PLANEJAMENTO-E-CONTROLE-DA-PRODUÇÃO-1-GESTÃO DE PRODUÇÃO E GESTÃO DO MEIO AMBIENTE

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
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Sumário 
 
FACUMINAS ............................................. Erro! Indicador não definido. 
1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 3 
2.1- DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS .................... 6 
4. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
E OPERAÇÕES ............................................................................................ 12 
4.2- AS FUNÇÕES GERENCIAIS ................................................. 15 
6. FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO ................................................................................................. 19 
7. O SISTEMA DE PRODUÇÃO ................................................... 21 
7.1.1- Classificação Tradicional ....................................................... 24 
7.1.2- Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente) ............ 26 
7.2. CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER .................. 27 
8.1. DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
DE MANUFATURA ....................................................................................... 32 
 Planejamento Agregado da Produção ....................................... 34 
10. A TECNOLOGIA NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE 
PRODUÇÃO ................................................................................................. 37 
12. CONCLUSÃO ............................................................................ 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Imagine uma indústria que não tenha processos organizados, definidos e 
justificados. O layout da planta foi escolhido de modo aleatório, ninguém sabe 
exatamente o tempo adequado de cada operação e não há um passo a passo 
claro. É impossível acreditar que um negócio desse tipo possa alcançar o 
sucesso, certo? É por isso que foi criado o PCP (Planejamento e Controle de 
Produção). 
Trata-se de um processo para ajudar no gerenciamento das atividades de 
produção. É por meio dele que todos os recursos operacionais serão definidos. 
O PCP envolve funções de planejamento (o que será produzido e com que 
recursos), programação (definição de recursos e sequência entre os fluxos) e 
controle (monitoramento e correção de desvios). 
Portanto, o grande objetivo aqui é facilitar as práticas de 
planejamento e padronização de produtos para criar um fluxo de trabalho 
visando obter melhores resultados. Dessa forma, com a implementação de um 
planejamento bem estruturado, a tendência é aumentar a eficiência, reduzir 
desperdícios e diminuir os gargalos da produção. 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, 
colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
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fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
 
 
 
 
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2. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES 
 
De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz 
respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à 
prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de 
perto às atividades industriais, enquanto a palavra “operações” se refere às 
atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas 
que são o objeto da Administração da Produção (chamada assim para abreviar) 
encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou na planta industrial; 
se analisarmos o organograma da fábrica, descobriremos que muitos órgãos são 
denominados como os capítulos deste livro. Nas empresas de serviços, como se 
verá mais adiante, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo 
às vezes difícil reconhecê-las. 
A grande verdade é que, ao longo do tempo, a designação de 
Administração da Produção vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao 
ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas, pessoas 
andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados, vagões ferroviários 
ou caminhões sendo carregados ou descarregados e assim por diante. Não resta 
dúvida que tudo isso tem a ver com a Administração da Produção, mas a imagem 
é incompleta. Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todos atividades 
classificadas como serviços, têm também a ver com os conceitos e técnicas que 
iremos explorar. Como a extensão desses conceitos e técnicas às atividades de 
serviços é relativamente recente, nemsempre a adaptação é perfeita, e vem se 
processando gradativamente. De qualquer maneira, como se fará claro no 
decorrer do livro, ela é possível e dá geralmente bons resultados. 
Até este momento, estivemos utilizando de forma vaga as idéias que o 
leitor tem sobre o que seja uma empresa industrial – que fabrica produtos físicos 
– e uma empresa de serviços. É hora de trabalharmos melhor essas idéias. 
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2.1- DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS 
 
A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica a 
fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, 
um sabonete ou este livro que o leitor está lendo no momento. Por sua vez, um 
serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora 
meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. 
Quando somos examinados por um médico, a prestação do serviço 
consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma 
universidade, a prestação do serviço consiste em colocar à nossa disposição os 
conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas etc. Nesses dois casos, 
não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na 
prestação do serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a 
escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca etc. Esses meios 
físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si. 
Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, 
as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e 
controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que 
colocam à disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em 
ambos os casos, é necessário, por exemplo, determinar o tamanho da fábrica, 
do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser 
tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o 
hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da 
rotina diária e do seu controle. Esses são apenas alguns dos inúmeros exemplos 
que podem ser citados. 
Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais 
marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em 
alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde 
serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes 
aspectos: 
a) A natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; 
b) A uniformidade dos insumos necessários; 
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c) As possibilidades de mecanização 
d) O grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente 
do cliente considerado. 
Detalhemos um pouco mais essas diferenças. 
a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, obriga a 
um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada à atividade 
industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo 
momento, com o seu consumo. Assim, a prestação do serviço médico dá-se 
no mesmo instante em que é consumido, ou seja, em que a informação é 
passada ao paciente. Ao longo dos anos, os alunos vão instantaneamente 
consumindo os serviços de uma universidade, à medida que constantemente 
adquirem novos conhecimentos e habilidades. No caso da indústria, existe, 
via de regra, uma separação maior entre a produção de um produto e o seu 
consumo. Abicicleta que se adquire em uma loja foi fabricada semanas, 
meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas 
pesquisas de mercado e fabricada segundo especificações e utilidades que 
provavelmente agradem o cliente, este último nada teve a ver com o processo 
de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o 
cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como em um restaurante 
do tipo “self-service”, por exemplo. 
O contato ou a falta de contato com o cliente não é uma mera curiosidade, 
entretanto. Há conseqüências importantes. Produtos podem ser estocados, 
enquanto serviços não podem, embora os meios físicos para sua consecução o 
possam: sem dúvida, as técnicas de dimensionamento e controle de estoques 
devem levar essa distinção em conta. Uma facilidade disponível em maior grau 
para a indústria, que não está em contato com o cliente, diz respeito à sua maior 
facilidade em programar as tarefas e desenvolver métodos de trabalho e 
controles sobre as operações. As indústrias podem se programar melhor para 
absorver os efeitos de uma possível queda ou elevação da demanda, graças à 
possibilidade de estocar produtos. Em outras palavras, o ritmo de trabalho em 
uma indústria pode ser mais constante e suave que em uma companhia de 
serviços. É difícil evitar filas em um banco em dias de grande movimento e, 
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inversamente, é difícil evitar que os caixas fiquem subocupados em dias mais 
calmos. 
Quanto à estocagem, é necessário considerar as características 
individuais do produto e a escolha entre duas alternativas: estocagem ativa e 
estocagem estendida. 
A estocagem ativa está relacionada à possibilidade de se obter economia 
de escala ou no manuseio dos produtos. 
Estocagem estendida significa estocagem de volume que excederam 
estoque planejado, alguns produtos, como os produtos sazonais, exigem 
a estocagem antecipada à demanda para manter a oferta constante. Nos casos 
de armazenagem estendia isso se faz necessário para equilibrar oferta e 
demanda. 
b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos 
necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É 
possível à indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses 
insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já 
no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige 
em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, 
podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que 
se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, 
dado que tem exigências bem específicas. 
c) As possibilidades de mecanização, isto é, a substituição do 
trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores em uma empresa 
industrial que em uma companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque na 
indústria há grande uniformidade dos insumos, e também porque há distância 
entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, 
a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, 
mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem 
mecanizadas. 
d) O próprio fato de as indústrias serem mais passíveis de 
mecanização faz com que os produtos oferecidos sejam mais padronizáveis que 
serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente 
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idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente 
falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço 
exatamente da mesma maneira. 
O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais 
e de serviços 
 
