OPERAÇÕES, FUNÇÕES E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL (1)

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OPERAÇÕES, FUNÇÕES 
E ARQUITETURA 
ORGANIZACIONAL
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Fernando Eduardo Cardoso
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Profa: Tathyane Lucas Simão
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 720
 C268o Cardoso, Fernando Eduardo
Operações, funções e arquitetura organizacional / Fer-
nando Eduardo Cardoso. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
98 p. : il.
 
ISBN 978-85-69910-54-1
1. Arquitetura.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Fernando Eduardo Cardoso
Doutorando em Administração e Turismo 
pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), 
Biguaçu/ SC. Mestrado em Administração: Gestão de 
Organizações pela Fundação Universidade Regional 
de Blumenau (FURB), SC (2010), Especialização em 
Administração Tributária pela Universidade Castelo 
Branco (UCB), RJ (2008), Especialização em Educação 
a Distância: Gestão e Tutoria, UNIASSELVI, SC (2014) e 
Graduação em Administração: Gestão Empresarial pela 
Fundação Universidade Regional de Blumenau (FURB), SC 
(2006). Experiência de oito anos na área de Produção e dez 
anos na Inteligência de Mercado/ Informações Gerenciais 
da área Comercial/ Vendas. Participante na elaboração 
de projetos e estratégias da Cia. Hering. Experiência na 
área de Administração, com ênfase em Administração 
Estratégica, atuando, principalmente, nos seguintes temas: 
Gestão Comercial, Processo de Formação da Estratégia, 
Strategizing, Strategy-as-Practice, Estratégia-como-Prática, 
Middle Manager e Ensino a Distância - EAD. Consultor e 
Palestrante da NOTÓRIA consultoria Business Inteligente. 
Palestrante do Instituto de Desenvolvimento Pessoal 
e Profissional - IDEPP. Atuou como professor do 
Departamento de Administração na Universidade 
Regional de Blumenau (FURB) e da Faculdade de 
Administração e Economia (FAE). Atualmente, é 
professor Tutor-Externo da UNIASSELVI no ensino 
a distância; e Supervisor de disciplina na mesma 
instituição. É, também, membro do grupo de 
pesquisa PROFORME.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Escolas de Pensamento Organizacional ............................9
CAPÍTULO 2
Estrutura Organizacional: Formulação e
Análise Estrutural ..............................................................29
CAPÍTULO 3
Modelos Produtivos .............................................................37
CAPÍTULO 4
Funções Organizacionais .....................................................47
CAPÍTULO 5
Arquitetura Organizacional ...............................................67
CAPÍTULO 6
Benchmarking, Ser o Melhor Entre
os Melhores ...........................................................................75
APRESENTAÇÃO
Este livro de “Operações, funções e arquitetura organizacional” foi elaborado 
com muito cuidado, de forma a apresentar uma boa fundamentação teórica, mas 
que também proporcionasse conhecimento empírico aos acadêmicos, focado para 
organizações privadas e públicas, de forma que, ao fim da disciplina, o acadêmico 
tenha conhecimento da sua importância para o sucesso das organizações.
O Capítulo 1 apresenta as escolas de pensamento organizacional, abordando as 
principais características de cada escola, bem como seus principais pesquisadores, 
apresentando assim a contextualização da evolução das escolas de pensamento 
organizacional ao longo do tempo.
O Capítulo 2 apresenta a origem da relação da departamentalização e do 
estruturalismo. Aborda as Estruturas Organizacionais, trazendo suas formulações e 
análises. 
O Capítulo 3 apresenta os modelos produtivos conhecidos como taylorismo, 
fordismo e toyotismo, descrevendo conceitos, caraterísticas, princípios, bem como o 
surgimento de cada modelo produtivo.
O Capítulo 4 apresenta as funções organizacionais, expondo a importância de 
cada função dentro de uma organização e explicando o funcionamento dos típicos 
setores organizacionais.
O Capítulo 5 apresenta os conceitos de arquitetura organizacional, abordando o 
modelo de congruência de Nadler, Gerstein e Shaw. 
O Capítulo 6 apresenta os conceitos de benchmarking, bem como seus tipos, 
características, mitos, princípios e código de ética, descrevendo um modelo de 
benchmarking a ser adotado nas organizações. 
O autor.
CAPÍTULO 1
Escolas de Pensamento
Organizacional
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Apontar as diferentes escolas do pensamento organizacional.
� Debater a importância do conhecimento das diferentes escolas de pensamento 
organizacional.
10
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
11
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
Contextualização
O pensamento organizacional vem evoluindo ao longo dos tempos, desde 
quando os primeiros estudos tentavam adaptar o ser humano às máquinas, 
passando pelas escolas da relação humana, até os dias atuais. 
As organizações sofrem influência de diversos fatores, como estrutura, 
processos e atores organizacionais. Estes três elementos podem apresentar 
as mais diversas combinações de possíveis soluções para problemas 
organizacionais. Os estudos precisam levar em consideração o fato de que uma 
organização difere da outra, o que leva a resultados diferentes.
Os pensamentos organizacionais abordam a evolução das escolas 
organizacionais, as quais veremos a seguir.
Escola Clássica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração 
Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família quaker 
de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção 
ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como operário na Midvale Steel Co., 
passando a capataz, contramestre, até chegar a engenheiro, quando se formou 
pelo Stevens Institute (CHIAVENATO, 2011). 
Quaker é o nome dado a um membro de um grupo religioso de 
tradições protestantes, chamado “Sociedade Religiosa dos Amigos”. 
Foi criado em 1652, por um inglês, que se opunha à Igreja Anglicana. 
Vivem, sem qualquer organização clerical, pregando a pureza moral, 
o pacifismo, a solidariedade e a filantropia. Perseguidos na Inglaterra, 
emigraram em massa para os Estados Unidos da América em 1681.
Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioinformal.com.br/
significado/quaker/268/>. Acesso em: 19 abr. 2017.
12
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os 
patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto 
os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento 
por peça, determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de 
produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos 
empregados (CHIAVENATO, 2011).
Frederick Taylor é um dos principais pesquisadores que se destacaram na 
administração, sendo precursor da administração científica. Taylor foi um dos 
pesquisadores que mais contribuiu para a formação da tecnologia da organização, 
sistemas e métodos, principalmente na instrumentação para fins de racionalização 
do trabalho. Em outras palavras, Taylor foi um dos pesquisadores que procurou 
simplificar o trabalho.
Taylor (1999) elaborou e divulgou os quatroelementos essenciais da 
administração científica, que são chamados de taylorismo:
1. O desenvolvimento (pela direção e não pelo operacional) da ciência de 
assentar tijolos, com normas rígidas para o movimento de cada homem, 
aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e condições de 
trabalho.
2. A seleção cuidadosa e treinamento subsequente de operários de primeira 
ordem, com a eliminação de todos os homens que se recusam a adotar os 
novos métodos, ou que são incapazes de segui-los.
3. Adaptação de operários de primeira ordem à ciência de assentar tijolos, 
pela constante ajuda e vigilância da direção, que pagará, a cada homem, 
bonificações diárias pelo trabalho realizado depressa e de acordo com as 
instruções.
4. Revisão equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operário e a 
direção.
Taylor procurou, através da metodologia, melhorar as atividades dos 
trabalhadores. O taylorismo procura identificar a melhor forma como cada 
funcionário poderia exercer suas atividades, aproveitando ao máximo o seu 
potencial, levando em consideração suas limitações, sejam limitações físicas ou de 
conhecimento. Desse modo, o taylorismo pregava a execução das atividades com 
excelência, fazendo da melhor forma, da maneira mais produtiva, maximizando os 
recursos existentes. 
Segundo Chiavenato (2011), Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria 
Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências 
da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em 
engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera, onde 
13
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria da Administração no livro Administration 
Industrielle et Générale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para 
o inglês, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.
Fayol (1958), engenheiro francês, contribuiu diferentemente de Taylor, mas, 
assim mesmo, os estudiosos da Teoria das Organizações colocam-no dentro 
do mesmo grupamento histórico. Para Fayol, “administrar” é prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar. Embora ele tenha desenvolvido a previsão, 
a coordenação e o controle, é muito mais acentuada sua preocupação com a 
organização e o comando. 
Os 14 princípios de administração que Fayol elaborou constituem uma 
convincente demonstração de sua preocupação com a organização. São 
eles: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade 
de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses individuais ao 
geral, remuneração de pessoal, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade, 
estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe.
