Apostila ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 3 
2 O SURGIMENTO DA INDÚSTRIA ..................................................... 4 
2.1 A evolução dos avanços tecnológicos ......................................... 5 
2.2 As etapas da industrialização ...................................................... 7 
3 ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................... 8 
3.1 Primórdios da Administração de Produção ................................. 9 
3.2 Evolução da Administração da Produção .................................. 11 
4 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................... 13 
4.1 Produção na organização .......................................................... 14 
4.2 Modelo de transformação .......................................................... 16 
4.3 O papel da função Produção ..................................................... 20 
4.4 Hierarquia do Sistema de Produção .......................................... 21 
4.5 Tipos de Operação de Produção – os 4Vs da Produção........... 23 
5 ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................... 26 
5.1 Atividades (responsabilidades) indiretas ................................... 27 
5.2 Atividades (responsabilidades) diretas ...................................... 28 
5.3 Atividades (responsabilidades) amplas ..................................... 30 
6 ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO ....................................................... 31 
6.1 A estratégia ............................................................................... 32 
6.2 Hierarquia estratégica ............................................................... 33 
6.3 Estratégia de produção ............................................................. 34 
6.4 Estratégias estruturais e infra estruturais .................................. 35 
6.5 Objetivos de desempenham da operação ................................. 37 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 41 
 
 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é 
semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – 
quase improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao 
professor e fazer uma pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida 
sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta 
para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma 
coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao 
protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
2 O SURGIMENTO DA INDÚSTRIA 
 
Fonte: beduka.com 
A indústria teve o marco do seu surgimento a partir do século XVIII, na 
primeira Revolução Industrial. O crescimento acentuado e rápido da economia 
capitalista, levou a necessidade da industrialização no final desse século, 
caracterizando uma explosão e dispersão da economia capitalista pelo mundo, 
de maneira inconfundível a partir de 1830. (UGARTE, 2005) 
Na segunda metade do século XVIII, a Europa foi marcada por profunda 
mudanças sociais e principalmente econômicas. As rápidas e extensas 
transformações técnicas e econômicas ocorridas na Grã-Bretanha associadas 
aos ideais liberais ocorridos na França, ocasionaram uma sensação de ruptura 
com o passado. (OLIVEIRA, 2004). 
A Revolução Industrial é uma expressão usada para referir a todas as 
mudanças no trabalho industrial, que ocorreram desde o início do século XVIII. 
O Início do surgimento das indústrias, acompanharam a tecnologia e o 
desenvolvimento disponíveis em cada época, sendo que a mais importante das 
mudanças ocorridas, em primeiro lugar na Grã-Bretanha, foi a invenção de 
máquinas que produziam muito mais que o trabalho manual. As primeiras a 
surgirem foram as de fiação e tecelagem. (BIEHL, 2003) 
 
5 
 
 
Fonte: slideserve.com 
Segundo Oliveira, 2004: 
Para o historiador Eric Hobsbawm, a década de 1780 trouxe mudanças 
tão significativas na economia inglesa a ponto de ser considerada início 
do século XIX. A ideia do novo, do progresso, se disseminava pela 
Europa, que buscava pôr em prática novas invenções que se 
adequassem ao ritmo do cotidiano alucinante imposto pela nova ordem 
do trabalho. O tempo tornou-se ainda mais valioso para aqueles que 
almejavam ganhar dinheiro, de modo que cada minuto deveria ser 
minuciosamente aproveitado. (Apud HOBSBAWM, 1989) 
2.1 A evolução dos avanços tecnológicos 
 
Fonte: aminoapps.com 
 
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Com a necessidade de evoluir para atender a demanda da nova indústria, 
na primeira metade do século XIX, os sistemas de transporte e de comunicação 
desencadearam as primeiras inovações com os primeiros barcos à vapor (Robert 
Fulton/1807) e locomotiva (Stephenson/1814), revestimentos de pedras nas 
estradas McAdam/1819), telégrafos (Morse/1836). (FUENTES, 2005 apud 
BIEHL,2003) 
Outro avanço significativo e de grande importância foi o surgimento da 
energia elétrica e os motores a combustão interna. Com esses recursos foi 
possível movimentar máquinas, iluminar ruas e residências e impulsionar 
bondes, por exemplo. A energia elétrica aplicada aos motores, a partir do 
desenvolvimento do dínamo, deu um novo impulso industrial. (FUENTES, 2005) 
Para Marson (2014 apud ALLEN, 2006): 
Estudos recentes têm sustentado que a grande conquista da 
Revolução Industrial britânica foi a criação da primeira indústria 
mecânica de grande porte que poderia produzir máquinas em massa, 
aumentando sua produtividade. A produção de máquinas, segundo 
Robert Allen, foi a base de três desenvolvimentos que explicam o 
contínuo crescimento econômico mundial até a Primeira Guerra 
Mundial. Os três desenvolvimentos foram: a mecanização geral da 
indústria, as ferrovias e a indústria naval movida à energia a vapor. A 
mecanização da indústria aumentou a produtividade da Grã-Bretanha, 
e as ferrovias, os navios e a energia a vapor criaram uma economia 
global, que, com o aumento da divisão do trabalho, foi responsável pela 
elevação do padrão de vida em toda a Europa. Até meados do século 
XIX, a Grã-Bretanha teve estrutura industrial desequilibrada, em que o 
algodão era produzido em fábricas altamente mecanizadas, enquanto 
o restante da indústria manufatureira produzia de forma tradicional. A 
partir de meados do século XIX, as máquinas propagaram-se para 
outras partes da indústria britânica, e essa foi uma das causas do 
contínuo crescimento da renda. 
 
7 
 
 
Fonte: pt.slideshare.net 
2.2 As etapas da industrialização 
Mundialmente, a industrialização pode ser classificada em três fases, de 
acordo com seu desenvolvimento gradativo, segundo Chaves (2018): 
1760 – 1850: Iniciando na Inglaterra com a Revolução Industrial, essa 
primeira fase ficou restrita a esse local, sendo as principais atividades voltadas 
para a produção de bens de consumo, especialmente têxteis, e a energia a 
vapor. 
1850 – 1900: Expandindo-se além da Europa, a Revolução atingiu outros 
países da Europa, América e Ásia: Bélgica, França, Alemanha, Estados Unidos, 
Itália, Japão, Rússia. Dessa forma, a concorrência cresceu e houve o 
desenvolvimento da indústria de bens de produção, a expansão de ferrovias, e 
o descobrimento de novas formas de energia, comoa hidrelétrica e a derivada 
do petróleo. Além da invenção da locomotiva a vapor, revolucionando o 
transporte. 
1900 – Até hoje: Ocorre o surgimento de conglomerados industriais e 
multinacionais. A automatização da produção e o surgimento da produção em 
série, são alguns marcos importantes dessa fase. A expansão dos meios de 
 
8 
 
comunicação, influencia o surgimento da sociedade de consumo de massas. 
Avançam a indústria química e eletrônica, a engenharia genética, a robótica. 
 
