 
 
O mais interessante é notar que existem alguns elementos que estão 
presentes em todas as negociações e isto independe do segmento. Quem nos ensina 
isso é um dos fundados do Programa de Harvard, Prof. Roger Fisher. É o que chama 
dos sete elementos-chave em uma negociação. O primeiro deles é a comunicação. 
Não é possível negociar sem uma comunicação eficaz. O segundo é o relacionamento 
entre as partes. Os negociadores se veem como inimigas ou estão trabalhando 
conjuntamente para resolver um problema? Como estão lidando com a outra parte? 
De maneira respeitosa? O terceiro elemento é o interesse. Entender quais as 
necessidades genuínas da outra parte e saber quais são as nossas. A seguir deverei 
inventar opções possíveis de acordo. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos 
conhecer todas as possibilidades. Se você me disser que quer um edifício, perguntarei 
por que você o quer. Para trabalhar nele? Fazer investimento? Para ter proteção? As 
opções seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opção de 
compra, ou uma compra a prazo. Em última análise, procura-se encontrar uma opção 
que esteja de acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de 
convencer a outra parte de que está sendo tratada de maneira justa. Qual é o valor 
de mercado? Qual é o preço atual? Quais são os antecedentes? O que diz a lei? A 
outra parte deve estar convencida de que é tratada com justiça. Quero saber em 
seguida quais são minhas alternativas, caso não cheguemos a um acordo. Será que 
eu poderia fazer um acordo com outra pessoa? Será que poderia entrar com um 
processo na justiça? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas 
práticas e realistas de cada parte. Estes são os sete elementos-chave: comunicação, 
relacionamento, interesses, opções, alternativas, justiça e compromisso. 
 
Fonte: CRECI - RJ (2014, p. 20). 
 
 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 03 
 
 CARACTERÍSTICAS DOS NEGOCIADORES 
 
GOSTA DO QUE FAZ TRABALHA POR OBRIGAÇÃO 
TEM ENTUSIASMO CONTAGIANTE ESTÁ SEMPRE DESANIMADO 
É BEM-HUMORADO RECLAMA E RESMUNGA O TEMPO TODO 
FAZ AMIGOS E RELACIONA-SE BEM DIFÍCIL DE TRATAR 
CRIA METAS PARA SI MESMO TRABALHA SEM OBJETIVO 
É ATIVO É ACOMODADO 
É CURIOSO/QUER/GOSTA DE APRENDER NÃO GOSTA DE ESTUDAR 
É ATUALIZADO E INFORMADO VIVE DE HÁBITOS 
SABE TUDO SOBRE VENDAS ACHA QUE JÁ SABE TUDO 
PROCURAR SUPERAR-SE É ROTINEIRO 
CONQUISTA CLIENTES PERDE CLIENTES 
É CRIATIVO EM ARGUMENTAR SEMPRE A MESMA CONVERSA 
GOSTA DE DESAFIOS PROCURA SEGURANÇA/NUNCA ARRISCA 
PREPARA E PLANEJA SUAS VENDAS SÓ IMPROVISA 
CONHECE SEU PRODUTO SABE POUCO SOBRE O PRODUTO 
BOM COMUNICADOR TÉCNICAS DE RELACIONAMENTO FRACAS 
BOM EM RELAÇÕES HUMANAS CONHECE POUCO DE NEGÓCIOS 
CONHECE SEU MERCADO/CLIENTES NÃO TEM INTERESSE 
ACHA QUE TEM CARREIRA ILIMITADA LIMITA-SE A SUAS PRÓPRIAS CONVICÇÕES 
VESTE A CAMISA DA EMPRESA NÃO VÊ FUTURO EM VENDAS 
É UM ESPECIALISTA TRABALHA EM QUALQUER LUGAR 
ARGUMENTA COM MUITA LÓGICA NÃO TEM QUALIFICAÇÕES 
SABE PERGUNTAR E PEDIR NÃO SABE ARGUMENTAR 
DETERMINA NECESSIDADES NÃO PERGUNTA 
CONHECE TUDO SOBRE BENEFÍCIOS NÃO SABE IDENTIFICAR NECESSIDADES 
TEM APARÊNCIA PROFISSIONAL NÃO TEM APARÊNCIA PROFISSIONAL 
TEM CONVERSA E ATITUDES 
PROFISSIONAIS 
NÃO CUIDA DA APARÊNCIA 
É OTIMISTA NÃO SABE O QUE É PROFISSIONALISMO 
É INTERESSANTE/SIMPÁTICO CRITICA E IRRITA 
É PERSUASIVO É CHATO, ANTIPÁTICO E POLÊMICO 
CONVERSA NA JUSTA MEDIDA ENTEDIA E ABORRECE 
SABE QUANDO FECHAR A VENDA NÃO SABE O MOMENTO DE FECHAR A 
VENDA 
CONTORNA OBJEÇÕES COM ASTÚCIA INTIMIDA-SE COM OBJEÇÕES 
TEM ALTO ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE VENDE POUCO 
COOPERA/AJUDA/INCENTIVA TIRA O CORPO FORA 
VIVE A VIDA PEDE AJUDA SEMPRE 
TIRA PARTIDO DA VIDA DESANIMA 
AGARRA AS CHANCES PASSA PELA VIDA 
CRIA OPORTUNIDADES QUER LEVAR VANTAGEM SEMPRE 
LUTA SEM ESMORECER NÃO SE MEXE, VIVE CANSADO 
É PERSEVERANTE E DETERMINADO QUER SER EMPURRADO 
Fonte: Zenaro (2014). 
LIVRO 
 
Título: Como chegar ao sim. 
Autor: Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce. 
Editora: Saraiva 
Sinopse: Uma das mais importantes obras da área de negócios, Como chegar ao sim 
já ajudou milhões de pessoas a adotar uma forma mais inteligente, amistosa e eficaz 
de negociar. 
Baseado no trabalho do Projeto de Negociação de Harvard, grupo que estuda 
e atua em todos os tipos de negociações, mediações e resoluções de conflitos, ele 
oferece um método direto e prático para obter acordos que satisfaçam todas as partes 
envolvidas. 
As dicas e técnicas são acompanhadas de exemplos reais e podem ser 
aplicadas a qualquer situação, não importa se você estiver pedindo um aumento, 
lidando com problemas familiares, resolvendo questões de negócios ou buscando 
evitar uma guerra. 
 
 
 
 
 
FILME/VÍDEO 
Caro(a) aluno(a) para finalizarmos o conteúdo desta unidade visando facilitar 
a sua aprendizagem e seu entendimento sobre a matéria de negociação, assista ao 
filme “De porta em porta” produzido no ano 2002. 
 
Fonte da Imagem: https://evandroazevedo.com.br/filme-de-porta-em-porta-vendas-motivacao/ 
Título: De porta em porta. 
Ano: 2013 
Sinopse: Neste filme é transmitida a história de Bill Porter, um homem com paralisia 
cerebral, com limitações de movimentos e fala, que se torna o melhor vendedor do 
ano. Ao longo de seu trabalho, Bill vai conquistando os clientes, atendendo suas 
necessidades e com sua persistência, consegue fechar negócios. A lição que fica é 
ouvir e observar seus clientes na hora da negociação e não desistir com as recusas 
no meio do processo.
REFERÊNCIAS 
 
BOFF, R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Revista 
Interlink, Aparecida de Goiânia, v. 2, n. 2, p. 109-129, jul./dez. 2011. 
 
CARVALHAL, E. do. Negociação e administração de conflitos. 4. ed. Rio de 
Janeiro: FGV, 2014. 
 
CHIAVENATO, I. Comportamentoorganizacional: a dinâmica do sucesso 
das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014. 
 
CRECI – RJ. Glauco Cavalcanti - Especialista em Negociação. 2016. 
Disponível em: http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-
negociacao/. Acesso em: 14 abr. 2021 
 
CARVALHO, J. C. de. Negociação. Lisboa: Edições Sílabo, 2019. 
 
LUCCA, D. O negociador: estratégias de negociação para situações estremas. 
São Paulo: HSM do Brasil, 2014. 
 
MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. Negociação. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
 
MATOS, F. G. de. Negociação e conflito – 1ª Edição. São Paulo: Saraiva, 
2014. 
 
ROCHA, R. M. A influência dos estilos de negociação na eficácia negocial: 
um estudo exploratório na indústria de bebidas alcoólicas em Portugal. 2011. 
89f. Dissertação (Mestrado em Gestão) –Universidade de Coimbra, Coimbra, 
2011. Disponível em: 
https://estudogeral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o
%20Rui%20Rocha_A%20influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20neg
ocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf. Acesso 
em: 03 abr. 2021. 
 
SALLES, C. A. de. Negociação, Mediação, Conciliação e Arbitragem. 
Barueri: Grupo GEN, 2019. 
 
SEBRAE. O que é uma relação “ganha-ganha”? 2019. Disponível em: 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-relacao-
ganha-ganha,49e3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acesso em: 
02 abr. 2021. 
 
TARTUCE, F. Mediação nos conflitos civis. 4. ed. Rio de Janeiro: Forense; 
São Paulo: MÉTODO: 2018. 
 
TAJRA, S. F. Comunicação e Negociação: Conceitos e Práticas 
Organizacionais. São Paulo: Saraiva, 2014. 
 
http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-negociacao/
http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-negociacao/
https://estudogeral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Rui%20Rocha_A%20influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20negocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf
https://estudogeral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Rui%20Rocha_A%20influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20negocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf
https://estudogeral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Rui%20Rocha_A%20influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20negocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-relacao-ganha-ganha,49e3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-relacao-ganha-ganha,49e3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
ZENARO, M. Técnicas de negociação: Como melhorar seu desempenho 
pessoal e profissional nos negócios. Barueri: Grupo GEN, 2014. 
UNIDADE II 
DA NEGOCIAÇÃO II 
Professora Flávia Lausi Rodrigues 
 
 
Plano de estudo: 
• Das estratégias relacionadas à negociação: visão geral a serem estabelecidas; 
• Das possibilidades e exemplos de estratégias que podem ser adotadas; 
• Do processo de negociação; 
• Interesses e necessidades da negociação e seu planejamento. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Reconhecer as estratégias e técnicas negociais; 
• Analisar, interpretar e aplicar as estratégias para solução de conflitos e seus 
efeitos; 
• Utilizar as técnicas da negociação de forma consciente durante uma 
negociação, aplicando-as no momento certo, para que possam propiciar o 
resultado esperado. 
• Lidar com as diferenças de interesses, de pontos de vista e de compreensão 
dos problemas em negociação, transformando-os em oportunidades para uma 
solução satisfatória. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao estudo sobre negociação e 
gestão de conflitos de segurança. 
Conforme já amplamente abordado na unidade anterior, são inúmeras 
as situações de negociações que nos deparamos em nosso dia a dia. Quais 
sejam: relações em família, relações entre colegas de trabalho, até mesmo nas 
relações entre amigos. 
Ao nos identificarmos nessas situações de negociação, se faz muito 
importante o conhecimento das técnicas das negociações, visto que, com esse 
conhecimento, podemos obter melhores resultados, principalmente em 
situações que envolvam relações comerciais e questões jurídicas. 
As informações que serão transmitidas ao longo do nosso material de 
estudo trarão uma melhor compreensão acerca das estratégias e táticas que 
podem ser utilizadas durante uma negociação. 
Pois, o objetivo é que a partir dessa compreensão é que você, aluno(a), 
consiga, por si só, reconhecer as estratégias e técnicas negociais e, 
paralelamente, utilizar seu potencial criativo para alcançar melhores resultados. 
Importante que você, leitor(a), conheça as estratégias relacionadas à 
negociação, as possibilidades e exemplos de estratégias que podem ser 
adotadas e as situações muito comuns que acontecem cotidianamente que 
impedem que os negociadores cheguem a um acordo. 
Além disso, estudaremos também sobre os principais fatores de 
relacionamento (a comunicação, os interesses, as legitimidades alternativas e 
compromissos) que podem influenciar diretamente na negociação, seja nas 
relações empresariais, seja nas negociações de gestão de conflitos de 
segurança e até mesmo nas relações mais básicas. 
Posteriormente, analisaremos sobre o processo da negociação e suas 
etapas. Ao final deste tópico, encerraremos a matéria desta unidade tratando 
sobre os interesses e necessidades da negociação e seu planejamento. 
Vamos começar! 
 
 
1 DAS ESTRATÉGIAS RELACIONADAS À NEGOCIAÇÃO: VISÃO GERAL E 
METAS A SEREM ESTABELECIDAS 
ID da Imagem: 528642268 - https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/negotiating-
businessimage-businesswomen-handshakinghappy-work-woman-528642268 
 
Desde a nossa infância, relacionamos, na maioria das situações, a 
negociação com competição. Pois, de acordo com Sarfati (2010, p. 6), 
 
Nos jogos infantis, aprendemos que temos de armar uma estratégia 
com o intuito de sermos os grandes vencedores em detrimento dos 
nossos oponentes. Negociar tornou-se sinônimo de competir. E mais, 
uma competição que se dá sem que necessariamente sejam utilizadas 
as estratégias mais honestas. O blefe passa a fazer parte do jogo, 
interessando de fato o resultado imediato e final – a vitória. 
 
Nas relações de esporte, desde pequenos aprendemos a competir, 
afinal, vence o jogo aquele que ganhar ou ser o primeiro. Pois, em uma 
competição, existe lugar apenas para um vencedor, o resto dos participantes 
será perdedor (SARFATI, 2010). 
Essas crenças que construímos desde a nossa infância, constituem-se 
em grandes obstáculos para resultados mais satisfatórios nas negociações. As 
técnicas de negociação exigem que sejam quebrados paradigmas da relação 
“ganha-perde” e seja adotada a crença de que uma boa negociação é aquela 
em que todos perdem um pouco, mas ao final todos ganham, buscando atender 
todos os interesses das partes conflitantes, conhecida como relação “ganha-
ganha” (SARFATI, 2010). 
Para facilitar a sua compreensão, neste material foram reunidas 
situações comuns e que acontecem cotidianamente que impedem que os 
negociadores cheguem a um acordo (MATOS, 2014, p.26): 
“Enfatizar os erros e não os acertos” (MATOS, 2014, p. 26). Em muitas 
das vezes, focar em demonstrar aos negociadores que eles não estão corretos, 
pode resultar em um cenário competitivo, em que apenas um dos lados acaba 
sendo vitorioso. Nesse caso, a fim de se evitar inimizades, o ideal é, de acordo 
com Matos (2014, p. 26), “procurar demonstrar a validade de suas convicções e 
propostas sem subestimar ou derrotar os pontos de vista alheios”. Afinal, a 
discussão tem o objetivo de afinar divergências, encontrar uma solução. 
1. “Os participantes prendem-se a colocações casuísticas” (MATOS, 
2014, p. 26). Ou seja, ficar com foco em discussões de casos e 
situações meramente casuísticas pode contaminar o bom convívio 
e o bom relacionamento entre os negociadores. Afinal, de acordo 
comMatos (2014, p. 26), “uma reunião pobre é aquela em que 
todos estão discutindo pessoas e casos e não ideias propostas. 
Infelizmente é o que mais ocorre”. 
2. “Os participantes, em geral, não deixam espaço para uma saída 
honrosa” (MATOS, 2014, p. 26). Muitas das vezes, os participantes 
deixam de focar no acordo e focam apenas na disputa, em destruir 
o adversário. 
3. “Os participantes não equacionam os problemas com objetividade, 
utilizando-se de evasivas” (MATOS, 2014, p. 26). O assunto em 
discussão não deve ser o principal foco. Pois, de acordo com Matos 
(2014, p. 26) “querer resolver todos os problemas de uma hora para 
outra acaba confundindo e nada se resolve”. 
4. “Os participantes, muitas vezes, discutem sem que tenham 
propostas nem alternativas para o acordo” (MATOS, 2014, p. 26). 
Não se pode perder tempo com discussões sem propostas de 
acordo. Nesse caso, de acordo com Matos (2014, p. 26), “Ouvir é 
tão ou mais importante, em certas ocasiões do que falar. Além da 
real necessidade de colher fatos, opiniões e sentimentos, é a 
maneira concreta de valorizar as ideias do próximo e motivá-lo a 
cooperar”. 
5. “Os participantes não se colocam no lugar do outro para melhor 
compreendê-lo” (MATOS, 2014, p. 27). Nessa situação é 
necessário desenvolver empatia pelo próximo, se colocando no 
lugar do outro para entender o ponto de vista de quem está 
negociando com você. 
 
