negociação e gestão de conflitos

Prévia do material em texto

Negociação e Gestão de 
Conflitos de Segurança
Professora Flávia Lausi Rodrigues
EduFatecie
E D I T O R A
Reitor
Prof Ms. 
Diretor de Ensino 
Prof Ms. 
Diretor Financeiro
Prof
Diretor Administrativo 
Secretário Acadêmico 
Prof
Coordenação Adjunta de Ensino 
Prof a
Coordenação Adjunta de 
Pesquisa 
Prof
Coordenação Adjunta de 
Extensão 
Coordenador NEAD - Núcleo de 
Educação a Distância 
Web Designer
Revisão Textual
e Diagramação
UNIFATECIE Unidade 1 
UNIFATECIE Unidade 2 
(
UNIFATECIE Unidade 3 
UNIFATECIE Unidade 4 
www.unifatecie.edu.br/site/
As imagens utilizadas neste 
livro foram obtidas a partir do 
site ShutterStock
20 by Editora EduFatecie 
Copyright do Texto © 20 Os autores 
Copyright © Edição 20 Editora EduFatecie
o download da obra e o compartilhamento desde que sejam atribuídos créditos aos autores, mas sem a 
EQUIPE EXECUTIVA
Editora-Chefe 
Prof
 Sbardeloto
Tatiane Viturino de
Oliveira
Thassiane Silva
Jacinto
www.unifatecie.edu.br/
editora-edufatecie
edufatecie@fatecie.edu.br
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP 
R696n Rodrigues, Flávia Lausi 
 Negociação e gestão de conflitos de segurança / Flávia 
 Lausi Rodrigues. Paranavaí: EduFatecie, 2021. 
 92 p. 
 ISBN 978-65-87911-78-6 
1. Administração de crises. 2. Arbitragem. 3. Resolução de 
 Conflitos (Direito). I. Centro Universitário UniFatecie. II. Núcleo de
Educação a Distância. III. Título.
CDD : 23 ed. 340.11 
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577 
AUTORA
Professora Flávia Lausi Rodrigues
• Bacharel em Direito pela PUC/PR (Pontifícia Universidade Católica do Paraná).
• Pós-graduanda em Direito Civil na UEM (Universidade Estadual de Maringá/
PR).
Graduada no Curso de Direito pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná, 
aprovada no Exame da Ordem dos Advogados do Brasil no mesmo ano. Cursando pós-gra-
duação com ênfase em Direito Civil pela Universidade Estadual de Maringá/PR (UEM) e 
exercendo atividades advocatícias na área de Direito Civil, Direito de Família na Comarca 
de Maringá, Estado do Paraná. 
Link do Currículo na Plataforma Lattes: http://lattes.cnpq.br/8370474036774655
https://wwws.cnpq.br/cvlattesweb/PKG_MENU.menu?f_cod=8AFAF6F1204301914B7695F109C209E4
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Prezado (a) aluno (a), 
 Seja muito bem-vindo (a) ao estudo sobre a negociação e gestão de conflitos de 
segurança, vamos dar início à mais uma disciplina que compõe a ementa do nosso curso.
Nesta disciplina será apresentada, ao longo da leitura do material e das nossas 
aulas, uma visão mais abrangente do conteúdo, considerando que a matéria não se 
relaciona apenas com as atividades da segurança privada, ela se relaciona com as nossas 
atividades do dia a dia, estando presente nas relações humanas contemporâneas.
Para que haja uma melhor compreensão do tema, preparamos para você, aluno 
(a), um conteúdo que servirá de base para a compreensão da matéria, que trará o 
conhecimento necessário para exercer a atividade como gestor (a) de segurança de 
forma técnica e profissional.
Na Unidade I, vamos conhecer os conceitos fundamentais atrelados à 
negociação envolvendo os conflitos de segurança pública e de segurança privada; às 
suas características essenciais e os tipos de negociação.
Já na Unidade II, você irá saber mais sobre as estratégias relacionadas à 
negociação: visão geral e metas a serem estabelecidas; as possibilidades e exemplos 
de estratégias que podem ser adotadas; o processo de negociação e os interesses e 
necessidades da negociação e seu planejamento.
Na sequência, na Unidade III falaremos a respeito dos conceitos atrelados aos 
conflitos negociais; as situações que podem desencadear os conflitos; a autocomposição 
e heterocomposição diante dos conflitos: mediação, conciliação e negociação dos 
conflitos.
Em nossa Unidade IV, vamos finalizar o conteúdo dessa disciplina com o 
estudo sobre a transformação dos conflitos em oportunidades; as estratégias e 
gerenciamento de crises, dentre as quais, a negociação policial; a gestão de conflitos em 
segurança pública e derradeiramente, trataremos acerca das políticas atreladas ao 
gerenciamento de crises em segurança.
Muito obrigada e bons estudos!
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 3
Da Negociação
UNIDADE II ................................................................................................... 23
Da Negociação II
UNIDADE III .................................................................................................. 46
Dos Conflitos Negociais
UNIDADE IV .................................................................................................. 66
Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
3
Plano de Estudo:
• Introdução à matéria afeta à negociação;
• Dos conceitos fundamentais atrelados à negociação;
• Das características essenciais;
• Dos tipos de negociação.
Objetivos da Aprendizagem
• Compreender e contextualizar a importância da negociação;
• Analisar o conceito de negociação;
• Reconhecer as estratégias e técnicas negociais;
• Identificar os tipos de negociação e suas características.
UNIDADE I
Da Negociação
Professora Flávia Lausi Rodrigues
4UNIDADE I Da Negociação
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a), seja bem-vindo (a) ao estudo sobre negociação e gestão de 
conflitos de segurança.
Esta disciplina que estudamos e aprendemos ao longo do nosso curso possui uma 
visão abrangente, visto que se relaciona com a negociação e gestão de conflitos de segu-
rança e com todas as nossas atividades do nosso cotidiano.
A negociação é algo inerente ao ser humano, todos nós estamos sujeitos a parti-
ciparmos de negociações em determinados momentos de nossas vidas, algumas pessoas 
com mais ou menos frequência, para isso precisamos estar aptos a negociar.
Existem negociações simples e complexas. Por exemplo, a negociação entre duas 
pessoas que não se conhecem e estão discutindo a compra de um livro, essa se trata de 
uma negociação simples. Por outro lado, negociações complexas são, por exemplo, aquelas 
que ocorrem entre organizações e terceiros, envolvendo instituições estatais, abrangendo 
múltiplas questões e fatores.
Para que essas negociações sejam bem-sucedidas, o ideal é planejar o processo 
de negociação antes de negociar, de modo a identificar os conflitos e as incompatibilidades 
existentes, e definir, de maneira objetiva, quais as possibilidades existentes para atingir os 
objetivos propostos por meio da negociação.
 Para isso, preparamos para você, nesta unidade, um material que servirá para 
você aprender os conceitos fundamentais atrelados à negociação, compreendendo a sua 
importância, a fim, de que sirva de suporte para aplicação da negociação de forma técnica 
e profissional.
 Importante que você, leitor (a), conheça as características essenciais da 
negociação, com o objetivo de auxiliá-lo (a) no gerenciamento de crises e na 
formulação de estratégias para solucioná-las.
Ao final deste tópico, encerraremos a matéria desta unidade tratando sobre os tipos 
de negociação, envolvendo a “negociação competitiva” e a “negociação colaborativa”. 
Vamos começar!
5UNIDADE I Da Negociação
1. INTRODUÇÃO À MATÉRIA AFETA À NEGOCIAÇÃO
Prezado (a) aluno (a), neste tópico trataremos sobre a introdução à matéria 
afeta à negociação, um tema que está muito presente ao nosso cotidiano, nas relações 
entre familiares, amigos, vizinhos, prestadores de serviços e no trabalho. 
Todas as relações humanas estão sujeitas, de alguma forma, à negociação, pois 
envolvem relacionamento humano, compromisso e uma base comum de interesses (MA-
TOS, 2014).
Para que se potencializem os resultados nas negociações, se faz necessário o bom 
relacionamento interpessoal entre os protagonistas da controvérsia, envolvendo interação 
afetiva, confiança, respeito mútuo e diálogo entreas partes. Assim, estando presentes tais 
elementos, aumentam as chances no êxito da negociação (MATOS, 2014).
Embora a negociação demonstra ter muito mais a ver com valores, princípios, 
conceitos e crenças, o conhecimento técnico de sua aplicação tem função relevante, pois a 
aplicação correta da técnica da negociação auxilia no ajuste dos interesses dos envolvidos 
no conflito, incentivando o acordo cooperativo. 
Vale ressalvar que a “negociação dispõe de uma tecnologia específica, envolve 
estratégias e táticas que emprestam expressão a valores autênticos” (MATOS, 2014, p. 19). 
Muitas pessoas acreditam que, para negociar, basta ter sorte e agir conforme a 
intuição. No entanto, é necessário compreender as nuances da negociação e as 
suas variantes, para a prática de implementação de técnicas e mecanismos de 
negociação no gerenciamento de crises.
6UNIDADE I Da Negociação
Às vezes nos deparamos com negociadores que querem levar vantagem em tudo, 
estão mais interessados em ganhar uma negociação do que chegar em um bom resultado, 
neste cenário as pessoas que estão de cada um dos lados da negociação são vistas como 
inimigas, e o que importa é conseguir fazer que a sua posição seja vencedora.
Mas uma coisa que você, aluno (a), aprenderá neste tópico, acerca da 
negociação, é que não precisa ser dessa forma, em que somente uma das partes leva 
vantagem ao final, pois, mesmo que um dos lados tende a agir dessa forma, bons 
negociadores, de outro lado, podem mudar a dinâmica da negociação e torná-la mais 
produtiva, que se trata do processo de “ganha-ganha”, quando as duas partes ganham. 
Negociar tornou-se uma ferramenta valiosa para os gestores, conforme leciona 
Boff (2011, p. 112):
A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais, no cená-
rio atual do mundo das organizações e dos negócios. Todos os profissionais 
negociam diversas coisas, o tempo todo, com seus clientes internos, exter-
nos, líderes e liderados, tais como, recursos humanos e financeiros, prazos, 
orçamentos, contratos, dentre tantas outras e, portanto, é de fundamental im-
portância saber como abordar cada momento que envolve uma negociação 
para que se obtenham resultados positivos.
Iniciar a negociação com o objetivo de obter sucesso para ambas as partes pode 
fazer toda diferença ao final. 
SAIBA MAIS
O escritor Marcelo Zenaro, em sua obra Técnicas de Negociação: Como Melhorar seu 
Desempenho Pessoal e Profissional nos Negócios, elenca um total de 15 competências, 
apontando-se as principais: “[...] 2) Colocar-se no lugar dos clientes. Demonstrar sensi-
bilidade em relação aos problemas dos clientes, preocupar-se genuinamente e mostrar 
respeito, reconhecendo os diversos tipos de personalidade para agir adequadamente. 
3) Comunicar-se bem. Ser articulado e diplomático, fazer perguntas pertinentes e de for-
ma aberta. 4) Dominar a tensão. Permanecer organizado, calmo e construtivo. Demons-
trar tolerância e paciência e saber controlar as emoções; [...] 14) Aplicar conhecimento
e habilidades técnicas. Saber usar equipamentos de tecnologia de ponta, ferramentas e
quaisquer outros recursos disponíveis”.
Fonte: Zenaro (2014, p. 18).
7UNIDADE I Da Negociação
Na seara da gestão de conflitos de segurança não é diferente, pois em muitas 
situações o gestor de segurança enfrentará situações que precisará de conhecimento pré-
vio para a realização de negociações, gerenciamento de conflitos, tanto na seara interna, 
quanto na externa de uma organização empresarial, e o clima organizacional construído 
na convivência harmoniosa no dia a dia da empresa, proporcionando maiores chances de 
negociação entre as partes (MATOS, 2014, p. 3).
O único meio de tornar viável e autêntica a democracia no trabalho em sede empre-
sarial, é por meio da conversa e o discurso institucionalizado oportunizando encontros e 
reflexões em grupo (MATOS, 2014, p. 3).
REFLITA
Considera-se primordial ouvir atentamente e entender a outra parte. Assim, o velho dita-
do “perguntar não ofende” é verdadeiro quando se trata de negociação. Nas perguntas, 
por vezes, encontra-se a chave para o acordo mais adequado.
Fonte: Zenaro (2014).
Após feita introdução da “matéria afeta a negociação”, passaremos a tratar dos 
conceitos fundamentais atrelados à negociação.
8UNIDADE I Da Negociação
2. DOS CONCEITOS FUNDAMENTAIS ATRELADOS À NEGOCIAÇÃO
Prezado (a) aluno (a), neste tópico o objetivo é lhe apresentar os conceitos 
fundamentais atrelados à negociação. Para isso, faremos um estudo mais aprofundado 
sobre diversos conceitos fundamentais de negociação, visando auxiliá-lo (a) a conhecer 
melhor o seu conceito e suas variantes, para obter mais resultados em suas negociações.
Sabemos que a maioria das relações decorrem de uma negociação, ela está in-
serida em nosso dia a dia, seja no momento de negociar a compra de um imóvel, em uma 
reunião empresarial entre o chefe e o seu funcionário negociando a respeito do direito das 
férias, negociação feita para a venda de um veículo, até mesmo a negociação feita entre 
amigos e familiares.
Para a obtenção de melhores resultados na negociação, é necessário o desenvol-
vimento de habilidades fundamentais por partes dos negociadores (MARTINELLI; GHISI, 
2006, p. 4): 
A capacidade de interpretar o conhecimento humano, de saber falar e ouvir, 
ter consciência da negociação e de suas características, propor alternativas 
concretas, analisar sempre as propostas que surgem, além de buscar se co-
locar sempre no lugar da outra parte.
Quando essas habilidades são aplicadas de forma correta na negociação, as 
vantagens da adoção deste instrumento são várias: obtenção de resultados mais rápidos, 
economia, efetividade e uma melhor interação entre as pessoas, prevenindo descontenta-
mento e desgastes emocionais futuros. 
9UNIDADE I Da Negociação
Buscando compreender a negociação, é importante que você entenda em um 
primeiro momento a etimologia da palavra “negociação”. 
O termo “negócio” tem a sua origem no latim “negotium”, “atividades de compra 
e venda”, o que literalmente significa “ausência de folga”. Surge da combinação de “nec” 
(nem, não), advérbio de negação, e “otium” (ócio, repouso), formando a palavra “negocium” 
(negócio), que significa largar o ócio, deixar o status quo para ir em direção ao objetivo, ou 
seja, um acordo. 
Para o estudioso Lucca (2014, p. 70), 
Negociação é um processo pelo qual duas ou mais pessoas se comunicam 
para decidir mutuamente sobre uma ação, que pode ser tanto para 
chegar a um acordo sobre a troca ou divisão de algum valor ou a 
resolução de um conflito de qualquer natureza. 
Ou seja, a negociação se trata de um processo, podendo envolver duas ou mais 
pessoas, que, por meio da comunicação, buscam chegar a um acordo, a fim de haver a 
resolução de um conflito.
A negociação não precisa ser necessariamente de forma verbal e nem mesmo 
presencial, ela pode ocorrer por meio de mensagens, vídeos, cartas e demais tecnologias. 
Importante você, leitor (a), saber que a negociação também pode ser feita 
por meio de intervenção de terceiro, pela qual este terceiro, quando convidado para 
buscar uma solução para o conflito, poderá detectar vários caminhos para abordar 
determinada controvérsia, delineando um panorama geral para as possibilidades de 
negociação para a composição do conflito.
Passaremos a analisar os diversos conceitos de “negociação” expostos nas litera-
turas dos renomados autores na área da negociação. De acordo com Chiavenato 
(2014, p. 357),
A negociação ou barganha, é o processo de tomar decisões conjuntas quan-
do as partes envolvidas têm preferências diferentes [...] as partes envolvidas 
precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre assuntos ou 
pendências que as afetam direta ou diretamente.
Segundo Ury (2014 apud MATOS, 2014, p. 8),
Todos nós realizamos diversas negociações diretamente. No sentido mais 
amplo do termo, negociar é desenvolver qualquercomunicação interpessoal 
em mão dupla, na tentativa de chegar a um acordo.
Para o estudioso Francisco Gomes de Matos (2014, p. 5), autor da obra Negociação 
e Conflito,
A negociação resulta em acordo e, assim, pressupõe a existência de uma 
base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas ao diálogo. Sem 
esse diálogo, não se pode negociar e, para ter um resultado eficaz, a conver-
10UNIDADE I Da Negociação
sa não deve ser improvisada, mas nascer do hábito. Quem não conversa com 
autenticidade e nem se dispõe a ouvir, a trocar opiniões e experiências, não 
tem condições de sentar a uma mesa e negociar. 
Para José Crespo de Carvalho (2019, p. 17), autor da Obra Negociação”,
A negociação pode ser considerada como um processo de decisão pelo qual 
os intervenientes estabelecem, ou pretendem estabelecer, um acordo por 
oposição a uma forma de ação unilateral. O processo desencadeia-se quan-
do se verifica a existência de divergências entre posições de várias partes, 
cuja natureza compreende a percepção de interesses comuns que condu-
zem, por sua vez, à geração de algum tipo de independência. 
Ou seja, quando verificada a existência de divergências, o processo pelo qual en-
volve a busca pela decisão diante do conflito se chama negociação, e esta solução que se 
busca englobada no acordo, ou seja, a aceitação de uma solução por meio do diálogo entre 
as partes, possui por objetivo a satisfação das necessidades dos envolvidos, de uma forma 
que seja vantajosa para ambas as partes, e satisfazendo os múltiplos interesses das 
partes envolvidas no conflito (CARVALHO, 2019). 
Apesar dos diversos conceitos de negociação apresentados, os autores demons-
traram que existe uma base em comum entre eles, formada pelo diálogo, interesses seme-
lhantes e a vontade de se chegar a um acordo.
São os interesses em comum que facilitam a negociação podendo resultar no 
acordo. Pois, para que se chegue a um acordo se fazem necessárias algumas concessões 
e renúncias em favor da aceitação do bem comum, afinal, o bom acordo é aquele em que 
cada um perde um pouco, mas todos ganham ao final (MATOS, 2014, p. 3).
SAIBA MAIS
Apesar de existirem pontos e características comuns para a solução de conflitos, ne-
nhum deles é aplicável a todos os casos como se fosse uma regra. A técnica utilizada 
será escolhida considerando os atores e o momento de aplicação da negociação. Em 
outras palavras, as partes envolvidas, por exemplo, advogados, adequarão as técnicas 
ao momento da negociação, ou seja, se é antes, durante ou depois do surgimento do 
conflito.
Portanto, ainda que a negociação seja baseada em princípios, poderá sofrer limitações 
e riscos conforme o caso concreto, por isso os pontos e características comuns entre 
os conceitos de negociação expostos nessa unidade devem ser adequados sempre à 
situação concreta.
11UNIDADE I Da Negociação
 De acordo com Matos (2014, p. 5), a eficácia nas negociações é condicionada por 
alguns fatores:
Quadro 1 - Fatores atrelados à negociação
CULTURA ORGANIZACIO-
NAL
CLIMA ORGANIZACIONAL 
SISTEMA GERENCIAL INTE-
GRADO
Filosofia (valores);
Política (diretrizes);
Estratégia de empresa (ope-
ração);
Ambiente descontraído e 
motivador da participação, 
da responsabilidade, da prá-
tica da decisão compartilha-
da e da criatividade.
Gerências que falam a mesma 
linguagem, ou seja, visão con-
sensual quanto à filosofia, às 
políticas e estratégias da em-
presa.
Fonte: adaptado de Matos (2014, p. 5).
Essas três dimensões promovem e fomentam a conversação como hábito, forman-
do-se a base do bom relacionamento interpessoal na organização. Pois, de acordo com 
Matos (2014, p. 5), “a negociação é a marca visível de um comportamento democrático e 
sua prática regular é a explicitação concreta de que a democracia impera na organização”.
