TÓPICOS ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO

Prévia do material em texto

AULA 1
CENÁRIOS DO MUNDO DO TRABALHO
Hoje em dia, o ambiente é de mudanças para as pessoas e também para as empresas. A velocidade e intensidade dessas mudanças cobra um entendimento dos cenários que nos cercam. Por exemplo, ao buscar um emprego, disputamos com profissionais do mundo todo, que é global e conectado. Os impactos dessas conexões fazem com que tenhamos uma postura de estudante permanente.
O universo do trabalho mostra cenários em constante mudança e exige uma atualização frequente, com revisão de teorias, busca de novas habilidades, e a compreensão de que o importante é ter um plano de carreira e vida. Não é mais possível sobreviver em um mercado de trabalho exigente e competitivo se não trabalharmos com planejamento.
Nascimento (2014) questiona: De que adianta enviar mil currículos para mil empresas, se não identifico aquilo em que sou bom e quais empresas atenderão ao meu perfil?
O MERCADO DE TRABALHO
De acordo com Nascimento (2014), não vivemos somente em uma sociedade da informação ou mesmo do conhecimento. Vivemos em uma sociedade da transparência, tanto o bom quanto o ruim são notados.
O profissional que tem talento e se diferencia dos demais é observado pelo mercado e as empresas querem trazê-lo para dentro de seus quadros de funcionários. Se ele já está em seus muros corporativos, não querem perdê-lo.
O mercado de trabalho sofre vários impactos, como, por exemplo, desentendimentos políticos e mudanças no câmbio. Ele poderá estar aquecido por uma economia em crescimento, gerando mais oportunidades ou, ao contrário, desaquecido, oriundo de retração econômica. Neste caso, as ofertas de trabalho tendem a diminuir, criando um mercado recessivo.
Destaca-se, então, a importância de estar preparado para esse mercado de trabalho, fazendo sempre o dever de casa. Acompanhando e mensurando as competências, não importa a área, todos, sem exceção, precisam acompanhar a dinâmica do mundo corporativo.
Para os jovens e profissionais, os classificados de jornais e os sites de recrutamento são excelentes termômetros de como estão as exigências de competências de sua área de atuação. Eles ajudam a responder perguntas sobre a carreira.
Reflexões sobre as nossas competências
• Que competências técnicas a minha área exige?
• E as comportamentais?
• Domino os conhecimentos exigidos?
• O que me falta aprimorar?
• Necessito de um curso que complemente o conteúdo técnico e acadêmico que tenho?
• Nas competências comportamentais, estou precisando melhorar a minha comunicação?
• Tenho apresentado inibição e timidez ao participar de um processo seletivo?
Um ponto importante é mapear as empresas que oferecem oportunidades de trabalho dentro do seu perfil. O mercado de trabalho no Brasil está em desenvolvimento, ao contrário dos países europeus ou dos Estados Unidos. Sem dúvida, isso é bom para nós brasileiros, porém, as vagas oferecidas exigem muito mais qualificação, e os processos seletivos, até mesmo de um programa de estágio, são mais exigentes.
Mas, por que isso ocorre?
Quando o Brasil apresenta índices de crescimento econômico, as empresas cuidam de sua qualidade e posicionamento no mercado e abrem novas frentes de serviços e produtos. Além disso, o Brasil continua na pauta de outros países investidores, que trazem suas empresas para cá. Desse modo, aumenta a procura por profissionais mais qualificados e alinhados com as demandas corporativas existentes.
Como comentado, as empresas buscam os melhores do mercado e, para atingir esse objetivo, desenvolvem políticas de atração (recrutamento e seleção) e engajamento (retenção) dos seus profissionais. Isso faz com que os processos seletivos sejam mais exigentes em reconhecer os que reúnem as competências e atendem aos perfis e demandas de suas empresas.
Leia o artigo A relação entre hábito angular e engajamento profissional em empresas bem-sucedidas.