 
Quadro 1 - Os 14 princípios gerais de administração para Fayol
Os 14 princípios gerais de administração para Fayol
1- Divisão do trabalho: especialização das pessoas e das tarefas visando ao aumento da eficiên-
cia.
2- Autoridade e responsabilidade: definem quem dará a ordem e quem as obedecerá, autoridade 
e responsabilidade definem a necessidade de prestar conta e é uma consequência da autorida-
de; as duas, autoridade e responsabilidade, sempre seguem juntas.
3- Disciplina: atitude, foco e respeito à hierarquia na atividade definida.
4- Unidade de comando: cada empregado deve receber o comando de somente um coordena-
dor. Autoridade única.
5- Unidade de direção: um único plano que visa atingir um objetivo previamente definido pelo 
conjunto.
6- Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa estão 
acima dos interesses particulares das pessoas.
7- Remuneração de pessoal: os empregados e a empresa devem ficar satisfeitos.
8- Centralização: autoridade centralizada no topo da hierarquia da empresa.
9- Cadeia escalar: a autoridade vai do nível mais alto ao mais baixo, prevalecendo o princípio do 
comando.
10- Ordem: engloba materiais e pessoas, cada coisa em seu lugar.
11- Equidade: obter a aceitação das pessoas através da boa convivência e aceitação.
12- Estabilidade do pessoal: a permanência das pessoas na função pelo maior tempo possível e 
a constante saída e entrada de pessoas na empresa são prejudiciais.
14
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
13- Iniciativa: tomar a frente de uma ação e executar com eficiência.
14- Espírito de equipe: conviver e interagir entre as pessoas e os grupos é vital para o bom 
desempenho das empresas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Taylor e Fayol contribuíram muito para a Escola Clássica, mas não podemos 
deixar de lado a contribuição de outros integrantes dessa escola, como James 
Mooney, Lyndall Urwick, Henri Gantt, Frank e Lilian Gilbreth, para citarmos só 
alguns nomes.
Segundo Araújo (2001), muito se tem criticado a Escola Clássica. Simon 
(1970), por exemplo, revela que os princípios enunciados existem aos pares: para 
quase todo princípio pode-se encontrar outro princípio contraditório, igualmente 
plausível. Simon exemplifica, validando sua afirmação, ao citar a especialização 
e a unidade de comando. Como conciliar o indivíduo que detenha duas ou três 
especializações com a unidade de comando preconizada por Fayol?
Os estudiosos que formaram a Escola de Relações Humanas, segundo Araújo 
(2001), construíram uma pequena parte de seu arcabouço teórico em cima de 
críticas feitas à Escola Clássica. Contudo, não podemos negar à Escola Clássica, 
mecanicista, anatômica, dos engenheiros ou de qualquer outro rótulo, o papel 
de iniciadora do tratamento científico das organizações. A função metodológica 
utilizada na Escola Clássica procurava simplificar a análise de estruturas 
organizacionais, de forma a compreender melhor os mecanismos organizacionais, 
proporcionando uma melhora no processo de tomada das decisões.
Escola das Relações Humanas
O surgimento da Escola das Relações Humanas tem como ponto de partida 
as experiências na fábrica da Western Electric, no Estado de Illinois, mais 
especificamente num bairro chamado Hawthorne, localizado na Grande Chicago, 
em 1927.
Segundo Motta (1995), tais experiências aconteceram em função da 
necessidade de analisar a relação da produtividade com a iluminação no local de 
trabalho. O homem era encarado como unidade isolada e sua experiência poderia 
ser influenciada por: (a) movimentos dispendiosos e ineficientes na execução do 
trabalho; (b) fadiga; e (c) deficiências do ambiente físico.
15
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
A experiência de Hawthorne trouxe novos princípios em relação à Teoria das 
Relações Humanas, apresentando aspectos pouco ou nada usados na Teoria 
Clássica. Assim, a partir desse momento, ocorreram mudanças no ambiente de 
trabalho, incluindo o operário como parte da operação da organização. Mayo 
(1975) descreve as principais mudanças ocorridas:
a) A capacidade social faz parte do melhoramento no nível de produção, 
buscando a informalidade na relação entre operário e coordenação. A 
integração social facilita o desenvolvimento pessoal do operário, fazendo 
com que ele se sinta parte de um todo, melhorando consideravelmente sua 
satisfação e interação no ambiente de trabalho. 
b O comportamento social dos operários não é mais individual e sim em grupo, 
pois caso saiam da linha, eles são punidos social e até moralmente dentro do 
grupo; assim, os empregados percebem que ficar fora do grupo é uma opção 
que não poderá ser seguida, pois estarão se isolando e, consequentemente, 
não alcançarão o objetivo do grupo. 
c) Os funcionários têm o comportamento dependendo das recompensas e 
sanções sociais, segundo normas e padrões da sociedade. Quando esses 
funcionários tiverem a capacidade de produzir mais ou a incapacidade de 
não alcançar a meta desejada pela organização, correm o risco de serem 
excluídos pelos colegas e/ou pelo grupo, gerando um descontentamento.
d) Os grupos informais, muitas vezes, tinham uma visão diferente das normas 
formaisda organização e dos seus princípios, ficando dependentes do 
comportamento social de cada grupo interno da empresa. Essa empresa está 
sendo visualizada como uma organização social, com estrutura formal e com 
grupos informais, que muitas vezes não seguem o propósito da organização. 
São esses grupos que criam a forma da recompensa, mas sempre em 
questão dos valores sociais, objetivos, crenças e as expectativas de cada 
indivíduo. 
e) As relações humanas, dentro de uma organização, tentam manter uma 
interação social, no entanto, cada indivíduo tem sua própria personalidade, 
mas que pode ser influenciado pelo grupo. Assim, para não ser excluído, 
tende a se adaptar às demais pessoas do grupo. Se o gestor compreender a 
relação humana dentro da organização, torna-se fácil garantir um ambiente 
saudável, melhorando o resultado dos funcionários. 
f) A especialização do colaborador passa a estar presente nas estruturas 
organizacionais, o funcionário generalista deixa de existir, abrindo 
16
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
espaço para os que dominam determinada atividade de acordo com suas 
capacidades.
g) Os operários trocam de posições, variando o trabalho para não se tornarem 
monótonos, isso contrariava a política da organização, provocando um 
grande efeito negativo na produção, mas, por outro lado, o grupo estava mais 
motivado. Percebendo esse detalhe, Mayo verificou que quando as pessoas 
não fazem trabalhos monótonos, o ambiente fica mais saudável, aumentando 
a satisfação e a eficiência dos trabalhos. 
h) Os autores da Teoria das Relações Humanas perceberam a importância 
referente aos aspectos emocionais dos indivíduos, e a partir disso começou-
se a dar mais ênfase e atenção ao comportamento dentro do ambiente de 
trabalho.
Mary Parker Follet é considerada a fundadora da Escola de Relações 
Humanas. Lodi (1971) afirma que Follet foi a primeira a pesquisar e analisar a 
motivação humana partindo de valores individuais e sociais. Ainda segundo Follet, 
a ação administrativa apresenta o objetivo de conseguir a integração das pessoas 
e a coordenação de suas atividades. Araújo (2001) descreve os quatro fatores que 
são citados nos compêndios que tratam da evolução da teoria das organizações:
a) Contato direto: as pessoas que trabalham perto, seja no sentido horizontal 
ou vertical, devem estreitar os contatos para melhor coordenação. 
b) Planejamento: as pessoas que exercitam um trabalho devem estar 
envolvidas nele desde o momento do planejamento e não quando este já 
terminou. Isso permite boa motivação.
c) Relações recíprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar 
estreitamente relacionados.
d) Processo contínuo da coordenação: toda decisão é um momento de um 
processo. Ela se torna importante no contexto desse processo. Uma pessoa 
deve ser considerada importante à medida que intervém para tomar uma 
decisão dentro de um processo geral e não porque faz parte da hierarquia. 
Outra contribuição que se somaria aos quatro princípios seria a conhecida 
“Lei da situação", isto é, uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas 
ambas devem concordar em receber ordens da situação. Prevalece o momento. 
É o momento que vai alertar sobre a atitude a ser tomada. Isso altera o conceito 
de liderança. 
17
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
No quadro a seguir pode-se verificar o perfil de cada estilo de liderança. Nos 
dias atuais, muitas delas ainda são usadas, mas questionadas por muitas pessoas 
no ambiente de trabalho.