Se considerarmos que muitas empresas se constituem de maneira a 
serem tanto indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade 
de entender os conceitos e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro 
caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial 
executa, em nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a 
manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) às quais podem ser 
aplicadas as idéias que iremos desenvolver. 
 
3. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES 
 
Sem pretender alongar um tema que por si só exigiria um alentado 
volume, a Administração da Produção e Operações percorreu um longo caminho 
até chegar ao que é hoje. Se quiséssemos ser muito rigorososcom o que 
representa esse campo de trabalho, encontraríamos traços comuns entre o que 
se faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta de alimentos do homem 
préhistórico, passando pela caça, pela agricultura, pastoreio etc., até a formação 
das primeiras cidades há cerca de 6.000 anos. E assim por diante. 
Os precursores das primeiras máquinas usadas em escala quase 
industrial seriam encontrados na Idade Média, com a sua própria Revolução 
Industrial, quase nunca comentada, que prossegue até pelo menos o século XIV. 
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Não há duvida, entretanto, que a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX 
transformou a face do mundo. 
 A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização 
intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores 
contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e 
rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço 
principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do 
século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-
se à capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por 
alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente 
vantajosas. 
As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior 
parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados 
Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o XX marcou a 
predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram 
até algum tempo atrás responsáveis por 25% do comércio mundial de produtos 
manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há 
cerca de 20 anos pelo Japão, pela Alemanha, pela França e por outros países 
em menor grau, a maior parte do século marca a era norte-americana. 
De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram 
por inúmeros países. Muitas dessas técnicas e instrumentos, se não a maioria, 
constituem o objeto deste livro. A chamada produção em massa, que foi e 
continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu 
poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de 
montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do 
presente, havia sido introduzida a noção de “administração científica” da 
produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da 
máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos 
científicos à administração do trabalho nas fábricas. 
Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande 
Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande 
potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que 
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as técnicas produtivas e a posição norte-americanas eram virtualmente 
definitivas. 
A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial 
dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente 
concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais 
para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de 
“nobreza” não mais reservado à área industrial. 
Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área 
industrial, fez com que durante a década de 1960 as atenções se voltassem para 
a área de serviços na economia americana, que havia adquirido uma importância 
econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-
sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente 
industrial para outras atividades, às vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se 
o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de 
exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar 
em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, 
bancos etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de 
gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área 
industrial como na de serviços. 
Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda 
hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de 
Operações ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam 
uma maior abrangência do campo de estudo. Posteriormente, durante a década 
de 1970, a Administração da Produção readquiriu, nos Estados Unidos e a nível 
mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos 
históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio 
norteamericano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de 
manufaturas e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, 
notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção 
industrial e a geração de novos produtos como os elementoschave no mercado 
interno e a nível internacional. 
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Durante a década de 1980, o desequilíbrio comercial entre Estados 
Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o 
Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias 
japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Esses fatos 
têm motivado intensas negociações entre os dois países, na tentativa norte-
americana de pelo menos amenizar a situação como exemplificado pelo recente 
acordo comercial e de cooperação de fins de 1991. Em termos mais específicos, 
alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem 
sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das 
decisões estratégicas. 
A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas de 
produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos 
diretos de mãode-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente 
nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual 
falaremos mais adiante, tem levado a área de Produção a se tornar mais 
envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir 
significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes em 
vez de a empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de 
tarefas de manufatura. 
 
4. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
 
Todas as funções gerenciais, em qualquer empresa, têm como pano de 
fundo uma série de objetivos, que vão desde declarações genéricas de intenções 
para o futuro, até a descrição específica de metas que devem rapidamente ser 
atingidas. Justifica-se, dessa forma, certo detalhamento do conceito, das 
particularidades e da classificação dos objetivos, antes que adentremos nas 
funções gerenciais propriamente ditas. 
 
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4.1- OBJETIVOS EMPRESARIAIS 
 
Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o 
planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a 
tomada de decisão e, por outro, são a lógica dos critérios de avaliação dos 
resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua 
contribuição aos objetivos. 
Alguns exemplos de objetivos são crescer, ter lucro, contribuir com a 
comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover 
dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar 
prestígio, desenvolver a organização, satisfazer as necessidades dos 
consumidores etc. Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os 
objetivos é a estrutura de tempo envolvida. 
Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo, aqueles que devem 
ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 
5 anos e, finalmente, objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas 
semanas até um ano, geralmente. 
As empresas que assumem uma visão de negócio de curto prazo, 
direcionada para produção e vendas, estãosujeitas a maior risco, pois não 
conseguem monitorar seus clientes e concorrentes e aperfeiçoar sempre suas 
ofertas de valor. 
Esses números não são absolutos, mas nos dão, pelo menos, uma idéia 
da dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo 
coberto e, de outro, uma quebra pelas várias unidades da empresa, como 
Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais 
devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade. 
Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados à 
sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem, em geral, mais de um 
objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a 
compõem. Esses indivíduos – gerentes, empregados, acionistas etc. – ajudam a 
desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. 
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O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele 
impõe certo objetivo na organização. O nível de emprego é um bom exemplo de 
controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de 
desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que 
acarreta no moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da 
produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, 
nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido à 
intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa 
tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. 
Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de 
impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma 
obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada 
vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de 
desenvolvimento. Finalmente, clientes, fornecedores e competidores deixam 
também as suas marcas nos objetivos das empresas. Alguns objetivos podem 
estar em conflito. Alguns desses conflitos são de percepção relativamente difícil, 
aparecendo somente depois de uma análise acurada. 
Outros, pelo contrário, são evidentes, como, por exemplo, pagar melhores 
salários versus minimizar os custos da mão-de-obra, reduzir impostos versus 
aumentar os benefícios sociais (caso do governo), reduzir investimentos versus 
desenvolver novos produtos etc. Além do mais, os recursos são sempre 
limitados: é difícil, se não mesmo impossível, que todos os objetivos da empresa 
possam ser atingidos ao mesmo tempo. Deve-se decidir que novos programas 
serão iniciados e quais programas existentes devem ser incrementados ou 
desacelerados. 
Neste ponto, deve-se distinguir que os objetivos se distribuem em 
cascata: alguns são primários, no sentido de que são fundamentais para a 
consecução de outros, os secundários. O objetivo maior, embora redundante, é 
sempre a sobrevivência da empresa. A distinção dos objetivos segundo uma 
hierarquia ajuda a colocar ênfase nos objetivos prioritários: pode ser o caso, 
inclusive, de ser necessário promover a troca (total ou parcial) de um objetivo 
por outro. 
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4.2- AS FUNÇÕES GERENCIAIS 
 
