Livro Texto - Unidade IV

Prévia do material em texto

130
Unidade IV
Unidade IV
7 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Para continuarmos com a proposta deste livro-texto, vamos abordar o processo de negociação e 
administração de conflitos e sua interrelação com a comunicação verbal e não verbal.
Você irá conhecer técnicas de negociação modernas as quais poderão ser utilizadas no âmbito 
pessoal e profissional.
Você sabe negociar?
A comunicação é um elemento do comportamento humano fundamental na negociação. Quando 
você negocia, de forma individual, através de um grupo ou até mesmo representando uma corporação, 
todo tipo de comunicação é utilizado visando obter e fornecer informações a respeito do que se 
está negociando.
De acordo com Rodrigues-Lima (2017), há uma quantidade crescente de situações nas quais as 
negociações se fazem necessárias. O autor descreve alguns motivos que podem gerar situações de conflito:
 
a) As diferenças – sejam culturais, de gerações, regionais, de crenças 
religiosas, de ideologia, de gênero, de partido político, de times etc. – 
são razões para que as pessoas desenvolvam prioridades, significados 
e valores diferentes, o que aumenta as chances de discordância.
b) Líderes e gestores precisam saber negociar para conduzir e gerenciar 
bem suas equipes. É a habilidade de influenciar seus liderados e de se 
articular com seus pares, em suas organizações, que possibilitará que 
eles cumpram sua missão e atinjam os objetivos de suas áreas.
c) A forma de agir – atitude – vem sendo cada vez mais valorizada como 
um traço pessoal relevante pelas organizações. Isso nos estimula a 
nos posicionarmos com mais firmeza na defesa de nossas opiniões e 
a participarmos das decisões que, de uma forma ou de outra, afetam 
nossas vidas. Esses posicionamentos mais contundentes tendem 
também a gerar discordâncias e conflitos.
d) A evolução requer mudança. Problemas existem e estão presentes 
durante toda a vida de qualquer pessoa, mas a solução implica 
transformações. No entanto, é da natureza humana o desconforto com 
131
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
a mudança. As pessoas, em geral, não gostam de mudar, preferindo 
manter o status quo da vida e das situações experimentadas. Cada 
vez que a solução para um determinado problema é idealizada e 
adotada, há resistência à implementação por parte dos envolvidos ou 
influenciados e, consequentemente, a negociação é necessária para 
que a mudança seja implementada com êxito.
e) A negociação é uma habilidade essencial para que vendedores, 
representantes, corretores e consultores comerciais persigam 
suas metas e alcancem resultados de vendas (RODRIGUES-LIMA, 
2017, p. 22-23).
Por sua vez, Tajra (2014) destaca que os profissionais de vários segmentos lidam continuamente 
com negociações, o que exige o conhecimento de alguns conceitos e técnicas. Para estabelecer 
relacionamentos, implantar uma ideia, vender serviços e constituir grupos de trabalho, o profissional 
precisa negociar. Em outras palavras, a negociação está́ sempre presente.
Nesse sentido, negociar faz parte da interação social e tem ligação direta com os relacionamentos 
pessoais. A boa negociação está, portanto, associada aos processos de comunicação vistos anteriormente.
De acordo com Tajra (2014), em uma negociação, duas ou mais pessoas interagem a fim de 
compartilhar interesses, de maneira que todas obtenham ganhos. Ademais, as negociações são afetadas 
diretamente pela personalidade dos indivíduos envolvidos.
Mas, afinal, o que é negociação? De acordo com Matos (2014), negociação resulta em acordo e, 
assim, pressupõe a existência de uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas ao 
diálogo. Sem o diálogo não se pode negociar, e para ter um resultado eficaz a conversa não deve ser 
improvisada, mas nascer do hábito.
Matos (2014) ensina que todas as situações na vida estão sujeitas, de alguma forma, à negociação, 
pois envolvem relacionamentos humanos, compromissos e objetivos comuns.
Contribuindo com a definição de negociação, Rodrigues-Lima (2017) enfatiza que a negociação 
é um processo que acontece ao longo do tempo, com início, meio e fim. Para alcançar seu objetivo, 
que é chegar a um acordo comum, os negociadores precisam reconhecer que, ao negociar, criam a 
possibilidade de obter no futuro um resultado melhor do que se não houver negociação.
Tajra (2014) diz que o bom negociador concilia os interesses das partes envolvidas sem se valer de 
agressividade e coerção. A negociação deve proporcionar acordos legítimos, dentro de limites aceitáveis, 
sem prejuízo para as partes interessadas e para as relações pessoais.
No processo de negociação, você irá colocar em prática as habilidades vistas neste livro-texto, 
tantos as habilidades gerenciais quanto as habilidades sociais. E quando falamos em negociação, 
devemos lembrar que ela ocorre em todas as situações, desde a realização de um evento, uma reunião 
132
Unidade IV
para assinatura de um contrato, em um relacionamento pessoal, no trabalho em equipe, no processo 
de liderança etc.
Negociar é uma arte, pois envolve técnicas e métodos bem apurados. Negociar é resolver 
problemas (TAJRA, 2014).
Olivier (2005) contribui com o tema afirmando que o ato de negociar é um dos mais comuns aos 
seres humanos. Veja alguns exemplos de negociações:
• Negociar o horário de saída e entrada do trabalho (flexibilização).
• Se seu carro está na oficina, negociar o horário de retirada.
• Negociar o valor da mesada dos filhos.
• Negociar o aumento de salário.
Em um processo de negociação, procuramos satisfazer nossos desejos e necessidades, porém, em 
muitas ocasiões, estes se opõem aos desejos e necessidades de outras pessoas. Aí começa o processo 
de negociação, com o objetivo de chegar a um acordo que atenda as duas partes. Dessa forma, Tajra 
(2014) reforça o conceito de negociação eficaz como o ato de ajustar os interesses das partes envolvidas 
conforme os objetivos pretendidos.
Assim, relata Tajra (2014), negociar exige barganhar, discutir intenções e pontos de vista, conhecer 
estratégias de persuasão, realizar desejos, reduzir conflitos, evitar complicações jurídicas, harmonizar as 
diferenças e promover diálogos. Exige, ainda, flexibilidade, como mostra figura a seguir.
É necessário ter... Para chegar a...
Compromisso
Raciocínio lógico
Emoção Coerção
Barganha
Visando ao alcance de...
Flexibilidade Acordos Objetivos
Movimentos
Figura 111 
Por sua vez, Olivier (2005) afirma que negociação é o processo pelo qual as pessoas físicas e/ou 
jurídicas desenvolvem esforços para estabelecer alternativas que lhes permitam satisfazer os vários 
interesses e necessidades de todos os envolvidos, e elegem aquela que melhor contemple a todos.
133
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Como destacamos, negociamos a todo momento. Mas qual é o perfil do negociador? Como devemos 
atuar em um processo de negociação? É o que veremos a seguir.
7.1 Perfil do negociador
A competência em negociação se expressa através da permanente busca de soluções de ganhos 
mútuos. A negociação possibilita superar com facilidade os diversos conflitos que envolvem as 
organizações, seus colaboradores e os diversos agentes do mercado, ao mesmo tempo que uma postura 
voltada para a busca de soluções de consenso sempre será vitoriosa quando comparada a outras práticas 
de superação de divergências ou dissolução de conflitos.
O que é preciso para ser um excelente negociador?
Vamos falar sobre o CHA, que significa Conhecimento, Habilidades e Atitudes, mas também vamos 
acrescentar Valores e Ética, o que nos leva a CHAVE.
Para ser um excelente negociador você precisa da CHAVE.
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Valores
Dos diferentes métodos e técnicas de negociação
Dos diferentes perfis de negociadores
Das diversas técnicas de administração de conflitos
De ouvir, planejar, executar, avaliar e decidir
De abertura para a busca de opções que se 
traduzam em vantagens para todas as partes 
interessadasno processo de negociação
Posturas e atitudes das pessoas, focos de 
orientação, coisas importantes que valorizamos ou 
priorizamos com base em nossa cultura, linguagem 
e história pessoal; a forma como buscamos ser 
vistos pela sociedade
Ser honesto, responsável, justo, respeitar o outro Ética
Figura 112 
134
Unidade IV
Dessa forma, o novo conceito de competências não engloba apenas Conhecimento, Habilidades 
e Atitudes, mas também Valores e Ética, competências que as organizações estão buscando em 
seus colaboradores.
No processo de negociação e resolução de conflitos, ter a CHAVE para abrir seu potencial é primordial 
para o alcance dos objetivos e resultados esperados nas relações interpessoais e intergrupais. Com isso, 
os pressupostos básicos para o negociador são mostrados na figura a seguir.
Conhecer as preocupações do outro
Aceitar responsabilidades
Agir de modo confiável todo o tempo
Enfoque na construção de relações de longo prazo
Encorajar o exercício de achar alternativas de forma conjunta
Admitir erros
Dividir poder
Figura 113 
Tajra (2014) destaca que é possível identificar vários perfis de negociadores, conforme sua postura 
em uma reunião de negócios, como mostrado na figura a seguir.
Na ética
Estilo baseado
No entusiasmo dos 
negociadores No objetivo do acordo
No grau de 
formalização dos 
negociadores
Na barganha
Figura 114 
Vamos analisar esses estilos, destacados por Tajra (2014).
135
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
No estilo baseado na ética encontramos três perfis, mostrados na figura a seguir.
Jogador Idealista Pragmático
Figura 115 
No perfil jogador, o negociador encara a negociação como um jogo sem regras sociais. Os blefes e 
as demais técnicas enganosas são aceitos livremente, no entanto não é permitido quebrar as regras do 
próprio jogo. Nesse tipo de negociação não há confiança nas relações, os resultados geralmente ficam 
na relação ganha-perde.
Figura 116 
O segundo perfil é o idealista. Nesse caso, consideram-se as regras sociais, contrariamente ao 
estilo jogador. Os negociadores são sinceros e honestos, mas não deixam claro suas posições se não 
forem questionados. Se necessário, eles se utilizam das “mentiras sociais” (aceitas para manter os bons 
relacionamentos). Assim, negociadores idealistas respeitam a sociedade e confiam nela. Esse estilo 
geralmente demonstra pouco poder de negociação. O valor dado à ética pode prejudicar possíveis 
acordos. O idealista não se sente seguro ao negociar com o jogador.
Já no perfil pragmático, que é uma postura intermediária em relação aos jogadores e idealistas, 
a mentira é considerada necessária, mas se houver outra opção, prefere-se não usar esse artifício. 
São negociadores prudentes; acreditam que blefes e táticas enganosas devam ser evitados, mas 
podem ser usados por questão de conveniência – e não por crença – a fim de atingir os objetivos. 
Aparentemente, o estilo pragmático é ideal nas relações comerciais, pois é mais vantajoso que as 
posturas anteriores.
136
Unidade IV
Figura 117 
No estilo baseado no objetivo do acordo, temos os seguintes perfis:
Colaborativo 
(amigável)
Competitivo
 (radical)
Figura 118 
No estilo baseado no objetivo do acordo, o perfil colaborativo/amigável observa os interesses da 
outra parte e se esforça para atendê-los; ao mesmo tempo, busca seus próprios interesses. Negociadores 
assertivos sempre atuam para que ambas as partes atinjam suas metas; negociadores complacentes 
tendem a favorecer a outra parte. Melhores resultados são atingidos pelos negociadores assertivos.
 Lembrete
Ser assertivo é uma habilidade social.
Segundo Martinelli (2015), o negociador com estilo amigável tem espírito esportivo. Embora existam 
situações de competitividade, as coisas podem ser contornadas se a pessoa fizer um exame mais amplo, 
evitando o excesso de detalhes ou uma representação figurada. O principal objetivo do oponente com 
estilo amigável é manter um bom relacionamento com o negociador, o que independe do fato de 
alguma conquista substancial ser atingida ou não.
Quanto ao perfil competitivo/radical, este valoriza suas ideias e seus objetivos em detrimento da 
outra parte. Tem comportamento mais agressivo, ou seja, é aquele que sempre quer ganhar. Suas ideias 
devem prevalecer. A negociação com pessoas que apresentam esse perfil ocorre em harmonia desde que 
os interesses dela sejam atendidos; caso contrário, as negociações se tornam conflituosas.
Continuando com a análise dos perfis, temos o estilo baseado na barganha, dividido em dois estilos, 
mostrados na figura a seguir.
137
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Afável Áspero
Figura 119 
Nesse estilo existem negociadores com perfil afável e áspero. No estilo afável, o negociador valoriza 
a manutenção do relacionamento amigável, busca acordos e trabalha por um resultado compartilhado 
com as partes envolvidas. O negociador com esse estilo tem flexibilidade de negociação e sabe evitar a 
pressão e ceder a ela, quando for o caso.
Por sua vez, para o perfil áspero, os outros negociadores são vistos como adversários. Nesse estilo, 
o negociador busca a vitória pela meta, ou seja, faz ameaças e insiste em suas posições. É um estilo em 
que o negociador é áspero com as outras pessoas, desconfia sempre da outra parte e gera muita pressão.
Na figura a seguir, Tajra (2014) classifica os estilos apresentados.
Foco: satisfação 
dos interesses 
coletivos
Foco: satisfação 
dos interesses 
próprios
Idealista
Colaborativo
Amigável
Afável
Jogador
Competitivo
Radical
Áspero
Figura 120 
E quanto ao estilo baseado no grau de formalização dos negociadores, Tajra (2014) destaca que 
em um processo de negociação também encontramos pessoas com diferentes níveis de formalização. 
Os estilos de negociador podem ser:
Formal
Informal
Figura 121 
138
Unidade IV
No estilo formal, encontramos o negociador sistemático que controla todas as suas falas, não fica 
relaxado durante a negociação e se apresenta de forma tensa. É sério e não cede espaço para distrações 
nem conversas paralelas, é considerado frio e distante e não demonstra seus sentimentos.
Figura 122 
Por outro lado, o estilo informal é aquele distraído, quase impulsivo, em que o negociador demonstra 
seus sentimentos. Também é descontraído, espontâneo, de fácil acesso, entusiasmado e voltado para as 
relações externas.
O estilo baseado no entusiasmo dos negociadores está dividido em:
Dominante
Condescendente
Figura 123 
De acordo com Tajra (2014), o dominante é aquele negociador ágil, que pensa muito rápido e com 
personalidade forte. É ambicioso, ativo e tem iniciativa e autonomia no agir, enfrenta situações e 
demonstra assertividade.
Por sua vez, o condescendente age de forma reativa, é um negociador paciente e passivo. Espera ser 
convocado para uma negociação, demonstrando-se ponderado, reflexivo e não competitivo.
Tajra (2014) destaca que todos os negociadores, de alguma forma, conhecem os estilos e as táticas de 
negociação. O ideal é sempre atingir os objetivos de ambas as partes, satisfazendo os diversos interesses. 
Utilize valores pessoais para nortear o estilo da negociação.
139
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Existem outros estilos considerados na literatura. Martinelli (2015) observa que entre as várias 
abordagens para visualizar os estilos de negociação, pode-se adotar aquela baseada no modelo de 
personalidade desenvolvido pelo psiquiatra suíço Carl Jung, conforme exposto por Sparks (1992). Jung 
dava ênfase aos impulsos que dirigem nossas ações, em vez de enfatizar o desenvolvimento sexual 
passado, como fazia Sigmund Freud.
O modelo de Jung, segundo Martinelli (2015), foi alterado para se adaptar ao tema dos oponentes 
estilísticos. Esse modelo revisto pode ser muito útil para o negociador, pois discute as táticas normalmente 
usadas em cada estilo, que, porém, não são exclusivas deles. Além disso, há a preocupaçãode desenvolver 
métodos para lidar de modo eficiente com cada estilo.
Assim, Martinelli (2015) relaciona quatro estilos primários usados por um oponente não orientado 
pela questão. Cada estilo se baseia em um conjunto de suposições. Em geral, dois impulsos agem em 
comum para criar esse conjunto de suposições sobre a outra parte. Conforme Sparks (1992) e Martinelli 
(2015), os impulsos são os seguintes:
Impulso para dominar 
e governar outros; 
crença na correção 
da rivalidade direta e 
desenfreada
Impulso para rebaixar 
outros; crença de que 
a tolerância passiva 
e a extrema atenção 
são da mais alta 
importância
Impulso para incluir 
outros como parceiros 
no trabalho; crença 
de que o melhor é a 
colaboração
Impulso para deixar 
outros assumirem o 
comando; crença de 
que o desinteresse ou 
a impaciência têm o 
mais alto valor
Controle
Desconsideração Confiança
Deferência
Figura 124 
Vamos analisar os estilos descritos por Martinelli (2015) mostrados na figura a seguir.