Quadro 2 - Estilos de Liderança
Autocrática Democrática Liberal
O líder fixa as tarefas sem 
que o grupo faça parte das 
decisões.
As tarefas são apresentadas 
e discutidas com o grupo che-
gando a uma decisão e todos 
concordam.
As tarefas são escolhidas 
pelos grupos e o líder tem 
uma mínima participação nas 
decisões.
O líder determina as provi-
dências para a execução das 
tarefas, cada uma por vez, 
na medida em que se tornam 
necessárias e de modo impre-
visível para o grupo.
O grupo esboça as providên-
cias para atingir o alvo e pede 
aconselhamento do líder, 
que sugere alternativas para 
o grupo escolher. As tarefas 
ganham novas perspectivas 
com os debates.
A participação do líder é limi-
tada, apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde 
que as pedissem.
O líder determina a tarefa que 
cada um deverá executar e o 
seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica 
a critério do grupo, cada 
membro tem liberdade de 
escolher seus companheiros 
de trabalho.
A divisão das tarefas e a 
escolha dos colegas ficam 
totalmente a cargo do grupo. 
Absoluta falta de participação 
do líder.
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro.
O líder procura ser um 
membro normal do grupo, em 
espírito. O líder é “objetivo” 
e limita-se aos “fatos” nas 
críticas e nos elogios.
O líder não avalia o grupo 
nem controla os acontecimen-
tos. Apenas comenta as ativi-
dades quando perguntado.
Fonte: Chiavenato (2011, p. 125).
O desenvolvimento dos grupos de trabalho depende muito da 
liderança que é colocada em prática, e também do comportamento 
dos indivíduos. Na maioria das vezes, o líder utiliza os três tipos de 
liderança, mas depende do momento em que seja necessário ser 
autoritário, democrático e liberal. Esse é o desafio do líder, saber em 
qual circunstância deverá utilizar cada estilo.
O desenvolvimento 
dos grupos de 
trabalho depende 
muito da liderança 
que é colocada em 
prática, e também 
do comportamento 
dos indivíduos.
18
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
O FATOR FORMAÇÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES 
DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA
Liderar significa estar à frente de uma equipe. Liderar é o ato 
de organizar, orientar, acompanhar e controlar um grupo de pessoas 
para que os objetivos sejam alcançados. Liderar não é tarefa fácil, 
aliás é complexo demais, pois comandar pessoas exige técnica, 
conhecimento, compreensão, dedicação e, acima de tudo, gostar de 
trabalhar com pessoas. Se você não possui essas características, 
certamente não conseguirá exercer a função de liderança com 
eficiência.
Um dos maiores erros encontrados na manutenção aeronáutica 
é achar que um excelente técnico obrigatoriamente será um bom 
líder. Isso é um erro clássico cometido na maioria das empresas. 
Nem sempre alguém que se apresenta com boas qualidades 
técnicas consegue ter uma visão administrativa ou desenvolver 
as competências necessárias para a liderança. No entanto, as 
empresas, por não terem outra alternativa, se veem obrigadas por 
muitas vezes a colocar mecânicos mais experientes, e que são 
altamente capacitados tecnicamente, para exercerem a função de 
líder, onde nem sempre conseguem os resultados esperados. Isto 
gera os seguintes problemas para a organização:
- A empresa perde o potencial do mecânico que antes executava 
as tarefas com maestria e na maioria das vezes não tem “peças 
de reposição”, ou seja, não tem outro mecânico com a mesma 
capacidade técnica para substituir o profissional que passou a líder, 
gerando uma perda considerável na capacidade produtiva.
- O profissional promovido não tem as competências necessárias 
e não consegue fazer a equipe produzir como deveria, gerando um 
custo para a empresa que, muitas vezes, não tem retorno.
 
Para evitar estas situações, as organizações de manutenção 
aeronáutica deveriam manter programas de formação de líderes, 
identificando os profissionais que teriam as competências 
necessárias para serem futuros líderes de manutenção. Ao mesmo 
tempo, as escolas e universidades teriam que desenvolver uma 
grade curricular e disciplinas que fossem voltadas para a formação 
de líderes na aviação. 
19
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
Na verdade, o Brasil caminha a “passos de tartaruga” no 
que tange à criação de centros formadores de profissionaisde 
manutenção aeronáutica. Enquanto em outros países da Europa, 
América do Norte e alguns da Ásia existem Centros de Treinamento 
e Formação de profissionais em várias disciplinas, aqui no Brasil 
são raros os cursos de nível técnico e/ou superior voltados para a 
área de aviação. Ou lutamos pela implementação de uma política 
educacional na área de aviação ou teremos, em um futuro breve, a 
dizimação de várias categorias de profissionais, dentre elas as de 
mecânicos de manutenção de aeronaves e de líderes de equipes.
Fonte: Disponível em: <http://fernandes-aerobrasil.blogspot.com.br/2016/10/o-
fator-formacao-na-lideranca-de.html>. Acesso em: 20 mar. 2017.
Escola Estruturalista
Com a necessidade de se encontrar um equilíbrio diante das várias 
críticas apresentadas para a Teoria Burocrática é que ficou claro que 
o modelo não atenderia às necessidades das organizações. A nova 
teoria, chamada de Estruturalismo, criada por Amitai Etzioni, foi que 
apresentou um modelo integrado para o desenvolvimento de uma nova 
gestão dentro das organizações.
Segundo Etzioni (1984), a escola estruturalista discute as seguintes variáveis:
• Formal e informal: muitos estudos foram realizados pelos estudiosos da 
relação humanista sobre o relacionamento formal. Segundo Araújo (2001), 
as relações humanas dedicaram maior atenção ao relacionamento informal 
dos trabalhadores entre si e ao relacionamento informal dos trabalhadores 
com seus supervisores, esquecendo-se dos aspectos formais desses 
relacionamentos e das conexões entre os dois aspectos. 
• Campo dos grupos informais: os estudos de Relações Humanas 
indicaram a existência de grupos informais na indústria e sua significação, 
principalmente diante da desintegração da vida social fora da fábrica, sob 
o impacto da industrialização. Os estruturalistas verificaram, em pesquisas, 
que os grupos informais não são tão comuns e que a maioria dos operários 
não pertencia a nenhum deles. Alguns estudos, segundo Etzioni (1984), 
mostraram que os grupos informais são mais comuns nas posições mais 
A nova teoria, 
chamada de 
Estruturalismo, 
criada por Amitai 
Etzioni, foi que 
apresentou 
um modelo 
integrado para o 
desenvolvimento 
de uma nova 
gestão dentro das 
organizações.
20
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
elevadas da organização e que isso nunca foi pesquisado pelo pessoal de 
Relações Humanas. 
• Organização e seu ambiente: o estudo de Relações Humanas e os estudos 
da Escola Clássica foram desenvolvidos no interior das fábricas. Embora 
alguns estruturalistas, segundo Araújo (2001), não renunciem a essa 
perspectiva analítica, muitos têm dado cada vez mais atenção aos processos 
ambientais que influem mais intimamente na organização e aos processos 
da organização que influem em suas relações com o ambiente. 
• Recompensa material e social: para os estruturalistas, as escolas Clássica 
e de Relações Humanas consideram que foram parciais os estudos 
destas escolas sobre as recompensas material e social. O estruturalismo 
considera que as recompensas material e social têm seu lugar específico 
na organização. Segundo Araújo (2001), a recompensa social faz sentido 
à medida que o recompensado se identifica com a organização e entende 
o simbolismo da recompensa de fundo social. Um operário pouco se 
importaria com a mudança de título de seu cargo. Já um diretor que se 
vê, repentinamente, transformado em vice-presidente executivo adotaria 
um comportamento muito diferente, mesmo que seu salário continuasse o 
mesmo. O que importa, nesse caso, é o prestígio que a empresa empresta a 
seu funcionário. 
• Fábricas, igrejas, prisões e escolas: a abordagem estruturalista não 
estudou apenas as fábricas, mas sim todos os outros tipos de organizações, 
como igrejas, prisões, escolas, órgãos públicos.
A Teoria Estruturalista surge na década de 50, a empresa passou a ser 
vista como um ambiente aberto, que sofre influência de fenômenos externos. Os 
estruturalistas acreditavam que a administração deve abranger a estrutura das 
organizações, ou seja, as pessoas que trabalham nela e o ambiente em que ela 
se insere.
