GESTÃO-DE-PESSOAS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 5 
2 DIFERENTES ERAS NAS ORGANIZAÇÕES ........................................... 6 
2.1 Era da Industrialização Clássica (1900 – 1950) ................................... 7 
2.2 Era da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990) ............................. 8 
2.3 Era da Informação e do Conhecimento (a partir de 1990) .................... 9 
3 PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO.................................................. 11 
3.1 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) ............................................ 12 
3.2 Jules Henri Fayol (1841 – 1925) ........................................................ 13 
3.3 Henry Ford (1863 – 1947) .................................................................. 13 
3.4 Taiichi Ohno (1912 – 1990) ................................................................ 14 
3.5 Maximillian Carl Emil Weber (1864 – 1920) ....................................... 14 
3.6 Georges Elton Mayo (1880 – 1949) ................................................... 15 
3.7 Kurt Lewin (1890 – 1947) ................................................................... 15 
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................. 15 
4.1 Teoria Clássica ................................................................................... 16 
4.2 Teoria Neoclássica ............................................................................. 16 
4.3 Teoria da Burocracia .......................................................................... 16 
4.4 Teoria Estruturalista ........................................................................... 16 
4.5 Administração Científica ..................................................................... 17 
4.6 Teoria das Relações Humanas .......................................................... 17 
4.7 Teoria do Comportamento Organizacional ......................................... 17 
4.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ....................................... 18 
4.9 Teoria da Contingência ...................................................................... 18 
5 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS DE PRODUÇÃO ................... 19 
5.1 Taylorismo .......................................................................................... 20 
 
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5.2 Fordismo ............................................................................................ 21 
5.3 Toyotismo ........................................................................................... 23 
6 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS ......................................... 24 
7 DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS ................. 27 
8 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 32 
9 RECRUTAMENTO .................................................................................... 36 
9.1 Recrutamento interno ......................................................................... 37 
9.2 Recrutamento externo ........................................................................ 39 
10 SELEÇÃO ................................................................................................. 42 
10.1 Entrevistas de Seleção ....................................................................... 43 
10.2 Provas ou testes de conhecimento .................................................... 44 
10.3 Testes psicológicos ............................................................................ 45 
10.4 Testes de personalidade .................................................................... 45 
10.5 Técnicas de simulação ....................................................................... 46 
10.6 O processo seletivo ............................................................................ 47 
11 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ..................................................... 48 
11.1 Descrição de Cargos .......................................................................... 49 
11.2 Avaliação de desempenho ................................................................. 51 
12 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ......................................... 58 
12.1 Remuneração ..................................................................................... 59 
12.2 Os Benefícios ..................................................................................... 61 
13 BENEFÍCIOS SOCIAIS MAIS UTILIZADOS NO BRASIL ......................... 65 
14 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
 69 
14.1 Socialização de novos colaboradores ................................................ 69 
14.2 Treinamento de pessoas nas organizações ....................................... 71 
15 TIPOS DE TREINAMENTO ...................................................................... 73 
 
4 
 
16 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 78 
16.1 Resistência às Mudanças nas Organizações ..................................... 81 
17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS ............................................................ 85 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 DIFERENTES ERAS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Fonte: ibccoaching.com.br 
A área de gestão de pessoas necessita conhecer bem a organização, seu 
ambiente de trabalho, suas crenças, seus valores, sua missão e visão, o clima de 
trabalho e a cultura empresarial para que possa gerenciar seus talentos e criar uma 
relação de “ganha-ganha” entre empresa e colaboradores. 
As organizações são criadas pelos homens e perpetuam-se por meio deles, 
são compostas de pessoas que, assim como as empresas têm seus objetivos 
geralmente delineados e específicos. Empresa e homem precisam estar em harmonia 
e de comum acordo, para que esse casamento renda frutos e crescimento tanto para 
a empresa, aumentando seus lucros e oportunidades de negócios, quanto para o 
homem, trazendo satisfação de necessidades, como desenvolvimento profissional, 
aumento do poder aquisitivo, oportunidades de enfrentar desafios, de obter 
desenvolvimento profissional, etc. 
As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua 
estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na 
sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais, 
dentre elas a introdução de diferentes tecnologias, a modificação dos seus produtos 
ou serviços, a alteração do comportamento das pessoas e a mudança dos seus 
processos internos. Smircich (1983) compreende a organização como um organismo 
 
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adaptativo que existe através de processos de trocas com o ambiente. Na visão da 
autora, aorganização é também um sistema de conhecimento. A noção de 
organização repousa sobre a rede de significados subjetivos que os membros 
partilham e que parecem funcionar de uma maneira regular. 
A estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições 
de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma 
função interpretativa... atuam como pontos primários de referência para o 
modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais 
trabalham (MORGAN,1996 apud PIRES, 2006, p. 87). 
Para Morgan, toda organização está inserida em um espaço cultural e social e 
é este espaço que determina como a organização será administrada. Toda 
organização recebe influência do contexto cultural onde se insere. 
2.1 Era da Industrialização Clássica (1900 – 1950) 
A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a 
conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram 
consideradas recursos de produção, junto aos outros recursos organizacionais, como 
máquinas, equipamentos e capital, vinculado às Relações Industriais, representando 
um período cujas características são: 
 Formato piramidal; 
 Criação do modelo burocrático; 
 Centralização das decisões no topo das organizações; 
 Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o 
comportamento dos participantes. 
O lado humano da organização era esquecido e o homem era considerado um 
apêndice da máquina. O mundo estava mudando devagar e essas mudanças eram 
lentas, suaves, progressivas, paulatinas e previsíveis, existindo três fatores 
tradicionais de produção: 
I. Natureza: Matéria-Prima; 
II. Capital: Recurso Financeiro; 
III. Trabalho: Produção. 
 
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2.2 Era da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990) 
Representa o período no qual se adicionou às organizações um esquema de 
departamentalização por produtos e serviços, de modo a agilizar o funcionamento e 
proporcionar inovação, dinamismo e maior competitividade: 
 Teve o seu início com o final da Segunda Guerra Mundial; 
 O mundo começou a mudar mais intensamente; 
 As transformações passaram a ser mais rápidas, mais excessivas e pouco 
previsíveis; 
 A velocidade da mudança começou a aumentar; 
 As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de 
regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas; 
 A competição entre as empresas ficou mais acentuada. 
Por esse ângulo, o velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se 
inflexível e vagaroso demais para acompanhar as metamorfoses que ocorriam no 
ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem 
proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. 
 Nesse período, houve um aperfeiçoamento, mas não o suficiente, pois não 
removia o emperramento da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes 
organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las melhor 
administráveis e mais ágeis. 
Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições 
passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu 
lugar à inovação, uma vez que as Relações Industriais foram substituídas por 
Administração de Recursos Humanos (ARH). 
As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores 
apenas de produção. A tecnologia passou por intenso desenvolvimento e começou a 
influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas 
participavam. 
 
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2.3 Era da Informação e do Conhecimento (a partir de 1990) 
Representa a época atual, no qual o desenvolvimento, a difusão e a 
convergência das tecnologias da informação e comunicação são vistos como centrais 
na conformação dessa nova dinâmica técnico-econômica: 
 As características principais dessa época são as mudanças, que se tornaram 
inesperadas, rápidas e imprevistas; 
 Peter Ferdinand Drucker (escritor, professor e consultor administrativo 
austríaco, considerado o pai da administração moderna) foi o arauto que 
anteviu essa poderosa transformação mundial; 
 A tecnologia trouxe desdobramentos extraordinários e transformou o mundo 
em uma aldeia global quando as informações (Internet) passaram a cruzar o 
planeta em milésimos de segundo; 
 A Tecnologia da Informação (TI) provocou o surgimento da globalização da 
economia e a transformou em administração universal; 
 A competitividade tornou-se mais acentuada entre as organizações. O mercado 
de capitais passou a migrar variavelmente de um continente para outro em 
segundos, à procura de novas oportunidades de investimentos; ainda que 
transitórias. 
Conforme visto, a estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para 
dotar as organizações de agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias 
para suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais 
tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização, 
enquanto os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidos 
em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia. 
Os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas 
e necessidades dos clientes mais exigentes, logo, a estrutura das organizações 
passou a utilizar equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias 
voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. 
A Era da Informação, desde sua inauguração previa que as organizações 
funcionariam sem limites de tempo, espaço ou distância e haveria uso totalmente 
diferente do espaço físico, no qual escritórios com salas individualizadas dariam lugar 
a locais coletivos de trabalho; nesse caso, as organizações virtuais seriam interligadas 
 
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eletronicamente, facilitando os processos burocráticos, de modo a obter um trabalho 
mais inteligente e ágil, aproximando-se do cliente. 
Não obstante, o capital financeiro cedeu lugar ao conhecimento, uma vez que 
o trabalho manual foi substituído pelo trabalho intelectual, isto é, migrando do setor 
industrial para o setor de serviços, apontando para uma era da pós-industrialização 
fundamentada no conhecimento. 
Buscando uma análise histórica, é possível perceber que a partir da crise da 
sociedade antiga, já no mundo medieval, surge uma nova forma de entender a 
sociedade e delimitar as relações de produção e as relações instituições. O poder da 
Igreja, quase onipotente, mantém a escola voltada para a qualificação dos nobres, 
dos clérigos, dos cavaleiros, formadora de serviçais e geradora de qualificação muito 
restrita, pelo privilégio do sangue, da posse de terras ou supremacia religiosa. 
A Idade Moderna, a partir do século XVI, revela a construção de um novo 
ideário ético, político, jurídico e institucional, anunciando como valores fundamentais 
à igualdade, liberdade e prosperidade, a fraternidade, a razão como: a escola pública 
para todos, a obrigatoriedade da educação como condição fundamental para a 
convivência em sociedade e a aliança entre escola e produção no sentido da 
qualificação para o mercado de trabalho e ascensão social. 
No entanto, com o crescimento populacional, o desenvolvimento e emprego 
das novas tecnologias na produção de alimentos, na indústria, na produção da 
informação e do conhecimento, a vida das pessoas e o mundo do trabalho se 
modificaram aceleradamente no século XXI. Por isso se fala, hoje, de um mundo 
tecnológico. Entretanto, como a humanidade chegou a esse estágio de tecnologia? 
 
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3 PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Fonte: historiadaadministracao.com.br 
Teorias baseadas na Administração, evidenciam que as pessoas, com seus 
conhecimentos e habilidades intelectuais passaram a ser a principal base da nova 
organização, pois a Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma 
nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Em suma, as pessoas deixaram deser 
simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência, 
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções. 
Num recorte histórico da constituição da Administração, por exemplo, estudos 
apontam que a mesma se iniciou num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 
5.000 a.C., na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a 
maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. 
Depois no Egito, Ptolomeu criou um sistema econômico que não poderia ser 
operacionalizado sem uma administração pública organizada. Em seguida, na China 
de 500 a.C., surgiu a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para 
o império, a constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras da 
Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras 
e princípios de administração. 
 
 
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 Apontam-se ainda, outras raízes históricas: as instituições otomanas, pela 
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na 
Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 
1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores 
públicos chamados “fiscalistas” ou “cameralistas”. Os mercantilistas e fisiocratas 
franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, ao lado das reformas fiscais 
preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. 
Entretanto, na revolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: 
a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. 
As últimas décadas têm se caracterizado por múltiplas e radicais 
transformações que ocorrem em ritmo sem precedentes na História, desafiando a 
capacidade de reação das pessoas e organizações, ou seja, com a evolução das 
civilizações surgiu uma administração de organizações, devido à necessidade de 
organizar os estabelecimentos criados a partir da Revolução Industrial, ocorrida na 
Inglaterra no século XX. 
A partir dos anos 1930, com o processo de industrialização, se produziu uma 
radical alteração na estrutura econômica, na formação social e trajetória histórica. No 
Brasil, Getúlio Vargas representa a vitória da fração de classe definida como a 
burguesia nacional emergente, industrial e urbana, superando a matriz agrário-
exportadora, que prevalecera durante séculos. Nesse caminho criou-se uma 
valorização da qualificação para o trabalho, produzindo uma qualificação profissional 
precária e suficiente para atingir os objetivos a que se propunha, destinada às 
camadas médias. 
3.1 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) 
Engenheiro estadunidense que é considerado o pai da administração científica. 
Seu trabalho consistiu na análise metódica do trabalho industrial, na cronometragem 
dos movimentos elementares de cada operação e formas de sua coordenação, a ser 
feita de modo direto por chefes de turma; e indireto por contramestres e técnicos, 
encarregados da manutenção do equipamento, máquinas, ferramentas e suprimento 
da matéria-prima. Os incentivos ao trabalhador eram os de pagamento por peça 
produzida. 
 