A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o 
Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, 
de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. 
O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras 
ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos 
estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem 
ocorrer. 
A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: 
pessoal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos 
são essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser 
organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. 
A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em 
atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos 
empregados, motivando-os e coordenando seus esforços. 
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de 
setores específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a conseqüente 
aplicação de medidas corretivas se necessário. 
O Planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem 
ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão 
dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: 
a) Nível Estratégico Neste nível, planejamento e tomada de decisões são 
mais amplos em escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas 
da organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, 
armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura 
etc. Os níveis estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo 
prazo e, conseqüentemente, altos graus de riscos e incerteza. 
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b) Nível Tático Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve 
basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o 
planejamento tático ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e 
moderado grau de risco. O chamado Planejamento Agregado da Produção, que 
será posteriormente estudado, é um bom exemplo de atividades conduzidas no 
nível gerencial médio da organização. 
c) Nível Operacional O planejamento e a tomada de decisões operacionais 
têm lugar nas operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e 
riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos 
departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim 
como o controle de estoques. 
Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de 
ação para os planos táticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A 
alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, 
tais como o lucro, a posição de competitividade, entre outros. Ela toma decisões 
que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerência, o 
planejamento eficaz é crítico. 
Nesse caso é importante atentar-se a alguns conceitos: 
Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou 
seja, com menos desperdício ou em menor tempo. 
Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a 
meta. 
Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor 
maneira possível (eficiência). 
Produtividade: A relação entre os produtos obtidos e os fatores de 
produção empregados. 
Relativamente, menores esforços de organização e direção deveriam 
idealmente ocorrer neste nível ao lado de um moderado grau de controle, para 
assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da 
alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo, o 
gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da média gerência é feito, pois, 
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sobre horizontes de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado às 
atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse 
nível de gerência. 
Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o 
atendimento de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo do gerente neste 
nível é gasta com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a 
Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, 
grande esforço é despendido em Controle. O Controle é importante para dar 
notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. 
 
5. ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO (PCP) 
O sistema PCP deve informar corretamente a situação corrente dos 
recursos, o que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais - e das 
ordens de compra e produção. Pois este, corresponde a uma função da 
administração, que vai desde o planejamento até o controle de suprimento de 
materiais e atividades de processo de umaempresa, a fim de que produtos 
específicos sejam produzidos para atender o programa de vendas estabelecidos. 
Planejamento estratégico da produção: “...consiste em estabelecer um 
plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as 
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e 
produtivos...”(TUBINO,2000). A estimativa de vendas serve para prever os tipos 
e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento 
estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo 
produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, 
pela edição de recursos financeiros. 
Os Processos Produtivos Discretos, são os processos de bens e 
serviços que podem ser separados em lotes ou unidades, como por exemplo, 
uma fábrica de motocicletas, onde possui uma determinada demanda, e que será 
fabricada a quantidade suficiente para atender aquela demanda de mercado, 
sendo os lotes, as cores das motocicletas, azul, verde, cinza… Suas principais 
18 
 
 
características de definição são: aqueles em que a produção de bens e serviços 
podem ser isolados em lotes ou unidades. 
Já nos Processos Produtivos Contínuos, pudemos utilizar o exemplo 
de uma fábrica de refrigerantes, onde há a produção contínua de produtos por 
um longo período de tempo sem alteração do produto, tanto do líquido, quanto 
da embalagem, assim como as customizações esporádicas não afeta, de certa 
forma, o processo de um modo geral. Suas principais características de definição 
são: produção de grandes volumes e produtos com baixa variedade e alta 
demanda. 
Nos processos produtivos discretos, a presença humana é 
indispensável para o controle e com a crescente automação, os processos 
produtivos discretos tendem a assemelhar-se aos processos contínuos. 
O plano de produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha 
com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos 
recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos. 
Planejamento-mestre da produção: “...consiste em estabelecer um 
plano mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhando a médio prazo, 
período a período, a partir de um plano de produção, com base nas previsões de 
vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já 
confirmados...”(TUBINO,2000).O plano de produção considera família de 
produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias. Com 
base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir 
compromissos de fabricação e montagens dos bens e serviços. Ao executar o 
plano mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto 
às necessidades de recursos produtivos quanto a finalidade de identificar 
possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execução 
a curto prazo. 
Planejamento da produção: com base no PMP e nos registros de 
controle de estoques, “...a Programação da produção estabelece a curto prazo 
quando e quanto comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à 
composição dos produtos finais...”(TUBINO,2000).São dimensionadas e 
emitidas Ordens de Compras para os itens comprados, Ordens de fabricação 
19 
 
 
para os itens fabricados internamente, e Ordens de montagem para as 
submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP. 
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a programação da 
produção encarrega-se de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de 
forma a otimizar a utilização dos recursos. Dependendo do sistema de produção 
empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a programação da produção 
enviará as ordens a todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas à 
montagem final ( puxando). 
Acompanhamento e controle da produção: “...por meio de coleta e 
análise de dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja 
executado a contento...”(TUBINO,2000). Quanto mais rápido os problemas 
forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando o 
cumprimento do programa de produção. O acompanhamento e controle de 
produção estão encarregados de coletar dado (índices de defeitos, 
horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índice de 
quebra de máquinas etc.) para outros setores do sistema produtivo. 
São ações do PCP as questões: o que produzir e comprar; 
quanto produzir e comprar; quando produzir e comprar e com que 
recursos produzir. 
 
6. FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO 
 
O primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção é 
a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e 
materiais, as informações devem estar disponíveis tão logo o programa de 
produção seja liberado, acelerando a identificação de desvios entre o 
programado e o executado, contudo muita atenção deve ser dada as questões 
ligadas a integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal informação. 
Tendo os dados oportunos em mãos, o PCP pode, então, compará-los 
com o programa de produção emitido, buscando identificar possíveis desvios 
que demandem ações corretivas. Esta seqüência de atividades executadas pelo 
20 
 
 
acompanhamento e controle da produção pode ser desenvolvida segundo várias 
óticas de “controle administrativo”. 
 
6.1- PAPEL DA FUNÇÃO PCP 
 
O Papel para a estratégia empresarial é apoiar sua estratégia, deve 
desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para 
permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. 
“... Se um fabricante microcomputadores decidiu para 
ser o primeiro no mercado com novos produtos inovadores, sua 
função produção precisa ser capaz de enfrentar as mudanças 
de inovação contínua exigidas...” (SLACK, 1997). 
São objetivos básicos de desempenho da função produção: 
 Custo. 
 Qualidade. 
 Flexibilidade. 
 
Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente 
para fabricar novos produtos ou serviços, organizando e treinando funcionários 
para que entendam como os produtos estão mudando e fazer as mudanças 
necessárias na produção. Deve desenvolver relacionamento com os 
fornecedores que ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos 
componentes, “... quanto melhor a produção fizer essas coisas, mais apoio 
estará dando para a estratégia competitiva da empresa...” (HARRISON, 1997). 
 
 
 
 
21 
 
 
7. O SISTEMA DE PRODUÇÃO 
 
Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e 
operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de 
indústrias) ou serviços. O sistema de produção é uma entidade abstrata, porém 
extremamente útil para dar uma idéia de totalidade, que é conveniente para a 
apresentação de inúmeros conceitos que serão discutidos ao longo deste livro. 
Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes 
fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os 
produtos ou serviços e o subsistema de controle (Vide Figura 1.1). 
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em 
produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, 
como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o 
conhecimento técnico dos processos etc. 
O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das 
matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, 
não há propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, 
diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento 
(know-how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que, em 
geral, as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal), 
enquanto as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e 
equipamentos (capital físico). 
22 
 
 
 
O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto 
de atividadesque visa assegurar que programações sejam cumpridas, que 
padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma 
eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, 
promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção. 
O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre 
influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. 
Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um 
ambiente interno. 
No caso do ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na 
esfera de influência das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, 
Finanças, Recursos Humanos etc.) e tem sobre elas um impacto. A área de 
Finanças é responsável pela obtenção de recursos financeiros, pelo controle do 
seu uso e pela análise das oportunidades de investimento, assegurando ou 
tentando assegurar que a firma opere em uma base eficaz de custos e 
geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua ausência por algum tempo 
significa a morte da organização, ao menos de organizações não lucrativas 
(como certos serviços governamentais). Muita coisa é afetada no sistema de 
produção devido às decisões da área de Finanças: a escolha de equipamentos, 
o uso de horas extras, as políticas de controle de custos, as decisões preço-
volume etc. 
23 
 
 
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da 
demanda para os produtos da empresa, tentando assegurar satisfação para os 
consumidores e o desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. 
Sua coordenação com o sistema de produção é fundamental para o efetivo uso 
dos recursos produtivos e para a manutenção de níveis adequados de 
atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como de quantidade. 
Nesse caso, por exemplo, como uma estratégia de acompanhamento da 
demanda o desembolso de capital com as fábricas é adiado ao máximo. 
Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo 
recrutamento, pela alocação e treinamento da mão-de-obra, pela negociação de 
salários, pelas negociações sindicais etc. Trata-se de uma função essencial para 
assegurar o suprimento adequado (quantidade/qualidade) de mão-de-obra para 
a produção. 
Vários fatores exercem influência externa sobre a empresa como um todo 
e o sistema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as 
condições econômicas gerais do país, as políticas e regulações governamentais, 
a competição e a tecnologia. Os fatores econômicos, por sua vez, incluem taxa 
de juros, inflação, maior ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante. 
Taxas de juros altas, bem como restrições ao crédito, tendem a inibir os 
investimentos e brecar o crescimento dos sistemas produtivos. A inflação pode 
ser benéfica por algum tempo, se conservada em níveis baixos, mas, 
geralmente, as tentativas para combatê-la trazem efeitos colaterais 
desagradáveis. 
Dentre as políticas do governo, podem estimular ou desestimular a 
produção, conforme o caso, a política fiscal e a política monetária, além da 
política cambial. No início da década de 1950, essas três políticas, 
particularmente a cambial, permitiram o crescimento do parque industrial 
brasileiro. Atualmente, as leis antipoluição têm tido, em vários países, severos 
efeitos sobre a produção. Esses efeitos perduram por algum tempo, absorvendo 
capital (para o controle e o manejo da poluição) que, de outra forma, iria 
diretamente para a produção. Em qualquer país civilizado, porém, essa 
legislação é considerada como absolutamente necessária. 
24 
 
 
A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela 
reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas 
linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas 
tecnologias em processos de manufatura, equipamentos e materiais podem 
afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. 
Freqüentemente a empresa é obrigada à introdução dessas novas tecnologias 
(como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade. 
 
7.1- TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
7.1.1- Classificação Tradicional 
 
A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do 
fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma grande 
variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. É assim possível 
discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do 
particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação 
didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três 
grandes categorias: 
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha; 
b) Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente); 
c) Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição. 
 
7.1.1- Sistemas de Produção Contínua (fluxo em 
linha) 
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma 
seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante 
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro em uma seqüência 
prevista. As diversas etapas do processamento devem ser balanceadas para 
que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Às vezes, os 
sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos: 
25 
 
 
a) A produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais 
variados possível; 
b) A produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa 
classificação para as chamadas indústrias de processo, como química, 
papel, aço etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente 
automatizados e a produzir produtos com elevado grau de 
padronização, sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitida. 
De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também 
caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. Essa 
eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por 
máquinas, bem como à padronização do trabalho restante em tarefas altamente 
repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se 
recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto-
padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Dessa forma, é 
problemático modificar tanto a linha de produtos como o volume de produção, o 
que leva à inflexibilidade. É quase certo que, se as condições favoráveis ao alto 
volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o 
uso da produção contínua por causa da eficiência. 
A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é 
caracterizada pela fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de 
diferenciação relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos 
de ar condicionado etc. A produção em massa pode ser chamada de pura, 
quando existe uma linha ou um conjunto de equipamentos específicos para um 
produto final. E dita produção em massa com diferenciação quando adaptações 
na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. 
Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da 
adoção de um sistema de fluxo em linha. Além da competição, já referida, pode-
se citar o risco de obsolescência do produto, a monotonia dos trabalhos para os 
empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo (que custa a se 
pagar). 
26 
 