Dessa forma, os indivíduos não somente frequentam a organização, mas 
também são influenciados por ela. O Estruturalismo pesquisou a organização 
como um todo. O Estruturalismo se orgulha do equilíbrio que dedica aos estudos 
organizacionais. Agindo tanto na administração do topo, como em prol dos 
empregados, ou em diversos tipos de organizações. 
Chiavenato (2011) apresenta quatro situações para o aparecimento da Teoria 
Estruturalista na forma de melhorar os procedimentos internos da organização, 
prevendo um ambiente formal e informal nas condições de trabalho. 
21
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
1) Pela situação surgida entre Teoria Tradicional e a Teoria das Relações 
Humanas, que se tornaram incompatíveis, foi necessário um estudo mais amplo 
da abordagem de Max Weber. Essa nova teoria pretende buscar uma integração 
entre as demais teorias, com aspectos considerados por alguns e ignorados por 
outros. 
2) Foi necessária uma visualização melhor da organização, mesmo complexa, 
mas com uma base social, compartilhando alguns objetivos, principalmente com a 
viabilidade econômica e a distribuição dos lucros. 
3) A Teoria Estruturalista teve uma forte influência na filosofia, na psicologia, 
na antropologia, na linguística, na matemática, até na estrutura das organizações. 
Seu objetivo era criar um ambiente organizacional propício para o desenvolvimento 
das relações sociais. O estruturalismo tinha como objetivo se concentrar nas 
organizações sociais. 
4) Com o surgimento de um novo conceito de estrutura, a Teoria Estruturalista 
desenvolveu uma estrutura com um fluxo contínuo, ou seja, em uma estrada o 
caminho é o mesmo, apenas muda quem passa por cima dela. Considerado como 
conjunto de dois ou mais elementos, os elementos não são alterados, a estrutura 
se mantém a mesma, mas que nas relações no ambiente interno possa haver 
mudanças.
Escola Contingencial
A origem da Teoria da Contingência enfatiza que não existe um 
modelo ideal para atender a todos os tipos de organização e todos 
os seus cenários, pois existe uma única certeza, que é a constante 
necessidade de mudanças, em todos os aspectos, sejam eles internos 
ou externos (CHIAVENATO, 2014). Para a teoria contingencial, tudo 
depende, tudo é muito relativo. 
A Teoria da Contingência, em sua origem, utilizou as premissas 
básicas da Teoria de Sistemas, em especial em relação aos aspectos 
de interdependência e da natureza orgânica das organizações, bem 
como a consideração das organizações como sistemas abertos e 
adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, sejam 
clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos reguladores, entre outros. 
Outra característica dessa teoria é de que tem um aspecto proativo, e 
não reativo, pois considera importante a constante identificação das condições 
A origem da Teoria 
da Contingência 
enfatiza que não 
existe um modelo 
ideal para atender 
a todos os tipos 
de organização 
e todos os seus 
cenários, pois existe 
uma única certeza, 
que é a constante 
necessidade de 
mudanças, em 
todos os aspectos, 
sejam eles internos 
ou externos
22
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
ambientais e das práticas administrativas, buscando a sua plena harmonia 
(ANDRADE; AMBONI, 2009).
A Teoria da Contingência, segundo Chiavenato (2014), surgiu a partir de 
várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais 
mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam 
confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria 
Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade 
etc. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de 
organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes 
da interfacecom o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor 
jeito (the best way) de organizar.
Chiavenato (2014) apresenta quatro pesquisas que deram origem à teoria 
contingencial: 1ª Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura; 2ª Pesquisa 
de Burns e Stalker sobre organizações; 3ª Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre 
o ambiente; e 4ª Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia. Vamos ver cada 
uma delas? Então vamos lá!
1ª - Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Para Chandler 
(1962), as grandes organizações passaram por um processo histórico que 
envolveu quatro fases distintas: 
1. Acumulação de recursos.
2. Racionalização do uso dos recursos.
3. Continuação do crescimento.
4. Racionalização do uso de recursos em expansão.
2ª - Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações: os pesquisadores 
encontraram diferentes procedimentos administrativos nas indústrias e as 
classificaram em dois tipos: organizações "mecanísticas" e "orgânicas". 
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características: 
a) Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão 
do trabalho. 
b) Cargos ocupados por especialistas com atribuições 
claramente definidas. 
c) Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da 
empresa. 
d) Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único. 
e) Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de 
filtros e as decisões descem por meio de uma sucessão de 
amplificadores. 
f) Predomínio da interação vertical entre superior e 
23
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
subordinado. 
g) Amplitude de controle administrativo mais estreita. 
h) Ênfase nas regras e procedimentos formais. 
i) Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica 
(CHIAVENATO, 2014, p. 506). 
As organizações orgânicas apresentam as seguintes características: 
a) Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de 
trabalho. 
b) Cargos continuamente modificados e redefinidos por meio 
da interação com outras pessoas que participam da tarefa. 
c) Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis 
inferiores.
d) Tarefas executadas por meio do conhecimento que as 
pessoas têm da empresa como um todo. 
e) Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral 
sobre a vertical. 
f) Amplitude de controle administrativo mais ampla. 
g) Maior confiabilidade nas comunicações informais. 
h) Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria 
das Relações Humanas (CHIAVENATO, 2014, p. 506). 
Parecia haver dois sistemas divergentes de práticas administrativas: um 
sistema "mecanicista" apropriado para empresas que operam em condições 
ambientais estáveis, e um sistema "orgânico" apropriado para empresas que 
operam em condições ambientais em mudança (CHIAVENATO, 2014).
3ª - Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente: os autores 
concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a 
integração. 
Diferenciação: a organização é dividida em subsistemas ou departamentos, 
cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental 
também especializado. Cada subsistema ou departamento reage somente àquela 
parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se 
houver diferenciação nos ambientes de tarefa, aparecerão diferenciações na 
estrutura e na abordagem dos departamentos (CHIAVENATO, 2014).
Integração: segundo Chiavenato (2014), refere-se ao processo oposto 
à diferenciação e é gerado por pressões vindas do ambiente da organização 
no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários 
departamentos.
4ª - Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia: pesquisa para 
avaliar se as práticas dos princípios de administração propostos pelas teorias 
administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio.
24
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
As conclusões de Woodward, segundo Chiavenato (2014), são descritas a 
seguir: 
1. O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização. 
As firmas de produção em massa bem-sucedidas tendem a ser organizadas 
em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades claramente definidos, 
unidade de comando, clara distinção entre linha e staff e estreita amplitude 
de controle (cinco a seis subordinados para cada executivo). Na tecnologia 
de produção em massa, a forma burocrática de organização mostra-se 
associada ao sucesso. Porém, nos outros tipos de tecnologias - produção 
unitária e produção contínua – a forma organizacional mais viável nada tem a 
ver com os princípios clássicos. 
2. Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade 
das técnicas de produção. A previsão de resultados é alta para a produção 
por processamento contínuo e é baixa para a produção unitária (oficina). 
A previsibilidade dos resultados afeta o número de níveis hierárquicos da 
organização, mostrando forte correlação entre ambas as variáveis: quanto 
menor a previsibilidade dos resultados, tanto menor a necessidade de 
aumentar os níveis hierárquicos, e quanto maior a previsibilidade, tanto maior 
o número de níveis hierárquicos da empresa. 
3. As empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes 
das organizações com tecnologia mutável. Organizações estruturadas 
e burocráticas com um sistema mecanístico de administração são mais 
apropriadas para operações estáveis, enquanto a organização inovadora, 
com tecnologia mutável, requer um sistema "orgânico" e adaptativo. 
4. Sempre há o predomínio de alguma função na empresa. A importância de 
cada função na empresa, como vendas, produção e engenharia, depende da 
tecnologia utilizada.
Essas quatro pesquisas – de Chandler, de Burns e Stalker, de Lawrence 
e Lorsch e de Woodward – revelam aspectos da dependência da organização 
em relação ao seu ambiente e à tecnologia adotada. As características da 
organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da 
tecnologia que ela utiliza. A Teoria da Contingência mostra que as características 
da organização são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente 
e à tecnologia. Isso explica a importância do estudo do ambiente e da tecnologia.