Restritivo
Ardiloso
Amigável
Confrontador
Figura 125 
No estilo restritivo, o controle está relacionado com a desconsideração, pois temos a suposição 
de que os negociadores só chegam a um acordo se forem forçados. Dessa forma, segundo Martinelli 
(2015), os negociadores não são cooperativos. Esses oponentes esperam que as pessoas ajam em seu 
próprio interesse, da maneira que for necessária. Os únicos resultados considerados aceitáveis para um 
negociador de estilo restritivo são a obtenção de um ganho ou de uma vitória, independentemente do 
resultado para o oponente.
140
Unidade IV
No estilo ardiloso, de acordo com Martinelli (2015), a desconsideração combina-se com a deferência, 
para formar a suposição de que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois 
representam uma fonte de aborrecimentos. A ideia é a de que as pessoas não podem ser influenciadas 
pelas ações de outros. É inútil tentar negociar no nível pessoal; é melhor concentrar-se nos procedimentos 
e regras. O objetivo dominante do oponente com o estilo ardiloso é sobreviver à negociação; o segundo 
objetivo em importância é manter o status quo; o terceiro é chegar a qualquer resultado.
Por sua vez, no estilo amigável, conforme aborda Martinelli (2015), a deferência e a confiança 
combinadas supõem que os negociadores são, em geral, cooperativos e até simpáticos. Eles são 
influenciados pelo bom espírito esportivo. Embora existam situações de competitividade, as coisas 
podem ser contornadas se a pessoa fizer um exame mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou 
uma representação figurada. O principal objetivo do oponente com estilo amigável é manter um bom 
relacionamento com o negociador, o que independe do fato de alguma conquista substancial ser 
atingida ou não.
Por último temos o estilo confrontador, que é a combinação entre a confiança e o controle, para 
formar a suposição de que os negociadores procuram a equidade. Segundo Martinelli (2015), nesse estilo 
os negociadores apreciam a necessidade de contestar as questões, enquanto trabalham mutuamente 
para chegar a um acordo sólido. Sua opinião é a de que as pessoas irão colaborar, em vez de obstruir, 
caso essa opção exista. Elas serão objetivas se não forem tratadas de maneira subjetiva. O objetivo do 
oponente de estilo confrontador é o melhor acordo global nas circunstâncias dadas. Esse acordo teria 
um forte apoio do mérito e do compromisso mútuo para ser aprovado.
Exemplo de aplicação
Analise as situações a seguir e, comparando os estilos de negociadores que vimos até o momento, 
reflita sobre o estilo em que você se enquadra.
Você chegou ao seu prédio e sua vaga de estacionamento estava ocupada com o veículo do 
apartamento do seu vizinho.
Passou a data de entrega do trabalho acadêmico que somaria pontos na média da avaliação final.
 Saiba mais
Para ampliar seu conhecimento nos estilos de negociadores, recomendamos 
a leitura a seguir.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão 
estratégica. 2. ed. Barueri: Manole, 2015. Capítulo 2: Negociação – visão geral.
141
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
7.2 Tipos de negociação
Como vimos, negociação é o processo pelo qual as pessoas lidam com suas diferenças.
Segundo Daychoum (2016), existem basicamente dois tipos de negociação: a distributiva ou 
competitiva e a integrativa ou colaborativa. Na maioria das negociações, há uma combinação desses 
tipos, os quais vamos analisar a seguir.
Na negociação distributiva ou competitiva, segundo Daychoum (2016), as partes competem pela 
distribuição de um valor fixado. Nesse tipo de negociação o ganho de uma parte está associado à 
perda da outra. Por exemplo: se você for vender seu carro, não existirá um relacionamento entre você 
(vendedor) e o comprador, pois todas as questões estarão voltadas para o preço pelo qual o carro será 
vendido. Assim, cada uma das partes trabalha para um melhor acordo e qualquer ganho de uma parte 
representará uma perda para a outra.
De acordo com Daychoum (2016), só existe um ponto em uma negociação distributiva: dinheiro.
Figura 126 
No exemplo, o objetivo do vendedor é negociar o maior preço possível, enquanto o objetivo do 
comprador é negociar o menor preço possível. Dessa forma, um valor a mais de um lado representará 
um valor a menos do outro. Assim, o acordo é limitado, não existe oportunidade para criatividade ou 
ampliação do escopo da negociação, pois o ganho de um lado é obtido pelo custo do outro lado, o que 
chamamos de uma negociação soma-zero.
Por sua vez, a negociação integrativa ou colaborativa é aquela na qual as partes cooperam 
mutuamente para alcançar o máximo de benefícios integrando seus interesses em um acordo. Nesse tipo 
de negociação o foco das partes será gerar valor para compartilhar. É o que chamamos de negociação 
ganha-ganha (DAYCHOUM, 2016).
142
Unidade IV
Na visão de Rodrigues-Lima (2017), há duas possíveis abordagens a serem escolhidas no processo de 
negociação, dependendo do resultado que o negociador queira alcançar:
Competitiva
Colaborativa
Figura 127 
A competitiva, também conhecida como distributiva, é o tipo de negociação ganha-perde, 
soma-zero. Já a colaborativa, também conhecida como integrativa, é baseada na relação ganha-ganha, 
não soma-zero e pautada em interesses.
No quadro a seguir, Rodrigues-Lima (2017) apresenta um resumo das características de cada 
uma delas.
Quadro 13 
Aspecto Abordagem competitiva Abordagem colaborativa
Negociadores são: Adversários Solucionadores de problemas
Objetivo Vitória Acordo sensato entre as partes
Foco Exigências, termos e condições Interesses (motivações, desejos, preocupações, aspirações)
Trocas
Exige concessões como pré-requisitos 
para o relacionamento e como condições 
para o acordo. Usa truques e decepções 
para obter concessões do outro lado
Faz concessões para cultivar o 
relacionamento e chegar a um acordo
Propostas Faz ameaças Faz ofertas
Base Substância Relação entre as partes
Resultado Fixo Crescente
Energia Muita. Exerce pressão Pouca
Desgaste Grande: pode gerar atitudes irracionais Pequeno. Ambas as partes cedem
Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017).
Rodrigues-Lima (2017) esclarece que a escolha entre as duas formas de abordagem por quem 
negocia depende do cenário da negociação, do processo em curso, das partes envolvidas e dos resultados 
desejados. Assim, continua esse autor, um negociador competente ou uma pessoa com habilidade para 
143
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
negociar em suas relações necessita avaliar e decidir qual abordagem irá escolher e adotar (durante toda 
a negociação ou em períodos dela), podendo ser uma, outra ou até mesmo uma estratégia intermediária 
entre as duas, visando ao melhor acordo possível entre as partes.
Vamos verificar a contribuição de Tajra (2014) para o entendimento dos tipos de negociação. 
A autora afirma que em uma negociação é possível obter quatro resultados,mostrados na figura a seguir.
Ganha-ganha Ganha-perde Perde-ganha Perde-perde
Figura 128 
Na negociação ganha-ganha, o foco é que as partes envolvidas atinjam seus objetivos de forma 
satisfatória. Os relacionamentos nessa negociação são duradouros. Os negociadores, segundo Tajra 
(2014), fazem concessões e evitam situações constrangedoras para as partes envolvidas, ou seja, buscam 
o estado contínuo de colaboração. E como obter esse estado de colaboração nesse tipo de negociação? 
Os negociadores trocam muitas informações e questionamentos até chegar ao entendimento geral da 
situação; um ponto importante é a confiança, pois precisam compartilhar dados.
Segundo Daychoum (2016), quando os interesses entre as partes diferem, sua capacidade em pleitear 
no acordo não necessariamente prejudica a capacidade da outra parte em fazer o mesmo. Assim, tanto 
os interesses quanto as preferências das duas partes podem ser satisfeitos. Se houver necessidade, 
podem rever a negociação, mesmo que ela já tenha sido finalizada, pois o objetivo é a satisfação de 
todas as partes.
No tipo ganha-perde, de acordo com Tajra (2014), é provável que os acordos não sejam mantidos a 
médio prazo, visto que a tendência é não haver novas negociações. Nesse tipo de negociação, a parte 
perdedora acaba por rejeitar os envolvidos no processo. Nesse sentido, o negociador busca apenas o 
cumprimento de suas próprias metas, mesmo que o outro saia perdendo. Essa negociação é baseada na 
competição. Podemos vislumbrar esse tipo de negociação no exemplo da venda do carro.
A negociação do tipo perde-ganha ocorre quando uma das partes entrega a negociação apenas a 
favor do outro, mesmo sabendo que está perdendo. É típica de negociantes sem paciência para buscar 
um acordo. Essa negociação também é baseada na competição.
No último tipo temos a negociação perde-perde, inerente às negociações que não chegam a nenhum 
acordo, ou seja, as partes envolvidas perdem. Essa negociação é baseada na competição.
No quadro a seguir apresentamos um resumo das características de cada um dos tipos de negociação 
citados por Daychoum (2016).
144
Unidade IV
Quadro 14 
Característica
Negociação
Distributiva Integrativa
Resultado Ganha-perde Ganha-ganha
Motivação Ganho individual Ganho comumGanho individual
Interesse Opostos Diferentes, mas nem sempre opostos
Relacionamento Curto prazo Longo prazoCurto prazo
Questões envolvidas Únicas Múltiplas
Habilidade de compatibilização Não flexível Flexível
Solução Não criativa Criativa
Adaptado de: Daychoum (2016).
Daychoum (2016) explica que a maioria das negociações comerciais não é puramente distributiva 
nem puramente integrativa – mais especificamente, os elementos competitivos e cooperativos 
são entrelaçados. A tensão resultante, conhecida como dilema do negociador, demanda difíceis 
escolhas estratégicas. Assim, os negociadores devem balancear estratégias competitivas com 
estratégias cooperativas.
Daychoum (2016) enfatiza que a arte do negociador está no conhecimento de competir onde 
os interesses são conflitantes, pleiteando mais ao invés de menos, ou de criar valor com foco nas 
informações, o que sempre leva à opção de ganhos múltiplos.
O dilema do negociador, segundo Daychoum (2016), está na questão: competir ou colaborar? Essa 
decisão envolve a dificuldade na escolha da estratégia adotada.
Figura 129 
Segundo Daychoum (2016), o dilema do negociador é a tensão que existe entre a colaboração e 
a competição, ou seja, se ambos os lados de uma negociação irão colaborar, ambos terão resultados 
145
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
positivos. Por outro lado, se um for colaborar e o outro competir, o colaborador terá um resultado 
negativo (perderá) e o competidor terá um resultado positivo (ganhará). No entanto, se ambos os lados 
irão competir, eles terão um resultado medíocre. Em uma situação de incerteza sobre a estratégia 
adotada pelo outro lado, a melhor opção de decisão para ambos será competir, porém, se ambos forem 
competir, os dois lados sairão prejudicados.
 Saiba mais
Assista ao filme a seguir:
A NEGOCIAÇÃO. Direção: F. Gary Gay. Alemanha; EUA, 1998. 138 min.
Assista a esse clássico sobre o duelo de dois negociadores (personagens 
de Kevin Spacey e Samuel L. Jackson). Embora seja uma história sobre 
negociação de reféns, nota-se o que não deve ser feito em uma negociação.
Explore o filme nesse sentido, isto é, do ponto de vista do que não se 
deve fazer quando se está negociando. Observe que ambos os personagens 
são negociadores e conhecem as estratégias um do outro, bem como todas 
as regras e os procedimentos adotados nos casos de negociação. Trata-se, 
de fato, de um duelo arguto entre dois negociadores.
7.3 Metodologias e técnicas para negociação
Para que uma negociação tenha êxito, temos algumas condições essenciais, mostradas na 
figura a seguir.
Negociação
Precisar 
negociar
Saber 
negociar
Querer 
negociar
Figura 130 
Precisar negociar implica a consciência da necessidade, ou seja, há um problema e a solução 
precisa ser encontrada.
146
Unidade IV
Querer negociar está relacionado à vontade das partes em obter acordos de cooperação.
Saber negociar significa a capacidade de acionar os meios adequados.
Uma metodologia para negociação deve ser abrangente para fazer sentido, visto que a motivação 
e o conhecimento são fundamentais. Saber decodificá-los em linguagem inteligível, atitudes e 
comportamentos integrativos condiciona o êxito do processo de negociação (MATOS, 2014).
 Lembrete
Lembre-se da importância da comunicação verbal e não verbal para o 
processo de negociação. Sempre que houver dúvidas, retome a abordagem 
dessa temática neste livro-texto.
Assim, é preciso o conhecimento de uma metodologia para negociar. Portanto, vamos abordar 
a metodologia negociação ciclo vital (NCV), de Mattos (2014), e a metodologia Smartdrive de 
Rodrigues-Lima (2017), como parâmetros para a discussão de técnicas de negociação que você poderá 
adotar na sua carreira profissional e na sua vida pessoal. Essas metodologias não excluem outras que 
você possa vir a conhecer na sua trajetória profissional e pessoal.
7.3.1 Metodologia negociação ciclo vital (NCV)
Segundo Matos (2014), o processo de negociação, concebido metodologicamente, implica seis 
passos essenciais, mostrados na figura a seguir.
1 
Abordagem
4
Acordo
2
Argumentação
6
Reabordagem
3
Superação 
de objeções
5
Reforço
Figura 131 
No quadro a seguir, vamos verificar de forma resumida o significado de cada um desses passos.
147
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Quadro 15 
Passos Significado
1) Abordagem
Constitui a confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas situações 
“eles” e “nós”, típicas da realidade ganhar × perder que uma sociedade competitiva e 
predatória alimenta
2) Argumentação
Refere-se ao conhecimento da situação, os prós e os contras, para definir a 
linguagem adequada à dinâmica do relacionamento afetivo-cognitivo: entender-se 
no plano do sentimento e da razão
3) Superação de objeções
Consiste em uma mudança de ênfase: do centrar-se em obstáculos e abismos – 
que ampliam diferenças e distâncias, estimulando tensões, conflitos, reforçando as 
situações de ganhar × perder – para o esclarecimento de posições, o equilíbrio de 
afirmações e concessões, em que todos perdem um pouco e ganham muito, em 
termos de acordos mutuamente compensadores
4) Acordo
Envolve uma nova dimensão: da divergência improfícua para a convergência de 
interesses e para a administração das oportunidades, ou seja, para o promissor 
ganha-ganha, que resulta na única segurança, de origem psicológica, gerada na 
renúncia, na confiança e na esperança, na crença no homem e no futuro, na certeza 
de que o amplo acordo de hoje prepara as condições para o ótimo acordo de amanhã
5) Reforço
Significa a convicção na continuidade do processo e na força de que o nós, o 
sentimento de equipe e a integração de esforçosgarantam a prosperidade e 
construam o futuro desejado
6) Reabordagem
Configura a certeza de que a negociação não é um acontecimento episódico e fugaz, 
mas vida organizacional, convivência humana, conversação permanente, educação e 
administração: condições básicas à perpetuidade empresarial
Adaptado de: Matos (2014).
O planejamento da negociação é fundamental para o resultado que se espera obter (MATOS, 2014).
7.3.2 Metodologia Smartdrive
Segundo Rodrigues-Lima (2017), a metodologia Smartdrive foi desenvolvida levando em 
consideração as bases da boa negociação, quais sejam: o domínio da técnica, boas práticas, a 
competência interpessoal e o conhecimento do processo.
O autor acredita que o processo de negociação seja mais bem representado e entendido como sendo 
cíclico, e não linear e contínuo (simplesmente com início, meio e fim). Esse ciclo se inicia na fase de 
planejamento e preparação; evolui para a fase de execução (quando a interação e as trocas realmente 
acontecem); passa à fase de verificação, em que é apurado se tudo que foi combinado (acordo) na fase 
de execução está sendo cumprido; e segue para a fase de ajustes, em que eventuais adequações são 
implementadas, se necessárias, para que o acordado seja satisfeito integralmente. É nesta última fase 
que a necessidade de reinício do processo pode ser constatada, com o retorno à fase de planejamento.
Nesse sentido, a concepção do processo de negociação como sendo cíclico assume que este só vai 
se encerrar quando o estabelecido no acordo for completamente cumprido.
Antes de continuarmos com essa metodologia, faz-se necessário falar sobre as neurotáticas, técnicas 
de neurociência e neuromarketing aplicadas à negociação.
148
Unidade IV
Neurotáticas
Segundo Rodrigues-Lima (2017), a partir do estudo da neurociência e do neuromarketing foi 
possível aprofundar o entendimento sobre como suas descobertas podem adicionar mais eficácia e 
qualidade à negociação, trazendo impactos contundentes tanto em relação ao fechamento dos acordos 
quanto sobre os resultados propriamente ditos. Durante seus estudos, o autor identificou as ferramentas 
e técnicas que considera mais relevantes e adequadas à negociação, relacionando e priorizando sua 
aplicação em exercícios e situações reais. Elas foram denominadas neurotáticas.
De acordo com Rodrigues-Lima (2017), as neurotáticas são técnicas e táticas aplicadas no processo 
de negociação especialmente durante as duas primeiras fases, de planejamento e de execução, para 
obtenção de melhores resultados. No quadro a seguir, apresentaremos de forma resumida as neurotáticas 
segundo o pensamento do referido autor.
