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130 Unidade IV Unidade IV 7 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Para continuarmos com a proposta deste livro-texto, vamos abordar o processo de negociação e administração de conflitos e sua interrelação com a comunicação verbal e não verbal. Você irá conhecer técnicas de negociação modernas as quais poderão ser utilizadas no âmbito pessoal e profissional. Você sabe negociar? A comunicação é um elemento do comportamento humano fundamental na negociação. Quando você negocia, de forma individual, através de um grupo ou até mesmo representando uma corporação, todo tipo de comunicação é utilizado visando obter e fornecer informações a respeito do que se está negociando. De acordo com Rodrigues-Lima (2017), há uma quantidade crescente de situações nas quais as negociações se fazem necessárias. O autor descreve alguns motivos que podem gerar situações de conflito: a) As diferenças – sejam culturais, de gerações, regionais, de crenças religiosas, de ideologia, de gênero, de partido político, de times etc. – são razões para que as pessoas desenvolvam prioridades, significados e valores diferentes, o que aumenta as chances de discordância. b) Líderes e gestores precisam saber negociar para conduzir e gerenciar bem suas equipes. É a habilidade de influenciar seus liderados e de se articular com seus pares, em suas organizações, que possibilitará que eles cumpram sua missão e atinjam os objetivos de suas áreas. c) A forma de agir – atitude – vem sendo cada vez mais valorizada como um traço pessoal relevante pelas organizações. Isso nos estimula a nos posicionarmos com mais firmeza na defesa de nossas opiniões e a participarmos das decisões que, de uma forma ou de outra, afetam nossas vidas. Esses posicionamentos mais contundentes tendem também a gerar discordâncias e conflitos. d) A evolução requer mudança. Problemas existem e estão presentes durante toda a vida de qualquer pessoa, mas a solução implica transformações. No entanto, é da natureza humana o desconforto com 131 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO a mudança. As pessoas, em geral, não gostam de mudar, preferindo manter o status quo da vida e das situações experimentadas. Cada vez que a solução para um determinado problema é idealizada e adotada, há resistência à implementação por parte dos envolvidos ou influenciados e, consequentemente, a negociação é necessária para que a mudança seja implementada com êxito. e) A negociação é uma habilidade essencial para que vendedores, representantes, corretores e consultores comerciais persigam suas metas e alcancem resultados de vendas (RODRIGUES-LIMA, 2017, p. 22-23). Por sua vez, Tajra (2014) destaca que os profissionais de vários segmentos lidam continuamente com negociações, o que exige o conhecimento de alguns conceitos e técnicas. Para estabelecer relacionamentos, implantar uma ideia, vender serviços e constituir grupos de trabalho, o profissional precisa negociar. Em outras palavras, a negociação está́ sempre presente. Nesse sentido, negociar faz parte da interação social e tem ligação direta com os relacionamentos pessoais. A boa negociação está, portanto, associada aos processos de comunicação vistos anteriormente. De acordo com Tajra (2014), em uma negociação, duas ou mais pessoas interagem a fim de compartilhar interesses, de maneira que todas obtenham ganhos. Ademais, as negociações são afetadas diretamente pela personalidade dos indivíduos envolvidos. Mas, afinal, o que é negociação? De acordo com Matos (2014), negociação resulta em acordo e, assim, pressupõe a existência de uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas ao diálogo. Sem o diálogo não se pode negociar, e para ter um resultado eficaz a conversa não deve ser improvisada, mas nascer do hábito. Matos (2014) ensina que todas as situações na vida estão sujeitas, de alguma forma, à negociação, pois envolvem relacionamentos humanos, compromissos e objetivos comuns. Contribuindo com a definição de negociação, Rodrigues-Lima (2017) enfatiza que a negociação é um processo que acontece ao longo do tempo, com início, meio e fim. Para alcançar seu objetivo, que é chegar a um acordo comum, os negociadores precisam reconhecer que, ao negociar, criam a possibilidade de obter no futuro um resultado melhor do que se não houver negociação. Tajra (2014) diz que o bom negociador concilia os interesses das partes envolvidas sem se valer de agressividade e coerção. A negociação deve proporcionar acordos legítimos, dentro de limites aceitáveis, sem prejuízo para as partes interessadas e para as relações pessoais. No processo de negociação, você irá colocar em prática as habilidades vistas neste livro-texto, tantos as habilidades gerenciais quanto as habilidades sociais. E quando falamos em negociação, devemos lembrar que ela ocorre em todas as situações, desde a realização de um evento, uma reunião 132 Unidade IV para assinatura de um contrato, em um relacionamento pessoal, no trabalho em equipe, no processo de liderança etc. Negociar é uma arte, pois envolve técnicas e métodos bem apurados. Negociar é resolver problemas (TAJRA, 2014). Olivier (2005) contribui com o tema afirmando que o ato de negociar é um dos mais comuns aos seres humanos. Veja alguns exemplos de negociações: • Negociar o horário de saída e entrada do trabalho (flexibilização). • Se seu carro está na oficina, negociar o horário de retirada. • Negociar o valor da mesada dos filhos. • Negociar o aumento de salário. Em um processo de negociação, procuramos satisfazer nossos desejos e necessidades, porém, em muitas ocasiões, estes se opõem aos desejos e necessidades de outras pessoas. Aí começa o processo de negociação, com o objetivo de chegar a um acordo que atenda as duas partes. Dessa forma, Tajra (2014) reforça o conceito de negociação eficaz como o ato de ajustar os interesses das partes envolvidas conforme os objetivos pretendidos. Assim, relata Tajra (2014), negociar exige barganhar, discutir intenções e pontos de vista, conhecer estratégias de persuasão, realizar desejos, reduzir conflitos, evitar complicações jurídicas, harmonizar as diferenças e promover diálogos. Exige, ainda, flexibilidade, como mostra figura a seguir. É necessário ter... Para chegar a... Compromisso Raciocínio lógico Emoção Coerção Barganha Visando ao alcance de... Flexibilidade Acordos Objetivos Movimentos Figura 111 Por sua vez, Olivier (2005) afirma que negociação é o processo pelo qual as pessoas físicas e/ou jurídicas desenvolvem esforços para estabelecer alternativas que lhes permitam satisfazer os vários interesses e necessidades de todos os envolvidos, e elegem aquela que melhor contemple a todos. 133 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Como destacamos, negociamos a todo momento. Mas qual é o perfil do negociador? Como devemos atuar em um processo de negociação? É o que veremos a seguir. 7.1 Perfil do negociador A competência em negociação se expressa através da permanente busca de soluções de ganhos mútuos. A negociação possibilita superar com facilidade os diversos conflitos que envolvem as organizações, seus colaboradores e os diversos agentes do mercado, ao mesmo tempo que uma postura voltada para a busca de soluções de consenso sempre será vitoriosa quando comparada a outras práticas de superação de divergências ou dissolução de conflitos. O que é preciso para ser um excelente negociador? Vamos falar sobre o CHA, que significa Conhecimento, Habilidades e Atitudes, mas também vamos acrescentar Valores e Ética, o que nos leva a CHAVE. Para ser um excelente negociador você precisa da CHAVE. Conhecimentos Habilidades Atitudes Valores Dos diferentes métodos e técnicas de negociação Dos diferentes perfis de negociadores Das diversas técnicas de administração de conflitos De ouvir, planejar, executar, avaliar e decidir De abertura para a busca de opções que se traduzam em vantagens para todas as partes interessadasno processo de negociação Posturas e atitudes das pessoas, focos de orientação, coisas importantes que valorizamos ou priorizamos com base em nossa cultura, linguagem e história pessoal; a forma como buscamos ser vistos pela sociedade Ser honesto, responsável, justo, respeitar o outro Ética Figura 112 134 Unidade IV Dessa forma, o novo conceito de competências não engloba apenas Conhecimento, Habilidades e Atitudes, mas também Valores e Ética, competências que as organizações estão buscando em seus colaboradores. No processo de negociação e resolução de conflitos, ter a CHAVE para abrir seu potencial é primordial para o alcance dos objetivos e resultados esperados nas relações interpessoais e intergrupais. Com isso, os pressupostos básicos para o negociador são mostrados na figura a seguir. Conhecer as preocupações do outro Aceitar responsabilidades Agir de modo confiável todo o tempo Enfoque na construção de relações de longo prazo Encorajar o exercício de achar alternativas de forma conjunta Admitir erros Dividir poder Figura 113 Tajra (2014) destaca que é possível identificar vários perfis de negociadores, conforme sua postura em uma reunião de negócios, como mostrado na figura a seguir. Na ética Estilo baseado No entusiasmo dos negociadores No objetivo do acordo No grau de formalização dos negociadores Na barganha Figura 114 Vamos analisar esses estilos, destacados por Tajra (2014). 