25
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
 Atividades de Estudos: 
 1) Quais são os quatro elementos essenciais da administração 
científica que são chamados de taylorismo?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 2) Quais são os quatro fatores que são citados nos compêndios 
que tratam da evolução da teoria das organizações?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 3) Quais são os estilos de liderança?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 4) Quais são as variáveis discutidas pela escola estruturalista?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 5) Quais os pesquisadores e sobre o que tratavam suas pesquisas 
que deram origem à teoria contingencial?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________
26
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
Algumas Considerações
As escolas do pensamento organizacional representam a evolução dos 
estudos organizacionais ao longo do tempo. Em cada momento uma escola 
predominou, baseada na realidade em que o ambiente organizacional se 
apresentava, mas também com base no conhecimento cognitivo aprendido ao 
longo do tempo.
Não existe uma única forma de gestão organizacional, cabe aos atores 
organizacionais, liderados pelos atores do topo da organização, tomar as melhores 
estratégias, baseadas nas informações obtidas, tanto no ambiente interno como 
externo da organização.
O ambiente externo é um poderoso decisor dos rumos organizacionais, mas 
cabe aos gestores, através do ambiente interno, saber gerir sua organização 
obtendo o sucesso, bem como o desenvolvimento em ambientes dinâmicos.
Referências
ANDRADE, R. O. B. de; AMBONI, N. Teoria geral da administração: das 
origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora 
Ltda., 2009.
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistema e métodos. E as modernas 
ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
CHANDLER, A. Strategy and structure. Cambridge: M.I.T. Press,1962. 463 p.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
ETZIONI, A. In: WEBER, Max. Os três aspectos da autoridade legítima nas 
organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1965.
ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1984.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1958.
27
 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
LODI, J. B. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1971.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. rev. e ampl. São 
Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MAYO, E. The social problems of an industrial civilization. London: Routledge 
& Kegan Paul, 1975.
MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo: 
Pioneira, 1995.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Cadernos de administração 
pública, Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, n. 20, 1970.
TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas 
1999.
28
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
CAPÍTULO 2
Estrutura Organizacional: 
Formulação e Análise Estrutural
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Debater as diferentes estruturas organizacionais.
� Analisar as diferenças entre as diversas estruturas organizacionais.
30
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
31
 Capítulo 2 Estrutura Organizacional: Formulação e Análise Estrutural
Contextualização
A palavra departamentalização vem da tradução do inglês departamentation 
ou departamentalization, onde só devemos tomar cuidado para não confundir com 
departamentos. A departamentalização não está relacionada com a criação de 
departamentos, mas sim relacionada com a criação de unidades organizacionais. 
Estas unidades organizacionais podem ser: divisões, gerências, assessorias, 
conselhos e departamentos, justamente por isso que alguns autores traduzem 
a departamentalização com a palavra “compartimentar”, relacionada ao termo 
estruturar, estruturação. Podemos usar tanto os termos departamentalização 
como estruturação. Neste caderno usaremos o termo estruturação.
Objetivos da Estruturação 
Organizacional
Departamentalização (estruturação), segundo Araújo (2001), é uma forma 
sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo 
um dado critério, visando a melhor adequação da estrutura organizacional e sua 
dinâmica ação.
O gerente assume um importante papel, ele se torna responsável pelo 
sucesso do seu departamento. A estrutura que estiver gerenciada de forma 
incorreta causará danos irreparáveis à organização. Nos tempos de hoje, com o 
mercado dinâmico, o direito de errar cede vez à ausência de direito ao erro. As 
organizações estão na constante busca de conquista de mercados, não deixando 
espaço para enganos.
Segundo Araújo (2001), os objetivos da departamentalização são os 
seguintes: 
• Aproveitar a especialização, isto é, saber tirar partido da qualificação das 
pessoas, aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e 
da própria organização. 
• Maximizar os recursos disponíveis. A estruturação de unidades 
constitutivas da organização ou sua reestruturação obedece aos vários 
recursos existentes. A maximização desses recursos ocorre justamente no 
momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da organização.
• Controlar. Numa só palavra, outro objetivo. A departamentalização que não 
for bem conduzida poderá resultar em dificuldades, na medida em que não 
32
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
haja clara delimitação de responsabilidades. Um exemplo típico elucida o 
objetivo: o controle de qualidade não poderá ser exercido por quem tenha, 
também, a responsabilidade de aumentar a produção. Da mesma forma, um 
chefe de contabilidade não poderá ser o chefe da unidade de auditoria.
• Coordenar. Quanto maior for o grau de coordenação em uma organização, 
mais serão integrados os esforços individuais durante a execução, evitando 
ajustes posteriores.
• Descentralizar. A descentralização, termo tão conhecido de nossos 
administradores públicos, resulta dos procedimentos relacionados à 
delegação da responsabilidade e da autoridade. Até mesmo se confundem, 
pois delegar implica descentralizar.
• Integrar ambiente e organização. Modernamente, a teoria das organizações 
sugere a integração ambiental. Isto é, na formulação e reformulação 
da estrutura organizacional, o fator ambiente deve compor o elenco de 
inquietações do estudioso. Muitas turbulências internas têm como causa 
imediata as alterações advindas do ambiente. Por essa razão, é conveniente 
uma análise que, além de incluir as variações internas, inclua também o meio 
ambiente onde a organização age. 
• Reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da Escola de Relações 
Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem, devem ser minimizados, 
pois raramente são eliminados. Há quem diga que uma organização em 
conflito é uma organização que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a 
afirmação é correta na medida em que entendemos o conflito como a busca 
da eficiência e da eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, sem que isso 
traga benefícios à organização. 
A estruturação organizacional ou departamentalização, como também é 
conhecida, apresenta-se como uma forma mais moderna e eficiente para melhorar 
o processo decisório. A estruturação organizacional coloca uma grande ênfase 
nos gestores, onde eles são responsáveis pelo sucesso e insucesso dos projetos, 
através de suas tomadas de decisões.
Técnica de Estruturação 
(Departamentalização)
A estruturação apresenta técnicas que contribuem para a gestão 
organizacional, proporcionando alternativas estratégicas aos gestores 
no processo decisório. Segundo Araújo (2001), as técnicas de 
estruturação são:
A estruturação 
apresenta técnicas 
que contribuem 
para a gestão 
organizacional, 
proporcionando 
alternativas 
estratégicas 
aos gestores no 
processo decisório.
33
 Capítulo 2 Estrutura Organizacional: Formulação e Análise Estrutural
a) Geográfica
O uso de uma gestão local é necessário em casos de desconcentração 
da atividade da organização. Desta forma, a estrutura geográfica atua como 
instrumentofiltrante, levando à administração geral o que for devido à sua 
competência. Exemplos: os bancos, com suas agências; as unidades do governo 
arrecadadoras de tributos; e alguns negócios do comércio que se utilizam 
das representações locais ou mesmo franquias que, embora tenham uma 
administração própria, têm de manter vinculações contratuais com o franqueador.
A vantagem está no fato de a administração local conhecer melhor as 
peculiaridades da área onde atua; melhor do que alguém no topo da empresa que 
está distante algumas centenas de quilômetros, transmitindo determinações nem 
sempre coincidentes com a realidade local. 
A desvantagem é que a descentralização encerra em si mesma um limite 
de ação bastante amplo, o suficiente para, algumas vezes, colocar em risco o 
negócio ou o serviço que está sendo prestado.
b) Cliente
A gestão indica o perfil do cliente que deseja alcançar. Exemplo: lojas de 
departamentos, ou, ainda, as lojas âncoras dos shopping centers do país. As 
seções dessas lojas indicam claramente a clientela que desejam atingir. Assim 
são as seções de meninos, meninas, jovens etc. Na administração pública, os 
exemplos são fartos, como as instituições que cuidam do menor, do índio, dos 
imigrantes, ex-combatentes etc. 
c) Contingência ambiental
No Brasil, país em crescimento e por isso em incrível mutação, é comum 
a adoção emergencial de certas conformações estruturais. Não é possível 
que uma estrutura estabelecida há algum tempo mantenha-se atual e atenda 
satisfatoriamente às demandas internas e externas (ambientais). O esforço de 
manutenção de uma organização conduz inevitavelmente a alterações que, feitas, 
incorporam-se ao cotidiano.