Após apresentar uma ampla definição do conceito de negociação, Rocha 
(2011, p. 16) define negociação como: 
[...] um processo comunicacional complexo, em que duas ou mais partes es-
tão envolvidas, e que acontece, quando existe um conflito de interesses entre 
as partes. As partes envolvidas são interdependentes, isto é, têm interesse 
numa solução conjunta pois necessitam de algo que a outra detém ou contro-
la. Para alcançar os seus objetivos, as partes pressupõem a obtenção de um 
compromisso, através de um processo de comunicação verbal e interativo, 
envolvendo concessões, a partilha ou troca de recursos e diversas formas 
de influência.
Toda negociação é um processo complexo, visto que implica a aceitação de valores 
dos negociantes, uma administração participativa das partes, ideais de direitos humanos 
e justiça social, cooperação e a colaboração em busca de resultados. Pois, em uma ne-
gociação, todos querem ganhar, todos devem ganhar, ou seja, todos os envolvidos são 
corresponsáveis pelos seus ganhos (MATOS, 2014).
Agora que você, aluno (a), conheceu melhor sobre a importância da negociação 
e os seus diversos conceitos, vamos nos aprofundar mais no tema, conhecendo as 
características essenciais da negociação, os seus principais elementos e os tipos mais 
importantes de negociação.
12UNIDADE I Da Negociação
3. DAS CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS:
Caro (a) aluno (a), como já vimos, a negociação faz parte da rotina das pessoas e 
é fundamental em nossas relações com outros seres humanos.
O processo de negociação “envolve vários domínios, econômicos, sociais e huma-
nos, pelo qual se torna complexo traçar um perfil genérico, tanto quanto possível transversal, 
aplicável a todos os procedimentos ao nível de negociação” (CARVALHO, 2019, p. 18). 
Contudo, ainda que seja um processo complexo, considerando que a negociação 
se encontra condicionada a diversos fatores, é possível, ainda assim, chegar a um “de-
nominador comum”, ou seja reunir um conjunto de pontos universais a todos os tipos de 
negociações, como suas principais características (CARVALHO, 2019, p. 18).
O objetivo da negociação é que as partes cheguem a um consenso, e muitas das 
vezes só é possível por meio do diálogo e do interesse comum entre as partes, afinal, como 
diz o velho ditado, “quando um não quer, dois não brigam”. 
O bom negociador possui algumas características, conforme reunidas por Carvalhal 
(2014, p. 50), quais sejam:
13UNIDADE I Da Negociação
Quadro 2 – Características de um bom negociador
1. Conhece o tema/assunto que está negociando;
2. Planeja e se prepara;
3. Raciocina clara e rapidamente sob pressão e incerteza;
4. Escuta;
5. Comunica-se de forma expressiva;
6. Integridade.
Fonte: Carvalhal (2014, p. 50).
Essas características são complementadas pela perspectiva de outros autores, 
como Martinelli (2006, p. 58), que elencam as principais habilidades comuns entre os 
negociadores, quais sejam:
 PRINCIPAIS HABILIDADES ENTRE OS BONS NEGOCIADORES: 
Utilizando de questionamentos aberto, com objetivo de obter mais informações. Evi-
ta-se utilizar perguntas que a resposta será ‘sim’ ou ‘não’.
Repetição em paráfrase do que a outra parte disse, com o intuito de buscar a com-
preensão, demonstrando interesse na comunicação, podendo, inclusive, ser uma 
forma de ganhar tempo para formar um contra-argumento.
Utilização do silêncio para forçar as partes envolvidas a se manifestarem.
Sumarização para analisar os interesses comuns e buscar soluções prévias.
Empatia com a confirmação de sentimentos e emoções na busca de transmitir con-
fiança.
Fonte: Martinelli (2006, p. 58).
Após o destaque das principais características dos negociadores presentes 
na doutrina atual, para facilitar a sua compreensão, reunimos para você, aluno (a), as 
características essenciais a todo tipo de negociação, elencadas pelo Carvalho (2019), 
conforme se analisa:
1. Pressupõe-se na negociação a existência de duas partes (negociação bilate-
ral), como, por exemplo, a negociação realizada entre um chefe e seu empre-
gado, ou de várias partes (multilateral), como, por exemplo, em uma reunião de
trabalho com cinco participantescom o objetivo de chegar a um acordo;
2. A busca pela negociação evidencia-se quando instaurado um conflito de
interesses entre várias pessoas ou entidades, como, por exemplo, em uma
14UNIDADE I Da Negociação
reunião de trabalho entre o chefe da empresa e seus funcionários pelo qual o 
objetivo é decidir sobre as férias dos funcionários, neste caso o conflito existente 
é a forma e o período de férias de cada funcionário;
3. Não há que se falar em negociação se não houver de cada uma das partes uma
perspectiva/expectativa de resultado, como na situação de uma negociação
entre vizinhos, em que o conflito existente é o som alto, neste cenário ambas as
partes têm uma expectativa de resultado, ou seja, o interesse em comum de
se chegar um acordo em relação ao som;
4. Em determinado momento a preferência pela negociação sobrepõe-se à
disputa, ou seja, é necessário que os conflitantes aceitem que a negociação se
sobreponha sobre o conflito em prol da resolução dos conflitos;
5. Cada uma das partes apresenta-se na negociação sob a expectativa de que
irá receber para si ao final da negociação, um benefício de igual ou maior
interesse, ou seja, pressupõe-se que uma boa negociação é aquela que todos
podem perder um pouco, mas ao final todos ganharão;
6. A relação dos elementos contidos na negociação obriga o estabelecimento de
uma equação cuidadosa e uma aprofundada análise, quanto ao seu grau
de importância para cada uma das partes. Isto é, durante o processo de
negociação se faz necessário conhecer todas as nuances dos elementos exis-
tentes no conflito e o reconhecimento quanto ao seu grau de importância, a fim
de potencializar-se os resultados obtidos por meio da negociação;
Deste modo, quando identificado o conflito de interesses entre as partes, ou seja, 
quando uma das partes deseja obter algo que a outra parte não está disposta a ceder, 
instaura-se o conflito, e, nesse cenário, o processo de negociação poderá conduzir à 
“uma potencial resolução dos pontos de tensão entre as mesmas” (CARVALHO, 2019, p. 
18).
A negociação possui como objetivo eliminar as controvérsias existentes no conflito, 
buscando atender os objetivos de forma mais favorável a cada uma das partes, prevenindo 
rupturas e disputas, muitas vezes, destruidoras para as partes (CARVALHO, 2019).
A negociação baseia-se em uma perspectiva de trocas, em que a parte faz conces-
sões em prol da outra parte, mas ao final todos saem ganhando. O sucesso da negociação 
envolve a gestão de objetivos e interesses de ambas as partes, buscando-se distinguir 
quais possuem relevância para a finalidade da negociação e quais os níveis mínimos e 
máximos que as partes estão dispostas a aceitarem e a concederem (CARVALHO, 2019).
Após termos analisado as características essenciais da negociação, passaremos a 
nos aprofundar nos principais tipos de negociação
15UNIDADE I Da Negociação
4. DOS TIPOS DE NEGOCIAÇÃO:
Caro (a) aluno (a), como já vimos, a negociação faz parte da rotina das pessoas 
e é fundamental em nossas relações com outros seres humanos. Neste tópico 
conhecemos mais sobre os principais tipos de negociação!
Antes de passarmos a definir as estratégias relacionadas à negociação, é impor-
tante que você, aluno (a), conheça os dois principais tipos de negociação existentes: 
a negociação competitiva e a negociação colaborativa, conforme definido por Salles 
(2019), na obra Negociação, Mediação, Conciliação e Arbitragem.
A “negociação competitiva”, também conhecida em outras doutrinas como “ne-
gociação distributiva", parte do pressuposto de que somente uma das partes sempre 
sairá ganhando, com a distribuição dos valores limitados, desconsiderando-se os 
interesses das outras partes envolvidas. Nesse tipo de negociação não existe preocupação 
com relacionamento posterior à negociação.
Como exemplo, no caso da divisão dos bens de uma herança, em que as duas 
partes visam os mesmos bens de uma herança, na mesma proporção. 
Nesse tipo de negociação, suas principais características é ter uma duração tem-
poral de curto prazo e ausência de relação entre as partes. 
Na “negociação colaborativa” a relação ganha-ganha parte da premissa colabo-
ração na negociação. Esse tipo de negociação foca na relação entre as partes, buscando 
atender aos interesses de ambas as partes, visando buscar uma solução mais vantajosa 
16UNIDADE I Da Negociação
para as partes. Melhores resultados são atingidos nesse tipo de negociação 
(SALLES, 2019). 
O modelo distributivo pode ser exemplificado na situação da divisão de um bolo 
entre dois filhos, o pai diz: “um corta e o outro escolhe a primeira fatia”. Nesse caso ocorre 
a distribuição das perdas e ganhos, buscando-se alcançar um meio termo (SALLES, 2019).
Existem quatro resultados possíveis na negociação:
• Ganha-ganha;
• Ganha/perde;
• Perde/perde;
• A negociação não é realizada.
A primeira abordagem, “ganha-ganha”, como já diz o próprio nome, todas as par-
tes envolvidas saem ganhando. Neste cenário, as partes envolvidas buscam atingir seus 
resultados de forma satisfatória. De modo que, 
Nessa negociação, são desenvolvidos relacionamentos duradouros. Os ne-
gociantes fazem concessões e evitam situações constrangedoras para as 
partes envolvidas; buscam o estado contínuo de colaboração. Você deve es-
tar se perguntando: como é possível conseguir esse tipo de acordo? Eles 
trocam muitas informações e questionamentos até chegar ao entendimento 
geral da situação; procuram fortalecer a confiança, compartilhando dados. Se 
for preciso, reveem a negociação, mesmo que tenha sido finalizada. Como 
o objetivo é a satisfação de todas as partes, investe-se tempo na relação
(TAJRA, 2014, p. 85).
No segundo resultado de negociação, conhecido como relação “ganha-perde”, a 
probabilidade é que os acordos não sejam mantidos a médio prazo e a tendência é de não 
haver novas negociações, tendo em vista que a parte perdedora, diante da sua insatisfa-
ção, tende a rejeitar os envolvidos na negociação. Nesses tipos de situações, o negociador 
preocupa-se apenas em atender os seus próprios interesses, mesmo que a outra parte saia 
perdendo (TAJRA, 2014).
Na situação “perde-perde”, de acordo com Tajra (2014, p. 85), “é inerente às ne-
gociações que não chegam a nenhum acordo; as partes envolvidas não fazem concessões 
e as relações de confiança ficam desgastadas. Ninguém ganha; pelo contrário, todas as 
partes envolvidas perdem”. 
17UNIDADE I Da Negociação
SAIBA MAIS
Compreendendo melhor a relação ganha-ganha…
Para entender melhor, vamos comparar dois jogos: o tênis e o frescobol. O tênis é uma 
relação ganha-perde. Quando a bolinha cai no chão e fora do local, faz-se ponto. Alguém 
tem de ganhar, um jogador será o ganhador e outro necessariamente será o perdedor.
Já o frescobol não tem essa característica. É que para se ganhar o jogo, não podemos 
deixar a bolinha cair no chão – os dois jogadores ganham. A ideia e a ação do fresco-
bol são totalmente opostas ao tênis: “Somos bons se tivermos nivelados e juntos, nos 
ajudando mutuamente, em um verdadeiro trabalho em equipe”. Para conseguirmos ter 
uma relação ganha-ganha, precisamos ter uma relação estilo “frescobol” e um compor-
tamento cooperativo com nossos fornecedores.
Fonte: SEBRAE (2019). 
Para que se chegue a um acordo que todos ganhem ao final, é necessário saber 
renunciar e ter espírito de tolerância. Devemos aprender a reconhecer as desigualdades 
entre nós, seres humanos, entendendo que todos são diferentes em razão das experiên-
cias de vida vivenciadas e as situações enfrentadas, bem como as motivações e interesses 
pessoais (MATOS, 2014).
REFLITA
“O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.” 
Fonte: Matos (2014, p. 20). 
A falta de flexibilidade daqueles que não querem abrir mão de 10 para ganhar 90, 
dispensando o acidental em favor do essencial, tende a trazer insucessos nas negociações 
(MATOS, 2014).
Pois, quando uma das partes já chega com a sua verdadepronta, sem querer ouvir 
o outro lado, ela carrega consigo um incentivo para o conflito (MATOS, 2014).
18UNIDADE I Da Negociação
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado (a) aluno (a),
 Nesta unidade, buscamos introduzir um tópico de discussão, a fim de trazer uma 
visão mais abrangente do tema negociação, pois, conforme analisamos ao longo da 
unidade, tal tema está relacionado em todas as nossas atividades do cotidiano. 
Ressaltamos a importância do conhecimento aprofundado sobre a negociação 
e apresentando os benefícios que a negociação pode trazer quando realizada de forma 
previamente planejada e estratégica. 
Destacamos os diferentes conceitos doutrinários de negociação, e compreendemos 
que apesar dos diversos conceitos, em todas as negociações existem pontos em comum, 
quais sejam: o diálogo, a existência de uma base comum de interesses e o interesse de se 
chegar a um acordo.
Evidenciamos as características essenciais da negociação, quais sejam: a) A bila-
teralidade, ou seja, a existência de duas partes no mínimo para a realização da 
negociação; b) A evidência de que a negociação surge quando instaurado um conflito de 
interesses; C) A expectativa/perspectiva de se chegar a um resultado; D) A preferência 
pela negociação sobrepondo-se a disputa; a expectativa dos negociantes de receber um 
benefício para si ao final da negociação, e o estabelecimento de uma cuidadosa e 
aprofundada análise dos elementos contidos na negociação, buscando cuidadosamente 
avaliar os interesses e o grau de interesses de cada uma das partes.
Apresentamos à você os dois principais tipos de negociação, quais sejam: a 
negociação distributiva e a negociação colaborativa, ilustrando melhor com exemplos para 
facilitarmos a sua compreensão.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado (a) para seguir para a 
próxima unidade, para que possamos definir as principais estratégias relacionadas a 
negociação, aprender sobre as possibilidades e quais os exemplos de estratégias que 
podem ser adotados, nos aprofundarmos mais no processo de negociação e, por fim, 
compreendermos os interesses e as necessidades da negociação e seu planejamento.
Até a próxima unidade. Muito obrigado!
19UNIDADE I Da Negociação
LEITURA COMPLEMENTAR 01
NEGOCIANDO…
O dono das abóboras
João e André eram vizinhos e amigos. Um dia, João plantou alguns pés de abóbo-
ra, mas como o seu terreno era inclinado, as ramagens direcionaram-se para o terreno de 
André, logo florescendo e gerando razoável produção. João e André consumiam e vendiam 
abóboras, aleatoriamente, sem problemas. Mas com a entrada do dinheiro, surgiram as 
desavenças, cada qual se julgava o legítimo dono. João pelo plantio; André pela plantação 
em seu terreno.
- Ocupam minhas terras, logo são minhas – Afirma André.
- Eu as plantei, suas raízes estão no meu terreno – proclama João.
O caso foi ao juiz, que tentou apaziguá-los, propondo um acordo. Ambos permane-
ceram intransigentes. André ganhou a causa.
João, irritado, extirpou as raízes...
Para refletir: Quando não há acordo e cada um quer ter a sua “verdade”, a verdade 
não prevalece. Não basta a verdade formal, é necessário que ela se torne verdade.
Fonte: Matos (2014, p. 20). 
20UNIDADE I Da Negociação
LEITURA COMPLEMENTAR 02
Quais são os principais elementos de uma negociação? 
O mais interessante é notar que existem alguns elementos que estão presentes 
em todas as negociações e isto independe do segmento. Quem nos ensina isso é um dos 
fundadores do Programa de Harvard, Prof. Roger Fisher. É o que chama dos sete 
elementos-chave em uma negociação. O primeiro deles é a comunicação. Não é 
possível negociar sem uma comunicação eficaz. O segundo é o relacionamento entre as 
partes. Os negociadores se veem como inimigas ou estão trabalhando conjuntamente 
para resolver um problema? Como estão lidando com a outra parte? De maneira 
respeitosa? O terceiro elemento é o interesse. Entender quais as necessidades 
genuínas da outra parte e saber quais são as nossas. A seguir deverei inventar opções 
possíveis de acordo. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as 
possibilidades. Se você me disser que quer um edifício, perguntarei por que você o 
quer. Para trabalhar nele? Fazer investimento? Para ter proteção? As opções seriam, 
respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opção de compra, ou uma 
compra a prazo. Em última análise, procura-se encontrar uma opção que esteja de 
acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra 
parte de que está sendo tratada de maneira justa. Qual é o valor de mercado? Qual é o 
preço atual? Quais são os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar 
convencida de que é tratada com justiça. Quero saber em seguida quais são minhas 
alternativas, caso não cheguemos a um acordo. Será que eu poderia fazer um acordo 
com outra pessoa? Será que poderia entrar com um processo na justiça? Finalmente, 
chegamos ao compromisso, com promessas práticas e realistas de cada parte. Estes são 
os sete elementos-chave: comunicação, relacionamento, interesses, opções, alternativas, 
justiça e compromisso.
Fonte: CRECI - RJ (2014, p. 20). 
21UNIDADE I Da Negociação
LEITURA COMPLEMENTAR 03
CARACTERÍSTICAS DOS NEGOCIADORES
GOSTA DO QUE FAZ TRABALHA POR OBRIGAÇÃO 
TEM ENTUSIASMO CONTAGIANTE ESTÁ SEMPRE DESANIMADO 
É BEM-HUMORADO RECLAMA E RESMUNGA O TEMPO TODO
FAZ AMIGOS E RELACIONA-SE BEM DIFÍCIL DE TRATAR
CRIA METAS PARA SI MESMO TRABALHA SEM OBJETIVO
É ATIVO É ACOMODADO
É CURIOSO/QUER/GOSTA DE APRENDER NÃO GOSTA DE ESTUDAR
É ATUALIZADO E INFORMADO VIVE DE HÁBITOS
SABE TUDO SOBRE VENDAS ACHA QUE JÁ SABE TUDO
PROCURA SUPERAR-SE É ROTINEIRO
CONQUISTA CLIENTES PERDE CLIENTES
É CRIATIVO EM ARGUMENTAR SEMPRE A MESMA CONVERSA
GOSTA DE DESAFIOS PROCURA SEGURANÇA/NUNCA ARRISCA
PREPARA E PLANEJA SUAS VENDAS SÓ IMPROVISA
CONHECE SEU PRODUTO SABE POUCO SOBRE O PRODUTO
BOM COMUNICADOR TÉCNICAS DE RELACIONAMENTO FRACAS
BOM EM RELAÇÕES HUMANAS CONHECE POUCO DE NEGÓCIOS 
CONHECE SEU MERCADO/CLIENTES NÃO TEM INTERESSE
ACHA QUE TEM CARREIRA ILIMITADA LIMITA-SE A SUAS PRÓPRIAS CONVICÇÕES 
VESTE A CAMISA DA EMPRESA NÃO VÊ FUTURO EM VENDAS
É UM ESPECIALISTA TRABALHA EM QUALQUER LUGAR
ARGUMENTA COM MUITA LÓGICA NÃO TEM QUALIFICAÇÕES
SABE PERGUNTAR E PEDIR NÃO SABE ARGUMENTAR
DETERMINA NECESSIDADES NÃO PERGUNTA
CONHECE TUDO SOBRE BENEFÍCIOS NÃO SABE IDENTIFICAR NECESSIDADES
TEM APARÊNCIA PROFISSIONAL NÃO TEM APARÊNCIA PROFISSIONAL
TEM CONVERSA E ATITUDES PROFISSIONAIS NÃO CUIDA DA APARÊNCIA
É OTIMISTA NÃO SABE O QUE É PROFISSIONALISMO
É INTERESSANTE/SIMPÁTICO CRITICA E IRRITA
É PERSUASIVO É CHATO, ANTIPÁTICO E POLÊMICO 
CONVERSA NA JUSTA MEDIDA ENTEDIA E ABORRECE
SABE QUANDO FECHAR A VENDA NÃO SABE O MOMENTO DE FECHAR A VENDA
CONTORNA OBJEÇÕES COM ASTÚCIA INTIMIDA-SE COM OBJEÇÕES
TEM ALTO ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE VENDE POUCO
COOPERA/AJUDA/INCENTIVA TIRA O CORPO FORA
VIVE A VIDA PEDE AJUDA SEMPRE
TIRA PARTIDO DA VIDA DESANIMA
AGARRA AS CHANCES PASSA PELA VIDA
CRIA OPORTUNIDADES QUER LEVAR VANTAGEM SEMPRE
LUTA SEM ESMORECER NÃO SE MEXE, VIVE CANSADO
É PERSEVERANTE E DETERMINADO QUER SER EMPURRADO
Fonte: Zenaro (2014). 