Para alcançarmos as metas durante as negociações, em qualquer grau 
de complexidade, passaremos a estudar as possibilidades e exemplos de 
estratégias que podem ser adotadas durante a negociação, que têm sido 
aplicadas com ênfase nas relações de gestão empresarial e pessoal, aplicando-
se também aos conflitos de segurança. 
 
REFLITA 
 
“Verifique se nas situações de discussão e competição que você vivencia o 
conflito é força desagregadora ou vem sendo bem entendido e bem 
administrado”. 
 
Fonte: Matos (2014, p. 90). 
 
#REFLITA# 
 
Adiante analisaremos as possibilidades e exemplos de estratégias que 
podem ser adotadas durante a negociação. 
2 DAS POSSIBILIDADES E EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS QUE PODEM SER 
ADOTADAS 
ID da Imagem: 595714670 - https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-people-
negotiating-contract-they-pointing-595714670. 
 
Para que você, aluno(a), consiga desenvolver a habilidade para fazer acordos 
mais satisfatórios obtendo vitórias conjuntas, existem estratégias que podem ser 
adotadas. 
Para tanto, passaremos a obter uma visão mais ampla dos fatores que podem 
influenciar no sucesso da negociação, não somente a curto prazo, mas também a 
longo prazo, mapeando os seis elementos, quais sejam: Relacionamento; 
Comunicação; Interesses; Legitimidades; Alternativas e Compromissos (SARFATI, 
2010). 
 
2.1 O Bom Relacionamento 
 
O primeiro fator se trata da preocupação em manter o bom relacionamento 
entre as partes, afinal o bom relacionamento entres os negociadores permite o 
estabelecimento de uma relação comercial duradoura. 
 
Não sejamos ingênuos, é certo que em uma negociação, assim como em 
qualquer acordo, nem sempre haverá satisfação plena de ambas as partes. 
No entanto, uma delas sair da negociação sentindo-se humilhada ou 
enganada, somado ao sentimento de triunfo por parte do outro negociador, 
será perfeitamente possível que o relacionamento entre ambas seja rompido, 
impedindo novas negociações. Uma experiência insatisfatória contaminará 
os relacionamentos futuros (SARFATI, 2010, p. 7) 
 
Nesse sentido, o bom relacionamento entre os negociadores é fundamental, no 
entanto, não sejamos hipócritas ao dizer que é fácil mantermos constantemente um 
bom relacionamento, pois, de acordo com Sarfati (2010, p. 8), este exige que 
“adotemos uma atitude de observação constante, visando a compreensão das 
motivações e interesses de ambas as partes”, é necessário sempre estarmos atentos 
aos interesses dos envolvidos. 
Existem diversas estratégias adequadas para a manutenção de um bom 
relacionamento. Dentre as técnicas conhecidas, destacamos a técnica “quebra-
gelo”, que de acordo com (SARFATI, 2010, p. 9), 
 
Consiste no estabelecimento de conversas sobre assuntos de interesses em 
comum, tais como esporte, família e viagens. Tal técnica se presta em 
especial aos encontros informais, assim como à participação em almoços e 
eventos, os quais constituem momentos significativos de encontro com o 
parceiro da negociação, na medida em que as pessoas estão mais relaxadas, 
facilitando o desenvolvimento da empatia entre as partes e permitindo a 
manutenção do relacionamento profissional. 
 
Nesse encontro com caráter mais informal entre os negociadores, abre-se a 
possibilidade, por meio do diálogo mais informal entre as partes, da compreensão 
acerca dos interesses dos envolvidos e, até mesmo, as dificuldades enfrentadas, 
como, por exemplo, nas relações de trabalho (SARFATI, 2010, p. 9). 
Ou seja, é possível, nesses encontros mais informais, como, por exemplo, em 
uma confraternização da empresa, a discussão de assuntos que demonstrem o real 
interesse relacionados aos aspectos relevantes do negócio ou da empresa, 
contribuindo para soluções mais completas e adequadas durante a negociação, 
trazendo mais confiança, satisfação e fidelidade no ambiente de trabalho (SARFATI, 
2010, p. 9). 
 Nas situações que não for fácil manter o bom relacionamento, segundo Fisher 
e Ertel (1995), o ideal é separar em duas listas os itens a serem negociados, a fim de 
que fique bem delimitado. Em uma das listas conter as atitudes necessárias para a 
construção de um bom relacionamento, e na outra lista expor os objetivos da 
negociação. 
 
2.2 Comunicação 
 
A segunda estratégia a ser utilizada em uma boa negociação é a 
comunicação, sendo fundamental. Importante ressaltar que o mal-entendido em uma 
sociedade se apresenta como uma característica comum, “dado que cada sujeito fala 
com base em suas interpretações pessoais sobre as realidades abordadas, bem como 
escuta conforme suas experiências e seus pontos de vista” (SARFATI, 2010, p. 10). 
O ideal é sempre buscar a transmissão clara e compreensível das ideias. Mas 
como podemos nos assegurar em relação ao que nos é transmitido? De acordo com 
Sarfati (2010, p. 10), “em primeiro lugar, ouvindo mais do que falando. Ouvir almejando 
compreender a demanda e o ponto de vista da outra parte”. 
Para tanto, é importante que você, aluno(a), conheça a técnica do “loop-
feedback”, essa técnica tem por objetivo assegurar a exatidão quando a compreensão 
da informação recebida pelo interlocutor (SARFATI, 2010, p. 10). 
Por exemplo, a partir do momento que o receptor recebe uma informação, ele 
deve repetir a informação recebida seguida de uma explanação sobre a sua 
interpretação, podendo ser por meio de um “feedback” simples, requisitando a 
confirmação da outra parte em relação a interpretação oferecida (SARFATI, 2010, p. 
10). 
Passemos a analisar um exemplo prático. 
 
SAIBA MAIS 
 
Exemplificando... 
Ana e Maria estão em plena negociação sobre uma questão contratual. 
Enquanto Ana explica o que lhe desagrada, Maria adota a técnica do loop-feedback e 
imediatamente repete a argumentação de Ana: “Ana, então você está me dizendo que 
esta cláusula afirma que o contrato tem validade de um ano, mas a cláusula seguinte 
informa que haverá renovação automática e você considera que não é correto colocar 
um prazo e já determinar a renovação, é isso mesmo que você quis dizer?” 
 Atente-se ao fato de que Maria finaliza sua frase pedindo a confirmação de 
sua explanação, com a finalidade de buscar a demonstração da compreensão da 
proposta que lhe fora passada. 
 
Fonte: Sarfati (2010). 
 
#SAIBA MAIS# 
 
 
 
2.3 Interesses 
 
Em uma negociação, o interesse principal é o real valor daquilo que será 
negociado. Esse valor se alterna na medida das necessidades de cada um dos 
negociadores em relação ao que será negociado, ou seja,à medida dos seus 
interesses pessoais. Para isso, devemos questionar o valor do produto, serviço ou 
negócio, questionando por que queremos algo (SARFATI, 2010). 
Assim, para que você se torne um bom negociador, é necessário desenvolver 
a técnica no “mapeamento dos interesses” presentes em uma negociação. De acordo 
com Fisher e Ertel (1997), o negociador bem-preparado é aquele que: 
 A) Procura identificar os interesses dos envolvidos. 
 B) Prioriza os interesses dos envolvidos. 
 C) Considera os interesses de ambos os lados. 
 
SAIBA MAIS 
 
Exemplificando… 
Luiz, dono de um caminhão, o coloca à venda para pagar uma dívida que é 
pequena, mas vai vencer logo. Se quem vai comprar não dispõe de todo o valor, mas 
precisa usar o caminhão para realizar algumas entregas, sabendo que a finalidade da 
venda é o pagamento de uma dívida, pode sugerir alugar o caminhão para fazer 
entregas, em vez de comprar. 
Esta solução apresentada certamente atenderá melhor aos interesses dos 
dois lados, sem se ater de forma irracional às posições iniciais de compra e venda. 
 
Fonte: Sarfati (2010). 
 
#SAIBA MAIS# 
 
Com base no exemplo apresentado, é fundamental que você, negociador(a), 
saiba descobrir os reais interesses e motivações da outra parte, a fim de que a 
negociação seja bem estabelecida (SARFATI, 2010). Para lhe auxiliar, orientamos a 
utilização da técnica do “mapeamento dos interesses” presentes em uma negociação. 
Paralelamente, Fisher e Ertel (1997) orientam que devem ser respondidas 
algumas perguntas, quais sejam: 
1) Por quê? Com qual finalidade? 
2) Por que eles querem esse produto/serviço ou negócio? 
3) Com qual finalidade precisam do pagamento? Essa última pergunta, 
quando utilizada por exemplo na compra e venda de um produto, pode 
definir se o interesse da outra parte. 
 
2.4 Legitimidade 
 
A legitimidade “corresponde aos critérios externos à negociação e aceitos 
como referência para estabelecer a justiça, agregando o sentimento de que o acordo 
foi justo para ambas as partes” (SARFATI, 2010, p. 18). 
Esses critérios correspondem a, por exemplo, tabela de preços, índices legais 
de correção monetária, comissão de valores imobiliários, valores do produto no 
mercado, inflação, valor do dólar. 
Para que você melhor entenda, utilizaremos o caso prático ilustrado: 
 
SAIBA MAIS 
 
Exemplificando... 
Sandra, ao levar seu carro para o conserto, recebe o orçamento do mecânico 
indicando a necessidade da troca de três peças devido à falta de manutenção. Se 
Sandra corresponde às estatísticas que afirmam que 95% das mulheres 
desconhecem as peças de um carro, como saber se a troca se faz realmente 
necessária e se seus valores estão corretos? Ligando para o marido? Talvez não seja 
um critério de legitimidade adequado. 
Sandra pode optar por fazer três orçamentos, e desde o primeiro ela esclarece 
ao mecânico que serão realizados alguns orçamentos a título de comparação. Isso 
por si só o pressionará na elaboração de um orçamento mais justo. Além disso, adotar 
os valores de peças descritos em uma tabela-padrão de mercado constitui um critério 
de legitimidade que pode evitar a apresentação de um orçamento excessivo por algo 
que Sandra desconhece. 
 
Fonte: Sarfati (2010). 
 
#SAIBA MAIS# 
 
2.5 Opções 
 
E quando não é possível fazer um acordo? A estratégia que se orienta a 
utilizar é a elaboração de múltiplas alternativas baseadas nos interesses em comum 
para apresentar para a outra parte. “Essas propostas devem atender ao máximo aos 
interesses que foram listados como prioritários, e posteriormente atender 
satisfatoriamente àqueles listados na categoria dos menos importantes” (SARFATI, 
2010, p. 22). 
Na elaboração dessas propostas, Fisher e Ertel (1997) reuniram dois erros 
comuns que os negociadores cometem: 
A) Focar somente no interesse de uma das partes, desconsiderando-se o 
interesse da outra parte, elaborando-se uma proposta unilateral. Quando 
cometido esse erro, as chances de obtenção de acordo ao final se 
estreitam. 
B) Ter poucas opções de acordo, restringindo a possibilidade de uma 
resolução mais abrangente do problema. 
 
Na elaboração das propostas, se faz necessário profundo conhecimento do 
que é mais valorizado pelos negociadores, que, de acordo com Sarfati (2010, p. 24), 
“pode possibilitar concessões de itens menos relevantes, que serão menos custosos 
para uma das partes, em troca de itens considerados mais importantes. Dessa forma, 
ambos ficarão extremamente satisfeitos com a opção final”, tendo seus interesses 
mais importantes defendidos na negociação. 
 
 
 
 
2.6 Compromissos 
 
Quando o acordo chega ao final, chega-se ao momento da celebração do 
compromisso e o esclarecimento sobre o que é esperado das partes a partir do 
acordo. O acordo costuma ser finalizado de diversas formas: em forma de uma ata de 
reunião dando ampla ciência às partes de tudo o que foi discutido; na cerimônia de 
casamento, a troca das alianças representa a formalização do acordo; e até mesmo o 
simples aperto de mãos entre os negociantes (SARFATI, 2010). 
A estratégia que lhe orientamos, é que ao final seja elaborado o plano de 
ações. Pois, em muitas das vezes, “na empolgação pela celebração do acordo, 
usualmente se esquece de confrontar os compromissos esperados por ambos dali em 
diante, para confirmar se todos têm a mesma compreensão das ações futuras” 
(SARFATI, 2010, p. 26). 
Para tanto, orientamos que você, aluno(a), para evitar problemas de 
comunicação, tenha escrito bem definido o acordo e o plano de ações de maneira 
clara, objetiva e com prazos definidos, com compromissos realísticos e 
praticáveis.
3 DO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO 
 
O processo da negociação pode ser compreendido como um procedimento 
dividido por etapas. Os estágios do processo de negociação são: Preparação; Troca 
de informações; Propostas de solução; e o fechamento do negócio que passaremos 
analisar ao longo do nosso material (SHELL, 2001, p. 143). 
 
3.1 Preparação 
 
Esta etapa consiste na importância de considerar as variantes antes de iniciar 
a negociação (FURTADO, 2016). É necessária a conscientização que a adoção da 
prática da negociação trará benefícios aos negociadores, de modo que antes de iniciar 
uma negociação, seja reconhecida a efetiva importância, e que a adoção destas 
práticas negociais influenciará diretamente nos objetivos finais e resultados 
alcançados. Tal percepção implica no equilíbrio emocional e o uso da razão, com a 
consciência da adoção da estratégia mais adequada (FURTADO, 2016). 
 
#REFLITA# 
 
“Por meio de raciocínio pode-se deduzir que aquele que se prepara, minimamente, 
para uma negociação já se apresenta em melhores condições em suas linhas de 
argumentação”. 
 
Fonte: Furtado (2016, on-line). 
 
#REFLITA# 
 
Outro fator recorrente que deve ser considerado na fase da preparação é a 
segurança, quando as possibilidades e interesses dos envolvidos são considerados 
antecipadamente, dando margem à apresentação das soluções (FURTADO, 2016). 
Pois, de acordo com Furtado (2016, p. 56), o “exercício de se antecipar aos prováveis 
fatos proporciona uma melhor gestão do tempo evitando também pressões e 
principalmente surpresas”. 
 
3.2 Troca de Informações 
 
A segunda etapa do processo da negociação é a troca das informações e dos 
interesses dos envolvidos, é nessa fase que se definirá quais rumos o acordo tomará, 
e, por consequência, a qualidade do acordo (FURTADO, 2016). 
Nessa fase, deve ocorrer a materialização da abordagem, pois deve ser 
analisado com muita cautela qual a forma e quais habilidades serão utilizadas para a 
troca das informações das partes, de modo que a outra parte não se sinta do lado 
oposto, e sim todos do mesmo lado (FURTADO, 2016). 
 
3.3 Propostas de Solução 
 
Essa etapa consiste na depuração das informações e interesses colhidos das 
partes negociadoras com basena conectividade dos interesses comuns, ou seja, 
devem ser apurados e considerados os valores e as percepções dos negociantes para 
a apresentação das propostas de acordo (FURTADO, 2016). 
 