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O conceito de eficiência correspondia ao simples rendimento mecânico. 
Entretanto, as exigências modernas, tanto do setor público como do privado, foram 
determinantes para o surgimento de estudos formais no campo administrativo, em que 
Taylor estabelece, dentro dos princípios, a eliminação de desperdícios, o caráter 
científico dos processos produtivos e a eficiência da empresa. 
3.2 Jules Henri Fayol (1841 – 1925) 
 Engenheiro de minas francês. É um dos teóricos clássicos da Ciência da 
Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Indicou como 
funções primordiais da administração as palavras: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. Elas sugerem a definição de objetivos e programas, reunião de 
elementos pessoais e materiais necessários à produção, a articulação de esforços no 
sentido do progresso material de cada empreendimento e a conferência dos 
resultados obtidos com padrões fixados em programas prévios. A articulação geral 
seria feita por órgãos centrais de direção e fiscalização, que receberiam informações 
de pequenos departamentos, em escalões diversos e também dotados de certas 
funções decisórias. 
3.3 Henry Ford (1863 – 1947) 
Empreendedor estadunidense fundador da Ford Motor Company e o primeiro a 
aplicar a montagem em série de forma a produzir, em massa, automóveis a um preço 
acessível. Influenciou de tal forma a cultura moderna que alguns acadêmicos, 
sociólogos e historiadores identificam essa fase social e econômica da história como 
Fordismo, geralmente relacionado também com o taylorismo. A ele é atribuído o 
“fordismo”, isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por 
meio da utilização do artifício conhecido como “linha de montagem”, o qual tinha 
condições de fabricar um carro a cada noventa e oito minutos. 
 
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3.4 Taiichi Ohno (1912 – 1990) 
Engenheiro mecânico que desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (Just in 
Time), também denominado Toyotismo, o qual foi baseado em duas concepções: a 
primeira foi o sistema fundamental de produção publicado em 1926 por Henry Ford, 
no livro Today and Tomorrow e a segunda foi a maneira de operação utilizada pelos 
supermercados dos Estados Unidos, observada por ele mesmo em uma visita feita 
em 1956 (os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras desde que elas 
eram vendidas. 
No entanto, o Japão foi o berço da automação flexível por apresentar um 
cenário composto de um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima 
escassos, e grande disponibilidade de trabalhadores não especializados, o que 
impossibilitava a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta foi o 
aumento da produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos 
modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto 
para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os 
equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução no pós-guerra 
e para o desenvolvimento da própria industrialização. 
3.5 Maximillian Carl Emil Weber (1864 – 1920) 
 Intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da 
Sociologia, que lançou as bases de um estudo objetivo da burocracia como sistema 
social e sinônimo de organização eficiente, a Teoria da Burocracia, que buscava 
abranger não apenas as deficiências, mas as vantagens de uma organização desse 
tipo como possibilidade de racionalizar as relações humanas. Diferentemente do 
conceito pejorativo, no qual a burocracia seria uma tendência para decisões de caráter 
rígido e impessoal que elimina a responsabilidade de seus agentes, busca um 
sentimento geral de espírito de corporação e participação nas decisões de maior 
alcance geral. Desse modo, haverá condições de identificação dos objetivos de cada 
indivíduo com os de seu grupo. 
 
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3.6 Georges Elton Mayo (1880 – 1949) 
Sociólogo e médico australiano, um dos fundadores e principais expoentes do 
método, sociologia industrial estadunidense, considerado o “Pai das Relações 
Humanas”. Desenvolveu uma pesquisa na empresa Western Eletric Company em 
Chicago, cujos resultados permitiram o estabelecimento dos princípios básicos da 
Teoria de Relações Humanas ligada às novas concepções da Psicologia e, em 
particular, às de motivação do comportamento humano na busca de um grupo 
solidário e não simplesmente “elementos a que se distribuam tarefas dispersas”. 
Busca a coesão, partindo da ideia de que todo conflito é indesejável e deve ser evitado 
numa empresa. 
3.7 Kurt Lewin (1890 – 1947) 
Psicólogo alemão que desenvolveu seu trabalho nos Estados Unidos e 
estabelece uma ligação entre a teoria social e a ação social por meio das ciênciasdo 
comportamento, contribuindo relativamente para os estudos da administração. 
A teoria de Lewin aborda o comportamento humano a partir da percepção 
individual de cada sujeito. Diferente das teorias que eram pregadas até então, as quais 
afirmavam que o ambiente moldava a personalidade de cada um, Lewin afirmava que 
não só o ambiente era importante, mas também que o modo como o indivíduo 
percebia este, alterava seu comportamento. Foi observado como ocorria a interação 
entre grupos de diferentes pessoas na resolução de problemas, considerando a 
percepção de cada um sobre o objetivo a ser alcançado. O foco da teoria está 
fundamentado em quatro passos que seguem a lógica de planejamento, observação, 
ação e reflexão. 
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
1) Com ênfase na estrutura. 
 
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4.1 Teoria Clássica 
 Características: corrente iniciada por Fayol para o tratamento da 
administração como ciência na formatação e na estrutura das 
organizações. 
 Principais enfoques: organização formal, princípios gerais da 
administração, função do administrador. 
4.2 Teoria Neoclássica 
 Características: corrente eclética e pragmática baseada na atualização 
e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos 
objetivos. 
 Principais enfoques: organização formal, princípios gerais da 
administração, função do administrador. 
4.3 Teoria da Burocracia 
 Características: corrente baseada nos trabalhos de Max Weber; 
descreve as características do modelo burocrático de organização. 
 Principais enfoques: organização formal burocrática, racionalidade 
organizacional. 
4.4 Teoria Estruturalista 
 Características: corrente baseada na sociologia organizacional; procura 
consolidar e expandir os horizontes da administração. 
 Principais enfoques: múltipla abordagem: organização formal e informal, 
análise intraorganizacional e interorganizacional e análise ambiental, 
abordagem de sistema aberto. 
 
 
2) Com ênfase em tarefas. 
 
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4.5 Administração Científica 
 Características: corrente iniciada por Taylor; considera a administração 
uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das 
atividades operacionais. 
 Principais enfoques: racionalização do trabalho no nível operacional. 
 
3) Com ênfase nas pessoas. 
4.6 Teoria das Relações Humanas 
(Integração das pessoas nos grupos sociais e a satisfação das necessidades 
individuais) 
 Características; corrente iniciada com a experiência de Hawthorne; 
combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e 
nas relações humanas. 
 Principais enfoques: organização informal, motivação, liderança, 
comunicações e dinâmica de grupo. 
 
*Observação: Os Estudos Hawthorne tiveram início com base numa pesquisa 
que se realizou ente 1924 e 1927 na Western Eletric Co. Localizada em Hawthorne 
(Chicago) em colaboração com o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados 
Unidos. A finalidade da pesquisa era determinar a relação existente entre a 
intensidade de iluminação dos locais de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, 
medida pela produção obtida. Sendo assim, a experiência de Hawthorne demonstrou 
que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser 
influenciado por suas necessidades; que podem e devem ser supridas pela 
organização. 
4.7 Teoria do Comportamento Organizacional 
 Características: corrente baseada na psicologia organizacional 
redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. 
 
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 Principais enfoques: estilos de administração, teoria das decisões, 
integração dos objetivos organizacionais e individuais. 
4.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
 Características: corrente baseada na psicologia organizacional, 
redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. 
 Principais enfoques: mudança organizacional, planejada abordagem de 
sistema aberto. 
 
4) Com ênfase na tecnologia. 
4.9 Teoria da Contingência 
 Características: corrente mais recente e que parte do princípio de que a 
administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias 
ambientais e tecnológicas da organização. 
 Principais enfoques: administração da tecnologia (imperativo 
tecnológico) e análise ambiental (imperativo ambiental), abordagem de 
sistema aberto. 
5) Com ênfase no ambiente. 
 
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5 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS DE PRODUÇÃO 
 
Fonte: estudopratico.com.br 
A administração científica é um modelo criado pelo americano Frederick 
Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia na 
aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor 
custo/benefício aos sistemas produtivos. Esse engenheiro procurava uma forma de 
elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em 
menos tempo sem elevar os custos de produção. 
Parafraseando Isaac Asimov, é fácil entender porque a ciência da Futurologia 
não existia no século passado. O homem nascia, crescia e morria rodeado 
pelo mesmo ambiente, mantendo os mesmos comportamentos, relações e 
papéis sociais. Hoje não é assim. Uma década vale por uma vida 
(TRACTENBERG, 1999 apud MAROCHI, 2002, p. 16). 
O mundo do trabalho não fugiu à essa realidade. Mudanças tecnocientíficas, 
socioculturais e ambientais alteraram o cenário das organizações, resultando num 
novo perfil profissional e organizacional, na tentativa de se desenvolver, adaptar ou 
mesmo sobreviver neste cenário instável. 
Uma dessas modificações adaptativas foi a adoção de modelos ou técnicas de 
produção ou gerenciamento advindos do Japão, a partir da década de 80, conhecidos 
como modelo de produção enxuta ou toyotista. Passado o período das implantações 
 
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iniciais, desconsiderando sucessos ou fracassos, esse modelo representa uma nova 
alternativa frente ao modelo fordista e já passa a ser analisado e comparado com o 
anterior não só quanto à sua efetividade produtiva, mas também pelas implicações 
que trouxe ao trabalhador. 
Quanto aos aspectos psicológicos envolvidos, pontos negativos e positivos têm 
sido debatidos. Nesse sentido, sem a pretensão de esgotar o assunto, volta-se à 
pergunta inicial, qual dos dois modelos é o melhor: o fordista ou o toyotista? Para 
melhor se compreender o tema acerca das influências da Teoria Geral da 
Administração, destacam-se os principais precursores e ideias difundidas, conforme 
explicitadas nas Teorias Clássicas e nas Teorias Novas. 
5.1 Taylorismo 
O Taylorismo, o Fordismo e o Toyotismo são três modos de organização da 
produção industrial utilizada pelas indústrias durante a Segunda Revolução Industrial 
e, apesar de o objetivo ser o mesmo, fabricar ao menor custo, eles têm diferenças 
quanto ao processo de produção, ritmo de trabalho, papel do funcionário, metas, entre 
outros. O Taylorismo é uma teoria administrativa criada pelo americano Frederick 
Winslow Taylor e cujo objetivo principal é racionalizar o trabalho e assim aumentar a 
produtividade, isto é, visava alcançar a fragmentação máxima do trabalho, de forma a 
minimizar os movimentos e tarefas supérfluas, bem como o tempo de aprendizado. 
Taylor dividiu a execução do trabalho em movimentos individuais e igualmente 
observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta de 
padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos 
administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram 
as principais falhas estudadas por Taylor. 
Em seu segundo livro “Principles of Scientific Management” (Princípios de 
Administração Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém 
com maior ênfase em sua filosofia, e introduz basicamente como aumentar a 
produtividade por meio da decomposição de cada processo de trabalho em 
movimentos componentes e da organização de tarefas segundo padrões rigorosos de 
tempos e movimentos.21 
 