22UNIDADE I Da Negociação
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Como chegar ao sim.
Autor: Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce.
Editora: Saraiva
Sinopse: Uma das mais importantes obras da área de negócios, 
Como chegar ao sim já ajudou milhões de pessoas a adotar uma 
forma mais inteligente, amistosa e eficaz de negociar.
Baseado no trabalho do Projeto de Negociação de Harvard, grupo 
que estuda e atua em todos os tipos de negociações, mediações 
e resoluções de conflitos, ele oferece um método direto e prático 
para obter acordos que satisfaçam todas as partes envolvidas. 
As dicas e técnicas são acompanhadas de exemplos reais e 
podem ser aplicadas a qualquer situação, não importa se você 
estiver pedindo um aumento, lidando com problemas familiares,resolvendo questões de negócios ou buscando evitar uma guerra.
FILME/VÍDEO
Caro (a) aluno (a) para finalizarmos o conteúdo desta 
unidade visando facilitar a sua aprendizagem e seu 
entendimento sobre a matéria de negociação, assista ao filme 
“De porta em porta” produzido no ano 2002.
Fonte da Imagem: https://evandroazevedo.com.br/filme-de-porta-em-porta-ven-
das-motivacao/
Título: De porta em porta.
Ano: 2013
Sinopse: Neste filme é transmitida a história de Bill Porter, um ho-
mem com paralisia cerebral, com limitações de movimentos e fala, 
que se torna o melhor vendedor do ano. Ao longo de seu trabalho, 
Bill vai conquistando os clientes, atendendo suas necessidades 
e com sua persistência, consegue fechar negócios. A lição que 
fica é ouvir e observar seus clientes na hora da negociação e não 
desistir com as recusas no meio do processo.
23
Plano de Estudo:
• Das estratégias relacionadas à negociação: visão geral a serem estabelecidas;
• Das possibilidades e exemplos de estratégias que podem ser adotadas;
• Do processo de negociação;
• Interesses e necessidades da negociação e seu planejamento.
Objetivos da Aprendizagem
• Reconhecer as estratégias e técnicas negociais;
• Analisar, interpretar e aplicar as estratégias para solução de conflitos e seus efeitos;
• Utilizar as técnicas da negociação de forma consciente durante uma negociação, 
aplicando-as no momento certo, para que possam propiciar o resultado esperado;
• Lidar com as diferenças de interesses, de pontos de vista e de compreensão dos 
problemas em negociação, transformando-os em oportunidades para uma solução
satisfatória.
UNIDADE II
Da Negociação II
Professora Flávia Lausi Rodrigues
24UNIDADE II Da Negociação II
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a), seja bem-vindo (a) ao estudo sobre negociação e gestão de 
conflitos de segurança.
Conforme já amplamente abordado na unidade anterior, são inúmeras as situações 
de negociações que nos deparamos em nosso dia a dia. Quais sejam: relações em família, 
relações entre colegas de trabalho, até mesmo nas relações entre amigos.
Ao nos identificarmos nessas situações de negociação, se faz muito importante o 
conhecimento das técnicas das negociações, pois, com esse conhecimento, podemos 
obter melhores resultados, principalmente em situações que envolvam relações comerciais 
e questões jurídicas.
As informações que serão transmitidas ao longo do nosso material de estudo trarão 
uma melhor compreensão acerca das estratégias e táticas que podem ser utilizadas durante 
uma negociação. 
Pois, o objetivo é que a partir dessa compreensão, você aluno (a), consiga, por 
si só, reconhecer as estratégias e técnicas negociais e, paralelamente, utilizar seu 
potencial criativo para alcançar melhores resultados.
É importante que você, leitor (a), conheça as estratégias relacionadas à 
negociação, as possibilidades e exemplos de estratégias que podem ser adotadas e as 
situações muito comuns que acontecem cotidianamente que impedem que os 
negociadores cheguem a um acordo.
Além disso, estudaremos também sobre os principais fatores de relacionamento (a 
comunicação, os interesses, as legitimidades alternativas e compromissos) que podem in-
fluenciar diretamente na negociação, seja nas relações empresariais, seja nas negociações 
de gestão de conflitos de segurança e até mesmo nas relações mais básicas.
Posteriormente, analisaremos sobre o processo da negociação e suas etapas. Ao 
final deste tópico, encerraremos a matéria desta unidade tratando sobre os interesses e 
necessidades da negociação e seu planejamento.
Vamos começar!
25UNIDADE II Da Negociação II
1. DAS ESTRATÉGIAS RELACIONADAS À NEGOCIAÇÃO: VISÃO GERAL E ME-
TAS A SEREM ESTABELECIDAS
Desde a nossa infância, relacionamos, na maioria das situações, a negociação com 
competição. Pois, de acordo com Sarfati (2010, p. 6), 
Nos jogos infantis, aprendemos que temos de armar uma estratégia com o 
intuito de sermos os grandes vencedores em detrimento dos nossos oponen-
tes. Negociar, se tornou sinônimo de competir. E mais, uma competição 
que se dá sem que necessariamente sejam utilizadas as estratégias 
mais honestas. O blefe passa a fazer parte do jogo, interessando de fato o 
resultado imediato e final – a vitória.
Nas relações de esporte, desde pequenos aprendemos a competir, afinal, vence o 
jogo aquele que ganhar ou ser o primeiro, pois, em uma competição, existe lugar apenas 
para um vencedor, o resto dos participantes será perdedor (SARFATI, 2010). 
Essas crenças que construímos desde a nossa infância, constituem-se em grandes 
obstáculos para resultados mais satisfatórios nas negociações. As técnicas de negociação 
exigem que sejam quebrados paradigmas da relação “ganha-perde” e seja adotada a 
crença de que uma boa negociação é aquela em que todos perdem um pouco, mas ao final 
todos ganham, buscando atender todos os interesses das partes conflitantes, conhecida 
como relação “ganha-ganha” (SARFATI, 2010).
Para facilitar a sua compreensão, neste material foram reunidas situações 
comuns e que acontecem cotidianamente que impedem, que os negociadores cheguem a 
um acordo (MATOS, 2014, p.26): 
26UNIDADE II Da Negociação II
“Enfatizar os erros e não os acertos” (MATOS, 2014, p. 26). Muitas vezes, focar 
em demonstrar aos negociadores que eles não estão corretos, pode resultar em um 
cenário competitivo, em que apenas um dos lados acaba sendo vitorioso. Nesse caso, a 
fim de se evitar inimizades, o ideal é, de acordo com Matos (2014, p. 26), “procurar 
demonstrar a validade de suas convicções e propostas sem subestimar ou derrotar os 
pontos de vista alheios”. Afinal, a discussão tem o objetivo de afinar divergências, 
encontrar uma solução.
1. “Os participantes prendem-se a colocações casuísticas” (MATOS, 2014, p. 
26). Ou seja, ficar com foco em discussões de casos e situações meramente 
casuísticas, pode contaminar o bom convívio e o bom relacionamento entre 
os negociadores. De acordo com Matos (2014, p. 26), “uma reunião pobre é 
aquela em que todos estão discutindo pessoas e casos e não ideias propostas. 
Infelizmente é o que mais ocorre”.
2. “Os participantes, em geral, não deixam espaço para uma saída 
honrosa” (MATOS, 2014, p. 26). Constantemente, os participantes deixam de 
focar no acordo e focam apenas na disputa, em destruir o adversário.
3. “Os participantes não equacionam os problemas com objetividade, utilizando-se 
de evasivas” (MATOS, 2014, p. 26). O assunto em discussão não deve ser o 
principal foco, pois, de acordo com Matos (2014, p. 26) “querer resolver todos 
os problemas de uma hora para outra acaba confundindo e nada se resolve”.
4. “Os participantes, muitas vezes, discutem sem que tenham propostas nem 
alternativas para o acordo” (MATOS, 2014, p. 26). Não se pode perder tempo 
com discussões sem propostas de acordo. Neste caso, de acordo com Matos 
(2014, p. 26), “Ouvir é tão ou mais importante, em certas ocasiões do que falar. 
Além da real necessidade de colher fatos, opiniões e sentimentos, é a maneira 
concreta de valorizar as ideias do próximo e motivá-lo a cooperar”.
5. “Os participantes não se colocam no lugar do outro para melhor compreendê-
lo” (MATOS, 2014, p. 27). Nessa situação é necessário desenvolver empatia 
pelo próximo, se colocando no lugar do outro para entender o ponto de vista de 
quem está negociando com você.
Para alcançarmos as metas durante as negociações, em qualquer grau de comple-
xidade, passaremos a estudar as possibilidades e exemplos de estratégias que podem ser 
adotadas durante a negociação, que têm sido aplicadas com ênfase nas relações de gestão 
empresarial e pessoal, aplicando-se também aos conflitos de segurança.
27UNIDADE II Da Negociação II
REFLITA
“Verifique, se nas situações de discussão e competição que você vivencia o conflito 
é força desagregadora ou vem sendo bem entendido e bem administrado”.
Fonte: Matos (2014, p. 90).
Adiante analisaremos as possibilidades e exemplosde estratégias que podem ser 
adotadas durante a negociação.
28UNIDADE II Da Negociação II
2. DAS POSSIBILIDADES E EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS QUE PODEM SER
ADOTADAS
Para que você, aluno (a), consiga desenvolver a habilidade para fazer acordos mais 
satisfatórios obtendo vitórias conjuntas, existem estratégias que podem ser adotadas.
Para tanto, passaremos a obter uma visão mais ampla dos fatores que podem 
influenciar no sucesso da negociação, não somente a curto prazo, mas também a longo 
prazo, mapeando os seis elementos, quais sejam: Relacionamento; Comunicação; Interes-
ses; Legitimidades; Alternativas e Compromissos (SARFATI, 2010). 
2.1. O Bom Relacionamento
O primeiro fator se trata da preocupação em manter o bom relacionamento entre as 
partes, afinal o bom relacionamento entres os negociadores permite o estabelecimento de 
uma relação comercial duradoura. 
Não sejamos ingênuos, é certo que em uma negociação, assim como em 
qualquer acordo, nem sempre haverá satisfação plena de ambas as partes. 
No entanto, uma delas sair da negociação sentindo-se humilhada ou enga-
nada, somado ao sentimento de triunfo por parte do outro negociador, será 
perfeitamente possível que o relacionamento entre ambas seja rompido, im-
pedindo novas negociações. Uma experiência insatisfatória contaminará os 
relacionamentos futuros (SARFATI, 2010, p. 7)
Nesse sentido, o bom relacionamento entre os negociadores é fundamental, no 
entanto, não sejamos hipócritas ao dizer que é fácil mantermos constantemente um bom 
relacionamento, pois, de acordo com Sarfati (2010, p. 8), este exige que “adotemos uma 
29UNIDADE II Da Negociação II
atitude de observação constante, visando a compreensão das motivações e interesses de 
ambas as partes”, é necessário sempre estarmos atentos aos interesses dos envolvidos.
Existem diversas estratégias adequadas para a manutenção de um bom relacio-
namento. Dentre as técnicas conhecidas, destacamos a técnica “quebra-gelo”, que de 
acordo com (SARFATI, 2010, p. 9),
Consiste no estabelecimento de conversas sobre assuntos de interesses 
em comum, tais como esporte, família e viagens. Tal técnica se presta em 
especial aos encontros informais, assim como à participação em almoços 
e eventos, os quais constituem momentos significativos de encontro com o 
parceiro da negociação, na medida em que as pessoas estão mais relaxadas, 
facilitando o desenvolvimento da empatia entre as partes e permitindo a ma-
nutenção do relacionamento profissional.
Nesse encontro com caráter mais informal entre os negociadores, abre-se a pos-
sibilidade, por meio do diálogo mais informal entre as partes, da compreensão acerca dos 
interesses dos envolvidos e, até mesmo, as dificuldades enfrentadas, como, por exemplo, 
nas relações de trabalho (SARFATI, 2010, p. 9). 
É possível, nesses encontros mais informais, como, por exemplo, em uma 
confraternização da empresa, a discussão de assuntos que demonstrem o real interesse re-
lacionados aos aspectos relevantes do negócio ou da empresa, contribuindo para soluções 
mais completas e adequadas durante a negociação, trazendo mais confiança, satisfação e 
fidelidade no ambiente de trabalho (SARFATI, 2010, p. 9). 
 Nas situações que não for fácil manter o bom relacionamento, segundo Fisher 
e Ertel (1995), o ideal é separar em duas listas os itens a serem negociados, para que 
possa ser claramente delimitado. Em uma das listas conter as atitudes necessárias para a 
construção de um bom relacionamento, e na outra expor os objetivos da negociação.
2.2. Comunicação
A segunda estratégia a ser utilizada em uma boa negociação é a comunicação, 
sendo fundamental. Importante ressaltar que o mal-entendido em uma sociedade se apre-
senta como uma característica comum, “dado que cada sujeito fala com base em suas 
interpretações pessoais sobre as realidades abordadas, bem como escuta conforme suas 
experiências e seus pontos de vista” (SARFATI, 2010, p. 10).
O ideal é sempre buscar a transmissão clara e compreensível das ideias. Mas 
como podemos nos assegurar em relação ao que nos é transmitido? De acordo com Sarfati 
(2010, p. 10), “em primeiro lugar, ouvindo mais do que falando. Ouvir almejando compreen-
der a demanda e o ponto de vista da outra parte”.
30UNIDADE II Da Negociação II
Para isso, é importante que você, aluno (a), conheça a técnica do “loop-feedback”, 
essa técnica tem por objetivo assegurar a exatidão quando a compreensão da informação 
recebida pelo interlocutor (SARFATI, 2010, p. 10).
Por exemplo, a partir do momento que o receptor recebe uma informação, ele 
deve repetir a informação recebida seguida de uma explanação sobre a sua interpretação, 
podendo ser por meio de um “feedback” simples, requisitando a confirmação da outra parte 
em relação a interpretação oferecida (SARFATI, 2010, p. 10).
Passemos a analisar um exemplo prático.
SAIBA MAIS
Exemplificando...
Ana e Maria estão em plena negociação sobre uma questão contratual. Enquanto Ana 
explica o que lhe desagrada, Maria adota a técnica do loop-feedback e imediatamente 
repete a argumentação de Ana: “Ana, então você está me dizendo que esta cláusula 
afirma que o contrato tem validade de um ano, mas a cláusula seguinte informa que 
haverá renovação automática e você considera que não é correto colocar um prazo e já 
determinar a renovação, é isso mesmo que você quis dizer?”
 Atente-se ao fato de que Maria finaliza sua frase pedindo a confirmação de sua expla-
nação, com a finalidade de buscar a demonstração da compreensão da proposta que 
lhe fora passada.
Fonte: Sarfati (2010).
2.3. Interesses
Em uma negociação, o interesse principal é o real valor daquilo que será nego-
ciado. Esse valor se alterna na medida das necessidades de cada um dos negociadores 
em relação ao que será negociado, ou seja, à medida dos seus interesses pessoais. Para 
isso, devemos questionar o valor do produto, serviço ou negócio, questionando por que 
queremos algo (SARFATI, 2010).
Para que você se torne um bom negociador, é necessário desenvolver a 
técnica no “mapeamento dos interesses” presentes em uma negociação. De acordo com 
Fisher e Ertel (1997), o negociador bem-preparado é aquele que:
A) Procura identificar os interesses dos envolvidos;
B) Prioriza os interesses dos envolvidos;
C) Considera os interesses de ambos os lados.
31UNIDADE II Da Negociação II
SAIBA MAIS
Exemplificando…
Luiz, dono de um caminhão, o coloca à venda para pagar uma dívida que é pequena, 
mas vai vencer logo. Se quem vai comprar não dispõe de todo o valor, mas precisa usar 
o caminhão para realizar algumas entregas, sabendo que a finalidade da venda é o
pagamento de uma dívida, pode sugerir alugar o caminhão para fazer entregas, em vez
de comprar.
Esta solução apresentada certamente atenderá melhor aos interesses dos dois lados,
sem se ater de forma irracional às posições iniciais de compra e venda.
Fonte: Sarfati (2010).
Com base no exemplo apresentado, é fundamental que você, negociador (a), 
saiba descobrir os reais interesses e motivações da outra parte, para que a negociação 
seja bem estabelecida (SARFATI, 2010). Para ajudá-lo, orientamos a utilização da técnica 
do “mapeamento dos interesses” presentes em uma negociação. 
Paralelamente, Fisher e Ertel (1997) orientam, que devem ser respondidas 
algumas perguntas, quais sejam: 
1) Por quê? Com qual finalidade?;
2) Por que eles querem esse produto/serviço ou negócio?;
3) Com qual finalidade precisam do pagamento? 
Essa última pergunta quando utilizada, por exemplo, na compra e venda de um 
produto, pode definir o interesse da outra parte.
2.4. Legitimidade
A legitimidade “corresponde aos critérios externos à negociação e aceitos como 
referência para estabelecer a justiça, agregando o sentimento de que o acordo foi justo 
para ambas as partes” (SARFATI, 2010, p. 18).
Esses critérios correspondem a, por exemplo, tabela de preços, índices legais de 
correção monetária, comissão de valores imobiliários,valores do produto no mercado, 
inflação, valor do dólar.
Para que você melhor entenda, utilizaremos o caso prático ilustrado:
32UNIDADE II Da Negociação II
SAIBA MAIS
Exemplificando...
Sandra, ao levar seu carro para o conserto, recebe o orçamento do mecânico indicando 
a necessidade da troca de três peças devido à falta de manutenção. Se Sandra corres-
ponde às estatísticas que afirmam que 95% das mulheres desconhecem as peças de 
um carro, como saber se a troca se faz realmente necessária e se seus valores estão 
corretos? Ligando para o marido? Talvez não seja um critério de legitimidade adequado. 
Sandra pode optar por fazer três orçamentos, e desde o primeiro ela esclarece ao me-
cânico que serão realizados alguns orçamentos a título de comparação. Isso por si só, o 
pressionará na elaboração de um orçamento mais justo. Além disso, adotar os valores 
de peças descritos em uma tabela-padrão de mercado, constitui um critério de legitimi-
dade que pode evitar a apresentação de um orçamento excessivo por algo que Sandra 
desconhece.
Fonte: Sarfati (2010).
2.5. Opções
E quando não é possível fazer um acordo? A estratégia que se orienta a utilizar, é 
a elaboração de múltiplas alternativas baseadas nos interesses em comum para 
apresentar à outra parte. “Essas propostas devem atender ao máximo aos interesses que 
foram listados como prioritários, e posteriormente atender satisfatoriamente àqueles 
listados na categoria dos menos importantes” (SARFATI, 2010, p. 22).