3.4 Fechando Acordos 
 
Esta é a etapa final, “é a conclusão de uma sequência continuada e 
metodológica redundando na construção de cenários sólidos, tornando-os mais 
perenes” (FURTADO, 2016, p. 57). 
Além das etapas que foram abordadas a respeito do processo de negociação, 
outro fator crítico que influenciará diretamente na negociação é a persuasão, a 
persuasão consiste na definição de uma estratégia de comunicação, baseada na 
utilização de recursos emocionais ou simbólicos para influenciar a outra parte a aceitar 
uma ideia (FURTADO, 2016). 
A partir das perspectivas da negociação, Fischer e Ertel (1997) 
desenvolveram quatro etapas do método de negociação que lhe auxiliarão na 
compreensão da nossa matéria: 
A) A separação das pessoas do problema; 
B) A concentração nos interesses e não nas pessoas envolvidas; 
C) A criação de opções de ganhos que ambas as partes saiam ganhando, 
ou seja, ganhos mútuos; 
D) A utilização de critérios objetivos. 
4 INTERESSES E NECESSIDADES DA NEGOCIAÇÃO E SEU PLANEJAMENTO 
ID da Imagem: 1937447452 - https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/woman-social-
worker-talking-teenage-girl-1937447452 
 
Neste tópico estudaremos e compreendermos melhor como identificarmos os 
interesses e as necessidades da negociação e o seu planejamento. 
Saber identificar interesses na negociação é uma etapa essencial para que se 
alcance bons resultados. Para isso, constatando que uma negociação se aproxima, 
algumas perguntas básicas devem ser respondidas com o intuito de identificarmos os 
interesses e as necessidades dos negociadores. Entre as perguntas a respondermos 
estão: 
1. Quem são as partes envolvidas? 
2. Qual é o assunto que será tratado? 
3. O que você quer com a negociação? Qual é o objetivo que se busca 
alcançar? 
4. Qual é o interesse da outra parte nessa negociação? 
 
Esses questionamentos são essenciais e fazem parte da preparação da 
negociação. 
Definidos os questionamentos durante a fase de planejamento das 
negociações, precisamos conhecer as condições essenciais para obtermos êxito nos 
acordos (MATOS, 2014, p. 77): 
● “Precisar negociar”, que consiste no reconhecimento da necessidade 
da negociação; 
● “Querer negociar”, que resulta na vontade de realizar acordo por meio 
da cooperação entre os negociadores; 
● “Saber negociar” consiste na compreensão de aplicar os meios 
adequados. 
 
A partir dessas condições essenciais, preparamos para você, aluno(a), um 
quadro com os seis passos para o planejamento de uma boa negociação que 
facilitarão na fixação da matéria. 
 
Figura 1 - Planejamento da negociação 
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/woman-social-worker-talking-teenage-girl-1937447452
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/woman-social-worker-talking-teenage-girl-1937447452
 
 
Fonte: Matos (2014, p. 77). 
 
4.1 O Primeiro Passo: a Abordagem 
 
O primeiro passo do processo da negociação consiste em “Prevenir o eles e 
nós”. O termo utilizado corresponde à situação em que se acentuam as divergências 
entre as partes do conflito, pois consiste em 
 
Superioridades e sujeições, mitos e preconceitos, competição e deserção, 
agressão e revanche, euforia e frustração, características do enfoque ganhar 
X perder. Essa situação permite consolidar e também agravar o clima 
potencialmente conflitivo do relacionamento humano (MATOS, 2014, p. 88). 
 
Precisamos compreender que os conflitos nunca deixarão de existir, pois é 
inútil fingirmos que eles não existem, pois eles estão presentes em todas as relações 
humanas. O ser humano está sujeito a entrar em conflito consigo mesmo, quando se 
depara tentando superar-se na perfeição. Contudo, esse processo de 
engrandecimento, pressupõe-se crises existenciais de conflitos (MATOS, 2014). 
 
 
4.2 Segundo Passo: a Argumentação 
 
 
 
1 ABORDAGEM 
Prevenir o eles e nós 
 
2. ARGUMENTAÇÃO 
Levantar os prós e 
contras 
 
 
3. SUPERAÇÃO DE 
OBJEÇÕES 
Evitar o ganhar X 
perder 
 
4. ACORDO 
Motivar o ganhar-
ganhar 
 5. REFORÇO Formar os nós 
 
6. REABORDAGEM 
Estabelecer o nós 
permanente 
O segundo passo para a negociação consiste em buscar conhecer a fundo a 
situação, sabendo identificar os “prós” e “contras” para, assim, “definir a linguagem 
adequada à dinâmica do relacionamento afetivo-cognitivo: entender-se no plano do 
sentimento e da razão” (MATOS, 2014, p. 80). 
Ou seja, antes de iniciarmos a negociação o ideal é que busquemos, como 
conhecido popularmente, “conhecer o território”, a fim de investigarmos sobre os reais 
interesses dos negociadores, para que assim possamos definir quais argumentos 
serão utilizados durante a fase da negociação. 
 
4.3 Terceiro Passo: a Superação de Objeções 
 
O terceiro passo da negociação, consiste em superar objeções, ou seja, 
superar a cultura das oposições entre os negociadores, pois 
 
Consiste em uma mudança de ênfase: do centrar-se em obstáculos e 
abismos – que ampliam diferenças e distâncias, estimulando tensões e 
conflitos, reforçando as situações ganhar X perder – para o esclarecimento 
de posições, o equilíbrio de afirmações e concessões, em que todos perdem 
um pouco e ganham muito, em termos de acordos mutuamente 
compensadores (MATOS, 2014, p. 80). 
 
Trata-se do reconhecimento de uma mudança de mentalidade dos 
negociadores, em que passamos a deixar de lado os obstáculos existentes entre os 
negociados, que acabam estimulando os conflitos, e buscamos o equilíbrio dos 
interesses das partes, baseado na relação ganhar-ganhar. 
 
4.4 Quarto Passo: o Acordo 
 
O quarto passo envolve um novo sentido, ou seja, o reconhecimento de que 
o acordo é a melhor alternativa, pois 
 
Envolve uma nova dimensão: da divergência improfícua para a convergência 
de interesses e para a administração das oportunidades; ou seja, para o 
promissor ganhar x ganhar, que resulta na única segurança, de origem 
psicológica, gerada na renúncia, na confiança e na esperança, na crença no 
homem e no futuro, na certeza de que o acordo de hoje prepara as condições 
para o ótimo acordo de amanhã (MATOS, 2014, p. 80). 
 
Nessa fase do planejamento, passa-se a construção da crença de que o 
acordo de hoje proporcionará melhores condições futuramente, baseado em relações 
mais sólidas e duradouras. 
 
4.5 Quinto Passo: O Reforço 
 
O penúltimo passo reforça o que nós construímos durante a negociação, 
significa que “a convicção de equipe e a integração de esforços garantam a 
prosperidade e construa o futuro desejado” (MATOS, 2014, p. 80). 
 
4.6 Sexto Passo: a Reabordagem 
 
O sexto e último passo do planejamento da negociação “configura a certeza de 
que a negociação não é um acontecimento episódico e fugaz, mas a vida 
organizacional, convivência humana, conversação permanente, educação e 
administração: condições básicas à perpetuidade empresarial” (MATOS, 2014, p. 80). 
Pois, configura na compreensão de que a negociação proporciona relações 
mais duradouras e contínuas, sendo basilares para uma boa relação entre os 
negociadores. O estabelecimento de bom diálogo promovido pela negociação 
potencializa a obtenção de esclarecimentos e a elaboração de ajustes condizentes 
com a realidade dos envolvidos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Prezado(a) aluno(a), 
Nesta unidade buscou-se inicialmente tratar sobre as estratégias e táticas 
relacionadas à negociação e às situações muito comuns e que acontecem 
cotidianamente que impedem que os negociadores cheguem a um acordo, quais 
sejam: os participantes prendem-se a colocações casuísticas; os participantes em 
geral não deixam espaço para uma saída honrosa; os participantes não equacionam 
os problemas com objetividade; os participantes, muitas vezes, discutemsem que 
tenham propostas nem alternativas para acordos; os participantes não se colocam no 
lugar do outro. 
Ressaltamos as possibilidades e exemplos de estratégias práticas que podem 
ser adotadas para o alcance de melhores resultados na negociação. Para tanto, 
trouxemos para você, aluno(a), uma visão mais ampla dos principais fatores que 
podem influenciar diretamente na negociação, trazendo resultados mais duradouros, 
quais sejam: o bom relacionamento; a comunicação; os interesses; as legitimidades; 
as alternativas e os compromissos. 
 Destacamos as diferentes etapas da negociação, quais sejam: Preparação; 
Troca de Informações, Propostas de Soluções e o Fechamento do negócio. 
Estudamos sobre o processo da negociação e as seis etapas do planejamento 
adequado, sendo essas: a. Abordagem (Prevenir o eles e nós); b. Argumentação 
(Levantar os prós e contras); c. Superação de Objeções (Evitar o ganhar x perder); d. 
Acordo (Motivar o ganhar x ganhar); e. Reforço (Formar os nós); f. Reabordagem 
(Estabelecer o nós permanente). 
A partir de agora acreditamos que você já está preparado(a) para seguir para 
a próxima unidade, para passarmos a tratar sobre os conceitos atrelados aos conflitos 
negociais, as principais situações que podem desencadear os conflitos, a 
administração dos conflitos e as técnicas de administração de conflitos e, por fim, 
trataremos sobre os instrumentos de autocomposição e heterocomposição diante dos 
conflitos, quais sejam: mediação, conciliação e negociação de conflitos. 
 
 Até a próxima unidade. Muito obrigado! 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 01 
 
OBJETIVOS QUE PERMEIAM UMA BOA NEGOCIAÇÃO! 
 
SOLUCIONAR A CRISE… 
Chegar a uma solução pacífica é o que se busca por meio da negociação, sendo este 
o principal objetivo. No entanto, num evento crítico os fins não justificam os meios, 
basta lembrarmos o entendimento da concepção ganhar-ganhar. 
Negociação policial em crises não é um jogo em que tudo é possível, mesmo que o 
objetivo seja o desfecho não violento da ocorrência. 
É necessário preparo, estudo, dedicação e atenção às técnicas para que o caminhar, 
do início ao término da negociação seja profissional e transcorra com fluidez. 
A negociação é um processo na maioria das vezes lento, porém eficaz. Ela pode 
apresentar, além da solução da crise, objetivos secundários que subsidiam as 
decisões do gerente da crise, o prepara para atuação do grupo de intervenção e grupo 
de atiradores de precisão, além de corroborar com o próprio contato do negociador 
com o CEC (causador do evento crítico)”. 
 
GANHAR TEMPO… 
É necessário ganhar todo o tempo possível durante uma crise. Da extensão do tempo 
conquistado pelo negociador deveriam todos os fatores preponderantes no 
gerenciamento de uma crise.” 
 
ABRANDAR AS EXIGÊNCIAS… 
À medida que a negociação flui, o negociador consegue identificar as necessidades 
verdadeiras do causador, pode abrandar suas exigências e, consequentemente, 
diminuir suas expectativas por algo que seja inviável de ser concedido.” 
COLETAR INFORMAÇÕES… 
Durante o transcorrer de uma crise, as informações advêm de duas formas: de fora 
do ponto crítico ou de dentro do ponto crítico; sendo as fontes externas de informação 
o solicitante da ocorrência, parentes das pessoas inseridas no evento, terceiros que 
perceberam o início da crise (testemunha), redes sociais, etc. 
Essas informações são valiosas, considerando que não existem informação rasas ou 
pobres, porém devem ser filtradas devida à menor confiabilidade dessas fontes. Já as 
informações que derivam do interior do ponto crítico são trazidas pela observação dos 
atiradores de precisão (posicionados em locais estratégicos), por pessoas egressas 
do ponto crítico (reféns ou vítimas libertas), pelo próprio causar durante os contato 
com o negociador e, ainda, pela observação dos integrantes da equipe de negociação. 
Portanto, a negociação se revela como uma confiável fonte para coleta de 
informação.” 
PROPORCIONAR SUPORTE TÁTICO… 
Partindo dos objetivos anteriormente citados, é possível proporcionar suporte tático 
ao grupo de intervenção e ao grupo de atiradores de precisão, que adaptarão suas 
ações, constantemente, à medida que o tempo vai passando e as informações vão se 
acumulando durante a crise.” 
 
Fonte: Silva e Rongaglio (2020). 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 02 
 
A preparação é o que se faz antes de sentar- se à mesa ou interagir com a 
outra parte. O planejamento é sem dúvida uma das etapas mais importantes do 
processo de negociação, no entanto o que vemos são negociadores que improvisam 
e usam as informações disponíveis naquele instante para tomarem decisões. Não 
percebem que muitas negociações são ganhas fora da mesa, a partir da qualidade do 
planejamento que é realizado. Na mesa, negociadores profissionais, estão apenas 
executando aquilo que foi traçado e definido de forma estratégica fora da mesa. 
 
Fonte: CRECI – RJ (2016). 
 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 03 
 
Como negociar com êxito… 
 
Uma das melhores maneiras de negociar um conflito com êxito é estabelecer 
objetivos integradores. 
Haverá uma possibilidade muito grande de êxito quando se estabelecer um 
entendimento pleno e forem observados os pontos de interesse mútuo e os valores 
comuns. 
O que considerar na negociação: 
1. Lucro: o lucro constitui um poderoso objetivo integrador à medida que 
ganha concepção social para além de seu significado econômico. 
2. Trabalho em equipe: no trabalho cooperativo, todos têm em vista um 
objetivo comum. É a troca do eu pelo nós. 
3. Valorização pessoal: é essencial respeitar os valores de cada um. Quando 
as pessoas não se identificam no plano emocional, dificilmente se entendem 
no plano racional. Um grupo ressentido dificilmente torna-se produtivo. 
4. Clima participativo: um fator essencial para o sucesso das negociações é a 
criação do clima e das condições ideais para que todos os aspectos comuns 
sejam observados, com o pleno engajamento na discussão de todos os 
interessados. 
5. Natureza dos conflitos: muitos conflitos surgem como reação instintiva a 
projetos e planos, sem que seus méritos sejam examinados. Identificar a 
natureza dos conflitos, conscientizando-se sobre suas causas, é condição 
vital para a superação das divergências, sem que o combate-se “moinho de 
vento” e não a realidade do conflito. 
6. Conclusão: à medida que se estabelecem as verdades comuns, atenua-se 
o conflito e emerge o acordo. 
 
Fonte: Matos (2014). 
 
 
 
LIVRO 
 
Título: Negocie como se sua vida dependesse disso 
Autor: Chris Voss. 
Editora: GMT Editores LTDA 
Sinopse: Esse livro leva você para o mundo das negociações de alto risco e para 
dentro da mente de Chris Voss, que em sua carreira no FBI se tornou o principal 
negociador internacional em situações de sequestro. Um dos mais bem-sucedidos 
guias de negociação dos últimos tempos, ele ensina nove princípios contra intuitivos 
para tornar mais persuasivo na vida pessoal e profissional. Tudo isso combinado a 
histórias reais e emocionantes da atuação de Voss no FBI. A vida é uma sucessão de 
negociações para as quais você deve estar preparado: comprar um carro, pedir um 
aumento, renegociar o aluguel, debater decisões com a família. Negocie como se sua 
vida dependesse disso levará sua inteligência emocional e intuição a outro patamar, 
lhe dando uma vantagem competitiva em qualquer discussão. 
FILME/VÍDEO 
 
Título: 12 Homens e uma Sentença 
Ano: 1957 
Dirigido por: Sidney Lumet 
Elenco: Henry Fonda, Martin Balsam, John Fiedler 
Duração: 96 minutos 
Gênero: Drama 
Sinopse: Seguindo o encerramento do caso do julgamento do assassinato cometido 
por um adolescente, os membros do júri devem chegar a um consenso sobre qual 
será o veredito. Enquanto os 12 indivíduos estão fechados em uma sala para tomar 
uma decisão, onze deles votam pela condenação do réu, porém um deles acreditana 
inocência do jovem e tenta convencer os outros a mudarem seus votos, dando início 
a um conflito que ameaça inviabilizar o delicado processo que vai decidir o destino do 
acusado. Depois de estudarmos o processo da negociação, passaremos analisar os 
interesses e necessidades da negociação e o seu planejamento. 
 