Nesta pesquisa, o autor relata que muitas empresas desembolsam grandes quantias com treinamento para ensinar o que, na verdade, são bons hábitos: estabelecer prioridades, cumprir prazos, respeitar os colegas e seguir as regras. Nessa perspectiva, é possível adotar rotinas e, a partir delas, é possível estabelecer a justiça organizacional. Esse estado de equilíbrio é definido como hábito angular. Um hábito angular é como uma alavanca, que ao ser acionada promove uma série de mudanças dentro da organização.
HÁBITO ANGULAR: Charles Duhigg em seu livro “O poder do hábito” aborda a importância dos hábitos na vida das pessoas e organizações. O autor relata que muitas empresas desembolsam grandes quantias com treinamento para ensinar o que na verdade são bons hábitos: estabelecer prioridades, cumprir prazos, respeitar os colegas e seguir as regras. Nessa perspectiva é possível adotar rotinas e a partir delas é possível estabelecer a justiça organizacional. Esse estado de equilíbrio é definido por Duhigg (2012) como hábito angular. Um hábito angular é como uma alavanca, que ao ser acionada promove uma série de mudanças dentro da organização. Nesse contexto, questiona-se se a disseminação de um hábito angular contribui positivamente para o engajamento dos colaboradores em uma organização bem-sucedida. Para levar a cabo a negação ou aceite provisório de tal relacionamento foi realizada uma pesquisa descritiva com observações e entrevistas em três organizações. Após a avaliação das respostas concluiu-se que, para as empresas analisadas, a relação hábito angular (HA) e engajamento profissional (EP), demonstra-se positiva. A partir das respostas fornecidas pelos gestores entrevistados também foi possível inferir que a característica do hábito não influencia o engajamento, ou seja, mesmo as empresas tendo apresentado hábitos angulares diferentes, os colaboradores mantêm-se engajados.
DESEMPREGO
O emprego e o desemprego são categorias modernas, enquanto o trabalho é uma atividade que acompanha os seres humanos desde a origem, mesmo com funções diferenciadas para as construções subjetivas e sociais, dependendo das épocas e dos lugares. Desse modo, o emprego não é a única forma pela qual nos inserimos no mundo do trabalho.
As pessoas podem ter seus próprios negócios ou vínculos informais, sem carteira de trabalho assinada e sem direitos trabalhistas, podem viver de bicos, fazer trabalhos voluntários etc.
Para o IBGE,
“trabalho significa a ocupação econômica remunerada em dinheiro, produtos ou outras formas não monetárias”.
Empregados são aquelas pessoas que trabalham para um empregador ou mais, cumprindo uma jornada de trabalho, recebendo, em contrapartida, uma remuneração em dinheiro ou outra forma de pagamento.
O desemprego pode ser entendido de quatro modos:
1. Um fenômeno temporário nas vidas dos trabalhadores empregados, gerado por um desequilíbrio pontual no mercado de trabalho, que logo deve ser sanado.
2. A escolha voluntária por uma vida sem exercício de um trabalho assalariado.
3. Uma situação gerada pela falta de oferta de trabalho em condições dignas.
4. Uma vicissitude do sistema capitalista, que necessita do seu exército de reserva.
Diante dos processos de flexibilização em curso no mundo do trabalho, as experiências têm se modificado com a diversificação quantitativa e qualitativa das formas do desemprego, ampliando o espectro de sua definição e dos seus impactos na sociedade.
Mandelbaum (2017) destaca que o desemprego é um fenômeno multidimensional e, portanto, demanda a interdisciplinaridade para sua compreensão e para a averiguação das possibilidades de intervenção.
PERFIL PROFISSIONAL
O curso de Administração representa a concretização de objetivos estratégicos decorrentes da análise dos cenários e perspectivas da região onde se concentram as expectativas de espaços profissionais para o futuro egresso, sem desconsiderar a possibilidade de mercados diversos decorrentes do mundo globalizado, cujas fronteiras comerciais são eliminadas e o processo de adaptação das empresas ao sistema de concorrência internacional enseja a participação de profissionais altamente competentes.