Os quatro princípios fundamentais da administração científica segundo Taylor 
evidenciam: 
 Princípio de planejamento: substituição de métodos empíricos por 
procedimentos científicos, sai de cena o improviso e o julgamento 
individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos 
decompostos de modo a reduzir e racionalizar sua execução; 
 Princípio de preparo dos trabalhadores: selecionar os operários de 
acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para 
produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que 
atinjam a meta estabelecida; 
 Princípio de controle: controlar o desenvolvimento do trabalho para se 
certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia 
estabelecida e dentro da meta; 
 Princípio da execução: distribuir as atribuições e responsabilidades 
para que o trabalho seja o mais disciplinado possível. 
As consequências desse princípio foram um aumento da produtividade, dos 
lucros e do salário. Contudo, a frustração dos operários cresceu, pois, estes ficavam 
restritos em apenas uma função. 
Características: 
 Divisão do trabalho em tarefas específicas; 
 Aumento da produtividade; 
 Grande nível de subordinação. 
5.2 Fordismo 
O Fordismo é um princípio organizador do trabalho desenvolvido pelo 
estadunidense Henry Ford em 1908, sendo um desdobramento do Taylorismo. No 
Fordismo, manteve-se o mecanismo de produção e a organização da gerência 
utilizada do sistema anterior, porém foi adicionada à esteira rolante, estabelecendo 
um ritmo de trabalho mais dinâmico. 
Essa filosofia de fabricação também se baseava na produção industrial em 
massa e visava alcançar maior produtividade através da padronização da fabricação. 
Este objetivo era alcançado através da divisão do trabalho em tarefas menores, onde 
 
22 
 
cada funcionário é responsável por uma etapa. A minimização de custos e aumento 
da produtividade faz com que os preços dos produtos caiam, porém, esse método 
acaba por desqualificar os funcionários. O que havia de diferente em Ford, e o 
distinguia de Taylor: 
Era a sua visão do novo modelo de trabalho, era o seu reconhecimento de 
que a produção em massa significava consumo de massa, um novo sistema 
de reprodução da força de trabalho, uma nova política de controle e gerência 
do trabalho, uma nova estética e uma nova psicologia, em suma, um novo 
tipo de sociedade democrática, racionalizada, modernista e populista 
(HARVEY, 1993, apud MAROCHI, 2002, p.17). 
Para Ford, seu modelo era mais amplo que um simples modelo de produção, 
pois ele acreditava realmente que era possível um novo molde de sociedade a partir 
da aplicação adequada do poder corporativo de regulamentação da economia na 
totalidade. Neste sentido, tratou de implantar a administração científica do trabalho 
em suas fábricas, sendo um marco as fábricas de Highland Park, em Detroit, nos 
Estados Unidos, em que, em 1913, introduziu a linha de montagem móvel e o 
complexo de Rouge, também em Detroit, inaugurado em 1927, onde tentou um 
modelo de produção totalmente padronizado e verticalizado. 
Seus ganhos de produtividade foram tão expressivos que seu modelo de 
administração do trabalho passou a ser reconhecido e implantado ao longo do tempo 
em outras organizações, sendo identificado como o modelo de produção fordista. 
Henry Ford foi o primeiro a entender que seus operários eram também consumidores 
dos seus produtos por isso limitou o expediente a 8h diárias e aumentou o salário de 
seus funcionários. 
 Características: 
 Padronização dos produtos; 
 Produção em grande escala; 
 Uso de linhas de montagem; 
 Divisão do trabalho em pequenas tarefas. 
 
23 
 
5.3 Toyotismo 
O Toyotismo é uma forma de organização do trabalho desenvolvido pelo 
japonês Taiichi Ohno, em 1962, na montadora japonesa Toyota. Esta filosofia define-
se por dois princípios: 
 Princípio just.in time (JIT): consiste em minimizar estoques produzindo de 
acordo com a demanda; 
 Princípio dos cinco zeros: zero de atraso, zero defeitos, zero de estoque, zero 
panes (nas máquinas) e zero papéis. 
No Toyotismo, o trabalho em equipe é um fator importante, com grupos que se 
organizam e controlam seu próprio trabalho, de forma a obter um aperfeiçoamento 
contínuo. Surgiu assim uma organização de trabalho horizontal, com objetivo de 
conseguir produtos de ótima qualidade. 
O Toyotismo aparece como um modelo ideal em produtividade, no entanto, sua 
implementação é difícil e muitas empresas que tentaram aplicá-lo, falharam. Apesar 
disso, o Toyotismo, se concentrou no aspecto da cultura organizacional e de sua 
importância para a competitividade de uma empresa. 
Características de produção: 
 Produção diversificada; 
 Eliminação de desperdício; 
 Autonomia; 
 Trabalhadores com múltiplas tarefas. 
 
24 
 
6 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS 
 
 Fonte: iefy.com.br 
Segundo o dicionário Aurélio, o termo “gestão” está vinculado à gerência ou à 
administração e, por consequência, “gestão de pessoas” conecta-se à forte 
competitividade no mundo dos negócios, às mudanças rápidas, imprevisíveis e ao 
dinamismo do ambiente. Para que os objetivos da gestão de empresas sejam 
alcançados, deve os gestores tratarem as pessoas com respeito, dignidade, 
proporcionando-lhes oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional; desta 
forma podem emergir grandes talentos nas organizações. 
O nascimento da gestão de pessoas tem base no envolvimento, na capacitação 
e no desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa; todavia, um dado que não 
pode ser esquecido é que, ao estabelecer relações, seja de qualquer tipo, o ser 
humano estabelece muitas relações de poder. Entender gestão como poder exercido 
e executado sobre os demais se torna paradoxal, uma vez que se infere não ser 
possível acontecer gerenciamento onde há concentração de poder. Talvez isso 
decorra do fato de que, diuturnamente, se convive com o arbítrio e a dominação, 
mesmo que não se dê conta disso, sendo compreensível, portanto, que gerir seja 
confundido com mandar, chefiar. Nesse ponto de vista, Paro explica que: 
Todavia, se sairmos das concepções cotidianas e nos aprofundarmos na 
análise do real, perceberemos que o que a gestão tem de “essencial” é o fato 
de ser mediação na busca de objetivos. Gerir será, assim, a utilização 
racional de recursos para a realização de determinados fins (PARO, 1998, 
apud CASTRO, 2016, p. 29). 
 
25 
 
Em seguimento, a globalização revolucionou mercados no mundo inteiro. 
Atualmente, a maior parte das fronteiras existentes entre os ambientes econômicos 
de cada país já não existem mais, e o cenário que se vive é um contexto de 
transformações que influencia as empresas a um nível global, e não apenas regional. 
Os conceitos e os comportamentos que são evidenciados em determinada profissão 
mudam constantemente e é preciso absorver não apenas as referências locais, mas 
também aquelas que vêm de lugares mais distantes, de outros países, de outros 
mercados. 
Nesse cenário, muitas profissões se unem para revolucionar métodos e 
técnicas de trabalho para inovar fórmulas utilizadas em todo o mundo. Sejam 
diretores, gerentes, funcionários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis 
altamente diferentes e muito relevantes nas organizações, empenhando-se no 
trabalho em equipe, na iniciativa, no foco em resultados e na responsabilidade 
profissional, que são elementos vitais do perfil requerido desses profissionais. Logo, 
o campo de gestão de pessoas também pode ser conhecido por expressões como 
“gestão de talentos”, “parceiros” e “capital humano”, devido se tratar de um processo 
construído coletivamente. 
Esse departamento é responsável por administrar e gerir o capital humano, 
aliando a motivação para o sucesso e o pensamento estratégico, uma vez que este é 
o “coração” da organização,pois os processos pessoais dos colaboradores passam 
por essa área e um bom gerenciamento de pessoas é capaz de melhorar a qualidade 
de vida e produtividade dos funcionários. 
A gestão de pessoas é a função gerencial que busca a cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações de forma que sejam alcançados tanto 
os objetivos organizacionais quanto os individuais (GIL, 2001, apud DAHER, 
2016, p. 64). 
As pessoas são vistas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais e como parceiros proativos; que aprendem continuamente através de 
dados, trocas, informações e com seus talentos proporcionam maior valor agregado, 
na medida em que são estimuladas e reconhecidas em seus respectivos ambientes 
de trabalho. Para Chiavenato (2005, p.112), “a gestão de pessoas é contingencial e 
situacional”, uma vez que depende de vários aspectos: a cultura existente em cada 
organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto 
 
26 
 
ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e 
uma infinidade de outras variáveis importantes. 
 [...] a organização e a gestão constituem o conjunto das condições e dos 
meios utilizados para assegurar o bom funcionamento da instituição escolar, 
de modo que alcance os objetivos educacionais esperados. (LIBÂNEO et al, 
2009 apud CASTRO, 2016, p. 60). 
Em vista disso, as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas 
de uma empresa, dependendo da forma como são tratadas. Para muitos autores, 
houve mudanças na designação das pessoas que trabalham nas organizações, que 
passam a ser chamadas de “colaboradores”, “parceiros”, “associados” e “talentos”, e 
não mais apenas de “funcionários” ou “empregados”. 
Nessa lógica, embora se saiba que os termos “gestão” e “organização” são, 
frequentemente associados à ideia de administração, de governo, de provisão de 
condições de funcionamento de determinada instituição social, família, empresa, 
escola, órgão público, entidades sindicais, culturais, cientificas, etc. Para a realização 
de seus objetivos, uma vez que se entende “organização” como unidade social que 
reúne pessoas que interagem entre si e operam através de estruturas e processos 
organizativos próprios no alcance dos objetivos da instituição, e por “gestão”, o 
processo de tomada de decisões, a direção e controle dessas decisões. 
 
27 
 
7 DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS 
 
Fonte: ibccoaching.com.br 
A Psicologia Organizacional (igualmente denominada “Psicologia do Trabalho”) 
aparece como uma área da Psicologia que se dedica a entender os fenômenos do 
comportamento humano que acontecem dentro do ambiente de trabalho, voltando-se 
para os fenômenos da chamada sociedade globalizada, em que os avanços 
tecnológicos, a rapidez com que circulam as informações entre os povos no mundo 
contemporâneo e as políticas neoliberais, que sustentam o atual processo de 
globalização. 
Ainda assim, a Psicologia Organizacional está vinculada a uma série de 
práticas que possibilitam melhor a Administração de Recursos Humanos, que podem 
ser aplicadas sobre um único colaborador ou sobre toda a equipe. Quando bem 
aplicada, traz diversos benefícios para as empresas e, consequentemente, para todos 
os envolvidos; sobretudo, porque um funcionário desmotivado tende a “contaminar” 
toda a equipe, prejudicando a produtividade. 
Os inúmeros termos técnicos dessa área surgem à medida que o mercado se 
transforma, seguido de novas linguagens, pois é comum o equívoco dos termos como 
“gestão de pessoas”, “de RH” e “departamento pessoal”, pois muitos até mesmo 
consideram que eles são sinônimos. Para entender o que é o “departamento pessoal” 
 
28 
 
ou “administração de pessoas”, é importante compreender, primeiro, a sua origem. O 
termo surgiu logo após o período que durou a Revolução Industrial, no século XIX. 
A gestão de pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários 
aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura 
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio 
da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade 
de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999, p. 6) 
No Brasil, com o governo de Getúlio Vargas, a partir de 1930, período em que 
foram promulgadas uma série de leis trabalhistas que forçaram com que o mercado 
de trabalho mudasse os formatos de contratação de empregados na época surgiu a 
Consolidação das Leis do Trabalho, a CLT, que até hoje fornece ao trabalhador o 
direito de ter a sua carteira trabalhista assinada pelo empregador. 
Com o passar do tempo, outros benefícios foram incorporados ao plano de 
reestruturação das relações entre patrão e empregado, como o Fundo de Garantia 
por Tempo de Serviço, o FGTS, e as oportunidades de aposentadoria após 
determinado tempo de trabalho. No entanto, o departamento pessoal é uma área que 
fica responsável pela parte administrativa do colaborador, com as questões jurídicas, 
legais, financeiras, tendo como foco a garantia da regularização dos colaboradores e 
a lucratividade da empresa. Assim sendo, o DP está dividido em três subsistemas 
principais: admissão, compensação e rescisão, portanto, se relaciona diretamente aos 
setores burocráticos e trabalhistas da empresa: 
 Documentação de contratação e demissão; 
 Registro de carteira; 
 Pagamentos de salários e benefícios como vale-transporte; 
 Definição de horário de trabalho; 
 Cálculos de indenização; 
 Regularização da aposentadoria; 
 Emissão de licença maternidade; 
 Acerto de férias, 13º salário, FGTS e INSS. 
O Departamento de Recursos Humanos, atualmente denominado apenas RH, 
passou a ser o mais importante recurso organizacional e fator determinante para o 
sucesso empresarial, aliado as tarefas operacionais e burocráticas. Esse 
 