 
Fonte: slideshare.net 
Desde então foram observados vários desenvolvimentos e avanços com 
o passar dos anos, como o surgimento e criação das estradas de ferro no séc. 
XIX facilitando o transporte de produtos manufaturados, tornando-os mais 
baratos e acessíveis. Além da invenção e construção de altos-fornos, 
responsáveis pelo desenvolvimento das indústrias de ferro. (BIEHL, 2003) 
3 ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Referências históricas demonstram que conceitos administrativos de 
cerca de 1200 a.C. ainda são utilizados hoje. Contudo, a administração surgiu 
ainda com as primeiras comunidades primitivas. Os homens, em suas 
expedições de caça e pesca, além de construírem suas próprias ferramentas, 
também tomavam decisões, planejavam e dividiam o trabalho. Eles precisavam 
definir a rota de caça, o local onde ficariam acampados, as armadilhas, etc. 
Assim, você pode considerar que as expedições já tinham características de 
organizações, e seus líderes, características de gerentes (MAXIMIANO, 2012). 
 
9 
 
Segundo Lemos (2015) 
No decorrer da História, a Administração se desenvolveu muito 
lentamente. Até o final do século XIX, a sociedade era completamente 
diferente dos dias atuais. As organizações eram poucas e pequenas, 
predominando as pequenas oficinas, artesãos independentes, 
pequenas escolas, profissionais autônomos (médicos e advogados, 
lavradores, o armazém da esquina, etc.). Com a aceleração do 
desenvolvimento, no início do século XX, onde a maior parte das 
obrigações sociais eram confiadas a organizações (indústrias, 
hospitais, universidades, serviços públicos, etc.), administradas por 
dirigentes para se tornarem mais eficientes e eficazes, é que a 
Administração apresentou um notável desenvolvimento, com o 
aparecimento das Abordagens da Administração (Escolas) e suas 
Teorias. 
3.1 Primórdios da Administração de Produção 
CRONOLOGIA EVOLUÇÃO 
 
4000 a.C 
EGÍPICIOS: princípios sofisticados: planejamento, 
organização e controle, além de descentralização e 
staff nos projetos para construção das pirâmides. 
 
2000 a.C 
MESOPOTÂMIA: civilização suméria; escrituração de 
operações comerciais; primeiros dirigentes e 
funcionários administrativos. Primórdios da 
Administração 
 
1800 a.C. 
BABILÔNIA: código de Hamurábi; uso do controle 
escrito e testemunhal; estabelece o “salário mínimo”; 
Nabucodonosor; controle produção; incentivos 
salariais. 
1491 a.C HEBREUS: conceito de organização; princípio escalar 
e princípio da exceção. Primórdios da Administração 
 
500 a.C 
CHINA: necessidade de sistemas e padrões; 
constituiu-se a Dinastia Chow; Confúcio expõe uma 
doutrina sobre o comportamento ético dos cidadãos e 
governantes; Sun-Tzu prescreve princípios de 
estratégia e comportamento gerencial. 
 
400 a.C 
GRÉCIA: enunciado da universalidade da 
Administração; necessidade de relações humanas; 
 
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estudo de movimentos; arranjo físico e manuseio de 
materiais; princípio da especialização; democracia; 
ética; qualidade; método científico. 
175 a.C ROMA: começo do Império Romano (12 séculos); os 
embriões das instituições administrativas modernas; o 
Exército Romano, o modelo para os séculos seguintes 
Fonte: Lemos,2015 
O surgimento e a evolução da administração de produção, é observado 
desde o início das civilizações, e continua seu desenvolvimento até os dias de 
hoje. Por volta da segunda metade do séc XVIII, com o surgimento da primeira 
Revolução Industrial na Inglaterra, ocorre o desenvolvimento da nova economia, 
baseada no aparecimento de fábricas e de invenções, tal como o surgimento das 
máquinas a vapor, inventada por James Watt em 1764. (PEREIRA et al, 2015) 
Para Fusco e Sacomano (2007 apud GAITHER e FRAZIER, 2006) “esse 
avanço envolveu dois elementos principais: a difundida substituição da força 
humana e da água pela forma mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril” 
A Revolução Industrial tornou-se um marco histórico que se consolidou 
como fato gerador da administração da produção, da forma que é conhecida nos 
dias atuais, pois exigiu que ocorresse avanços nas técnicas gerenciais de 
produção, próprio de sistemas fabris (PEINADO; GRAEML, 2007). 
Com a revolução industrial, várias mudanças ocorreram referentes ao 
ambiente de produção direcionando para uma abordagem sistemática da 
Administração da Produção. Nessa época Adam Smith, que era economista, 
trata do tema da economia de produção em seu livro “A riqueza das Nações” 
dando ênfase a importância da divisão do trabalho no chão de fábrica como fator 
dominante para o aumento da produtividade. (FUSCO E SACOMANO 2007) 
 
11 
 
 
Fonte: Neto, 2017. slideplayer.com.br 
3.2 Evolução da Administração da Produção 
Com os avanços no campo da produção, o mercado foi exigindo cada vez 
mais adaptações que atendesse as mudanças ocorridas nessa área. Dessa 
forma o estabelecimento da Administração como ciência permitiu o estudo 
detalhado das técnicas e métodos usados, resultando em conhecimento e ideias 
amplamente compartilhadas, discutidas, testadas e difundidas. Como 
consequência desses estudos, as questões complexas foram transformadas em 
princípios e modelos de administração, capazes de serem aplicadas em diversas 
organizações, independentemente de seu segmento ou tamanho. (LOZADA, 
2016) 
Até chegar nos modelos dos dias atuais, a Administração passou por 
várias modificações durante seu estudo, através da contribuição de autores e 
pensadores que elaboraram teorias e métodos para serem aplicados nos 
campos da administração. 
 
 
 
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PERÍODO CARACTERÍSTICAS 
Primeiro período (iniciado em 1767)  Marcado pela Revolução Industrial. 
Segundo período (iniciado em 1911)  Marcado por inúmeras pesquisas, 
tentativas, erros e acertos 
Terceiro período (iniciado em 1930)  Marcado pela afirmação da ciência da 
administração. 
Quarto período (iniciado em 1940)  Marcado pelo enfoque quantitativo. 
Quinto período (iniciado em 1970)  Marcado pela qualidade e excelência 
organizacional. 
Sexto período (iniciado em 1990)  Marcado pela coordenação da cadeia 
de suprimentos 
Fonte: adaptado de LOZADA, 2016 
Dentre as várias teorias estruturas ao longo da evolução da 
administração, algumas merecem destaque e são estudadas até hoje. 
 