A Coordenação do curso e o NúcleoDocente Estruturante (NDE) pensaram estrategicamente para planejar e promover ações que criem um ambiente de aprendizagem constante, incorporado à situação de trabalho, que atrele as competências individuais às estratégias do negócio, potencializando as contribuições dos segmentos que compartilham o conhecimento na área da Administração.
A partir da visão de integração é imprescindível reconhecer a estrutura curricular como um mecanismo propiciador e estimulador de condições adequadas ao funcionamento do curso de Administração no contexto a IES.
MATRIZ CURRICULAR
O curso de Administração obedece às Diretrizes Curriculares Nacionais e está organizado de modo a oferecer ao aluno referenciais teórico-práticos que colaborem na aquisição de competências cognitivas, habilidades e atitudes, e que promovam o seu pleno desenvolvimento como pessoa, o exercício da cidadania e a qualificação para o trabalho.
O currículo, desenvolvido na perspectiva da educação continuada, é concebido como uma realidade dinâmica, flexível, propiciando a integração teoria e prática, o diálogo entre as diferentes ciências e saberes, e as atividades facilitadoras da construção de competências.
A ORGANIZAÇÃO DOS CURRÍCULOS OBEDECE AOS PRINCÍPIOS DE:
Para tal, a matriz curricular apresenta disciplinas de formação básica, complementar e específica do administrador, distribuídas ao longo de oito períodos, da mesma forma que as atividades acadêmicas complementares são oferecidas aos discentes, propiciando a integração entre teoria e prática necessária a formação deste profissional requerido pelas organizações.
PERFIL DO FORMANDO: VOLTADO PARA O MERCADO DE TRABALHO
O curso está constituído para proporcionar ao egresso uma formação generalista que o capacite a compreender as questões técnico-científicas e socioeconômicas, bem como a identificar e solucionar problemas nos diversos ambientes organizacionais, respeitadas as diferenças regionais e locais.
ESTÁGIO CURRICULAR
O estágio supervisionado do curso de Administração é concebido como conteúdo curricular implementador do perfil do egresso e envolve um conjunto de ações que se desenvolvem ao longo do curso, relacionadas às atividades de campo, às visitas técnicas e às atividades acadêmicas complementares, consagrando a experiência acadêmica-profissional ao longo da trajetória do aluno. A matriz curricular do curso contempla, também, a disciplina de Estágio. Normas para a disciplina Estágio Supervisionado em Regulamento Específico.
SISTEMA NACIONAL DE AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR (SINAES)
Criado pela Lei n° 10.861, de 14 de abril de 2004, o Sistema nacional de avaliação da educação superior (Sinaes) é formado por três componentes principais:
• a avaliação das instituições;
• dos cursos;
• do desempenho dos estudantes.
O Sinaes avalia todos os aspectos desses três eixos, principalmente o ensino, a pesquisa, a extensão, a responsabilidade social, o desempenho dos alunos, a gestão da instituição, o corpo docente e as instalações.
Segundo o INEP (2019), “os principais objetivos da avaliação compreendem melhorar o mérito e o valor das instituições, áreas, cursos e programas, nas dimensões de ensino, pesquisa, extensão, gestão e formação; melhorar a qualidade da educação superior e orientar a expansão da oferta, além de promover a responsabilidade social das IES, respeitando a identidade institucional e a autonomia de cada organização”.
A REDE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR BRASILEIRA
De acordo com o INEP (2019),
“o Sinaes possui uma série de instrumentos complementares: autoavaliação, avaliação externa, Enade, avaliação dos cursos de graduação e instrumentos de informação como o censo e o cadastro. A integração dos instrumentos permite que sejam atribuídos alguns conceitos, ordenados numa escala com cinco níveis, a cada uma das dimensões e ao conjunto das dimensões avaliadas. O Ministério da Educação torna público e disponível o resultado da avaliação das instituições de ensino superior e de seus cursos”.