Na elaboração dessas propostas, Fisher e Ertel (1997) reuniram dois erros 
comuns que os negociadores cometem:
a. Focar somente no interesse de uma das partes, desconsiderando-se o interesse 
da outra parte, elaborando uma proposta unilateral. Quando cometido esse 
erro, as chances de obtenção de acordo ao final se estreitam.
b. Ter poucas opções de acordo, restringindo a possibilidade de uma resolução 
mais abrangente do problema.
Na elaboração das propostas, se faz necessário profundo conhecimento do que 
é mais valorizado pelos negociadores, que, de acordo com Sarfati (2010, p. 24), “pode 
possibilitar concessões de itens menos relevantes, que serão menos custosos para uma 
das partes, em troca de itens considerados mais importantes. Dessa forma, ambos ficarão 
33UNIDADE II Da Negociação II
extremamente satisfeitos com a opção final”, portando seus interesses mais importantes 
defendidos na negociação.
2.6. Compromissos
Ao final do acordo, chega-se ao momento da celebração, do compromisso e o 
esclarecimento sobre o que é esperado das partes a partir do acordo. O acordo costuma 
ser finalizado de diversas formas: em forma de uma ata de reunião dando ampla ciência 
às partes de tudo o que foi discutido; na cerimônia de casamento, a troca das 
alianças representa a formalização do acordo; e até mesmo o simples aperto de mãos 
entre os negociantes (SARFATI, 2010).
A estratégia que lhe orientamos, é que, ao final, seja elaborado o plano de 
ações, pois, frequentemente, “na empolgação pela celebração do acordo, usualmente se 
esquece de confrontar os compromissos esperados por ambos dali em diante, para 
confirmar se todos têm a mesma compreensão das ações futuras” (SARFATI, 2010, p. 
26).
Para tanto, orientamos que você, aluno (a), para evitar problemas de 
comunicação, tenha escrito bem definido o acordo e o plano de ações de maneira clara, 
objetiva e com prazos de inidos, com compromissos realísticos e praticáveis.
34UNIDADE II Da Negociação II
3. DO PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
O processo da negociação pode ser compreendido como um procedimento dividido 
por etapas. Os estágios do processo de negociação são: Preparação; Troca de informa-
ções; Propostas de solução; e o fechamento do negócio que passaremos analisar ao longo 
do nosso material (SHELL, 2001, p. 143).
3.1. Preparação
Esta etapa consiste na importância de considerar as variantes antes de iniciar a 
negociação (FURTADO, 2016). É necessária a conscientização que a adoção da prática 
da negociação trará benefícios aos negociadores, de modo que antes de iniciar uma nego-
ciação, seja reconhecida a efetiva importância, e que a adoção destas práticas negociais 
influenciará diretamente nos objetivos finais e resultados alcançados. Tal percepção implica 
no equilíbrio emocional e o uso da razão, com a consciência da adoção da estratégia mais 
adequada (FURTADO, 2016). 
REFLITA
“Por meio de raciocínio pode-se deduzir que aquele que se prepara, minimamente, para 
uma negociação já se apresenta em melhores condições em suas linhas de argumen-
tação”.
Fonte: Furtado (2016, on-line). 
35UNIDADE II Da Negociação II
Outro fator recorrente que deve ser considerado na fase da preparação é a segu-
rança, quando as possibilidades e interesses dos envolvidos são considerados antecipa-
damente, dando margem à apresentação das soluções (FURTADO, 2016). Pois, de acordo 
com Furtado (2016, p. 56), o “exercício de se antecipar aos prováveis fatos proporciona 
uma melhor gestão do tempo evitando também pressões e principalmente surpresas”.
3.2. Troca de Informações
A segunda etapa do processo da negociação é a troca das informações e dos 
interesses dos envolvidos, é nessa fase que se definirá quais rumos o acordo tomará, e, por 
consequência, a qualidade do acordo (FURTADO, 2016). 
Nessa fase, deve ocorrer a materialização da abordagem, pois deve ser analisado 
com muita cautela qual a forma e quais habilidades serão utilizadas para a troca das infor-
mações das partes, de modo que a outra parte não se sinta do lado oposto, e sim do 
mesmo lado (FURTADO, 2016).
3.3. Propostas de Solução
Essa etapa consiste na depuração das informações e interesses colhidos das par-
tes negociadoras com base na conectividade dos interesses comuns, ou seja, devem ser 
apurados e considerados os valores e as percepções dos negociantes para a apresentação 
das propostas de acordo (FURTADO, 2016).
3.4. Fechando Acordos
Esta é a etapa final, “é a conclusão de uma sequência continuada e metodológica, 
redundando na construção de cenários sólidos, tornando-os mais 
perenes” (FURTADO, 2016, p. 57). 
Além das etapas que foram abordadas a respeito do processo de negociação, outro 
fator crítico que influenciará diretamente na negociação é a persuasão. A persuasão con-
siste na definição de uma estratégia de comunicação, baseada na utilização de recursos 
emocionais ou simbólicos para influenciar a outra parte a aceitar uma ideia (FURTADO, 
2016). A partir das perspectivas da negociação, Fischer e Ertel (1997) desenvolveram qua-
tro etapas do método de negociação que lhe auxiliarão na compreensão da nossa matéria:
A) A separação das pessoas do problema;
B) A concentração nos interesses e não nas pessoas envolvidas;
C) A criação de opções de ganhos que ambas as partes saiam ganhando, ou seja,
ganhos mútuos;
D) A utilização de critérios objetivos.
36UNIDADE II Da Negociação II
4. INTERESSES E NECESSIDADES DA NEGOCIAÇÃO E SEU PLANEJAMENTO
Neste tópico estudaremos e compreendermos melhor como identificarmos os inte-
resses e as necessidades da negociação e o seu planejamento.
Saber identificar interesses na negociação é uma etapa essencial para que se al-
cance bons resultados. Para isso, constatando que uma negociação se aproxima, algumas 
perguntas básicas devem ser respondidas com o intuito de identificarmos os interesses e 
as necessidades dos negociadores. Entre as perguntas a respondermos estão: 
1. Quem são as partes envolvidas?
2. Qual é o assunto que será tratado?
3. O que você quer com a negociação? Qual é o objetivo que se busca alcançar?
4. Qual é o interesse da outra parte nessa negociação?
Esses questionamentos são essenciais e fazem parte da preparação da negocia-
ção.
Definidos os questionamentos durante a fase de planejamento das negociações, 
precisamos conhecer as condições essenciais para obtermos êxito nos acordos (MATOS, 
2014, p. 77):
• “Precisar negociar”, que consiste no reconhecimento da necessidadeda ne-
gociação;
• “Querer negociar”, que resulta na vontade de realizar acordo por meio da coo-
peração entre os negociadores;
• “Saber negociar” consiste na compreensão de aplicar os meios adequados.
37UNIDADE II Da Negociação II
Fonte: Matos (2014, p. 77).
4.1. O Primeiro Passo: a Abordagem 
O primeiro passo do processo da negociação consiste em “Prevenir o eles e nós”. 
O termo utilizado corresponde à situação em que se acentuam as divergências entre 
as partes do conflito, pois consiste em: 
Superioridades e sujeições, mitos e preconceitos, competição e deserção, 
agressão e revanche, euforia e frustração, características do enfoque ganhar 
X perder. Essa situação permite consolidar e também agravar o clima poten-
cialmente conflitivo do relacionamento humano (MATOS, 2014, p. 88).
Precisamos compreender que os conflitos nunca deixarão de existir, pois é inútil 
fingirmos que eles não existem, pois eles estão presentes em todas as relações humanas. 
O ser humano está sujeito a entrar em conflito consigo mesmo, quando se depara tentando 
superar-se na perfeição. Contudo, esse processo de engrandecimento, pressupõe-se crises 
existenciais de conflitos (MATOS, 2014).
4.2. Segundo Passo: a Argumentação
O segundo passo para a negociação consiste em buscar conhecer a fundo a situa-
ção, sabendo identificar os “prós” e “contras” para, assim, “definir a linguagem adequada 
A partir dessas condições essenciais, preparamos para você, aluno (a), um 
quadro com os seis passos para o planejamento de uma boa negociação que facilitarão 
na fixação da matéria.
Figura 1 - Planejamento da negociação 
1 ABORDAGEM 
Prevenir o eles e nós
2. ARGUMENTAÇÃO
Levantar os prós e
contras
3. SUPERAÇÃO DE
OBJEÇÕES
Evitar o ganhar X 
perder
4. ACORDO Motivar 
o ganhar-ganhar
5. REFORÇO 
Formar os nós
6. REABORDAGEM
Estabelecer o nós
permanente 
38UNIDADE II Da Negociação II
à dinâmica do relacionamento afetivo-cognitivo: entender-se no plano do sentimento e da 
razão” (MATOS, 2014, p. 80).
Portanto, antes de iniciarmos a negociação o ideal é que busquemos, como 
conhecido popularmente, “conhecer o território”, a fim de investigarmos sobre os reais 
interesses dos negociadores, para que assim possamos definir quais argumentos 
serão utilizados durante a fase da negociação.
4.3. Terceiro Passo: a Superação de Objeções
 O terceiro passo da negociação, consiste em superar objeções, ou seja, superar 
a cultura das oposições entre os negociadores, pois, 
Consiste em uma mudança de ênfase: do centrar-se em obstáculos e abis-
mos – que ampliam diferenças e distâncias, estimulando tensões e conflitos, 
reforçando as situações ganhar X perder – para o esclarecimento de posi-
ções, o equilíbrio de afirmações e concessões, em que todos perdem um 
pouco e ganham muito, em termos de acordos mutuamente compensadores 
(MATOS, 2014, p. 80).
Trata-se do reconhecimento de uma mudança de mentalidade dos 
negociadores, em que passamos a deixar de lado os obstáculos existentes entre os 
negociados, que aca-bam estimulando os conflitos, e buscamos o equilíbrio dos 
interesses das partes, baseado na relação ganhar-ganhar.
4.4. Quarto Passo: o Acordo 
O quarto passo envolve um novo sentido, ou seja, o reconhecimento de que o acordo 
é a melhor alternativa, pois, 
Envolve uma nova dimensão: da divergência improfícua para a convergência 
de interesses e para a administração das oportunidades; ou seja, para o pro-
missor ganhar x ganhar, que resulta na única segurança, de origem psicoló-
gica, gerada na renúncia, na confiança e na esperança, na crença no homem 
e no futuro, na certeza de que o acordo de hoje prepara as condições para o 
ótimo acordo de amanhã (MATOS, 2014, p. 80).
Nessa fase do planejamento, acredita-se que o acordo de hoje proporcionará 
melhores condições futuramente, baseado em relações mais sólidas e duradouras.
4.5. Quinto Passo: O Reforço 
O penúltimo passo reforça o que nós construímos durante a negociação, significa 
que “a convicção de equipe e a integração de esforços garantam a prosperidade e construa 
o futuro desejado” (MATOS, 2014, p. 80).
39UNIDADE II Da Negociação II
4.6. Sexto Passo: a Reabordagem
O sexto e último passo do planejamento da negociação “configura a certeza de que 
a negociação não é um acontecimento episódico e fugaz, mas a vida organizacional, con-
vivência humana, conversação permanente, educação e administração: condições básicas 
à perpetuidade empresarial” (MATOS, 2014, p. 80).
Visto que, configura na compreensão de que a negociação proporciona relações 
mais duradouras e contínuas, sendo basilares para uma boa relação entre os 
negociadores. O estabelecimento de bom diálogo promovido pela negociação 
potencializa a obtenção de esclarecimentos e a elaboração de ajustes condizentes com a 
realidade dos envolvidos.
40UNIDADE II Da Negociação II
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado (a) aluno (a),
 Nesta unidade buscou inicialmente tratar as estratégias e táticas relacionadas à 
negociação e às situações cotidianas, que impedem que os negociadores cheguem a 
um acordo, quais sejam: os participantes prendem-se a colocações casuísticas; os 
participantes em geral não deixam espaço para uma saída honrosa; os participantes não 
equacionam os problemas com objetividade; os participantes, muitas vezes, discutem 
sem que tenham propostas nem alternativas para acordos; os participantes não se 
colocam no lugar do outro. 
Ressaltamos as possibilidades e exemplos de estratégias práticas que podem ser 
adotadas para o alcance de melhores resultados na negociação. Para tanto, trouxemos 
para você, aluno (a), uma visão mais ampla dos principais fatores que podem 
influenciar diretamente na negociação, trazendo resultados mais duradouros, quais 
sejam: o bom relacionamento; a comunicação; os interesses; as legitimidades; as 
alternativas e os compromissos.
 Destacamos as diferentes etapas da negociação, quais sejam: Preparação; 
Troca de Informações, Propostas de Soluções e o Fechamento do negócio. 
Estudamos sobre o processo da negociação e as seis etapas do 
planejamento adequado, são elas: a. Abordagem (Prevenir o eles e nós); b. 
Argumentação (Levantar os prós e contras); c. Superação de Objeções (Evitar o ganhar 
x perder); d. Acordo (Motivar o ganhar x ganhar); e. Reforço (Formar os nós); f. 
Reabordagem (Estabelecer o nós permanente).
A partir de agora acreditamos que você já está preparado (a) para seguir 
para a próxima unidade, para passarmos a tratar sobre os conceitos atrelados aos 
conflitos negociais, as principais situações que podem desencadear os conflitos, a 
administração dos conflitos e as técnicas de administração de conflitos e, por fim, 
trataremos sobre os instrumentos de autocomposição e heterocomposição diante dos 
conflitos, quais sejam: mediação, conciliação e negociação de conflitos.
Até a próxima unidade. Muito obrigado!
41UNIDADE II Da Negociação II
LEITURA COMPLEMENTAR 01
OBJETIVOS QUE PERMEIAM UMA BOA NEGOCIAÇÃO!
SOLUCIONAR A CRISE…
Chegar a uma solução pacífica é o que se busca por meio da negociação, sendo este 
o principal objetivo. No entanto, num evento crítico os fins não justificam os meios, 
basta lembrarmos o entendimento da concepção ganhar-ganhar.
Negociação policial em crises não é um jogo em que tudo é possível, mesmo que 
o objetivo seja o desfecho não violento da ocorrência.
É necessário preparo, estudo, dedicação e atenção às técnicas para que o 
cami-nhar, do início ao término da negociação seja profissional e transcorra com fluidez.
A negociação é um processo na maioria das vezes lento, porém eficaz. Ela pode 
apresentar, além da solução da crise, objetivos secundários que subsidiam as decisões 
do gerente da crise, o prepara para atuação do grupo de intervenção e grupo de 
atiradores de precisão, além de corroborar com o próprio contato do negociador com o 
CEC (causador do evento crítico).
GANHAR TEMPO…
É necessário ganhar todo o tempo possíveldurante uma crise. Da extensão do tempo 
conquistado pelo negociador deveriam todos os fatores preponderantes no geren-
ciamento de uma crise.
ABRANDAR AS EXIGÊNCIAS…
À medida que a negociação flui, o negociador consegue identificar as necessidades 
verdadeiras do causador, pode abrandar suas exigências e, consequentemente, 
diminuir suas expectativas por algo que seja inviável de ser concedido.
COLETAR INFORMAÇÕES…
 Durante o transcorrer de uma crise, as informações advêm de duas formas: de fora 
ou de dentro do ponto crítico; sendo as fontes externas de informação, o solicitante da 
ocorrência, parentes das pessoas inseridas no evento, terceiros que perceberam o início 
da crise (testemunha), redes sociais, etc.
Essas informações são valiosas, considerando que não existem informação rasas 
ou pobres, porém devem ser filtradas devida à menor confiabilidade dessas fontes. Já as 
informações que derivam do interior do ponto crítico, são causadas pela observação 
dos atiradores de precisão (posicionados em locais estratégicos), por pessoas egressas 
42UNIDADE II Da Negociação II
do ponto crítico (reféns ou vítimas libertas), pelo próprio causar durante o contato 
com o negociador e, ainda, pela observação dos integrantes da equipe de negociação. 
Portanto, a negociação se revela como uma confiável fonte para coleta de informação.
PROPORCIONAR SUPORTE TÁTICO…
 Partindo dos objetivos anteriormente citados, é possível proporcionar suporte tático 
ao grupo de intervenção e ao grupo de atiradores de precisão, que adaptarão suas 
ações, constantemente à medida que o tempo vai passando e as informações vão se 
acumulando durante a crise.
Fonte: Silva e Rongaglio (2020).
43UNIDADE II Da Negociação II
LEITURA COMPLEMENTAR 02
A preparação é o que se faz antes de sentar- se à mesa ou interagir com a outra 
parte. O planejamento é sem dúvida uma das etapas mais importantes do processo de 
negociação, no entanto o que vemos são negociadores que improvisam e usam as infor-
mações disponíveis naquele instante para tomarem decisões. Não percebem que muitas 
negociações são ganhas fora da mesa, a partir da qualidade do planejamento que é realiza-
do. Na mesa, negociadores profissionais, estão apenas executando aquilo que foi traçado 
e definido de forma estratégica fora da mesa.
Fonte: CRECI – RJ (2016). 
44UNIDADE II Da Negociação II
LEITURA COMPLEMENTAR 03
Como negociar com êxito…
Uma das melhores maneiras de negociar um conflito com êxito é estabelecer obje-
tivos integradores.
Haverá uma possibilidade muito grande de êxito quando se estabelecer um enten-
dimento pleno e forem observados os pontos de interesse mútuo e os valores comuns.
O que considerar na negociação:
1. Lucro: o lucro constitui um poderoso objetivo integrador à medida que ganha
concepção social para além de seu significado econômico.
2. Trabalho em equipe: no trabalho cooperativo, todos têm em vista um objetivo
comum. É a troca do eu pelo nós.
3. Valorização pessoal: é essencial respeitar os valores de cada um. Quando as
pessoas não se identificam no plano emocional, dificilmente se entendem no plano racional. 
Um grupo ressentido dificilmente torna-se produtivo.
4. Clima participativo: um fator essencial para o sucesso das negociações é a cria-
ção do clima e das condições ideais para que todos os aspectos comuns sejam observados, 
com o pleno engajamento na discussão de todos os interessados.
5. Natureza dos conflitos: muitos conflitos surgem como reação instintiva a projetos
e planos, sem que seus méritos sejam examinados. Identificar a natureza dos conflitos, 
conscientizando-se sobre suas causas, é condição vital para a superação das divergências, 
sem que o combate-se “moinho de vento” e não a realidade do conflito.
6. Conclusão: à medida que se estabelecem as verdades comuns, atenua-se o
conflito e emerge o acordo.
Fonte: Matos (2014). 
45UNIDADE II Da Negociação II
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Negocie como se sua vida dependesse disso
Autor: Chris Voss.
Editora: GMT Editores LTDA
Sinopse: Esse livro leva você para o mundo das negociações 
de alto risco e para dentro da mente de Chris Voss, que em sua 
carreira no FBI se tornou o principal negociador internacional em 
situações de sequestro. Um dos mais bem-sucedidos guias de 
negociação dos últimos tempos, ele ensina nove princípios contra 
intuitivos para tornar mais persuasivo na vida pessoal e 
profis-sional. Tudo isso combinado histórias reais e 
emocionantes da atuação de Voss no FBI. A vida é uma 
sucessão de negociações para as quais você deve estar 
preparado: comprar um carro, pedir um aumento, renegociar o 
aluguel, debater decisões com a família. Negocie como se sua 
vida dependesse disso, levará sua inteligência emocional e 
intuição a outro patamar, lhe dando uma vantagem competitiva 
em qualquer discussão. 
FILME/VÍDEO
Título: 12 Homens e uma Sentença
Ano: 1957
Dirigido por: Sidney Lumet
Elenco: Henry Fonda, Martin Balsam, John Fiedler
Duração: 96 minutos
Gênero: Drama
Sinopse: Seguindo o encerramento do caso do julgamento do as-
sassinato cometido por um adolescente, os membros do júri 
devem chegar a um consenso sobre qual será o veredito. 