29 
 
departamento encarrega-se do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, 
remuneração, higiene e segurança do trabalho, relações trabalhistas e sindicais. 
A partir da década de 90, as empresas começam a perceber a necessidade de 
valorização dos funcionários. Além disso, as pesquisas voltadas para perfis de 
colaboradores possibilitam uma grande evolução nas técnicas de contratação. Surge 
o conceito de que funcionários que se sentem bem na organização produzem mais e 
melhor. Note que o foco ainda está voltado para o aumento do lucro, através da 
valorização do profissional. Algumas das tarefas associadas com o gerenciamento de 
RH são: 
 Seleção e recrutamento; 
 Integração e treinamento de funcionários; 
 Administração de comportamentos internos; 
 Premiações e bônus como recompensa por metas atingidas; 
 Palestras motivacionais; 
 Avaliação de desempenho; 
 Plano de carreira. 
Entretanto, a intenção do setor de “recursos humanos” é tanto administrar o 
comportamento do colaborador quanto potencializar o seu desenvolvimento e a sua 
produtividade. É no RH que se encontra a “Gestão Comportamental” para auxiliar na 
administração desses comportamentos, na administração de conflitos, em como dar 
feedback, e em como extrair a produtividade e também colaborar para o 
desenvolvimento desse colaborador. Dentro do RH, os subsistemas mais encontrados 
são: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliações e melhorias 
(quando são aplicadas pesquisas de clima), e algumas outras práticas. 
Um ponto fundamental no setor de RH é que ele precisa estar sempre alinhado 
com as estratégias da empresa, uma vez que o RH “nasceu” para ser estratégico. 
Geralmente nas empresas de pequeno porte, o que se nota é que não há um setor de 
Departamento Pessoal e o setor financeiro ou a contabilidade prestam serviço para 
essa empresa acabam acumulando essa função, podendo haver poucos 
colaboradores, ou melhor, não há volume de serviços. Nas empresasde médio porte, 
pode ser mais comum encontrar DP e RH juntos, isto é, que as mesmas pessoas 
realizem essas funções, desde que compreendam as diferentes “nuances” entre os 
dois, que um não se sobreponha ao outro. 
 
30 
 
 
Fonte: ibccoaching.com.br 
A ideia de gestão é superar limites e inovar, onde tudo é responsabilidade de 
todos, sobretudo do gestor. Não pode dar uma conotação equivocada, no entanto, de 
se renunciar as responsabilidades. Deverá consentir que todos compartilhem opiniões 
e sugestões em favor do desenvolvimento. Se a liderança pode ser definida como o 
processo de conduzir e influenciar as ações para a realização dos objetivos que foram 
estipulados, o exercício da liderança é sem dúvida a base do trabalho do gestor; que 
enfrenta no seu dia a dia as exigências que chegam de todos os lados. 
A construção em conjunto acontece quando o poder está com as pessoas. Aí 
se pode construir um processo de planejamento em que todos, com seu saber 
próprio, com sua consciência, com sua adesão específica, organizem seus 
problemas, suas ideias, seus ideais, seu conhecimento da realidade, suas 
propostas e ações. Todos crescem juntos, transformam a realidade, criam o 
novo, em proveito de todos e com o trabalho coordenado (GANDIM, 1997 
apud CASTRO, 2016, p. 133). 
Considerando-se que as empresas não são entidades isoladas, mas, ao 
contrário, estão em interação dinâmica com o ambiente em que se encontram, cabe 
investigar as mudanças pelas quais elas vêm passando como decorrência do 
ambiente de negócios em que atuam. 
É importante motivar para o trabalho, almejar bons resultados. Tendo mais 
importante ainda é pensar no processo, em como será feito, com que recursos. Nessa 
hora é que se percebe a importância do planejamento participativo, em que todos 
 
31 
 
ajudam a pensar o que fazer, porque, como, onde e quando fazer. O gestor deve 
encontrar melhores maneiras para que o trabalho seja realizado, os projetos, 
executados, os objetivos, alcançados. Não adianta ter entusiasmo. Também é preciso 
dar condições para que o trabalho seja realizado. Um líder que só cobra de uma 
equipe, pede tarefas, empenho, mas não fornece os subsídios para que essa tarefa 
seja realizada, vai se perder pelo caminho. 
Isso porque de nada valem as boas ideias sem que sejam traduzidas em 
ações competentes e consequentes. É a ação que transforma a realidade e 
não a contemplação. As ideias não têm valor por si próprias, mas por sua 
capacidade de impulsionar a ação para promover resultados desejados 
(LÜCK, 2000 apud CASTRO, 2016, p. 136). 
Mesmo quando se opta por enfrentar posturas com as quais não se concorda, 
o gestor deve saber tomar decisões e ser flexível a ponto de isolar ou perder um 
importante espaço, mantendo constantemente o diálogo, mesmo em momentos de 
tensão. 
No processo de gestão, não se deve descartar ferramentas ou características 
próprias de um gestor para identificar e atuar diretamente, por exemplo, na 
conscientização dos colaboradores criando um ambiente de respeito e espírito de 
equipe, pois, um funcionário que se sente valorizado não falta sem motivo, fica doente 
com menor frequência e não precisa ser demitido. Resumindo: os custos com 
demissões (seguidas de novas contratações) e licenças também diminui, isso sem 
falar da qualidade de vida para todos. 
 
 
32 
 
8 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: cegosonlineuniversity.com 
A Gestão de Pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque 
os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver 
e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura 
da empresa é uma preocupação presente no dia a dia das organizações. 
Ao atuar em segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um 
amplo programa de benefícios e investimentos constantemente no aperfeiçoamento 
de toda a equipe, visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma 
atuação em sintonia com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no 
mundo. Portanto, o gerenciamento de Pessoas com foco em resultados, o trabalho 
em equipe, a iniciativa e a responsabilidade profissional são elementos que fazem 
parte do perfil requerido dos profissionais contratados pela Gestão de Pessoas. 
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As 
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas 
dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o 
trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele 
dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. 
A gestão de pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários 
aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura 
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio 
 
33 
 
da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade 
de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999, p. 6) 
Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível; 
em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem 
das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e 
individuais, uma vez que crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa 
crescer dentro das organizações. 
De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das 
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir 
nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as 
organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, 
criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma 
relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos, ou melhor, uma 
relação de duradoura simbiose entre pessoas e instituições. 
Viver, portanto, em uma sociedade de organizações, tem significado quando se 
nasce nelas, se aprende nelas, se servir delas, se trabalha nelas e se passa a maior 
parte do tempo dentro delas. Nesse contexto, fica difícil estabelecer uma separação 
entre o comportamento das pessoas e o das organizações; no qual, essas funcionam 
através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. 
A partir de tais pressupostos, é possível entender que toda a equipe não faz 
parte apenas do ambiente organizacional, mas está inserida com sua forma de agir e 
pensar, construindo uma identidade. 
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas 
organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos 
humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital 
intelectual, etc. 
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era 
considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das 
organizações, como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de 
recursos físicos e financeiros, redução de custos, eram incompatíveis com os 
objetivos das pessoas, como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, 
lazer, segurança no trabalho, desenvolvimento e progresso pessoal. 
 
34 
 
A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a 
outra fica sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte 
ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução delimitada, 
estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus 
objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das 
pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas 
as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo 
de interesses envolvidos é apreferida. Trata-se de uma solução que requer 
negociação, participação e sinergia de esforços. 
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas 
organizações e pelas pessoas. 
[...] gestão é [...] caracterizada pelo reconhecimento da importância da 
participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a 
orientação, organização e planejamento de seu trabalho (LÜCK, 2006 apud 
DAHER, 2016, p.48). 
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas 
para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações 
constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um 
mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam 
ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem 
para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. 
Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. 
Termos como “empregabilidade” e “empresabilidade” são usados para mostrar, de um 
lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a 
capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e 
competitivas de seus membros. 
Nos tempos atuais, as instituições estão ampliando a sua visão e atuação 
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta 
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores 
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os 
acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o 
aporte financeiro para a aquisição de recursos. Já os empregados contribuem com 
seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações 
 
35 
 
que dinamizam a organização. Por último os clientes e consumidores contribuem para 
a organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. 
Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de 
obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar 
investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios 
de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico, que é o efeito sinergético da 
organização, esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos 
parceiros e alavancar seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o 
sucesso da empresa. Sendo que o parceiro mais íntimo da organização é o 
empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo. 
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas 
como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados 
podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados 
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são 
considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de 
administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. 
Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da 
organização. Podendo ser visualizadas como parceiros das organizações. 
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades 
e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que 
proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. 
Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As 
organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como 
parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. 
A Moderna Gestão de Pessoas procura tratar a estas como pessoas e, 
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a 
maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como 
pessoas e não simplesmente como recursos ou insumos. 
 
36 
 
9 RECRUTAMENTO 
 
Fonte: pixabay.com 
Em uma época em que o mercado é altamente competitivo, pessoas e 
organizações vivem um contínuo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma 
que os indivíduos atraem e selecionam organizações formando e informando opiniões 
sobre elas, as organizações também procuram atrair indivíduos e obter informações 
a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não. 
Para Araújo e Garcia (2006) o recrutamento é o processo de identificação e 
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados para o emprego. O recrutamento tem a função 
básica de atrair pessoas para suprir às necessidades da organização e abastecer o 
processo de seleção. 
Marras (2007) define que o recrutamento é uma atividade de responsabilidade 
da administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas 
interna ou externamente à organização, com o objetivo de suprir as necessidades de 
pessoas na empresa. O recrutamento acontece no contexto do mercado de trabalho, 
que é o espaço de intercâmbio entre as empresas e as pessoas; e o mercado de 
recursos humanos que é o conjunto de candidatos que buscam emprego. Esse 
mercado envolve pessoas que estão dispostas a trabalhar e também as que já estão 
trabalhando. O recrutamento é feito a partir das necessidades de recursos humanos 
na organização e se divide em três etapas: pesquisa interna das necessidades, 
 
37 
 
pesquisa interna do mercado e a definição das técnicas de recrutar e utilizar, formando 
o planejamento de recrutamento. 
Para Chiavenato (2009), o planejamento de pessoal é o processo de decisão a 
respeito dos recursos humanos, necessários para atingir os objetivos organizacionais 
em determinado tempo. 
Flippo (1961) citado por França e Arellano (2002, p. 64) define o recrutamento 
como “um processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se 
candidatar às vagas em determinada organização”. O processo de recrutamento 
envolve três etapas: pesquisa interna, técnicas de recrutamento e pesquisa externa. 
9.1 Recrutamento interno 
 Fonte: pixabay.com 
O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas 
através do remanejamento de seus funcionários vertical ou horizontalmente. Para 
Chiavenato (2005) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão dentro 
da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais 
complexas e motivadoras. 
Para marras (2009) o recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios 
recursos da empresa, utilizando os meios de comunicação internos para atrair 
 
38 
 
pessoas que já estão na empresa para concorrem a um novo cargo. O recrutamento 
interno pode também envolver transferência de pessoal, promoção, transferências 
com promoção, programas de desenvolvimento e plano de carreiras. 
O recrutamento interno é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já 
são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Esta forma de recrutamento constitui, 
ainda, um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa 
está interessada em promover seus empregados. Com este recrutamento, o gestor 
obtém informações mais precisas, há possibilidade de preparação para a promoção e 
melhoria do moral e das relações internas. 
O recrutamento interno tem como vantagem: ser econômico, pelo fato de a 
divulgação ser feita dentro da própria empresa; logo, devido ao fato de os 
candidatos serem da empresa e estarem adequados à cultura organizacional, 
o processo torna-se mais rápido e aponta uma relação positiva entre 
empregado e empresa, já que esta, ao fazer o recrutamento interno, se 
mostra dando oportunidades a seu públicointerno (BANOV, 2010, apud 
MELO, 2011, p.76). 
Para Chiavenato (2005) o recrutamento interno funciona através de oferta de 
promoções de cargo mais elevadas, portanto, mais complexos por isso apresenta 
vantagens e desvantagens como se pode observar a no quadro a seguir: 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
1- Aproveita melhor o 
potencial humano da 
organização; 
1- Pode bloquear a entrada de 
novas ideias, experiências e 
expectativas; 
2- Motiva e encoraja o 
desenvolvimento 
profissional dos atuais 
funcionários; 
2- Facilita o conservantismo e 
favorece a rotina atual; 
3- Incentiva a permanência e 
fidelidade dos funcionários 
à organização; 
3- Mantém quase inalterado o 
atual patrimônio humano da 
organização; 
4- Ideal para a situação de 
estabilidade e pouca 
mudança ambiental; 
4- Ideal para empresas 
burocráticas e mecanísticas; 
 
39 
 
5- Não requer socialização 
organizacional de novos 
membros; 
5- Mantém e conserva a cultura 
organizacional existente; 
6- Probabilidade de melhor 
seleção, pois os candidatos 
são bem conhecidos; 
6- Funciona como um sistema 
fechado de reciclagem contínua. 
7- Custa financeiramente 
menos do que fazer o 
recrutamento externo. 
X 
 Fonte: Chiavenato, 2005, p. 114 
9.2 Recrutamento externo 
Fonte: pixabay.com 
Quando não há candidatos suficientes dentro da empresa para preenchimento 
das vagas, a empresa volta-se para projeção do suprimento externo de vagas. Para 
Boas e Andrade (2009) o recrutamento externo ocorre quando se procura preencher 
vagas com pessoas de fora da organização. Esse processo coloca o gerenciamento 
de Pessoas em contato direto com o mercado de recursos humanos e o mercado de 
produtos e serviços, de modo a atender às suas necessidades e interesses. O 
recrutamento externo ganhou um novo aliado de divulgação à Internet, o que 
enriqueceu o processo seletivo e criou fontes de candidatos a emprego e maior 
competição. 
 