135 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO No estilo baseado na ética encontramos três perfis, mostrados na figura a seguir. Jogador Idealista Pragmático Figura 115 No perfil jogador, o negociador encara a negociação como um jogo sem regras sociais. Os blefes e as demais técnicas enganosas são aceitos livremente, no entanto não é permitido quebrar as regras do próprio jogo. Nesse tipo de negociação não há confiança nas relações, os resultados geralmente ficam na relação ganha-perde. Figura 116 O segundo perfil é o idealista. Nesse caso, consideram-se as regras sociais, contrariamente ao estilo jogador. Os negociadores são sinceros e honestos, mas não deixam claro suas posições se não forem questionados. Se necessário, eles se utilizam das “mentiras sociais” (aceitas para manter os bons relacionamentos). Assim, negociadores idealistas respeitam a sociedade e confiam nela. Esse estilo geralmente demonstra pouco poder de negociação. O valor dado à ética pode prejudicar possíveis acordos. O idealista não se sente seguro ao negociar com o jogador. Já no perfil pragmático, que é uma postura intermediária em relação aos jogadores e idealistas, a mentira é considerada necessária, mas se houver outra opção, prefere-se não usar esse artifício. São negociadores prudentes; acreditam que blefes e táticas enganosas devam ser evitados, mas podem ser usados por questão de conveniência – e não por crença – a fim de atingir os objetivos. Aparentemente, o estilo pragmático é ideal nas relações comerciais, pois é mais vantajoso que as posturas anteriores. 136 Unidade IV Figura 117 No estilo baseado no objetivo do acordo, temos os seguintes perfis: Colaborativo (amigável) Competitivo (radical) Figura 118 No estilo baseado no objetivo do acordo, o perfil colaborativo/amigável observa os interesses da outra parte e se esforça para atendê-los; ao mesmo tempo, busca seus próprios interesses. Negociadores assertivos sempre atuam para que ambas as partes atinjam suas metas; negociadores complacentes tendem a favorecer a outra parte. Melhores resultados são atingidos pelos negociadores assertivos. Lembrete Ser assertivo é uma habilidade social. Segundo Martinelli (2015), o negociador com estilo amigável tem espírito esportivo. Embora existam situações de competitividade, as coisas podem ser contornadas se a pessoa fizer um exame mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou uma representação figurada. O principal objetivo do oponente com estilo amigável é manter um bom relacionamento com o negociador, o que independe do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou não. Quanto ao perfil competitivo/radical, este valoriza suas ideias e seus objetivos em detrimento da outra parte. Tem comportamento mais agressivo, ou seja, é aquele que sempre quer ganhar. Suas ideias devem prevalecer. A negociação com pessoas que apresentam esse perfil ocorre em harmonia desde que os interesses dela sejam atendidos; caso contrário, as negociações se tornam conflituosas. Continuando com a análise dos perfis, temos o estilo baseado na barganha, dividido em dois estilos, mostrados na figura a seguir. 137 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Afável Áspero Figura 119 Nesse estilo existem negociadores com perfil afável e áspero. No estilo afável, o negociador valoriza a manutenção do relacionamento amigável, busca acordos e trabalha por um resultado compartilhado com as partes envolvidas. O negociador com esse estilo tem flexibilidade de negociação e sabe evitar a pressão e ceder a ela, quando for o caso. Por sua vez, para o perfil áspero, os outros negociadores são vistos como adversários. Nesse estilo, o negociador busca a vitória pela meta, ou seja, faz ameaças e insiste em suas posições. É um estilo em que o negociador é áspero com as outras pessoas, desconfia sempre da outra parte e gera muita pressão. Na figura a seguir, Tajra (2014) classifica os estilos apresentados. Foco: satisfação dos interesses coletivos Foco: satisfação dos interesses próprios Idealista Colaborativo Amigável Afável Jogador Competitivo Radical Áspero Figura 120 E quanto ao estilo baseado no grau de formalização dos negociadores, Tajra (2014) destaca que em um processo de negociação também encontramos pessoas com diferentes níveis de formalização. Os estilos de negociador podem ser: Formal Informal Figura 121 138 Unidade IV No estilo formal, encontramos o negociador sistemático que controla todas as suas falas, não fica relaxado durante a negociação e se apresenta de forma tensa. É sério e não cede espaço para distrações nem conversas paralelas, é considerado frio e distante e não demonstra seus sentimentos. Figura 122 Por outro lado, o estilo informal é aquele distraído, quase impulsivo, em que o negociador demonstra seus sentimentos. Também é descontraído, espontâneo, de fácil acesso, entusiasmado e voltado para as relações externas. O estilo baseado no entusiasmo dos negociadores está dividido em: Dominante Condescendente Figura 123 De acordo com Tajra (2014), o dominante é aquele negociador ágil, que pensa muito rápido e com personalidade forte. É ambicioso, ativo e tem iniciativa e autonomia no agir, enfrenta situações e demonstra assertividade. Por sua vez, o condescendente age de forma reativa, é um negociador paciente e passivo. Espera ser convocado para uma negociação, demonstrando-se ponderado, reflexivo e não competitivo. Tajra (2014) destaca que todos os negociadores, de alguma forma, conhecem os estilos e as táticas de negociação. O ideal é sempre atingir os objetivos de ambas as partes, satisfazendo os diversos interesses. Utilize valores pessoais para nortear o estilo da negociação. 139 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Existem outros estilos considerados na literatura. Martinelli (2015) observa que entre as várias abordagens para visualizar os estilos de negociação, pode-se adotar aquela baseada no modelo de personalidade desenvolvido pelo psiquiatra suíço Carl Jung, conforme exposto por Sparks (1992). Jung dava ênfase aos impulsos que dirigem nossas ações, em vez de enfatizar o desenvolvimento sexual passado, como fazia Sigmund Freud. O modelo de Jung, segundo Martinelli (2015), foi alterado para se adaptar ao tema dos oponentes estilísticos. Esse modelo revisto pode ser muito útil para o negociador, pois discute as táticas normalmente usadas em cada estilo, que, porém, não são exclusivas deles. Além disso, há a preocupaçãode desenvolver métodos para lidar de modo eficiente com cada estilo. Assim, Martinelli (2015) relaciona quatro estilos primários usados por um oponente não orientado pela questão. Cada estilo se baseia em um conjunto de suposições. Em geral, dois impulsos agem em comum para criar esse conjunto de suposições sobre a outra parte. Conforme Sparks (1992) e Martinelli (2015), os impulsos são os seguintes: Impulso para dominar e governar outros; crença na correção da rivalidade direta e desenfreada Impulso para rebaixar outros; crença de que a tolerância passiva e a extrema atenção são da mais alta importância Impulso para incluir outros como parceiros no trabalho; crença de que o melhor é a colaboração Impulso para deixar outros assumirem o comando; crença de que o desinteresse ou a impaciência têm o mais alto valor Controle Desconsideração Confiança Deferência Figura 124 Vamos analisar os estilos descritos por Martinelli (2015) mostrados na figura a seguir. Restritivo Ardiloso Amigável Confrontador Figura 125 No estilo restritivo, o controle está relacionado com a desconsideração, pois temos a suposição de que os negociadores só chegam a um acordo se forem forçados. Dessa forma, segundo Martinelli (2015), os negociadores não são cooperativos. Esses oponentes esperam que as pessoas ajam em seu próprio interesse, da maneira que for necessária. Os únicos resultados considerados aceitáveis para um negociador de estilo restritivo são a obtenção de um ganho ou de uma vitória, independentemente do resultado para o oponente. 140 Unidade IV No estilo ardiloso, de acordo com Martinelli (2015), a desconsideração combina-se com a deferência, para formar a suposição de que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte de aborrecimentos. A ideia é a de que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações de outros. É inútil tentar negociar no nível pessoal; é melhor concentrar-se nos procedimentos e regras. O objetivo dominante do oponente com o estilo ardiloso é sobreviver à negociação; o segundo objetivo em importância é manter o status quo; o terceiro é chegar a qualquer resultado. Por sua vez, no estilo amigável, conforme aborda Martinelli (2015), a deferência e a confiança combinadas supõem que os negociadores são, em geral, cooperativos e até simpáticos. Eles são influenciados pelo bom espírito esportivo. Embora existam situações de competitividade, as coisas podem ser contornadas se a pessoa fizer um exame mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou uma representação figurada. O principal objetivo do oponente com estilo amigável é manter um bom relacionamento com o negociador, o que independe do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou não. Por último temos o estilo confrontador, que é a combinação entre a confiança e o controle, para formar a suposição de que os negociadores procuram a equidade. Segundo Martinelli (2015), nesse estilo os negociadores apreciam a necessidade de contestar as questões, enquanto trabalham mutuamente para chegar a um acordo sólido. Sua opinião é a de que as pessoas irão colaborar, em vez de obstruir, caso essa opção exista. Elas serão objetivas se não forem tratadas de maneira subjetiva. O objetivo do oponente de estilo confrontador é o melhor acordo global nas circunstâncias dadas. Esse acordo teria um forte apoio do mérito e do compromisso mútuo para ser aprovado. Exemplo de aplicação Analise as situações a seguir e, comparando os estilos de negociadores que vimos até o momento, reflita sobre o estilo em que você se enquadra. Você chegou ao seu prédio e sua vaga de estacionamento estava ocupada com o veículo do apartamento do seu vizinho. Passou a data de entrega do trabalho acadêmico que somaria pontos na média da avaliação final. Saiba mais Para ampliar seu conhecimento nos estilos de negociadores, recomendamos a leitura a seguir. MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. 