 
7.1.2- Sistemas de Produção por Lotes (fluxo 
intermitente) 
Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote 
de um produto, outros tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só 
voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma 
produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam 
seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essas 
especificações, temos a chamada produção intermitente por encomenda.No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos 
são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, 
operação ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as 
habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, definindo um tipo de 
arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui, de forma 
irregular, de um centro de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do tipo 
genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das 
particulares características das operações que estejam realizando no produto. A 
própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais 
especializada, devido às constantes mudanças em calibragens, ferramentas e 
acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para 
mudança no produto ou no volume de produção, o tempo que se perde nos 
constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência. 
A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva 
também a outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a 
programação da produção e com a qualidade; se a fábrica ou o centro de 
trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite, haverá muito estoque 
de material em processamento, o que fatalmente aumentará o tempo das 
rodadas de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas 
ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo. 
Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em 
flexibilidade diante da produção contínua, ele perde em volume de produção. 
Justifica-se portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de 
produção for relativamente baixo. São sistemas comuns no estágio inicial de vida 
27 
 
 
de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresas que trabalham 
com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões. 
7.1.3- Sistemas de Produção para Grandes 
Projetos 
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos 
tipos anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo, 
rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqüência 
de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou 
nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto 
custo e a dificuldade gerencial no planejamento e no controle. Exemplos de 
projetos incluem a produção de navios, aviões, grandes estruturas etc. 
 
7.2. CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER 
 
Este modelo de classificação, devido à Schroeder (1981), torna claro que 
a tipologia clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma 
dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão 
geralmente é suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta se aplicada 
aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é mais completa e ajuda a 
entender um maior número de casos práticos. 
A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, 
temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia 
clássica já apresentada. De outro, temos a dimensão “por tipo de atendimento 
ao consumidor”. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”, existem 
os seguintes tipos de sistemas: 
a) Sistemas orientados para estoque; 
b) Sistemas orientados para a encomenda. 
Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento 
ao consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha 
28 
 
 
do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado 
diretamente para a encomenda do cliente. 
Em um processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas 
a um cliente em particular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega 
da mercadoria em questão. Em uma tal situação, a medida-chave do 
desempenho é o prazo de entrega, que o cliente deseja saber de antemão. Em 
nível de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de 
pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida viável de competência. 
No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, 
como a previsão da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento 
da capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com 
produtos padronizados, tirados do estoque, com um certo nível de atendimento. 
O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender às necessidades 
dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o 
que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o 
planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos 
agregados em função da capacidade). O foco dos sistemas que operam 
orientados para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil 
identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos 
pelo estoque e a produção atual vai atender à demanda futura. As medidas de 
desempenho estão ligadas à utilização dos ativos alocados à produção – 
basicamente estoques e capacidade – e também à presteza no atendimento ao 
cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido na prática. As medidas de 
desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização 
da capacidade, o uso de horas extras para atender às necessidades etc. Em 
suma, o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo. Na 
classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos 
requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. O Quadro 1.2 fornece 
alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços: 
29 
 
 
 
Como o leitor pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da 
tipologia clássica (por fluxo). A produção contínua ou fluxo em linha leva 
tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produção ou fluxo 
intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema, tanto 
que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologia 
clássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, 
embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para 
encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais. 
 
8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MANUFATURA 
 
Vimos anteriormente que se desenvolve cada vez mais uma consciência 
da importância da Administração da Produção e Operações, devido a um 
reconhecimento do papel da manufatura para a posição da empresa perante 
seus concorrentes. Nos últimos anos, essa consciência acabou se cristalizando 
em um movimento que realça uma atividade vital dentro das organizações 
industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista 
usá-la como uma arma competitiva. A esse tipo de Planejamento deu-se o nome 
de Planejamento Estratégico de Manufatura. 
Em primeiro lugar, qualquer planejamento que se pretenda estratégico 
parte da determinação de objetivos, políticas e planos da organização para o 
longo prazo. O planejamento estratégico define a filosofia básica da organização 
no que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou serviços a serem 
oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e alocação de recursos 
30 
 
 
críticos, como tecnologia e pessoal tanto para implementar os planos, como para 
avaliar os seus impactos. Falando em termos mais específicos, o Planejamento 
Estratégico de Manufatura é o conjunto de objetivos e políticas de longo prazo, 
que dizem respeito à atividade de manufatura dentro da empresa e que servem 
como um guia a todas as decisões tomadas nesse setor. 
Para dar uma idéia mais clara do que seja o Planejamento Estratégico de 
Manufatura, lancemos mão da classificação de Richardson, Taylor e Gordon 
(1985). Esses autores tentaram diferenciar as empresas industriais segundo 
seus objetivos e políticas de manufatura, ou seja, suas estratégiasnesse setor. 
Eles distinguem seis tipos de organização: 
a) Abridores de fronteiras tecnológicas: são firmas orientadas para 
a pesquisa e desenvolvimento de produtos de ponta em suas áreas de atuação. 
São importantes fatores de sucesso para essas companhias o projeto, o 
desenvolvimento e a qualidade do produto, aliados à habilidade para introduzir 
novos produtos continuamente no mercado. Sem dúvida alguma, ter preços 
competitivos não costuma ser um fator de grande importância, dado que os 
produtos dessas empresas são diferenciados. 
b) Exploradores de tecnologia: são firmas que introduzem novos 
produtos e continuam com eles durante o seu ciclo de vida, ou seja, até que se 
esgotem tecnológica e/ou mercadologicamente e não sejam mais procurados. 
Para essas empresas, ter preços competitivos é um fator de sucesso dos mais 
importantes. Elas devem ter habilidade para reduzir o preço para altos volumes 
de produção, para introduzir novos produtos e ter uma forte orientação para a 
minimização de custos de produção. 
c) Empresas voltadas para o cliente: são organizações que inovam 
pouco e aceitam projetos para produtos fabricados em baixo volume, sob 
especificações do cliente. Como fatores determinantes de sucesso, contam-se a 
habilidade e a flexibilidade de adaptação a diferentes projetos e volumes de 
produção. 
d) Empresas de alta tecnologia voltadas para o cliente: sua 
característica principal é a que desenvolvem tecnologia sob encomenda para 
poucos clientes e mercados. Para o sucesso, contam-se a excelência em projeto 
31 
 