40 
 
Para Chiavenato (2009), o recrutamento externo proporciona novas 
experiências para a organização, ocasionando uma importação de ideias e diferentes 
abrangentes dos problemas internos da instituição; além disso, enriquece os recursos 
humanos da organização e aproveita os investimentos em T&D de pessoal feitos por 
outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
Para Araújo e Garcia (2006) o importante é compreender de forma clara que 
através das características do recrutamento interno e externo, a empresa irá decidir 
pelo processo que melhor se adequar à realidade da organização. 
Segundo Chiavenato (2009) o recrutamento externo incide sobre candidatos 
reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver 
uma ou mais das seguintes técnicas de seleção: 
 Consulta aos arquivos de candidatos; 
 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; 
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 
 Contatos com sindicatos e associações de classe; 
 Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, 
diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola: 
conferências e palestras em universidades e escolas; 
 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado; 
 Viagens de recrutamento em outras localidades; 
 Anúncios em jornais e revistas; 
 Agências de recrutamento; 
 Recrutamento on-line; 
 Programas de trainees. 
Ratto (2008) diz que: o recrutamento externo ajuda a oxigenar o quadro de 
pessoal, permitindo o contato com o universo de profissionais com experiências e 
potenciais de contribuições diferentes. 
Chiavenato (2005, p.116) apresenta pontos positivos e negativos do 
recrutamento e seleção: 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
1- Introduz sangue novo 
na organização: 
1- Afeta negativamente a 
motivação dos atuais funcionários 
da organização; 
 
41 
 
talentos, habilidades e 
expectativas; 
2- Enriquece o patrimônio 
humano, pelo aporte de 
novos talentos e 
habilidades; 
2- Reduz a fidelidade dos 
funcionários ao oferecer 
oportunidades a estranhos; 
3- Aumenta o capital 
intelectual ao incluir 
novos conhecimentos e 
destrezas; 
3- Requer aplicação de técnicas 
seletivas para escolha dos 
candidatos externos. Isso significa 
custos operacionais; 
4- Renova a cultura 
organizacional e a 
enriquece com novas 
aspirações; 
4- Exige esquemas de 
socialização organizacional para 
novos funcionários; 
5- Incentiva a interação da 
organização com 
Mercado de Recursos 
Humanos; 
5- É o mais caro, oneroso, 
demorado e inseguro que o 
recrutamento interno. 
6- Indicado para 
enriquecer mais intensa 
e rapidamente o capital 
intelectual. 
X 
 Fonte: Chiavenato 2005, p.116 
 
42 
 
10 SELEÇÃO 
 Fonte: solucaoegestao.com.br 
Diante da grande competitividade no mercado de recursos humanos, selecionar 
pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam 
produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o 
processo de agregar valor, que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento 
que melhor atendam às necessidades organizacionais, vividas no momento e parte 
para o processo de seleção; que é a escolha do profissional certo para ocupar o cargo 
certo. 
Para França e Arellano (2002) a seleção é a escolha mais adequada dos 
candidatos para a organização, dentre os candidatos recrutados, através de vários 
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. 
Para Chiavenato (2009) a seleção busca entre os candidatos recrutados 
aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou 
aumentar a eficiência e desempenho de pessoal, bem como a eficácia da 
organização. Defende ainda, que, o objetivo da seleção é solucionar dois problemas 
críticos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo. 
Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe 
sempre estará submetida a fatores implícitos ou explícitos, objetivos ou subjetivos, 
que define quem será ou não contratado. Fatores relacionados com a empatia ou 
emoção são difíceis de serem reconhecidos e mensurados, não sendo possível 
controlar. Isso reduz as hipóteses de acertos na seleção de pessoal levando o 
 
43 
 
desperdício de tempo, recursos e frustração das expectativas do candidato. Para 
evitar que isso aconteça é fundamental levantar o perfil profissiográfico do candidato. 
França (2009) define o perfil profissiográfico como o perfil psicológico desejado 
para o candidato, incluindo os pré-requisitos, habilidades gerais e específicas, além 
do potencial de desempenho. 
Antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mãos uma 
análise da função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o cargo 
envolve, as habilidades e conhecimentos necessários para o cargo, as 
responsabilidades que este exige, o horário de trabalho, o salário condizente 
ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho; enfim, devemos ter 
analisado minuciosamente todas as características que são relevantes para 
o perfeito desempenho numa determinada função. (SEMPLE apud FRANÇA, 
2009. p.35). 
Para Chiavenato (2005) a seleção de pessoal é um sistema de comparação e 
de escolha (tomada de decisão). A necessidade de coletar informações sobre o cargo 
ajuda o processo de seleção e cinco maneiras de levantamento de informações sobre 
o cargo são citadas por Chiavenato (2009): descrição e análise do cargo; técnicas dos 
incidentes críticos; requisição de pessoal; análise do cargo no mercado e hipóteses 
de trabalho. 
10.1 Entrevistas de Seleção 
Fonte: pixabay.com 
 
44 
 
É a técnica mais utilizada e que mais influência a decisão final a respeito dos 
candidatos. Deve ser bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contato entre o 
candidato recrutado e o gestor da vaga. Para marras (2007) a entrevista é o método 
que prevêtodas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de 
forma padronizada e sistemática. 
Para Boas e Bernardes (2009) a entrevista é o método utilizado em todos os 
processos de seleção, permitindo que a equipe de recrutamento e seleção tenha 
contato direto com o candidato e possa angariar informações mais precisas sobre o 
mesmo. 
França (2009) diz que: a entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os 
dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semiestruturadas, que 
devem ser apresentadas no decorrer do diálogo entre entrevistador e entrevistado. 
Ainda para França (2009) a entrevista pode se identificar através da linguagem 
corporal, gestos e posturas, o estado emocional, bem como o grau de interesse, sua 
reação àquele momento e o levantamento de informações importantes sobre como o 
candidato reage a diferentes situações. 
10.2 Provas ou testes de conhecimento 
Fonte: pixabay.com 
É a técnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades, adquiridos 
através do estudo, da prática ou do exercício. Conforme França e Arellano (2002), as 
 
45 
 
provas específicas visam ampliar os conhecimentos profissionais que o candidato 
possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função. 
Para Chiavenato (2009) as provas de conhecimento ou de capacidade são 
instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e as habilidades 
adquiridas através do estudo e da prática do exercício. Procuram medir o grau de 
conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo. Para esta técnica de 
seleção há uma gama que deverá ser escolhida de acordo com o perfil e a atividade 
desempenhada pelo cargo que geralmente são através de provas orais, escritas ou 
práticas. 
10.3 Testes psicológicos 
Os testes psicológicos vão auxiliar o selecionador na análise no perfil 
profissional, as aptidões de qualquer espécie, que poderão afetar no desempenho de 
funções. Para França (2009) os testes psicológicos oferecem condições de 
sensibilidades, ou seja, se são adequados à idade, a escolaridade e ao grupo social, 
econômico ou profissional daqueles que serão examinados. Minicucci (1995) defende 
que a psicologia tem dado sua contribuição ao processo de seleção na seguinte forma: 
aperfeiçoando o processo de medição; descrevendo e analisando as diferenças 
individuais; tratando estatisticamente os resultados da mensuração e analisando os 
cargos, funções e ocupações. Os testes psicológicos permitem a mensuração de 
aptidões e do comportamento das pessoas. Para Chiavenato (2009) os testes 
psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do 
comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de 
comportamento humano sob condições uniformes para compará-las com padrões 
baseados em pesquisas estatísticas. Por se tratar da subjetividade do candidato, os 
testes psicológicos revelam se o perfil do candidato se encaixa com o cargo a ser 
exercido. 
10.4 Testes de personalidade 
Este teste serve para analisar os diversos traços de personalidade 
determinados pelo caráter ou pelo temperamento. Para Chiavenato (2009) um traço 
 
46 
 
de personalidade é uma característica marcante da pessoa, capaz de distingui-la das 
demais. Para França (2009) os testes de personalidade identificam traços de 
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios emocionais. 
Se os testes de personalidade podem mesmo prever o desempenho das 
pessoas, e, embora persista a controvérsia a esse respeito, existem 
evidências de que eles conseguem sim, especialmente quando os fatores de 
personalidade se adaptam às exigências do trabalho. A irresponsabilidade 
pode ser prevista pela estabilidade emocional e pela abertura a novas 
experiências. A capacidade de trabalhar em equipe pode ser antecipada pela 
afabilidade e conscientização. (MILKOVICH, 2000 apud FERREIRA, 2005, p. 
88). 
Embora o teste não possua inferências precisas sobre o possível sucesso 
profissional, indicam fatores sobre a personalidade do candidato, que podem refletir 
sobre sua vida profissional. 
10.5 Técnicas de simulação 
Fonte: pixabay.com 
São técnicas que permitem observar o comportamento do candidato em grupos 
num contexto dramático. São dinâmicas de grupo que avaliam o comportamento do 
candidato numa simulação mais próxima do real. Para Chiavenato (2009) as técnicas 
de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. O psicodrama é a 
principal técnica de simulação que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada 
 
47 
 
pessoa põe em ação os papéis que lhes são mais característicos sob forma de 
comportamento isolado ou com interação com outras pessoas. Para Ferreira o uso 
instrumentos, especialmente os psicométricos, é considerado um importante apoio 
nas decisões nos processos de seleção. 
Borman, Hanson e Hedge citados por Ferreira (2005, p. 87): 
As organizações que não utilizam os processos seletivos, incluindo 
entrevistas e testes, apresentam quedas reais na produtividade, o que sugere 
a necessidade de os empregadores demonstrarem maior acuidade na 
seleção de seus funcionários. 
10.6 O processo seletivo 
O processo de seleção tem como objetivo principal suprir o sistema produtivo 
e os demais sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o 
cargo certo. As informações que complementam e agregam valor a este processo são 
as técnicas de seleção. Para Chiavenato (2009) a seleção deve fornecer, ainda, 
subsídios ao T&D daqueles que ingressam ou foram movimentados internamente. 
Segundo Cronbach (1996) citado por Ferreira (2005, p. 90) 
O resultado das avaliações nos processos de seleção não deveria eliminar 
este ou aquele candidato, mas adequá-lo à função para a qual estivesse mais 
preparado, de modo que pudesse desenvolver todas a suas potencialidades. 
Para França (2009) os resultados de seleção, quando estabelecidos com 
clareza nos critérios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise 
com objetividade suas possibilidades de concorrências. A tomada de decisão é fase 
fundamental no processo seletivo, pois finaliza com escolha do candidato que melhor 
se encaixa ao preenchimento da vaga. Em termos gerais, a eficiência do processo 
seletivo reside em saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos válidos e 
precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, ter um mínimo de custos operacionais 
e envolver gerências e suas equipes no processo seletivo. (CHIAVENATO, 2009). 
 