TEORIA AUTORES 
Teoria da Administração Científica  Frederick Taylor, Henry Ford, Frank e 
Lilian Gilbreth 
Teoria Clássica da Administração  Max Weber e Henri Fayol 
Teoria Comportamental da 
Administração 
 Mary Parker Follett 
Teoria da Ciência da Administração  Extensão da Administração Científica 
Teoria do Ambiente Organizacional  Composta pelas Teorias dos 
Sistemas Abertos e Contingencia 
Fonte: adaptado de LOZADA, 2016 
 
 
 
 
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4 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
Fonte: wk.com.br 
Atuando como função organizacional, a administração de produção é 
fundamental para o funcionamento das organizações, pois se ocupa do 
planejamento, coordenação e controle dos recursos que são processados pela 
produção, transformando-os em bens e serviços. Dessa forma, os resultados 
obtidos por esse conjunto de funções, estão diretamente vinculados a sua 
atividade produtiva. (LOZADA, 2016) 
Para Nonohay(2009), o conceito geral de Administração de produção 
pode ser definido como: 
A administração da produção pode ser definida como a elaboração, 
operação e aprimoramento dos sistemas que geram e distribuem os 
principaisprodutos e serviços da empresa. Ela é responsável pelo 
processo de transformação de matéria-prima e energia em bens e 
serviços. 
A produção é considerada, nas organizações, como um processo de 
transformação, sendo a atividade predominante num sistema de produção onde 
se resume na transformação de insumos, ou seja, matérias-primas, tecnologia, 
capital financeiro e intelectual, entre outros, em saídas, que podem ser produtos 
e/ou serviços (PEREIRA et al, 2015 apud GAITHER; FRAZIER, 2006). 
 
 
14 
 
4.1 Produção na organização 
A área de produção ou operações é um dos pilares de qualquer empresa. 
Qualquer produto que é consumido, passa pelo processo da produção, de 
acordo com sua finalidade, seja alimentos, roupas medicamentos, etc, inclusive 
o que assistimos como entretenimento na televisão, como filmes. É nessa área 
que a produtividade e eficiência mais impactam sobre o desempenho da 
empresa. (PAIVA,2018) 
As empresas variam em suas atividades, fabricando poucos tipos de 
produtos até aquelas que fabricam diversos tipos de produtos diferentes. Para o 
processo de fabricação desses produtos, cada empresa utiliza diversos meios 
de produção, maquinário, equipamentos, habilidades de trabalho e materiais. 
Para ser lucrativa, uma empresa deve organizar todos esses fatores para fabricar 
os produtos certos no tempo certo com o mais alto nível de qualidade e fazê-lo 
tão economicamente quanto possível. (PAIVA,2018 apud ARNOLD, 1999)3 
A função Produção é reunião de recursos orientados à produção de bens 
e serviços, sendo a função central da empresa devido a sua finalidade. Mas 
apesar de ser a mais importante, as organizações contam com outras funções 
essenciais, que são: 
 
FUNÇÃO CARACTERÍSTICAS 
 
 
Função marketing 
(que inclui vendas) 
Responsável por comunicar os produtos ou serviços de 
uma empresa para seu mercado de modo a gerar 
pedidos de serviços e produtos por consumidores. De 
acordo com Maximiano (2009) o objetivo básico da 
função de marketing é estabelecer e manter a ligação 
estre a organização e seus clientes, consumidores, 
usuários ou público-alvo. Organizações lucrativas e não 
lucrativas realizam atividades de marketing. 
Função 
desenvolvimento de 
produto/serviço 
Responsável por criar novos produtos e serviços ou 
modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de 
consumidores por produtos e serviços. Esta função 
transforma as informações de marketing, as ideias 
originais e os avanços da ciência em produtos e 
serviços. 
 
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Função produção 
Responsável por satisfazer às solicitações de 
consumidores por meio da produção e entrega de 
produtos e serviços. Para Maximiano (2009), o objetivo 
básico da função de produção é transformar insumos 
para fornecer o produto ou serviço da organização aos 
clientes usuários ou público-alvo. Conforme Martins e 
Laugeni (2000), a função produção entendida como o 
conjunto de atividades que levam à transformação de 
um bem tangível em um outro com maior utilidade, 
acompanha o homem desde sua origem. 
FUNÇÕES DE APOIO À FUNÇÃO PRODUÇÃO 
 
 
Função contábil-
financeira 
Fornece a informação para ajudar os processos 
decisórios econômicos e administra os recursos 
financeiros da organização. A função financeira de uma 
organização tem por objetivo a proteção e a utilização 
eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a 
maximização do retorno dos acionistas, buscando 
manter certo grau de liquidez, para que a organização 
consiga cumprir seus compromissos 
 
 
Função recursos 
humanos 
Recruta e desenvolve os funcionários da organização, 
como também se encarrega de seu bem-estar. 
Maximiano (2009) aponta que a função de recursos 
humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos 
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a 
organização necessita, envolvendo atividades que 
começam antes de uma pessoa ser empregada da 
organização e vão até depois que a pessoa se desliga 
 Fonte: adaptado de Paiva, 2018. 
 
16 
 
4.2 Modelo de transformação 
 
Fonte: admsemsegredos.com 
Resumidamente é possível dizer que qualquer operação produz bens e 
serviços ou uma mistura dos dois. Para essa produção, é utilizado dois ou mais 
processos, que são os processos de transformação. Uma atividade de produção 
pode ser vista como um modelo de do tipo “ input – transformação – output”. 
(FUSCO e SACOMANO, 2007) 
Conforme Paiva (2018 apud CHIAVENATO, 1991) salienta em sua obra 
“a produção processa e transforma os materiais e matérias-primas em produtos 
acabados, que são estocados no depósito de produtos acabados até a sua 
entrega aos clientes e consumidores. ” 
A produção envolve dois processos denominados input e output, onde 
Leão (2014) define-os: 
Input (Entrada): Input trata-se do primeiro item a adentrar no processo 
de transformação, geralmente uma matéria prima ou um outro produto terminado 
que agora será transformado novamente, temos como exemplo a fabricação de 
um automóvel, podem ser chamados de Inputs ou Entradas as partes metálicas, 
de borracha, plástico, tecido, etc., que seguirão pela linha de montagem para 
fabricação do mesmo. 
 