 
do produto, a alta qualidade e a flexibilidade de adaptação às necessidades do 
cliente. 
e) Empresas voltadas para o cliente a custo mínimo: trabalham 
com produtos maduros, com preços competitivos. Entre os fatores de sucesso, 
contam-se a habilidade de reduzir custos, mesmo com baixos volumes de 
produção, os prazos de entrega atrativos e alguma flexibilidade para mudanças 
de projeto e volumes de produção. 
f) Empresas minimizadoras de custos: são firmas que trabalham 
com altos volumes de produção a baixo custo. A habilidade de reduzir custos e 
prazos de entrega é o principal fator de sucesso. A classificação apresentada 
não é evidentemente a única possível, mas já permite antever alguns dos 
componentes fundamentais que devem compor o Planejamento Estratégico de 
Manufatura. Alguns dos mais significativos componentes são os seguintes: 
I. Tecnologia do produto: os produtos variam desde os que são 
fabricados exclusivamente sob encomenda até os que são produzidos em 
grandes volumes para estoque. Fatores como custo, qualidade, prazo de 
entrega, capacidade da empresa em se adaptar a novos projetos ou volumes de 
produção são potencialmente importantes, bem como os próprios ciclos de vida 
dos produtos, que podem ser renovados através de melhorias tecnológicas. A 
coordenação entre Marketing e Produção é vital na área de tecnologia do 
produto. 
II. Tecnologia do processo: liga-se diretamente à tecnologia do 
produto. Os movimentos na direção de maior automação costumam complicar 
as decisões, não só pelo alto custo e risco envolvidos, mas também pelas 
mudanças que acarretam na estrutura do sistema produtivo, nas necessidades 
de um novo perfil de mão-de-obra, no atendimento ao cliente etc 
III. Capacidade das instalações: as decisões estratégicas sobre 
capacidade envolvem a escolha inicial da capacidade, as mudanças e as épocas 
de mudanças posteriores, o tipo de capacidade (como, por exemplo, ter uma 
grande fábrica versus ter diversas fábricas menores) e a descoberta e o 
aproveitamento de economias de escala (possibilidade de redução de custos, se 
os produtos forem feitos em maior escala). 
IV. Localização das instalações: é uma temática ligada bem de perto 
às decisões sobre capacidade. Envolve decisões como localizar a manufatura 
32 
 
 
perto dos suprimentos ou dos mercados consumidores, a escolha da 
macrorregião (a grande área geográfica dentro da qual a empresa se instalará), 
a infra-estrutura necessária etc. 
V. Recursos humanos: envolve decisões sobre políticas de 
formação e desenvolvimento de pessoal e suas relações com processos e 
produtos (assim, por exemplo, maior automação exige menor número de 
funcionários, mas melhor habilitados), formação de gerentes, políticas de 
promoção e carreira etc. Todos esses fatores afetam inegavelmente a produção. 
VI. Suprimentos: envolve decisões estratégicas sobre políticas de 
compras, desenvolvimento de fornecedores, fabricação interna de peças e 
componentes etc. 
 
8.1. DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE MANUFATURA 
Não existe uma forma padronizada para se elaborar o Planejamento 
Estratégico de Manufatura que se adapte a qualquer companhia, com qualquer 
passado, com quaisquer características e operando em qualquer meio. Dessa 
forma, qualquer lista de passos se reveste meramente de um caráter sugestivo 
e deve sofrer modificações competentes, caso a caso. 
A seqüência abaixo é uma adaptação daquilo que foi proposto por 
Meredith e Gibbs (1984) como roteiro de desenvolvimento do Planejamento 
Estratégico de Manufatura: 
a) Escrever a estratégia de manufatura e as ações correspondentes 
de forma clara, evidenciando como isso será uma arma competitiva para a 
empresa; 
b) Estabelecer necessidades e restrições sobre a produção, 
derivadas da estratégia da empresa como um todo, das políticas de mercado e 
de finanças, da tecnologia e do meio econômico onde se insere a empresa; 
c) Determinar as implicações dessas necessidades e restrições sobre 
as principais variáveis da produção, tais como nível de investimento, riscos, 
tempos de espera de matérias-primas e de entrega de produtos, programação e 
33 
 
 
controle da produção, estoques, flexibilidade, qualidade, força de trabalho etc., 
bem como sobre os principais departamentos e funções; 
d) Estimar um prazo para a reavaliação da estratégia de manufatura; 
e) Estabelecer quais operações deverão desempenhar 
especialmente bem na produção, para suportar a estratégia e como isso difere 
do usual até o momento; 
f) Definir os padrões (custo, qualidade, produtividade etc.) pelos 
quais será julgado o desempenho da produção; 
g) Identificar as ações mais difíceis de serem cumpridas e seus 
principais impedimentos; 
h) Verificar e detalhar se alguma medida de desempenho deverá 
sofrer temporariamente para que ações necessárias sejam cumpridas; 
i) Identificar elementos dentro do sistema de produção que 
apresentem as maiores possibilidades de falhas, de maneira que recebam 
atenção especial. 
O roteiro acima pode ser completado com algumas observações contidas 
em outro trabalho do professor Skinner, este de 1984. Segundo Skinner, podem 
aparecer alguns impedimentos maiores à mudança na estratégia de manufatura. 
Sem a remoção dessas restrições, quaisquer mudanças ficam ameaçadas. 
Como um primeiro empecilho mais grave cita-se o ponto de vista de curto prazo 
da área financeira, focalizando em resultados imediatos e restrições aos 
investimentos em capital. 
Além disso, muitas vezes a alta gerência vê a área de produção como 
uma espécie de “máquina de produtividade” em vez de uma arma competitiva e 
um recurso estratégico potencial. A produção deve deixar de ser um meio de 
melhorar o desempenho financeiro para tornar-se uma fonte de força diante dos 
competidores. Finalmente, é preciso consertar a própria casa: os gerentes de 
produção precisam se tornar melhores em planejamento de longo prazo e 
desenvolver habilidades para colaborar efetivamente em reuniões de 
planejamento estratégico. 
 