Quadro 16 – Neurotáticas
Neurotática 1: forças gêmeas da 
dor e do prazer
Em negociações, esta é certamente uma das formas mais eficazes de 
persuasão. Ao mencionar possibilidades de prazer, um gatilho mental 
automático fará com que a proposta pareça ser atraente; já ao associar a dor, 
a possibilidade de perda de uma oportunidade, será acionado outro impulso 
para evitar tal situação
Neurotática 2: razões emocionais
A decisão de comprar algum objeto é afetada pelo ambiente em que a 
pessoa vive. Sua família, lembranças e outros fatores sociais e emocionais, 
como a sensação de se tornar mais notado, de se sentir importante e de 
fazer parte de grupos de interesse, têm influência. Muitas vezes as decisões 
são tomadas com maior impulso emocional
Neurotática 3: princípio da relatividade 
entre as coisas
A maioria das pessoas precisam ver em contexto, ou seja, precisam comparar 
bens ou objetos para decidir o que querem. Isso vale para produtos, serviços, 
pessoas e também para coisas subjetivas, como atitudes, emoções e pontos 
de vista. Isso funciona muito bem para situações de negociação
Neurotática 4: princípio da relatividade 
aplicado a preço
Aplica-se o mesmo conceito da neurotática 3 à negociação que envolve 
preço. A maioria das pessoas escolhe o produto com o preço do meio ou o 
segundo mais caro. Dessa forma, o negociador deve posicionar o preço da 
opção que ele quer vender no meio de outros dois, uma alternativa mais 
simples e outra mais sofisticada
Neurotática 5: poder das imagens
Para o negociador aumentar as chances de influenciar o outro, precisa 
considerar que imagens causam um impacto muito maior no ser humano do 
que palavras. Assim, se for apresentar números e dados, utilize gráficos em 
vez de tabelas
Neurotática 6: menos é mais – mantenha 
tudo simples
Para chamar atenção para sua proposta, apresente as opções de forma 
simples e resumida, dando maior ênfase à informação mais importante no 
início da apresentação e, preferencialmente, por meio de imagens
Neurotática 7: adição de um chamariz
Em situações em que sua proposta tiver duas opções de valores (relação 
entre custo e benefício) equilibrados para apresentar para a outra parte, se 
você adicionar um chamariz (outra opção parecida, mas inferior, que seja 
uma “distorção” daquela que você deseja que seja escolhida pela outra 
parte), terá uma grande probabilidade de ser bem-sucedido
Neurotática 8: menor dor, maior venda
O negociador deve evitar a sensação de múltiplos pontos de “dor” por 
detalhar os custos dos itens de sua proposta. A melhor tática é usar pacotes 
ou um preço fixo, pois minimizam a dor dos custos, por exemplo a venda a 
prazo ou com cartão de crédito é menos dolorosa para o inconsciente do que 
pagar à vista em dinheiro. A visão de pagar no futuro minimiza a sensação 
de sofrimento pelo pagamento imediato
149
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Neurotática 9: o fator porque 
(the because frame)
Ao negociar algo à outra parte, se você oferecer uma razão, qualquer razão 
(mesmo que não seja a melhor), pela qual está propondo aquilo, terá uma 
chance muito maior de que a outra parte concorde com sua proposta, do 
que se propuser sem mencionar um motivo
Neurotática 10: receio da escassez
Os indivíduos têm tendência a decidir mais rápido quando pressionados pela 
possibilidade de escassez. O negociador deve pensar sempre em possíveis 
“dores” e em possíveis “prazeres” antes de se sentar à mesa para negociar
Neurotática 11: efeito bumerangue 
da reciprocidade
Invista no “banco de relacionamento” e contribua com o outro. Ofereça 
apoio sobretudo em momentos difíceis ou de aflição para a outra pessoa, 
pois, além da atitude positiva de ajudar alguém, você gera um “crédito” para 
outra situação em que ela possa ajudar você
Neurotática 12: confirmação social – em 
sintonia com o que acontece ao redor
Em geral, há uma tendência de as pessoas usarem referências externas para 
tomada de decisão. Assim, para persuadir, o negociador poderá mostrar 
depoimentos e casos de sucesso alcançados por quem optou pela sua 
proposta, evidenciar quantas pessoas fizeram essa escolha
Neurotática 13: aos especialistas, tudo As pessoas não costumam questionar opiniões de especialistas, por estes serem autoridades no assunto; assim, o negociador deve utilizar esse recurso
Neurotática 14: congruência e consistência Estimule a outra parte a se comprometer com posições, fazendo-a afirmar o que deseja por meio de perguntas ou de objeções
Neurotática 15: atração dos iguais
Empenhe-se para conseguir estabelecer harmonia com a outra pessoa. 
Observe-a, busque identificar o estilo de relacionamento dela e flexibilize o 
seu para se tornar mais parecido com o dela. Olhe nos olhos, sorria, sintonize a 
postura, a gesticulação, espelhe a respiração e o ritmo da fala. Essa neurotática 
é altamente eficaz para facilitar e/ou estreitar os relacionamentos humanos, 
sobretudo em negociaçãos, entrevistas de emprego etc.
Neurotática 16: sedução das metáforas
Histórias e metáforas contextualizam o que está sendo dito, trazem 
lembranças emocionais, criam correlações e estimulam que as decisões sejam 
tomadas priorizando as razões emocionais sobre as racionais. Utilize recursos 
como histórias e metáforas para facilitar a compreensão de seus argumentos
Neurotática 17: provocandocuriosidade
Gere curiosidade na outra parte e cause nela a vontade de saber mais sobre 
sua proposta. Ao fazer isso, o outro passa a ficar mais interessado e mais 
aberto a escutar suas propostas com mais atenção
Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017).
 Saiba mais
Assista ao filme a seguir do ponto de vista da negociação, visualizando as 
dificuldades pertinentes ao processo de negociar e ao entendimento pessoal. 
Tente identificar uma ou mais neurotáticas nesse processo de negociação.
ACORRENTADOS. Direção: Stanley Kramer. EUA, 1958. 97 min.
Vimos um resumo das 17 neurotáticas. Vamos agora voltar à metodologia Smartdrive, cujos 
principais objetivos são:
a) Tornar tangível o processo da negociação, organizando-o em fases e 
etapas sequenciais que se complementam, reforçar e possibilitar ao 
negociador comum dispor de um roteiro simples, prático e eficiente 
para suas práticas de negociação do dia a dia.
150
Unidade IV
b) Apresentar os principais conceitos, ferramentas, métodos e técnicas 
relacionados à negociação, dentro e fora do ambiente organizacional.
c) Fortalecer o conhecimento sobre o planejamento, a execução, o 
controle de processos e o fechamento do acordo.
d) Reforçar o ciclo PDCA como ferramenta eficaz para o alcance de 
resultados, por meio de um processo cíclico de melhoria contínua. e) 
Aumentar o poder de influência do negociador, por meio do emprego 
de neurotáticas.
f) Maximizar resultados relacionais em situações de conflitos e que 
exijam o uso adequado das técnicas de negociação com foco em 
administrar as divergências.
g) Estimular a melhoria dos processos de comunicação para facilitar a 
negociação (RODRIGUES-LIMA, 2017, p. 98).
A metodologia Smartdrive tem como público-alvo indivíduos em geral, seja em seus exercícios de 
negociação pessoais, profissionais ou comerciais, que necessitem conhecer e saber aplicar as técnicas 
e ferramentas para lidar com diferenças, alinhar interesses e gerir pessoas ou atividades de venda e 
de relacionamento com clientes, fornecedores etc., visando à obtenção de melhores resultados 
(RODRIGUES-LIMA, 2017).
Entre todas as técnicas estudadas por Rodrigues-Lima (2017), o autor destaca oito delas, as quais 
foram selecionadas, testadas, avaliadas e que fazem parte da metodologia Smartdrive. Elas são mostradas 
no quadro a seguir.
Quadro 17 – Smartdrive
1) Avalie a importância da substância × relação e defina sua estratégia. Desassocie as pessoas do problema
2) Saiba diferenciar posições de interesses e concentre-se nos interesses
3) Identifique e priorize suas moedas de troca
4) Estabeleça seus objetivos e o campo da negociação
5) Crie opções que sejam mutuamente satisfatórias e desenvolva a sua MACNA
6) Descubra e use critérios imparciais
7) Analise suas fontes de poder e as da outra parte. Administre muito bem seu tempo na negociação. Invista 
tempo em obter informações e em continuar aprendendo sobre a situação e sobre a outra parte durante o 
processo de negociação
8) Identifique e aplique as neurotáticas
Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017).
151
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Antes de iniciarmos as fases da metodologia, vamos falar sobre o MACNA, citado no item 5 do 
quadro anterior, pois esta é uma técnica importante para o negociador.
Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (MACNA)
Conforme Rodrigues-Lima (2017), para se proteger de um trato que deveria ser rejeitado e para 
otimizar o uso dos recursos de que dispõe para construir um bom acordo, o negociador deve desenvolver 
sua Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (MACNA). Assim, continua o autor, o MACNA é uma 
alternativa fora da negociação em andamento e muito relevante, pois indica em que momento o 
negociador deve se retirar da negociação. Por exemplo: ao negociar a compra de um imóvel, se 
o negociador puder dispor de alternativas de imóveis similares, facilitará a avaliação da proposta que 
está sendo feita pelo vendedor.
Dessa forma, Rodrigues-Lima (2017) ensina que uma alternativa fora da negociação em curso é 
chamada de MACNA.
Podemos encontrar outras definições na literatura. No entanto, o objetivo sempre será dispor de 
uma alternativa para negociação. Assim, definir e ter como referência um ponto de recuo deixa o 
negociador mais resistente às possíveis pressões e às tentações do momento.
Por sua vez, Daychoum (2016) adota o conceito de Melhor Alternativa Para Um Acordo Não Aceitável 
(MAPUANA), ou seja, seu plano B. Conhecer sua MAPUANA significa conhecer o que você fará ou o que 
acontecerá se você não alcançar um acordo razoável.
A seguir, apresentamos um comparativo de como construir seu plano B, baseado na MACNA de 
Rodrigues-Lima (2017) e na MAPUANA de Daychoum (2016).
Quadro 18 
MACNA Mapuana
1) Identificar providências que terá que tomar caso o 
trato não seja feito
1) Criar uma lista de ações alternativas a serem adotadas caso o 
acordo não seja alcançado
2) Aprimorar algumas dessas providências e convertê-las 
em referências práticas (que possam ser usadas como 
pontos de recuo)
2) Aperfeiçoar algumas ideias mais promissoras, convertendo-as 
em alternativas práticas
3) Selecionar a referência que considera a melhor para 
ser sua MACNA. Esta fará o papel de ponto de recuo, 
sem descartar outra da lista
3) Refletir sobre valores e/ou argumentos muito fortes de que 
poderemos dispor ou recorrer durante a negociação
4) Utilizar o poder das conexões de que dispomos
5) Recordar os créditos oriundos de concessões dadas em 
negociações anteriores (outras ocasiões) com a outra parte
6) Interpretar as implicações e as consequências para si e sobre a 
outra parte da sua utilização
7) Escolher provisoriamente a melhor alternativa mais adequada
Adaptado de: Daychoum (2016) e Rodrigues-Lima (2017).
152
Unidade IV
Tanto sua MACNA como sua MAPUANA determinarão o ponto em que você poderá dizer não para 
uma proposta desfavorável. Dessa forma, é fator crítico para uma negociação conhecer o ponto de 
recuo antes de entrar em qualquer tratativa.
Vamos continuar nossa abordagem sobre a metodologia Smartdrive.
A metodologia Smartdrive proposta por Rodrigues-Lima (2017), com suas fases e etapas, técnicas e 
ferramentas, é alicerçada no ciclo Plan + Do + Check + Act (PDCA), com a adição de mais um elemento: 
i – o poder de influência do negociador.
Figura 132 
 Observação
O ciclo PDCA é um método de gestão estruturado em quatro etapas, 
muito empregado para o alcance de objetivos, o controle e a melhoria 
contínua de processos e produtos.
Fases e etapas da metodologia Smartdrive
Nesse modelo proposto por Rodrigues-Lima (2017), o negociador conduz o processo de negociação 
em um ciclo em que: aprende, nas fases de planejamento (Plan) e de execução (Do); se adapta às 
situações e à outra parte, nas fases de controle (Check) e de ajuste (Act); e influencia o tempo todo.
A
I
Ajustar
PlanejarInfluenciar
N
N
N
N
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
Verificar
Ex
ec
ut
ar
P
B
C
Figura 133 
153
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Vamos analisar cada uma dessas fases.
Segundo Rodrigues-Lima (2017), a influência, representada pela letra “i”, está no centro da 
metodologia, pois essa habilidade deve permear todo o processo de negociação e suas ações, desde 
a fase de planejamento até a conclusão. A primeira e mais importante pessoa a ser influenciada é o 
próprio negociador. Ao influenciar a si mesmo a fazer as coisas certas, ele contribuirá para si mesmo, 
para os outros, suas organizações e partes envolvidas, e alcançará um sentido, um significado para o 
que está fazendo. Seja na venda de um produto, de uma ideia ou de conhecimentos, o emprego de 
estratégias, técnicas e ferramentas de influência precisa estar fundamentado nos valores do negociador 
e da organização que representa.
 Observação
Influenciar tem a ver com superar eventuais resistências do outro às 
próprias ideias e propostas.
Nesse sentido, o negociador precisa fazer uso de sua competênciainterpessoal, sua habilidade social 
em lidar com o outro, seu poder de persuasão.
A etapa de planejamento e preparação (Plan – P) se inicia antes de a negociação começar e afeta 
todo o processo. Portanto, é fundamental conhecer todas as etapas dessa fase, e caso o negociador 
não alcance o resultado esperado, deverá replanejar – ou seja, repetir o ciclo PDCA até atingir seu 
objetivo. Nesse momento, analise o cenário como um todo, faça um planejamento de todas as etapas da 
negociação, tenha uma macrovisão do processo de negociação e utilize as informações adequadamente, 
eliminando os níveis de tensão e insegurança.
Segundo Rodrigues-Lima (2017), nessa fase o negociador coleta, seleciona e organiza informações, e 
examina a melhor maneira de aplicar as oito técnicas-chave da negociação, para colocá-las em prática 
na fase de execução. A maior parte do esforço deve ser dirigida à fase de planejamento, antes de 
começar a execução. O êxito na negociação pode ser orquestrado muito antes de o negociador se sentar 
à mesa de negociação, ou seja, é por intermédio do planejamento e da preparação que a negociação é 
bem-sucedida ou não.
As principais atividades a serem cumpridas nessa primeira fase estão descritas no quadro a seguir.
Quadro 19 
1) No caso de negociação comercial, o negociador deve identificar os motivos que o estão levando a ela, isto é, 
à venda ou à compra de algo. A partir da identificação desses motivos, do “porquê”, o resto se resumirá ao 
“como”, que está descrito em seguida. Se a negociação não for comercial, é importante identificar no início do 
planejamento a situação-problema que está gerando a necessidade de negociação e suas verdadeiras causas
2) Identificação clara do que se pretende negociar. Análise da substância e relação, comparação da importância 
relativa entre elas e estabelecimento da estratégia de negociação
154
Unidade IV
3) Decisão se vale a pena negociar ou não. Às vezes, a análise da substância e da relação indica que não. Outras 
vezes, não vale a pena porque o negociador não está certo de que há espaço para negociação, e arriscar pode 
causar mais problemas do que trazer soluções. Há ainda situações em que a oferta inicial da outra parte mostra 
que o melhor caminho é rejeitar e sair fora
4) Definição dos seus objetivos (metas e outros objetivos subjetivos) e suas prioridades na negociação
5) Levantamento de informações externas que possam interferir na negociação, consideradas necessárias para o 
entendimento do ambiente da negociação. Compreende a identificação de aspectos do cenário (econômicos, 
tecnológicos, sociais, demográficos, políticos, internacionais etc.), além da avaliação de concorrentes, 
fornecedores, características do mercado, da empresa, de seus produtos e serviços etc.
6) Estudo do perfil da outra parte, da organização que representa, suas regras, convenções e cultura, o histórico da 
relação, a existência de eventuais temores, desentendimentos e ressentimentos anteriores e demais aspectos que 
possam afetar de alguma forma a negociação e, principalmente, que possam ser utilizados a favor ou contra o 
negociador. Antecipação das possíveis necessidades e dos desejos da outra parte
7) Identificação de seus interesses e previsão de possíveis interesses, necessidades e posições da outra parte
8) Identificação de possíveis razões emocionais e lógicas envolvidas na negociação. Identificação de razões que a 
outra parte possa ter para abandonar a negociação (neurotática 2)
9) Identificação e priorização de moedas de troca. Organização de possíveis pacotes de moedas de troca. 