17 
 
 
Fonte: slideserve.com 
Output (saída): A Saída ou Output versa-se do produto final depois de 
concluído o processo de transformação, este por sua vez já pronto para ser 
fornecido ao consumidor. 
Na definição de Chiavenato (2004) “O sistema recebe entradas (inputs) 
ou insumos para poder operar. A entrada de um sistema é tudo o que o sistema 
importa ou recebe de seu mundo exterior”. 
Chiavenato (2004) ainda descreve três constituintes para o input: 
Informação: É tudo que permite reduzir a incerteza a respeito de 
alguma coisa. Quanto maior a informação, menos a incerteza. A 
informação proporciona orientação e conhecimento de algo. Ela 
permite planejar e programar o comportamento ou funcionamento do 
sistema. 
Energia: É a força para movimentar, dinamizar e fazer funcionar o 
sistema. 
Materiais: São recursos a serem utilizados pelo sistema como meios 
para produzir as saídas (produtos e serviços). Os materiais são 
chamados operacionais quando usados para transformar ou converter 
outros recursos (máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, 
instruções e utensílios) 
Em se tratando de output, Chiavenato (2004) afirma que o conceito de 
“saída (output) é o resultado final da operação de um sistema. Todo sistema 
produz uma ou várias saídas. ” 
 
18 
 
 
 
Fonte: gualber.wordpress.com 
A natureza dos inputs a serem transformados, isto é, materiais, 
informações e consumidores está diretamente ligado ao processo de 
transformação. (DIAS, 2015) 
Dias (2015), em sua obra Administração de Produção, apresenta algumas 
classificações que caracterizam o processo de transformação de acordo com os 
recursos a serem transformados. 
 
PROCESSAMENTO DE MATERIAIS 
TRANSFORMAÇÃO 
DAS PROPRIEDADES 
FÍSICAS DOS 
MATERIAIS 
É o caso da maioria das operações de 
manufatura (fábricas), que transformam matéria 
prima em produtos acabados. Por exemplo: 
usina siderúrgica, que transforma minério de 
ferro em aço. 
MUDANÇA DE 
LOCALIZAÇÃO 
Ocorre nas empresas de entrega de 
encomendas que mudam os materiais de lugar. 
Podemos citar como exemplo as empresas de 
transporte de carga e os correios. 
MUDANÇA DE POSSE Empresas de varejo que alteram o status 
(situação) de propriedades dos materiais. Por 
 
19 
 
exemplo: lojas de departamentos, pequenos 
varejistas e revendedores de automóveis. 
ESTOCAGEM Empresas que estocam ou acomodam materiais. 
Por exemplo, um armazém ou centro de 
distribuição 
Fonte: DIAS,2014 
PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES 
TRANSFORMAÇÃO 
DAS PROPRIEDADES 
INFORMATIVAS 
Transformação de dados em informações. 
Por exemplo: empresas de consultoria e de 
contabilidade. 
MUDANÇA DE POSSE 
DAS INFORMAÇÕES 
Caso das empresas de pesquisa de mercadoMUDANÇA DE 
LOCALIZAÇÃO DAS 
INFORMAÇÕES 
 
Caso das empresas de telecomunicações 
ESTOCAGEM DE 
INFORMAÇÕES 
Provedores de Internet, bibliotecas, arquivos em 
geral, os quais mantêm as informações 
“estocadas” disponíveis e organizadas 
Fonte: DIAS,2014 
PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES 
TRANSFORMAÇÃO 
DAS PROPRIEDADES 
FÍSICAS 
Como os cabeleireiros e cirurgiões plásticos, que 
transformam características físicas dos clientes. 
ACOMODAÇÃO DE 
CONSUMIDORES 
Hotéis e pousadas, por exemplo 
MUDANÇA DA 
LOCALIZAÇÃO DOS 
CONSUMIDORES 
Como as operações de transporte (ônibus, 
metro, avião). 
TRANSFORMAÇÃO 
DO ESTADO 
FISIOLÓGICO 
Ocorre quando há a mudança de estado das 
características biológicas dos indivíduos. É o 
caso dos serviços hospitalares. 
 
20 
 
TRANSFORMAÇÃO 
DO ESTADO 
PSICOLÓGICO 
Como as operações de entretenimento em geral, 
como teatros, televisão, rádio, e também os 
serviços de orientação e atendimento 
psicológico. 
Fonte: DIAS,2014 
4.3 O papel da função Produção 
Fusco e Sacomano (2007) definem produção como “um processo através 
do qual bens ou serviços são gerados por meio da transformação de seus 
recursos. ” Já Pereira et al (2015 apud GAITHER e FRAZIER, 2006) define o 
processo de produção como “a atividade predominante num sistema de 
produção e se constitui na transformação de insumos, ou seja, matérias-primas, 
tecnologia, capital financeiro e intelectual, entre outros, em saídas, que podem 
ser produtos e/ou serviços”. 
Especificamente, a produção fornece sua maior retribuição no campo da 
manufatura dos produtos, bem como as operações dos serviços que a empresa 
vai oferecer. A produção é responsável pelos processos pelas áreas de estoque, 
linha de produção e finalização dos produtos. Antes da tecnologia ser 
implantada, a maior parte da produção era feita com muita força manual. 
(NONOHAY, 2009) 
 
Fonte: old.cnpgc.embrapa.br 
 
21 
 
Para administrar a produção há os gerentes, cuja responsabilidades 
podem ser divididas entre diretas e indiretas. Segundo Pereira et al (2015 apud 
SOUZA, 2009) essas responsabilidades podem ser descritas como: 
As diretas se relacionam ao desenvolvimento e o entendimento de uma 
estratégia de produção, assim como planejar e controlar a produção e 
melhorar a mesma. Quanto às indiretas, referem-se às 
responsabilidades de informar as oportunidades e as restrições da 
produção aos outros departamentos, discutir com os mesmos sobre 
como os planos de produção e dos demais podem ser modificados 
para benefício da empresa e encorajar os demais departamentos a dar 
sugestões de melhorias para a prestação de serviço da produção aos 
outros departamentos. 
 