2. ed. Barueri: Manole, 2015. Capítulo 2: Negociação – visão geral. 141 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO 7.2 Tipos de negociação Como vimos, negociação é o processo pelo qual as pessoas lidam com suas diferenças. Segundo Daychoum (2016), existem basicamente dois tipos de negociação: a distributiva ou competitiva e a integrativa ou colaborativa. Na maioria das negociações, há uma combinação desses tipos, os quais vamos analisar a seguir. Na negociação distributiva ou competitiva, segundo Daychoum (2016), as partes competem pela distribuição de um valor fixado. Nesse tipo de negociação o ganho de uma parte está associado à perda da outra. Por exemplo: se você for vender seu carro, não existirá um relacionamento entre você (vendedor) e o comprador, pois todas as questões estarão voltadas para o preço pelo qual o carro será vendido. Assim, cada uma das partes trabalha para um melhor acordo e qualquer ganho de uma parte representará uma perda para a outra. De acordo com Daychoum (2016), só existe um ponto em uma negociação distributiva: dinheiro. Figura 126 No exemplo, o objetivo do vendedor é negociar o maior preço possível, enquanto o objetivo do comprador é negociar o menor preço possível. Dessa forma, um valor a mais de um lado representará um valor a menos do outro. Assim, o acordo é limitado, não existe oportunidade para criatividade ou ampliação do escopo da negociação, pois o ganho de um lado é obtido pelo custo do outro lado, o que chamamos de uma negociação soma-zero. Por sua vez, a negociação integrativa ou colaborativa é aquela na qual as partes cooperam mutuamente para alcançar o máximo de benefícios integrando seus interesses em um acordo. Nesse tipo de negociação o foco das partes será gerar valor para compartilhar. É o que chamamos de negociação ganha-ganha (DAYCHOUM, 2016). 142 Unidade IV Na visão de Rodrigues-Lima (2017), há duas possíveis abordagens a serem escolhidas no processo de negociação, dependendo do resultado que o negociador queira alcançar: Competitiva Colaborativa Figura 127 A competitiva, também conhecida como distributiva, é o tipo de negociação ganha-perde, soma-zero. Já a colaborativa, também conhecida como integrativa, é baseada na relação ganha-ganha, não soma-zero e pautada em interesses. No quadro a seguir, Rodrigues-Lima (2017) apresenta um resumo das características de cada uma delas. Quadro 13 Aspecto Abordagem competitiva Abordagem colaborativa Negociadores são: Adversários Solucionadores de problemas Objetivo Vitória Acordo sensato entre as partes Foco Exigências, termos e condições Interesses (motivações, desejos, preocupações, aspirações) Trocas Exige concessões como pré-requisitos para o relacionamento e como condições para o acordo. Usa truques e decepções para obter concessões do outro lado Faz concessões para cultivar o relacionamento e chegar a um acordo Propostas Faz ameaças Faz ofertas Base Substância Relação entre as partes Resultado Fixo Crescente Energia Muita. Exerce pressão Pouca Desgaste Grande: pode gerar atitudes irracionais Pequeno. Ambas as partes cedem Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017). Rodrigues-Lima (2017) esclarece que a escolha entre as duas formas de abordagem por quem negocia depende do cenário da negociação, do processo em curso, das partes envolvidas e dos resultados desejados. Assim, continua esse autor, um negociador competente ou uma pessoa com habilidade para 143 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO negociar em suas relações necessita avaliar e decidir qual abordagem irá escolher e adotar (durante toda a negociação ou em períodos dela), podendo ser uma, outra ou até mesmo uma estratégia intermediária entre as duas, visando ao melhor acordo possível entre as partes. Vamos verificar a contribuição de Tajra (2014) para o entendimento dos tipos de negociação. A autora afirma que em uma negociação é possível obter quatro resultados,mostrados na figura a seguir. Ganha-ganha Ganha-perde Perde-ganha Perde-perde Figura 128 Na negociação ganha-ganha, o foco é que as partes envolvidas atinjam seus objetivos de forma satisfatória. Os relacionamentos nessa negociação são duradouros. Os negociadores, segundo Tajra (2014), fazem concessões e evitam situações constrangedoras para as partes envolvidas, ou seja, buscam o estado contínuo de colaboração. E como obter esse estado de colaboração nesse tipo de negociação? Os negociadores trocam muitas informações e questionamentos até chegar ao entendimento geral da situação; um ponto importante é a confiança, pois precisam compartilhar dados. Segundo Daychoum (2016), quando os interesses entre as partes diferem, sua capacidade em pleitear no acordo não necessariamente prejudica a capacidade da outra parte em fazer o mesmo. Assim, tanto os interesses quanto as preferências das duas partes podem ser satisfeitos. Se houver necessidade, podem rever a negociação, mesmo que ela já tenha sido finalizada, pois o objetivo é a satisfação de todas as partes. No tipo ganha-perde, de acordo com Tajra (2014), é provável que os acordos não sejam mantidos a médio prazo, visto que a tendência é não haver novas negociações. Nesse tipo de negociação, a parte perdedora acaba por rejeitar os envolvidos no processo. Nesse sentido, o negociador busca apenas o cumprimento de suas próprias metas, mesmo que o outro saia perdendo. Essa negociação é baseada na competição. Podemos vislumbrar esse tipo de negociação no exemplo da venda do carro. A negociação do tipo perde-ganha ocorre quando uma das partes entrega a negociação apenas a favor do outro, mesmo sabendo que está perdendo. É típica de negociantes sem paciência para buscar um acordo. Essa negociação também é baseada na competição. No último tipo temos a negociação perde-perde, inerente às negociações que não chegam a nenhum acordo, ou seja, as partes envolvidas perdem. Essa negociação é baseada na competição. No quadro a seguir apresentamos um resumo das características de cada um dos tipos de negociação citados por Daychoum (2016). 144 Unidade IV Quadro 14 Característica Negociação Distributiva Integrativa Resultado Ganha-perde Ganha-ganha Motivação Ganho individual Ganho comumGanho individual Interesse Opostos Diferentes, mas nem sempre opostos Relacionamento Curto prazo Longo prazoCurto prazo Questões envolvidas Únicas Múltiplas Habilidade de compatibilização Não flexível Flexível Solução Não criativa Criativa Adaptado de: Daychoum (2016). Daychoum (2016) explica que a maioria das negociações comerciais não é puramente distributiva nem puramente integrativa – mais especificamente, os elementos competitivos e cooperativos são entrelaçados. A tensão resultante, conhecida como dilema do negociador, demanda difíceis escolhas estratégicas. Assim, os negociadores devem balancear estratégias competitivas com estratégias cooperativas. Daychoum (2016) enfatiza que a arte do negociador está no conhecimento de competir onde os interesses são conflitantes, pleiteando mais ao invés de menos, ou de criar valor com foco nas informações, o que sempre leva à opção de ganhos múltiplos. O dilema do negociador, segundo Daychoum (2016), está na questão: competir ou colaborar? Essa decisão envolve a dificuldade na escolha da estratégia adotada. Figura 129 Segundo Daychoum (2016), o dilema do negociador é a tensão que existe entre a colaboração e a competição, ou seja, se ambos os lados de uma negociação irão colaborar, ambos terão resultados 145 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO positivos. Por outro lado, se um for colaborar e o outro competir, o colaborador terá um resultado negativo (perderá) e o competidor terá um resultado positivo (ganhará). No entanto, se ambos os lados irão competir, eles terão um resultado medíocre. Em uma situação de incerteza sobre a estratégia adotada pelo outro lado, a melhor opção de decisão para ambos será competir, porém, se ambos forem competir, os dois lados sairão prejudicados. Saiba mais Assista ao filme a seguir: A NEGOCIAÇÃO. Direção: F. Gary Gay. Alemanha; EUA, 1998. 138 min. Assista a esse clássico sobre o duelo de dois negociadores (personagens de Kevin Spacey e Samuel L. Jackson). Embora seja uma história sobre negociação de reféns, nota-se o que não deve ser feito em uma negociação. Explore o filme nesse sentido, isto é, do ponto de vista do que não se deve fazer quando se está negociando. Observe que ambos os personagens são negociadores e conhecem as estratégias um do outro, bem como todas as regras e os procedimentos adotados nos casos de negociação. Trata-se, de fato, de um duelo arguto entre dois negociadores. 7.3 Metodologias e técnicas para negociação Para que uma negociação tenha êxito, temos algumas condições essenciais, mostradas na figura a seguir. Negociação Precisar negociar Saber negociar Querer negociar Figura 130 Precisar negociar implica a consciência da necessidade, ou seja, há um problema e a solução precisa ser encontrada. 146 Unidade IV Querer negociar está relacionado à vontade das partes em obter acordos de cooperação. Saber negociar significa a capacidade de acionar os meios adequados. Uma metodologia para negociação deve ser abrangente para fazer sentido, visto que a motivação e o conhecimento são fundamentais. Saber decodificá-los em linguagem inteligível, atitudes e comportamentos integrativos condiciona o êxito do processo de negociação (MATOS, 2014). Lembrete Lembre-se da importância da comunicação verbal e não verbal para o processo de negociação. Sempre que houver dúvidas, retome a abordagem dessa temática neste livro-texto. Assim, é preciso o conhecimento de uma metodologia para negociar. Portanto, vamos abordar a metodologia negociação ciclo vital (NCV), de Mattos (2014), e a metodologia Smartdrive de Rodrigues-Lima (2017), como parâmetros para a discussão de técnicas de negociação que você poderá adotar na sua carreira profissional e na sua vida pessoal. Essas metodologias não excluem outras que você possa vir a conhecer na sua trajetória profissional e pessoal. 