Levantamento sobre o que o negociador tem a propor em troca do que tem interesse em obter
10) Definição criteriosa do campo da negociação – de oferta de abertura, meta e do ponto de recuo (ou valor de 
reserva). Previsão do campo de negociação da outra parte
11) Identificação de critérios imparciais para a argumentação. Previsão dos critérios imparciais que a outra parte 
possa propor
12) Criação e listagem de opções mutuamente satisfatórias. Estas podem ser organizadas em pacotes para serem 
oferecidas/trocadas durante a negociação
13) Criação/identificação da MACNA – própria e da outra parte
14) Previsão de potenciais objeções
15) Análise das fontes de poder próprias e daquelas que possam ser usadas pela outra parte
16) Identificação de possíveis “dores” da outra parte, associadas ao contexto da negociação e ao objetivo
17) Verificação de possibilidades de aplicação do conceito da relatividade para fortalecer o que o negociador irá 
propor (neurotáticas 3 e 4)
18) Verificação de imagens que possam ser utilizadas para facilitar a compreensão da proposta pela outra parte 
(neurotática 5)
19) Verificação se as propostas estão simples, resumidas e fáceis de compreender (neurotática 6)
20) Averiguação se é possível e eficaz utilizar um chamariz (neurotática 7)
21) Verificação dos possíveis gatilhos automáticos a serem empregados durante a execução (neurotáticas 10 e 17)
22) Estudo do tempo. Previsão, planejamento e gestão de aspectos relacionados ao tempo, como duração, agenda e 
cronograma usado na negociação
23) Escolha do melhor local e hora para negociar
24) Checklist de precauções
25) Checklist de execução – elaboração do plano de ações para a fase de execução
Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017).
Na segunda fase temos a execução da negociação (Do – D). Nesse momento ocorre a interação 
com a outra parte e a competência interpessoal entra em ação. Nessa fase a negociação, na maioria 
das vezes, é cíclica, visto que o processo de trocas e concessões ocorre por meio de repetidos encontros, 
conversas, propostas e contrapropostas. Até que um acordo seja estabelecido, os encontros continuam e 
com isso o replanejamento, até evoluir para que a negociação seja encerrada sem avançar para as fases 
seguintes (RODRIGUES-LIMA, 2017).
155
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
As etapas e atividades mais relevantes dessa fase estão apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 20 
Etapa Atividades
Pontualidade
Atenção à pontualidade para chegar ao encontro de negociação com antecedência. 
Se chegar atrasado, já iniciará a negociação por baixo. O negociador deve ter atenção ainda 
para assegurar que falará com a pessoa certa
Abertura
Nesta etapa, o negociador deve:
– empenhar-se em trabalhar os aspectos relacionais envolvidos na negociação
– desenvolver um clima positivo e ameno
– usar a comunicação verbal e não verbal (postura, tom de voz e ritmo da fala, respiração, 
gesticulação etc.) para influenciar o estado emocional da outra pessoa
– manter durante todo o processo um ambiente harmônico e tranquilo para que a outra 
parte se sinta segura e tenha confiança e as objeções e divergências não se ampliem
– apresentar-se
– esclarecer o motivo da visita, se necessário
– confirmar o tempo disponível para a conversa
– empenhar-se na conexão com o outro, para isso é essencial que o negociador olhe nos 
olhos, fique de frente para a outra pessoa e mantenha as mãos aparentes
– estabelecer o rapport, isto é, entrar em harmonia e sintonia com o outro
Exploração
Etapa da exploração, que envolve:
– escutar com empatia, desenvolver a visão dupla
– assegurar-se de que o outro lado também está escutando
– levantar da outra parte: necessidades, desejos, autonomia e disponibilidade de recursos 
para troca, por meio de perguntas. É importante ressaltar que se o outro (1) não tiver 
autonomia, (2) não reconhecer que o negociador é capaz de solucionar o problema que ele 
tem, (3) não dispuser de recursos financeiros ou de outras moedas de troca, a negociação 
poderá ser perda de tempo
– identificar os verdadeiros interesses e eventuais motivos de objeção. O negociador deve 
demonstrar que tem interesse em encontrar uma solução que seja mutuamente satisfatória
Apresentação e avaliação de 
propostas
Etapa de apresentação e avaliação de propostas e contrapropostas. O negociador deve 
apresentar suas propostas com base nos interessesdas partes. Apresentar e discutir opções que 
atendam aos interesses do negociador e, preferencialmente, sejam mutuamente satisfatórias
Fechamento do acordo
Nesta etapa, o negociador deve assegurar-se, por meio de perguntas e de observação, 
de que a outra parte está pronta para o fechamento do acordo. Buscar o fechamento do 
acordo, evitando pendências
Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017).
A terceira fase é o controle/verificação (Check – C). Essa fase de controle se inicia após o fechamento 
do acordo e abrange as atividades finais da negociação. Após o processo de propostas e contrapropostas 
da negociação (processo cíclico), e depois de o acordo tiver sido fechado, é na fase de controle que a 
implantação do que foi combinado é verificada. Ou seja, é nessa fase que se checa se o acordo estabelecido 
está sendo cumprido pela outra parte (RODRIGUES-LIMA, 2017). As atividades dessa fase são:
• Verificação do cumprimento do acordo.
• Averiguação da existência de desvios em relação ao que foi combinado.
156
Unidade IV
• Análise comparativa dos resultados previstos versus realizados.
• Autoavaliação, pelo negociador, de sua performance ao longo de todo o processo.
Faça um checklist para esse acompanhamento. Assim, as pendências, se houver, poderão ser 
acompanhadas de forma efetiva, sem prejudicar o cumprimento do acordo.
Vamos para a quarta fase, que é a ação de ajuste (Act – A).
Rodrigues-Lima (2017) explica que é nessa fase que os ajustes e/ou adaptações podem ser realizados, 
para que o acordo seja cumprido. Se os resultados esperados com a negociação não forem alcançados, 
pode ser necessário voltar à mesa de negociação para renegociar o acordo. As etapas dessa fase são:
• Verificação se há a necessidade de revisão do acordo.
• Identificação de eventuais ações corretivas necessárias.
• Correção dos desvios.
• Verificação se há necessidade de renegociação (repetição do ciclo PDCA, partindo-se do replanejamento).
 Saiba mais
Conheça a importância da neurociência e do neuromarketing nos 
processos de negociação por meio do livro a seguir. Durante a leitura, 
observe as neurotáticas e sua aplicação nas negociações.
RODRIGUES-LIMA, N. Negociação de alto impacto com técnicas de 
neuromarketing. Brasília: Brasport, 2017.
7.4 Negociações nas organizações
Segundo Martinelli (2015), a negociação pode ser considerada quase um meio de vida para os 
gerentes, ocupando a maior parte do seu tempo, pois em muitas situações enfrentadas no dia a dia há 
conflitos de interesse. As pessoas discordam entre si e utilizam a negociação para buscar uma forma 
de ação conjunta que possa atender melhor ambas as partes envolvidas. Apesar da sua importância, 
o processo de negociação frequentemente é incompreendido ou menosprezado, culminando 
em resultados inferiores aos que poderiam ser obtidos ao se pensar nos passos recomendados 
para uma negociação:
157
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Separar as pessoas do problema
Concentrar-se nos interesses, e não nas posições 
Buscar opções de ganhos mútuos
Estabelecer critérios objetivos
Figura 134 
De acordo com Martinelli (2015), as negociações nas organizações frequentemente envolvem mais do 
que dois lados. Isso ocorre pelo fato de as organizações serem compostas por várias áreas, com diversos 
interesses comuns e outros conflitantes. A dinâmica das negociações em grupo é muito mais complexa do 
que aquela que é utilizada nas negociações que envolvem apenas dois lados. Dessa forma, em negociações 
bilaterais, há apenas dois conjuntos de interesse e uma única interação. Com o envolvimento de diversos 
lados, a rede se amplia, abrangendo um conjunto muito maior de interesses e de interações entre as partes. 
Para buscar acordos integrativos nessas situações, é necessário considerar os interesses básicos dos diversos 
grupos e subgrupos dentro da organização, examinando as informações essenciais disponíveis, os diferentes 
poderes envolvidos, o tempo de que se dispõe para a negociação e, sempre que possível, os estilos das 
pessoas envolvidas na negociação, assim como as questões éticas que predominam na empresa em questão.
Nesse sentido, qualquer que seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade, haverá 
três variáveis básicas que condicionam esse processo:
Informação
Poder
Tempo
Figura 135 
Conforme Martinelli (2015), para que haja uma negociação efetiva é importante contar com pelo 
menos duas das três variáveis presentes e, se possível, interligadas, além de saber utilizá-las corretamente. 
Em muitas ocasiões se tem uma ou outra variável isoladamente, ou duas delas simultaneamente, ou, 
ainda, as três relacionadas.
158
Unidade IV
Como vimos anteriormente neste livro-texto, os gerentes precisam desenvolver habilidades técnicas, 
humanas e conceituais, para desempenhar os vários papéis administrativos, tais como:
Interpessoais
Chefe
Líder
Ligação
Informacionais
Monitor
Disseminador
Interlocutor
Decisoriais
Empreendedor
Solucionador
Alocador de recursos
Negociador
Figura 136 
O papel negociador tem como atividades a negociação em que o administrador se ocupa em operar 
acordos e contratos no melhor interesse da organização. Esse papel representa a organização em 
negociações importantes e significativas, por exemplo acordos coletivos de trabalho com os sindicatos 
das categorias representativas dos trabalhadores.
7.5 Negociações internacionais
Para Martinelli (2015), as negociações no plano internacional assumiram uma importância cada vez 
maior, principalmente com a globalização da economia. Além da emergência de uma economia global, 
outros aspectos básicos para a ampliação de negociações no âmbito internacional são o aumento dos 
investimentos no exterior e a ampliação de acordos de negócios mundiais.
Figura 137 
159
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Martinelli (2015) diz que a maneira de atuar das empresas no plano internacional vem sofrendo 
grandes alterações por causa de uma série de aspectos que caracterizam o novo mercado globalizado:
• Formação de uma rede de contatos internacionais.
• Busca intensa de novos conhecimentos em âmbito geral.
• Criação de uma mentalidade claramente internacional.
• Preocupação constante com o envio de executivos para conhecer profundamente os ambientes 
internacionais.
• Formação de redes integradas com subsidiárias.
• Participação intensa em redes de fornecedores internacionais (válida tanto para empresas internacionais 
quanto para empresas nacionais).
Lewicki (2014) sugere que dois contextos gerais influenciam as negociações internacionais: o 
contexto ambiental e o contexto imediato, conforme mostrado na figura a seguir.
Processos e 
resultados da 
negociação
Poder de barganha relativo 
dos negociadores e 
natureza da dependência
Contexto 
ambiental
Pluralismo 
político
Pluralismo 
jurídico
Diferenças 
culturais
Diferenças 
ideológicas
Stakeholders 
externos
Stakeholders 
imediatos
Resultado 
esperado das 
negociações
Instabilidade e 
mudanças
Controle e 
burocracia do 
governo estrangeiro
Relação entre 
negociadores antes e 
durante as negociações
Flutuações na 
moeda corrente 
e no câmbio
Níveis de conflito na 
base das negociações 
em potencial
Contexto 
imediato
Figura 138 
160
Unidade IV
Na figura anterior, podemos observar que o contexto ambiental inclui forças atuantes no ambiente 
de negociação que afetam todo o processo e estão fora do campo de controle do negociador, por 
exemplo questões políticas, questões cambiais, diferenças ideológicas, diferenças culturais etc. Já o 
contexto imediato inclui fatores sobre os quais o negociador aparenta ter algum controle, tais como 
poder de barganha, conhecimento dos stakeholders imediatos, níveis de conflitos etc.
 Lembrete
Stakeholders são as partes interessadas no processo.
Dessa forma, Lewicki (2014) destaca que conhecer o papel dos fatores atuantes nos contextos 
ambiental e imediato é um aspecto importantena compreensão da complexidade dos processos e 
resultados das negociações internacionais.
Vamos analisar as variáveis consideradas por Lewicki (2014):
Contexto 
ambiental
Contexto 
imediato
Figura 139 
No contexto ambiental, seis fatores tornam as negociações internacionais mais desafiadoras do 
que as domésticas:
Pluralismo 
político e jurídico
Cultura Economia internacional
Ideologia Governos e burocracias internacionais
Instabilidade
Figura 140 
Vamos comentar cada um desses fatores, pois eles limitam as organizações que possuem operações 
internacionais e seus efeitos precisam ser compreendidos pelos negociadores.
Lewicki (2014) afirma que a cultura sempre recebeu mais atenção dos estudiosos das negociações 
internacionais. Por sua vez, Phatak e Habib (1996) sugerem um fator adicional: os stakeholders externos.
161
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Por conseguinte, o pluralismo político e jurídico está relacionado com o fato de que as empresas 
que realizam negócios em diferentes países atuam em sistemas políticos e jurídicos muito variados. 
Conhecer a legislação das partes envolvidas em uma negociação é fundamental, pois as possíveis 
implicações dessas diferenças dizem respeito aos tributos que essas empresas têm de recolher, às 
leis e condutas trabalhistas a que devem obedecer e aos códigos da lei de contratos e jurídicos em 
vigor no outro país.
Além disso, dependendo do momento as considerações de natureza política podem ajudar ou 
atrapalhar negociações em outros países. Por exemplo, o ambiente aberto de negócios na antiga União 
Soviética da década de 1990 é muito diferente do ambiente fechado da década de 1960. Hoje, os 
negócios conduzidos na China são muito diferentes dos negócios conduzidos dez anos atrás nesse país 
(LEWICKI, 2014).
No âmbito da economia internacional, temos a questão das taxas de câmbio que são flutuantes 
por natureza. Esse fator precisa ser considerado nas negociações feitas em países estrangeiros. Qual a 
moeda especificada no acordo? De modo geral, o risco é maior para a parte que precisa pagar na moeda 
corrente do outro país. Quanto menos estável for essa moeda, maior o risco, para ambas as partes.
Figura 141 
Na questão dos governos estrangeiros e a burocracia, a regulamentação de setores e organizações 
varia de país para país. Segundo Lewicki (2014), em muitos países as agências governamentais controlam 
o monopólio das tratativas com organizações estrangeiras.
Outro fator importante é a instabilidade. Lewicki (2014) aponta, por exemplo, que as empresas que 
negociam nos EUA estão acostumadas com certo grau de estabilidade que não existe em outras áreas 
do planeta. Durante uma negociação, a instabilidade se manifesta de diversas formas, como a falta de 
recursos (papel, eletricidade, computadores), a escassez de outros (alimentos, transporte confiável, água 
potável) e reveses políticos (golpes de estado, mudanças abruptas nas políticas econômicas e grandes 
desvalorizações da moeda corrente em um país). Assim, o desafio que os negociadores internacionais 
precisam enfrentar consiste em prever essas oscilações com precisão e antecipação suficientes para se 
adaptarem às consequências que possam acarretar.
162
Unidade IV
Lewicki (2014) afirma que no aspecto da ideologia os negociadores nos EUA normalmente 
compartilham uma ideologia sobre as vantagens do individualismo e do capitalismo. Os norte-americanos 
acreditam nos direitos individuais, na superioridade do investimento privado e na importância de ter lucro 
em um empreendimento. Contudo, os negociadores de outras culturas têm pontos de vista diferentes. 
Por exemplo, em países como a China e a França os direitos coletivos são mais importantes do que os direitos 
do indivíduo e os investimentos públicos são considerados melhores do que os investimentos privados.
Conhecer a cultura, segundo Lewicki (2014), é fundamental para os negociadores, pois as pessoas 
de culturas diferentes negociam de formas distintas. Além das diferenças de comportamento, existem 
particularidades na interpretação dos processos fundamentais a toda negociação (por exemplo, os 
fatores negociáveis e a finalidade do processo). Tanto a forma de negociação quanto a de resolução de 
conflitos são distintas entre diferentes culturas.
Por último, temos os stakeholders externos. Phatak e Habib (1996, p. 34) definiram stakeholders 
externos como “as diversas pessoas ou organizações que tenham interesse no resultado de uma 
negociação”. Assim, esses stakeholders incluem associações profissionais, sindicatos, embaixadas, 
associações industriais etc. Por exemplo, um sindicato se opõe às negociações com empresas estrangeiras 
com medo de que esses negócios possam causar desemprego no país. Os negociadores internacionais, de 
acordo com Lewicki (2014), devem buscar apoio e orientação com os adidos comerciais das embaixadas 
de seus países e empresários ou associações profissionais (por exemplo, a câmara de comércio do país de 
origem estabelecida na nação onde pretendem negociar).
Vimos os fatores que afetam as negociações no contexto ambiental. Agora vamos verificar os fatores 
relacionados ao contexto imediato.