Enquanto os 12 indivíduos estão fechados em uma sala para 
tomar uma decisão, onze deles votam pela condenação do réu, 
porém um deles acredita na inocência do jovem e tenta convencer 
os outros a mudarem seus votos, dando início a um conflito que 
ameaça inviabilizar o delicado processo que vai decidir o destino 
do acusado. Depois de estudarmos o processo da negociação, 
passaremos analisar os interesses e necessidades da 
negociação e o seu planejamento.
Por que é importante que você assista esse filme?
O filme é importante para o estudo da negociação pelos seguintes aspectos:
• Permite observar técnicas de argumentação, comunicação, controle emocional
e escuta ativa;
• Permite observar a importância da persistência na defesa de novos interesses;
• Permite observar grande número de técnicas para elaborar perguntas.
46
Plano de Estudo:
• Dos conceitos atrelados aos conflitos negociais;
• Das situações que podem desencadear os conflitos;
• Da administração de conflitos: técnicas de administração de conflitos;
• Da autocomposição e heterocomposição diante dos conflitos: mediação, conciliação e
negociação de conflitos.
Objetivos da Aprendizagem
• Apresentar o tema conflito e sua abordagem;
• Conceituar os conflitos possíveis;
• Abordar os aspectos positivos e os aspectos negativos do conflito;
• Diagnosticar as situações que podem gerar os conflitos;
• Analisar, interpretar e aplicar as estratégias para solução dos conflitos e seus
efeitos.
UNIDADE III
Dos Conflitos Negociais
Professora Flávia Lausi Rodrigues
47UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a), seja bem-vindo (a) ao estudo sobre negociação e gestão de 
conflitos de segurança.
Conforme já amplamente abordado nas unidades anteriores, são inúmeras 
as situações de negociações que nos deparamos no nosso dia a dia.
Diante dessas constantes turbulências, os instrumentos de solução de conflitos 
são considerados uma das melhores alternativas para solucionar conflitos, tendo em vista 
que a partir de sua utilização, torna-se possível alcançar um acordo satisfatório para os 
envolvidos no conflito, mantendo-se o bom relacionamento, a satisfação integral entre os 
envolvidos, e a possibilidade de novas negociações.
É nesse contexto que a abordagem dos conflitos e dos instrumentos 
conciliatórios são importantes. 
O nosso estudo visa inicialmente apresentar o tema conflito, tratando sobre os 
dois tipos de abordagem do conflito, quais sejam: abordagem negativa do conflito, que 
ocorre quando encaramos o conflito como algo prejudicial e evitamos enfrentá-lo a todo 
custo, e a segunda forma de tratarmos o conflito é por meio da abordagem positiva, que 
consiste em encararmos o conflito de forma positiva, buscando identificar os benefícios eas diferentes visões e opiniões dos envolvidos transformando em possibilidade de 
aprendizagem. 
O objetivo do nosso estudo, é que você, aluno (a) consiga, por si só, conceituar 
os conflitos possíveis e, a partir dessa conceituação, passe a enfrentar as situações de 
conflito, bem como a sua administração e a sua presença nas organizações de segurança 
privada.
Importante que você, leitor (a), desenvolva as habilidades necessárias para 
aprender a diagnosticar as situações que podem desencadear os conflitos, principalmente 
nas relações de trabalho. 
Ao final deste tópico, encerraremos a matéria desta unidade tratando sobre a aná-
lise dos instrumentos conciliatórios: mediação, conciliação e negociação de conflitos.
Vamos começar!
48UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
1. DOS CONCEITOS ATRELADOS AOS CONFLITOS NEGOCIAIS
Você, aluno (a), sabe o que significa o termo “conflito”? Consultando o 
dicionário identificamos: “do latim conflictu; (1) luta, embate; (2) guerra; (3) 
enfrentamento; (4) oposição entre duas ou mais partes; (5) desavença entre pessoas, 
grupos; (6) divergência, discordância de ideias, de opiniões” (FERREIRA, 2013, p. 188). 
Em razão das diversas nomenclaturas para esse recorrente fenômeno nas relações 
humanas, o termo “conflito” costuma ser utilizado como sinônimo de “controvérsia”, “lide”, 
“disputa”, litígio”.
Para Cândido Rangel Dinamarco (2013, p. 120 - 121), o termo conflito pode ser 
entendido como “a situação existente entre duas ou mais pessoas ou grupos, caracterizado 
pela pretensão a um bem ou situação da vida e impossibilidade de obtê-lo”.
Para Follet (apud HAMPTON, 1991, p. 291), quanto aos conflitos “nós não deve-
mos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existem um modo destrutivo e 
um modo construtivo de proceder em tais momentos”. Ou seja, existem duas formas de 
agirmos diante dos conflitos, que aparecem com grande frequência no nosso dia a dia, o 
que não podemos fazer é ignorá-los.
Quanto às maneiras de enfrentamento ao conflito, Martinelli (2020) define 
uma abordagem negativa e a outra positiva. Nesse sentido, 
A primeira encara o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo 
custo e, não podendo impedi-lo, pelo menos dever-se-ia buscar minimizar 
seus efeitos. A segunda encara o conflito de maneira positiva, procurando ve-
49UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
rificar aquilo que pode trazer benefícios, em termos de diferenças opiniões e 
visões, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em 
termos pessoais e culturais. Nesse caso, já que existem também 
aspectos negativos, deve-se buscar minimizar seus efeitos, reforçando, 
por outro lado, todos os aspectos positivos que possam advir do conflito.
Entre as maneiras elencadas de se abordar o conflito, a segunda maneira, ou seja, 
a abordagem positiva é a mais recomendada. É benéfica aos conflitantes em termos de 
enriquecimento e engrandecimento pessoal. Quando os conflitantes encaram a origem 
do conflito, buscando resolvê-lo sem ignorar a sua existência, passa-se a oportunizar aos 
envolvidos, possibilidades de “aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e 
culturais”.
De acordo com Martineli (apud Hampton, 1991, p. 296), embora o termo 
“conflito” esteja associado a situações desagradáveis, tais como “competição, 
oposição, incompatibilidade, desarmonia, discordância, luta e discussão” e aquela ideia 
de que o conflito necessariamente prejudicará algum dos envolvidos e interesses, nem 
sempre o conflito deve ser analisado de maneira negativa. 
Pois, de acordo com Martinelli (2020), aspectos positivos podem ser emanados do 
conflito, proporcionando, aos envolvidos, crescimento pessoal. Conforme leciona Martinelli 
(2020, p. 296), “o conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra 
frustrou ou vai frustrar seus interesses”.
Como bem pontuado por Tartuce (2018, p. 6), “há quem reconheça no conflito 
oportunidades de melhoria que abrem caminhos para mudanças e transformação de pers-
pectivas”.
Kohlrieser (2013, p. 114) ensina, que “Líderes, professores, técnicos – todos 
aqueles empenhados em lidar com outras pessoas têm que aprender a gostar de lidar 
com conflitos. Para muitas pessoas, é um choque pensar na ideia de aprender a gostar 
de lidar com conflitos”. 
Martinelli (2020) destaca, que o conflito nem sempre pressupõe a existência 
de duas pessoas envolvidas, pois, pode haver conflitos entre grupos, organizações e 
assim por diante. 
O importante é que devemos associar a visão de que o conflito está sempre neces-
sariamente ligado à frustração, o motivo que o desencadeia. Pois, vencida essa crença de 
visão negativa do conflito, o fenômeno do mesmo pode ter um efeito construtivo.
Após analisados os diferentes conceitos de conflitos, passaremos a tratar das ori-
gens e situações que podem desencadear os conflitos.
50UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
2. DAS SITUAÇÕES QUE PODEM DESENCADEAR OS CONFLITOS
São inúmeras as situações que podem desencadear os conflitos. De acordo com 
Martinelli (2020), quando pensamos em negociação devemos levar em consideração que a 
maioria das negociações se iniciam a partir de conflitos. 
O conflito pode ter diferentes origens, pois conforme analisa Martineli (2020, p. 
206), existem: “conflitos de interesses, conflitos de necessidades, conflitos de opinião”. 
Inclusive, pode haver conflitos totalmente amigáveis, que nem mesmo os envolvidos levem 
a situação em termos de conflito, ou seja, tratam a situação como se não houvesse conflito, 
mesmo que haja a oposição de interesses. 
Segundo Martinelli (apud HAMPTON, 1991, p. 297), 
O conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou de ambas as 
partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte 
frustrada interpreta a situação projetando suas consequências e passando a 
comportar-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida, reage a 
esse comportamento com base em suas próprias percepções e conceitua-
ções da situação, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela 
outra parte. Tem-se, então, os resultados do conflito, que podem ser de na-
tureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um 
ciclo de frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou incompreensão 
dos interesses ou necessidades das partes.
Nesse sentido, é essencial que fiquemos atentos em pontuar quais são as causas 
dos conflitos, visto que sua natureza está diretamente ligada a distintos fatores, como, 
por exemplo, no ambiente de trabalho o conflito tende a originar-se dos seguintes fatores 
(MARTINELLI, 2020):
51UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
A. Diferenças de personalidade;
B. Existência de atividades interdependentes no trabalho;
C. Metas diferentes;
D. Recursos compartilhados;
E. Diferenças de informação, percepção e demais situações;
F. Diferentes valores;
G. Falta de Recursos Financeiros;
H. Gestão incompetente;
I. Falta de comunicação;
J. Concorrência, dentre outros fatores.
No que se refere às diferenças de personalidade, tal fator costuma ser muito recor-
rente, os conflitantes normalmente revelam características indesejáveis no seu colega de 
trabalho para evitar desavenças dessa natureza. De acordo com Martineli, (2020, p. 49), “o 
diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de desavenças, pois 
conhecendo a personalidade do opoente é possível saber como lidar com ele, facilitando a 
comunicação e o relacionamento”.
Outro fator muito comum que tende a gerar conflitos, está relacionado ao estado ou 
qualidade de duas pessoas ligadas entre si por uma recíproca dependência, em virtude da 
qual realizam as mesmas finalidades – das tarefas no ambiente de trabalho.
Pois, de acordo com Martineli (2020, p. 49), existem estudos relacionado aos 
padrões de relacionamento e interação dos envolvidos no trabalho, “mostrando que as 
atividades exercidas e os sentimentospessoais geram uma interdependência das tarefas 
no trabalho, e são apontados como uma das causas do conflito organizacional”. É muito 
comum haver atritos entre dois gerentes ou funcionários de departamentos diferentes.
Outro ponto, que pode gerar conflitos em um ambiente de trabalho está 
diretamente ligado aos recursos compartilhados, quais sejam: computador, 
equipamentos, uso do ar-condicionado, verbas limitadas para a compra de acessórios/
equipamentos, costumam ser muito recorrentes e as causas dos conflitos no ambiente de 
trabalho.
Por fim, de acordo com Martinelli (2020), as diferenças em informações, percepção 
e metas são outras causas muito comuns de conflitos nas relações de trabalho.
 Essas divergências são induzidas por diversos papéis e responsabilidades, poden-
do também, estarem relacionadas com as diferenças nas metas de cada unidade, por isso 
é muito importante traçar um panorama geral acerca desses fatores envolvidos, a fim de se 
prevenir conflitos (MARTINELLI, 2020, p. 49).
52UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
REFLITA
Negociações ou conflitos? Negociamos a partir de conflitos? Ou a partir de negociações 
surgem conflitos? O que vem primeiro? 
Fonte: MARTINELLI, D. P. p. 225. Negociação e solução de conflitos: Do Impasse ao ganha-ganha 
com o melhor estilo. Barueri: Grupo GEN, 2020.
De acordo com Martinelli (2020), os conflitos destrutivos costumam acontecer 
quando a) as pessoas sentem-se insatisfeitas e desmotivadas; b) o conflito torna-se mais 
significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidarem com as 
questões que realmente são relevantes; c) leva as pessoas ou grupos a se tornarem não 
cooperativos entre si.
SAIBA MAIS
A título de exemplo, cita-se um pequeno trecho do livro de Sarfati (2010, p. 11):
“Ana e Maria estão em plena negociação sobre uma questão contratual. Enquanto Ana 
explica o que lhe desagrada, Maria adota a técnica do loop-feedback e imediatamente 
repete a argumentação de Ana: “Ana, então você ̂ está me dizendo que está cláusula 
afirma que o contrato tem validade de um ano, mas a cláusula seguinte informa que 
haverá renovação automática e você considera que não é correto colocar um prazo 
e já determinar a renovação, é isso mesmo que você quis dizer?” Atentem ao fato de 
que Maria finaliza sua frase pedindo a confirmação de sua explanação.
Após a confirmação, Maria permite-se argumentar: “A renovação automática existe 
para não termos de renegociar a cada ano mas, caso você queira discutir qualquer 
item antes do prazo final, podemos incluir uma cláusula que permite alterações no 
contrato com 30 dias de aviso prévio, e até mesmo cancelamento do contrato com 
90 dias de aviso prévio. Isso parece bom para você?”
Após analisarmos as diferentes origens e causas dos conflitos, passaremos a 
tratar sobre a administração de conflitos e suas técnicas de administração.
53UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
3. DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
CONFLITOS
Segundo Hampton (1991, p. 303), existem quatro modos distintos de administrar 
conflitos, quais sejam:
(1) Acomodação;
(2) Dominação;
(3) Compromisso;
(4) Solução integrativa dos conflitos.
Para que você, aluno (a), tenha uma compreensão mais aprofundada acerca da 
administração dos conflitos, passaremos a tratar de cada modo de administração de 
conflitos. Vamos lá? 
3.1. Acomodação 
Segundo Martinelli (2020, p. 55), o significado da acomodação pode ser “um 
instrumento para manipular o conflito”. Contudo, quando os problemas simplesmente 
são encobertos, “usualmente não se resolvem por si mesmos, na verdade, sempre se 
agravam quando não se toma nenhuma atitude. Segundo alguns pesquisadores, as 
organizações menos eficientes eram marcadas pela tendência de esconder o conflito”. 
Para evitar o enfrentamento do conflito, de acordo com (MARTINELLI, 2020), muitas 
pessoas fingem ignorar a sua existência por meio dos seguintes comportamentos: 
54UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
“diminuir a seriedade do problema, negar que existe qualquer problema ou tratá-lo apenas 
superficialmente, procurando manter uma aparência de sociabilidade” (MARTINELLI, 2020, 
p. 55).
3.2. Dominação
A técnica da dominação é conhecida pelo seu extremismo, em que o exercício do 
poder é levado ao extremo. Nessa técnica de administração de conflito, segundo Martinelli 
(2020, p. 56),
Uma das partes impõe sua solução preferida, pois tem o poder de fazer e de 
escolher para exercitar esse poder. A dominação tem, muitas vezes, a condi-
ção de resolver de uma forma muito rápida e decisiva o problema, através da 
utilização do poder de uma maneira muito intensa (às vezes até exacerbada).
O grande defeito dessa técnica, conforme identificado por Martinelli (2020), é que 
a causa do conflito é ignorada. Essa forma de tratamento do conflito também é conhecida 
como a relação “ganha-perde”, conforme já estudado no nosso material. 
Nesses casos, a resolução dos conflitos tende a ser, na maioria das vezes, insatis-
fatória e momentânea, pois a derrota pode ser interpretada como humilhação, prejudicando 
no relacionamento futuro dos envolvidos.
3.3. Compromisso 
O “compromisso” se trata do meio de administração de conflitos resultando na 
situação, em que cada uma das partes acaba cedendo um pouco dos seus interesses.
 Segundo Martinelli (2020, p. 56), “o compromisso pode resultar em soluções que 
satisfaçam, pelo menos em parte, o interesse original por trás do conflito, de maneira que 
permita, ao menos, tratar de outros assuntos”. 
Esse meio de tratamento, conforme Martinelli (2020), não chega a ser reconhecido 
como técnica de resolução de conflitos pelos autores contemporâneos, pelo fato de não 
buscar integralmente a satisfação dos interesses dos conflitantes.
3.4. Solução Integrativa de Problemas 
A solução integrativa de problemas é conhecida por ser a mais favorável para a 
resolução dos conflitos, visto que se trata do meio que possui por escopo satisfazer 
integralmente os interesses dos envolvidos. 
Esse método é muito antigo e, segundo Martinelli (2020, p. 56), “tem suas origens 
nas ideias de Mary Follet, expressadas já na década de 1920, que consideraram a 
solução integrativa como a preferida para solucionar situações de conflito”. 
55UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
De acordo com Martinelli (2020), tal método não consiste em barganha de posições 
das partes, envolvendo propostas, ou tentativas de imposição de uma das partes para 
a outra na tentativa, a fim, de se encerrar o conflito, mesmo que não venha atender 
integralmente os interesses dos envolvidos. A solução integrativa busca ir além, “visando 
encontrar a solução que serve completamente aos interesses de cada uma das partes 
envolvidas” (MARTINELI, 2020, p. 56). 
SAIBA MAIS
Exemplificando…
Imagine a situação em que duas pessoas, em uma sala de biblioteca, discutem sobre 
manter uma janela aberta ou fechada. Finalmente, decidem abrir a janela ao lado, e não 
a janela na sua frente, como tinha sido feito de início. Na verdade, conseguiram uma 
solução integrativa, visto que aquele que não queria a janela aberta não a queria assim, 
pois não desejava vento sobre ele, ao passo que o outro queria abrir a janela, no fundo, 
queria mais ar na sala, e não necessariamente a janela à sua frente aberta. Com isso, 
conseguem uma solução integradora, que atende aos interesses de ambos.
Fonte: Martinelli (2020).
De acordo com Martinelli (2020), a eficácia para a solução integrativa depende da 
troca sincera de informações precisas pelos conflitantes, ela demanda uma redefinição 
flexível e criativa dos assuntos além da extrema confiança entre as partes. Envolve a co-
laboração dos envolvidos e a crença de que o processo pode e deve ter dois ganhadores. 
56UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
REFLITA
Para sermos bons negociadores, devemos saber identificar as considerações básicas 
ou subjacentes a ambas aspartes envolvidas, procurar alternativas e identificar suas 
consequências para ambas as partes, e identificar a alternativa mais favorável
Fonte: MARTINELLI, D. P. Negociação e solução de conflitos: Do Impasse ao ganha-ganha com o 
melhor estilo. Barueri: Grupo GEN, 2020.
Para encerrarmos este tópico, ainda estamos tratando da administração de 
conflitos, se faz pertinente citar Pinzón e Valério-Silva (1996 apud MARTINELI, 2020, p. 
58), que ensinam quatro maneiras de lidar com a outra parte quando um indivíduo está 
em conflito:
1. “Confronto Direto” – nesse caso, pode acontecer com ou sem diálogo anterior.
Nessas situações de confronto direto, o mais forte tende atingir seus objetivos
em detrimento do mais fraco.
2. “Abandonar todos os seus objetivos e ceder as decisões da outra parte” – nes-
sa situação, uma das partes abandona todos os seus objetivos cedendo as
decisões que a outra parte tomar.
3. “Negociar com o outro lado, buscando atingir seus interesses, porém fazendo
certas concessões para que os interesses da outra parte também sejam satis-
feitos”.
4. “Buscar ou aceitar a intervenção de uma terceira parte, que pode ter autonomia
para impor uma solução”.
Passaremos a analisar os meios de autocomposição e heterocomposição: media-
ção, conciliação e negociação de conflitos.
57UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
4. DA AUTOCOMPOSIÇÃO E HETEROCOMPOSIÇÃO: MEDIAÇÃO, CONCILIAÇÃO
E NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS
O incentivo pela adoção dos instrumentos de solução de conflitos vem sendo esti-
mulado, visto que, quando aplicados da forma correta, podem contribuir para a evolução da 
sociedade rumo a uma cultura participativa, em que o cidadão se torne protagonista pela 
busca da solução por meio do diálogo e do consenso (TARTUCE, 2018).