No entanto, há momentos nos quais a reestruturação terá de ser imediata, 
pois as turbulências ambientais não aguardam pelo processo adaptativo das 
organizações, mesmo porque o poder que as empresas têm sobre o ambiente 
não é tão forte a ponto de impedir certos acontecimentos ambientais. Daí a 
necessidade de a organização estar preparada para, a qualquer instante, alterar 
34
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
sua configuração. E convém lembrarmos que os processos adaptativos cada vez 
mais têm menos tempo para os ajustes exigidos pelas empresas. 
d) Funções
O departamento funcional é o modelo de estrutura mais usado nas 
organizações, sendo formado pelo somatório de atividades semelhantes e de 
acordo com os objetivos das organizações. As atividades são realizadas por atores 
organizacionais que estão aptos a exercer determinada função, apresentando 
uma potencialização dos envolvidos no processo organizacional.
Apresenta a vantagem de ser um dos mais simples de ser implantado, mas 
tem a desvantagem de apresentar o distanciamento da integração da organização.
e) Mercado
Similar à estrutura de cliente, esta estrutura de mercado rodeia essencialmente 
as funções do marketing. Quando a organização se torna fundamentalmente 
orientada para o marketing, apresenta uma tendência para atender ao mercado. 
É uma abordagem interessante quando o mercado é diferenciado, complexo e 
dinâmico.
f) Número
A estrutura por número é obtida com uma visão quantitativa dos atores 
responsáveis por realizar determinado trabalho na organização. É encontrada no 
exército, nos processos eletivos, em escolas. Sua inclusão no rol das técnicas de 
estruturação vale como uma simples informação, melhor do que sua omissão.
g) Processo
O processo é muito comum nas indústrias, caracterizando-se pela quebra 
do produto em partes sequenciais, onde as pessoas são responsáveis por sua 
manipulação e montagem. Na área privada, as indústrias automobilísticas são 
ótimos exemplos. Na administração pública, um ótimo exemplo onde podemos 
visualizar os processos está presente nos conhecidos processos burocráticos. 
Nos processos burocráticos o processo ocorre à medida que todos os documentos 
(papéis) são acrescentados a um processo. Por exemplo, quando um estudante 
solicita um visto para poder ficar estudando em outro país durante um ano. O 
processo “de solicitação do visto de estudante” evolui à medida que se vai 
apresentando todos os documentos necessários para se obter o visto. Neste 
contexto ocorre o processo burocrático na área pública.
35
 Capítulo 2 Estrutura Organizacional: Formulação e Análise Estrutural
h) Produto e Serviço
No plano das grandes organizações, existem divisões especiais que 
produzem bens de consumo. Essas divisões por produto ou serviço são de 
conhecimento público. Contudo, há estruturação por produto ou serviço que fica 
no âmbito da organização, e não é de conhecimento generalizado.
 A vantagem é que há facilidade de serem analisados os resultados, há 
possibilidade de um melhor conhecimento sobre o produto ou serviço, suas 
falhas e pontos fortes, e a coordenação das atividades-meio e atividades-fim que 
concorrem para a confecção do produto.
Atividades de Estudos:
 1) Quais são os objetivos da departamentalização?
 _________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
________________________________________________
 2) Quais as técnicas de estruturação?
 _________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
________________________________________________
Algumas Considerações
A estruturação correta, adequada para a organização, é fator fundamental 
para o sucesso e para que o desempenho organizacional possa se manter ao longo 
do tempo. A estruturação não apresenta um ideal para todas as organizações. 
Cada organização apresenta uma estruturação mais adequada à sua realidade.
36
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
Cabe aos gestores, principalmente os do topo, a identificação da estrutura 
que melhor se adéque às suas necessidades, aos seus desejos de crescimento 
e desenvolvimento organizacional. A escolha errada pode levar ao declínio, ao 
fechamento, ao insucesso da organização. Por isso é tão importante o processo 
decisório da escolha e implantação da estruturação para a organização.
Referências
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistema e métodos. E as modernas 
ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
REZENDE, D. A. Planejamento estratégico público ou privado. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2015.
_______. Planejamento de estratégias e informações municipais para 
cidade digital. São Paulo: Atlas, 2012. 
_______. Sistemas de informações organizacionais. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2013. 
_______. Planejamento de sistemas de informação e informática: 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2016. 
_______. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação 
empresariais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
CAPÍTULO 3
Modelos Produtivos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Apresentar os modelos produtivos existentes, de forma a apontar suas diferen-
ças e similaridades.
� Escolher o plano adequado para cada tipo de organização.
38
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
39
Modelos Produtivos Capítulo 3 
Contextualização
No século XX, a indústria passou por uma série de transformações, que 
culminaram na apresentação de diversos modelos produtivos. Um destes fatores 
foi o início do uso do petróleo e da energia elétrica, e posteriormente o surgimento 
de indústrias siderúrgicas, bem como as indústrias químicas. Todos contribuíram 
para a chamada segunda Revolução Industrial. Neste mesmo período da históriaaconteceu o surgimento do capitalismo financeiro, que permeava o setor industrial, 
isso sem falar dos lucros dos bancos.
Neste contexto teve início uma corrida acirrada pela obtenção do maior 
lucro possível das organizações. Com o objetivo de maximização dos lucros, 
começaram a ser disseminados diversos modelos produtivos, que visavam 
aumentar o lucro das organizações, o aumento da produtividade, bem como a 
redução do preço. Os modelos produtivos que se destacaram foram o Fordismo, o 
Taylorismo e o Toyotismo.
Fordismo, Taylorismo e Toyotismo, segundo Tamdjian e Mendes (2005), são 
modelos de produção industrial, sendo que o Taylorismo se caracteriza por técnicas 
de administração voltadas à otimização da produção. O Fordismo e o Taylorismo 
foram muito aplicados desde o início do século XX até aproximadamente a 
década de 1970. A partir daí o Toyotismo começa a ganhar espaço nos modelos 
de produção industrial.
Taylorismo
A Administração Científica tinha como foco a aplicação de métodos de 
ciências para ajudar a administração. Com ênfase nas tarefas, a Administração 
Científica procurou buscar a eliminação de desperdícios e da ociosidade dos 
operários, bem como a redução de custos. 
Taylor procurou fortalecer a gestão, fazendo com que os funcionários 
produzissem mais em menos tempo, mantendo o custo de produção da 
organização. O modelo de gestão da época apresentava muitas falhas, como 
falta de padronização metodológica, falta de domínio por parte dos gestores 
das atividades realizadas pelos seus operários, isso sem falar da forma de 
remuneração da época.
Com o objetivo de garantir o melhor custo-benefício do sistema produtivo 
organizacional, Taylor apresentou um estudo dividido em dois períodos.
40
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
• Primeiro período de Taylor: racionalização do trabalho dos operários das 
fábricas da época.
• Segundo período de Taylor: definição de princípios de administração 
aplicáveis em todas as situações do cotidiano da empresa.
a) Primeiro período de Taylor
O que ficou denominado de primeiro período de estudos de Taylor 
corresponde ao período de 1878 a 1903, onde ele analisou detalhadamente a 
realização dos processos, na Midvale Steel Co., acompanhou as tarefas da área 
operacional, as atividades dos operários durante o trabalho. 
Segundo Chiavenato (2011), Taylor almejava, com o estudo, melhorar e 
racionalizar os processos produtivos, tanto que esse mesmo estudo culminou em 
uma publicação em que ele apresenta as técnicas de racionalização do trabalho 
do operário.
Com o estudo de Taylor identificou-se que, se um operário que produzia muito 
percebesse que seu colega, que tinha a mesma função, produzia bem menos, 
mas ganhava exatamente a mesma remuneração, desencadearia a desmotivação 
no funcionário que antes produzia muito, e esse passaria a produzir igual ou 
até menos que seu colega. Taylor propôs o pagamento conforme o volume de 
produção, ou seja, por tarefa de cada um dos operários, conseguindo com isso 
um aumento significativo na produção (CHIAVENATO, 2014).
b) Segundo período de Taylor
O segundo período vai até 1915. Com base nos seus estudos e 
acompanhando o desempenho de seu novo modelo – o pagamento por tarefa –, 
Taylor observou que a racionalização do trabalho operário só seria viabilizada se 
fosse acompanhada de uma estruturação geral. Dando continuidade aos seus 
estudos, desenvolveu a administração geral, que ele chamou de Administração 
Científica (CHIAVENATO, 2014).
Para Taylor, a indústria sofria de alguns males:
• Vadiagem dos operários, pois perceberam que se trabalhassem em ritmo 
acelerado ou lento, a remuneração seria a mesma.
• Os gerentes desconhecem as rotinas e o tempo necessário para executar 
cada tarefa.
• Falta de padronização para a execução das tarefas, e a ausência de utilização 
de técnicas adequadas.