No contexto imediato temos, segundo Lewicki (2014):
Poder de barganha
Relacionamento entre 
negociadores
Stakeholders 
imediatos Níveis de conflito
Figura 142 
Um dos aspectos das negociações internacionais muito investigado nas pesquisas é o poder de 
barganha relativo das partes (LEWICKI, 2014). Os empreendimentos conjuntos são assunto de muitos 
estudos sobre as negociações internacionais, os quais concluíram que o poder relativo normalmente se 
163
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
manifesta na quantidade de recursos (financeiros ou de outra natureza) que as partes estão dispostas 
a investir. Nesse sentido, a parte que investe um montante maior de recursos tem mais poder na 
negociação e, portanto, exerce mais influência no processo e nos resultados das deliberações.
Outro ponto importante são os níveis de conflito. O nível de conflito e o tipo de interdependência 
entre as partes em uma negociação transcultural também influenciam o processo e seus resultados. 
As situações envolvendo conflitos intensos, como disputas étnicas, geográficas ou de identidade, são 
difíceis de resolver (LEWICKI, 2014).
Quanto ao relacionamento entre negociadores, Phatak e Habib (1996) sugerem que ele desenvolve 
entre as partes principais de uma negociação antes de ela iniciar e exerce forte impacto no processo e 
seus resultados. As negociações são componentes de um relacionamento mais amplo entre duas partes. 
O histórico desse relacionamento influencia a negociação em andamento (por exemplo, o modo como 
as partes enquadram a negociação), a qual, por sua vez, afeta o contexto de negociações futuras.
Os stakeholders imediatos, de acordo com Lewicki (2014), incluem os próprios negociadores e as 
pessoas que representam, como gerentes, funcionários e conselhos de administração. Os stakeholders 
influenciam a conduta dos negociadores de muitas maneiras. As competências, habilidades e a experiência 
internacional dos negociadores têm um impacto forte e indiscutível no processo e no resultado de 
negociações internacionais.
Por sua vez, Martinelli (2015) enfatiza que o desenvolvimento de habilidades de negociação em 
âmbito internacional assumiu uma importância cada vez maior. Assim, a capacidade de um negociador 
influenciar os outros de maneira positiva e construtiva passou a ser vital. E os negociadores com 
visão sistêmica são aqueles que melhor levam as negociações a bom termo, afinal visão sistêmica 
é sinônimo de visão global eficaz. Assim, Martinelli (2015) reforça que um negociador de nível 
internacional deve estar apto e bem informado a respeito de uma série de pontos fundamentais para 
sua atividade, a saber:
• As habilidades internacionais de negociação, que são críticas para seu sucesso.
• A grande amplitude e variedade deacordos e negócios realizados em âmbito internacional.
• A frequência e constância cada vez maior de investimentos feitos pelas empresas no plano mundial.
• A emergência, e mesmo a realidade já presente, de uma economia cada vez mais globalizada, com 
a queda contínua das barreiras entre os países.
Tajra (2014) apresenta características dos alemães e dos franceses nos processos de negociação 
internacional:
• Alemães: normalmente são lógicos, meticulosos, eficientes, formais, metódicos, nacionalistas 
e persistentes. Os métodos de persuasão utilizados com mais frequência por eles são a lógica, 
a barganha e ameaças. Apresentam como principais necessidades que buscam continuamente 
164
Unidade IV
satisfazer o reconhecimento de status (tanto pessoal quanto profissional), a descoberta das 
necessidades do sistema e sua honra pessoal. As táticas mais usadas por eles são solicitar decisões 
rápidas, pedir apenas mais uma coisa, fazer análise detalhada, demonstrar decepções suaves.
Figura 143 
• Franceses: expressam como características mais comuns entre seus cidadãos mostrarem-se como 
intelectuais, orgulhosos e refinados; amam sua língua, são estruturados por classes, nacionalistas, 
fechados em família. Os principais métodos de persuasão que costumam utilizar são emoção e 
poder. Buscam satisfazer às seguintes necessidades: respeito pessoal e profissional, sentir que a 
França é o centro cultural e intelectual do mundo. Normalmente são um povo animado, conversam 
com imaginação e sabedoria, buscando sempre algo novo ou diferente, com estilo próprio bem 
definido. Suas táticas mais comuns são “jogar duro” até obter o que pretendem, buscar encontrar 
contra-argumentos esotéricos.
Figura 144 
165
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Por sua vez, Martinelli (2015) apresenta as características dos suecos e dos americanos nos 
processos de negociação:
• Suecos: têm como características principais serem reservados, quietos, confiantes, autocríticos, 
interessados em novas ideias, sérios e muito preocupados com a qualidade. Como método de 
persuasão, tendem a utilizar a lógica, ameaças e compromissos. Suas principais necessidades 
que buscam satisfazer são a confiança, estar em evidência e receber uma proposta profissional 
completa. As táticas básicas que costumam utilizar são a lógica, o entusiasmo, as novidades e o 
uso de fatos e figuras de retórica.
Figura 145 
• Americanos: apresentam-se normalmente como entusiásticos, abertos, persistentes, obstinados, 
orientados para a ação, competitivos, amigos, porém superficiais muitas vezes. Além disso, são 
patrióticos, tendem a se isolar e são constantemente impacientes. Como métodos de persuasão, 
preferem utilizar a barganha, o poder e as ameaças. As necessidades que mais buscam satisfazer 
são: obtenção do melhor acordo, cooperação total, reconhecimento em termos de resultados, 
obtenção do nível mínimo estabelecido, negócios rentáveis e busca de ação constantemente.
Figura 146 
166
Unidade IV
Agora que finalizamos o processo de negociação, vamos abordar um tema que irá requerer todas as 
habilidades que vimos até o momento, ou seja, a administração de conflitos.
8 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA NEGOCIAÇÃO
Conflitos não administrados levam uma organização ao caos (MATOS, 2014). Como a sociedade 
moderna vive sob o impacto das transformações e as situações de mudança normalmente geram 
conflito, saber administrá-las é condição básica de eficácia gerencial.
Você sabe o que significa conflito? De acordo com Berg (2012), conflito vem do latim conflictus, 
originário do verbo conflicture, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos 
opostos, que lutam entre si. É um embate entre duas forças contrárias.
Figura 147 
Assim, conflito é um estado antagônico de ideias pessoais ou interesses e não passa, basicamente, 
da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis.
Aceitar o conflito como realidade concreta não significa se sujeitar a ele como uma fatalidade 
ou utilizá-lo como instrumento bélico, mas adotar uma atitude consciente e objetiva de converter as 
energias emocionais em esforços para resultados (MATOS, 2014).
Segundo Matos (2014), a habilidade em administrar conflitos por meio de processos de 
negociação é uma das características marcantes do perfil de liderança, necessária aos tumultuados 
tempos em que vivemos.
167
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
8.1 Fatores que influenciam os conflitos
Nos tempos atuais, os conflitos são algo inevitável e sempre evidente. Vamos verificar alguns exemplos.
Imagine que você quer viajar para o campo e sua família prefere a praia. O que fazer?
A) B) 
Figura 148 
Outro exemplo de situação que acontece muito no ambiente organizacional: seu trabalho é 
constantemente interrompido e você não consegue dar conta do serviço que aumenta a cada minuto. 
E você começa a ficar angustiado com essa situação.
Figura 149 
Fiorelli (2008) enfatiza que a causa-raiz de todo conflito é a mudança, real ou apenas percebida, 
ou a perspectiva de que ela venha a ocorrer. Nesse sentido, o autor coloca que a mudança afeta o 
relacionamento entre pessoas e conduz ao conflito. Uma fusão de empresas, que poderá acarretar a 
troca de chefia ou até mesmo a demissão do emprego, o falecimento de um ente querido, um divórcio, 
uma nova etapa da vida são exemplos de transformações reais indutoras de conflitos entre os envolvidos.
Conforme destaca Garbelini (2016), os conflitos surgem quando existem discordâncias e/ou 
perspectivas divergentes entre as instituições sociais (pessoas, grupos, organizações). Portanto, para 
que haja conflito, é preciso que pessoas tenham interesses diversificados ou desenvolvam atividades 
incompatíveis com os interesses de outras, as quais não se complementam ou não podem existir 
simultaneamente, originando disputas entre as partes envolvidas.
168
Unidade IV
Para Fiorelli (2008), a natureza do conflito depende das pessoas envolvidas e de inúmeros 
fatores, tais como:
• Bens, compreendendo patrimônio, direitos, haveres pessoais etc.
• Princípios, valores e crenças de qualquer natureza, inclusive políticas, religiosas, científicas etc.
• Poder, em suas diferentes acepções.
• Relacionamentos interpessoais.
Outras variáveis que podem culminar em conflitos, segundo Berg (2012), são:
• crise mundial;
• instabilidade no mercado;
• aumento da competitividade global;
• pressão no ambiente de trabalho;
• divergências com o chefe;
• projetos e serviços atrasados;
• reuniões improdutivas e intermináveis;
• divergências com subordinados;
• insatisfação de clientes;
• excesso de trabalho;
• insegurança no emprego;
• greves e paralizações;
• interrupções constantes no trabalho;
• reestruturação na empresa.
Por que precisamos administrar conflitos? Segundo Berg (2012), com a crescente globalização da 
economia, as pessoas estão interagindo cada vez mais umas com as outras e as empresas estão sofrendo 
169
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
um processo acelerado de mudanças, o que provoca maiores possibilidades de atrito e divergência. 
É onde surge a necessidade de administrar conflitos para:
• gerenciar mudanças;
• dissolver desentendimentos e promover harmonia e interação entre pessoas e grupos;
• evitar quebra e descontinuidade nos serviços e na produção;
• aumentar a eficiência como líder de equipe;
• lidar melhor com diferenças culturais e comportamentais.
Assim, de acordo com Berg (2012), a habilidade de gerenciar conflitos é essencial para o êxito da 
organização e de seus colaboradores, bem como para atingir seus objetivos pessoais e profissionais.
Você sabe administrar conflitos de maneira adequada? Consegue chegar a um acordo? Pois 
administrar conflitos é chegar a um acordo final satisfatório para as partes envolvidas. Dessa forma, 
podemos dizer que quem pode entrar em conflito são:
• pessoa × pessoa;
• grupo × grupo;• pessoa × grupo;
• organização × grupo.
Berg (2012) destaca três tipos de conflitos, mostrados na figura a seguir.
Como você lida 
com você mesmo Ocorre entre 
indivíduos
Intragrupal
Intergrupal
Resultado das 
dinâmicas 
organizacionais em 
constante mudança
Pessoal
Interpessoal
Organizacional
Figura 150 
170
Unidade IV
Vamos verificar o que significa cada um desses conflitos.
Segundo Berg (2012), o conflito pessoal está atrelado a seus princípios e valores, os quais, quando 
se chocam com situações que os confrontam, podem levar a determinados estados de estresse e atrito. 
Assim, para gerenciar esse tipo de conflito, é necessário descobrir como você é, ou seja, fazer uma 
autodescoberta de si próprio, por exemplo respondendo às seguintes perguntas:
• Como eu sou?
• O que me causa satisfação ou insatisfação?
• Como reajo diante de circunstâncias adversas?
• Como me comporto diante de situações novas e inusitadas?
• De que forma essas coisas me afetam?
• Que tipo de saída normalmente busco quando surge um desentendimento?
De acordo com Berg (2012), as respostas a essas questões dirão muito sobre você mesmo e seu 
comportamento diante de acontecimentos corriqueiros, que falam bastante das suas atitudes internas 
e de seu autocontrole.
Por outro lado, Garbelini (2016) observa que os conflitos interpessoais originam-se em conflitos 
internos e surgem em razão de nossas escolhas, pensamentos e livre-arbítrio; os interpessoais, por 
sua vez, ocorrem entre pessoas pertencentes a determinado grupo e são estimulados pelas diferenças 
pessoais, de papéis, de conhecimento ou de formação; já os organizacionais ocorrem por causa de 
comunicação falha ou por normas e regras impostas pela organização.
Exemplo de aplicação
Pense em uma situação que você vivenciou nos últimos meses e responda às perguntas mencionadas 
anteriormente. Reflita sobre seu comportamento.
O conflito interpessoal, de acordo com Berg (2012), ocorre entre indivíduos, ou seja, quando duas 
ou mais pessoas encaram uma situação de forma diferente. Nesse caso, embora os conflitos sejam 
causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e discórdias são de origem interpessoal, 
mais difíceis de se lidar.
171
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Figura 151 
O conflito interpessoal também acontece de duas formas:
Conflito 
intragrupal
Conflito 
intergrupal
Quando a divergência ocorre entre funcionários de 
uma mesma área
Quando a dissensão acontece entre áreas 
diferentes de uma mesma empresa
Figura 152 
Segundo Berg (2012), esses dois tipos de conflito são os mais sérios e complexos que podem ocorrer 
na organização, pois se não forem tratados de forma adequada poderão gerar uma gama de situações 
que irão afetar o clima organizacional, por exemplo fofocas, boatos, inimizades etc.
O conflito intergrupal caracteriza-se por um conflito entre grupos diferentes, em que um grupo ou 
mais pode tentar bloquear a realização das metas de outro grupo (GARBELINI, 2016).
Por sua vez, o conflito organizacional foge um pouco do controle dos gestores, visto que esse tipo de 
conflito não fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, mas é resultado das dinâmicas 
172
Unidade IV
organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa (BERG, 2012). Podemos citar 
como exemplo desse tipo de conflito as novas políticas de governo, novos concorrentes, mudanças 
de hábito dos clientes e consumidores, globalização da economia, crises regionais e mundiais, novas 
tecnologias, novas leis etc.
8.2 Formas de administrar conflitos
Conforme destaca Daychoum (2016), perceber os sintomas nas situações de conflito, conhecer as 
bases de poder, encaminhar negociações na busca de melhores soluções para a organização, para suas 
parcerias e alianças são habilidades fundamentais para os profissionais que desejam e precisam abordar 
as situações de conflito de forma construtiva. Assim, os conflitos podem causar a desmotivação de 
forma destrutiva dentro das organizações e nas relações com o ambiente externo. O agravamento pode 
decorrer de abordagens inadequadas e impulsivas.
Nesse sentido, Berg (2012) apresenta um método denominado CEDAR, bem simples de ser aplicado 
e muito útil para resolver conflitos. Vamos verificar como funciona esse método.
C A R
E D Método CEDAR
Figura 153 
De acordo com Berg (2012), o método CEDAR é um eficiente instrumento para resolução de conflitos, 
por abordar sequencialmente o problema e ser de fácil utilização. No quadro a seguir, vamos verificar o 
que significa esse método decifrando essa sigla.
Quadro 21 
C Conheça (os fatos)
E Esclareça (os problemas)
D Dialogue (com a parte envolvida)
A Analise (alternativas de solução)
R Resolva (o conflito)
Adaptado de: Berg (2012).
173
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Supondo que você irá participar de uma reunião, por conta de um problema ocorrido no pedido 
de um cliente especial que provocou conflitos entre as partes. Como você atuaria, aplicando o 
método CEDAR?
Na etapa do C – Conheça os fatos, é importante preparar-se para a reunião antes de defrontar-se 
com a outra parte, é nesse momento que deve ser realizada a coleta de dados e informações sobre o 
conflito (esclarecer os problemas). Berg (2012) destaca algumas perguntas básicas para essa etapa:
• O que aconteceu?
• Quem está envolvido?
• Desde quando está acontecendo?
• Onde aconteceu o desentendimento (em que departamento, área etc.)?
• Poderia ter sido evitado?
• Quais as consequências do desentendimento para a empresa?
Na etapa do E – Esclareça os problemas, ainda individualmente procure conhecer a raiz do problema 
e estabelecer suas margens de negociação para quando conversar com a parte conflitante. Aqui você 
deve elaborar o seu MACNA.
 Lembrete
MACNA: Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo.
De acordo com Berg (2012), algumas perguntas para essa etapa são:
• Qual é realmente o problema?
• Quais as possíveis causas?
• Quais os interesses de cada lado (seus e do oponente)?
• Quais são minhas propostas?
• Se houver impasse, quais são as contrapropostas?
Lembre-se de que o diálogo é a fase mais importante da administração de conflitos, portanto dele 
dependerá o sucesso ou fracasso de toda operação a ser realizada.
174
Unidade IV
Na etapa do D – Dialogue com a parte envolvida, é hora de confirmar se as informações 
prévias coletadas na etapa C estão de acordo com a realidade (BERG, 2012). O diálogo com a 
parte envolvida permite conhecer e esclarecer os fatos e saber as causas do conflito. Procure 
conhecer a posição da outra parte e os motivos que a levaram a determinada postura. Use sua 
habilidade de empatia.
 Lembrete
Empatia é a capacidade de colocar-se no lugar do outro.
Berg (2012) apresenta algumas perguntas-chave para essa etapa, as quais destacamos a seguir:
• Há disposição em dialogar?
• Quais são as queixas de cada lado?
• Quais as exigências mútuas?
• Quais as soluções sugeridas?
Você percebeu que o diálogo é fundamental nessa etapa, portanto evite qualquer forma de ironia, 
sarcasmo ou agressividade, visto que poderá acalorar a discussão. Mas se houver impasse ou atitudes 
hostis, em que a outra parte não colabora, o que fazer? Vamos analisar alternativas na próxima etapa.