7.3.1 Metodologia negociação ciclo vital (NCV) Segundo Matos (2014), o processo de negociação, concebido metodologicamente, implica seis passos essenciais, mostrados na figura a seguir. 1 Abordagem 4 Acordo 2 Argumentação 6 Reabordagem 3 Superação de objeções 5 Reforço Figura 131 No quadro a seguir, vamos verificar de forma resumida o significado de cada um desses passos. 147 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Quadro 15 Passos Significado 1) Abordagem Constitui a confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas situações “eles” e “nós”, típicas da realidade ganhar × perder que uma sociedade competitiva e predatória alimenta 2) Argumentação Refere-se ao conhecimento da situação, os prós e os contras, para definir a linguagem adequada à dinâmica do relacionamento afetivo-cognitivo: entender-se no plano do sentimento e da razão 3) Superação de objeções Consiste em uma mudança de ênfase: do centrar-se em obstáculos e abismos – que ampliam diferenças e distâncias, estimulando tensões, conflitos, reforçando as situações de ganhar × perder – para o esclarecimento de posições, o equilíbrio de afirmações e concessões, em que todos perdem um pouco e ganham muito, em termos de acordos mutuamente compensadores 4) Acordo Envolve uma nova dimensão: da divergência improfícua para a convergência de interesses e para a administração das oportunidades, ou seja, para o promissor ganha-ganha, que resulta na única segurança, de origem psicológica, gerada na renúncia, na confiança e na esperança, na crença no homem e no futuro, na certeza de que o amplo acordo de hoje prepara as condições para o ótimo acordo de amanhã 5) Reforço Significa a convicção na continuidade do processo e na força de que o nós, o sentimento de equipe e a integração de esforçosgarantam a prosperidade e construam o futuro desejado 6) Reabordagem Configura a certeza de que a negociação não é um acontecimento episódico e fugaz, mas vida organizacional, convivência humana, conversação permanente, educação e administração: condições básicas à perpetuidade empresarial Adaptado de: Matos (2014). O planejamento da negociação é fundamental para o resultado que se espera obter (MATOS, 2014). 7.3.2 Metodologia Smartdrive Segundo Rodrigues-Lima (2017), a metodologia Smartdrive foi desenvolvida levando em consideração as bases da boa negociação, quais sejam: o domínio da técnica, boas práticas, a competência interpessoal e o conhecimento do processo. O autor acredita que o processo de negociação seja mais bem representado e entendido como sendo cíclico, e não linear e contínuo (simplesmente com início, meio e fim). Esse ciclo se inicia na fase de planejamento e preparação; evolui para a fase de execução (quando a interação e as trocas realmente acontecem); passa à fase de verificação, em que é apurado se tudo que foi combinado (acordo) na fase de execução está sendo cumprido; e segue para a fase de ajustes, em que eventuais adequações são implementadas, se necessárias, para que o acordado seja satisfeito integralmente. É nesta última fase que a necessidade de reinício do processo pode ser constatada, com o retorno à fase de planejamento. Nesse sentido, a concepção do processo de negociação como sendo cíclico assume que este só vai se encerrar quando o estabelecido no acordo for completamente cumprido. Antes de continuarmos com essa metodologia, faz-se necessário falar sobre as neurotáticas, técnicas de neurociência e neuromarketing aplicadas à negociação. 148 Unidade IV Neurotáticas Segundo Rodrigues-Lima (2017), a partir do estudo da neurociência e do neuromarketing foi possível aprofundar o entendimento sobre como suas descobertas podem adicionar mais eficácia e qualidade à negociação, trazendo impactos contundentes tanto em relação ao fechamento dos acordos quanto sobre os resultados propriamente ditos. Durante seus estudos, o autor identificou as ferramentas e técnicas que considera mais relevantes e adequadas à negociação, relacionando e priorizando sua aplicação em exercícios e situações reais. Elas foram denominadas neurotáticas. De acordo com Rodrigues-Lima (2017), as neurotáticas são técnicas e táticas aplicadas no processo de negociação especialmente durante as duas primeiras fases, de planejamento e de execução, para obtenção de melhores resultados. No quadro a seguir, apresentaremos de forma resumida as neurotáticas segundo o pensamento do referido autor. Quadro 16 – Neurotáticas Neurotática 1: forças gêmeas da dor e do prazer Em negociações, esta é certamente uma das formas mais eficazes de persuasão. Ao mencionar possibilidades de prazer, um gatilho mental automático fará com que a proposta pareça ser atraente; já ao associar a dor, a possibilidade de perda de uma oportunidade, será acionado outro impulso para evitar tal situação Neurotática 2: razões emocionais A decisão de comprar algum objeto é afetada pelo ambiente em que a pessoa vive. Sua família, lembranças e outros fatores sociais e emocionais, como a sensação de se tornar mais notado, de se sentir importante e de fazer parte de grupos de interesse, têm influência. Muitas vezes as decisões são tomadas com maior impulso emocional Neurotática 3: princípio da relatividade entre as coisas A maioria das pessoas precisam ver em contexto, ou seja, precisam comparar bens ou objetos para decidir o que querem. Isso vale para produtos, serviços, pessoas e também para coisas subjetivas, como atitudes, emoções e pontos de vista. Isso funciona muito bem para situações de negociação Neurotática 4: princípio da relatividade aplicado a preço Aplica-se o mesmo conceito da neurotática 3 à negociação que envolve preço. A maioria das pessoas escolhe o produto com o preço do meio ou o segundo mais caro. Dessa forma, o negociador deve posicionar o preço da opção que ele quer vender no meio de outros dois, uma alternativa mais simples e outra mais sofisticada Neurotática 5: poder das imagens Para o negociador aumentar as chances de influenciar o outro, precisa considerar que imagens causam um impacto muito maior no ser humano do que palavras. Assim, se for apresentar números e dados, utilize gráficos em vez de tabelas Neurotática 6: menos é mais – mantenha tudo simples Para chamar atenção para sua proposta, apresente as opções de forma simples e resumida, dando maior ênfase à informação mais importante no início da apresentação e, preferencialmente, por meio de imagens Neurotática 7: adição de um chamariz Em situações em que sua proposta tiver duas opções de valores (relação entre custo e benefício) equilibrados para apresentar para a outra parte, se você adicionar um chamariz (outra opção parecida, mas inferior, que seja uma “distorção” daquela que você deseja que seja escolhida pela outra parte), terá uma grande probabilidade de ser bem-sucedido Neurotática 8: menor dor, maior venda O negociador deve evitar a sensação de múltiplos pontos de “dor” por detalhar os custos dos itens de sua proposta. A melhor tática é usar pacotes ou um preço fixo, pois minimizam a dor dos custos, por exemplo a venda a prazo ou com cartão de crédito é menos dolorosa para o inconsciente do que pagar à vista em dinheiro. A visão de pagar no futuro minimiza a sensação de sofrimento pelo pagamento imediato 149 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Neurotática 9: o fator porque (the because frame) Ao negociar algo à outra parte, se você oferecer uma razão, qualquer razão (mesmo que não seja a melhor), pela qual está propondo aquilo, terá uma chance muito maior de que a outra parte concorde com sua proposta, do que se propuser sem mencionar um motivo Neurotática 10: receio da escassez Os indivíduos têm tendência a decidir mais rápido quando pressionados pela possibilidade de escassez. O negociador deve pensar sempre em possíveis “dores” e em possíveis “prazeres” antes de se sentar à mesa para negociar Neurotática 11: efeito bumerangue da reciprocidade Invista no “banco de relacionamento” e contribua com o outro. Ofereça apoio sobretudo em momentos difíceis ou de aflição para a outra pessoa, pois, além da atitude positiva de ajudar alguém, você gera um “crédito” para outra situação em que ela possa ajudar você Neurotática 12: confirmação social – em sintonia com o que acontece ao redor Em geral, há uma tendência de as pessoas usarem referências externas para tomada de decisão. Assim, para persuadir, o negociador poderá mostrar depoimentos e casos de sucesso alcançados por quem optou pela sua proposta, evidenciar quantas pessoas fizeram essa escolha Neurotática 13: aos especialistas, tudo As pessoas não costumam questionar opiniões de especialistas, por estes serem autoridades no assunto; assim, o negociador deve utilizar esse recurso Neurotática 14: congruência e consistência Estimule a outra parte a se comprometer com posições, fazendo-a afirmar o que deseja por meio de perguntas ou de objeções Neurotática 15: atração dos iguais Empenhe-se para conseguir estabelecer harmonia com a outra pessoa. Observe-a, busque identificar o estilo de relacionamento dela e flexibilize o seu para se tornar mais parecido com o dela. Olhe nos olhos, sorria, sintonize a postura, a gesticulação, espelhe a respiração e o ritmo da fala. Essa neurotática é altamente eficaz para facilitar e/ou estreitar os relacionamentos humanos, sobretudo em negociaçãos, entrevistas de emprego etc. Neurotática 16: sedução das metáforas Histórias e metáforas contextualizam o que está sendo dito, trazem lembranças emocionais, criam correlações e estimulam que as decisões sejam tomadas priorizando as razões emocionais sobre as racionais. Utilize recursos como histórias e metáforas para facilitar a compreensão de seus argumentos Neurotática 17: provocandocuriosidade Gere curiosidade na outra parte e cause nela a vontade de saber mais sobre sua proposta. Ao fazer isso, o outro passa a ficar mais interessado e mais aberto a escutar suas propostas com mais atenção Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017). Saiba mais Assista ao filme a seguir do ponto de vista da negociação, visualizando as dificuldades pertinentes ao processo de negociar e ao entendimento pessoal. Tente identificar uma ou mais neurotáticas nesse processo de negociação. ACORRENTADOS. Direção: Stanley Kramer. EUA, 1958. 