41
Modelos Produtivos Capítulo 3 
Informações ou conhecimentos sobre a motivação e comportamento do 
indivíduo, quando inserido no processo produtivo, eram escassos, quando não 
inexistentes. Essa situação desencadeou em Taylor a necessidade de desenvolver 
estudos sobre como os operários aprendiam suas tarefas e, principalmente, 
como desempenhá-las da forma mais racional possível. A partir da análise dessa 
necessidade, Taylor desenvolveu a ORT - Organização Racional do Trabalho.
Fordismo
Um dos grandes entusiastas da Administração Científica foi Henry Ford 
(1863-1947), com sua obstinação em desenvolver e lançar um carro popular no 
mercado dos Estados Unidos. Ford fundou sua fábrica de automóveis em 1903, a 
Ford Motor Co. O objetivo era vender carros a preços acessíveis com assistência 
técnica, foi um revolucionário (CHIAVENATO, 2014). 
Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a 
produção em massa. “Embora não tenha inventado o automóvel, nem mesmo 
a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho – a produção de 
maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo 
menor custo possível” (CHIAVENATO, 2014, p. 66-67).
Essa inovação proposta por Ford é considerada uma das mais importantes, 
pois ela iria estabelecer uma nova forma de a sociedade viver e consumir produtos 
e serviços.
O fordismo teve seu início quando Henry Ford resolveu modificar o 
processo de produção de carros, adotando o sistema taylorista na sua 
linha de montagem. A modificação procurava usar de forma racional o 
trabalho, proporcionando uma produção em massa do mesmo produto.
O fordismo está balizado em cinco transformações, são elas: 
1. Produção em massa.
2. Parcelamento das tarefas.
3. Criação da linha de montagem.
4. Padronização das peças.
5. Automatização das fábricas. 
As cinco transformações do fordismo resultam nas organizações produtivas, 
a maximização do processo produtivo, apresentando uma redução considerável 
do tempo de produção. 
O fordismo teve 
seu início quando 
Henry Ford resolveu 
modificar o processo 
de produção de 
carros, adotando o 
sistema taylorista 
na sua linha 
de montagem. 
A modificação 
procurava usar 
de forma racional 
o trabalho, 
proporcionando uma 
produção em massa 
do mesmo produto.
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 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
Segundo Gounet (1999), após a introdução do taylorismo com sua 
racionalização e parcelamento das atividades, o tempo de uma produção de, por 
exemplo, 12 horas, vai para 5:50 horas; em seguida, logo após o treinamento 
oferecido aos operários, o tempo de produção baixava para 2:30 horas, e em 1914 
Ford automatiza as primeiras linhas de montagem e o tempo é reduzido ainda 
mais, para 1:38, o que significa oito vezes menos do que o processo produtivo 
artesanal.
Podemos observar o impacto da implantação do processo produtivo fordista, 
que proporcionou a maximização da produção, reduzindo tempo e custos, 
aumentando o lucro da organização.
O resultado foi a conquista do mercado norte-americano e logo em seguida 
o mundo todo já saberia dos resultados da implantação do modelo produtivo 
fordista. Segundo Gounet (1999), os lucros de Ford saltam de 2 para 250 milhões 
de dólares no período curto de entre os anos de 1907 até 1919.
Assim, o fordismo se tornou um modelo produtivo de sucesso, apresentando-
se como uma forma de organização do processo produtivo e do trabalho, tendo 
como elementos fundamentais a linha de montagem, o sistema de produção 
em massa, a metodologia de produtos homogêneos, o consumo de massa, o 
uso científico do controle do tempo e movimentos das atividades operárias, a 
implantação do trabalho fracionado, distinção entre a preparação e implementação 
no processo produtivo e desqualificação do trabalhador. 
Toyotismo
O Toyotismo foi concebido por Taiichi Ohno na indústria 
automobilística japonesa Toyota Motor Company. Segundo Pinto 
(2007), o modelo de produção Toyotismo surgiu com o objetivo de 
enfrentar os problemas econômicos que o Japão apresentou no pós-
guerra.
Esse métodode produção e organização do trabalho, o Toyotismo, 
apoiou-se principalmente em seis princípios básicos, são eles: 
1) Crescimento pela demanda.
2) Combate a qualquer tipo de desperdício. 
3) Flexibilidade do aparato produtivo. 
4) Instalação do método do kanban.
5) Diversificação dos produtos. 
6) Terceirização da produção. 
O modelo de 
produção Toyotismo 
surgiu com o 
objetivo de enfrentar 
os problemas 
econômicos que o 
Japão apresentou 
no pós-guerra.
43
Modelos Produtivos Capítulo 3 
Primeiro – crescimento pela demanda: para se obter o crescimento 
pela demanda o modelo Toyota prega o rompimento com o modelo fordista 
de produção. Onde a organização precisa produzir o máximo, em grandes 
quantidades, a produção em série.
No modelo Toyotismo de produção, a organização só produz o que a demanda 
fixou de necessidade para produzir. A organização só produz o que é vendido, 
produzindo sob demanda. Segundo Gounet (1999), ao discutir o crescimento 
puxado pela demanda, afirma que o sistema Toyotismo baseia-se um pouco 
no exemplo dos supermercados: enchem-se as prateleiras, os clientes vêm, se 
servem e, conforme fazem as compras, a loja volta a encher as prateleiras. 
Segundo – combate a qualquer tipo de desperdício: pela carência de 
espaço físico no território japonês e com a obrigação de ser rentável, incita a 
Toyota a combater todo desperdício. 
Para atingir este objetivo, a organização decompõe o trabalho em quatro 
operações básicas, organizadas entre os que representam custos (transporte; 
estocagem; controle de qualidade) e os que representam agregação de valor ao 
mercado (produção).
Segundo Gounet (1999), é preciso limitar ao máximo o tempo de transporte, 
estocagem e controle de qualidade. Eis porque a máxima fluidez da produção é 
o objetivo supremo. Ela significa situar tanto quanto possível as operações uma 
ao lado da outra, limitar o transporte no espaço, mas multiplicá-lo no tempo, evitar 
que se formem estoques em qualquer ponto da cadeia.
Terceiro – flexibilidade do aparato produtivo: o uso de regras básicas, 
como o aparato produtivo flexível e sua adaptação às flutuações de mercado 
(just-in-time), proporcionam ao modelo produtivo Toyotismo atender sua produção 
à demanda de bens e serviços, forçando os funcionários a se adaptarem à 
produção. 
O just-in-time define-se como uma sistemática de administração 
da produção, que enfatiza que tudo deve ser produzido, transportado 
ou comprado na hora certa, de forma a reduzir os estoques. Seguindo 
esta sistemática, no just-in-time o produto ou matéria-prima chega ao 
local de produção, onde será manufaturado somente no momento 
exato em que for necessário. 
44
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
O termo “trabalhador polivalente” tem origem neste momento, quando o 
modelo do trabalhador altamente especializado (presente no modelo fordista) 
deixa de ser o ideal, para adotar o modelo onde o trabalhador precisa executar 
várias tarefas. 
Para Santos (2009), o trabalhador tem que executar várias tarefas, pois 
se a produção for de um determinado bem “X”, o trabalhador executará uma 
operação para a produção desse bem; mas se a demanda for por outro bem 
“Y”, o trabalhador executará outro movimento e assim sucessivamente, tudo de 
acordo com a demanda (sem falar da preocupação com a qualidade do produto). 
Portanto, para se adaptar à demanda é necessário o aparato produtivo flexível, 
afetando diretamente a organização do trabalho e tornando-a flexível também. 
Quarto – instalação do método do kanban: o método do kanban na cadeia 
produtiva é característico do modelo produtivo Toyotismo. Segundo Gounet 
(1999), no método kanban, quando a equipe precisa de um painel para o carro 
que está montando, pega um painel reserva, nesse momento retira o kanban 
da peça empregada, volta ao departamento que fabrica painéis. Essa unidade 
sabe então que precisa reconstruir o estoque esgotado. Portanto, o kanban serve, 
antes de tudo, como senha de comando. Mas na organização flexível, puxada 
pela demanda, é um método rápido, fácil e essencial (GOUNET, 1999).
Quinto – diversificação dos produtos: o objetivo do modelo Toyotismo é 
a produção de vários modelos de produtos, com uma série reduzida. No modelo 
Toyotismo a linha de montagem produz diversos produtos, apresentando a 
necessidade de adaptações da linha de produção sempre que um novo produto 
der início na linha de montagem.