Na etapa do A – Analise alternativas de solução, todo o conflito já está revelado, e requer uma 
análise das alternativas apresentadas, que já foram discutidas com a outra parte. É uma análise de 
custo-benefício (BERG, 2012). Perguntas que podem surgir nessa etapa são:
• As posições de ambos estão claras?
• Qual custo-benefício de cada uma das alternativas em termos de: prazo de consecução, dinheiro, 
produtividade, relacionamento (será afetado)?
• Compensa implantar a solução?
• Que consequências poderão acontecer se nada for feito?
Por último, temos a etapa do R – Resolva o conflito. Segundo Berg (2012), a total cooperação das 
partes envolvidas é essencial parao êxito da negociação e da implantação das medidas acordadas. Nessa 
etapa, decida o que fazer com base na análise das alternativas – não se trata apenas do que fazer, mas 
também de como fazer.
175
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Considerando o que vimos até o momento, você diria que o conflito é bom ou ruim? Podemos 
dizer que os conflitos são necessários e promovem oportunidades de melhoria nas organizações e nas 
relações interpessoais. Assim, na figura a seguir vamos analisar os pontos positivos e negativos dos 
conflitos, na visão de Garbelini (2016).
Pontos positivos
Incentivo à inovação e criatividade
Melhor desempenho individual e grupal
Identificação de soluções diferentes para problemas antigos
Aumento da sinergia entre as pessoas
Comunicação direta e clara, diminuindo os ruídos
Pontos negativos
Estresse individual e grupal
Clima organizacional negativo
Redução do desempenho individual e grupal
Desgaste das relações intrapessoais
Comunicação falha entre indivíduos e grupos
Figura 154 
Dessa forma, entender as fontes geradoras de conflito é essencial para a busca de uma solução para 
as partes envolvidas.
No quadro a seguir, Berg (2012) apresenta um modelo de folha de análise de conflitos útil para 
elaboração do seu esquema de atuação.
176
Unidade IV
Quadro 22 – Folha de análise de conflito
Data: ___/___/_____
Qual é o problema? (Descreva suscintamente.)
_____________________________________________________________________________
Quem está envolvido?
_____________________________________________________________________________
O que aconteceu?
_____________________________________________________________________________
Quando?
_____________________________________________________________________________
Onde?
_____________________________________________________________________________
Por quê?
_____________________________________________________________________________
Alternativas de solução (Alternativas elaboradas em conjunto com o oponente.)
A) ___________________________________________________________________________
B) ___________________________________________________________________________
C) ___________________________________________________________________________
D) ___________________________________________________________________________
Alternativa escolhida
_____________________________________________________________________________
Como será implantada
_____________________________________________________________________________
Como será feito o acompanhamento das medidas acordadas?
_____________________________________________________________________________
Adaptado de: Berg (2012).
Na literatura, diversos autores apresentam formas ou abordagens para administrar conflitos. Vamos 
analisá-las com base nos apontamentos de Berg (2012). Segundo esse autor, uma das formas mais 
177
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
eficazes é denominada estilos de administração de conflitos, método criado por Kenneth Thomas e 
Ralph Kilmann, os quais propõem cinco formas de gerenciar conflitos.
Quando em situações conflituosas, o comportamento de uma pessoa pode ser enquadrado em duas 
dimensões básicas, mostradas na figura a seguir.
Assertividade
Cooperação
É a extensão com que cada indivíduo procura 
satisfazer seus próprios interesses
Mede a extensão com que uma pessoa procura 
satisfazer os interesses dos outros
Figura 155 
A primeira dimensão, assertividade, é a extensão com que cada indivíduo procura satisfazer seus 
próprios interesses. A segunda, cooperação, mede a extensão com que uma pessoa procura satisfazer os 
interesses dos outros. Esse comportamento bidimensional define os cinco estilos de administração de 
conflitos (BERG, 2012).
Mas existe um estilo certo para ser adotado? Não. Cada qual pode ser apropriado e muito efetivo 
dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e das personalidades envolvidas.
Acomodação
Submissão, aceitação
Perde-ganha
As
se
rt
iv
id
ad
e
Cooperação
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Competição
Uso de poder, coerção
Ganha-perde
Imposição
Colaboração
Trabalho em conjunto
Ganha-ganha
Mediação
Acordo
Meio a meio
Metade ganha-metade ganha
Negociação
Afastamento
Isolamento
Perde-ganha
Figura 156 – Cinco estilos de administração de conflitos
178
Unidade IV
Vamos analisar esses estilos no quadro a seguir.
Quadro 23 
Estilo Descrição
Competição
É uma atitude assertiva e não cooperativa na qual prevalece o uso do poder. 
Ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos 
interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo e antagônico em que o indivíduo faz 
uso do poder para vencer
Colaboração
É uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar o indivíduo procura 
trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça 
plenamente os interesses das duas partes
Afastamento
O indivíduo coloca-se diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o 
assunto para um momento mais adequado, ou então simplesmente recuando diante de 
uma situação de ameaça (física, emocional ou intelectual)
Acomodação A acomodação é identificada por um comportamento generoso, altruísta, dócil, à vontade da outra pessoa ou então renunciando a seu ponto de vista a favor do outro
Acordo
É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. O indivíduo procura 
soluções mutuamente aceitáveis que satisfaçam os dois lados. Ele renuncia a alguma 
coisa desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse
Adaptado de: Berg (2012).
 Observação
Independentemente dos estilos citados, as pessoas são diferentes, por 
isso usam diferentes estratégias para moderar conflitos. Com base no que 
vimos, qual é seu estilo? O importante é conhecer e poder escolher as várias 
opções disponíveis para resolver conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.
A seguir, vamos conhecer três técnicas muito utilizadas para a resolução de conflitos.
8.3 Técnicas para administração de conflitos
Como vimos, o conflito pode surgir em várias situações e administrá-lo requer habilidade das 
partes envolvidas.
Em se tratando de conflitos interpessoais e intergrupais, existem três estágios (BERG, 2012). Eles são 
mostrados na figura a seguir.
Es
tá
gi
os
1º estágio
Conflitos do dia a dia
2º estágio
Conflito competitivo
3º estágio
Conflito de retaliação
Figura 157 
179
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Os conflitos do 1º estágio, segundo Berg (2012), são de baixa intensidade no ambiente de trabalho, 
típicos do dia a dia, como preocupações, irritações, aborrecimentos e pequenas disputas diárias. Entre 
as causas, temos os problemas de relacionamento interpessoal, comunicação deficiente ou de ordem 
estrutural. Geralmente nesse estágio ocorre o comportamento de acomodação.
 Lembrete
Neste livro-texto, já vimos a importância da comunicação nas 
organizações e para os profissionais que lidam com o público em geral.
Os conflitos do 2º estágio são mais expressivos e, conforme destaca Berg (2012), com implicações 
de longo prazo e uma forte dose de carga emocional. Esse estágio exige mais preparo e cautela para ser 
gerenciado, pois passa a vigorar a competição do tipo vencer ou perder.
Os conflitos do 3º estágio correspondem à retaliação, em que o nível de desentendimento e de 
discórdia chega ao auge. O interesse de vencer deixa de existir, sendo superado pelo desejo de punir. 
Nesse estágio os conflitos costumam gerar algumas perdas, em maior ou menor grau, pois muitas vezes 
o resultado suscita ganhadores e perdedores (BERG, 2012). Quando os conflitos chegam ao 3º estágio, 
geralmente há necessidade de intervenção de uma parte neutra para conduzir o processo, que atuará 
como negociadora, conciliadora, mediadora ou ainda, em casos extremos, como árbitro da disputa.
De acordo com Garbelini (2016), essas diferentesestratégias podem ser aplicadas na solução de 
um conflito, e a negociação não precisa envolver uma terceira pessoa, uma vez que o conflito deve ser 
resolvido por meio de um acordo entre as partes. No entanto, a conciliação, a mediação e a arbitragem 
envolvem a participação, ainda que de forma não enfática, de uma terceira pessoa.
 Observação
A negociação, a conciliação, a mediação e a arbitragem são métodos 
alternativos de solução de conflitos que não envolvem interferência do 
Poder Judiciário.
8.3.1 Negociação
Segundo Garbelini (2016), na negociação as pessoas em conflito buscam por si mesmas a resolução 
do problema. Podem optar por incluir representantes de seus interesses, sem que haja a participação 
direta destes. Se possível, a negociação sempre deve ser sempre o método escolhido para resolução de 
conflitos, evitando dessa forma que o conflito atinja proporções maiores e de difícil resolução.
Weeks (1992) e Garbelini (2016) apresentam oito passos essenciais para a resolução de conflitos que 
podem ser utilizados no processo de negociação:
180
Unidade IV
1) Criar uma atmosfera efetiva
2) Esclarecer as percepções
3) Concentrar-se em necessidades individuais e compartilhadas
4) Construir um poder positivo compartilhado
5) Olhar para o futuro e aprender com o passado
6) Gerar opções
7) Desenvolver “degraus”, as pedras dos passos “para cada ação”
8) Estabelecer acordos de benefícios mútuos
Figura 158 
No processo de negociação os representantes dos grupos em conflito encontram-se frente a frente 
numa mesa de debates para resolver suas diferenças e chegar ao acordo (BERG, 2012).
8.3.2 Conciliação
Segundo Garbelini (2016), geralmente a conciliação é confundida com a mediação, porém são 
métodos distintos. Na primeira o conciliador faz sugestões, interfere, oferece conselhos. Na segunda 
o mediador facilita a comunicação sem induzir as partes ao acordo, que é o objetivo final do processo.
A conciliação tenta minimizar as perdas de uma negociação que entrou em uma fase de conflito, e 
usualmente se adota um mediador para dissolver os pontos de crise da relação de negociação.
8.3.3 Mediação
De acordo com Garbelini (2016), a mediação pode ser utilizada como forma de auxiliar as partes 
envolvidas a superar um conflito em que os impasses e as diferenças não foram resolvidos no processo 
de negociação. Assim, no processo de mediação existe a preocupação de (re)criar vínculos entre as 
pessoas, estabelecer pontes de comunicação, transformando e prevenindo os conflitos ou evitando que 
aqueles já existentes se agravem.
Quando as negociações falham ou permanecem em um impasse, frequentemente os oponentes 
chamam um mediador independente. Este desempenha um papel ativo no processo: aconselha ambos 
os lados, atua como intermediário e sugere possíveis soluções. Ao contrário da arbitragem, os mediadores 
atuam apenas como consultores e não possuem poder de decisão nem de impor uma solução às partes 
conflitantes (BERG, 2012).
181
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
8.3.4 Arbitragem
No Brasil, a Lei n. 9.307, de 23 de setembro de 1996, conhecida como Lei da Arbitragem, traz, no 
seu artigo 3º, que “as partes interessadas podem submeter a solução de seus litígios ao juízo arbitral 
mediante convenção de arbitragem, assim entendida a cláusula compromissória e o compromisso 
arbitral” (BRASIL, 1996).
A decisão para adotar a arbitragem depende da vontade de todas as partes envolvidas.
Segundo Berg (2012), a arbitragem ocorre quando uma pessoa externa, sem vínculo com os 
acontecimentos, é indicada e age como árbitro ou juiz na disputa, para decidir os termos do acordo. 
Os dois lados do conflito devem concordar sobre quem será o árbitro e que suas decisões terão caráter 
obrigatório a todos os envolvidos.
 Observação
Entre os métodos vistos para resolução de conflitos, a negociação é o 
melhor deles, pois por meio dela as partes chegam a uma solução satisfatória, 
ao contrário da mediação e da arbitragem, nas quais as soluções sempre 
dependem da intervenção de terceiros.
No quadro a seguir apresentamos um resumo dos métodos de resolução de conflitos.
Quadro 24 
Mediação Arbitragem Negociação Conciliação
Decisão Partes Árbitro Partes Partes
Procedimentos Partes, com auxílio do mediador
Regras de 
procedimento 
definidas pelo 
órgão/câmara
Partes
Partes, com auxílio 
do conciliador, que 
não interfere
Vantagens
Relacionamento; 
possibilidade de 
recurso à arbitragem 
e ao Poder Judiciário
Tempo; estabilidade 
de decisão; 
segurança da 
decisão
Relacionamento 
(a priori) Relacionamento
Desvantagens
Tempo e custos 
variáveis; recurso 
a outras formas de 
solução
Relacionamento; 
possibilidade de 
insatisfação com o 
resultado
Tempo e custos 
variáveis; 
possibilidade de 
recurso a outras 
formas de solução 
do conflito 
(relacionamento)
Tempo e custos 
variáveis; 
possibilidade de 
recursos a outras 
formas de solução
Adaptado de: Garbelini (2016).
No quadro a seguir, apresentamos os comportamentos que geram um ambiente construtivo e 
defensivo na administração dos conflitos, com vistas a aprimorar seu conhecimento no tema.
182
Unidade IV
Quadro 25
Clima construtivo Clima defensivo
Empatia: sabe colocar-se na perspectiva do outro
Agressividade: não interage, é irredutível nos seus pontos 
de vista
Não considera os interesses dos outros
Comunicação aberta: baseada no diálogo, troca de 
ideias. Uso da escuta ativa
Comunicação bloqueada: conversação inexistente 
ou dirigida para assuntos de seu interesse, sem o 
compromisso de ouvir
Objetividade: avaliações e julgamentos fundamentados 
nos fatos. Distingue o que é relevante do irrelevante
Subjetividade: imprevisibilidade. Posicionamento e 
avaliações baseadas em valores e critérios pessoais
Flexibilidade: tudo pode ser revisto e reconsiderado, 
desde que haja argumentos e/ou motivos consistentes 
para isso
Inflexibilidade: atitudes autoritárias e inflexíveis, 
dogmatismo, atitude sectária
Decisão: participativa, compartilhada, feita por consenso Decisão: individual, unilateral, imposta
Foco nos problemas: tentar compreender a situação e 
buscar soluções compartilhadas
Foco nos interesses: tentar levar vantagem em tudo, 
dobrar o outro
Igualdade: respeito, consideração e reciprocidade Superioridade: julgar, criticar, censurar, menosprezar, debochar
Abertura: sinceridade, assertividade, falar as coisas 
relevantes sem se expor ingenuamente
Fachada: enganar, distorcer, esconder fatos relevantes, 
mascarar sentimentos
Adaptado de: Berg (2012).
 Saiba mais
Assista aos filmes a seguir, que abordam questões de conflito:
O PREÇO do amanhã. Direção: Andrew Niccol. EUA, 2011. 101 min.
A REDE social. Direção: David Fincher. EUA, 2010. 120 min.
Para finalizarmos este livro-texto, não poderíamos deixar de falar sobre ética, pois no decorrer das 
negociações, das apresentações, dos processos de comunicação e na resolução de conflitos, a questão 
ética sempre estará presente.
8.4 Ética nas negociações, na comunicação e na resolução de conflitos
Conforme Garbelini (2016), os princípios éticos analisam e criticam os fundamentos que orientam 
ou justificam o conjunto de valores morais. A ética é, portanto, a ciência da conduta, a teoria do 
comportamento moral do homem, a qual orienta sua ação para viver em sociedade sem transgredir os 
padrões morais estabelecidos para a boa convivência. Dessa forma, qualquer decisão ética baseia-se em 
um conjunto de valores morais estabelecidos para o bom e sadio convívio social.
183
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Lucas (2014) ensina que a ética é a parte da filosofia que trata de questões sobre o que é certo 
e errado na conduta humana. Sempre surgem questões éticas quando se pergunta se determinada 
conduta é moral ou imoral, justa ou injusta, honesta ou desonesta. Deparamo-nos com essas questões 
diariamente em quase todos os âmbitos da vida. O autor coloca como exemplos as seguintes situações:• Um pai ou uma mãe precisa decidir de que forma lidará com um filho dispensado pela escola por 
mau comportamento.
• Um pesquisador precisa decidir se deve matizar “apenas de leve” seus dados de pesquisa a fim de 
obter crédito por um importante avanço científico.
• Um consumidor precisa decidir o que fazer com o troco a mais que lhe foi devolvido erroneamente 
pelo caixa do supermercado.
• Um aluno precisa decidir se deve pronunciar-se a respeito de um amigo que ele viu colando na 
prova final.
Vamos abordar, de forma resumida, a ética nas negociações, na comunicação e na resolução 
de conflitos.
Martinelli (2015) esclarece que a ética é uma questão importante nas negociações. Como a negociação 
normalmente é parte de um processo competitivo no qual as partes estão lutando por recursos escassos e 
para conseguirem o melhor acordo possível, elas frequentemente podem estar dispostas a se mover de um 
comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar desonesto, dependendo, 
evidentemente, do ponto de vista de quem o avalia. Nesse sentido, continua Martinelli (2015), há muita 
discussão sobre até que ponto se está agindo de maneira ética ou não em uma negociação. Por exemplo, 
quando alguém pergunta até que limite se pode chegar em uma negociação, e não se diz a ele o verdadeiro 
limite, para ter maior espaço de barganha, até que ponto esse comportamento pode ser considerado ético 
e em que momento passa a ser antiético? Evidentemente, isso depende muito dos valores das pessoas 
envolvidas na negociação e do ambiente no qual elas estão inseridas.