97 min. Vimos um resumo das 17 neurotáticas. Vamos agora voltar à metodologia Smartdrive, cujos principais objetivos são: a) Tornar tangível o processo da negociação, organizando-o em fases e etapas sequenciais que se complementam, reforçar e possibilitar ao negociador comum dispor de um roteiro simples, prático e eficiente para suas práticas de negociação do dia a dia. 150 Unidade IV b) Apresentar os principais conceitos, ferramentas, métodos e técnicas relacionados à negociação, dentro e fora do ambiente organizacional. c) Fortalecer o conhecimento sobre o planejamento, a execução, o controle de processos e o fechamento do acordo. d) Reforçar o ciclo PDCA como ferramenta eficaz para o alcance de resultados, por meio de um processo cíclico de melhoria contínua. e) Aumentar o poder de influência do negociador, por meio do emprego de neurotáticas. f) Maximizar resultados relacionais em situações de conflitos e que exijam o uso adequado das técnicas de negociação com foco em administrar as divergências. g) Estimular a melhoria dos processos de comunicação para facilitar a negociação (RODRIGUES-LIMA, 2017, p. 98). A metodologia Smartdrive tem como público-alvo indivíduos em geral, seja em seus exercícios de negociação pessoais, profissionais ou comerciais, que necessitem conhecer e saber aplicar as técnicas e ferramentas para lidar com diferenças, alinhar interesses e gerir pessoas ou atividades de venda e de relacionamento com clientes, fornecedores etc., visando à obtenção de melhores resultados (RODRIGUES-LIMA, 2017). Entre todas as técnicas estudadas por Rodrigues-Lima (2017), o autor destaca oito delas, as quais foram selecionadas, testadas, avaliadas e que fazem parte da metodologia Smartdrive. Elas são mostradas no quadro a seguir. Quadro 17 – Smartdrive 1) Avalie a importância da substância × relação e defina sua estratégia. Desassocie as pessoas do problema 2) Saiba diferenciar posições de interesses e concentre-se nos interesses 3) Identifique e priorize suas moedas de troca 4) Estabeleça seus objetivos e o campo da negociação 5) Crie opções que sejam mutuamente satisfatórias e desenvolva a sua MACNA 6) Descubra e use critérios imparciais 7) Analise suas fontes de poder e as da outra parte. Administre muito bem seu tempo na negociação. Invista tempo em obter informações e em continuar aprendendo sobre a situação e sobre a outra parte durante o processo de negociação 8) Identifique e aplique as neurotáticas Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017). 151 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Antes de iniciarmos as fases da metodologia, vamos falar sobre o MACNA, citado no item 5 do quadro anterior, pois esta é uma técnica importante para o negociador. Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (MACNA) Conforme Rodrigues-Lima (2017), para se proteger de um trato que deveria ser rejeitado e para otimizar o uso dos recursos de que dispõe para construir um bom acordo, o negociador deve desenvolver sua Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (MACNA). Assim, continua o autor, o MACNA é uma alternativa fora da negociação em andamento e muito relevante, pois indica em que momento o negociador deve se retirar da negociação. Por exemplo: ao negociar a compra de um imóvel, se o negociador puder dispor de alternativas de imóveis similares, facilitará a avaliação da proposta que está sendo feita pelo vendedor. Dessa forma, Rodrigues-Lima (2017) ensina que uma alternativa fora da negociação em curso é chamada de MACNA. Podemos encontrar outras definições na literatura. No entanto, o objetivo sempre será dispor de uma alternativa para negociação. Assim, definir e ter como referência um ponto de recuo deixa o negociador mais resistente às possíveis pressões e às tentações do momento. Por sua vez, Daychoum (2016) adota o conceito de Melhor Alternativa Para Um Acordo Não Aceitável (MAPUANA), ou seja, seu plano B. Conhecer sua MAPUANA significa conhecer o que você fará ou o que acontecerá se você não alcançar um acordo razoável. A seguir, apresentamos um comparativo de como construir seu plano B, baseado na MACNA de Rodrigues-Lima (2017) e na MAPUANA de Daychoum (2016). Quadro 18 MACNA Mapuana 1) Identificar providências que terá que tomar caso o trato não seja feito 1) Criar uma lista de ações alternativas a serem adotadas caso o acordo não seja alcançado 2) Aprimorar algumas dessas providências e convertê-las em referências práticas (que possam ser usadas como pontos de recuo) 2) Aperfeiçoar algumas ideias mais promissoras, convertendo-as em alternativas práticas 3) Selecionar a referência que considera a melhor para ser sua MACNA. Esta fará o papel de ponto de recuo, sem descartar outra da lista 3) Refletir sobre valores e/ou argumentos muito fortes de que poderemos dispor ou recorrer durante a negociação 4) Utilizar o poder das conexões de que dispomos 5) Recordar os créditos oriundos de concessões dadas em negociações anteriores (outras ocasiões) com a outra parte 6) Interpretar as implicações e as consequências para si e sobre a outra parte da sua utilização 7) Escolher provisoriamente a melhor alternativa mais adequada Adaptado de: Daychoum (2016) e Rodrigues-Lima (2017). 152 Unidade IV Tanto sua MACNA como sua MAPUANA determinarão o ponto em que você poderá dizer não para uma proposta desfavorável. Dessa forma, é fator crítico para uma negociação conhecer o ponto de recuo antes de entrar em qualquer tratativa. Vamos continuar nossa abordagem sobre a metodologia Smartdrive. A metodologia Smartdrive proposta por Rodrigues-Lima (2017), com suas fases e etapas, técnicas e ferramentas, é alicerçada no ciclo Plan + Do + Check + Act (PDCA), com a adição de mais um elemento: i – o poder de influência do negociador. Figura 132 Observação O ciclo PDCA é um método de gestão estruturado em quatro etapas, muito empregado para o alcance de objetivos, o controle e a melhoria contínua de processos e produtos. Fases e etapas da metodologia Smartdrive Nesse modelo proposto por Rodrigues-Lima (2017), o negociador conduz o processo de negociação em um ciclo em que: aprende, nas fases de planejamento (Plan) e de execução (Do); se adapta às situações e à outra parte, nas fases de controle (Check) e de ajuste (Act); e influencia o tempo todo. A I Ajustar PlanejarInfluenciar N N N N 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 Verificar Ex ec ut ar P B C Figura 133 153 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Vamos analisar cada uma dessas fases. Segundo Rodrigues-Lima (2017), a influência, representada pela letra “i”, está no centro da metodologia, pois essa habilidade deve permear todo o processo de negociação e suas ações, desde a fase de planejamento até a conclusão. A primeira e mais importante pessoa a ser influenciada é o próprio negociador. Ao influenciar a si mesmo a fazer as coisas certas, ele contribuirá para si mesmo, para os outros, suas organizações e partes envolvidas, e alcançará um sentido, um significado para o que está fazendo. Seja na venda de um produto, de uma ideia ou de conhecimentos, o emprego de estratégias, técnicas e ferramentas de influência precisa estar fundamentado nos valores do negociador e da organização que representa. Observação Influenciar tem a ver com superar eventuais resistências do outro às próprias ideias e propostas. Nesse sentido, o negociador precisa fazer uso de sua competênciainterpessoal, sua habilidade social em lidar com o outro, seu poder de persuasão. A etapa de planejamento e preparação (Plan – P) se inicia antes de a negociação começar e afeta todo o processo. Portanto, é fundamental conhecer todas as etapas dessa fase, e caso o negociador não alcance o resultado esperado, deverá replanejar – ou seja, repetir o ciclo PDCA até atingir seu objetivo. Nesse momento, analise o cenário como um todo, faça um planejamento de todas as etapas da negociação, tenha uma macrovisão do processo de negociação e utilize as informações adequadamente, eliminando os níveis de tensão e insegurança. Segundo Rodrigues-Lima (2017), nessa fase o negociador coleta, seleciona e organiza informações, e examina a melhor maneira de aplicar as oito técnicas-chave da negociação, para colocá-las em prática na fase de execução. A maior parte do esforço deve ser dirigida à fase de planejamento, antes de começar a execução. O êxito na negociação pode ser orquestrado muito antes de o negociador se sentar à mesa de negociação, ou seja, é por intermédio do planejamento e da preparação que a negociação é bem-sucedida ou não. As principais atividades a serem cumpridas nessa primeira fase estão descritas no quadro a seguir. Quadro 19 1) No caso de negociação comercial, o negociador deve identificar os motivos que o estão levando a ela, isto é, à venda ou à compra de algo. A partir da identificação desses motivos, do “porquê”, o resto se resumirá ao “como”, que está descrito em seguida. Se a negociação não for comercial, é importante identificar no início do planejamento a situação-problema que está gerando a necessidade de negociação e suas verdadeiras causas 2) Identificação clara do que se pretende negociar. Análise da substância e relação, comparação da importância relativa entre elas e estabelecimento da estratégia de negociação 154 Unidade IV 3) Decisão se vale a pena negociar ou não. Às vezes, a análise da substância e da relação