Por que é importante que você assista esse filme? 
 
O filme é importante para o estudo da negociação pelos seguintes aspectos: 
● Permite observar técnicas de argumentação, comunicação, controle 
emocional e escuta ativa; 
● Permite observar a importância da persistência na defesa de novos 
interesses; 
● Permite observar grande número de técnicas para elaborar perguntas. 
 
REFERÊNCIAS 
 
CRECI – RJ. Glauco Cavalcanti - Especialista em Negociação. 2016. 
Disponível em: http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-
negociacao/. Acesso em: 14 abr. 2021 
 
FISHER, R.; ERTEL, D. Estratégias de negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 
1997. 
 
FISHER, R.; ERTEL, D. Gettin ready to negotiate. New York: Penguin Book, 
1995. 
 
FURTADO, M. As quatro fases da negociação e suas variações. 2016. 
Disponível em: https://sustentare.net/blog/as-4-fases-da-negociacao-e-suas-
variacoes-murilo-furtado/. Acesso em: 15 abr. 2021. 
 
MATOS, F. G. Negociação e conflito. São Paulo: Saraiva, 2014. 
 
SARFATI, G. Manual de negociação. São Paulo: Saraiva, 2010. 
 
SHELL, R. Negociar é preciso. São Paulo: Elsevier, 2001. 
 
SILVA, M. A.; RONGAGLIO, O. L. Negociação e gestão de conflitos de 
segurança. Curitiba: IESD, 2020. 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE III 
DOS CONFLITOS NEGOCIAIS 
Professora Flávia Lausi Rodrigues 
 
 
Plano de estudo: 
• Dos conceitos atrelados aos conflitos negociais; 
• Das situações que podem desencadear os conflitos; 
• Da administração de conflitos: técnicas de administração de conflitos; 
• Da autocomposição e heterocomposição diante dos conflitos: mediação, 
conciliação e negociação de conflitos. 
https://sustentare.net/blog/as-4-fases-da-negociacao-e-suas-variacoes-murilo-furtado/
https://sustentare.net/blog/as-4-fases-da-negociacao-e-suas-variacoes-murilo-furtado/
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Apresentar o tema conflito e sua abordagem; 
• Conceituar os conflitos possíveis; 
• Abordar os aspectos positivos e os aspectos negativos do conflito; 
• Diagnosticar as situações que podem gerar os conflitos; 
• Analisar, interpretar e aplicar as estratégias para solução dos conflitos e seus 
efeitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao estudo sobre negociação e 
gestão de conflitos de segurança. 
Conforme já amplamente abordado nas unidades anteriores, são 
inúmeras as situações de negociações que nos deparamos no nosso dia a dia. 
Diante dessas constantes turbulências, os instrumentos de solução de 
conflitos são considerados uma das melhores alternativas para solucionar 
conflitos, tendo em vista que a partir de sua utilização, torna-se possível alcançar 
um acordo satisfatório para os envolvidos no conflito, mantendo-se o bom 
relacionamento, a satisfação integral entre os envolvidos, e a possibilidade de 
novas negociações. 
É nesse contexto que a abordagem dos conflitos e dos instrumentos 
conciliatórios são importantes. 
O nosso estudo visa inicialmente apresentar o tema conflito, tratando 
sobre os dois tipos de abordagem do conflito, quais sejam: abordagem negativa 
do conflito que ocorre quando encaramos o conflito como algo prejudicial e 
evitamos enfrentá-lo a todo custo, e a segunda forma de tratarmos o conflito é 
por meio da abordagem positiva, que consiste em encararmos o conflito de forma 
positiva, buscando identificar os benefícios e as diferentes visões e opiniões dos 
envolvidos transformando em possibilidade de aprendizagem. 
O objetivo do nosso estudo, é que você, aluno(a) consiga, por si só, 
conceituar os conflitos possíveis e, a partir dessa conceituação, passe a 
enfrentar as situações de conflito, bem como a sua administração e a sua 
presença nas organizações de segurança privada. 
Importante que você, leitor(a), desenvolva a expertise necessária para a 
aprender a diagnosticar as situações que podem desencadear os conflitos, 
principalmente nas relações de trabalho. 
Ao final deste tópico, encerraremos a matéria desta unidade tratando 
sobre a análise dos instrumentos conciliatórios: mediação, conciliação e 
negociação de conflitos. 
Vamos começar! 
 
 
1 DOS CONCEITOS ATRELADOS AOS CONFLITOS NEGOCIAIS 
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Você, aluno(a), sabe o que significa o termo “conflito”? Consultando o 
dicionário identificamos: “do latim conflictu; (1) luta, embate; (2) guerra; (3) 
enfrentamento; (4) oposição entre duas ou mais partes; (5) desavença entre 
pessoas, grupos; (6) divergência, discordância de ideias, de opiniões” 
(FERREIRA, 2013, p. 188). 
Em razão das diversas nomenclaturas para esse recorrente fenômeno 
nas relações humanas, o termo “conflito” costuma ser utilizado como sinônimo 
de “controvérsia”, “lide”, “disputa”, litígio”. 
Para Cândido Rangel Dinamarco (2013, p. 120 - 121), o termo conflito 
pode ser entendido como “a situação existente entre duas ou mais pessoas ou 
grupos, caracterizado pela pretensão a um bem ou situação da vida e 
impossibilidade de obtê-lo”. 
Para Follet (apud HAMPTON, 1991, p. 291), quanto aos conflitos “nós 
não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existem um 
modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos”. Ou seja, 
existem duas formas de agirmos diante dos conflitos, que aparecem com grande 
frequência no nosso dia a dia, o que não podemos fazer é ignorá-los. 
Quanto às maneiras de enfrentamento ao conflito, Martinelli (2020) 
define uma abordagem negativa e a outra positiva. Nesse sentido, 
 
A primeira encara o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado 
a todo custo e, não podendo impedi-lo, pelo menos dever-se-ia buscar 
minimizar seus efeitos. A segunda encara o conflito de maneira 
positiva, procurando verificar aquilo que pode trazer benefícios, em 
termos de diferenças de opiniões e visões, bem como de possibilidades 
de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais. 
Nesse caso, já que existem também aspectos negativos, deve-se 
buscar minimizar seus efeitos, reforçando-se, por outro lado, todos os 
aspectos positivos que possam advir do conflito. 
 
Entre as maneiras elencadas de se abordar o conflito, a segunda 
maneira, ou seja, a abordagem positiva é a mais recomendada. É benéfica aos 
conflitantes em termos de enriquecimento e engrandecimento pessoal. Quando 
os conflitantes encaram a origem do conflito, buscando resolvê-lo sem ignorar a 
sua existência, passa-se a oportunizar aos envolvidos possibilidades de 
“aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais”. 
De acordo com Martineli (apud Hampton, 1991, p. 296) embora o termo 
“conflito” esteja associado a situações desagradáveis, tais como “competição, 
oposição, incompatibilidade, desarmonia, discordância, luta e discussão” e 
aquela ideia de que o conflito necessariamente prejudicará algum dos envolvidos 
e interesses, nem sempre o conflito deve ser analisado de maneira negativa. 
Pois, de acordo com Martinelli (2020), aspectos positivos podem ser 
emanados do conflito, proporcionando, aos envolvidos, crescimento pessoal. 
Conforme leciona Martinelli (2020, p. 296), “o conflito é o processo que começa 
quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai frustrar seus interesses”. 
Como bem pontuado por Tartuce (2018, p. 6), “há quem reconheça no 
conflito oportunidades de melhoria que abrem caminhos para mudanças e 
transformação de perspectivas”. 
Kohlrieser (2013, p. 114) ensina que “Líderes, professores, técnicos – 
todos aqueles empenhados em lidar com outras pessoas têm que aprender a 
gostar de lidar com conflitos.Para muitas pessoas, é um choque pensar na ideia 
de aprender a gostar de lidar com conflitos”. 
Martinelli (2020) destaca que o conflito nem sempre pressupõe a 
existência de duas pessoas envolvidas, pois, pode haver conflitos entre grupos, 
organizações e assim por diante. 
O importante é que devemos associar a visão de que o conflito está 
sempre necessariamente ligado à frustração, o motivo que o desencadeia. Pois, 
vencida essa crença de visão negativa do conflito, o fenômeno do conflito pode 
ter um efeito construtivo. 
Após analisados os diferentes conceitos de conflitos, passaremos a 
tratar das origens e situações que podem desencadear os conflitos.
2 DAS SITUAÇÕES QUE PODEM DESENCADEAR OS CONFLITOS 
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São inúmeras as situações que podem desencadear os conflitos. De acordo 
com Martinelli (2020), quando pensamos em negociação devemos levar em 
consideração que a maioria das negociações se iniciam a partir de conflitos. 
O conflito pode ter diferentes origens, pois conforme analisa Martineli (2020, 
p. 206), existem: “conflitos de interesses, conflitos de necessidades, conflitos de 
opinião”. Inclusive, pode haver conflitos totalmente amigáveis, que nem mesmo os 
envolvidos levem a situação em termos de conflito, ou seja, tratam a situação como 
se não houvesse conflito, mesmo que haja a oposição de interesses. 
Segundo Martinelli (apud HAMPTON, 1991, p. 297), 
 
O conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou de ambas as 
partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte 
frustrada interpreta a situação projetando suas consequências e passando a 
comportar-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida, reage a 
esse comportamento com base em suas próprias percepções e 
conceituações da situação, que podem ser bem diferentes daquelas 
imaginadas pela outra parte. Tem-se, então, os resultados do conflito, que 
podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos 
negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má 
interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes. 
 
Nesse sentido, é essencial que fiquemos atentos em pontuar quais são as 
causas dos conflitos, visto que sua natureza está diretamente ligada a distintos 
fatores, como, por exemplo, no ambiente de trabalho o conflito tende a originar-se dos 
seguintes fatores (MARTINELLI, 2020): 
A) Diferenças de personalidade; 
B) Existência de atividades interdependentes no trabalho; 
C) Metas diferentes; 
D) Recursos compartilhados; 
E) Diferenças de informação e percepção e demais situações; 
F) Diferentes valores; 
G) Falta de Recursos Financeiros; 
H) Gestão incompetente; 
I) Falta de comunicação; 
J) Concorrência, dentre outros fatores. 
 
No que se refere às diferenças de personalidade, tal fator costuma ser muito 
recorrente, os conflitantes normalmente revelam características indesejáveis no seu 
colega de trabalho para evitar desavenças dessa natureza. De acordo com Martineli, 
(2020, p. 49), “o diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle 
de desavenças, pois conhecendo a personalidade do opoente é possível saber como 
lidar com ele, facilitando a comunicação e o relacionamento”. 
Outro fator muito comum que tende a gerar conflitos, está relacionado ao 
estado ou qualidade de duas pessoas ligadas entre si por uma recíproca dependência, 
em virtude da qual realizam as mesmas finalidades – das tarefas no ambiente de 
trabalho. 
Pois, de acordo com Martineli (2020, p. 49), existem estudos relacionado aos 
padrões de relacionamento e interação dos envolvidos no trabalho “mostrando que as 
atividades exercidas e os sentimentos pessoais geram uma interdependência das 
tarefas no trabalho, e são apontados como uma das causas no do conflito 
organizacional”. É muito comum haver atritos entre dois gerentes ou funcionários de 
departamentos diferentes. 
Outro fator que pode gerar conflitos em um ambiente de trabalho está 
diretamente ligado aos recursos compartilhados, quais sejam: computador, 
equipamentos, uso do ar-condicionado, verbas limitadas para a compra de 
acessórios/equipamentos, costumam ser muito recorrentes e as causas dos conflitos 
no ambiente de trabalho. 
Por fim, de acordo com Martinelli (2020), as diferenças em informações, 
percepção e metas são outras causas muito comuns de conflitos nas relações de 
trabalho. 
 Essas divergências são induzidas por diversos papéis e responsabilidades, 
podendo também estarem relacionadas com as diferenças nas metas de cada 
unidade, por isso é muito importante traçar um panorama geral acerca desses fatores 
envolvidos, a fim de se prevenir conflitos (MARTINELLI, 2020, p. 49).
 
REFLITA 
 
Negociações ou conflitos? Negociamos a partir de conflitos? Ou a partir de 
negociações surgem conflitos? O que vem primeiro? 
 
Fonte: MARTINELLI, D. P. p. 225. Negociação e solução de conflitos: Do Impasse ao ganha-
ganha com o melhor estilo. Barueri: Grupo GEN, 2020. 
 
 
 
#REFLITA# 
 
De acordo com Martinelli (2020), os conflitos destrutivos costumam acontecer 
quando a) as pessoas sentem-se insatisfeitas e desmotivadas; b) o conflito torna-se 
mais significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidarem 
com as questões que realmente são relevantes; c) leva as pessoas ou o os grupos a 
se tornarem não cooperativos entre si. 
 
SAIBA MAIS 
 
A título de exemplo, cita-se pequeno trecho do livro de Sarfati (2010, p. 11): 
“Ana e Maria estão em plena negociação sobre uma questão contratual. Enquanto 
Ana explica o que lhe desagrada, Maria adota a técnica do loop- -feedback e 
imediatamente repete a argumentação de Ana: “Ana, então você̂ está me dizendo que 
está cláusula afirma que o contrato tem validade de um ano, mas a cláusula seguinte 
informa que haverá́ renovação automática e você̂ considera que não é correto colocar 
um prazo e já́ determinar a renovação, é isso mesmo que você̂ quis dizer?” Atentem 
ao fato de que Maria finaliza sua frase pedindo a confirmação de sua explanação. 
Após a confirmação, Maria permite-se argumentar: “A renovação auto- matica existe 
para não termos de renegociar a cada ano mas, caso você̂ queira discutir qualquer 
item antes do prazo final, podemos incluir uma cláusula que permite alterações no 
contrato com 30 dias de aviso prévio, e até́ mesmo cancelamento do contrato com 90 
dias de aviso prévio. Isso parece bom para você?” 
 
#SAIBA MAIS# 
 
Após analisarmos as diferentes origens e causas dos conflitos, passaremos a 
tratar sobre a administração de conflitos e suas técnicas de administração de conflitos.
3 DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE 
CONFLITOS 
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Segundo Hampton (1991, p. 303), existem quatro modos distintos de 
administrar conflitos, quais sejam: 
(1) Acomodação; 
(2) Dominação; 
(3) Compromisso; 
(4) Solução integrativa dos conflitos. 
 
Para que você, aluno(a), tenha uma compreensão mais aprofundada acerca 
da administração dos conflitos, passaremos a tratar de cada modo de administração 
de conflitos. Vamos lá? 
 
3.1 Acomodação 
 
Segundo Martinelli (2020, p. 55), o significado da acomodação pode ser “um 
instrumento para manipular o conflito”. Contudo, quando os problemas simplesmente 
são encobertos, “usualmente não se resolvem por si mesmos, na verdade, sempre se 
agravam quando não se toma nenhuma atitude. Segundo alguns pesquisadores, as 
organizações menos eficientes eram marcadas pela tendência de esconder o conflito”. 
Para evitar o enfrentamento do conflito, de acordo com (MARTINELLI, 2020), 
muitas pessoas fingem ignorar a sua existência por meio dos seguintes 
comportamentos: “diminuir a seriedade do problema, negar que existe qualquer 
problema ou tratá-lo apenas superficialmente, procurandomanter uma aparência de 
sociabilidade” (MARTINELLI, 2020, p. 55). 
 