34 
 
 
9. ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE 
PRODUÇÃO (PCP) 
 
O PCP envolve diversas atividades que podem variar de empresa para 
empresa. Porém, existe uma estrutura de etapas de produção que geralmente 
estão presente em todas as indústrias: 
 Previsão da Demanda 
Basicamente,é estimar o quanto a empresa deve vender para calcular a 
demanda de produção, materiais e recursos humanos. Trata-se de um 
planejamento com resultados tanto a curto prazo (quando falamos em questão 
de estoque, por exemplo), quanto a médio e longo prazo (se analisarmos o 
desenvolvimento de novos produtos, por exemplo). 
 Planejamento da Capacidade de Produção 
Com a previsão de demanda a longo prazo definida, determina-se a 
necessidade de aumentar ou diminuir a capacidade para atender a demanda. 
Por exemplo, se a previsão foi de acelerar a produção e desenvolver novos 
produtos, será necessário adquirir novas matérias-primas e máquinas para 
cumprir o planejamento. 
Importante saber que os grupos de máquinas automatizadas que são 
controladas por computador, e que produzem uma variedade de produtos na 
mesma maquinaria, denominam-se sistemas: Flexíveis de manufatura. 
 
 Planejamento Agregado da Produção 
É nessa etapa que são definidas as principais estratégias que vão guiar o 
planejamento da produção. Decisões relacionadas ao volume de produção, 
contratação (ou demissão) de funcionários, horas extras, contratos com 
parceiros, etc. 
Trata-se de um plano a longo prazo (geralmente anual), onde as 
informações de demanda e capacidade norteiam a tomada de decisão. 
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 Planejamento Mestre da Produção 
É a operacionalização das estratégias definidas para curto prazo, em um 
período definido. Ou seja, nesta fase os recursos são direcionados para produzir 
a quantidade necessária para cumprir a demanda de um determinado período. 
Como trata-se de um ciclo menor, os itens e quantidades são delimitados com 
um grau de detalhamento maior do que no planejamento agregado. 
 Programação Detalhada da Produção 
Está relacionada às atividades desenvolvidas diretamente no chão de 
fábrica. Podemos dividir essa etapa em subcategorias: 
 Administração de Materiais: Planejamento da quantidade exata de 
materiais, gestão de estoque, definição do número de produtos por lote, entre 
outras atividades 
Seqüenciamento das ordens de produção: Definição da sequência de 
processos buscando maior eficiência das máquinas e minimizando atrasos. 
Emissão das ordens de produção: Documentação necessária para 
iniciar as operações. 
 Controle de Produção 
É a última etapa do processo, onde temos o acompanhamento e a 
mensuração dos processos que foram colocados em prática nas fases 
anteriores. O objetivo é verificar o desempenho da produção e fazer os ajustes 
necessários. 
A ideia aqui também é acumular os dados e criar uma base maior para 
tomar decisões futuras e, ao começar um novo ciclo, ter um ponto de partida 
mais direcionado. Nesse sentido, é importante definir previamente quais serão 
os indicadores de desempenho que serão analisados. 
 Setores Envolvidos 
Como você deve ter percebido, o esse é um processo que permeia 
diferentes áreas da fábrica. Engenharia, Compras e Estoque talvez sejam os 
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protagonistas, mas é muito importante que outros setores participem das 
decisões e do planejamento. 
Afinal, o Planejamento e Controle de Produção deve colaborar para a 
integração entre as áreas de produção e vendas, equilibrando processos 
internos (que busquem sempre a eficiência) e externo (que façam a ligação com 
o mercado). 
Dessa forma, o setor de vendas deve participar ativamente do PCP. Até 
porque, como já dissemos, a previsão da demanda é a primeira etapa desse 
processo. Esses profissionais também participam de decisões sobre quantidade 
de produtos e capacidade. 
O RH também deve estar envolvido nessa estratégia. Afinal, é necessário 
determinar quantas pessoas devem trabalhar no projeto para cumprir a 
demanda. O financeiro entra também, principalmente na parte do balanço de 
estoque, matéria-prima e produto finalizado, para entender se a empresa 
caminha na direção certa. 
Ou seja, toda fábrica precisa estar conectada e participar do Processo e 
Controle de Produção. 
 Ferramentas de suporte 
 Para colocar tudo isso em prática, é possível utilizar algumas ferramentas 
de gestão que vão tornar o processo mais intuitivo: 
Kanban 
O Kanban é uma metodologia de gestão à vista que, de forma geral, divide 
as atividades em “fazer”, “fazendo” e “feito”. O simples ato de separar as tarefas 
dessa forma em um quadro já ajuda a entender melhor como está o andamento 
de cada atividade. 
Assim, o gestor identifica se os prazos estão sendo cumpridos e onde 
estão os principais gargalos da produção. 
 
 
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Six Sigma 
O Six Sigma é uma metodologia que busca representar uma escala de 
qualidade onde “1-Sigma” é o nível com maior número de defeitos e “6-Sigma” é 
o padrão ideal, onde a qualidade é garantida. 
De forma resumida, é preciso determinar objetivos e metas que a empresa 
deseja alcançar, mensurar o sistema pela qual a companhia funciona, analisar 
os processos que ocorrem nesse ambiente e, então, buscar oportunidades de 
melhoria e controle desses processos. 
Kaizen 
Kaizen significa melhoria contínua, ou seja, trata-se de um processo 
cíclico, que deve ser constantemente revisado. A ideia pregada é a eliminação 
de qualquer desperdício, seguindo os conceitos de Lean Manufacturing. 
Para isso, os processos que ocorrem na empresa devem ser muito bem 
estudados, para que alguns padrões possam ser aplicados e para que toda a 
empresa trabalhe coletivamente em busca de maior eficiência. 
 
10. A TECNOLOGIA NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE 
PRODUÇÃO 
A Indústria tem passado por grandes transformações nos últimos anos. O 
conceito de Lean Manufacturing, que tem a eficiência como norte, é cada vez 
mais difundido. Paralelamente, o avanço na tecnologia está promovendo a 
digitalização completa do setor, o que chamamos de Indústria 4.0. 
Partindo-se do princípio de que o modelo de produção adotado nas 
dependências antigas não apresentava qualquer automação e que as estações 
de trabalho eram dispostas em uma sequência lógica da linha de produção 
(corte, costura, acabamento, embalagem), é correto afirmar que o modelo de 
fluxo anteriormente adotado pela organização foi substituído pelo de produção 
intermitente. 
E o que isso tem a ver com o PCP? Tudo! Hoje a tecnologia é um grande 
auxílio para construir uma estratégia de planejamento e controle eficiente. Por 
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exemplo, o uso de um software ERP ajuda a organizar os processos de venda, 
estoque, produção e até na gestão dos colaboradores. 
Mas é possível ir além: e se você pudesse ver em tempo real como cada 
um dos funcionários se movimenta pela planta? Isso já é possível com sistemas 
de Internet das Coisas. Por meio de sensores espalhados pela fábrica, é possível 
monitorar a rota de cada trabalhador e entender quais processos podem ser 
otimizados. 
Na aquisição de uma ferramenta tecnológica, a fim de haver alinhamento 
com os requisitos de negócios da empresa, deve ser feita consulta ao gestor da 
respectiva área antes da descrição das especificações técnicas. 
 