48 
 
11 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS 
 Fonte: mundocarreira.com.br 
O processo de aplicação de pessoas acontece logo após o de provisão de 
pessoas e desenvolve-se a partir do desenho de cargos e da avaliação de 
desempenho. Compreende também a maneira pela qual a organização recebe os 
recém-contratados e os integram a sua cultura e contexto, para que se comportem 
conforme a expectativa da organização, o que se dá o nome de “socialização”; que 
procura estabelecer ao novo integrante as bases e premissas que a empresa pretende 
funcionar. 
Para Chiavenato (2009) os processos de aplicar pessoas podem se 
caracterizar pelo seu modelo mecânico, quando são baseados em uma visão 
determinística e mecanicista: a cada causa corresponde a um único efeito, a cada 
ação provoca-se uma única ação. O modelo orgânico se caracteriza pela ênfase na 
eficácia, pela focalização nos fatores motivacionais, pela inovação e criatividade, 
considerando que os cargos e as atividades organizacionais são mutáveis e sujeitos 
a uma melhoria contínua. Este processo é utilizado para desenhar as atividades que 
as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho na 
organização. Estudos já comprovaram que as pessoas são fundamentais para o 
contexto organizacional, o que antes era visto somente como uma engrenagem para 
a organização, hoje, é considerado como fonte de vantagemcompetitiva. 
Para Boog e outros (2002) mesmo contando com recursos financeiros e 
tecnológicos para operar nesse ambiente de grandes transformações, as empresas 
 
49 
 
entenderam que os aspectos mais relevantes de todas as suas estratégias, aqueles 
que de fato geram um diferencial competitivo, são os relacionados a pessoas. 
Para Chiavenato (2009a) as organizações podem somente funcionar quando 
as pessoas estão em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os 
papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. 
As organizações delineiam sua estrutura formal e definem órgãos e cargos. 
Para Chiavenato (2009) o papel é o conjunto de atividades e comportamentos 
solicitados de um indivíduo que ocupa determina posição em uma organização. Na 
verdade, a organização é uma estrutura de papéis, um sistema de papéis, onde cada 
pessoa deve desempenhar um papel que lhe é atribuído. 
11.1 Descrição de Cargos 
Fonte: pixabay.com 
Através do cargo é possível saber a importância e o que determinada pessoa 
faz na organização e o nível hierárquico que ocupa. Para compreender bem o assunto 
em epígrafe faz se necessário definir tarefa, função e cargo. 
Segundo Zimpeck (1990) citado por marras (2007) a tarefa existe como um 
conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim e a função 
é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de 
um indivíduo. 
 
50 
 
Para Chiavenato (2009) o cargo é uma composição de todas as atividades 
desempenhadas por uma pessoa que pode ser englobada em um todo, unificado em 
certa posição formal de um organograma da empresa. Já marras (2007) define o cargo 
como conjunto de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais 
importantes das tarefas que as compõem. Os cargos constituem a base para a 
aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais, constituindo os deveres e as 
responsabilidades das pessoas. 
Conforme Chiavenato (2005) a descrição de cargos é um documento escrito 
que identifica e define um cargo em termos e deveres, responsabilidades, condições 
de trabalho. Sendo que, a descrição de cargos é um processo que consiste em 
enumerar tarefas ou atribuições que compõem o cargo e que o tornam distintos dos 
demais cargos existentes na organização. 
Após ser feita a descrição de cargos, o passo seguinte é analisar o conteúdo e 
requisitos do cargo. Chiavenato (2009) ressalta que a descrição e análise de cargos 
são distintas entre si. Enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo, a análise 
estuda e determina todos os requisitos qualificativos exigidos pelo cargo para seu 
desempenho. Enquanto a descrição de cargos é um simples arrolamento das tarefas 
e atribuições que o ocupante desempenha, a análise de cargos é uma verificação 
comparativa de quais exigências essas tarefas ou atribuições impõem ao cargo. 
Chiavenato (2005) ressalta os métodos utilizados na análise de cargos: 
observação, entrevista, questionário e métodos mistos. A análise de cargos exige 
planejamento, preparo e execução. 
 
51 
 
11.2 Avaliação de desempenho 
Fonte: pixabay.com 
A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: 
vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena, termos um plano de 
avaliação? Porque avaliação existe sempre, sempre que estamos em contato com 
uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal 
de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-
na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma 
resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas 
são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base 
nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as 
informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá 
sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de 
subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a 
avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem 
nenhuma estruturação. 
Avaliação de recursos humanos: 
 Existe sempre; 
 É objetiva e subjetiva; 
 Contém sempre alguma distorção. 
Entretanto, quando obtida através de um programa formal, a avaliação de 
recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outras 
avaliações. 
 
52 
 
A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior 
ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer 
avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da 
equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um 
instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que 
necessita. 
 As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são: 
 Subjetivismo: atribuir ao avaliado, qualidades e defeitos do próprio 
avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem 
com os valores, objetivos e interesses da organização; 
 Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, 
mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa; 
 Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de 
prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como 
excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: porque 
nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: 
estará em condições de ocupar a posição do avaliador? 
 Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto 
homogêneo, sem considerar as diferenças de cada ponto da avaliação, isto é, 
todos os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à 
impressão geral do avaliado; 
 Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos 
acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período 
de avaliação; 
 Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de 
avaliativo corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações 
executivas; 
 Desvalorização da avaliação: acreditar que esta não contribua em 
nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de 
informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado; 
 Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando 
apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações 
 
53 
 
irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem 
recebeu treinamento para saber como deve avaliar; 
 Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado 
com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas 
como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar o rótulo que 
receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa. 
 Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da 
avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual 
função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao 
avaliado. 
Um bom sistema de avaliação deve ser: 
 Confiável e válido: baseado em resultados obtidos; 
 Relacionado ao trabalho: considerar o que é relevante para o trabalho; 
 Padronizado: permitir comparações entre as avaliações; 
 Prático: simples de ser executado. 
Existem duas finalidades principais em qualquer modelo de plano de 
avaliação de recursos humanos: 
 (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e 
 (b) proporcionar informações ao pessoal da administração superior para 
decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa. 
Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o 
desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos,demissões, reposicionamento e encarreiramento. 
Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira 
decisão a ser tomada é a finalidade deste; será preciso priorizar os objetivos, porque 
um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual, 
dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu 
aproveitamento, encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em 
vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finalidade, 
mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário. 
Percebe-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis 
decisões a serem tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise 
também a decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. 
 
54 
 
No entanto, indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento 
e reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração. 
Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas 
atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o 
objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma 
autoavaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Essa 
autoavaliação será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas 
começam com a avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda 
avaliação de desempenho deveria começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria 
a pessoa a pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas 
fraquezas e formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior 
é vincular os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. 
Esse sistema coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de 
uma avaliação para uma análise. 
Em qualquer caso, nesta avaliação é indispensável o feedback completo ao 
avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos não vai. 
Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa 
avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com o 
subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feedback 
malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de aceitarem 
que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos executivos, 
não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações benevolentes. Dizem 
que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o feedback. Se não houver 
feedback, como poderá o avaliado se preparar para melhorar? Para que servirá a 
avaliação? O chefe, no que lhe concerne, deve informar ao seu próprio chefe sobre 
as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações. 
Umas das características de um bom administrador é a capacidade de fazer 
uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado. 
Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve 
começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar 
melhor os aspectos negativos. 
Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em 
função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar 
 
55 
 
com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que 
a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e 
resultados. 
Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É 
mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre 
o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a prática constante do feedback facilita o 
diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com 
compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar 
a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores 
emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, 
devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, 
oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; 
específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao 
comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão 
com o que recebe. 
Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para 
decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. 
Existem vários modelos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do 
período de experiência; do pessoal de nível operacional (níveis hierárquicos 
inferiores); do pessoal de nível intermediário e a do pessoal da administração superior. 
A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis 
hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a 
quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. 
Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato, 
devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o 
processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das 
informações e, se for o caso, fazendo sugestões. 
Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve 
ter metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste 
pessoal é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata 
em reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o 
andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras 
informações. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a 
 
56 
 
ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com 
as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de 
acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com 
naturalidade. Um bom administrador está em contato frequente com os subordinados 
e orienta permanentemente a execução dos trabalhos. 
Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas 
próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é 
saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão recebidas sem crítica. 
Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados 
podem não ter sido alcançados por fatores que estavam fora do controle do avaliado. 
Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que fatores 
estavam realmente fora do controle. 
Na avaliação do pessoal de alto nível, a avaliação de desempenho tende a 
ser menos estruturada que nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos 
resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Como as pessoas deste 
nível, frequentemente, têm bom conhecimento umas das outras, têm contatos 
periódicos e boa capacidade de julgamento, a periodicidade anual para a formalização 
é suficiente. As grandes áreas das empresas têm metas determinadas para cada 
período e o resultado tende a ser uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas 
observações anteriores sobre fatores que podem estar fora do controle e sobre o 
feedback. 
O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo 
da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. 
Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora essa 
avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho dos 
avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade. 
Em custo-benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no processo. 
Geralmente, avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, inclusive os que 
têm perspectivas deassumir uma chefia intermediária. 
Nesta avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes seja 
indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado completo da 
avaliação. Pois, alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento futuro e não se 
deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar expectativas que 
 
57 
 
desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, geralmente, é informar ao avaliado 
sobre aspectos em relação aos quais deve tomar providências para seu 
aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação. 
A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é 
ilustrada pelo caso a seguir. 
Em qualquer avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem avalia 
é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse trabalho, embora algumas 
empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo próprio 
avaliado. 
Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do 
avaliado e do trabalho executado. Suas desvantagens? Envolvimento emocional, 
dificuldade de dar feedback e, é claro, corresponsabilidade nos resultados. 
Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos 
várias alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional 
(no caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou 
um comitê de avaliação. 
A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos 
de alto nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes 
para a empresa. 
Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar 
pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não 
conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em 
nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor 
pessoas de talento. 
O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre 
tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes, 
mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos 
aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a 
avaliação. 
Recomendações 
 A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados 
pelo avaliado. 
 Avalie com base em observações concretas e dados objetivos. 
 
58 
 
 Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as 
últimas impressões predominem. 
 Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as 
simpatias ou antipatias pessoais. 
 Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau 
humor ou excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas 
vezes, guardando uma primeira avaliação e revendo-a dias depois. 
 Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a 
avaliação seja mais objetiva. 
 A avaliação é um processo contínuo, portanto, pratique-a sempre que 
necessário. 
12 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS 
Fonte: conceito.de 
Assim como as empresas esperam resultados de seus funcionários com o 
cumprimento de metas e alcance dos objetivos organizacionais, as pessoas também 
trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas 
estão dispostas a se dedicar ao trabalho e às metas desde que isto lhe traga retorno 
significativo pelo seu esforço e dedicação. Dentre os componentes do processo de 
recompensar pessoas há a remuneração, os benefícios e os incentivos. 
 
59 
 
12.1 Remuneração 
Fonte: pixabay.com 
A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. 
A construção do plano de remuneração requer certos cuidados que provoca forte 
impacto nas pessoas no desempenho das organizações. 
Segundo Wood Junior e Picarelli Filho (2004) a questão central é transformar a 
visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização e também 
como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A 
remuneração hoje engloba muito mais que o simples salário. 
Para França (2009) envolve muitos aspectos, tais como os sociais, psíquicos, 
organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos. Precisa ser bem 
administrada, para gerar um bom relacionamento entre empresa e empregado, de 
modo que este se sinta motivado. 
Para França e Arellano (2002) o cargo é utilizado por grande parte das 
organizações como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais, 
portanto, como principal referência na definição de sua recompensa. 
 