3.2 Dominação 
 
A técnica da dominação é conhecida pelo seu extremismo, em que o exercício 
do poder é levado ao extremo. Nessa técnica de administração de conflito, segundo 
Martinelli (2020, p. 56), 
 
Uma das partes impõe sua solução preferida, pois tem o poder de fazer e de 
escolher para exercitar esse poder. A dominação tem, muitas vezes, a 
condição de resolver de uma forma muito rápida e decisiva o problema, 
através da utilização do poder de uma maneira muito intensa (às vezes até 
exacerbada). 
 
O grande defeito dessa técnica, conforme identificado por Martinelli (2020), é 
que a causa do conflito é ignorada. Essa forma de tratamento do conflito também é 
conhecida como a relação “ganha-perde”, conforme já estudado no nosso material. 
Nesses casos, a resolução dos conflitos tende a ser, na maioria das vezes, 
insatisfatória e momentânea, pois a derrota pode ser interpretada como humilhação, 
prejudicando no relacionamento futuro dos envolvidos. 
 
3.3 Compromisso 
 
O “compromisso” se trata do meio de administração de conflitos resultando 
na situação em que cada uma das partes acaba cedendo um pouco dos seus 
interesses. 
 Assim, segundo Martinelli (2020, p. 56), “o compromisso pode resultar em 
soluções que satisfaçam, pelo menos em parte, o interesse original por trás do conflito, 
de maneira que permita, ao menos, tratar de outros assuntos”. 
Esse meio de tratamento, conforme Martinelli (2020), não chega a ser 
reconhecido como técnica de resolução de conflitos pelos autores contemporâneos, 
pelo fato de não buscar integralmente a satisfação dos interesses dos conflitantes. 
 
3.4 Solução Integrativa de Problemas 
 
 A solução integrativa de problemas é conhecida por ser a mais favorável 
para a resolução dos conflitos, visto que se trata do meio que possui por escopo 
satisfazer integralmente os interesses dos envolvidos. 
Esse método é muito antigo e, segundo Martinelli (2020, p. 56), “tem suas 
origens nas ideias de Mary Follet, expressadas já na década de 1920, que 
consideraram a solução integrativa como a preferida para solucionar situações de 
conflito”. 
De acordo com Martinelli (2020), tal método não consiste em barganha de 
posições das partes, envolvendo propostas, ou tentativas de imposição de uma das 
partes para a outra na tentativa a fim de se encerrar o conflito, mesmo que não venha 
atender integralmente os interesses dos envolvidos. A solução integrativa busca ir 
além, “visando encontrar a solução que serve completamente aos interesses de cada 
uma das partes envolvidas” (MARTINELI, 2020, p. 56). 
 
SAIBA MAIS 
 
Exemplificando… 
Imagine a situação em que duas pessoas, em uma sala de biblioteca, 
discutem sobre manter uma janela aberta ou fechada. Finalmente, decidem abrir a 
janela ao lado, e não a janela na sua frente, como tinha sido feito de início. Na verdade, 
conseguiram uma solução integrativa, visto que aquele que não queria a janela aberta 
não a queria assim, pois não desejava vento sobre ele, ao passo que o outro queria 
abrir a janela, no fundo, queria mais ar na sala, e não necessariamente a janela à sua 
frente aberta. Com isso, conseguem uma solução integradora, que atende aos 
interesses de ambos. 
 
Fonte: Martinelli (2020). 
 
#SAIBA MAIS# 
 
De acordo com Martinelli (2020), a eficácia para a solução integrativa depende 
da troca sincera de informações precisas pelos conflitantes, ela demanda uma 
redefinição flexível e criativa dos assuntos além da extrema confiança entre as partes. 
Envolve a colaboração dos envolvidos e a crença de que o processo pode e deve ter 
dois ganhadores. 
 
REFLITA 
 
Para sermos bons negociadores, devemos saber identificar as considerações básicas 
ou subjacentes a ambas as partes envolvidas, procurar alternativas e identificar suas 
consequências para ambas as partes e identificar a alternativa mais favorável 
 
Fonte: MARTINELLI, D. P. Negociação e solução de conflitos: Do Impasse ao ganha-ganha com o 
melhor estilo. Barueri: Grupo GEN, 2020. 
 
 
#REFLITA# 
 
Para encerrarmos o presente tópico, ainda se tratando da administração de 
conflitos, se faz pertinente citar Pinzón e Valério-Silva (1996 apud MARTINELI, 2020, 
p. 58), que ensinam quatro maneiras de lidar com a outra parte quando um indivíduo 
está em conflito: 
1. “Confronto Direto” – Nesse caso, pode acontecer com ou sem diálogo 
anterior. Nessas situações de confronto direto, o mais forte tende atingir 
seus objetivos em detrimento do mais fraco. 
2. “Abandonar todos os seus objetivos e ceder as decisões da outra parte” 
– Nessa situação, uma das partes abandona todos os seus objetivos 
cedendo as decisões que a outra parte tomar. 
3. “Negociar com o outro lado, buscando atingir seus interesses, porém 
fazendo certas concessões para que os interesses da outra parte 
também sejam satisfeitos”. 
4. “Buscar ou aceitar a intervenção de uma terceira parte, que pode ter 
autonomia para impor uma solução”. 
 
Passaremos a analisar os meios de autocomposição e heterocomposição: 
mediação, conciliação e negociação de conflitos. 
 
 
4 DA AUTOCOMPOSIÇÃO E HETEROCOMPOSIÇÃO: MEDIAÇÃO, 
CONCILIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS 
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O incentivo pela adoção dos instrumentos de solução de conflitos vem sendo 
estimulado, visto que, quando aplicados da forma correta, podem contribuir para a 
evolução da sociedade rumo a uma cultura participativa, em que o cidadão se torne 
protagonista pela busca da solução por meio do diálogo e do consenso (TARTUCE, 
2018). 
As vantagens da adoção dos meios consensuais são várias, quais sejam: a 
obtenção de resultados rápidos, confiáveis, aperfeiçoamento do sistema de justiça 
estatal, tendo em vista a redução do número de processos judiciais em curso. 
E o mais importante, segundo Tartuce (2018, p. 202), 
 
Trata-se da possibilidade de tais instrumentos podem ensejar o 
estabelecimento de uma relação saudável entre os indivíduos, compondo 
aquela controvérsia já instalada e prevenindo a verificação de outras 
demandas. 
 
O objetivo desse tópico é que você, aluno(a), passe a compreender melhor as 
diferenças técnicas entre os instrumentos de autocomposição e heterocomposição, 
quais sejam: mediação, conciliação e negociação de conflitos. 
Em primeiro lugar trataremos dos instrumentos de heterocomposição – 
mediação e conciliação –, pelo qual um terceiro interveniente é chamado na relação 
entre os conflitantes, e seu objetivo é a busca por uma solução aos conflitantes, no 
entanto, embora exista uma linha muito tênue entre esses instrumentos, tais métodos 
se diferenciam na prática. 
 Tratando-se do instituto da conciliação, tal método de resolução de conflitos 
consiste, de acordo com Tartuce (2018), na situação em que um terceiro intervém 
para, mediante atividades de escuta e investigação, auxiliar os contendores a celebrar 
um acordo, se necessário expondo as vantagens e desvantagens em suas posições 
e propondo saídas alternativas para a controvérsia, sem, todavia, forçar a realização 
do pacto. 
De acordo com Tartuce (2018), tal método diferencia-se da mediação no 
sentido de buscar soluções imediatas para o conflito, ignorando as causas geradoras 
do conflito, pois o conciliador aborda o conflito com maior superficialidade, e as 
questões subjetivas costumam ter menos espaço, porque as interações entre os 
envolvidos costumam ser episódicas. 
Nesse sentido, entende-se que a conciliação pode ser mais indicada quando 
há uma identificação evidente do problema, quando este problema é verdadeiramente 
a razão do conflito, pois não é a falta de comunicação que impede o resultado positivo. 
Diferentemente do mediador, o conciliador tem a prerrogativa de apenas sugerir uma 
solução sem se preocupar com as particularidades e os interesses que originaramo 
conflito. 
Nesse sentido, Tartuce (2018, p. 38) se manifesta a respeito da diferenciação 
da conciliação e a mediação: 
 
A diferença fundamental entre a mediação e a conciliação reside no conteúdo 
de cada instituto. Na conciliação o objetivo é o acordo, ou seja, as partes, 
mesmo adversárias, devem chegar a um acordo para evitar um processo 
judicial. Na mediação as partes não devem ser entendidas como adversárias 
e o acordo é a consequência da real comunicação entre as partes. Na 
conciliação o conciliador sugere, interfere, aconselha. Na mediação, o 
mediador facilita a comunicação, sem induzir as partes a fazer acordo. 
 
Os dois instrumentos referenciados – mediação e conciliação – são 
diferenciados pela peculiaridade de cada conflito, ou seja, pelas características do 
conflito e na intensidade com a qual o mediador ou conciliador lidará com ele. 
Pois nas situações de atuação do conciliador, estas tendem a ser mais 
simples e rápidas do que na atuação do mediador. Já em casos de conciliação, o 
terceiro interveniente apenas oferece sugestões de resoluções para o conflito. E nas 
situações envolvendo mediação, esta exige uma habilidade interpessoal por parte do 
profissional mediador. 
Já nos casos de negociação, segundo Martinelli (2020), tal método decorre 
sem a intervenção de uma terceira parte, pois os próprios conflitantes mantêm 
controle sobre o processo quanto sobre o resultado. Com a mediação e a conciliação, 
eles perdem o controle sobre o processo, visto que é desempenhado por um terceiro, 
mas mantêm o controle sobre o resultado, ou seja, no momento de escolher a 
proposta feita pelos mediadores/conciliadores. 
Quanto às vantagens de se contratar um terceiro interveniente para buscar 
uma solução para o conflito, passaremos a analisar adiante. 
Avulta-se a importância da diferenciação de cada método consensual para 
cada tipo de conflito, visto que, quando aplicada a técnica adequada para cada 
situação, os resultados obtidos podem ser mais eficazes e duradouros. 
Por fim, para que você, aluno(a), possa se aprofundar no tema de negociação, 
indicamos a leitura da obra Negociando Racionalmente, conforme disposto adiante.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Prezado(a) aluno(a), 
Diante da era globalizada que vivemos hoje em dia, passamos por 
constantes turbulências. Diante de tal fato, o instrumento da negociação tem sido 
considerado uma das alternativas possíveis para a obtenção de solução de 
conflitos, visto que é um meio pelo qual visa-se alcançar um acordo mais justo e 
satisfatório para os envolvidos, tendo por princípio atender as necessidades, o 
bom relacionamento e a possibilidade de novas negociações. 
A partir desses impasses, buscou-se, inicialmente, tratar sobre os 
diferentes conceitos atrelados aos conflitos negociais. 
Assim, identificados os diferentes conceitos de conflitos dados pelos 
doutrinadores, ressaltamos as maneiras existentes de abordagem que podem 
ser adotadas para o alcance de melhores resultados na sua resolução sendo 
estas a abordagem positiva e a abordagem negativa. 
Após essa análise trouxemos para você, aluno(a), uma visão mais ampla 
das situações que podem desencadear os conflitos, principalmente no meio do 
ambiente de trabalho, quais sejam: Diferenças de personalidade; Existência de 
atividades interdependentes no trabalho; Metas diferentes; Recursos 
compartilhados, e diferenças de informações e percepção e as demais 
situações. 
Destacamos as diferentes formas de administração de conflitos e após 
esse aprofundamento acerca dos diferentes tratamentos para os conflitos, 
tratamos sobre os instrumentos de solução de conflitos, quais sejam: mediação, 
conciliação e negociação de conflitos. 
A partir de agora acreditamos que você já está preparado(a) para seguir 
para a última unidade, para passarmos a tratar sobre a transformação dos 
conflitos em oportunidades, as estratégias e gerenciamento de crises, dentre as 
quais, a negociação policial, a gestão de conflitos em segurança pública e, por 
fim, as políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança. 
 
 Até a próxima unidade. Muito 
obrigada! 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 01 
 
OS NÍVEIS DE CONFLITO E A SUA EVOLUÇÃO... 
 
Vejamos os níveis de conflito e como eles podem evoluir... 
1. Discussão: normalmente é racional, aberta, objetiva. 
2. Debate: neste estágio, as pessoas podem começar a fazer generalização e 
buscar padrões de comportamento. O grau de objetividade começa a se reduzir. 
3. Façanhas: as duas partes demonstram uma grande falta de confiança no 
caminho escolhido pela outra parte. 
4. Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas da outra parte. É 
mostrada uma pequena objetividade e as posições começam a se tornar fixas e 
rígidas. 
5. Loos of face: torna-se difícil para cada uma das partes retirar-se, pois isso 
caracterizaria “ficar com a cara no chão”. 
6. Estratégias: a comunicação se restringe a ameaças, demandas e punições. 
7. Falta de humanidade: frequentemente, começam a acontecer 
comportamentos destrutivos. Os grupos começam a se sentir e ver como menos 
humanos. 
8. Ataques de nervos: a autopreservação passa a ser a única motivação. 
Indivíduos ou grupos preparam-se para atacar e serem atacados. 
9. Ataques generalizados: não há outro caminho a não ser um lado vencendo e 
o outro perdendo. 
 
Fonte: Martinelli (2020). 
 
 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 02 
 
AS PRINCIPAIS VANTAGENS DE CONTAR COM UM TERCEIRO PARA 
SOLUCIONAR OS CONFLITOS! 
 
As principais vantagens de contar com uma terceira parte para solucionar 
o conflito são, segundo Lewicki et al. (1996, p.180): 
 
● As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrompem o conflito 
e o descrevem para uma terceira parte. 
● A comunicação pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na 
comunicação, ajuda as pessoas a serem claras, além de trabalhar para que 
os envolvidos ouçam melhor a outra parte. 
● Frequentemente, as partes devem determinar quais questões realmente são 
importantes, visto que a terceira parte pode pedir para priorizar alguns 
aspectos. 
● O clima organizacional pode ser melhorado, visto que as partes podem 
descarregar a raiva e a hostilidade, retornando a um nível de civilidade e 
confiança. 
● As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se 
essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa. 
● A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e revista. 
● Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados, 
principalmente se continuar na disputa estiver custando às pessoas dinheiro 
ou oportunidades. 
● Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender 
como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver 
suas disputas sem auxílio. 
● As resoluções efetivas para a disputa e para o desfecho podem ser atingidas. 
 
Fonte: Martinelli (2020). 
 
 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 03 
 
Você sabia? 
 
O simples fato de dividir pessoas em grupos pode iniciar um conflito. 
Hodgson explica que para que exista conflito basta a existência de grupos, ou 
sejam a simples existência de diferentes grupos já cria um potencial latente de 
conflitos. Handy (1983 apud HODGSON, 1996, p. 207) cita um experimento no 
qual dividiu alguns garotos, que não se conheciam, em dois grupos. 
Eles dormiam em quartos separados e desenvolviam atividades 
diferentes e totalmente independentes. Os observadores do experimento 
perceberam que a competição entre os dois grupos surgia muito rapidamente, e 
que essa competição logo se traduzia em conflito. 
Concluído o experimento, eles procuraram reunir novamente os dois 
grupos em conjunto, buscando integrá-los. Porém, o que notaram é que era 
muito difícil dissipar os conflitos existentes, não conseguindo, pois, o sucesso de 
reagrupá-los novamente. Além disso, os conflitos surgiam apenasem função da 
existência de grupos, já que não existia nenhum motivo concreto para seu 
surgimento. 
 