indica que não. Outras vezes, não vale a pena porque o negociador não está certo de que há espaço para negociação, e arriscar pode causar mais problemas do que trazer soluções. Há ainda situações em que a oferta inicial da outra parte mostra que o melhor caminho é rejeitar e sair fora 4) Definição dos seus objetivos (metas e outros objetivos subjetivos) e suas prioridades na negociação 5) Levantamento de informações externas que possam interferir na negociação, consideradas necessárias para o entendimento do ambiente da negociação. Compreende a identificação de aspectos do cenário (econômicos, tecnológicos, sociais, demográficos, políticos, internacionais etc.), além da avaliação de concorrentes, fornecedores, características do mercado, da empresa, de seus produtos e serviços etc. 6) Estudo do perfil da outra parte, da organização que representa, suas regras, convenções e cultura, o histórico da relação, a existência de eventuais temores, desentendimentos e ressentimentos anteriores e demais aspectos que possam afetar de alguma forma a negociação e, principalmente, que possam ser utilizados a favor ou contra o negociador. Antecipação das possíveis necessidades e dos desejos da outra parte 7) Identificação de seus interesses e previsão de possíveis interesses, necessidades e posições da outra parte 8) Identificação de possíveis razões emocionais e lógicas envolvidas na negociação. Identificação de razões que a outra parte possa ter para abandonar a negociação (neurotática 2) 9) Identificação e priorização de moedas de troca. Organização de possíveis pacotes de moedas de troca. Levantamento sobre o que o negociador tem a propor em troca do que tem interesse em obter 10) Definição criteriosa do campo da negociação – de oferta de abertura, meta e do ponto de recuo (ou valor de reserva). Previsão do campo de negociação da outra parte 11) Identificação de critérios imparciais para a argumentação. Previsão dos critérios imparciais que a outra parte possa propor 12) Criação e listagem de opções mutuamente satisfatórias. Estas podem ser organizadas em pacotes para serem oferecidas/trocadas durante a negociação 13) Criação/identificação da MACNA – própria e da outra parte 14) Previsão de potenciais objeções 15) Análise das fontes de poder próprias e daquelas que possam ser usadas pela outra parte 16) Identificação de possíveis “dores” da outra parte, associadas ao contexto da negociação e ao objetivo 17) Verificação de possibilidades de aplicação do conceito da relatividade para fortalecer o que o negociador irá propor (neurotáticas 3 e 4) 18) Verificação de imagens que possam ser utilizadas para facilitar a compreensão da proposta pela outra parte (neurotática 5) 19) Verificação se as propostas estão simples, resumidas e fáceis de compreender (neurotática 6) 20) Averiguação se é possível e eficaz utilizar um chamariz (neurotática 7) 21) Verificação dos possíveis gatilhos automáticos a serem empregados durante a execução (neurotáticas 10 e 17) 22) Estudo do tempo. Previsão, planejamento e gestão de aspectos relacionados ao tempo, como duração, agenda e cronograma usado na negociação 23) Escolha do melhor local e hora para negociar 24) Checklist de precauções 25) Checklist de execução – elaboração do plano de ações para a fase de execução Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017). Na segunda fase temos a execução da negociação (Do – D). Nesse momento ocorre a interação com a outra parte e a competência interpessoal entra em ação. Nessa fase a negociação, na maioria das vezes, é cíclica, visto que o processo de trocas e concessões ocorre por meio de repetidos encontros, conversas, propostas e contrapropostas. Até que um acordo seja estabelecido, os encontros continuam e com isso o replanejamento, até evoluir para que a negociação seja encerrada sem avançar para as fases seguintes (RODRIGUES-LIMA, 2017). 155 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO As etapas e atividades mais relevantes dessa fase estão apresentadas no quadro a seguir. Quadro 20 Etapa Atividades Pontualidade Atenção à pontualidade para chegar ao encontro de negociação com antecedência. Se chegar atrasado, já iniciará a negociação por baixo. O negociador deve ter atenção ainda para assegurar que falará com a pessoa certa Abertura Nesta etapa, o negociador deve: – empenhar-se em trabalhar os aspectos relacionais envolvidos na negociação – desenvolver um clima positivo e ameno – usar a comunicação verbal e não verbal (postura, tom de voz e ritmo da fala, respiração, gesticulação etc.) para influenciar o estado emocional da outra pessoa – manter durante todo o processo um ambiente harmônico e tranquilo para que a outra parte se sinta segura e tenha confiança e as objeções e divergências não se ampliem – apresentar-se – esclarecer o motivo da visita, se necessário – confirmar o tempo disponível para a conversa – empenhar-se na conexão com o outro, para isso é essencial que o negociador olhe nos olhos, fique de frente para a outra pessoa e mantenha as mãos aparentes – estabelecer o rapport, isto é, entrar em harmonia e sintonia com o outro Exploração Etapa da exploração, que envolve: – escutar com empatia, desenvolver a visão dupla – assegurar-se de que o outro lado também está escutando – levantar da outra parte: necessidades, desejos, autonomia e disponibilidade de recursos para troca, por meio de perguntas. É importante ressaltar que se o outro (1) não tiver autonomia, (2) não reconhecer que o negociador é capaz de solucionar o problema que ele tem, (3) não dispuser de recursos financeiros ou de outras moedas de troca, a negociação poderá ser perda de tempo – identificar os verdadeiros interesses e eventuais motivos de objeção. O negociador deve demonstrar que tem interesse em encontrar uma solução que seja mutuamente satisfatória Apresentação e avaliação de propostas Etapa de apresentação e avaliação de propostas e contrapropostas. O negociador deve apresentar suas propostas com base nos interessesdas partes. Apresentar e discutir opções que atendam aos interesses do negociador e, preferencialmente, sejam mutuamente satisfatórias Fechamento do acordo Nesta etapa, o negociador deve assegurar-se, por meio de perguntas e de observação, de que a outra parte está pronta para o fechamento do acordo. Buscar o fechamento do acordo, evitando pendências Adaptado de: Rodrigues-Lima (2017). A terceira fase é o controle/verificação (Check – C). Essa fase de controle se inicia após o fechamento do acordo e abrange as atividades finais da negociação. Após o processo de propostas e contrapropostas da negociação (processo cíclico), e depois de o acordo tiver sido fechado, é na fase de controle que a implantação do que foi combinado é verificada. Ou seja, é nessa fase que se checa se o acordo estabelecido está sendo cumprido pela outra parte (RODRIGUES-LIMA, 2017). As atividades dessa fase são: • Verificação do cumprimento do acordo. • Averiguação da existência de desvios em relação ao que foi combinado. 156 Unidade IV • Análise comparativa dos resultados previstos versus realizados. • Autoavaliação, pelo negociador, de sua performance ao longo de todo o processo. Faça um checklist para esse acompanhamento. Assim, as pendências, se houver, poderão ser acompanhadas de forma efetiva, sem prejudicar o cumprimento do acordo. Vamos para a quarta fase, que é a ação de ajuste (Act – A). Rodrigues-Lima (2017) explica que é nessa fase que os ajustes e/ou adaptações podem ser realizados, para que o acordo seja cumprido. Se os resultados esperados com a negociação não forem alcançados, pode ser necessário voltar à mesa de negociação para renegociar o acordo. As etapas dessa fase são: • Verificação se há a necessidade de revisão do acordo. • Identificação de eventuais ações corretivas necessárias. • Correção dos desvios. • Verificação se há necessidade de renegociação (repetição do ciclo PDCA, partindo-se do replanejamento). Saiba mais Conheça a importância da neurociência e do neuromarketing nos processos de negociação por meio do livro a seguir. Durante a leitura, observe as neurotáticas e sua aplicação nas negociações. RODRIGUES-LIMA, N. Negociação de alto impacto com técnicas de neuromarketing. Brasília: Brasport, 2017. 7.4 Negociações nas organizações Segundo Martinelli (2015), a negociação pode ser considerada quase um meio de vida para os gerentes, ocupando a maior parte do seu tempo, pois em muitas situações enfrentadas no dia a dia há conflitos de interesse. As pessoas discordam entre si e utilizam a negociação para buscar uma forma de ação conjunta que possa atender melhor ambas as partes envolvidas. Apesar da sua importância, o processo de negociação frequentemente é incompreendido ou menosprezado, culminando em resultados inferiores aos que poderiam ser obtidos ao se pensar nos passos recomendados para uma negociação: 157 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Separar as pessoas do problema Concentrar-se nos interesses, e não nas posições Buscar opções de ganhos mútuos Estabelecer critérios objetivos Figura 134 De acordo com Martinelli (2015), as negociações nas organizações frequentemente envolvem mais do que dois lados. Isso ocorre pelo fato de as organizações serem compostas por várias áreas, com diversos interesses comuns e outros conflitantes. A dinâmica das negociações em grupo é muito mais complexa do que aquela que é utilizada nas negociações que envolvem apenas dois lados. Dessa forma, em negociações bilaterais, há apenas dois conjuntos de interesse e uma única interação. Com o envolvimento de diversos lados, a rede se amplia, abrangendo um conjunto muito maior de interesses e de interações entre as partes. Para buscar acordos integrativos nessas situações, é necessário considerar os interesses básicos dos diversos grupos e subgrupos dentro da organização, examinando as informações essenciais disponíveis, os diferentes poderes envolvidos, o tempo de que se dispõe para a negociação e, sempre que possível, os estilos das pessoas envolvidas na negociação, assim como as questões éticas que predominam na empresa em questão. Nesse sentido, qualquer que seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade, haverá três variáveis básicas que condicionam esse processo: Informação Poder Tempo Figura 135 Conforme Martinelli (2015), para que haja uma negociação efetiva é importante contar com pelo menos duas das três variáveis presentes e, se possível, interligadas, além de saber utilizá-las corretamente. Em muitas ocasiões se tem uma ou outra variável isoladamente, ou duas delas simultaneamente, ou, ainda, as três relacionadas. 