Sexto – terceirização da produção: este último princípio trata da 
terceirização da produção. Segundo Gounet (1999), ao invés de fazer 
investimentos em economia de escala, presente no modelo fordista, a Toyota 
passou a desenvolver as relações de subcontratação com seus fornecedores de 
Não existe estoque, ou quando existe ele é extremamente 
enxuto. Os produtos entram na linha de produção somente no 
momento de serem vendidos, o que exige um grande planejamento 
para que não ocorra atraso em nenhuma etapa do processo 
produtivo.
Fonte: Cheng e Podolsky (1996)
45
Modelos Produtivos Capítulo 3 
peças, ou seja, os fabricantes de autopeças são empresas à parte e totalmente 
controladas pela Toyota, em que os custos salariais representam 30% a 50% a 
menos do que se fosse produzido na montadora. 
Estes fundamentos do sistema Toyotismo são fundamentais para a 
reestruturação do capitalismo na década de 70, afetando diretamente todo o 
sistema anterior, principalmente a organização da produção e do trabalho.
Atividades de Estudos:
 1) Descreva os dois períodos presentes nos estudos de Taylor. 
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 2) Quais as cinco transformações que balizam o Fordismo?
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 3) Quais os seis princípios básicos do Toyotismo?
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 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
Algumas Considerações
Os modelos produtivos aproveitaram os métodos científicos para aumentar 
a produtividade, a lucratividade, o desempenho organizacional. Os modelos 
produtivos mostraram ser muito úteis para o capitalismo. As técnicas mostradas 
nos modelos de Ford, Toyota e Taylor provaram que as organizações conseguem, 
através da ajuda da ciência, melhorar o processo produtivo, aumentando a 
lucratividade das organizações.
Referências
ANTUNES, R. Os sentidos do trabalho: ensaios sobre a afirmação e a negação 
do trabalho. São Paulo: Boitempo, 1999.
BIHR, A. Da Grande noite à alternativa: o movimento operário em crise. São 
Paulo: Boitempo, 1998.
CHENG, T. C. E; PODOLSKY, S. Just-in-time manufacturing: an introduction. 2. 
ed. London: Chapman & Hall, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. 
Barueri: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
GOUNET, T. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: 
Boitempo, 1999. 
PINTO, G. A. A organização do trabalho no século20: taylorismo, fordismo e 
toyotismo. São Paulo: Expressão Popular, 2007. 
SANTOS, V. C. Da era fordista ao desemprego estrutural da força de 
trabalho: mudanças na organização da produção e do trabalho e seus reflexos. 
VI Colóquio Internacional Marx e Engels, 2009.
SINGER, P. Globalização e desemprego: diagnósticos e alternativas. São 
Paulo: Contexto, 1998. 
SOARES, L. T. O desastre social. Rio de Janeiro: Record, 2003.
TAMDJIAN, J. O.; MENDES, I. L. Geografia Geral e do Brasil. São Paulo: FTD, 
2005.
CAPÍTULO 4
Funções Organizacionais
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Conhecer a importância de cada função dentro da organização.
� Explicar o funcionamento dos típicos setores organizacionais.
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 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
49
Funções Organizacionais Capítulo 4 
Contextualização
A organização é a função que irá alocar as pessoas em suas respectivas 
funções de acordo com seu perfil e capacitação. Na função organizar, podemos 
destacar como principal agente o organograma, que é um gráfico onde estarão 
expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que saibam do 
que cada pessoa é responsável e por quais setores/produtos/tarefas.
Segundo Maximiano (2008), direção compreende as decisões que acionam 
recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos. Trata-
se de uma orientação, um norteador para realização de suas atividades.
A direção é função que o gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar 
suporte necessário para que as tarefas sejam cumpridas. Também é o momento 
em que deve promover programas de motivação aos colaboradores para que 
possam estar satisfeitos com o ambiente de trabalho.
Chiavenato (2011, p. 102) relata que “é a função que exige a maior dose de 
flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das 
pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.
O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e 
controle operacional.
O controle organizacional diz respeito ao controle num todo da empresa, ou 
seja, o controle de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria 
parte do controle organizacional que está ligado diretamente aos níveis mais altos 
da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico.
O controle operacional é o controle do que diz respeito aos procedimentos 
da parte produtiva, por exemplo: a produção diária de produtos que devem estar 
disponíveis ao final do dia em cada setor.
Antes de abordarmos as principais funções das organizações, daremos uma 
ênfase no planejamento, que é tão importante para o sucesso organizacional.
50
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
Planejamento como Influenciador 
nas Funções Organizacionais
O planejamento é o trabalho de elaboração de um plano de forma 
a atingir os objetivos definidos pela organização. O planejamento age 
de forma a tentar antecipar os acontecimentos, sejam positivos ou 
negativos, durante o percurso para atingir os objetivos. Neste contexto, 
o ato de planejar consiste em pensar de forma antecipada os objetivos 
que queremos atingir e as ações que deveremos implementar, com 
base em métodos e não em suposições.
Importante ressaltar que o planejamento não pode ser confundido com o 
termo “previsão”, o que costuma acontecer, visto que planejar é tomar decisões 
antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto que prever é fazer 
inferências sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer provavelmente. A 
previsão não passa de uma técnica ou um mecanismo utilizado pelo planejamento, 
visando facilitar a tomada de decisão antecipada.
De forma mais meticulosa, Oliveira (1998) foi além, ao alertar que o 
planejamento não pode ser confundido com: previsão, projeção, predição, 
resolução de problemas e plano. Veja a seguir a definição de cada um desses 
termos:
O planejamento 
é o trabalho de 
elaboração de um 
plano de forma a 
atingir os objetivos 
definidos pela 
organização.
• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais 
serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma 
série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a 
ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a 
ser diferente do passado, mas a empresa não tem controle sobre seu 
processo e desenvolvimento.
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos 
imediatos que procuram tão somente a correção de certas 
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas 
que lhe sejam potencialmente relevantes.
• Plano: corresponde a um documento formal, que se 
constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas 
no processo de planejamento; é o limite da formalização do 
51
Funções Organizacionais Capítulo 4 
Planejamento é definido por Davidoff e Reiner (1962) como o processo para 
determinar a ação futura apropriada. As escolhas que constituem o processo de 
planejamento são feitas em três níveis: em primeiro lugar, a seleção dos fins e 
dos critérios; em segundo lugar, a identificação de um conjunto de alternativas 
consistentes com estes critérios gerais, e a seleção de uma alternativa desejada; 
e terceiro, a orientação de ação para fins determinados. 
O planejamento deve estar alinhado com os objetivos estratégicos 
organizacionais, bem como os processos, rotinas e ações para atingi-los. Seja 
planejamento de curto, médio ou longo prazo, todos precisam ter o mesmo foco, 
contribuindo com o desenvolvimento da organização.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico orienta os negócios organizacionais, 
de forma a atingir seus objetivos. Planejamento estratégico, segundo 
Kotler (1992), é definido como o processo gerencial de desenvolver 
e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da 
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. Drucker (1977) define 
planejamento estratégico como um processo contínuo, sistemático, organizado e 
capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos. 
O planejamento estratégico, para Oliveira (2007), é um processo administrativo 
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, levando 
em consideração fatores do ambiente externo à organização, sobre os quais não 
se tem controle, mas a organização pode se preparar para melhor enfrentá-los, 
atuando de forma inovadora e diferenciada.
Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a tarefa 
de administrar requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis 
hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes.
Existem três níveis de atuação do planejamento estratégico: nível estratégico, 
nível tático e nível operacional, os quais veremos a seguir:
planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em 
que a relação custos versus benefícios deve ser observada.
Fonte: Oliveira (1998, p. 33)
O planejamento 
estratégico orienta 
os negócios 
organizacionais, de 
forma a atingir seus 
objetivos.
52
 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
a) Nível estratégico
No nível estratégico é onde ocorre um planejamento com uma visão 
mais ampla da organização. Neste nível o planejamento é projetado 
para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos por 
vários anos à frente. O planejamento acaba envolvendo a organização de forma 
macro, abrange todos os recursos e áreas de atividades e preocupa-se em atingir 
os objetivos em ambiente organizacional. Tradicionalmente, os responsáveis pelas 
decisões do nível estratégico são os atores da cúpula organizacional, formada 
pelo presidente, vice-presidente, diretores e conselho administrativo.
O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2006), atua de forma 
inovadora e diferenciada,