Fonte: Martinelli (2020). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIVRO 
 
Título: Negociando racionalmente 
Autor: Chris Voss. 
Editora: Atlas. 
Sinopse: As recentes alterações sociais e econômicas, como mobilidades da 
força de trabalho, reestruturação empresarial, força de trabalho diversificada, 
crescimento da economia do setor de serviços, renegociações e mercado global, 
tornaram as habilidades em negociação mais importantes e mais difíceis de 
desenvolver. 
Este livro mostra o que é negociar racionalmente e por que essa 
habilidade é necessária. Fornece exemplos que permitem avaliar os processos 
de negociação durante negociações diretas. 
Estuda fatores como perícia, emoção, honestidade, negociadores 
múltiplos, negociação por meio de terceiros, participação em concorrências e 
negociação por meio de ação. "Baseado em evidências significativas para 
negociações mais eficazes. Bazerman e Neale, juntamente com sua 
impressionante gama de ilustrações de casos práticos, ajudarão o leitor a evitar 
erros de negociação que têm custo muito alto. O capítulo que lida com a "praga 
do vendedor" deveria ser leitura obrigatória para todos os executivos voltados a 
aquisições de empresas". 
 
FILME/VÍDEO 
Caro(a) aluno(a) visando facilitar a sua aprendizagem e seu 
entendimento sobre a matéria de negociação e na atuação diante dos conflitos, 
assista ao seriado “Suits” produzido no ano 2011. 
 
 
 
Título: Suits. 
Ano de produção: 2011. 
Dirigido por: Félix Enríquez, Alcalá Jenniferm,Getzinger, John Scott, Kate 
Woods, Kevin Bray, Michael Smith, Tim Matheson. 
Estreia: 23 de junho de 2011. 
Gênero: Comédia, Drama. 
Sinopse: Suits (Defesa à Medida) é uma série de televisão de drama legal 
americano, criada e escrita por Aaron Korsh. A série estreou em 23 de junho de 
2011, no canal USA Network, onde é exibida atualmente. Suits se passa em um 
escritório de advocacia fictício na cidade de Nova Iorque. A série foca nos 
personagens Mike Ross, interpretado por Patrick J. Adams, que trabalha como 
associado legal para Harvey Specter, interpretado por Gabriel Macht, apesar de 
Mike nunca ter frequentado a faculdade de direito. 
A série SUITS é importante para o seu estudo da negociação pelos seguintes 
aspectos: 
● Aborda diversas situações de negociação, envolvendo os tipos: 
distributiva, integrativa e criativa; 
● Aborda a importância de uma boa argumentação para a obtenção de bons 
resultados na negociação; 
● Aborda a importância de se identificar os interesses ocultos em uma 
negociação; 
● Aborda a importância da preparação para a obtenção de bons resultados 
na negociação; 
● Apresenta diversas falácias que devem ser obrigatoriamente 
reconhecidas em um ambiente de negociação; 
● Apresenta diversas táticas de negociação, como policial bom e policial 
mau, contraste, espantalho etc. 
● Aborda as questões relacionadas ao poder e à ética em diversas 
negociações. 
● Permite a extração de diversos trechos para análise e exemplificação das 
técnicas ensinadas no treinamento; 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
DINAMARCO, C. R. Instituições de Direito Processual Civil. 7. ed., v. 1. São 
Paulo: Malheiros, 2013. 
 
FERREIRA, A. B. de H. Mini Aurélio: O Dicionário da Língua Portuguesa. 
Curitiba: Editora Positivo, 2013. 
 
HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: 
McGraw-Hill, 1991. 
 
KOHLRIESER, G. Refém na mesa de negociação. Curitiba: Nossa Cultura, 
2013. 
 
LEWICKI, R. J.; HIAM, A.; OLANDER, K. W. Think before you speak: a 
complete guide to strategic negotiation. New York: John Wiley & Sons, 1996. 
 
MARTINELLI, D. P. Negociação e solução de conflitos: Do Impasse ao 
ganha-ganha com o melhor estilo. Barueri: Grupo GEN, 2020. 
 
SALES, L. M. de M. Justiça e mediação dos conflitos. Belo Horizonte: Del 
Rey, 2003. 
 
SARFATI, G. Manual de negociação. São Paulo: Editora Saraiva, 2010. 
 
TARTUCE, F. Mediação nos conflitos civis. 4. ed. Rio de Janeiro: Forense; 
São Paulo: Método 2018. 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE IV 
DO GERENCIAMENTO DE CRISES EM SEGURANÇA 
Professora Flávia Lausi Rodrigues 
 
 
Plano de estudo: 
• Da transformação dos conflitos em oportunidades; 
• Das estratégias e gerenciamento de crises, dentre as quais, a negociação 
policial; 
• Da gestão de conflitos em segurança pública; 
• Políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
• Compreender o que se trata o gerenciamento de crises em segurança; 
• Analisar as peculiaridades da gestão de conflitos; 
• Fazer reflexão acercas das percepções sobre os conflitos e analisar a maneira 
de lidar com eles buscando transformar a visão acerca dos conflitos e 
transformá-los em oportunidades; 
• Analisar as alternativas e as estratégias do gerenciamento de crises na seara 
policial; 
• Estudar sobre as principais políticas de segurança pública já implementadas no 
Brasil, bem como os desafios para a sua implementação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao estudo sobre negociação e 
gestão de conflitos de segurança. 
Conforme já amplamente abordado nas unidades anteriores, são 
inúmeras as situações de negociações que nos deparamos no nosso dia a dia. 
O conflito, desde muito tempo, é associado a ocorrências negativas. Tal 
percepção está diretamente ligada a questões culturais e históricas. No entanto, 
conforme já amplamente discorrido nas unidades anteriores, aprendemos que o 
conflito não deve ser intitulado como um fenômeno positivo ou negativo em si 
mesmo, e sim como oportunidades. 
No primeiro tópico aprenderemos a desenvolver percepções para 
transformarmos os conflitos em oportunidades, percebendo que essa 
transformação decorre principalmente da maneira de lidar com os conflitos, 
podendo variar de caso para caso. 
Desenvolveremos percepções, quais sejam: superar as diferenças entre 
os envolvidos; a superação de que o conflito está sempre necessariamente 
relacionado a uma batalha entre os envolvidos; deixar de tratar o conflito como 
evento isolado permitindo que ele influencie todo o relacionamento já construído; 
e vencer a percepção de valores absolutos que criamos, tal como o bem ou mal, 
certo ou errado, pois devemos passar a explorar a possibilidade de que um 
conflito particular pode estar relacionado a preferências subjetivas, crenças e 
valores. 
Logo após passaremos a analisar as estratégias de gerenciamento de 
crises, dentre elas a negociação policial. A doutrina atual prevê estratégias, quais 
sejam: negociação, técnicas não letais, tiro de comprometimento e invasão 
tática. 
O objetivo do nosso estudo, é que você, aluno(a) consiga, por si só, 
conceituar os diferentes tipos de estratégias, e a partir desse aprendizado passe 
a gerenciar as situações de conflito negociais policiais. 
Importante que você, leitor(a), aprenda mais sobre as peculiaridades da 
gestão de conflitos em segurança pública, desde o seu conceito, as modalidades 
de conflitos na segurança pública, dentre outras. 
Ao final deste tópico encerraremos a matéria desta unidade, tratando 
sobre as políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança pública. 
Vamos começar!
1 DA TRANSFORMAÇÃO DOS CONFLITOS EM OPORTUNIDADES: 
ID da Imagem: 1843136812 - https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/young-couple-
talking-together-people-communicating-1843136812 
 
O conflito constantemente é associado na mente das pessoas a ocorrências 
negativas, muitas definições de conflito associamos a questões sóbrias e 
amedrontadoras (MARTINELLI, 2020). 
 Buscando-se investigar e comprovar qual o primeiro pensamento humano 
que vem à mente ao se tratar de conflitos, o grande estudioso Weeks em seus 
seminários (workshops) a respeito de resolução de conflitos, questionou aosparticipantes quais os primeiros pensamentos que lhe vinham à mente ao escutarem 
o termo “conflito”. As palavras mais frequentemente associadas foram (MARTINELLI, 
2020): 
● Combate; 
● Raiva; 
● Pânico; 
● Impasse; 
● Temor; 
● Destruição; 
● Erro; 
● Evitar; 
● Perda; 
● Controle; 
● Ódio; 
● Prejuízo; 
● Ruim; 
● Feito errado; 
● Temor; 
 
Pela pesquisa feita pelo grande estudioso Weeks, notou-se que o conflito está 
diretamente associado na mente das pessoas a ocorrências negativas. Tal percepção 
está diretamente ligada a questões culturais e históricas, “quando se pensa em conflito 
vêm à mente pessoas mortas, aprisionadas, exiladas, segregadas ou isoladas” 
(MARTINELLI, p. 66, 2020). 
Há diversas situações, tanto nas relações negociais, quanto nas relações 
familiares e na sociedade que demonstram como o conflito é mal interpretado e como 
esta visão negativa sobre ele interfere na habilidade de resolvê-lo (MARTINELLI, 
2020). 
De acordo com Martinelli, (2020, p. 66), quando passamos a analisar o conflito 
externamente, “tende a ser sempre visto como algo muito simples e de resolução 
evidente; porém, quem está envolvido nele sente outras dificuldades, barreiras e 
bloqueios, muitas vezes imperceptíveis para quem está do lado de fora”. 
Essa dificuldade se justifica devido ao fato de que desde crianças fomos 
ensinados a evitar os conflitos, aprendendo diversos caminhos ineficazes para 
lidarmos com os conflitos quando estamos diante deles. 
 
REFLITA 
 
“O conflito não é negativo e nem positivo em si mesmo”. 
 
Fonte: Martinelli (2020, p. 225 ). 
 
#REFLITA# 
 
A partir da reflexão apresentada e da nossa compreensão acerca do nosso 
estudo sobre a temática conflitos, podemos concluir que o conflito não deve ser 
intitulado como um fenômeno positivo ou negativo em si mesmo, pois a questão de o 
conflito tornar-se negativo ou não está diretamente ligada à maneira como lidamos 
com o conflito, podendo variar de caso a caso. 
A maneira de lidar com o conflito de cada ser humano está intimamente ligada 
a “pensamentos, atitudes, crenças, percepções, bem como o sistema e a estrutura 
social. É parte da existência e evolução do ser humano”, ou seja, é muito subjetiva a 
maneira de lidar com os conflitos” (MARTINELLI, 2020, p. 66). 
Mas, para que possamos transformar conflitos em oportunidades, é de suma 
importância que saibamos lidar com os conflitos, mudando a nossa maneira de 
interpretarmos os conflitos, para que possamos torná-los em oportunidades. Pois, são 
inúmeros os benefícios quando aprendemos a lidar com eles. 
Precisamos mudar as nossas percepções acerca dos conflitos, quebrar a 
crença de que os conflitos são experiências negativas ou que ocorrem em razão de 
falha negativa no relacionamento. De acordo com Martinelli (2020, p. 67), 
 
O que se deve é entender que o conflito realmente é o resultado da 
diversidade, que pode ser utilizado para esclarecer um relacionamento, para 
proporcionar maneiras adicionais de pensar, bem como opções para ação 
que podem ser consideradas, além de abrir possibilidades para melhorar o 
relacionamento. Perceber o conflito dessa maneira encoraja um 
comportamento construtivo, enquanto enxergá-la sempre como uma 
experiência negativa incentiva a evitar lidar com o conflito, ou travar uma 
“batalha” com o “adversário” que pode causar essa experiência para oprimir 
os envolvidos. 
 
Ou seja, deve-se compreender que o conflito está intimamente relacionado às 
diversidades entre os seres humanos, ou seja, crenças, questões culturais, 
educacionais dentre outras. A partir dessa percepção, torna-se mais fácil a 
compreensão acerca dos conflitos, com maneiras adicionais de se pensar e 
possibilidades para melhorias no relacionamento entre os envolvidos. Ter uma visão 
positiva acerca dos conflitos pode incentivar a maneira como lidar com eles. 
O segundo passo para tornar os conflitos em oportunidades, refere-se à 
superação do pensamento de que o conflito deve estar necessariamente relacionado 
a uma batalha de interesses entre os envolvidos. Afastar o pensamento da 
competitividade quando se está diante do conflito, garante resultados mais eficazes. 
A terceira percepção muito importante, que é muito comum ocorrer nas 
relações entre os conflitantes, é que a grande maioria das pessoas acaba vendo um 
conflito particular definindo todo o seu relacionamento com a outra parte, ao invés de 
tratar determinado conflito isoladamente (WEEKS, 1992, p. 9). 
Pois, a maioria das pessoas assumem que o conflito se torna tão dominante 
que ignoram o relacionamento de longo prazo, nessa situação de acordo com 
(MARTINELLI, 2020, p. 67) “se esse conflito for bem administrado, ele pode inclusive 
contribuir para esclarecer e melhorar o relacionamento”, prolongado a relação. 
A quarta percepção identificada nos conflitantes consiste em, na maioria das 
vezes, os envolvidos envolvem um empenho entre valores absolutos, tais como bem 
ou mal, certo ou errado (MARTINELLI, 2020). No entanto, ao invés de rotular como 
bom ou mal, certo ou errado, “deve-se explorar a possibilidade de que um conflito 
particular possa estar acima tanto de preferências subjetivas quanto de valores, 
considerando-se que existem outros aspectos do relacionamento que se pode 
construir de maneira positiva” (MARTINELLI, 2020, p. 67). 
Passamos a transformar os conflitos em oportunidades, quando buscamos a 
sua resolução de maneira efetiva e sustentável. Pois, a maneira que lidamos com a 
lide, influenciará diretamente no relacionamento dos envolvidos. 
Conforme já amplamente discutido ao longo do nosso estudo, na negociação 
não se deve buscar somente ganhar ou levar vantagem sobre a outra parte. No 
entanto, a grande maioria das doutrinas que tratam sobre o tema negociação, mesmo 
que defendam a relação “ganha-ganha”, dão pouca ênfase à melhora que o bom 
tratamento diante da resolução dos conflitos pode influenciar no bom relacionamento 
dos envolvidos. 
De acordo com Martinelli (2020), o enfoque da parceria entre os conflitantes 
é muito importante para a construção do relacionamento em geral, de modo que 
possibilita que as partes cheguem a soluções que atendam às necessidades 
individuais e compartilhadas, com benefícios mútuos prolongando o relacionamento. 
Para o aperfeiçoamento nas habilidades de resolução de conflitos, uma das 
mais importantes tarefas é dar atenção especial em buscar compreender as 
tendências, os padrões e as crenças dos envolvidos, pois “agindo assim, as pessoas 
podem se focar em habilidades particulares que eles precisam trabalhar, assim como 
aprendem a reposicionar seus enfoques ineficazes com comportamentos de 
resolução de conflitos aperfeiçoados” (MARTINELLI, 2020, p. 68). 
O papel de uma boa resolução com métodos eficazes durante a negociação 
e a busca por atender todos os interesses envolvidos se faz muito importante, 
apresentando sensíveis vantagens, uma vez que 
 
Os partícipes tendem, naturalmente, a cumprir aquilo que foi livremente 
acordado, seja pela virtual possibilidade de incluir na transação eventuais 
outros pontos conexos, seja porque tal solução não impactante é propícia à 
preservação das chamadas relações multiplexas, que se estabelecem ao 
interno de instituições que tendem à continuidade, tais as que se formam na 
escola, na família, no trabalho, na vizinhança (TARTUCE, 2018, p. 8). 
 
A administração eficiente da negociação pode estabelecer uma interação 
produtiva entre as partes envolvidas, acabando com a controvérsia e prevenindo 
conflitos futuros, pois, quando as pessoas “concordam com sua vontade para 
construção de uma saída produtiva para ambas, elas cumprem espontaneamente os 
ajustes entabulados, sendo desnecessário promover iniciativas adicionais para fazer 
jus ao combinado” (TARTUCE, 2018, p. 183). 
 
SAIBA MAIS 
 
Você sabia? 
Muitos conflitos podem servir como oportunidades para crescimentomútuo 
quando se desenvolvem e utilizam habilidades de resolução de conflitos positivas e 
construtivas. Intrinsecamente, o conflito pode servir como um dos motores do 
desenvolvimento pessoal e da evolução social, gerando oportunidades para aprender 
a partir dele e para se adaptar às diferenças e diversidades que são naturais e que 
caracterizam a sociedade. O conflito pode trazer alternativas abertas de pensamento 
e comportamento. Ele pode, também, levar a administrar a vida de maneira que se 
utilizem as diferenças individuais para benefício e crescimento mútuos. 
 