Fonte: slideplayer.com.br 
4.4 Hierarquia do Sistema de Produção 
As áreas de produção de uma empresa são, geralmente, formadas por 
várias unidades ou departamentos e dessa forma, funcionam como versões 
reduzidas da operação global de que fazem parte. (PAIVA, 2018) 
Para Fusco e Sacomano (2007) “uma operação global pode ser 
considerada uma macrooperação, enquanto seus departamentos podem ser 
considerados microoperações. ” 
 
22 
 
Paiva (2018) define macrooperações e microoperações como: 
Macrooperações: preocupa-se com a forma de todas as partes da 
organização serem vistas como operações que requerem 
administração de produção. 
Microoperações: diz respeito à ligação das microoperações para 
formar os relacionamentos dos consumidores e fornecedores internos. 
 O conceito de hierarquia das operações tem uma implicação de 
destaque quando relacionado a ocorrência das ligações nas microoperações, ou 
seja, como são formados os relacionamentos dos consumidores e fornecedores 
internos. (FUSCO e SACOMANO, 2007) 
 
 
Fonte: Erivaldo Pietri. pt.slideshare.net 
Como as operações são todas as partes de uma organização, para que 
se consiga fazer uma distinção entre os dois significados de produção, Paiva 
(2018), separa-os em: 
 Produção como função: é a parte da organização que produz os bens 
e serviços para os consumidores externos da organização. (PAIVA, 2018) 
 
23 
 
Produção como atividade: significando qualquer transformação de 
recursos de input para produzir bens e serviços, seja para clientes internos ou 
externos. (PAIVA, 2018) 
4.5 Tipos de Operação de Produção – os 4Vs da Produção. 
Como as operações de produção, em sua maioria, seguem um padrão 
com semelhanças significativas, pois em resumos, elas transformam as entras 
(inputs) em saídas (outputs), é necessária uma diferenciação para poder 
avaliação e separar as implicações de cada uma. Dessa forma, esta 
diferenciação pode ser realizada por meio da observação de quatro dimensões: 
volume de output, variedade de output, variação da demanda do output e grau 
de contato com o cliente envolvido na produção do output. (LOZADA, 2016) 
Essas dimensões, tornam possíveis as organizações adotarem posições 
específicas, determinando muita das características de seus processos 
produtivos. (LOZADA, 2016) 
 
 
 
 
DIMENSÃO VOLUME 
Essa dimensão diz respeito ao volume produzido de 
determinado produto ou serviço. Através dessa dimensão 
podemos focar duas questões básicas: a especialização 
das tarefas, em decorrência do grande volume repetitivo 
de produção; e o custo, de modo que quanto maior o 
volume, menor o custo de produção. São exemplos de 
operações que processam altos volumes de outputs: 
usinas hidrelétricas, usinas de álcool, fábricas de cimento, 
refinarias petroquímicas, cadeias de fastfood, operações 
de transporte público, pedágios, entre outros. 
 
 
 
DIMENSÃO 
VARIEDADE 
Essa dimensão trata da variedade de produto ou de 
serviço gerado por determinada empresa ou processo 
produtivo. Na dimensão variedade ressaltamos a questão 
do custo elevado, pela opção de diferenciação do cliente. 
O cliente, mesmo dispondo de produtos ou serviços 
alternativos, poderá optar por aquele que lhe ofereça 
melhor variedade de características, estando disposto a 
pagar mais caro por isso. São exemplos de operações 
 
24 
 
que processam alta variedade de outputs: indústrias de 
peças grandes feitas sob medida, empresas de táxi, 
restaurante à la carte, entre outros. 
 
 
DIMENSÃO 
VARIAÇÃO (OU 
SAZONALIDADE) 
A dimensão variação considera o nível da provável 
demanda da empresa ou produto a fim de manter um 
padrão de demanda e/ou recursos nivelados, de maneira 
a não perder negócios e não operar com capacidade 
ociosa. 
Uma alternativa bastante utilizada por empresas com 
produtos ou serviços sazonais é a colocação de um 
produto alternativo na sua contratemporada. 
Alguns exemplos de empresas que são fortemente 
afetadas pela variação da demanda são: hotéis, 
sorveterias, empresas de produtos natalinos, entre 
outras. 
 
 
 
 
DIMENSÃO 
VISIBILIDADE 
A dimensão visibilidade significa o quanto das atividades 
da produção é percebido ou “visto” pelo consumidor. Em 
geral a dimensão visibilidade é muito observada pelo 
atendimento das necessidades dos clientes com 
atendimentos rápidos, atendimento pelo produto 
solicitado, acesso à loja ou empresa, propaganda, acesso 
às vendas e propagandas via internet ao seu público-alvo, 
entre outros casos. As operações com alto grau de 
visibilidade são aqueles onde o consumidor está em 
contato direto com o processo produtivo. Podemos citar 
como exemplos: o atendimento de vendas no varejo, 
consultas médicas e odontológicas, salão de beleza, 
entre outras. 
Fonte: DIAS, 2015. 
 
 
25 
 
 
Fonte: slideplayer.com.br 
Dias (2015) descreve a relação entre duas dimensões volume e 
variedade: 
Denominamos de efeito volume-variedade a relação inversamente 
proporcional que existe entre essas duas dimensões. Operações que 
processam altos volumes, naturalmente, tendem a processar uma 
variedade menor. O inverso também é válido. 
Cabe a empresa identificar quem é seu público-alvo e que tipo de 
estratégia eladeve adotar. Por exemplo, uma estratégia de 
diferenciação estaria mais associada a uma capacidade de oferecer 
um portfólio com mais variedade ao passo que uma estratégia baseada 
em custo tenderia a se relacionar com a capacidade de processar 
grandes volumes para manter os custos unitários menores. 
Os 4 Vs ou as quatro dimensões atuam diretamente, trazendo implicações 
para o custo da criação de produtos, de forma positiva ou negativa: 
Alto volume - baixa variedade - baixa variação e baixa visibilidade (contato) com 
o consumidor, todos ajudam a manter os custos de processamento baixos. 
Baixo volume - alta variedade - alta variação e alta visibilidade (contato) com o 
consumidor, geralmente carregam algum tipo de penalidade em custo para a 
produção. (PAIVA, 2018) 
 
 
26 
 
 
Fonte: FREITAS et al, 2009 
5 ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
As etapas e fases de cada operação, exige uma administração e gestão, 
para manter o controle sobre os processos e fluxos dos materiais, dentro do 
projeto e das plantas anteriormente definidos, e em direção aos mercados 
atendidos. (FUSCO e SACOMANO, 2007) 
Dessa forma, há uma figura importante que atua nessa organização, que 
são os gerentes. Suas atividades se refletem em responsabilidades, que se 
estendem ao longo de toda a operação, por vezes ultrapassando as barreiras da 
esfera produtiva, conectando-se com as demais atividades que, de alguma 
forma, contribuem para a produção dos bens e serviços. (LOZADA, 2016) 
Os gerentes possuem atividades ou responsabilidades que, de acordo 
com Castro et al (2013), são divididas em: 
 Responsabilidade direta por algumas atividades 
 Responsabilidade indireta por outras atividades 
 Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em 
administração da produção. 
 