Assim, tenha em mente as seguintes instruções, que compõem uma conduta ética nas negociações:
• Os interesses das partes envolvidas devem ser atendidos de forma que ninguém seja prejudicado.
• As soluções devem trazer benefícios a curto, médio e longo prazo.
• As negociações com bons resultados geram relacionamentos duradouros e possíveis novos contratos.
• Uma postura positiva, honesta e confiante só́proporciona novas oportunidades.
• Evite querer tirar vantagem de tudo, compartilhe os ganhos.
184
Unidade IV
• Evite conflitos e impasses desnecessários, não force a obtenção de resultados.
• Coloque em prática os acordos definidos na negociação.
Afinal de contas, que atitudes podem ser consideradas antiéticas? São todas aquelas infundadas, 
sem garantia nem rastreabilidade, não executáveis, que divulgam dados sigilosos ou promovem 
informações falsas, que geram pressão de apelo pessoal e familiar, que distorcem a análise de dados e 
são fraudulentas etc.
Tajra (2014) destaca que é importante buscar a melhor estratégia para a negociação de acordo 
com a situação e o contexto, e apresenta um fluxo para uma reflexão ética sobre a condução de uma 
negociação, conforme detalhado a seguir.
A minha atitude está 
amparada legalmente?
Devo 
descartar 
essa opção
É uma atitude aceita 
pela sociedade?
Ficarei tranquilo 
com essa atitude?
A atitude está adequada 
e posso continuar a 
negociação
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Figura 159 
Martinelli (2015) observa que a ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, 
por exemplo formação filosófica e religiosa, experiência, valores pessoais etc. Segundo o autor, um 
dos principais motivos pelos quais as pessoas acabam se envolvendo em comportamentos não éticos 
(ou pelo menos questionáveis sob esse ponto de vista) é a busca de vantagem, em termos de poder. 
Essa é uma atitude típica de um comportamento “ganha-perde”. Dado que informação gera poder, a 
parte capaz de manipular melhor as informações também é capaz de obter certa vantagem, ao menos 
temporária, sobre a outra.
Por outro lado, continua Martinelli (2015), é muito comum os negociadores guardarem certas 
informações, escondendo-as do outro, com intuito de ter uma posição mais forte para poder barganhar. 
Assim, a informação pode ser considerada o principal fator no comportamento ético na negociação. 
Nesse sentido, é muito importante saber de quanta informação se dispõe, quão precisa ela é, quanto 
185
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
dessa informação deve ser compartilhada com a outra parte, bem como o que deve ser revelado, quando 
e como. Essas questões são vitais, pois têm grande influência sobre o processo em si e sobre os resultados 
da negociação de modo geral.
Lucas (2014) pontua que questões éticas também surgem sempre que um orador se defronta com 
um público. Portanto, vamos falar sobre ética na comunicação.
No mundo ideal, como o filósofo grego Platão ressaltou, todos os oradores seriam verdadeiros e 
devotados ao bem da sociedade. Contudo, a história demonstra que com frequência o poder do discurso 
é mal-empregado – algumas vezes com consequências desastrosas. Adolf Hitler foi indiscutivelmente 
um orador persuasivo. Sua oratória inflamou o povo alemão, mas suas intenções eram horripilantes e 
suas táticas, desprezíveis. Ele continua sendo em nossos dias o exemplo supremo do motivo pelo qual 
o poder da linguagem oral deve ser orientado por um sólido senso de integridade ética (LUCAS, 2014).
Nada é mais importante para uma apresentação ética do que a honestidade. De acordo com Lucas 
(2014), o ato de falar em público apoia-se na pressuposição implícita de que as palavras são confiáveis 
e as pessoas são verdadeiras.
No quadro a seguir, apresentamos um checklist a respeito de expressar-se com ética.
Quadro 26 – Checklist: expressando-se com ética
Sim Não
1) Analisei com cuidado meus objetivos para confirmar se eles são eticamente responsáveis?
A) Do ponto de vista ético, consigo defender meus objetivos se eles forem questionados ou contestados?
B) Desejo que outras pessoas saibam meus verdadeiros motivos nessa exposição oral?
2) Cumpri o dever ético de me preparar plenamente para essa exposição?
A) Minhas pesquisas sobre o tema foram minuciosas?
B) Preparei-me com cuidado para não passar informações errôneas ou enganosas para meus ouvintes?
3) Minha palestra contém plágio?
A) Posso atestar que minha palestra é produto do meu trabalho, do meu pensamento e da minha linguagem?
B) Menciono as fontes de todas as citações e paráfrases?
4) Sou honesto quanto ao que afirmo em minha exposição?
A) Minha palestra contém alguma afirmação falsa ou deliberadamente enganosa?
B) Minha palestra apresenta estatísticas, testemunhos e outros tipos de evidência de maneira imparcial e precisa?
C) Minha palestra tem uma linha de raciocínio válida?
D) Os recursos visuais apresentam os fatos de forma honesta e confiável? (Caso você venha a utilizar recursos visuais.)
5) Utilizo o poder da linguagem de uma forma ética?
A) Evito insultos e outras formas de linguagem ofensiva?
B) Minha linguagem demonstra respeito pelo direito de liberdade de discurso e de expressão?
6) Em linhas gerais, me esforcei de maneira consciente para pôr em prática os princípios éticos durante 
a preparação de minha palestra?
Adaptado de: Lucas (2014).
186
Unidade IV
A ética é considerada um conjunto de valores norteadores da ação do ser humano. Um 
comportamento inadequado em uma negociação, uma reunião de negócios ou em um evento, por 
exemplo durante a apresentação de um produto, pode colocar em risco a credibilidade da organização 
no mercado e do profissional envolvido no processo. Uma empresa que se preocupa com a ética 
e a aplica em suas ações mostra-se capaz de competir com mais sucesso e consegue excelentes 
resultados em seus negócios – isso também se aplica ao indivíduo.
 Resumo
Nesta unidade, vimos o processo de negociação e algumas técnicas que 
podem ser adotadas pelas partes envolvidas.
Estudamos duas metodologias como referenciais para as negociações. 
Apresentamos técnicas de negociação e os estilos de negociadores.
Abordamos os fatores que influenciam conflitos nas organizações, nas 
relações interpessoais e os tipos de conflito existentes, bem como as formas 
de administrá-los.
Por fim, abordamos as questões éticas que envolvem as negociações,a 
comunicação e a resolução de conflitos.
Espera-se que você possa fazer uso das informações tratadas 
nesta unidade para aprimorar suas técnicas de negociação e resolução 
de conflitos de forma ética, atendendo aos interesses das partes 
envolvidas no processo.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2012, adaptada) Uma pesquisa foi realizada com um grupo de profissionais 
de várias empresas privadas com o objetivo de analisar a capacidade de eles administrarem, como 
mediadores, conflitos interpessoais. Após a aplicação de um questionário em que os informantes 
deveriam descrever as estratégias que utilizam para resolver os conflitos, as respostas foram agrupadas 
em dois segmentos, conforme segue.
Grupo A
“Eu tento gerir os conflitos com diálogo, sem procurar apontar culpados, mas soluções”.
“Minha estratégia é identificar os motivos dos conflitos, tendo sempre em foco a busca de soluções”.
187
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Grupo B
“Na maior parte das vezes, eu procuro não me envolver nos conflitos”.
“Não tomo nenhuma atitude; passo cada caso para a instância responsável, pois não cabe a mim 
resolver esse tipo de problema”.
Com base na análise dos dois grupos de respostas da pesquisa, verifica-se que:
A) os informantes do grupo B optam por administrar o conflito pelo evitamento, ou seja, resolvem 
não aderir à divergência para evitar o confronto.
B) os informantes dos dois grupos demonstram consciência de que não existe estratégia amplamente 
eficaz, já que nem sempre o que funciona em um caso pode ser aplicado a outro.
C) os informantes de ambos os grupos apontam para a necessidade de análise do contexto conflituoso 
como estratégia principal para a solução do conflito, o que demonstra consciência da interação 
que o secretário proporciona entre públicos internos.
D) os informantes do grupo A tendem a administrar o conflito pela solução da sua causa, 
tendo em vista o atendimento dos interesses das partes divergentes bem como a integração 
harmoniosa entre elas.
E) os informantes dos dois grupos distinguem duas dimensões que caracterizam a administração 
do conflito: a assertividade, relacionada ao objetivo de satisfazer os interesses individuais, e a 
cooperação, relacionada ao objetivo de satisfazer os interesses do outro.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: os informantes do Grupo B, na maior parte das vezes, não administram conflitos, 
simplesmente não se envolvem nem tomam qualquer atitude.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: os informantes do Grupo A citam que a estratégia utilizada é a de identificação dos 
motivos dos conflitos, enquanto os informantes do Grupo B não tomam nenhuma atitude.
188
Unidade IV
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há menção dos informantes do Grupo B quanto a qualquer análise de 
eventuais conflitos.
D) Alternativa correta.
Justificativa: está clara a opção do Grupo A pela identificação dos motivos dos conflitos: a procura 
da solução é o foco de sua atuação.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há menção, por parte de quaisquer grupos, da distinção de duas dimensões que 
caracterizam a administração do conflito.
Questão 2. (Enade 2015) Uma empresa de porte médio, com 20 anos de atuação, fabricante de 
produtos de prestígio em seu segmento de mercado, passa por graves problemas financeiros, oriundos 
de gestões malsucedidas, principalmente no tocante à qualidade e à produtividade de sua área industrial. 
Um dos problemas que geraram essa crise foi o conflito entre o gestor da unidade de produção e o da 
unidade de manutenção fabril. As divergências entre os dois foram tantas que uma unidade atrapalhava 
as atividades da outra. O diretor-geral da fábrica identificou que se tratava de conflito de relacionamento 
e resolveu, então, atuar como mediador do conflito, visto que estavam em jogo os resultados da empresa. 
Preocupou-se principalmente com as pessoas envolvidas e com a produção de resultados. Analisou, 
então, cada estilo de abordagem de conflito antes de conduzir a reunião com os dois gestores.
Considerando a situação descrita, que estilo de gestão de conflito deverá ser adotado pelo 
diretor-geral, para reduzir os efeitos negativos do conflito de relacionamento e atender aos 
objetivos da empresa?
A) Estilo competição, compatível com a imposição de uma solução ou decisão em curto prazo, tendo 
em vista o caráter emergencial da situação e a legitimidade do diretor.
B) Estilo colaboração, valorizando tanto os resultados quanto os relacionamentos e, assim, 
evidenciando os interesses em comum.
C) Estilo acomodação, optando por perder em resultado para manter ou ganhar em relacionamento, 
considerando este aspecto mais importante.
D) Estilo evicção, assumindo posição neutra ou de distanciamento, para não prejudicar sua imagem 
perante as partes.
E) Estilo concessão, cedendo aos interesses de cada uma das partes, para se obter resultado satisfatório.
Resposta correta: alternativa B.
189
HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: não é o caso de usar a gestão de conflitos de estilo competição, pois os setores da 
empresa são interdependentes. Não é vendo se um é melhor que o outro que o problema será sanado.
B) Alternativa correta.
Justificativa: o estilo colaborativo é o correto para essa situação. É importante que o diretor-geral 
mostre aos envolvidos que os interesses deles devem ser comuns, pois só assim a empresa poderá 
alcançar a qualidade e a produtividade desejadas.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: na estratégia de acomodação, as diferenças existentes são minimizadas e são 
sobrevalorizados os pontos de acordo. Nessa situação, uma das partes sofre certo sacrifício.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a evicção caracteriza-se por uma atitude de fuga ou de negação do problema existente. 
Isso não pode ser estabelecido como uma atividade constante da empresa.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a gestão de conflitos de estilo concessão, também conhecida como estilo compromisso, 
ocorre quando as partes cedem para um ponto comum. Não é o caso da questão, pois as partes devem 
buscar a excelência.
190
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 3
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de 
novos negócios. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. Adaptada.
Figura 5
WORKER-1895691__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/12/09/17/35/
worker-1895691__340.jpg. Acesso em: 21 out. 2020.
Figura 6
ENGINEER-4925128__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2020/03/12/13/41/
engineer-4925128__340.jpg. Acesso em: 21 out. 2020.
Figura 8
MEN-1979261_1280.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/01/14/10/56/men-
1979261_1280.jpg. Acesso em: 21 out. 2020.
Figura 9
WORKPLACE-1245776__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/03/09/09/22/
workplace-1245776__340.jpg. Acesso em: 21 out. 2020.
Figura 10
BUSINESSMAN-3213659__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/03/10/09/45/
businessman-3213659__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 11
BUSINESS-3686656__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/09/18/17/00/
business-3686656__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 14
PEOPLE-295145__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/03/24/17/08/
people-295145__340.png. Acesso em: 26 out. 2020.
191
Figura 15
HAND-3659419__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/09/06/22/01/hand-
3659419__340.png. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 16
SOLIDARITY-649713__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/02/25/23/13/
solidarity-649713__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 19
COMMUNICATION-1015376__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2015/10/31/12/04/communication-1015376__340.jpg. Acessoem: 26 out. 2020.
Figura 20
5902347.JPG. Disponível em: https://pixy.org/src2/590/5902347.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 21
FAX-1889009__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/12/07/09/27/fax-
1889009__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 22
FACE-985982__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/10/13/11/43/face-
985982__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 24
ANGRY-MAN-274175__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/02/25/10/59/
angry-man-274175__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 25
SOLIDARITY-1546720__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/07/27/23/27/
solidarity-1546720__340.png. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 26
ANGRY-3233158__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/03/17/05/27/
angry-3233158__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
192
Figura 27
COUPLE-260899__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/02/07/11/36/
couple-260899__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 28
PEOPLE-LOOKING-IN-LAPTOP-5069842__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2020/04/20/20/56/people-looking-in-laptop-5069842__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 29
MICROPHONE-3989881__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2019/02/11/14/58/
microphone-3989881__340.jpg. Acesso em: 26 out. 2020.
Figura 31
DENTAL-2530981__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/07/23/10/41/
dental-2530981__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 32
SHINYASHIKI, R. Os segredos das apresentações poderosas: pessoas de sucesso sabem vender suas 
ideias, projetos e produtos para qualquer plateia. São Paulo: Gente, 2012. Adaptada.
Figura 33
LECTURE-318124__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/04/07/01/09/
lecture-318124__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 34
BUSINESS-3033862__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/12/22/16/33/
business-3033862__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 36
TEACHER-3765909__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/10/22/18/02/
teacher-3765909__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 37
STOCKS-3334074__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/04/19/19/40/
stocks-3334074__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
193
Figura 39
CINEMA-64154__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2012/11/05/07/46/
cinema-64154__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 40
STORYTELLING-4203628__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2019/05/14/21/50/
storytelling-4203628__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 41
MINION-3985768__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2019/02/09/19/13/
minion-3985768__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 42
VOGLER, C. A jornada do escritor: estruturas míticas para escritores. 3. ed. São Paulo: Aleph, 2015. Adaptada.
Figura 43
LANKANFUSHI-673451__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/03/14/17/22/
lankanfushi-673451__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 44
AIRBNB-3399753__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/05/14/12/18/
airbnb-3399753__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 45
MUSIC-ON-YOUR-SMARTPHONE-1796117__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2016/11/03/20/03/music-on-your-smartphone-1796117__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 46
AQUARIUM-284551__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/03/10/16/03/
aquarium-284551__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 47
STORE-984393__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/10/12/15/18/
store-984393__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
194
Figura 49
CARVALHO, M. Persuasão: guia prático sobre retórica e comunicação persuasiva para sua vida pessoal 
e profissional. São Paulo: Buzz, 2020. E-book. p. 25.
Figura 50
BUSINESS-3731324__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/10/07/21/00/
business-3731324__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 52
STEVE-JOBS-1049872__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/11/18/20/03/
steve-jobs-1049872__340.jpg. Acesso em: 29 out. 2020.
Figura 53
SHINYASHIKI, R. Os segredos das apresentações poderosas: pessoas de sucesso sabem vender suas 
ideias, projetos e produtos para qualquer plateia. São Paulo: Gente, 2012. Adaptada.
Figura 54
BOARD-4874749__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2020/02/23/21/59/
board-4874749__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 56
SHINYASHIKI, R. Os segredos das apresentações poderosas: pessoas de sucesso sabem vender suas 
ideias, projetos e produtos para qualquer plateia. São Paulo: Gente, 2012. Adaptada.