As vantagens da adoção dos meios consensuais são várias, quais sejam: a obten-
ção de resultados rápidos, confiáveis, aperfeiçoamento do sistema de justiça estatal, 
considerando a redução do número de processos judiciais em curso. 
E o mais importante, segundo Tartuce (2018, p. 202),
Trata-se da possibilidade de tais instrumentos, que podem ensejar o 
estabelecimento de uma relação saudável entre os indivíduos, compondo 
aquela controvérsia já instalada e prevenindo a verificação de outras 
demandas.
O objetivo desse tópico é que você, aluno (a), passe a compreender melhor 
as diferenças técnicas entre os instrumentos de autocomposição e heterocomposição, 
quais sejam: mediação, conciliação e negociação de conflitos.
Em primeiro lugar trataremos dos instrumentos de heterocomposição – mediação e 
conciliação –, pelo qual um terceiro interveniente é chamado na relação entre os conflitan-
tes, e seu objetivo é a busca por uma solução aos conflitantes, no entanto, embora exista 
uma linha muito tênue entre esses instrumentos, tais métodos se diferenciam na prática. 
58UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
 No caso do instituto da conciliação, tal método de resolução de conflitos con-
siste, de acordo com Tartuce (2018), na situação em que um terceiro intervém para, 
mediante atividades de escuta e investigação, auxiliar os contendores a celebrar um 
acordo, se necessário expondo as vantagens e desvantagens em suas posições e 
propondo saídas alternativas para a controvérsia, sem, todavia, forçar a realização do 
pacto. 
De acordo com Tartuce (2018), tal método diferencia-se da mediação no 
sentido de buscar soluções imediatas para o conflito, ignorando as causas geradoras do 
conflito, pois o conciliador aborda o conflito com maior superficialidade, e as questões 
subjetivas costumam ter menos espaço, porque as interações entre os envolvidos 
costumam ser episódicas.
Nesse sentido, entende-se que a conciliação pode ser mais indicada quando há 
uma identificação evidente do problema, quando este problema é verdadeiramente a 
razão do conflito, pois não é a falta de comunicação que impede o resultado positivo. 
Diferentemente do mediador, o conciliador tem a prerrogativa de apenas sugerir uma 
solução sem se preocupar com as particularidades e os interesses que originaram o 
conflito.
Nesse sentido, Tartuce (2018, p. 38) se manifesta a respeito da diferenciação, 
da conciliação e a mediação:
A diferença fundamental entre a mediação e a conciliação reside no conteúdo 
de cada instituto. Na conciliação o objetivo é o acordo, ou seja, as partes, 
mesmo adversárias, devem chegar a um acordo para evitar um processo 
judicial. Na mediação as partes não devem ser entendidas como adversárias 
e o acordo é a consequência da real comunicação entre as partes. Na con-
ciliação o conciliador sugere, interfere, aconselha. Na mediação, o mediador 
facilita a comunicação, sem induzir as partes a fazer acordo.
Os dois instrumentos referenciados – mediação e conciliação – são diferenciados 
pela peculiaridade de cada conflito, ou seja, pelas características do conflito e na intensida-
de com a qual o mediador ou conciliador lidará com ele.
Pois nas situações de atuação do conciliador, estas tendem a ser mais simples e 
rápidas do que na atuação do mediador. Já em casos de conciliação, o terceiro 
intervenien-te apenas oferece sugestões de resoluções para o conflito. Nas situações 
envolvendo mediação, esta exige uma habilidade interpessoal por parte do profissional 
mediador. 
Já nos casos de negociação, segundo Martinelli (2020), tal método decorre sem 
a intervenção de uma terceira parte, pois os próprios conflitantes mantêm controle sobre 
o processo quanto ao resultado. Com a mediação e a conciliação, eles perdem o con-
trole sobre o processo, visto que é desempenhado por um terceiro, mas mantêm o controle 
sobre o resultado, ou seja, no momento de escolher a proposta feita pelos 
59os Negociais
mediadores/conciliadores.
Quanto às vantagens de se contratar um terceiro interveniente para buscar 
uma solução para o conflito, passaremos a analisar adiante.
Avulta-se a importância da diferenciação de cada método consensual para 
cada tipo de conflito, visto que, quando aplicada a técnica adequada para cada 
situação, os resultados obtidos podem ser mais eficazes e duradouros. 
Por fim, para que você, aluno (a), possa se aprofundar no tema de negociação, 
indicamos a leitura da obra Negociando Racionalmente, conforme disposto adiante.
60UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado (a) aluno (a),
Diante da era globalizada que vivemos hoje em dia, passamos por constantes 
turbulências. Diante de tal fato, o instrumento da negociação tem sido considerado uma 
das alternativas possíveis para a obtenção de solução de conflitos, visto que é um meio 
pelo qual visa-se alcançar um acordo mais justo e satisfatório para os envolvidos, tendo 
por princípio atender as necessidades, o bom relacionamento e a possibilidade de novas 
negociações.
A partir desses impasses, buscou-se, inicialmente, tratar sobre os diferentes con-
ceitos atrelados aos conflitos negociais. 
Portanto, identificados os diferentes conceitos de conflitos dados pelos 
doutrinadores, ressaltamos as maneiras existentes de abordagem que podem ser adotadas 
para o alcance de melhores resultados na sua resolução, sendo esta a abordagem positiva 
e a abordagem negativa.
Após essa análise trouxemos para você, aluno (a), uma visão mais ampla das 
situações que podem desencadear os conflitos, principalmente no meio do ambiente de 
trabalho, quais sejam: Diferenças de personalidade; Existência de atividades 
interdependentes no trabalho; Metas diferentes; Recursos compartilhados, e diferenças 
de informações e percepção, e as demais situações.
Destacamos as diferentes formas de administração de conflitos e após esse 
aprofundamento acerca dos diferentes tratamentos para os conflitos, tratamos sobre os 
instrumentos de solução de conflitos, quais sejam: mediação, conciliação e negociação de 
conflitos.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado (a) para seguir para 
a última unidade, para passarmosa tratar sobre a transformação dos conflitos em 
oportunidades, as estratégias e gerenciamento de crises, dentre as quais, a negociação 
policial, a gestão de conflitos em segurança pública e, por fim, as políticas atreladas ao 
gerenciamento de crises em segurança.
Até a próxima unidade. Muito obrigada!
61UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
LEITURA COMPLEMENTAR 01
OS NÍVEIS DE CONFLITO E A SUA EVOLUÇÃO...
Vejamos os níveis de conflito e como eles podem evoluir...
1. Discussão: normalmente é racional, aberta, objetiva.
2. Debate: neste estágio, as pessoas podem começar a fazer generalização e
buscar padrões de comportamento. O grau de objetividade começa a se reduzir.
3. Façanhas: as duas partes demonstram uma grande falta de confiança no cami-
nho escolhido pela outra parte.
4. Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas da outra parte. É mos-
trada uma pequena objetividade e as posições começam a se tornar fixas e rígidas.
5. Loos of face: torna-se difícil para cada uma das partes retirar-se, pois isso carac-
terizaria “ficar com a cara no chão”.
6. Estratégias: a comunicação se restringe a ameaças, demandas e punições.
7. Falta de humanidade: frequentemente, começam a acontecer comportamentos
destrutivos. Os grupos começam a se sentir e ver como menos humanos.
8. Ataques de nervos: a autopreservação passa a ser a única motivação. Indivíduos
ou grupos preparam-se para atacar e serem atacados.
9. Ataques generalizados: não há outro caminho a não ser um lado vencendo e o
outro perdendo.
Fonte: Martinelli (2020).
62UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
LEITURA COMPLEMENTAR 02
AS PRINCIPAIS VANTAGENS DE CONTAR COM UM TERCEIRO PARA SOLUCIONAR 
OS CONFLITOS!
As principais vantagens de contar com uma terceira parte para solucionar o conflito 
são, segundo Lewicki et al. (1996, p.180):
• As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrompem o conflito e
o descrevem para uma terceira parte;
• A comunicação pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na co-
municação, ajuda as pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os 
envolvidos ouçam melhor a outra parte;
• Frequentemente, as partes devem determinar quais questões realmente são 
importantes, visto que a terceira parte pode pedir para priorizar alguns aspectos;
• O clima organizacional pode ser melhorado, visto que as partes podem descar-
regar a raiva e a hostilidade, retornando a um nível de civilidade e confiança;
• As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se essa 
tarefa for facilitada por uma terceira pessoa;
• A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e revista;
• Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados, prin-
cipalmente se continuar na disputa estiver custando às pessoas dinheiro ou 
oportunidades;
• Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender como 
a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver suas 
disputas sem auxílio;
• As resoluções efetivas para a disputa e para o desfecho podem ser atingidas.
Fonte: Martinelli (2020).
63UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
LEITURA COMPLEMENTAR 03
Você sabia?
O simples fato de dividir pessoas em grupos pode iniciar um conflito. Hodgson 
explica, que para que exista conflito basta a existência de grupos, ou sejam, a simples 
existência de diferentes grupos já cria um potencial latente de conflitos. Handy (1983 
apud HODGSON, 1996, p. 207) cita um experimento no qual dividiu alguns garotos, que 
não se conheciam, em dois grupos. 
Eles dormiam em quartos separados e desenvolviam atividades diferentes e to-
talmente independentes. Os observadores do experimento perceberam que a competição 
entre os dois grupos surgia muito rapidamente, e que essa competição logo se traduzia em 
conflito. 
Concluído o experimento, eles procuraram reunir novamente os dois grupos em 
conjunto, buscando integrá-los. Porém, o que notaram é que era muito difícil dissipar os 
conflitos existentes, não conseguindo, pois, o sucesso de reagrupá-los novamente. Além 
disso, os conflitos surgiam apenas em função da existência de grupos, já que não existia 
nenhum motivo concreto para seu surgimento. 
Fonte: Martinelli (2020).
64UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Negociando racionalmente
Autor: Chris Voss.
Editora: Atlas.
Sinopse: As recentes alterações sociais e econômicas, como mo-
bilidades da força de trabalho, reestruturação empresarial, força 
de trabalho diversificada, crescimento da economia do setor de 
serviços, renegociações e mercado global, tornaram as habilidades 
em negociação mais importantes e mais difíceis de desenvolver. 
Este livro mostra o que é negociar racionalmente e porque essa 
habilidade é necessária. Fornece exemplos que permitem avaliar 
os processos de negociação durante negociações diretas. Estuda 
fatores como perícia, emoção, honestidade, negociadores 
múltiplos, negociação por meio de terceiros, participação em 
concorrências e negociação por meio de ação. “Baseado em evi-
dências significativas para negociações mais eficazes. Bazerman 
e Neale, juntamente com sua impressionante gama de ilustrações 
de casos práticos, ajudarão o leitor a evitar erros de negociação 
que têm custo muito alto. O capítulo que lida com a “praga do 
vendedor” deveria ser leitura obrigatória para todos os executivos 
voltados a aquisições de empresas”.
 
FILME/VÍDEO
Caro (a) aluno( a) visando facilitar a sua aprendizagem e seu enten-
dimento sobre a matéria de negociação e na atuação diante dos 
conflitos, assista ao seriado “Suits” produzido no ano 2011. 
Título: Suits.
Ano de produção: 2011.
Dirigido por: Félix Enríquez, Alcalá Jenniferm,Getzinger, John 
Scott, Kate Woods, Kevin Bray, Michael Smith, Tim Matheson. 
Estreia: 23 de junho de 2011.
Gênero: Comédia, Drama.
Sinopse: Suits (Defesa à Medida), é uma série de televisão de 
drama legal americano, criada e escrita por Aaron Korsh. A série 
estreou em 23 de junho de 2011, no canal USA Network, onde é 
exibida atualmente. Suits se passa em um escritório de advocacia 
fictício na cidade de Nova Iorque. A série foca nos personagens 
Mike Ross, interpretado por Patrick J. Adams, que trabalha como 
associado legal para Harvey Specter, interpretado por Gabriel Ma-
cht, apesar de Mike nunca ter frequentado a faculdade de direito. A 
série SUITS é importante para o seu estudo da negociação pelos 
seguintes aspectos:
• Aborda diversas situações de negociação, envolvendo os tipos:
distributiva, integrativa e criativa;
65UNIDADE III Dos Conflitos Negociais
• Aborda a importância de uma boa argumentação para a obten-
ção de bons resultados na negociação;
• Aborda a importância de se identificar os interesses ocultos em 
uma negociação;
• Aborda a importância da preparação para a obtenção de bons 
resultados na negociação;
• Apresenta diversas falácias que devem ser obrigatoriamente 
reconhecidas em um ambiente de negociação;
• Apresenta diversas táticas de negociação, como policial bom e 
policial mau, contraste, espantalho etc.;
• Aborda as questões relacionadas ao poder e à ética em diver-
sas negociações;
• Permite a extração de diversos trechos para análise e exempli-
ficação das técnicas ensinadas no treinamento.
66
Plano de Estudo:
• Da transformação dos conflitos em oportunidades;
• Das estratégias e gerenciamento de crises, dentre as quais, a negociação policial;
• Da gestão de conflitos em segurança pública;
• Políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança.
Objetivos da Aprendizagem
• Compreender o que se trata o gerenciamento de crises em segurança;
• Analisar as peculiaridades da gestão de conflitos;
• Fazer reflexão acercas das percepções sobre os conflitos e analisar a maneira de
lidar com eles buscando transformar a visão acerca dos conflitos e transformá-los em
oportunidades;
• Analisar as alternativas e as estratégias do gerenciamento de crises na searapolicial;
• Estudar sobre as principais políticas de segurança pública já implementadas no Brasil,
bem como os desafios para a sua implementação.
UNIDADE IV
Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
Professora Flávia Lausi Rodrigues
67UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a), seja bem-vindo (a) ao estudo sobre negociação e gestão de 
conflitos de segurança.
Conforme já amplamente abordado nas unidades anteriores, são inúmeras as 
situações de negociações que nos deparamos no nosso dia a dia.
O conflito, desde muito tempo, é associado a ocorrências negativas. Tal 
percepção está diretamente ligada a questões culturais e históricas. No entanto, 
conforme já amplamente discorrido nas unidades anteriores, aprendemos que o conflito 
não deve ser intitulado como um fenômeno positivo ou negativo em si mesmo, e sim como 
oportunidades.
No primeiro tópico aprenderemos a desenvolver percepções para transformarmos 
os conflitos em oportunidades, percebendo que essa transformação decorre 
principalmente da maneira de lidar com os conflitos, podendo variar de caso para caso.
Desenvolveremos percepções, quais sejam: superar as diferenças entre os en-
volvidos; a superação de que o conflito está sempre necessariamente relacionado a uma 
batalha entre os envolvidos; deixar de tratar o conflito como evento isolado, permitindo 
que ele influencie todo o relacionamento já construído; e vencer a percepção de valores 
absolutos que criamos, tal como o bem ou mal, certo ou errado, pois devemos passar a 
explorar a possibilidade de que um conflito particular pode estar relacionado a 
preferências subjetivas, crenças e valores.
Logo após passaremos a analisar as estratégias de gerenciamento de crises, den-
tre elas a negociação policial. A doutrina atual prevê estratégias, quais sejam: 
negociação, técnicas não letais, tiro de comprometimento e invasão tática.
O objetivo do nosso estudo, é que você, aluno (a) consiga, por si só, conceituar 
os diferentes tipos de estratégias, e a partir desse aprendizado passe a gerenciar as 
situações de conflito negociais policiais.
Importante que você, leitor (a), aprenda mais sobre as peculiaridades da 
gestão de conflitos em segurança pública, desde o seu conceito, as modalidades de 
conflitos na segurança pública, dentre outras.
Ao final deste tópico encerraremos a matéria desta unidade, tratando sobre as 
políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança pública. Vamos começar!
68UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
1. DA TRANSFORMAÇÃO DOS CONFLITOS EM OPORTUNIDADES:
O conflito constantemente é associado na mente das pessoas a ocorrências ne-
gativas, muitas definições de conflito associamos a questões sóbrias e amedrontadoras 
(MARTINELLI, 2020).
 Buscando-se investigar e comprovar qual o primeiro pensamento humano que 
vem à mente ao se tratar de conflitos, o grande estudioso Weeks em seus seminários 
(workshops) a respeito de resolução de conflitos, questionou aos participantes quais os pri-
meiros pensamentos que lhe vinham à mente ao escutarem o termo “conflito”. As palavras 
mais frequentemente associadas foram (MARTINELLI, 2020):
• Combate;
• Raiva;
• Pânico;
• Impasse;
• Temor;
• Destruição;
• Erro;
• Evitar;
• Perda;
• Controle;
• Ódio;
69UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
• Prejuízo;
• Ruim;
• Feito errado;
• Temor;
Pela pesquisa feita pelo grande estudioso Weeks, notou-se que o conflito está 
diretamente associado na mente das pessoas, as ocorrências negativas. Tal percepção 
está diretamente ligada a questões culturais e históricas, “quando se pensa em conflito 
vêm à mente pessoas mortas, aprisionadas, exiladas, segregadas ou 
isoladas” (MARTINELLI, p. 66, 2020).
Há diversas situações, tanto nas relações negociais, quanto nas relações 
familiares e na sociedade, que demonstram como o conflito é mal interpretado e como 
esta visão negativa sobre ele interfere na habilidade de resolvê-lo (MARTINELLI, 2020).
De acordo com Martinelli, (2020, p. 66), quando passamos a analisar o conflito 
externamente, “tende a ser sempre visto como algo muito simples e de resolução evidente; 
porém, quem está envolvido nele sente outras dificuldades, barreiras e bloqueios, muitas 
vezes imperceptíveis para quem está do lado de fora”. 
Essa dificuldade se justifica devido ao fato de que desde cedo fomos ensinados a 
evitar os conflitos, aprendendo diversos caminhos ineficazes para lidarmos com os con-
flitos quando estamos diante deles.
REFLITA
“O conflito não é negativo e nem positivo em si mesmo”.
Fonte: Martinelli (2020, p. 225 ).
A partir da reflexão apresentada e da nossa compreensão acerca do nosso 
estudo sobre a temática, conflitos, podemos concluir que o conflito não deve ser intitulado 
como um fenômeno positivo ou negativo em si mesmo, pois, a questão de o conflito 
tornar-se negativo ou não está diretamente ligada à maneira como lidamos com o conflito, 
podendo variar de caso a caso. 
 A maneira de lidar com o conflito de cada ser humano está intimamente ligada a 
“pensamentos, atitudes, crenças, percepções, bem como o sistema e a estrutura social. É 
70UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
parte da existência e evolução do ser humano”, ou seja, é muito subjetiva a maneira de lidar 
com os conflitos” (MARTINELLI, 2020, p. 66). 
Para que possamos transformar conflitos em oportunidades, é de suma impor-
tância que saibamos lidar com os conflitos, mudando a nossa maneira de interpretarmos 
os conflitos, para que possamos torná-los em oportunidades. Pois, são inúmeros os 
benefícios quando aprendemos a lidar com eles. 
Precisamos mudar as nossas percepções acerca dos conflitos, quebrar a crença de 
que os conflitos são experiências negativas ou que ocorrem em razão de falha negativa no 
relacionamento. De acordo com Martinelli (2020, p. 67),
O que se deve é entender que o conflito realmente é o resultado da diversi-
dade, que pode ser utilizado para esclarecer um relacionamento, para pro-
porcionar maneiras adicionais de pensar, bem como opções para ação que 
podem ser consideradas, além de abrir possibilidades para melhorar o rela-
cionamento. Perceber o conflito dessa maneira encoraja um comportamento 
construtivo, enquanto enxergá-la sempre como uma experiência negativa in-
centiva a evitar lidar com o conflito, ou travar uma “batalha” com o “adversá-
rio”, que pode causar essa experiência para oprimir os envolvidos.