27 
 
Para Bonifácio (2012) a natureza das responsabilidades diretas da 
administração da produção dos gerentes, dependerá, em alguma extensão, da 
forma escolhida pela organização para definir as fronteiras da função produção 
(sua estratégia global). 
Apesar de algumas atividades serem específicas de determinadas 
organizações, há algumas classes gerais de atividades que se aplicam e 
qualquer produção, não importando como as fronteiras funcionais foram 
definidas. (BONIFÁCIO, 2012) 
 Entender os objetivos estratégicos da produção 
 Desenvolver uma estratégia de produção para a organização 
 Desenhar produtos, serviços e processos de produção 
 Planejar e controlar a produção 
 Melhorar o desempenho da produção 
 
 
Fonte: slideplayer.com.br 
5.1 Atividades (responsabilidades) indiretas 
De todas as atividades que ocorrem nas organizações, muitas não 
acontecem dentro das fronteiras tradicionais da função produção, mesmo que 
 
28 
 
elas tenham efeito sobre a maneira como se é produzido os bens e serviços. 
(CASTRO et al, 2013). 
Bonifácio (2012) cita um exemplo desses casos: 
Por exemplo, a forma pela qual as organizações preparam seus planos 
de propaganda é quase sempre responsabilidade direta da função 
marketing. Isso significa que os gerentes de produção não devem 
assumir nenhuma responsabilidade por esses planos? Embora a 
atividade seja, claramente, do domínio de marketing, seu efeito pode 
ter impacto significativo sobre a produção. Ela afetará o nível de 
demanda global e o composto exato de produtos e serviços que os 
consumidores desejarão. Nessas circunstâncias, a responsabilidade 
da administração de produção é explorar as possíveis consequências 
dos planos de propaganda preparados pela função marketing. 
Dessa forma o gerente de produção, mesmo não tendo uma 
responsabilidade diretamente na parte de marketing, ele tem uma 
responsabilidade indireta sobre o resultado da campanha, ou seja, pelo sucesso 
dela, cumprindo sua parte através da produção propriamente dita, do 
cumprimento dos prazos estabelecidos, a qualidade, etc. Portanto a gerência de 
marketing e produção devem trabalhar juntas para analisar as possíveis 
consequências dos vários planos em definição. (FUSCO e SARCOMANO, 2007) 
Bonifácio (2012), resume as atividades indiretas dos gerentes em: 
 Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições 
fornecidas pela capacidade instalada de produção. 
 Discutir com outras funções sobre os planos de produção e os 
demais planos da empresa podem ser modificados para benefício 
mútuo. 
 Encorajar outras funções e das sugestões para que a função 
produção possa prestar melhores “serviços” aos demais 
departamentos da empresa. 
5.2 Atividades (responsabilidades) diretas 
A natureza das responsabilidades diretas da administração dependerá, 
em alguma parte da produção, da forma escolhida pela organização para definir 
a função produção. Contudo, há algumas classes gerais de atividades que se 
aplicam a todos os tipos de produção, não importa como as fronteiras funcionam 
foram definidas. (CASTRO et al, 2013) 
 
29 
 
Para Fusco e Sacomano (2007) as responsabilidades diretas são 
agrupadas em: 
 
ENTENDER OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO 
É de grande importância que todos os participantes da equipe de 
administração de produção entendam o que se está tentando atingir, isto é, os 
objetivos de longo alcance da empresa. Isso implica no desenvolvimento de 
uma visão clara do papel da produção dentro da organização, e de como ela 
pode contribuir para o cumprimento das metas estabelecidas num 
planejamento estratégico. 
Tal envolvimento deve ser alicerçado, obviamente, no conhecimento 
dos objetivos de desempenho da produção, tais como, qualidade dos bens 
produzidos, velocidade em que eles são entregues aos consumidores, 
confiabilidade das promessas de entrega, flexibilidade para mudar o que está 
sendo produzido e custo de produção. (apud PROF. SLACK, 1998). 
DESENVOLVER PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS DE 
PRODUÇÃO 
Muitas vezes o projeto de produto não é desenvolvido na produção, mas 
seus resultados podem afeta-la diretamente através da escolha do processo 
de fabricação, do arranjo físico das máquinas e equipamento, além do fluxo de 
trabalho para a realização das tarefas de fabricação. O gerente de produção 
deve estar ciente e no comando dessas atividades para obtenção de melhores 
resultados. 
PLANEJAR E CONTROLAR A PRODUÇÃO 
Planejamento e controle da produção envolvem um conjunto de 
atividades e decisões sobre o melhor emprego dos recursos produtivos, para 
que se possa executar o que foi previsto. Suas atividades envolvem: a 
administração da capacidade instalada de modo a atender asa flutuações de 
demanda, a administração de estoque, através das cadeias de fornecimentos, 
a programação da produção, definindo tempos de atividades, de espera e de 
setup e o controle de todas as atividades desenvolvidas, comparando-as com 
os padrões estabelecidos, agindo de maneira rápida e precisa nas correções 
dos possíveis desvios. 
 
30 
 
MELHORAR O DESEMPENHO DA PRODUÇÃO 
Talvez a mais importante das atividades diretas do gerente de produção 
seja a de encontrar caminhos que possibilitem melhorar continuamente o 
desempenho de suas operações. As atividades dos concorrentes, assim como 
as expectativas crescentes dos consumidores, devem ser observadas e 
controladas pelo gerente da produção. Além disso, deve se ter em operação 
um programa contínuo de prevenção de falhas e de perdas, utilizando os 
conceitos de administração da qualidade total. 
5.3 Atividades (responsabilidades) amplas 
As responsabilidades diretas e indiretas da produção, possuem um foco 
nas questões que darão benefícios imediatos e claros para a própria 
organização. Entretanto cada vez mais reconhece-se que todos os negócios, 
isso inclui os gerentes de produção, deveriam possuir um conjunto de 
responsabilidades mais amplas. Essas responsabilidades, algumas delas, dizem 
respeito a interesses de mais longo prazo nos negócios, como o ambiente no 
qual o trabalho opera, e outrasresponsabilidades em relação ao bem-estar das 
pessoas que trabalham na empresa. (BONIFÁCIO, 2012) 
Algumas responsabilidades são de importância vital para os Gerentes de 
Produção, conforme lista Bonifácio (2012): 
Globalização: o mundo tem parecido um legal bem menor, muitas poucas 
operações não compram ou vendem para mercados estrangeiros. 
Proteção Ambiental: Os gerentes de Produção não podem evitar a 
reponsabilidade pelo desempenho de sua organização em face do meio 
ambiente. São, geralmente, falhas operacionais as raízes de desastres 
ecológicos, e as decisões de produção (como projeto de produto) podem causar 
impacto em questões ambientais em longo prazo. 
Responsabilidade Social: A forma como uma operação é administrada 
tem impacto significativo sobre os indivíduos que ali trabalham para seus 
fornecedores (ou muitas vezes para seus consumidores), os grupos que 
representam os interesses dos empregados e a comunidade local, onde está 
inserida na operação. 
 