Figura 57
AUDITORIUM-572776__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/12/18/22/39/
auditorium-572776__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 58
VIDEO-247258__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/01/18/01/02/
video-247258__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 59
CAMERA-2654140__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/08/18/07/59/
camera-2654140__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
195
Figura 60
BANNER-1020369__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/11/03/09/24/
banner-1020369__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 61
PROMOTIONAL-PRODUCTS-694787__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2015/03/27/14/43/promotional-products-694787__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 63
CAROUSEL-1513955__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/07/13/08/58/
carousel-1513955__340.png. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 64
ROLLER-COASTER-4830861__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2020/02/08/18/07/roller-coaster-4830861__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 65
NATURE-2508127__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/07/16/00/29/
nature-2508127__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 66
SKILLS-3371153__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/05/03/11/38/
skills-3371153__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 67
PRESENTATION-1794128__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/11/03/11/59/
presentation-1794128__340.png. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 68
PROJECTOR-28882__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2012/04/11/16/51/
projector-28882__340.png. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 69
SHEET-1286228__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/03/28/17/01/
sheet-1286228__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
196
Figura 70
WHITE-BOARD-593300__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/01/08/18/12/
white-board-593300__340.jpg. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 72
GOOGLE. Google Slides. [s.d.]. Disponível em: https://www.google.com/slides/about/. Acesso em: 
2 nov. 2020.
Figura 74
ZOHO. Zoho Show. [s.d.]. Disponível em: https://www.zoho.com/pt-br/show/?zredirect=f. Acesso em: 
2 nov. 2020.
Figura 75
SLIDES. Slides. [s.d.]. Disponível em: https://slides.com/. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 76
PREZI. Prezi. [s.d.]. Disponível em: https://prezi.com/. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 77
MICROSOFT. Bem-vindo ao Sway. [s.d.]. Disponível em: https://sway.office.com/my. Acesso em: 
2 nov. 2020.
Figura 78
MICROSOFT. Iniciar a edição deste Sway. [s.d.]. Disponível em: https://sway.office.com/Template05_pt-
BR. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 80
ADOBE. Adobe Spark. [s.d.]. Disponível em: https://spark.adobe.com/pt-BR/. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 81
SWIPE. Swipe. [s.d.]. Disponível em: https://www.swipe.to/. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 83
SLIDEBEAN. Slidebean. [s.d.]. Disponível em: https://slidebean.com/. Acesso em: 2 nov. 2020.
197
Figura 84
DECKSET. Deckset designs your slides, so you can focus on your ideas. [s.d.]. Disponível em: https://
www.deckset.com/. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura 85
APPLE. Keynote: suas apresentações viram um show. [s.d.]. Disponível em: https://www.apple.com/br/
keynote/. Acesso em: 2 nov. 2020.
Figura89
LECTURE-278583__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/03/02/21/53/
lecture-278583__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 92
PUBLIC-SPEAKING-3159217__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/02/17/ 
05/35/public-speaking-3159217__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 93
TAJRA, F. S. Comunicação e negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: Érica, 
2014. Adaptada.
SOCIAL-MEDIA-5187243__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2020/05/18/16/17/
social-media-5187243__340.png. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 94
RECORDING-STUDIO-2831804__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2017/10/08/22/19/recording-studio-2831804__340.png. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 96
LACOMBE, F. J. M. Administração fácil. São Paulo: Saraiva, 2011. Adaptada.
Figura 97
BUSINESS-MEETING-5395567__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2020/07/11/ 
22/57/business-meeting-5395567__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
198
Figura 99
GESTURES-2158259__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/03/20/04/37/
gestures-2158259__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 100
CAMARGO, P. S. Liderança e linguagem corporal: técnicas para identificar e aperfeiçoar líderes. 
São Paulo: Summus, 2018. Adaptada.
Figura 102
MATSCHNIG, M. O corpo fala no trabalho: ilustrado: como convencer e cativar os outros. Petrópolis: 
Vozes, 2017. p. 23.
Figura 103
MAN-211505__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2013/11/16/10/23/man-
211505__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 104
MATSCHNIG, M. O corpo fala no trabalho: ilustrado: como convencer e cativar os outros. Petrópolis: 
Vozes, 2017. p. 25.
Figura 105
ANGRY-3126437__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/02/02/21/40/
angry-3126437__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2011.
Figura 106
MACEDO, I. I. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2007. Adaptada.
FACE-2171923__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/03/24/18/59/face-
2171923__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
EYES-937972__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/09/13/10/59/eyes-
937972__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
199
Figura 107
MACEDO, I. I. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2007. Adaptada.
HANDS-1922053__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/12/21/02/30/
hands-1922053__340.png. Acesso em: 3 nov. 2020.
HANDS-517861__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/11/05/13/13/
hands-517861__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 108
MACEDO, I. I. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2007. Adaptada.
MEN-3145739__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/02/11/12/54/men-
3145739__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
BUSINESS-170645__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2013/08/08/12/03/
business-170645__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 109
BLIKSTEIN, I. Falar em público e convencer: técnicas e habilidades. São Paulo: Contexto, 2016. p. 126.
Figura 110
MACEDO, I. I. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2007. Adaptada.
WOMAN-2315_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2010/12/13/10/07/
woman-2315_960_720.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
GIRL-2961959__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/11/19/07/30/girl-
2961959__340.jpg. Acesso em: 3 nov. 2020.
Figura 111
TAJRA, F. S. Comunicação e negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: 
Érica, 2014. Adaptada.
200
Figura 116
PLAYING-2344559__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/05/25/22/22/
playing-2344559__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 117
BUSINESSMEN-3814601__340.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/11/14/07/14/
businessmen-3814601__340.png. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 120
TAJRA, F. S. Comunicação e negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: 
Érica, 2014. Adaptada.
Figura 122
TIE-690084__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/03/26/09/41/tie-
690084__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 124
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2. ed. Barueri: 
Manole, 2015. Adaptada.
Figura 126
BALLOTS-1195057__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/02/11/23/43/
ballots-1195057__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 129
BUSINESS-4107640__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2019/04/06/15/28/
business-4107640__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 132
PLAN-686327__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/03/23/17/09/plan-
686327__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 133
RODRIGUES-LIMA, N. Negociação de alto impacto com técnicas de neuromarketing. Brasília: 
Brasport, 2017. p. 101.
201
Figura 136
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Adaptada.
Figura 137
NEGOTIATION-3280345__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/04/01/09/25/
negotiation-3280345__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 138
LEWICKI, R. J. Fundamentos de negociação. 5. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. p. 249.
Figura 141
EURO-948007__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/09/20/08/02/euro-
948007__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 143
REICHSTAG-324982__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/04/15/16/53/
reichstag-324982__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 144
FRENCH-FLAG-3613863__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/08/17/21/37/
french-flag-3613863__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 145
SWEDEN-916799__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/09/01/11/49/
sweden-916799__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 146
FLAG-3585161__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/08/05/08/30/flag-
3585161__340.jpg. Acesso em: 4 nov. 2020.
Figura 147
DISPUTE-4661516__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2019/11/29/15/01/
dispute-4661516__340.jpg. Acesso em: 5 nov. 2020.
202
Figura 148
A) IN-THE-COUNTRYSIDE-3387261__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2018/05/10/10/49/in-the-countryside-3387261__340.jpg. Acesso em: 5 nov. 2020.
B) PARADISE-1110498__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/12/27/21/11/
paradise-1110498__340.jpg. Acesso em: 5 nov. 2020.
Figura 149
ANGRY-3233158__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/03/17/05/27/
angry-3233158__340.jpg. Acesso em: 5 nov. 2020.
Figura 151
PAIR-707509__340.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2015/04/05/08/22/pair-
707509__340.jpg. Acesso em: 5 nov. 2020.
Figura 154
GARBELINI, V. M. P. Negociação e conflitos. Curitiba: InterSaberes, 2016. Adaptada.
Figura 156
BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 2. ed. Curitiba: 
Juruá, 2012. Adaptada.
Figura 158
GARBELINI, V. M. P. Negociação e conflitos. Curitiba: InterSaberes, 2016. Adaptada.
Figura 159
TAJRA, F. S. Comunicação e negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: 
Érica, 2014. Adaptada.
203
REFERÊNCIAS
Audiovisuais
ACORRENTADOS. Direção: Stanley Kramer. EUA, 1958. 97 min.
AVANZI, R. Os 3 segredos das técnicas de apresentação de Steve Jobs. [s.d.]. 3 min. Disponível em: 
https://edulivre.org.br/videos/15182/os-3-segredos-das-tecnicas-de-apresentacao-de-steve-jobs. 
Acesso em: 30 out. 2020.
A FORMA da água. Direção: Guillermo del Toro. EUA, 2018. 123 min.
A FUGA das galinhas. Direção: Nick Park e Peter Lord. Reino Unido; França; EUA, 2000. 84 min.
INVICTUS. Direção: Clint Eastwood. EUA, 2009. 135 min.
A NEGOCIAÇÃO. Direção: F. Gary Gay. Alemanha; EUA, 1998. 138 min.
O PREÇO do amanhã. Direção: Andrew Niccol. EUA, 2011. 101 min.
PROCURANDO Nemo. Direção: Andrew Stanton e Lee Unkrich. EUA, 2003.91 min.
A REDE Social. Direção: David Fincher. EUA, 2010. 120 min.
WHAT MAKES a hero? TED por Matthew Winkler. [s.l.], 2012. 1 vídeo (4 min). Disponível em: https://
ed.ted.com/lessons/what-makes-a-hero-matthew-winkler. Acesso em: 29 out. 2020.
Textuais
BARBEIRO, H. Falar para liderar: ninguém chega lá sem falar com eficiência. 7. ed. São Paulo: 
Almedina Brasil, 2020.
BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 2. ed. 
Curitiba: Juruá, 2012.
BLIKSTEIN, I. Falar em público e convencer: técnicas e habilidades. São Paulo: Contexto, 2016.
BRASIL. Lei n. 9.307, de 23 de setembro de 1996. Dispõe sobre a arbitragem. Brasília, 1996. 
Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9307.htm. Acesso em: 5 nov. 2020.
CAMARGO, P. S. Liderança e linguagem corporal: técnicas para identificar e aperfeiçoar líderes. 
São Paulo: Summus, 2018.
204
CARVALHO, M. Persuasão: guia prático sobre retórica e comunicação persuasiva para sua vida pessoal 
e profissional. São Paulo: Buzz, 2020. E-book.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CRIASCHOOL. Storytelling revelado: descubra os segredos das narrativas mais influentes do mundo. 
[s.d.]. Disponível em: https://materiais.cria.school/storytelling-revelado?utm_medium=cpc&utm_
source=googleads&utm_campaign=checklist_storytelling&gclid=Cj0KCQjwpNr4BRDYARIsAADIx9yvM
YMi6eCEzXLtaBipbhuaQzHeR1Bt0IzAGbg_8qR0R8vrtrnSQFoaAsviEALw_wcB. Acesso em: 21 jul. 2020.
DAFT, R. L. Administração. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2017.
DAYCHOUM, M. Negociação: conceitos e técnicas. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
DEBASTIANI, C. A. Boas apresentações vendem ideias. São Paulo: Novatec, 2010.
DEL PRETTE, Z. A. P.; DEL PRETTE, A. Competência social e habilidades sociais. Petrópolis: Vozes, 2017.
DEL PRETTE, Z. A. P.; DEL PRETTE, A. Habilidades sociais e competência social para uma vida melhor. 
São Carlos: EdUFSCar, 2016.
DICIONÁRIO Houaiss da língua portuguesa (eletrônico). Versão 1.0. São Paulo: Objetiva, 2009.
DORNELAS, J. Introdução ao empreendedorismo: desenvolvendo habilidades para fazer acontecer. 
São Paulo: Empreende, 2018.
ENDEAVOR. Luiza Helena Trajano: empreender, empoderar e alcançar. [s.d.]. Disponível em: https://
endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/luiza-helena-trajano/. Acesso em: 26 out. 2020.
FEXEUS, H. Habilidade social: exercitando a sua habilidade de comunicação. Rio de Janeiro: 
BestSeller, 2019.
FINOTELLI JUNIOR, L. Como fazer sua melhor apresentação: as técnicas, exercícios e segredos dos 
maiores apresentadores e oradores. [S. l.]: Laerte Finotelli Junior Editora, 2020. E-book.
FIORELLI, J. O. Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2008.
GARBELINI, V. M. P. Negociação e conflitos. Curitiba: InterSaberes, 2016.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. São Paulo: Objetiva, 1996.
GUERRA, P. T.; MARINS, A. Habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: [s. n.], 2015.
205
LACOMBE, F. J. M. Administração fácil. São Paulo: Saraiva, 2011.
LEWICKI, R. J. Fundamentos de negociação. 5. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
LUCAS, S. E. A arte de falar em público. 11. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
MACEDO, I. I. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
MAGAZINE LUIZA. Quem somos. [s.d.]. Disponível em: https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/
Quem-Somos?=urUqu4hANldyCLgMRgOsTw==. Acesso em: 26 out. 2020.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2. ed. 
Barueri: Manole, 2015.
MATOS, F. G. Negociação e conflito. São Paulo: Saraiva, 2014.
MATOS, G. G. Comunicação aberta: desenvolvendo a cultura do diálogo. Barueri: Manole, 2015.
MATSCHNIG, M. O corpo fala no trabalho: ilustrado: como convencer e cativar os outros. 
Petrópolis: Vozes, 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de 
novos negócios. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
MCSILL, J. 5 lições de storytelling: o best-seller. São Paulo: DVS, 2017.
MELLO, S. C. B.; LEÃO, A. L. M. S.; PAIVA JUNIOR, F. G. Competências empreendedoras de dirigentes de 
empresas brasileiras de médio e grande porte que atuam em serviços da nova economia. Revista de 
Administração Contemporânea, Curitiba, v. 10, n. 4, p. 47-69, dez. 2006. Disponível em: http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000400003&lng=en&nrm=iso. 
Acesso em: 16 out. 2020.
MORITZ, M. O fascinante império de Steve Jobs: como um dos líderes mais criativos do mundo 
transformou um negócio de garagem em uma empresa que vale bilhões. São Paulo: Universo 
dos Livros, 2010.
NANTAI. A jornada do herói e os jogos, e os animes, e os filmes... Interprete.Me, 13 ago. 2017. 
Disponível em: https://interprete.me/a-jornada-do-heroi-e-o-entretenimento/. Acesso em: 29 out. 2020.
OLIVIER, N. Perguntas e respostas sobre negociação. São Paulo: Edicta, 2005.
PATI, C. 10 filmes que todo administrador de empresas deveria ver. Exame, 3 jun. 2013. Disponível em: 
https://exame.com/carreira/10-filmes-que-todo-administrador-de-empresas-deveria-ver/. Acesso em: 
26 out. 2020.
206
PHATAK, A. V.; HABIB, M. H. The dynamics of international business negotiations. Business Horizons, 
v. 39, p. 30-38, 1996.
POLITO, R. Superdicas para falar bem em conversas e apresentações. 2. ed. São Paulo: Benvirá, 2018.
POLITO, R.; POLITO, R. 29 minutos para falar bem em público: e conversar com desenvoltura. 
Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
RACY, J. C. Introdução à gestão de negócios internacionais. São Paulo: Pioneira, 2006.
RODRIGUES-LIMA, N. Negociação de alto impacto com técnicas de neuromarketing. 
Brasília: Brasport, 2017.
SHINYASHIKI, R. Os segredos das apresentações poderosas: pessoas de sucesso sabem vender suas 
ideias, projetos e produtos para qualquer plateia. São Paulo: Gente, 2012. E-book.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem-sucedido através de uma abordagem 
ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992.
TAJRA, F. S. Comunicação e negociação: conceitos e práticas organizacionais. São Paulo: Érica, 2014.
WEEKS, D. The eight essential steps to conflict resolution. New York: G. P. Putnam’s Sons, 1992.
WEIL, P. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicação não verbal. 74. ed. 
Petrópolis: Vozes, 2015.
XAVIER, A. Storytelling: histórias que deixam marcas. Rio de Janeiro: BestSeller, 2015.
Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2015: Secretariado 
Executivo. Questão 29. Disponível em: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/
provas/2015/11_secretariado_executivo.pdf. Acesso em: 27 out. 2020.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2012: Tecnologia em Gestão 
de Recursos Humanos. Questão 14. Disponível em: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/
enade/provas/2012/13_CST_RECURSOS_HUMANOS.pdf. Acesso em: 27 out. 2020.
207
Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2015: Administração. 
Questão 15. Disponível em: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2015/01_
administracao.pdf. Acesso em: 3 nov. 2020.
Unidade III – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2015: Secretariado 
Executivo. Questão 24. Disponível em: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/
provas/2015/11_secretariado_executivo.pdf. Acesso em: 3 nov. 2020.
Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAISANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2012: Secretariado 
Executivo. Questão 21. Disponível em: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/
provas/2012/10_SECRETARIADO_EXECUTIVO.pdf. Acesso em: 5 nov. 2020.
Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2015: Tecnologia em Gestão 
de Recursos Humanos. Questão 33. Disponível em: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/
enade/provas/2015/21_cst_gestao_recursos_humanos.pdf. Acesso em: 5 nov. 2020.
208
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000