Portanto, deve-se compreender que o conflito está intimamente relacionado às 
diversidades entre os seres humanos, ou seja, crenças, questões culturais, educacionais 
dentre outras. A partir dessa percepção, torna-se mais fácil a compreensão acerca dos 
conflitos, com maneiras adicionais de se pensar e possibilidades para melhorias no 
relacionamento entre os envolvidos. Ter uma visão positiva acerca dos conflitos pode 
incentivar a maneira como lidar com eles.
O segundo passo para tornar os conflitos em oportunidades, refere-se à superação 
do pensamento de que o conflito deve estar necessariamente relacionado a uma batalha de 
interesses entre os envolvidos. Afastar o pensamento da competitividade quando se está 
diante do conflito, garante resultados mais eficazes.
A terceira percepção muito importante, comum em ocorrer nas relações entre 
os conflitantes, é que a grande maioria das pessoas acaba vendo um conflito particular 
definindo todo o seu relacionamento com a outra parte, ao invés de tratar determinado 
conflito isoladamente (WEEKS, 1992, p. 9), visto que, a maioria das pessoas assumem 
que o conflito se torna tão dominante, que ignoram o relacionamento de longo prazo, 
nessa situação de acordo com (MARTINELLI, 2020, p. 67), “se esse conflito for bem 
administrado ele pode inclusive, contribuir para esclarecer e melhorar o relacionamento 
prolongado a relação".
A quarta percepção identificada nos conflitantes consiste em, na maioriadas vezes, 
os envolvidos envolvem um empenho entre valores absolutos, tais como bem ou mal, certo 
71UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
ou errado (MARTINELLI, 2020). No entanto, ao invés de rotular como bom ou mal, certo ou 
errado, “deve-se explorar a possibilidade de que um conflito particular possa estar acima 
tanto de preferências subjetivas quanto de valores, considerando-se que existem outros 
aspectos do relacionamento que se pode construir de maneira positiva” (MARTINELLI, 
2020, p. 67).
Passamos a transformar os conflitos em oportunidades, quando buscamos a sua 
resolução de maneira efetiva e sustentável. Pois, a maneira que lidamos com a lide, influen-
ciará diretamente no relacionamento dos envolvidos.
Conforme já amplamente discutido ao longo do nosso estudo, na negociação não 
se deve buscar somente ganhar ou levar vantagem sobre a outra parte. No entanto, a 
grande maioria das doutrinas que tratam sobre o tema negociação, mesmo que defendam 
a relação “ganha-ganha”, dão pouca ênfase à melhora que o bom tratamento diante da 
resolução dos conflitos pode influenciar no bom relacionamento dos envolvidos. 
De acordo com Martinelli (2020), o enfoque da parceria entre os conflitantes é 
muito importante para a construção do relacionamento em geral, de forma que permita 
que as partes cheguem a soluções que atendam às necessidades individuais e 
compartilhadas, com benefícios mútuos prolongando o relacionamento.
Para o aperfeiçoamento nas habilidades de resolução de conflitos, uma das mais 
importantes tarefas é dar atenção especial em buscar compreender as tendências, os 
padrões e as crenças dos envolvidos, pois “agindo assim, as pessoas podem se focar em 
habilidades particulares que eles precisam trabalhar, assim como aprendem a reposicionar 
seus enfoques ineficazes com comportamentos de resolução de conflitos aperfeiçoados” 
(MARTINELLI, 2020, p. 68).
O papel de uma boa resolução com métodos eficazes durante a negociação e a 
busca por atender todos os interesses envolvidos se faz muito importante, apresentando 
sensíveis vantagens, uma vez que:
Os partícipes tendem, naturalmente, a cumprir aquilo que foi livremente acor-
dado, seja pela virtual possibilidade de incluir na transação eventuais outros 
pontos conexos, seja porque tal solução não impactante, é propícia à 
preservação das chamadas relações multiplexas, que se estabelecem ao 
interno de instituições que tendem à continuidade, tais as que se formam na 
escola, na família, no trabalho, na vizinhança (TARTUCE, 2018, p. 8).
A administração eficiente da negociação pode estabelecer uma interação produtiva 
entre as partes envolvidas, acabando com a controvérsia e prevenindo conflitos futuros, 
pois, quando as pessoas “concordam com sua vontade para construção de uma saída 
produtiva para ambas, elas cumprem espontaneamente os ajustes entabulados, sendo 
72UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
desnecessário promover iniciativas adicionais para fazer jus ao combinado” (TARTUCE, 
2018, p. 183). 
SAIBA MAIS
Você sabia?
Muitos conflitos podem servir como oportunidades para crescimento mútuo quando se 
desenvolvem e utilizam habilidades de resolução de conflitos positivas e construtivas. 
Intrinsecamente, o conflito pode servir como um dos motores do desenvolvimento pes-
soal e da evolução social, gerando oportunidades para aprender a partir dele e para se 
adaptar às diferenças e diversidades que são naturais e que caracterizam a sociedade. 
O conflito pode trazer alternativas abertas de pensamento e comportamento. Ele pode, 
também, levar a administrar a vida de maneira que se utilizem as diferenças individuais 
para benefício e crescimento mútuos.
Fonte: Martinelli (2020).
Passaremos agora a nos aprofundar sobre as estratégias e gerenciamento de 
crises, entre elas a negociação policial.
73UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
2. DAS ESTRATÉGIAS E GERENCIAMENTO DE CRISES, DENTRE AS QUAIS, A 
NEGOCIAÇÃO POLICIAL
Prezado (a) aluno (a), neste tópico trataremos de aspectos de estratégias e geren-
ciamento de crises, que ainda não foram tratadas ao longo do nosso estudo, com ênfase 
na negociação policial. 
A Academia Nacional do FBI, define o gerenciamento de crises como “o processo 
de identificar, obter e aplicar recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução 
de uma crise”.
Outro conceito extraído da obra de Silva e Roncaglio (2020, p. 10) é o gerenciamen-
to de crises, que é o processo estabelecido para possibilitar o atendimento das ocorrências 
policiais críticas, de maneira técnica e integrada, por parte de todos os responsáveis pelas 
ações, visando à resolução aceitável. 
Verificada uma crise, o policial poderá adotar dez etapas técnicas, conhecidas 
como “alternativas táticas do GC”, que, de acordo com Silva e Roncaglio (2020, p. 30), 
“tratam-se de ferramentas indispensáveis, nas quais autoridades policiais e governamentais 
precisam investir para não serem surpreendidas no momento do fato”. Quais sejam 
(SILVA; RONCAGLIO, 2020):
1. Localizar o ponto crítico;
2. Conter a crise;
3. Isolar a crise;
74UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
4. Estabelecer contato sem concessões;
5. Solicitar apoio de área, incluindo equipes de socorro médico;
6. Coletar informações;
7. Diminuir o estresse da situação;
8. Permanecer em local seguro;
9. Manter terceiros afastados; e,
10. Acionar as equipes especializadas.
A falta de conhecimento e desenvolvimento de habilidades acerca das estratégias 
no âmbito da gestão de negociação de conflitos pode, por consequência, trazer resultados 
prejudiciais aos grupos policiais, pois “a falta de investimentos em grupos policiais especiais, 
tanto humanos quanto materiais, podem trazer resultados nefastos à corporação policial 
envolvida, como constantemente verificado na imprensa” (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 
30). 
Além desse conhecimento, o policial precisa compreender as peculiaridades do 
ponto crítico, sendo esse o fundamento do gerenciamento de crises, que, de acordo com 
Silva e Roncaglio (2020, p. 12), “é o local onde esse estabeleceu a ocorrência, ou seja, 
onde o causador do evento crítico (CEC) se encontra, sozinho ou mantendo vítimas ou 
reféns sob ameaça”.
A doutrina atual prevê quatro alternativas de gerenciamento de crises no âmbito 
policial, e as estudaremos individualmente, quais sejam: (1) negociação; (2) técnicas não 
letais; (3) tiro de comprometimento e (4) invasão tática. Vamos lá? 
2.1. Negociação 
 No processo do gerenciamento de crises, a negociação é a primeira medida a 
ser considerada, é a que impõe menos riscos aos envolvidos (SILVA, 2016), 
considerando quando se faz presente o diálogo e o poder do convencimento para a 
conclusão sem mortes no ponto crítico, sendo esta a mais vantajosa. 
Se trata do processo de convencimento dos tomadores de reféns por meio do diálo-
go, e demais técnicas de persuasão, em que o negociador buscará abrandar as exigências 
feitas pelos causadores da crise, visando a preservação dos reféns (SILVA; RONCAGLIO, 
2020).
Tal medida, em uma ocorrência no ponto crítico, deve ser aplicada por pessoas 
especialistas, bem como policiais e autoridades, demandando o conhecimento técnico na 
75UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
área, uma vez que, quando realizado por pessoas despreparadas, elas podem estar 
colocando a própria vida em risco. Pois, fazendo uma retomada,
Por ser uma atividade extremamente complexa e especializada, a negocia-
ção pressupõe policiais devidamente treinados e experientes. Ademais, dada 
sua complexidade, o trabalho deve ser realizado em equipe, em que cada 
integrante tem uma missão predefinida e de caráter fundamental. Portanto, 
a doutrina considera altamente condenável o emprego de pessoas não po-
liciais, autoridades ou não, ou de policiais despreparados diretamente nas 
negociações (SILVA, 2016, p. 199).As corporações policiais que investem em equipes de negociadores e adotam 
técnicas negociais, apresentam vantagens imensuráveis em relação às corporações que 
não investem, com resultados claros e objetivos.
No entanto, dependendo das circunstâncias do caso, considerando-se as condições 
do próprio causador, resta prejudicada a aplicação da negociação e, então, outras medidas 
serão adotadas, com o seu devido planejamento, as quais veremos adiante (SILVA; RON-
CAGLIO, 2020).
No entanto, mesmo que não se adote propriamente a negociação, os 
profissionais com a capacidade técnica negocial detêm de capacidade de realizar por 
exemplo, a negociação tática, como forma de “preparar o terreno” para aplicação das 
alternativas que passarão ser analisadas adiante (SILVA; RONCAGLIO, 2020).
Para que você, aluno (a), tenha uma compreensão melhor acerca da 
negociação policial, passaremos analisar a leitura tratando sobre os aspectos doutrinários 
da negociação policial. 
76UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
SAIBA MAIS
Aspectos Doutrinários Da Negociação Policial 
Negociar significa fazer um negócio, ajustar ou celebrar um contrato ou um acordo. Esse 
ajuste deve ser celebrado entre agentes, entre partes que precisam acordar em determi-
nado ponto para que a negociação seja efetiva.
Deste modo, no que se refere à negociação em crises policiais, as partes envolvidas 
são, o negociador (assessorado por uma equipe de profissionais) e a pessoa que 
deu causa a uma crise, o causador do evento crítico (CEC). Para alcançar esse acordo 
proveitoso durante uma situação em que a tensão é constante, o negociador precisa 
lançar mão de técnicas adequadas para tal. A empatia, a persuasão, a barganha e o 
convencimento devem ser colocados em prática em busca da resolução do evento 
crítico. 
O negociador precisa ter sempre em mente que o processo negocial numa crise 
jamais deve se assemelhar a uma competição, e sim se constituir num processo 
conjunto de tomada de decisões em busca do consenso entre as partes.
Em uma negociação, tão importante quanto ouvir o que foi dito, é interpretar o que não 
é falado.
Fonte: Silva e Roncaglio (2020). 
Após analisarmos a negociação gerenciamento de crises no âmbito policial, passa-
remos a analisar a segunda alternativa, que se trata das técnicas não letais no âmbito da 
negociação policial.
2.2. Técnicas Não Letais
Nessa alternativa, o foco é “a manutenção da vida do causador, bem como na 
eliminação do risco que ele proporciona” (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31). 
Ao sair vivo do momento da crise, o causador é levado pelos policiais até a delegacia 
e em momento oportuno é apresentado à justiça para responder pelos seus atos cometidos, 
sendo tomadas as medidas necessárias e cabíveis (SILVA; RONCAGLIO, 2020). 
De acordo com Silva (2016), são várias as técnicas não letais que podem ser uti-
lizadas pelos policiais, quais sejam: imobilizações táticas; uso de instrumentos de menor 
potencial ofensivo (IMPO); como agentes químicos (gás lacrimogêneo, gás pimenta e 
77UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
outros); dispositivos eletrônicos comumente chamados de armas de choque; munições de 
impacto controlado (MIC), como elastômero (borracha); entre outras.
Diante de uma crise Silva e Roncaglio (2020, p. 31) destacam, que “é 
fundamental que os operadores treinem e tenham várias técnicas à disposição para 
utilizar aquela que melhor se enquadra na resolução do caso específico”. 
2.3. Tiro de Comprometimento 
O tiro de comprometimento se trata de medida muito importante no contexto do 
gerenciamento de crises pelos policiais. Esta medida deve ser executada pelo atirador 
de precisão policial (popularmente conhecido como sniper policial), que, de acordo com 
Silva e Roncaglio (2020, p. 31), se trata de “integrante de um grupo altamente treinado e 
possuidor de armas específicas e equipamentos especialmente preparados para a 
missão”. Os autores fazem a ressalva ainda de que:
Os operadores dessa alternativa necessitam passar por intenso treinamento, 
considerando que o disparo, se necessário e autorizado pelo gerente da cri-
se, precisa ter 100% de eficácia. O erro pode comprometer toda a situação e 
expor ainda mais risco à vida de inocentes, por isso ele não é admitido.
2.4. Da Invasão Tática 
Por envolver vidas, é uma medida altamente complexa, sendo o último recurso a 
ser adotado pelos operadores. Antes de adotarem essa abordagem de acordo com Silva 
(2016 apud SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31), “eles possuem outras missões impor-
tantes, como observar e coletar informações acerca do ponto crítico e apoiar os 
operadores táticos com cobertura de fogo, no momento que uma eventual invasão tática 
seja autorizada e realizada”. 
Para que uma invasão tática seja implementada, os policiais integrantes do 
grupo de intervenção precisam estar devidamente treinados e equipados 
para os procedimentos. É uma ação extremamente arriscada e complexa, 
cujo risco pode ser minimizado caso os operadores estejam plenamente ca-
pacitados. 
 Assim como as outras medidas apresentadas, a invasão tática antes de ser utiliza-
da, necessita passar pelo crivo dos critérios que ação será adotada, devendo ser 
autorizada pelos gestores de gerenciamento de crises, visto que, “por ser muito 
arriscado, sua realização por amadores ou pessoas não treinadas, sem armamentos e 
equipamentos específicos não é possível” (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 31).
78UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
Por fim, ressalva-se que as medidas aqui apresentadas podem ser aplicadas 
individualmente ou de maneira conjunta pelos policiais, momento em que “os 
operadores das três equipes responsáveis (Equipe de Negociação, Grupo de Intervenção 
e Grupo de Atiradores de Precisão Policial) se ajudam mutuamente” (SILVA; 
RONCAGLIO, 2020, p. 31), pela busca do tão esperado resultado nas ocorrências 
policiais críticas.
Todos os aspectos que analisamos neste tópico representam norteadores para 
o exercício profissional do agente de segurança pública no momento da ocorrência, ou
seja, do evento crítico. Logo, o conhecimento da teoria minimizará os riscos na prática.
Passaremos a estudar as peculiaridades sobre a gestão de conflitos em segurança pública.
79UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
3. DA GESTÃO DE CONFLITOS EM SEGURANÇA PÚBLICA
O profissional da segurança pública pode se deparar com inúmeras situações de 
conflitos durante o exercício da sua profissão, razão pela qual deve estar constantemente 
se preparando e desenvolvendo habilidades para lidar com o gerenciamento de crises e 
conflitos.
Para tanto, esse profissional poderá agir como mediador, árbitro, conciliador e até 
mesmo negociador, o qual dependerá de todas as circunstâncias do conflito que ele encon-
trar. Segundo Silva e Roncaglio (2020, p. 92), 
O profissional de segurança pública será árbitro quando tiver que analisar os 
conflitos, ouvir as versões dos indivíduos envolvidos e tomar uma decisão. Já 
em outro momento, será o conciliador, quando permitir a conversação entre 
os envolvidos e faz apontamentos buscando a resolução do conflito, como 
ocorre na conciliação. Por fim, o agente público poderá ser mediador quando, 
de modo imparcial, busca auxiliar a comunicação dos indivíduos que estão 
em conflito para tentar solucioná-lo.
Para que o profissional da segurança pública consiga exercer sua profissão e 
aplicar os mecanismos de gestão de segurança em sua integralidade, ele deve desenvol-
ver a habilidade da dissociação, que significa “separar o pessoal do profissional, ou seja, 
não tomar partido, não se ofender, não se emocionar demasiadamente com a situação”, 
segundo Silva e Roncaglio (2020, p. 92), sendo esta a característica mais importante. Em 
situações conflituosas o agente de segurança pública não pode deixar seus preconceitos, 
interesses pessoais, crenças e convicções atrapalharem o exercícioda profissão (SILVA; 
RONCAGLIO, 2020).
80UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
 Além da percepção que os policiais devem desenvolver acerca da gestão de 
conflitos de segurança pública, é necessário a compreensão acerca dos conflitos, no qual, 
são a base do gerenciamento de crises, se tratando de “evento ou uma situação crucial”, 
que exige uma resposta especial à polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável.
Existem inúmeras modalidades de conflitos na segurança pública, no entanto 
elencamos apenas alguns exemplos, quais sejam: assalto com tomada de reféns, rebelião 
em presídios, ameaça de bombas, sequestro de aeronaves, atos terroristas, sequestro 
de pessoas, dentre outras modalidades. Em todas essas situações pode ser 
necessária a atuação de um agente de Segurança Pública.
Além dos conflitos acima apontados, existem também os conflitos 
interindividuais, e estes também, exigem uma atenção especial por parte das 
instituições dos agentes de Segurança Pública, uma vez que, de acordo com (SILVA; 
RONCAGLIO, 2020, p. 86),
Podem estar relacionados a abalos emocionais, transtornos mentais (depres-
são e transtornos de humor) ou uso de entorpecentes, e, por isso, serem 
estopins para ocorrências de tentativa de suicídio e até mesmo desencadea-
dores de situações de interações pessoais. 
É de suma importância que os gestores de conflitos reconheçam cada modalidade 
de conflito para que possam traçar estratégias adequadas e necessárias para o tão espe-
rado acordo.
A gestão de conflitos na segurança pública se trata de um processo de interação 
humana, ou seja, a maneira que os seres humanos irão interagir entre eles. Pois, indepen-
dente da maneira que ocorre a interação, existe a necessidade do relacionamento entre as 
partes envolvidas (SILVA; RONCAGLIO, 2020).
Esse relacionamento varia, podendo ser muito breve, somente durante o 
período conflituoso, ou então, extremamente longo, quando já existe algum tipo de vínculo 
anterior ao conflito e existirá posterior a ele (SILVA; RONCAGLIO, 2020, p. 84). 
O renomado autor Chiavenato (2014, p. 78 apud SILVA; RONCAGLIO, 2020), ex-
põe em sua obra, quatro níveis de abrangência dos conflitos dentro de uma instituição, 
quais sejam: 
O nível organizacional refere-se aos conflitos generalizados dentro de uma 
instituição; o nível intergrupal, caracteriza-se pelos conflitos advindos de di-
vergências ou oposição de interesses entre grupos de pessoas; o terceiro 
nível evidencia os conflitos interpessoais; e o quarto nível trata dos conflitos 
internos, em que a pessoa está conflitante consigo mesma, é chamado de 
nível intraindividual.
81UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
Na área da segurança pública, as quatro formas de interação apresentadas 
podem ser admitidas, no entanto, algumas delas merecem maior destaque, pois, ocorrem 
com maior frequência (SILVA; RONCAGLIO, 2020).
O relacionamento entre as partes é o principal fator do processo de gestão 
de conflitos, e os métodos utilizados são os quais já estudamos na Unidade II, se tratando 
da negociação, arbitragem, conciliação e mediação.