31 
 
Consciência Tecnológica: tecnologia sempre foi parte central das 
preocupações da administração de produção. Entretanto, em tempos e mudança 
particularmente rápidas de tecnologia, os Gerentes de Produção têm 
responsabilidade de compreender as implicações até mesmo de tecnologias que 
parecem não ser diretamente relacionadas em suas atividades. 
Gestão de Conhecimento: Cada vez mais é reconhecido que o recurso-
chave em negócios é o reconhecimento que se detém. Conhecimento ´´e 
adquirido por meio de experiência; e atividades (fazer coisas), do que se trata a 
administração de produção. Essa é a razão pela qual os Gerentes de Produção 
possuem responsabilidade particular de contribuir para a construção do estoque 
de conhecimento da organização por meio de processos de aprendizado que 
deveriam acompanhar suas atividade em andamento. 
6 ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO 
 
Fonte: slideplayer.com.br 
Qualquer organização não pode planejar todos os aspectos de suas 
ações atuais e futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter 
noções para ondem estão dirigindo-se e de como podem atingir seus objetivos. 
(BONIFÁCIO, 2012) 
 
32 
 
Resumindo, quando se conhece os destino de onde estão indo, onde 
querem chegar, cada organização precisam determinar e seguir alguma direção 
estratégica estabelecida, para obter sucesso. (FUSCO e SACOMANO, 2007) 
Conforme Fusco e Sacomano (2007) diz: 
Uma vez que seus responsáveis entenderem e assimilarem o seu 
papel dentro do negócio, e depois que se determinaram os objetivos 
de desempenham que definem sua contribuição para a estratégia, é 
preciso formular um conjunto de princípios gerais que guiarão os 
processos de tomada de decisão. A esse conjunto de princípios gerais 
é que damos o nome de estratégia de produção da empresa. 
 
Fonte: slideserve.com 
6.1 A estratégia 
A estratégia envolve compromisso coerentes com as ações. Normalmente 
os gerentes tomam decisões constantemente, o que culminará em tomar 
atitudes sobre a decisões tomadas, mas, o que quase sempre ocorre é que nem 
todas as ações geradas são direcionadas a objetivos estratégicos. (FUSCO e 
SACOMANO, 2007) 
Segundo Bonifácio (2012), pelo termo estratégia em geral, entendemos 
as decisões que: 
 
33 
 
Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte de 
organização à qual a estratégia se refere 
Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente 
Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. 
 
Fonte: researchgate.net 
Para Paiva (2018) quando se trata de macrooperação, a estratégia de 
produção é definida como “A estratégia de operações é o padrão global de 
decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção 
de forma que estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da 
organização. ” 
E em nível de microoperação, um plano ou estratégia de produção pode 
ser definida como: “A estratégia de microoperações é o padrão global de 
decisões e ações que definem o papel, os objetivos e as atividades de cada parte 
da produção de forma que apoiem e contribuam para a estratégia de produção 
do negócio. ” (PAIVA, 2018) 
6.2 Hierarquia estratégica 
A estratégia está diretamente ligada a definição de organização, pois se 
uma organização é uma corporação diversificada, sua estratégia a colocará em 
seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre 
quais tipos de negócio adquirem e de quais desfazer-se, como alocar seu 
dinheiro entre vários negócios e assim por diante. (BONIFÁCIO, 2012) 
Decisões desse tipo, que constroem a estratégia corporativa da 
organização que irá direcionar e conduzir no ambiente global, econômico, social 
 
34 
 
e político. Entretanto, cada unidade de negócios da corporação precisará 
elaborar sua própria estratégia de negócio, estabelecendo sua missão e 
objetivos individuais, bem como definir como se pretende competir em seus 
mercados. (FUSCO e SACOMANO, 2007) 
6.3 Estratégia de produção 
As estratégias são articuladas conforme sua respectiva hierarquia, e as 
unidades de uma organização precisam, individualmente, desenvolver seus 
próprios planos estratégicos que, no contexto da unidade ou micro operação, 
podem ser intitulados como estratégicos, pelo fato de que orientarão a tomada 
de decisão no âmbito da empresa, como um todo. (BONIFÁCIO, 2018) 
 
Para Paiva (2018), a estratégia possui dois propósitos: 
 Contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível 
imediatamente superior na hierarquia; 
 Auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição 
para a estratégia. 
 
Uma empresa altamente orientada para o mercado focalizará o 
atingimento ou a superação das expectativas do cliente e as características 
conquistadoras de encomendas. Em uma empresa assim, todas as funções 
devem contribuir para a consecução de uma estratégia vencedora. (PAIVA, 2018 
apud ARNOLD, 1999) 
A respeito da estratégia da produção, Bonifácio (2018) descreve: 
Portanto, a estratégia de produção de cada unidade converge para os 
objetivos estratégicos do nível imediatamente superior. Mas, além de 
ajudar o nível superior na hierarquia a atingir seus objetivos 
estratégicos, a estratégia de produção deve considerar as 
necessidades de seus clientes (internos ou externos) (...) 
 
35 
 
 
Fonte: gualber.wordpress.com 
6.4 Estratégias estruturais e infra estruturais 
A estratégia de produção, possui uma diferença comum, sendo que ela 
se divide em decisões estratégicas que determina a estrutura da produção, e 
decisões estratégicas que determinam sua infraestrutura. Quanto as áreas de 
relacionadas a estratégias estruturais de uma operação produtiva são as que 
influenciam principalmente as atividades do projeto, enquanto as áreas 
relacionadas as estratégias infra estruturais são as que influenciam as atividades 
de: planejamento, controle e melhoria. (BONIFÁCIO, 2018) 
Para Nonohay (2009) as estratégias disponíveis para a área de produção 
são inúmeras. As possibilidades que elas oferecem são divididas em Decisões 
estruturais e sistema e políticas infraestruturais. A distinção entre as duas, é feita 
através do capital que é investido e gasto em cada uma. (NONOHAY, 2009 apud 
HAYES et al, 2008) 
 
 
 