Fonte: Martinelli (2020). 
 
#SAIBA MAIS# 
 
Passaremos agora a nos aprofundar sobre as estratégias e gerenciamento de 
crises, entre elas a negociação policial. 
 
 
2 DAS ESTRATÉGIAS E GERENCIAMENTO DE CRISES, DENTRE AS QUAIS, A 
NEGOCIAÇÃO POLICIAL 
ID da Imagem: 1572458449 - https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/cartoon-fla//t-
cute-funny-handsome-police-1572458449 
 
Prezado(a) aluno(a), neste tópico trataremos de aspectos de estratégias e 
gerenciamento de crises, que ainda não foram tratadas ao longo do nosso estudo, 
com ênfase na negociação policial. 
A Academia Nacional do FBI define o gerenciamento de crises como “o 
processo de identificar, obter e aplicar recursos necessários à antecipação, prevenção 
e resolução de uma crise”. 
Outro conceito extraído da obra de Silva e Roncaglio (2020, p. 10) é o 
gerenciamento de crises, que é o processo estabelecido para possibilitar o 
atendimento das ocorrências policiais críticas, de maneira técnica e integrada, por 
parte de todos os responsáveis pelas ações, visando à resolução aceitável. 
Verificada uma crise, o policial poderá adotar dez etapas técnicas, conhecidas 
como “alternativas táticas do GC”, que, de acordo com Silva e Roncaglio (2020, p. 
30), “tratam-se de ferramentas indispensáveis, nas quais autoridades policiais e 
governamentais precisam investir para não serem surpreendidas no momento do 
fato”. Quais sejam (SILVA; RONCAGLIO, 2020): 
1. Localizar o ponto crítico; 
2. Conter a crise; 
3. Isolar a crise; 
4. Estabelecer contato sem concessões; 
5. Solicitar apoio de área, incluindo equipes de socorro médico; 
6. Coletar informações; 
7. Diminuir o estresse da situação; 
8. Permanecer em local seguro; 
9. Manter terceiros afastados; e, 
10. Acionar as equipes especializadas. 
 
A falta de conhecimento e desenvolvimento de habilidades acerca das 
estratégias no âmbito da gestão de negociação de conflitos pode, por consequência, 
trazer resultados prejudiciais aos grupos policiais, pois “a falta de investimentos em 
grupos policiais especiais, tanto humanos quanto materiais, podem trazer resultados 
nefastos à corporação policial envolvida, como constantemente verificado na 
imprensa” (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 30). 
Além desse conhecimento, o policial precisa compreender as peculiaridades 
do ponto crítico, sendo esse o fundamento do gerenciamento de crises, que, de acordo 
com Silva e Roncaglio (2020, p. 12), “é o local onde esse estabeleceu a ocorrência, 
ou seja, onde o causador do evento crítico (CEC) se encontra, sozinho ou mantendo 
vítimas ou reféns sob ameaça”. 
A doutrina atual prevê quatro alternativas de gerenciamento de crises no 
âmbito policial, e as estudaremos individualmente, quais sejam: (1) negociação; (2) 
técnicas não letais; (3) tiro de comprometimento e (4) invasão tática. Vamos lá? 
 
2.1 Negociação 
 
No processo do gerenciamento de crises, a negociação é a primeira medida 
a ser considerada é a que impõe menos riscos aos envolvidos (SILVA, 2016), 
considerando quando se faz presente o diálogo e o poder do convencimento para a 
conclusão sem mortes no ponto crítico, sendo esta a mais vantajosa. 
Se trata do processo de convencimento dos tomadores de reféns por meio do 
diálogo, e demais técnicas de persuasão, em que o negociador buscará abrandar as 
exigências feitas pelos causadores da crise, visando a preservação dos reféns 
(SILVA; RONCAGLIO, 2020). 
Tal medida, em uma ocorrência no ponto crítico, deve ser aplicada por 
pessoas especialistas, bem como policiais e autoridades, demandando o 
conhecimento técnico na área, visto que quando realizado por pessoas 
despreparadas, elas podem estar colocando a própria vida em risco. Pois, fazendo 
uma retomada, 
 
Por ser uma atividade extremamente complexa e especializada, a negociação 
pressupõe policiais devidamente treinados e experientes. Ademais, dada sua 
complexidade, o trabalho deve ser realizado em equipe, em que cada 
integrante tem uma missão predefinida e de caráter fundamental. Portanto, a 
doutrina considera altamente condenável o emprego de pessoas não 
policiais, autoridades ou não, ou de policiais despreparados diretamente nas 
negociações (SILVA, 2016, p. 199). 
 
 As corporações policiais que investem em equipes de negociadores e adotam 
técnicas negociais, apresentam vantagens imensuráveis em relação às corporações 
que não investem, com resultados claros e objetivos. 
No entanto, dependendo das circunstâncias do caso, considerando-se as 
condições do próprio causador, resta prejudicada a aplicação da negociação e, então, 
outras medidas serão adotadas, com o seu devido planejamento, as quais veremos 
adiante (SILVA; RONCAGLIO, 2020). 
Contudo, mesmo que não se adote propriamente a negociação, os 
profissionais com a capacidade técnica negocial detêm de capacidade de realizar por 
exemplo a negociação tática, como forma de “preparar o terreno” para aplicação das 
alternativas que passarão ser analisadas adiante (SILVA; RONCAGLIO, 2020). 
 Para que você, aluno(a), tenha uma compreensão melhor acerca da 
negociação policial, passaremos analisar a leitura tratando sobre os aspectos 
doutrinários da negociação policial. 
 
SAIBA MAIS 
 
Aspectos Doutrinários Da Negociação Policial 
Negociar significa fazer um negócio, ajustar ou celebrar um contrato ou um 
acordo. Esse ajuste deve ser celebrado entre agentes, entre partes que precisam 
acordar em determinado ponto para que a negociação seja efetiva. 
Sendo assim, no que se refere à negociação em crises policiais, as partes 
envolvidas são o negociador (assessorado por uma equipe de profissionais) e a 
pessoa que deu causa a uma crise, o causador do evento crítico (CEC). Para alcançar 
esse acordo proveitoso durante uma situação em que a tensão é constante, o 
negociador precisa lançar mão de técnicas adequadas para tal. A empatia, a 
persuasão, a barganha e o convencimento devem ser colocados em prática em busca 
da resolução do evento crítico. 
O negociador precisa ter sempre em mente que o processo negocial numa 
crise jamais deve se assemelhar a uma competição, e sim se constituir num processo 
conjunto de tomada de decisões em busca do consenso entre as partes. 
Em uma negociação, tão importante quanto ouvir o que foi dito, é interpretar 
o que não é falado. 
 
Fonte: Silva e Roncaglio (2020). 
 
#SAIBA MAIS# 
 
Após analisarmos a negociação gerenciamento de crises no âmbito policial, 
passaremos a analisar a segunda alternativa, que se trata das técnicas não letais no 
âmbito da negociação policial. 
 
2.2 Técnicas Não Letais 
 
Nessa alternativa, o foco é “a manutenção da vida do causador, bem como na 
eliminação do risco que ele proporciona” (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31). 
Ao sair vivo do momento da crise, o causador é levado pelos policiais até a 
delegacia e em momento oportuno é apresentado à justiça para responder pelos seus 
atos cometidos, sendo tomadas as medidas necessárias e cabíveis (SILVA; 
RONCAGLIO, 2020). 
De acordo com Silva (2016), são várias as técnicas não letais que podem ser 
utilizadas pelos policiais, quais sejam: imobilizações táticas; uso de instrumentos de 
menor potencial ofensivo (IMPO); como agentes químicos (gás lacrimogêneo, gás 
pimenta e outros); dispositivos eletrônicos comumente chamados de armas de 
choque;munições de impacto controlado (MIC), como elastômero (borracha); entre 
outras. 
Diante de uma crise Silva e Roncaglio (2020, p. 31) destacam que “é 
fundamental que os operadores treinem e tenham várias técnicas à disposição para 
utilizar aquela que melhor se enquadra na resolução do caso específico”. 
 
2.3 Tiro de Comprometimento 
 
O tiro de comprometimento se trata de medida muito importante no contexto 
do gerenciamento de crises pelos policiais. Tal medida deve ser executada pelo 
atirador de precisão policial (popularmente conhecido como sniper policial), que, de 
acordo com Silva e Roncaglio (2020, p. 31), se trata de “integrante de um grupo 
altamente treinado e possuidor de armas específicas e equipamentos especialmente 
preparados para a missão”. Os autores fazem a ressalva ainda de que: 
 
Os operadores dessa alternativa necessitam passar por intenso treinamento, 
considerando que o disparo, se necessário e autorizado pelo gerente da crise, 
precisa ter 100% de eficácia. O erro pode comprometer toda a situação e 
expor ainda mais risco à vida de inocentes, por isso ele não é admitido. 
 
Por envolver vidas, trata-se de uma medida altamente complexa, sendo o 
último recurso a ser adotado pelos operadores. Antes de adotarem tal alternativa, de 
acordo com Silva (2016 apud SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31) “eles possuem outras 
missões importantes, como observar e coletar informações acerca do ponto crítico e 
apoiar os operadores táticos com cobertura de fogo, no momento que uma eventual 
invasão tática seja autorizada e realizada”. 
 
2.4 Da Invasão Tática 
 
A última alternativa a ser considerada em um evento crítico, tendo em vista 
que “impõe maior risco às pessoas ameaçadas pelo causador, incluindo aos policiais 
que participam da ação” (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31). 
Tal medida é adotada quanto “é preciso transpor obstáculos para se ter 
acesso ao ambiente e partir para a necessária ação de neutralização de modo letal 
ou não” (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31). Acerca de tal medida, ressalta Silva 
(2016, p. 205): 
 
Para que uma invasão tática seja implementada, os policiais integrantes do 
grupo de intervenção precisam estar devidamente treinados e equipados para 
os procedimentos. É uma ação extremamente arriscada e complexa, cujo 
risco pode ser minimizado caso os operadores estejam plenamente 
capacitados. 
 
Assim como as outras medidas apresentadas, a invasão tática antes de ser 
utilizada necessita passar pelo crivo dos critérios que ação será adotada, devendo ser 
autorizada pelos gestores de gerenciamento de crises. Pois, “por ser muito arriscado, 
sua realização por amadores ou pessoas não treinadas e sem armamentos e 
equipamentos específicos não é possível” (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31). 
Por fim, insta ressalvar que as medidas aqui apresentadas podem ser 
aplicadas individualmente ou de maneira conjunta pelos policiais, momento em que 
“os operadores das três equipes responsáveis (Equipe de Negociação, Grupo de 
Intervenção e Grupo de Atiradores de Precisão Policial) se ajudam mutuamente” 
(SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31), pela busca do tão esperado resultado nas 
ocorrências policiais críticas. 
 Todos os aspectos que analisamos neste tópico representam norteadores para 
o exercício profissional do agente de segurança pública no momento da ocorrência, 
ou seja, do evento crítico. Logo, o conhecimento da teoria minimizará os riscos na 
prática. Passaremos a estudar as peculiaridades sobre a gestão de conflitos em 
segurança pública. 
 
 
 
 
 
3 DA GESTÃO DE CONFLITOS EM SEGURANÇA PÚBLICA 
ID da Imagem: 1256155912 - https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/police-officer-
standing-pose-talking-on-1256155912 
 
O profissional da segurança pública pode se deparar com inúmeras situações 
de conflitos durante o exercício da sua profissão, razão pela qual deve estar 
constantemente se preparando e desenvolvendo habilidades para lidar com o 
gerenciamento de crises e conflitos. 
 Para tanto, esse profissional poderá agir como mediador, árbitro, conciliador e 
até mesmo negociador, o qual dependerá de todas as circunstâncias do conflito que 
ele encontrar. Segundo Silva e Roncaglio (2020, p. 92), 
 
O profissional de segurança pública será árbitro quando tiver que analisar os 
conflitos, ouvir as versões dos indivíduos envolvidos e tomar uma decisão. Já 
em outro momento, será o conciliador, quando permitir a conversação entre 
os envolvidos e faz apontamentos buscando a resolução do conflito, como 
ocorre na conciliação. Por fim, o agente público poderá ser mediador quando, 
de modo imparcial, busca auxiliar a comunicação dos indivíduos que estão 
em conflito para tentar solucioná-lo. 
 
Para que o profissional da segurança pública consiga exercer sua profissão e 
aplicar os mecanismos de gestão de segurança em sua integralidade, ele deve 
desenvolver a habilidade da dissociação, que significa “separar o pessoal do 
profissional, ou seja, não tomar partido, não se ofender, não se emocionar 
demasiadamente com a situação”, segundo Silva e Roncaglio (2020, p. 92), sendo 
esta a característica mais importante. Em situações conflituosas o agente de 
segurança pública não pode deixar seus preconceitos, interesses pessoais, crenças 
e convicções atrapalharem o exercício da profissão (SILVA; RONCAGLIO, 2020). 
 Além da percepção que os policiais devem desenvolver acerca da gestão de 
conflitos de segurança pública, é necessário a compreensão acerca dos conflitos, 
visto que são a base do gerenciamento de crises, se tratando de “evento ou uma 
situação crucial”, que exige uma resposta especial à polícia, a fim de assegurar uma 
solução aceitável. 
Existem inúmeras modalidades de conflitos na segurança pública, no entanto 
elencamos apenas alguns exemplos, quais sejam: assalto com tomada de reféns, 
rebelião em presídios, ameaça de bombas, sequestro de aeronaves, atos terroristas, 
sequestro de pessoas, dentre outras modalidades. Em todas essas situações pode 
ser necessária a atuação de um agente de Segurança Pública. 
Além dos conflitos acima apontados, existem também os conflitos 
interindividuais e estes também exigem uma atenção especial por parte das 
instituições dos agentes de Segurança Pública, uma vez que, de acordo com (SILVA; 
RONCAGLIO, 2020, p. 86), 
 
Podem estar relacionados a abalos emocionais, transtornos mentais 
(depressão e transtornos de humor) ou uso de entorpecentes, e, por isso, 
serem estopins para ocorrências de tentativa de suicídio e até mesmo 
desencadeadores de situações de interações pessoais. 
 
É de suma importância que os gestores de conflitos reconheçam cada 
modalidade de conflito para que possam traçar estratégias adequadas e necessárias 
para o tão esperado acordo. 
A gestão de conflitos na segurança pública se trata de um processo de 
interação humana, ou seja, a maneira que os seres humanos irão interagir entre eles. 
Pois, independente da maneira que ocorre a interação, existe a necessidade do 
relacionamento entre as partes envolvidas (SILVA; RONCAGLIO, 2020). 
Esse relacionamento pode variar, podendo ser muito breve, somente durante 
o período conflituoso, ou então extremamente longo, quando já existe algum tipo de 
vínculo anterior ao conflito e existirá posterior a ele (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 
84). 
O renomado autor Chiavenato (2014, p. 78 apud SILVA; RONCAGLIO, 2020) 
expõe, em sua obra, quatro níveis de abrangência dos conflitos dentro de uma 
instituição, quais sejam: 
 
O nível organizacional refere-se aos conflitos generalizados dentro de uma 
instituição; o nível intergrupal caracteriza-se pelos conflitos advindos de 
divergências ou oposição de interesses entre grupos de pessoas; o terceiro 
nível evidencia os conflitos interpessoais; e o quarto nível trata dos conflitos 
internos, em que a pessoa está conflitante consigo mesma, é chamado de 
nível intraindividual.Na área da segurança pública, as quatro formas de interação apresentadas 
podem ser admitidas, no entanto algumas delas merecem maior destaque, visto que 
ocorrem com maior frequência (SILVA; RONCAGLIO, 2020). 
O relacionamento entre as partes é o principal fator do processo de gestão de 
conflitos, e os métodos de gestão de conflitos são os quais já estudamos na Unidade 
II, se tratando da negociação, arbitragem, conciliação e mediação. 
É de suma importância que o agente de segurança pública desenvolva a 
percepção das particularidades de cada tipo de conflito e as diferentes estratégias de 
seu gerenciamento, para saber qual a melhor estratégia utilizar para o caso concreto, 
visto que tal percepção influenciará diretamente na relação entre os envolvidos bem 
como nas suas consequências decorrentes do conflito. 
 Passaremos adiante a analisar as políticas atreladas ao gerenciamento de 
crises em segurança. 
 