60 
 
Conforme Chiavenato (2005) as recompensas oferecidas pela organização 
influenciam a satisfação dos seus parceiros. As pessoas que compõem a organização 
estão dispostas a investir à medida que obtém retorno dos seus investimentos. A 
remuneração total para Chiavenato (2009) é constituída de três componentes: a 
remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. 
 Fonte: Chiavenato 2005, p. 257 
Embora não seja o fator determinante, a remuneração segundo Milkovich e 
Boudreau (2009) é a principal arma para atrair, manter, motivar os empregados, bem 
como o principal custo empresarial e precisa ser bem administrada. Em uma época 
em que a mudança é dinâmica com efeitos da globalização da economia, os critérios 
para remunerar ficam à margem de diversas e rápidas mudanças. Muitas empresas 
hoje estão adotando sistemas de remuneração voltados para o desempenho do 
empregado. 
Para Chiavenato (2009) os novos sistemas de remuneração incluem planos 
flexíveis por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos mensalmente. 
As organizações têm feitos grandes esforços para aumentar a produtividade e 
incrementar a eficiência dos empregados; aumentando o número de funcionários, 
aumentará a produtividade e também a remuneração aumenta. Pensando nisso, 
observa-se a necessidade de escolher um sistema de remuneração para suprir as 
necessidades da empresa e ter retorno disso. O sistema de remuneração é apenas 
um dos aspectos importantes da empresa, e seu desenho deve influenciar todos os 
sistemas da organização. 
 
61 
 
Para Milkovich e Boudreau (2009) os objetivos dos sistemas de remuneração 
são motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo 
tempo, em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos 
empregados. Além disso, o sistema de remuneração visa tornar as empresas mais 
competitivas e contínuo processo de atrair pessoas capacitadas para compor a 
organização. 
12.2 Os Benefícios 
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, 
a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus 
funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte 
integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma 
variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência 
médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, 
pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria, etc. No 
caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de 
automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas, 
inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens 
e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e 
seguro de vida. Na verdade, os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou 
financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a 
busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes. 
Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços 
sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes 
esforços e preocupações. Constituema chamada remuneração indireta concedida 
a todos os empregados como uma condição de emprego, independentemente do 
cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário 
específico para o cargo ocupado, em função da avaliação deste ou do 
desempenho do ocupante. 
Benefícios representam a compensação financeira indireta através de 
recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, 
como: pagamentos legais de impostos pela previdência social, seguros, planos de 
 
62 
 
aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus 
baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação, 
transporte, etc. 
Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o 
funcionário pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os 
funcionários. 
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da 
responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos planos 
de benefícios sociais se devem às seguintes causas: 
 Competição entre as organizações na disputa de talentos 
humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los. 
 Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais. 
 Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. 
 Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. 
 Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e 
explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias. 
 Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da 
comunidade. 
Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma 
perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e 
reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é 
desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se 
espalhou a quase todos as categorias de organizações. Hoje, os planos de 
benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, 
custos e valores, responsabilidade pela sua administração, critérios de avaliação, 
etc. 
Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a 
sua classificação adequada. De modo geral, os benefícios sociais podem ser 
classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos 
seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações. 
A. Quanto à sua exigibilidade legal 
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, 
conforme a sua exigibilidade legal. 
 
63 
 
 Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns 
desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos 
pelos órgãos previdenciários. Os principais benefícios legais são: 
 Férias 
 13º Salário 
 Aposentadoria 
 Seguro de Acidentes do Trabalho 
 Auxílio-doença 
 Salário-família 
 Salário-maternidade, etc. 
 Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade 
das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. 
São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios 
voluntários. Incluem: 
 Gratificações 
 Refeições 
 Transporte 
 Seguro de Vida em Grupo 
 Empréstimos aos funcionários 
 Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio 
 Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade 
social, etc. 
B. Quanto à sua natureza 
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-
monetários, conforme sua natureza. 
 Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente 
através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles 
decorrentes. Os principais benefícios financeiros são: 
 Férias 
 13 Salário 
 Gratificações 
 
64 
 
 Complementação do salário nos afastamentos prolongados por 
doença, etc. 
 Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na 
forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como: 
 Refeitório 
 Assistência médico-hospitalar 
 Assistência odontológica 
 Serviço social e aconselhamento 
 Clube ou grêmio 
 Transporte de casa para a empresa e vice-versa 
 Horário móvel ou flexível, etc. 
C. Quanto aos seus objetivos 
Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em 
assistenciais, recreativos e supletivos. 
 Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e 
sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de 
imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua 
vontade. Incluem: 
 Assistência médico-hospitalar» Assistência odontológica 
 Assistência financeira através de empréstimos 
 Serviço social 
 Complementação da aposentadoria ou planos de previdência 
social 
 Complementação do salário em afastamentos prolongados por 
doença 
 Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais 
 Creche para filhos de funcionários, etc. 
 Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao 
funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, 
higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem 
também à família do funcionário. Incluem: 
 Grêmio ou clube 
 Áreas de lazer nos intervalos de trabalho 
 
65 
 
 Música ambiente 
 Atividades esportivas e comunitárias 
 Passeios e excursões programadas, Etc. 
Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as 
festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal. 
 Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos 
funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua 
qualidade de vida. Incluem: 
 Transporte 
 Restaurante no local de trabalho 
 Estacionamento privativo 
 Horário móvel de trabalho 
 Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com 
supermercados 
 Agência bancária no local de trabalho, etc. 
 
13 BENEFÍCIOS SOCIAIS MAIS UTILIZADOS NO BRASIL 
 Fonte: g1.globo.com 
Para Goulart (1999), a Qualidade de vida no Trabalho consiste em uma 
intervenção na organização e no processo de trabalho e, portanto, não se reduz ao 
 
66 
 
cumprimento de leis ou à discussão de direitos dos trabalhadores. Trata-se de 
interferir nos "processos mentais" e nos padrões culturais das organizações, visando 
a uma conscientização, amadurecimento e transformação da cultura organizacional. 
Em outras palavras, os valores e as crenças das organizações precisam ser 
repensados, revisados e, quem sabe, modificados ou atualizados. 
Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os 
benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geralmente 
têm uma ampla participação na remuneração total e muitas vezes um peso decisivo 
na política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand 
e citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos pelas 
organizações brasileiras: 
 Aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos 
relativos a aluguel de casas dos executivos principais; 
 Assistência jurídica: algumas empresas assumem os custos relativos 
à assistência jurídica particular de seus diretores. Usualmente, quando 
o corpo jurídico é externo à organização, a prática mais comum é cobrir 
o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente; 
 Assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento 
integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o 
profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a 
concessão deste benefício variam, sendo os mais comuns: os níveis 
diferenciadosde convênios, livre escolha e valor anual previamente 
definido; 
 Automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício 
opta pela compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também 
pelas despesas de manutenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é 
estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso; 
 Auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, 
em caso de doença, do salário do executivo; 
 Check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do 
exame médico geral. Usualmente, as organizações determinam o local 
em que os exames devem ser realizados; 
 
67 
 
 Complemento de aposentadoria: complementa a remuneração do 
empregado em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está 
relacionado à contribuição mensal, à idade do empregado e ao tempo 
de trabalho na organização; 
 Cooperativas: a modalidade mais comum que este benefício toma são 
as cooperativas de consumo, em que o empregado tem facilidades para 
comprar roupas, alimentos, etc.; 
 Estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando 
total ou parcialmente subsidiado pela organização para os empregados 
que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local de trabalho; 
 Financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem 
sistemas cooperativos gerenciados pelos próprios empregados, que 
concedem financiamento ou empréstimo a juros inferiores aos de 
mercado; 
 Gratificação anual: as formas de concessão dessas vantagens diferem 
entre as organizações e os valores são estipulados em função do lucro 
ou do salário anual. Este benefício aplica-se geralmente a executivos; 
 Instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de 
despesas com a instrução de filhos dos empregados; 
 Instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de 
curso regular ou de extensão para o empregado; 
 Seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, do 
automóvel, residencial, etc. 
 Aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades 
oferecidas aos empregados para aquisição de serviços ou produtos, da 
própria organização ou de terceiros; 
 Clube recreativo: são incluídos a existência ou o pagamento de clubes 
com estrutura de lazer para os colaboradores e seus familiares; 
 Assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e 
reembolsos na compra de medicamentos; 
 Ambulatório na organização: relaciona-se à presença de instalações, 
no local de trabalho, de um ambulatório para atendimentos de 
 
68 
 
emergência, com equipamentos e staff de plantão durante o horário de 
trabalho; 
 Creche: relaciona-se à ambiente próprio na empresa ou conveniado, 
subsidiado total ou parcialmente pela instituição; 
 Combustível: são incluídos o reembolso parcial ou total de gastos do 
combustível para o automóvel de uso do empregado, seja particular ou 
da empresa; 
 Transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela entidade, do 
transporte de seus colaboradores entre o local empregatício e suas 
residências; 
 Reembolso-alimentação: são reembolsados de forma regular as 
despesas com refeição, através de convênios específicos ou mediante 
comprovantes; 
 Cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de 
alimentos aos funcionários; 
 Offshore bônus: relaciona-se a remuneração de gratificação ou 
bonificação no exterior; 
 Stock option: relaciona-se à opção para compra futura de ações da 
corporação, a preços da data em que a opção é concedida, como parte 
de gratificação, bônus ou participação nos lucros. 
É necessário que haja uma razão para haver motivação. Funcionário 
motivado e produtivo é aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa 
uma função capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como 
lhe fornecer reconhecimento (através de um salário compatível, plano de 
crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um reconhecimento genuíno por 
parte da empresa que ressalve o seu valor). Além disso, é necessário estar 
atento ao cultivo de um clima organizacional, propício para o desenvolvimento 
de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. 
Habilidades pessoais de superiores devem ser capazes de detectar talentos 
(bem como aproveitá-los) e estimular a autonomia e criatividade, sempre. 
(CARLEIAL apud BARTLETT; GHOSHAL, 1997, p. 73) 
 
69 
 
14 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
 Fonte: marcusmarques.com.br 
A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de 
comportamentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser 
aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma 
situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas 
crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional. 
14.1 Socialização de novos colaboradores 
Fonte: pixabay.com 
O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas 
maneiras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos 
 
70 
 
cargos, novos papéis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter 
como parte integrante da mesma. Os recém-contratados para um cargo específico na 
organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento e orientações. 
A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela, explícita ou implícita, 
estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. De fato, alguma 
socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da organização 
assumindo um novo papel. 
Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas 
organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se 
encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante 
o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um 
indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está 
buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e, 
até mesmo os subordinados e clientes “apoiam, orientam, impedem, confundem ou 
pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”. 
A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte 
da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois, o 
processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de 
valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema. 
No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a 
despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal 
pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao 
tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado 
ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as 
competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações diante 
da nova realidade. 
Nesse sentido, a necessidade de autoafirmação frente à organização torna-
se a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um 
conjunto de normas e interpretações capazes de explicar e, ao mesmo tempo, tornar 
significante toda a gama de atividades existentes na organização. 
O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. 
Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen 
 
71 
 
(1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, 
as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas: 
I. Estratégias formais e informais de socialização; 
II. Estratégias individuais e coletivas de socialização; 
III. Estratégias sequenciais e não-sequenciais de socialização; 
IV. Estratégias fixas ou variáveisde socialização; 
V. Estratégias de socialização por competição ou por concurso; 
VI. Estratégias de socialização em série e isoladas e; 
VII. Estratégias de socialização através de investidura e despojamento. 
De modo estratégico, a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto 
na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações 
geralmente utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem 
típica. Por meio dessas técnicas, a organização faz um trabalho de introjeção de seus 
valores nos indivíduos. Todavia, esse processo é lento e não se dá por imposição, 
como uma lei a que todos os indivíduos têm que corresponder. A despeito de que as 
organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são 
possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar 
os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente 
idênticos. 
14.2 Treinamento de pessoas nas organizações 
Fonte: pixabay.com 
 
72 
 
Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar-se uma pessoa 
apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para executar 
melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente 
novas funções ou atividades. 
Marras (2002, p. 145) conceitua treinamento como: 
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que 
objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidade ou atitudes 
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no 
trabalho. 
Carvalho e Nascimento (1997, p. 154) “identifica o treinamento como sendo 
uma forma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o 
indivíduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa”. 
 Chiavenato (1999, p. 294) conceitua treinamento como: 
 Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver 
competências nas pessoas, para que elas se tornem mais produtivas, 
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos 
organizacionais, e cada vez mais valiosas. 
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para 
produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, 
porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem 
suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer 
organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o 
trabalho seja executado com eficiência e eficácia. 
As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir 
produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não, é algo que se faça uma 
vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem 
administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o 
trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando. 
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao 
empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, 
produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento 
que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são 
importantes: 
 