 
36 
 
DECISÕES ESTRUTURAIS 
 Capacidade Quantidade, tipo, tempo 
 Fornecimento e integração 
vertical 
Direção, extensão, balanço 
 Instalações Tamanho, localização, especialização 
 Informações e tecnologia de 
processo 
Grau de automação, interconectividade, 
liderar versus seguir 
 
SISTEMAS E POLÍTICAS INFRAESTRUTURAIS 
 Alocação de recursos e sistemas 
de orçamento de capital 
 
 Sistemas de recursos humanos Seleção, habilidades, compensação, 
segurança do empregado 
 Planejamento do trabalho e 
sistemas de controle 
Compras, plano agregado, 
planejamento, controle ou estoques 
e/ou reservas de tempo de espera 
 Sistema dequalidade Prevenção de defeitos, 
monitoramento, intervenção e 
eliminação 
 Medição e sistemas de 
recompensa 
Medições, bônus, política de 
promoções 
 Sistemas de desenvolvimento de 
produtos e processos 
Líder ou seguidor, organização da 
equipe de projetos 
 Organização Centralizada versus descentralizada, 
quais decisões deve se delegar, 
papel dos grupos de apoio 
Fonte: NONOHAY, 2009 apud HAYES et al, 2008 
As decisões acertadas, irão influenciar, em alguma parte, os cinco 
objetivos de desempenho da operação. Dentre as estratégias, algumas possuem 
influência especial em determinados objetivos de desempenho de produção. 
Portanto, qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, é 
 
37 
 
essencial a contribuição da função produção. Essa função fornece a organização 
“uma vantagem baseada em produção” (BONIFÁCIO, 2018) 
6.5 Objetivos de desempenham da operação 
Esses objetivos de desempenham, são descritos e exemplificados por 
Bonifácio (2018): 
 
1) Objetivo de qualidade 
Qualidade significa “fazer certo”, mas as coisas que a produção precisa 
fazer certo irão variar de acordo com o tipo de operação. Por exemplo: 
HOSPITAL 
 Pacientes recebem o tratamento mais apropriado 
 O tratamento é conduzido de maneira correta 
 Os pacientes são consultados e mantidos informados. 
 Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos. 
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS 
 Todos os componentes são fabricados conforme as especificações 
 A montagem atende às especificações 
 O produto é confiável 
 O produto é atraente e sem defeitos 
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANOS 
 Os ônibus são limpos e arrumados 
 Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes 
 O horário é rigoroso e atende as necessidades dos usuários 
 Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos. 
SUPERMERCADO 
 Os produtos estão em boas condições 
 A loja é limpa e organizada 
 A decoração é adequada e atraente 
 Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos 
Fonte: Bonifácio, 2018. 
 
38 
 
2) Objetivo rapidez 
Rapidez significa quanto tempo os consumidos precisam esperar para 
receber bens ou serviços. 
 
HOSPITAL 
 O tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínima. 
 O tempo para os resultados dos exames, saírem no mínimo 
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS 
 O tempo entre o pedido de um carro específico encaminhado por um 
revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo 
 O tempo de espera na assistência técnica é mínimo 
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANOS 
 O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo. 
SUPERMERCADO 
 O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização 
das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo. 
 Imediata disponibilidade de bens. 
Fonte: Bonifácio, 2018. 
Resumidamente, para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido 
estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável que este venha a 
compra-los. Para algumas operações, a rapidez é particularmente importante. 
(BONIFÁCIO, 2018) 
 
3) Objetivo confiabilidade 
Confiabilidade significa fazer coisas em tempo para os consumidores 
receberem seus bens ou serviços quando forem prometidos. 
 
HOSPITAL 
 A proporção de consultas canceladas é mínima 
 As consultas são feitas no horário programado 
 Os resultados dos exames são entregues como prometido 
 
39 
 
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS 
 Entrega de veículos aos fornecedores no tempo previsto. 
 Entrega de peças de reposição aos centros de serviço no tempo previsto 
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANOS 
 Fixa horários em todos os pontos dos trajetos 
 Mantêm assentos disponíveis para os passageiros 
SUPERMERCADO 
 Expõem horário de funcionamento 
 A proporção de bens em falta é mínima 
 O tempo de fila é mínimo 
 Há disponibilidade de vagas no estacionamento 
Fonte: Bonifácio, 2018. 
4) Objetivo Flexibilidade 
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. 
Pode - se alterar: o que a operação faz; como faz ou quando faz. Mudança é a 
idéia-chave. A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para 
satisfazer às exigências de seus consumidores. Especificamente a mudança 
exigida por eles deve atender quatro tipos de exigências: (BONIFÁCIO, 2018) 
 Flexibilidade de produto/serviço: bens e serviços diferentes 
 Flexibilidade de composto: ampla variedade ou composto de bens e 
serviços. 
 Flexibilidade de volume: quantidade de volumes diferentes de serviços 
e bens. 
 Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes. 
 
HOSPITAL 
Flexibilidade de produto/serviço: introdução de novos tratamentos 
Flexibilidade de composto: ampla variedade de tratamento disponíveis 
Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar ao número de pacientes 
atendidos 
Flexibilidade de entrega: habilidades de programar consultas. 
FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS 
 
40 
 
Flexibilidade de produto/serviço: introdução de novos tipos de modelos 
Flexibilidade de composto: ampla variedade de opções disponíveis 
Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar ao número de veículos 
fabricados. 
Flexibilidade de entrega: habilidades de reprogramar as prioridades de 
produção 
EMPRESA DE ÔNIBUS URBANOS 
Flexibilidade de produto/serviço: introdução de novas rotas ou excursões 
Flexibilidade de composto: grande número de locais servidos 
Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar à frequência de serviços. 
Flexibilidade de entrega: habilidade de reprogramar viagens. 
SUPERMERCADO 
Flexibilidade de produto/serviço: introdução de novos bens ou promoções 
Flexibilidade de composto: ampla variedade de bens estocados 
Flexibilidade de volume: habilidade de se ajustar ao número de consumidores 
atendidos. 
Flexibilidade de entrega: habilidade de fazer reposição de estoque 
Fonte: Bonifácio, 2018. 
5) Objetivo custos 
O custo é o último a ser coberto. Para as empresas que concorrem 
diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto 
menor o custo de se produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a 
seus consumidores. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros 
aspectos, sem ser os preços, estarão interessadas em manter seus baixos 
custos. (BONIFÁCIO, 2018) 
De maneira mais simples e objetiva, as empresas gastarão seu capital 
para produção em: 
 Custos de funcionários (folha de pagamento, tributos, etc.) 
 Custos de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto 
com operações e substituição de equipamentos da produção) 
 Custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou 
transformados na produção. 
 
41 
 
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Canoas: Ed. ULBRA, 2003. 220p. 
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