 
 
 
 
4 POLÍTICAS ATRELADAS AO GERENCIAMENTO DE CRISES EM SEGURANÇA 
ID da Imagem: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/politicians-corporate-officers-
group-authority-people-1186500388 - 1186500388 
 
A segurança pública se trata de um dos temas mais pesquisados e debatidos 
no Brasil. O conceito de políticas públicas possui dois sentidos diferentes. 
Sendo o primeiro, no sentido político, sendo definida por Durante e Zavataro 
(2007) como um processo de decisão, em que há naturalmente conflitos de interesses, 
pois por meio das políticas públicas, o governo decide o que fazer ou não fazer. 
 O segundo sentido, se dá do ponto de vista administrativo, que se trata de 
políticas públicas que são um conjunto de projetos, programas e atividades realizadas 
pelo governo. 
Para Durante e Zavataro (2007, p. 50), políticas públicas referem-se a: 
 
um conjunto de ações e decisões do governo, voltadas para solução (ou não) 
de problemas da sociedade, ou seja, são a totalidade de ações, metas e 
planos que os governos (nacionais, estaduais ou municipais) traçam para 
alcançar o bem-estar da sociedade e o interesse público – o qual, por sua 
vez, reflete as demandas e expectativas da sociedade – se forma a partir da 
atuação dos diversos grupos ou segmentos da sociedade que buscam 
defender (ou garantir) seus interesses. 
 
Na seara das políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança, 
com a virada do século XXI houve a adoção de novos modelos gerenciais. Da mesma 
forma que na seara privada, esses novos modelos gerenciais passaram a influenciar 
no planejamento das ações governamentais da segurança. Com o intuito de reduzir a 
criminalidade urbana, têm sido responsáveis pelo aprimoramento da gestão a partir 
da adoção de critérios de avaliação de desempenho (DURANTE; ZAVATARO, 2007). 
Com a crescente população brasileira, especialmente a redemocratização do 
país, passou-se a haver uma crescente preocupação com questões relativas à 
segurança pública e à justiça criminal. 
Entretanto, de acordo com Durante e Zavataro (2007, p. 56), 
 
Alguns consideram que ainda pouco tem sido feito no âmbito político, para 
que se tornasse tangível uma efetiva reforma dessas instituições, tendo como 
preâmbulo pesquisas e conhecimentos provenientes tanto da maior 
participação coletiva na formulação, implantação e acompanhamento de 
políticas públicas, quanto da disponibilidade sem precedentes de 
pesquisadores aptos a discutir com o universo da política e das instituições 
criminais as alternativas de reforma. 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/politicians-corporate-officers-group-authority-people-1186500388
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/politicians-corporate-officers-group-authority-people-1186500388
 
Passaremos a analisar, na leitura complementar, a reportagem de Devens 
(2018) publicada no portal Gazeta online, em 18 de março de 2018, com um resumo 
dos Planos e Programas de Segurança Públicas lançados no Brasil, desde 1991, 
conforme passaremos a analisar: 
 
● 1991 
Governo Fernando Collor 
Plano Nacional de Segurança Pública – falava genericamente em reestruturar 
e reaparelhar a polícia; 
 
● 2000/2001 
Governo Fernando Henrique Cardoso 
O Brasil diz não à violência – propostas para integrar políticas de segurança, 
políticas sociais e ações comunitárias. Criou a Secretaria Nacional de Segurança e o 
Fundo Nacional de Segurança Pública e, pela primeira vez, tratava da necessidade 
de criar um banco de dados unificados sobre a violência em todo o país; 
 
● 2003 
Governo Luiz Inácio Lula da Silva 
Projeto Segurança Pública para o Brasil – feito com pesquisadores da área, 
abordava circunstâncias históricas, condições institucionais e relações sociais 
violentas, incentivada ao policiamento comunitário e propunha a integração da 
inteligência das polícias. O projeto previa a unificação das polícias civil e militar, mas 
a proposta não foi adiante. Fez a estruturação da Força Nacional. 
 
● 2007 
Pronasci (Programa Nacional de Segurança com Cidadania) – teve o objetivo 
de articular ações de prevenção e repressão do crime em regiões metropolitanas, 
estabelecendo políticas sociais e ações de proteção às vítimas. Foco em jovens, 
pobres e egressos de prisões. 
 
● 2012 
Governo Dilma Rousseff 
Não havia um plano único, mas programas temáticos. 
Brasil Mais Seguro – principal programa, centrado no Nordeste, visava 
redução da criminalidade violenta, com melhoria das investigações, do controle de 
armas e combate a grupos de extermínio. 
 
● 2015 
Plano Nacional de Redução de Homicídios – com a meta de reduzir 
homicídios dolosos, o foco seria atuar nas áreas com índices mais altos, articulando 
Estados, demais Poderes e sociedade numa política de combate a homicídios. 
 
● 2017 
Governo Michel Temer 
Plano Nacional de Segurança Pública – lançado em 2017, visa reduzir 
homicídios dolosos, feminicídios e violência contra a mulher, modernizar o sistema 
penitenciários e combate de forma integrada a criminalidade transnacionais, em 
coordenação com programas e planos de outros órgãos, de forma a otimizar os 
recursos e evitar as redundâncias. 
 
Entre as políticas nacionais apontadas, uma evidente mudança foi o Plano 
Nacional de Segurança Pública, cujo o enfoque são criações de políticas públicas na 
área, quais sejam: criação da doutrina nacional de polícia comunitária e a rede EAD – 
Senasp (Secretaria Nacional de Segurança Pública) dentre outras, a fim, pela 
promoção das atividades de segurança pública e defesa social, respeitar as instâncias 
decisórias. 
 Mas apesar das políticas já desenvolvidas, os atuais desafios na segurança, 
de acordo com Silvares (2019, p. 8,) “é o reconhecimento da necessidade de 
implementação de políticas públicas que produzam resultados positivos, no sentido 
de reverter graves problemas sociais e os enfrentamentos à criminalidade”. 
Outro desafio que se verifica é a ausência de mecanismos de governança 
capazes de coordenar esforços e estabelecer parâmetros de atuação e articulação 
interinstitucional. 
Embora tenham sido apresentadas muitas políticas de segurança pública no 
país, o governo tem falhado pelo fato de não prever ações para incrementar a 
capacidade do governo federal de induzir, coordenar e implementar ações de 
segurança pública. 
Ou seja, embora haja muitas políticas já desenvolvidas no cenário da 
segurança, nota-se a existência de muitos desafios a serem superados. Tais como a 
questão cultural quanto a consciência pela implementação das políticas públicas, 
questão estrutural, ou seja, faltam investimentos na infraestrutura dentre outros 
desafios.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Prezado(a) aluno(a), 
Conforme estudamos ao longo do nosso material, constatamos que inúmeras 
situações nas relações negociais e familiares que se demonstram como o conflito, na 
maioria das vezes, são mal interpretadas. E existe uma visão negativa por trás dos 
conflitos, interferindo na maneirade resolvê-los. 
No entanto, a partir dos nossos estudos, percebemos que, com a superação 
de algumas percepções que criamos acerca dos conflitos, podemos transformá-los 
em oportunidades para o crescimento mútuo dos conflitantes, gerando oportunidades 
para aprendermos e, a partir deles, nos adaptarmos às diferenças e diversidades 
presentes na sociedade. 
A partir dessa visão negativa dos conflitos negociais, buscou-se inicialmente 
tratar da transformação dos conflitos em oportunidades, para que você, aluno(a), 
passe a tratar os conflitos como oportunidades, desenvolvendo e utilizando 
habilidades de resolução de conflitos positivas e construtivas. 
Assim, identificamos algumas habilidades que devemos desenvolver para o 
alcance de melhores resultados na resolução, utilizando as diferenças individuais dos 
conflitos para benefício e crescimento mútuo. 
Após essa análise trouxemos para você, aluno(a), as estratégias que podem 
ser adotadas no gerenciamento de crises e as suas peculiaridades. Aprendemos que 
a doutrina atual prevê opções de atuação dos policiais para a resolução dos eventos 
críticos, quais sejam: a negociação; as técnicas não letais; tiro de comprometimento 
e, por fim, a invasão tática. 
No tópico posterior analisamos a gestão de conflitos em segurança, desde o 
conceito dos conflitos na área da segurança pública, as modalidades de conflitos na 
segurança pública, o conceito de gestão de conflitos na segurança pública, dentre 
outros aspectos. 
Por fim, encerramos o estudo da nossa matéria tratando sobre as políticas 
atreladas ao gerenciamento de crises em segurança criadas no Brasil, os seus efeitos 
e os desafios enfrentados para a sua implementação. 
 
 Muito obrigada!
FILME 
Caro(a) aluno(a), visando facilitar a sua aprendizagem e seu entendimento 
sobre a matéria de negociação e na atuação diante dos conflitos, assista ao filme 
Coach Carter, produzido no ano 2005. 
 
 
Título: Coach Carter 
Ano de produção: 2005. 
Dirigido por: Mark Schwanh, John Gatins. 
Elenco: Robert Richard, Rick Gonzalez, Antowon Tanner. 
Sinopse: Richmond, Califórnia, 1999. O dono de uma loja de artigos esportivos, Ken 
Carter (Samuel L. Jackson), aceita ser o técnico de basquete de sua antiga escola, 
onde conseguiu recordes e que fica em uma área pobre da cidade. Para surpresa de 
muitos ele impõe um rígido regime, em que os alunos que queriam participar do time 
tinham de assinar um contrato que incluía um comportamento respeitoso, modo 
adequado de se vestir e ter boas notas em todas as matérias. A resistência inicial dos 
jovens acaba e o time sob o comando de Carter vai se tornando imbatível. Quando o 
comportamento do time fica muito abaixo do desejável Carter descobre que muitos 
dos seus jogadores estão tendo um desempenho muito fraco nas salas de aula. Assim 
Carter toma uma atitude que espanta o time, o colégio e a comunidade. 
 
 
 
VÍDEO 
 
Para auxiliar a compreensão acerca da negociação policial assista ao vídeo 
“Os negociadores da polícia de Nova York, publicado pelo canal Marco Antonio Silva, 
para você aluno(a) saber mais sobre o trabalho da equipe de negociação de reféns 
(Hostage Negotiations Team-HNT) do Departamento de Polícia de Nova York (NYPD), 
os criadores da doutrina nos anos 1970. O documentário cujo título original é “Talk to 
me: hostage negotiators of the NYPD, demonstra como os negociadores lidam com 
situações críticas. Talk to me (“Fale comigo” em tradução literal) é o lema da HNT. 
 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?-v=PS_Kw2ntyiM. Acesso em: 30 abr. 2021. 
 
 
https://www.youtube.com/watch?-v=PS_Kw2ntyiM
LIVRO 
 
Título: Segurança Pública. 
Autor: Rodrigo Foureaux 
Editora: Editora Juspodivm, 1ª Edição (20 outubro 2019). 
Sinopse: Com os elevados índices criminais que o país vem apresentando, a atuação 
policial sofre bastante com os reflexos dessa escalada vertiginosa do crime. O agente 
de segurança pública que está na chamada ponta da linha precisa e anseia por uma 
melhor capacitação profissional, para lhe proporcionar uma atuação sempre dentro do 
princípio da legalidade. Esta obra surge exatamente alinhada com esse anseio dos 
profissionais e justamente em um momento muito oportuno, quando as forças policiais 
têm se deparado com decisões judiciais que nos remetem à reflexão sobre os reais 
papéis das instituições de segurança pública no país. 
 
REFERÊNCIAS 
 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso 
das organizações. Barueri: Manole, 2014. 
 
DURANTE, M. O.; ZAVATARO, B. Limites e desafios da evolução da gestão 
em segurança pública: a importância do uso de indicadores de avaliação de 
desempenho. São Paulo em Perspectiva, v. 21, n. 1, p. 76-91, jan./jun. 2007. 
Disponível em: 
http://www.scielo.php?script=sci_nlinks&pid=sci_nlinks&pid=S0034-
7612201500010000300012&Ing=en. Acesso em: 04 maio 2021. 
 
GARBELINI, V. M. P. Negociação e conflitos. Curitiba: InterSaberes, 2016. 
 
MARTINELLI, D. P. Negociação e solução de conflitos: Do Impasse ao 
ganha-ganha com o melhor estilo. Barueri: Grupo GEN, 2020. 
 
SILVA. M. A. Gerenciamento de crises policiais. Curitiba: InterSaberes, 
2016. 
 
SILVA. M. A.; RONCAGLIO, O. L. Negociação e gestão de conflitos de 
segurança. Curitiba: IESDE, 2020. 
 
TARTUCE, F. Mediação nos conflitos civis. 4 ed. Rio de Janeiro: Forense; 
São Paulo: Método, 2018. 
 
WEEKS, D. The eight essential steps to conflict resolution: preserving 
relationships at work, at home, and in the community. New York: G. P. 
Putnam’s Sons, 1992. 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSÃO GERAL 
 
Ao longo dos nossos estudos, busquei trazer para você, aluno(a), uma visão mais 
abrangente do tema negociação, tema que se faz de grande importância tendo em vista 
que está presente em todas as nossas atividades do cotidiano. 
http://www.scielo.php/?script=sci_nlinks&pid=sci_nlinks&pid=S0034-7612201500010000300012&Ing=en
http://www.scielo.php/?script=sci_nlinks&pid=sci_nlinks&pid=S0034-7612201500010000300012&Ing=en
Tratamos sobre a importância de estudarmos de maneira mais aprofundada a 
negociação, desde o seu planejamento, e aprendemos que quando a negociação é 
realizada de maneira planejada e estratégica, são muito maiores os benefícios trazidos 
ao final da negociação, prolongando-se o relacionamento entre os envolvidos. 
Ressaltamos os principais fatores que podem influenciar diretamente na 
negociação, quais sejam: a comunicação, o bom relacionamento entre as partes, a busca 
por investigar e atender os interesses dos envolvidos, as legitimidades, as alternativas e 
os compromissos. 
Trouxemos para você, aluno(a), uma visão mais ampla das situações que podem 
desencadear conflitos no ambiente de trabalho, envolvendo as diferenças de 
personalidade; existência de atividades interdependentes no trabalho; metas 
diferentes; recursos compartilhados, e demais situações. 
Após toda essa análise acerca das peculiaridades da negociação, passamos a 
direcionar nossos estudos para os conflitos de segurança, analisando quais as 
estratégias que podem ser adotadas no gerenciamento de crises. 
Levantamos aspectos acerca da gestão dos conflitos de segurança pública, desde 
o conceito dos conflitos, as diferentes modalidades de conflitos, o conceito de gestão 
de conflitos na segurança pública e demais aspectos. 
Por fim, encerramos nossos estudos fazendo um levantamento a respeito das 
políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança criadas no Brasil, e seus 
principais efeitos e desafios enfrentados para a sua efetiva implementação. 
 A partir de agora acreditamos que você já está preparado(a) para seguir em 
frente, desenvolvendo ainda mais suas habilidades para a prática da gestão de 
negociação nos conflitos de segurança realizando boas negociações.Até uma próxima oportunidade. Muito obrigada! 
 
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