158 Unidade IV Como vimos anteriormente neste livro-texto, os gerentes precisam desenvolver habilidades técnicas, humanas e conceituais, para desempenhar os vários papéis administrativos, tais como: Interpessoais Chefe Líder Ligação Informacionais Monitor Disseminador Interlocutor Decisoriais Empreendedor Solucionador Alocador de recursos Negociador Figura 136 O papel negociador tem como atividades a negociação em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor interesse da organização. Esse papel representa a organização em negociações importantes e significativas, por exemplo acordos coletivos de trabalho com os sindicatos das categorias representativas dos trabalhadores. 7.5 Negociações internacionais Para Martinelli (2015), as negociações no plano internacional assumiram uma importância cada vez maior, principalmente com a globalização da economia. Além da emergência de uma economia global, outros aspectos básicos para a ampliação de negociações no âmbito internacional são o aumento dos investimentos no exterior e a ampliação de acordos de negócios mundiais. Figura 137 159 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Martinelli (2015) diz que a maneira de atuar das empresas no plano internacional vem sofrendo grandes alterações por causa de uma série de aspectos que caracterizam o novo mercado globalizado: • Formação de uma rede de contatos internacionais. • Busca intensa de novos conhecimentos em âmbito geral. • Criação de uma mentalidade claramente internacional. • Preocupação constante com o envio de executivos para conhecer profundamente os ambientes internacionais. • Formação de redes integradas com subsidiárias. • Participação intensa em redes de fornecedores internacionais (válida tanto para empresas internacionais quanto para empresas nacionais). Lewicki (2014) sugere que dois contextos gerais influenciam as negociações internacionais: o contexto ambiental e o contexto imediato, conforme mostrado na figura a seguir. Processos e resultados da negociação Poder de barganha relativo dos negociadores e natureza da dependência Contexto ambiental Pluralismo político Pluralismo jurídico Diferenças culturais Diferenças ideológicas Stakeholders externos Stakeholders imediatos Resultado esperado das negociações Instabilidade e mudanças Controle e burocracia do governo estrangeiro Relação entre negociadores antes e durante as negociações Flutuações na moeda corrente e no câmbio Níveis de conflito na base das negociações em potencial Contexto imediato Figura 138 160 Unidade IV Na figura anterior, podemos observar que o contexto ambiental inclui forças atuantes no ambiente de negociação que afetam todo o processo e estão fora do campo de controle do negociador, por exemplo questões políticas, questões cambiais, diferenças ideológicas, diferenças culturais etc. Já o contexto imediato inclui fatores sobre os quais o negociador aparenta ter algum controle, tais como poder de barganha, conhecimento dos stakeholders imediatos, níveis de conflitos etc. Lembrete Stakeholders são as partes interessadas no processo. Dessa forma, Lewicki (2014) destaca que conhecer o papel dos fatores atuantes nos contextos ambiental e imediato é um aspecto importantena compreensão da complexidade dos processos e resultados das negociações internacionais. Vamos analisar as variáveis consideradas por Lewicki (2014): Contexto ambiental Contexto imediato Figura 139 No contexto ambiental, seis fatores tornam as negociações internacionais mais desafiadoras do que as domésticas: Pluralismo político e jurídico Cultura Economia internacional Ideologia Governos e burocracias internacionais Instabilidade Figura 140 Vamos comentar cada um desses fatores, pois eles limitam as organizações que possuem operações internacionais e seus efeitos precisam ser compreendidos pelos negociadores. Lewicki (2014) afirma que a cultura sempre recebeu mais atenção dos estudiosos das negociações internacionais. Por sua vez, Phatak e Habib (1996) sugerem um fator adicional: os stakeholders externos. 161 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Por conseguinte, o pluralismo político e jurídico está relacionado com o fato de que as empresas que realizam negócios em diferentes países atuam em sistemas políticos e jurídicos muito variados. Conhecer a legislação das partes envolvidas em uma negociação é fundamental, pois as possíveis implicações dessas diferenças dizem respeito aos tributos que essas empresas têm de recolher, às leis e condutas trabalhistas a que devem obedecer e aos códigos da lei de contratos e jurídicos em vigor no outro país. Além disso, dependendo do momento as considerações de natureza política podem ajudar ou atrapalhar negociações em outros países. Por exemplo, o ambiente aberto de negócios na antiga União Soviética da década de 1990 é muito diferente do ambiente fechado da década de 1960. Hoje, os negócios conduzidos na China são muito diferentes dos negócios conduzidos dez anos atrás nesse país (LEWICKI, 2014). No âmbito da economia internacional, temos a questão das taxas de câmbio que são flutuantes por natureza. Esse fator precisa ser considerado nas negociações feitas em países estrangeiros. Qual a moeda especificada no acordo? De modo geral, o risco é maior para a parte que precisa pagar na moeda corrente do outro país. Quanto menos estável for essa moeda, maior o risco, para ambas as partes. Figura 141 Na questão dos governos estrangeiros e a burocracia, a regulamentação de setores e organizações varia de país para país. Segundo Lewicki (2014), em muitos países as agências governamentais controlam o monopólio das tratativas com organizações estrangeiras. Outro fator importante é a instabilidade. Lewicki (2014) aponta, por exemplo, que as empresas que negociam nos EUA estão acostumadas com certo grau de estabilidade que não existe em outras áreas do planeta. Durante uma negociação, a instabilidade se manifesta de diversas formas, como a falta de recursos (papel, eletricidade, computadores), a escassez de outros (alimentos, transporte confiável, água potável) e reveses políticos (golpes de estado, mudanças abruptas nas políticas econômicas e grandes desvalorizações da moeda corrente em um país). Assim, o desafio que os negociadores internacionais precisam enfrentar consiste em prever essas oscilações com precisão e antecipação suficientes para se adaptarem às consequências que possam acarretar. 162 Unidade IV Lewicki (2014) afirma que no aspecto da ideologia os negociadores nos EUA normalmente compartilham uma ideologia sobre as vantagens do individualismo e do capitalismo. Os norte-americanos acreditam nos direitos individuais, na superioridade do investimento privado e na importância de ter lucro em um empreendimento. Contudo, os negociadores de outras culturas têm pontos de vista diferentes. Por exemplo, em países como a China e a França os direitos coletivos são mais importantes do que os direitos do indivíduo e os investimentos públicos são considerados melhores do que os investimentos privados. Conhecer a cultura, segundo Lewicki (2014), é fundamental para os negociadores, pois as pessoas de culturas diferentes negociam de formas distintas. Além das diferenças de comportamento, existem particularidades na interpretação dos processos fundamentais a toda negociação (por exemplo, os fatores negociáveis e a finalidade do processo). Tanto a forma de negociação quanto a de resolução de conflitos são distintas entre diferentes culturas. Por último, temos os stakeholders externos. Phatak e Habib (1996, p. 34) definiram stakeholders externos como “as diversas pessoas ou organizações que tenham interesse no resultado de uma negociação”. Assim, esses stakeholders incluem associações profissionais, sindicatos, embaixadas, associações industriais etc. Por exemplo, um sindicato se opõe às negociações com empresas estrangeiras com medo de que esses negócios possam causar desemprego no país. Os negociadores internacionais, de acordo com Lewicki (2014), devem buscar apoio e orientação com os adidos comerciais das embaixadas de seus países e empresários ou associações profissionais (por exemplo, a câmara de comércio do país de origem estabelecida na nação onde pretendem negociar). Vimos os fatores que afetam as negociações no contexto ambiental. Agora vamos verificar os fatores relacionados ao contexto imediato. No contexto imediato temos, segundo Lewicki (2014): Poder de barganha Relacionamento entre negociadores Stakeholders imediatos Níveis de conflito Figura 142 Um dos aspectos das negociações internacionais muito investigado nas pesquisas é o poder de barganha relativo das partes (LEWICKI, 2014). Os empreendimentos conjuntos são assunto de muitos estudos sobre as negociações internacionais, os quais concluíram que o poder relativo normalmente se 163 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO manifesta na quantidade de recursos (financeiros ou de outra natureza) que as partes estão dispostas a investir. Nesse sentido, a parte que investe um montante maior de recursos tem mais poder na negociação e, portanto, exerce mais influência no processo e nos resultados das deliberações. Outro