É possível também usar sensores para gerir o estoque e analisar a 
movimentação das máquinas ao longo do dia. Isso pode aumentar a eficiência 
da operação em até 20%. 
 
11. COMO IMPLANTAR O PCP 
 
Para efetivar um sistema de Planejamento e Controle da Produção, é 
preciso envolver todos os departamentos relacionados ao processo produtivo 
da empresa e atribuir a cada um responsabilidades e metas. A seguir, vamos 
conhecer as 6 etapas fundamentais necessárias a sua implementação. Confira! 
Etapa 1 - Análise e previsão da demanda 
Etapa em que são estabelecidas projeções que norteiam as decisões 
sobre insumos e demais recursos necessários à produção. 
Etapa 2 - Definição da capacidade produtiva 
Fase em que o gestor analisa a adequação ou não, da capacidade 
produtiva da empresa frente às previsões de demanda estabelecidas na etapa 
anterior, tomando as ações necessárias para garantir a conformidade com o 
mercado quandonecessário. 
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Etapa 3 - PAP — Planejamento Agregado da Produção 
Etapa de planejamento, em que são definidas estratégias a partir das 
informações levantadas na etapa anterior sobre itens como contratações, 
volumes, estoque, logística, contratos com fornecedores etc., resultando em um 
documento formal anual, atualizado mensalmente. 
Etapa 4 - PMP — Programação Mestra da Produção 
Etapa com um detalhamento superior ao anterior, que leva em conta os 
pedidos de produção confirmados e a demanda prevista. Aqui ocorre a prática, 
a operacionalização dos planos de produção com o intuito de direcionar recursos 
para suprir uma quantidade de demanda específica em um espaço de tempo 
próximo. 
Etapa 5 - PDP — Programação Detalhada da Produção 
Aqui é estabelecida a operação diária da empresa, abrangendo desde a 
emissão de ordens, passando pela gestão do estoque e dos materiais e 
chegando até a definição do curso das operações a realizar. A utilização de 
sistemas de programação de produção e o Kanban são muito úteis na efetivação 
desta fase. 
Etapa 6 - Controle da produção 
Etapa final, que tem o objetivo de avaliar a conformidade das ações 
adotadas com o planejamento previamente estabelecido por meio de análise de 
dados, estimativas, controle da produção de curto prazo e identificação de falhas. 
Até aqui, podemos entender que o PCP entrega na prática uma forma 
mais eficiente de gerir o uso dos recursos da empresa, promovendo a redução 
de perdas e uma logística de entregas mais assertiva implantando novos 
processos de produção e formas de controle que garantem ganho de 
produtividade e qualidade dos produtos e serviços prestados pela entidade. 
Agora que ampliou o conhecimento sobre como implantar PCP e os seus 
benefícios diretos e indiretos, convidamos você a conhecer os diferenciais do 
nosso sistema de controle da produção capaz de agregar ainda mais valor ao 
gerenciamento da produção da sua empresa. 
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12. CONCLUSÃO 
 
O PCP — Planejamento e Controle de Produção é um instrumento muito 
importante para o sucesso de um negócio. Com ele, conseguimos otimizar a 
cadeia produtiva de uma empresa por meio da análise de itens como máquinas, 
estoque e matérias-primas. Diante desses benefícios, é essencial que os 
gestores saibam como implantar PCP a fim de obter os melhores resultados 
no processo produtivo e se manterem competitivos no mercado. 
Além dos benefícios sobre a produção, o PCP também permite ganhos de 
eficiência na tomada de decisões gerenciais ao disponibilizar dados relevantes 
a essa atividade. A seguir, vamos entender mais quais são as etapas 
necessárias para implantar um PCP na sua empresa. 
É preciso ter em mente sua importância e benefícios como: melhoria na 
organização do layout processual, melhor controle do ciclo de execução das 
encomendas e acompanhamento das entregas realizadas, garantindo 
a rastreabilidade do estoque, e eliminando recursos ociosos mediante adoção 
de novos planos de compras que garantam o giro das mercadorias. 
Assim, entendemos o PCP como um sistema de gerenciamento que, além 
de aprimorar a utilização dos recursos produtivos, é capaz de ofertar dados 
valiosos que vão subsidiar a tomada de decisões, refinando o trabalho dos 
gestores. O resultado dessa dinâmica afeta os resultados financeiros da 
companhia, reduzindo desperdícios e custos de produção e potencializando a 
lucratividade. 
 
 
 
 
 
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13. REFERENCIAS 
MEGA SISTEMAS CORPORATIVOS. Como implantar o PCP na sua 
empresa? Entenda as etapas. Publicado em 21 novembro 2019 - atualizado em 
20 fevereiro 2020. Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível 
em:<https://www.mega.com.br/blog/como-implantar-o-pcp-na-sua-empresa-
entenda-as-etapas/>. 
MOLINA, Caroline Cristina. Atividades do planejamento e controle da 
produção (PCP). Revista Científica Eletrônica de Administração. Faculdade de 
Ciências Jurídicas e Gerenciais de Garça FAEG. Dezembro de 2006. Acessado 
em: 16 de agosto de 2020. Disponível em:<http://faef.revista.inf.br/imagens 
_arquivos/arquivos_destaque/TyyzX44jUxWOkcK_2013-4-29-10-37-13.pdf>. 
MOREIRA, Daniel Augusto Administração da produção e operações / 
Daniel Augusto Moreira. – 2. ed. rev. e ampl. -- São Paulo : Cengage Learning, 
2012. Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível 
em:<https://www.cengage.com.br/ls/administracao-da-producao-e-operacoes-
2a-edicao-revista-e-ampliada/>. 
NOVIDÁ. PCP (Planejamento e Controle de Produção): o que você 
precisa saber! Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível 
em:<https://www.novida.com.br/blog/pcp/>. 
PORTOPÉDIA. PCP - Planejamento e Controle da Produção. 13 de 
Outubro de 2018 às 10:10. Acessado em: 16 de agosto de 2020. Disponível 
em:<https://portogente.com.br/portopedia/78470-pcp-planejamento-e-controle-
da-producao>. 
VEGGIAN, Viviane Amaro. Planejamento e controle da produção. 
Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais ( FAEG). Acessado em: 16 de 
agosto de 2020. Disponível em:<http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos 
/arquivos_destaque/tm5xhpbsn5fgd4x_2013-5-10-11-40-46.pdf>.