73 
 
 Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado 
desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com base em 
suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, 
tecnologias, políticas, normas e planos específicos, que precisam ser 
ensinados; 
 Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui, 
obrigando as pessoas a se atualizarem; 
 Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não 
treina não agrada aos bons profissionais; 
 O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons 
profissionais. 
Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas 
são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das 
orientações da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu 
treinamento prévio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas 
tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo: 
 Quando um empregado é transferido ou promovido; 
 Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser 
aprendidos em função de mudanças na organização; 
 Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. 
15 TIPOS DE TREINAMENTO 
 Fonte: mundocarreira.com.br 
 
74 
 
Chiavenato (1999, p. 299) explica o que é essa primeira etapa do treinamento: 
As necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das 
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer 
e aquilo que ela realmente sabe e faz. [...]. Uma necessidade de treinamento 
é uma área de informação ou habilidade que um indivíduo ou grupo precisa 
desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficiência, eficácia e 
produtividade no trabalho. 
Podemos classificar as categorias de treinamento quanto à forma de 
execução e quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode 
ser no trabalho, formal interno ou formal externo. 
Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia a dia. As 
principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; 
estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e 
incumbências especiais. 
Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado pela 
empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de 
trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de 
desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que 
exercem ou prepará-las para novas funções. O curso pode ser ministrado por pessoas 
da própria empresa ou pessoas contratadas com essa finalidade. A organização e a 
administração do curso cabem à empresa. O local do evento pode ser na própria 
empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse treinamento. 
Vantagens: 
I. O treinamento pode ser projetado para atender especificamente as 
necessidades da empresa; 
II. Costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco 
de perda do investimento pela saída do pessoal treinado; 
III. O custo per capita é mais baixo. 
 
Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, programado 
e executado por universidades e demais instituições de educação, de capacitação 
empresarial e de formação de profissional especializado. É um treinamento vantajoso 
para empresas que não precisam treinar muitas pessoas. 
Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de 
novos empregados; formação de trainees; capacitação, técnico profissional e 
desenvolvimento de executivos. 
 
75 
 
 Integração ou socialização de novos empregados: visto 
anteriormente. 
 Formação de trainees: destina-se ao treinamento de pessoal jovem, 
em geral, de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos 
programas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na 
organização. Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma 
formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa. 
 Capacitação técnico-profissional: destina-se a melhorar o 
desempenho dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já 
exercem ou capacitá-los para outras funções. 
 Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao 
aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses 
profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se 
desatualizam. 
Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam 
em treinamentos é o receio da perda do investimento, umavez que o beneficiário 
direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. 
Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas: 
 Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, de 
modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. 
Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um 
retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição. 
 Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, ou 
num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. 
Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a 
empresa, o passado de cada um como atitudes e comportamento, de modo a 
atenuar o risco da saída. 
 Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles 
tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um 
treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se 
o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver 
uma frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado. 
 
76 
 
Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a 
continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse 
contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa uma 
pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o trabalho que esteja 
realizando. 
Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos 
foram atingidos, se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi 
aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento 
correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em 
virtude da capacitação, se ele poderá ser repetido no futuro, de que forma e para que 
pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos 
resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento. 
A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um 
investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, 
porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora 
alguns frutos a curto prazo possam ser esperados. 
As empresas do novo século estão se transformando em organizações de 
aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. 
Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma 
infraestrutura de aprendizagem corporativa, de modo a desenvolver meios de 
alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar 
relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um 
novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, 
como o tradicional campus universitário, para se tornarem cada vez mais um processo 
contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em 
gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o 
conhecimento. 
Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento 
(T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre 
isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas 
empresas estão partindo para a criação de universidades corporativas. 
O conceito de educação corporativa constitui um processo onde todos os 
funcionários, clientes e fornecedores participam de uma variedade de experiências de 
 
77 
 
aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar 
seu impacto nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em 
verdadeiras organizações educadoras. A responsabilidade pelo desenvolvimento de 
cada pessoa é dela própria. Cada um é o principal responsável pelo seu próprio 
desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial ou administrativo é o 
autodesenvolvimento. 
As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento 
de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas 
isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não 
desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem, elas próprias serão prejudicadas, pois, 
os administradores com alto potencial sairão da empresa. 
Cabe, em primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu 
autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a responsabilidade 
pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum professor conseguirá ensinar 
se o aluno não estiver interessado em aprender. As empresas voltadas para o 
desenvolvimento dos funcionários são denominadas learning organizations. Uma 
aprendizagem organizacional é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus 
membros e se transforma continuamente. 
O aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas: 
1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento 
individual. Começa com aprender a aprender. 
2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como 
referência para ações e decisões no ambiente de trabalho. 
3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos 
comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa. 
4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e 
habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de 
relacionamento interpessoal. 
5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude 
voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a 
totalidade. 
 
78 
 
16 CULTURA ORGANIZACIONAL 
Fonte: pixabay.com 
O comportamento do homem nas organizações depende de duas variáveis: 
os pessoais, como a personalidade de cada indivíduo, a sua motivação interna, a sua 
percepção e os valores em que acredita, e à da empresa, como o ambiente de 
trabalho, as regras, a política interna, os métodos de trabalho, as recompensas, as 
punições e o grau de confiança que a instituição deposita nos funcionários. 
O conceito de cultura é necessário e muito utilizado porque atende a várias 
necessidades e vários interesses da sociedade e dos próprios pesquisadores. A 
cultura implica estabilidade, enfatiza demonstrações conceituais, serve como fator 
aglutinador para levar os membros do grupo em direção ao consenso, implica 
dinâmica e padronização. 
Em 1962 foram identificadas 164 definições diferentes do conceito de cultura. 
O termo cultura é muito utilizado. Essa palavra possui inúmeros significados, todos 
derivados de sua raiz latina, que se refere à plantação no solo. Em muitas línguas 
ocidentais, cultura significa civilização ou refinamento da mente e, em particular, os 
resultados desse refinamento, como educação, arte e literatura. 
Tendo em vista que um grupo de pessoas se reúne para desenvolver uma 
determinada atividade, esse grupo inicia também a construção de seus hábitos, sua 
linguagem e sua cultura. Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de 
adaptação do indivíduo à realidade do grupo no qual está inserido. A cultura, com a 
 
79 
 
construção do significado social e normativo, possibilita que um grupo se fortaleça ou 
se desintegre. 
Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações 
também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a 
partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma, as organizações possuem 
pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura 
de seus membros integrantes. 
Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. 
Edgar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma 
cultura compartilhada, isto é, a cultura organizacional é frequentemente muito forte 
com uma história longa queasseguram muitos temas como verdades pelas pessoas 
que vivem naquela organização. 
A cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos 
expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, 
atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como 
elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as 
relações de dominação (FLEURY et al,1989 apud PIRES, 2006, p. 84). 
Para Schein, a cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos, 
inventa-os, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele 
aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que 
tem funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se 
ensinar a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a 
esses problemas. 
A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura 
organizacional existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de 
mudança. Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional 
afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da 
organização deve ser descongelada. 
Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a 
cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque 
sem uma esta cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço terá êxito. 
Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. 
Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura 
sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser 
 
80 
 
mudadas. Uma vez descongelado, o sistema de convicções profundamente 
asseguradas, outros jogos de convicções têm uma hipótese de também ser 
descongelados. 
Desafiar estas primeiras convicções, cria resistência quase imediata. Há 
dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade 
daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, 
alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma 
mudança significativa e muitos duvidam sobre a sua própria habilidade para mudar. 
Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. 
Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas 
envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se 
efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que 
sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais 
fácil fazer que mudar. Ainda sobre o tema foi desenvolvido um estudo com o objetivo 
de levantar traços brasileiros presentes nas organizações, que viriam a auxiliar no 
processo de análise organizacional, e salientou cinco deles como representantes mais 
marcantes: 
O primeiro seria a hierarquia, que se traduz através de uma tendência à 
centralização do poder dentro dos grupos sociais; o segundo seria o 
personalismo, que se traduz através de passividade e aceitação dos grupos 
inferiores; o terceiro adaptabilidade como meio de navegação social e do 
“jeitinho”; o quarto seria o sensualismo e o quinto traço seria o do aventureiro, 
que se traduz em pessoas mais sonhadoras do que disciplinadas e com uma 
tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico (FREITAS, 1997apud 
PIRES, 2006, p. 86). 
Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se 
identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. 
Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de 
grupos que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores 
diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa 
emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem 
frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. 
De modo subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso 
uma tentativa de preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura 
organizacional dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e 
 
81 
 
definidores dos grupos sociais humanos (fundamentos das distinções culturais), 
acabam por determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e 
particularizadas de um determinado grupo. 
No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, 
outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se 
estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova 
matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória 
e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais através de posições 
estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, ao que lhe 
conveniente. 
16.1 Resistência às Mudanças nas Organizações 
Fonte: pixabay.com 
É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não 
é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma 
de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções 
apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do 
problema. (Judson, 2003). Da mesma forma, um comprimido poderá aliviar 
temporariamente a dor de um dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com 
maior intensidade até que o dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar 
uma solução realmente eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência 
para suas causas básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas? 
 
 
82 
 
COMPULSÃO 
 Fonte: ibccoaching.com.br 
 Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou 
controlar o comportamento de outra pessoa. 
Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema de 
cultural “ocidental”, a compulsão através do uso de autoridade como método de 
instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que nela 
estiverem envolvidos. 
 Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. 
Sua frustração também aumentará como consequência das maiores limitações da 
sua liberdade de agir. 
 Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua 
dependência. 
 Resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de 
sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade. 
 Em muitas instâncias, o resultado será de maior resistência à mudança. 
 A compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, servirá 
para aumentar a oposição a ela. 
 
SEGURANÇA 
 A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou 
fortalecidas em uma situação de mudança é outra variável de grande influência 
sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela gerência. 
 
83 
 
 Frequentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à 
segurança daqueles que ela irá afetar. Daí, resultam temores de superfluidade, 
tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho. 
 Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a 
oposição da mudança. 
 
COMPREENSÃO 
 Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma 
situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a 
resistência que lhes opõem. 
 Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem 
a respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua 
oposição provavelmente diminuirá. 
 Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, 
criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e 
suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmenteserá grande. 
 
TEMPO 
 Quanto mais extenso for o tempo, a contar do anúncio da mudança até 
a sua execução, menor será a resistência oposta. 
 Em contrapartida, após iniciar o processo de mudança, quanto mais 
longo for o período para a sua concretização, maior será a resistência. 
 
ENVOLVIMENTO 
 É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de 
decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa 
mudança. 
 
CRÍTICAS 
Quando uma pessoa se sente criticada, torna-se ofendida e coloca-se na 
defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte das 
críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. 
 
84 
 
 Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma 
resistência contra a mudança. 
 Quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto maior será 
a resistência oferecida. 
 
FLEXIBILIDADE 
 É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que 
não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente 
provocará resistência. 
 A razão dessa resistência desaparecerá quando os atingidos pela 
mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos usados, para suas 
sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores imprevistos a serem 
incorporados. 
Conforme exposto, os desafios hoje defrontados pelo gerenciamento de 
pessoas decorrem, especialmente, de um lado, do novo mundo de negócios com forte 
implicação na competitividade empresarial e, de outro, do mundo do trabalho em 
transição, com impacto relevante não só na natureza do trabalho como nas relações 
de emprego. O conteúdo supracitado propõe repensar a gestão de pessoas, no 
sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma estratégica, na qual os 
empregados agregam valor às organizações e se constituem um importante 
diferencial competitivo. 
Nessa lógica, gerir talento humano se torna indispensável para o sucesso das 
organizações, pois ter pessoas nem sempre significa ter talentos. Um talento é sempre 
um tipo especial de pessoa. Nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser talento 
a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Portanto, o 
conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano, 
o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar 
competitividade e sucesso. Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. 
É preciso ter talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o contexto 
é favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. 
 
 
85 
 
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