ponto importante são os níveis de conflito. O nível de conflito e o tipo de interdependência entre as partes em uma negociação transcultural também influenciam o processo e seus resultados. As situações envolvendo conflitos intensos, como disputas étnicas, geográficas ou de identidade, são difíceis de resolver (LEWICKI, 2014). Quanto ao relacionamento entre negociadores, Phatak e Habib (1996) sugerem que ele desenvolve entre as partes principais de uma negociação antes de ela iniciar e exerce forte impacto no processo e seus resultados. As negociações são componentes de um relacionamento mais amplo entre duas partes. O histórico desse relacionamento influencia a negociação em andamento (por exemplo, o modo como as partes enquadram a negociação), a qual, por sua vez, afeta o contexto de negociações futuras. Os stakeholders imediatos, de acordo com Lewicki (2014), incluem os próprios negociadores e as pessoas que representam, como gerentes, funcionários e conselhos de administração. Os stakeholders influenciam a conduta dos negociadores de muitas maneiras. As competências, habilidades e a experiência internacional dos negociadores têm um impacto forte e indiscutível no processo e no resultado de negociações internacionais. Por sua vez, Martinelli (2015) enfatiza que o desenvolvimento de habilidades de negociação em âmbito internacional assumiu uma importância cada vez maior. Assim, a capacidade de um negociador influenciar os outros de maneira positiva e construtiva passou a ser vital. E os negociadores com visão sistêmica são aqueles que melhor levam as negociações a bom termo, afinal visão sistêmica é sinônimo de visão global eficaz. Assim, Martinelli (2015) reforça que um negociador de nível internacional deve estar apto e bem informado a respeito de uma série de pontos fundamentais para sua atividade, a saber: • As habilidades internacionais de negociação, que são críticas para seu sucesso. • A grande amplitude e variedade deacordos e negócios realizados em âmbito internacional. • A frequência e constância cada vez maior de investimentos feitos pelas empresas no plano mundial. • A emergência, e mesmo a realidade já presente, de uma economia cada vez mais globalizada, com a queda contínua das barreiras entre os países. Tajra (2014) apresenta características dos alemães e dos franceses nos processos de negociação internacional: • Alemães: normalmente são lógicos, meticulosos, eficientes, formais, metódicos, nacionalistas e persistentes. Os métodos de persuasão utilizados com mais frequência por eles são a lógica, a barganha e ameaças. Apresentam como principais necessidades que buscam continuamente 164 Unidade IV satisfazer o reconhecimento de status (tanto pessoal quanto profissional), a descoberta das necessidades do sistema e sua honra pessoal. As táticas mais usadas por eles são solicitar decisões rápidas, pedir apenas mais uma coisa, fazer análise detalhada, demonstrar decepções suaves. Figura 143 • Franceses: expressam como características mais comuns entre seus cidadãos mostrarem-se como intelectuais, orgulhosos e refinados; amam sua língua, são estruturados por classes, nacionalistas, fechados em família. Os principais métodos de persuasão que costumam utilizar são emoção e poder. Buscam satisfazer às seguintes necessidades: respeito pessoal e profissional, sentir que a França é o centro cultural e intelectual do mundo. Normalmente são um povo animado, conversam com imaginação e sabedoria, buscando sempre algo novo ou diferente, com estilo próprio bem definido. Suas táticas mais comuns são “jogar duro” até obter o que pretendem, buscar encontrar contra-argumentos esotéricos. Figura 144 165 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO Por sua vez, Martinelli (2015) apresenta as características dos suecos e dos americanos nos processos de negociação: • Suecos: têm como características principais serem reservados, quietos, confiantes, autocríticos, interessados em novas ideias, sérios e muito preocupados com a qualidade. Como método de persuasão, tendem a utilizar a lógica, ameaças e compromissos. Suas principais necessidades que buscam satisfazer são a confiança, estar em evidência e receber uma proposta profissional completa. As táticas básicas que costumam utilizar são a lógica, o entusiasmo, as novidades e o uso de fatos e figuras de retórica. Figura 145 • Americanos: apresentam-se normalmente como entusiásticos, abertos, persistentes, obstinados, orientados para a ação, competitivos, amigos, porém superficiais muitas vezes. Além disso, são patrióticos, tendem a se isolar e são constantemente impacientes. Como métodos de persuasão, preferem utilizar a barganha, o poder e as ameaças. As necessidades que mais buscam satisfazer são: obtenção do melhor acordo, cooperação total, reconhecimento em termos de resultados, obtenção do nível mínimo estabelecido, negócios rentáveis e busca de ação constantemente. Figura 146 166 Unidade IV Agora que finalizamos o processo de negociação, vamos abordar um tema que irá requerer todas as habilidades que vimos até o momento, ou seja, a administração de conflitos. 8 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA NEGOCIAÇÃO Conflitos não administrados levam uma organização ao caos (MATOS, 2014). Como a sociedade moderna vive sob o impacto das transformações e as situações de mudança normalmente geram conflito, saber administrá-las é condição básica de eficácia gerencial. Você sabe o que significa conflito? De acordo com Berg (2012), conflito vem do latim conflictus, originário do verbo conflicture, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos, que lutam entre si. É um embate entre duas forças contrárias. Figura 147 Assim, conflito é um estado antagônico de ideias pessoais ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. Aceitar o conflito como realidade concreta não significa se sujeitar a ele como uma fatalidade ou utilizá-lo como instrumento bélico, mas adotar uma atitude consciente e objetiva de converter as energias emocionais em esforços para resultados (MATOS, 2014). Segundo Matos (2014), a habilidade em administrar conflitos por meio de processos de negociação é uma das características marcantes do perfil de liderança, necessária aos tumultuados tempos em que vivemos. 167 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO 8.1 Fatores que influenciam os conflitos Nos tempos atuais, os conflitos são algo inevitável e sempre evidente. Vamos verificar alguns exemplos. Imagine que você quer viajar para o campo e sua família prefere a praia. O que fazer? A) B) Figura 148 Outro exemplo de situação que acontece muito no ambiente organizacional: seu trabalho é constantemente interrompido e você não consegue dar conta do serviço que aumenta a cada minuto. E você começa a ficar angustiado com essa situação. Figura 149 Fiorelli (2008) enfatiza que a causa-raiz de todo conflito é a mudança, real ou apenas percebida, ou a perspectiva de que ela venha a ocorrer. Nesse sentido, o autor coloca que a mudança afeta o relacionamento entre pessoas e conduz ao conflito. Uma fusão de empresas, que poderá acarretar a troca de chefia ou até mesmo a demissão do emprego, o falecimento de um ente querido, um divórcio, uma nova etapa da vida são exemplos de transformações reais indutoras de conflitos entre os envolvidos. Conforme destaca Garbelini (2016), os conflitos surgem quando existem discordâncias e/ou perspectivas divergentes entre as instituições sociais (pessoas, grupos, organizações). Portanto, para que haja conflito, é preciso que pessoas tenham interesses diversificados ou desenvolvam atividades incompatíveis com os interesses de outras, as quais não se complementam ou não podem existir simultaneamente, originando disputas entre as partes envolvidas. 168 Unidade IV Para Fiorelli (2008), a natureza do conflito depende das pessoas envolvidas e de inúmeros fatores, tais como: • Bens, compreendendo patrimônio, direitos, haveres pessoais etc. • Princípios, valores e crenças de qualquer natureza, inclusive políticas, religiosas, científicas etc. • Poder, em suas diferentes acepções. • Relacionamentos interpessoais. Outras variáveis que podem culminar em conflitos, segundo Berg (2012), são: • crise mundial; • instabilidade no mercado; • aumento da competitividade global; • pressão no ambiente de trabalho; • divergências com o chefe; • projetos e serviços atrasados; • reuniões improdutivas e intermináveis; • divergências com subordinados; • insatisfação de clientes; • excesso de trabalho; • insegurança no emprego; • greves e paralizações; • interrupções constantes no trabalho; • reestruturação na empresa. Por que precisamos administrar conflitos? Segundo Berg (2012), com a crescente globalização da economia, as pessoas estão interagindo cada vez mais umas com as outras e as empresas estão sofrendo 169 HABILIDADES GERENCIAIS – TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO E NEGOCIAÇÃO um processo acelerado de mudanças, o que provoca maiores possibilidades de atrito e divergência. É onde surge a necessidade de administrar conflitos para: • gerenciar mudanças; • dissolver desentendimentos e promover harmonia e interação entre pessoas e grupos; • evitar quebra e descontinuidade nos serviços e na produção; • aumentar a eficiência como líder de equipe; • lidar melhor com diferenças culturais e comportamentais. Assim, de acordo com Berg (2012), a habilidade de gerenciar conflitos é essencial para o êxito da organização e de seus colaboradores, bem como para atingir seus objetivos pessoais e profissionais. Você sabe administrar conflitos de maneira adequada? Consegue chegar a um acordo? Pois administrar conflitos é chegar a um acordo final satisfatório para as partes envolvidas. Dessa forma, podemos dizer que quem pode entrar em conflito são: • pessoa × pessoa; • grupo × grupo;
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