É de suma importância que o agente de segurança pública desenvolva a percepção 
das particularidades de cada tipo de conflito e as diferentes estratégias de seu 
gerenciamento, para saber qual a melhor estratégia utilizar para o caso concreto, visto 
que, tal percepção influenciará diretamente na relação entre os envolvidos bem como nas 
suas consequências decorrentes do conflito.
Passaremos adiante a analisar as políticas atreladas ao gerenciamento de crises 
em segurança. 
82UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
4. POLÍTICAS ATRELADAS AO GERENCIAMENTO DE CRISES EM SEGURANÇA
A segurança pública se trata de um dos temas mais pesquisados e debatidos no 
Brasil. O conceito de políticas públicas possui dois sentidos diferentes. 
O primeiro sentido político, definido por Durante e Zavataro (2007), é como um 
processo de decisão, em que há naturalmente conflitos de interesses, pois por meio das 
políticas públicas, o governo decide o que fazer ou não fazer.
 O segundo sentido, se dá do ponto de vista administrativo, que se trata de políticas 
públicas que são um conjunto de projetos, programas e atividades realizadas pelo governo. 
Para Durante e Zavataro (2007, p. 50), políticas públicas referem-se a:
Um conjunto de ações e decisões do governo, voltadas para solução (ou 
não) de problemas da sociedade, ou seja, são a totalidade de ações, 
metas e planos que os governos (nacionais, estaduais ou municipais) 
traçam para alcançar o bem-estar da sociedade e o interesse público – o 
qual, por sua vez, reflete as demandas e expectativas da sociedade – se 
forma a partir da atuação dos diversos grupos ou segmentos da sociedade 
que buscam defender (ou garantir) seus interesses.
Na seara das políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança, com a 
virada do século XXI houve a adoção de novos modelos gerenciais. Da mesma forma que 
na seara privada, esses novos modelos gerenciais passaram a influenciar no planejamento 
das ações governamentais da segurança. Com o intuito de reduzir a criminalidade urbana, 
têm sido responsáveis pelo aprimoramento da gestão, a partir, da adoção de critérios 
de avaliação de desempenho (DURANTE; ZAVATARO, 2007).
83UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
Com a crescente população brasileira, especialmente a redemocratização do 
país, passou a haver uma crescente preocupação com questões relativas à segurança 
pública e à justiça criminal.
Entretanto, de acordo com Durante e Zavataro (2007, p. 56),
Alguns consideram que ainda pouco tem sido feito no âmbito político, para 
que se tornasse tangível uma efetiva reforma dessas instituições, tendo 
como preâmbulo pesquisas e conhecimentos provenientes, tanto da maior 
participação coletiva na formulação, implantação e acompanhamento de 
políticas públicas, quanto da disponibilidade sem precedentes de 
pesquisadores aptos a discutir com o universo da política e das instituições 
criminais as alternativas de reforma.
Passaremos a analisar, na leitura complementar, a reportagem de Devens 
(2018), publicada no portal Gazeta online em 18 de março de 2018, com um resumo dos 
Planos e Programas de Segurança Públicas lançados no Brasil, desde 1991, conforme 
passaremos a analisar:
• 1991
Governo Fernando Collor
Plano Nacional de Segurança Pública – falava genericamente em reestruturar e
reaparelhar a polícia;
• 2000/2001
Governo Fernando Henrique Cardoso
O Brasil diz não à violência – propostas para integrar políticas de segurança, po-
líticas sociais e ações comunitárias. Criou a Secretaria Nacional de Segurança e o Fundo 
Nacional de Segurança Pública e, pela primeira vez, tratava da necessidade de criar um 
banco de dados unificados sobre a violência em todo o país;
• 2003
Governo Luiz Inácio Lula da Silva
Projeto Segurança Pública para o Brasil – feito com pesquisadores da área, abor-
dava circunstâncias históricas, condições institucionais e relações sociais violentas, incen-
tivada ao policiamento comunitário e propunha a integração da inteligência das polícias. O 
projeto previa a unificação das polícias, civil e militar, mas a proposta não foi adiante. Fez 
a estruturação da Força Nacional.
84UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
• 2007
Pronasci (Programa Nacional de Segurança com Cidadania) – teve o objetivo de
articular ações de prevenção e repressão do crime em regiões metropolitanas, estabele-
cendo políticas sociais e ações de proteção às vítimas. Foco em jovens, pobres e egressos 
de prisões.
• 2012
Governo Dilma Rousseff
Não havia um plano único, mas programas temáticos.
Brasil Mais Seguro – principal programa, centrado no Nordeste, visava redução da
criminalidade violenta, com melhoria das investigações, do controle de armas e combate a 
grupos de extermínio.
• 2015
Plano Nacional de Redução deHomicídios – com a meta de reduzir homicídios
dolosos, o foco seria atuar nas áreas com índices mais altos, articulando Estados, demais 
Poderes e sociedade numa política de combate a homicídios.
• 2017
Governo Michel Temer
Plano Nacional de Segurança Pública – lançado em 2017, visa reduzir homicídios
dolosos, feminicídios e violência contra a mulher, modernizar o sistema penitenciários e 
combate de forma integrada a criminalidade transnacionais, em coordenação com progra-
mas e planos de outros órgãos, de forma a otimizar os recursos e evitar as redundâncias. 
Entre as políticas nacionais apontadas, uma evidente mudança foi o Plano Nacional 
de Segurança Pública, cujo o enfoque são criações de políticas públicas na área, quais se-
jam: criação da doutrina nacional de polícia comunitária e a rede EAD – Senasp (Secretaria 
Nacional de Segurança Pública) dentre outras, a fim, pela promoção das atividades de 
segurança pública e defesa social, respeitar as instâncias decisórias. 
 Mas apesar das políticas já desenvolvidas, os atuais desafios na segurança, de 
acordo com Silvares (2019, p. 8,) “é o reconhecimento da necessidade de implementação 
de políticas públicas que produzam resultados positivos, no sentido de reverter graves 
problemas sociais e os enfrentamentos à criminalidade”.
85UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
Outro desafio que se verifica é a ausência de mecanismos de governança, capazes 
de coordenar esforços e estabelecer parâmetros de atuação e articulação interinstitucional. 
Embora tenham sido apresentadas muitas políticas de segurança pública no país, o 
governo tem falhado, pelo fato de não prever ações para incrementar a capacidade do 
governo federal de induzir, coordenar e implementar ações de segurança pública.
 Portanto, embora haja muitas políticas já desenvolvidas no cenário da segurança, 
nota-se a existência de muitos desafios a serem superados. Tais como a questão cultural 
quanto a consciência pela implementação das políticas públicas, questão estrutural, ou 
seja, faltam investimentos na infraestrutura dentre outros desafios.
86UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado (a) aluno (a),
 Conforme estudamos ao longo do nosso material, constatamos que inúmeras situa-
ções nas relações negociais e familiares que se demonstram como o conflito, na maioria 
das vezes, são mal interpretadas. Existe uma visão negativa por trás dos conflitos, 
interferindo na maneira de resolvê-los.
No entanto, a partir dos nossos estudos, percebemos que, com a superação 
de algumas percepções que criamos acerca dos conflitos, podemos transformá-los em 
oportunidades para o crescimento mútuo dos conflitantes, gerando oportunidades para 
aprender-mos e, a partir deles, nos adaptarmos às diferenças e diversidades presentes na 
sociedade. 
A partir dessa visão negativa dos conflitos negociais, buscou-se inicialmente 
tratar da transformação dos conflitos em oportunidades, para que você, aluno (a), passe 
a tratar os conflitos como oportunidades, desenvolvendo e utilizando habilidades de 
resolução de conflitos positivos e construtivos. 
Deste modo, identificamos algumas habilidades que devemos desenvolver para o 
alcan-ce de melhores resultados na resolução, utilizando as diferenças individuais dos 
conflitos para benefício e crescimento mútuo.
Após essa análise trouxemos à você, aluno (a), as estratégias que podem ser 
adotadas no gerenciamento de crises e as suas peculiaridades. Aprendemos que a 
doutrina atual prevê opções de atuação dos policiais para a resolução dos eventos 
críticos, quais sejam: a negociação; as técnicas não letais; tiro de comprometimento e, 
por fim, a invasão tática.
No tópico posterior analisamos a gestão de conflitos em segurança, desde o con-
ceito dos conflitos na área da segurança pública, as modalidades de conflitos na 
segurança pública, o conceito de gestão de conflitos na segurança pública, dentre outros 
aspectos.
Por fim, encerramos o estudo da nossa matéria tratando sobre as políticas 
atreladas ao gerenciamento de crises em segurança criadas no Brasil, os seus efeitos e 
desafios enfrentados para a sua implementação. Muito obrigada!
87UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME
Caro (a) aluno (a), visando facilitar a sua aprendizagem e seu 
entendimento sobre a matéria de negociação e na atuação diante 
dos conflitos, assista ao filme Coach Carter, produzido no ano 
2005. 
Título: Coach Carter
Ano de produção: 2005.
Dirigido por: Mark Schwanh, John Gatins.
Elenco: Robert Richard, Rick Gonzalez, Antowon Tanner. 
Sinopse: Richmond, Califórnia, 1999. O dono de uma loja de 
artigos esportivos, Ken Carter (Samuel L. Jackson), aceita ser o 
técnico de basquete de sua antiga escola, onde conseguiu recor-
des, e que fica em uma área pobre da cidade. Para surpresa de 
muitos ele impõe um rígido regime, em que os alunos que queriam 
participar do time tinham de assinar um contrato que incluía um 
comportamento respeitoso, modo adequado de se vestir e ter 
boas notas em todas as matérias. A resistência inicial dos jovens 
acaba e o time sob o comando de Carter vai se tornando imbatível. 
Quando o comportamento do time fica muito abaixo do desejável, 
Carter descobre que muitos dos seus jogadores estão tendo um 
desempenho muito fraco nas salas de aula. Assim, Carter toma 
uma atitude que espanta o time, o colégio e a comunidade.
VÍDEO
Para auxiliar a compreensão acerca da negociação policial assista 
ao vídeo “Os negociadores da polícia de Nova York, publicado pelo 
canal Marco Antonio Silva, para você aluno (a) saber mais sobre o 
trabalho da equipe de negociação de reféns (Hostage Negotiations 
Team-HNT) do Departamento de Polícia de Nova York (NYPD), os 
criadores da doutrina nos anos 1970. O documentário cujo título 
original é “Talk to me: hostage negotiators of the NYPD, demonstra 
como os negociadores lidam com situações críticas. Talk to me 
(“Fale comigo” em tradução literal) é o lema da HNT. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?-v=PS_Kw2ntyiM. 
Acesso em: 30 abr. 2021.
https://www.youtube.com/watch?-v=PS_Kw2ntyiM
88UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
LIVRO
Título: Segurança Pública.
Autor: Rodrigo Foureaux
Editora: Editora Juspodivm, 1ª Edição (20 outubro 2019). 
Sinopse: Com os elevados índices criminais que o país vem apre-
sentando, a atuação policial sofre bastante com os reflexos dessa 
escalada vertiginosa do crime. O agente de segurança pública que 
está na chamada ponta da linha, precisa e anseia por uma melhor 
capacitação profissional, para lhe proporcionar uma atuação sem-
pre dentro do princípio da legalidade. Esta obra surge exatamente 
alinhada com esse anseio dos profissionais e justamente em um 
momento muito oportuno, quando as forças policiais têm se depa-
rado com decisões judiciais que nos remetem à reflexão sobre os 
reais papéis das instituições de segurança pública no país.
89UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
REFERÊNCIAS 
BOFF, R. J. Negociação: técnicas para a obtenção de resultados. Revista Interlink, Apare-
cida de Goiânia, v. 2, n. 2, p. 109-129, jul./dez. 2011.
CARVALHAL, E. do. Negociação e administração de conflitos. 4. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2014.
CARVALHO, J. C. de. Negociação. Lisboa: Edições Sílabo, 2019.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organiza-
ções. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organiza-
ções. Barueri: Manole, 2014. 
CRECI – RJ. Glauco Cavalcanti - Especialista em Negociação. 2016. Disponível em: http://
creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-negociacao/. Acesso em: 14 abr. 2021
DINAMARCO, C. R. Instituições de Direito Processual Civil. 7. ed., v. 1. São Paulo: Ma-
lheiros, 2013.
DURANTE, M. O.; ZAVATARO, B. Limites e desafios da evolução da gestão em segurança 
pública:a importância do uso de indicadores de avaliação de desempenho. São Paulo em 
Perspectiva, v. 21, n. 1, p. 76-91, jan./jun. 2007. Disponível em: http://www.scielo.php?s-
cript=sci_nlinks&pid=sci_nlinks&pid=S0034-7612201500010000300012&Ing=en. Acesso 
em: 04 maio 2021.
FERREIRA, A. B. de H. Mini Aurélio: O Dicionário da Língua Portuguesa. Curitiba: Editora 
Positivo, 2013.
FISHER, R.; ERTEL, D. Estratégias de negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997.
FISHER, R.; ERTEL, D. Gettin ready to negotiate. New York: Penguin Book, 1995. 
FURTADO, M. As quatro fases da negociação e suas variações. 2016. Disponível em: 
https://sustentare.net/blog/as-4-fases-da-negociacao-e-suas-variacoes-murilo-furtado/. 
Acesso em: 15 abr. 2021.
GARBELINI, V. M. P. Negociação e conflitos. Curitiba: InterSaberes, 2016.
HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: McGraw-
-Hill, 1991.
http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-negociacao/
http://creci-rj.gov.br/glauco-cavalcanti-especialista-em-negociacao/
http://www.scielo.php?script=sci_nlinks&pid=sci_nlinks&pid=S0034-7612201500010000300012&Ing=en
http://www.scielo.php?script=sci_nlinks&pid=sci_nlinks&pid=S0034-7612201500010000300012&Ing=en
https://sustentare.net/blog/as-4-fases-da-negociacao-e-suas-variacoes-murilo-furtado/
90UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
KOHLRIESER, G. Refém na mesa de negociação. Curitiba: Nossa Cultura, 2013.
LEWICKI, R. J.; HIAM, A.; OLANDER, K. W. Think before you speak: a complete guide to 
strategic negotiation. New York: John Wiley & Sons, 1996.
LUCCA, D. O negociador: estratégias de negociação para situações estremas. São Paulo: 
HSM do Brasil, 2014.
MARTINELLI, D. P. Negociação e solução de conflitos: Do Impasse ao ganha-ganha com 
o melhor estilo. Barueri: Grupo GEN, 2020.
MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. Negociação. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
MATOS, F. G. de. Negociação e conflito – 1ª Edição. São Paulo: Saraiva, 2014. 
MATOS, F. G. Negociação e conflito. São Paulo: Saraiva, 2014.
ROCHA, R. M. A influência dos estilos de negociação na eficácia negocial: um estudo 
exploratório na indústria de bebidas alcoólicas em Portugal. 2011. 89f. Dissertação (Mestra-
do em Gestão) –Universidade de Coimbra, Coimbra, 2011. Disponível em: https://estudoge-
ral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Rui%20Rocha_A%20
influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20negocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20
Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf. Acesso em: 03 abr. 2021.
SALES, L. M. de M. Justiça e mediação dos conflitos. Belo Horizonte: Del Rey, 2003. 
SALLES, C. A. de. Negociação, Mediação, Conciliação e Arbitragem. Barueri: Grupo 
GEN, 2019. 
SARFATI, G. Manual de negociação. São Paulo: Editora Saraiva, 2010.
SARFATI, G. Manual de negociação. São Paulo: Saraiva, 2010. 
SEBRAE. O que é uma relação “ganha-ganha”? 2019. Disponível em: https://www.se-
brae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-relacao-ganha-ganha,49e3438af1c-
92410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acesso em: 02 abr. 2021.
SHELL, R. Negociar é preciso. São Paulo: Elsevier, 2001. 
SILVA, M. A.; RONGAGLIO, O. L. Negociação e gestão de conflitos de segurança. Curi-
tiba: IESD, 2020.
SILVA. M. A. Gerenciamento de crises policiais. Curitiba: InterSaberes, 2016. 
https://estudogeral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Rui%20Rocha_A%20influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20negocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf
https://estudogeral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Rui%20Rocha_A%20influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20negocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf
https://estudogeral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Rui%20Rocha_A%20influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20negocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf
https://estudogeral.uc.pt/bitstream/10316/18024/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20Rui%20Rocha_A%20influ%C3%AAncia%20dos%20Estilos%20de%20negocia%C3%A7%C3%A3o%20na%20Efic%C3%A1cia%20Negocial.pdf
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-relacao-ganha-ganha,49e3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-relacao-ganha-ganha,49e3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-relacao-ganha-ganha,49e3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
91UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
SILVA. M. A.; RONCAGLIO, O. L. Negociação e gestão de conflitos de segurança. Curi-
tiba: IESDE, 2020. 
TAJRA, S. F. Comunicação e Negociação: Conceitos e Práticas Organizacionais. São 
Paulo: Saraiva, 2014. 
TARTUCE, F. Mediação nos conflitos civis. 4 ed. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: 
Método, 2018. 
WEEKS, D. The eight essential steps to conflict resolution: preserving relationships at 
work, at home, and in the community. New York: G. P. Putnam’s Sons, 1992.
ZENARO, M. Técnicas de negociação: Como melhorar seu desempenho pessoal e profis-
sional nos negócios. Barueri: Grupo GEN, 2014.
92UNIDADE IV Do Gerenciamento de Crises em Segurança 
CONCLUSÃO GERAL
Ao longo dos nossos estudos, busquei trazer para você, aluno (a), uma visão 
mais abrangente do tema negociação, tema que se faz de grande importância, no qual, 
está presente em todas as nossas atividades do cotidiano.
Tratamos sobre a importância de estudarmos de maneira mais aprofundada a ne-
gociação, desde o seu planejamento, e aprendemos que quando a negociação é 
realizada de maneira planejada e estratégica, são muito maiores os benefícios levados 
ao final da negociação, prolongando-se o relacionamento entre os envolvidos.
Ressaltamos os principais fatores que podem influenciar diretamente na nego-
ciação, quais sejam: a comunicação, o bom relacionamento entre as partes, a busca por 
investigar e atender os interesses dos envolvidos, as legitimidades, as alternativas e os 
compromissos.
Trouxemos para você, aluno (a), uma visão mais ampla das situações que 
podem desencadear conflitos no ambiente de trabalho, envolvendo as diferenças de 
personalidade; existência de atividades interdependentes no trabalho; metas diferentes; 
recursos compartilhados, e demais situações.
Após toda essa análise acerca das peculiaridades da negociação, passamos a 
direcionar nossos estudos para os conflitos de segurança, analisando quais as estratégias 
que podem ser adotadas no gerenciamento de crises. 
Levantamos aspectos acerca da gestão dos conflitos de segurança pública, desde 
o conceito dos conflitos, as diferentes modalidades de conflitos, o conceito de gestão de
conflitos na segurança pública e demais aspectos.
Por fim, encerramos nossos estudos fazendo um levantamento a respeito das 
políticas atreladas ao gerenciamento de crises em segurança criadas no Brasil, e seus 
principais efeitos e desafios enfrentados para a sua efetiva implementação. 
 A partir de agora, acreditamos que você já está preparado (a) para seguir em 
frente, desenvolvendo ainda mais suas habilidades para a prática da gestão de 
negociação nos conflitos de segurança, realizando boas negociações.
Até uma próxima oportunidade. Muito obrigada!
+55 (44) 3045 9898
Rua Getúlio Vargas, 333 - Centro
CEP 87.702-200 - Paranavaí - PR
www.unifatecie.edu.br/editora-edufatecie
edufatecie@fatecie.edu.br
EduFatecie
E D I T O R A
	UNIDADE I
	Da Negociação
	UNIDADE II
	Da Negociação II
	UNIDADE III
	Dos Conflitos Negociais
	UNIDADE IV
	Do Gerenciamento de Crises em Segurança