Ainda segundo o INEP (2019), “a divulgação abrange tanto instrumentos de informação (dados do censo, do cadastro, CPC e IGC) quanto os conceitos das avaliações para os atos de Renovação de Reconhecimento e de Recredenciamento (parte do ciclo trienal do Sinaes, com base nos cursos contemplados no Enade a cada ano)”.
EXAME NACIONAL DO DESEMPENHO DOS ESTUDANTES (ENADE)
De acordo com o INEP (2019), “o Enade é uma das avaliações que compõem o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes), criado pela Lei nº. 10.861, de 14 de abril de 2004”.
“O objetivo do Enade é avaliar e acompanhar o processo de aprendizagem e o desempenho acadêmico dos estudantes em relação aos conteúdos programáticos previstos nas diretrizes curriculares do respectivo curso de graduação; suas habilidades para ajustamento às exigências decorrentes da evolução do conhecimento e competências para compreender temas exteriores ao âmbito específico da profissão escolhida, ligados à realidade brasileira e mundial e a outras áreas do conhecimento” (INEP, 2019).
AULA 2
COMPETÊNCIAS E MERCADO DE TRABALHO
As características que tornam um profissional ideal são motivo de discussão há muito tempo.
Qual seria a pessoa certa para o lugar certo?
Qual seria a pessoa certa para o lugar certo?
Uma pesquisa sobre essas características, provavelmente, apontaria capacidade de comunicação, articulação, interesse pela constante atualização, pensamento lógico, resolução de conflitos, familiaridade com novas tecnologias, gosto por inovação, responsabilidade, ética, integridade, flexibilidade, organização, entre muitas outras.
Reunir todos esses atributos em um único indivíduo seria desafiador e tornaria essa pessoa um superprofissional. Para Coda (2016), muito mais plausível seria considerar como empregado ideal aquele que tem um bom desempenho e se compromete com a empresa e com aquilo que faz.
As competências comportamentais sempre terão papel relevante, independentemente das tendências do mercado. Pode-se afirmar que, seja qual for a competência individual, sempre haverá um caráter comportamental. Flexibilidade, comunicação e foco nos resultados traduzem comportamentos essenciais em qualquer contexto, fornecendo suporte a competências organizacionais.
As competências comportamentais, tais como outras, existem em diferentes graus em todos os indivíduos e também são passíveis de aquisição ou de melhoria, por alguma razão interna ou externa à empresa.
Desse modo, a motivação também é essencial. Pode-se considerar como profissional ideal aquele que consegue manter níveis adequados de motivação mesmo em condições adversas. A motivação tem um componente que revela algo próprio do indivíduo, assim como suas competências comportamentais, cabendo às organizações facilitar para que seus colaboradores as utilizem e as desenvolvam na busca da realização do próprio potencial.
CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Competência significa uma aptidão para cumprir alguma tarefa ou função. Também é uma palavra usada como sinônimo de cultura, conhecimento e jurisdição. Competência e habilidade são dois conceitos que estão relacionados:
HABILIDADE: é conseguir colocar em prática as teorias e os conceitos mentais que foram adquiridos.
COMPETÊNCIA: é mais amplo e consiste na reunião e combinação de conhecimentos, atitudes e habilidades (CHA).
"uma competência é uma característica subjacente a um indivíduo que tem uma relação causal com algum critério considerado como referência ou com um desempenho superior em um cargo ou situação."
Coda (2016) explica que característica subjacente significa que uma competência é uma parte profunda e durável da personalidade de um indivíduo e pode prever seu comportamento em uma ampla variedade de situações e atividades de um cargo.
RELACIONAMENTO DE CAUSALIDADE: Expressa o que a competência determina, ou seja, causa o comportamento ou o desempenho.
CRITÉRIO DE REFERÊNCIA: É utilizado para predizer quem faz algo bem ou mal, a partir de uma avaliação específica feita levando-se em conta este critério ou padrão.
De acordo com Spencer (1993),as competências apresentam cinco dimensões principais:
MOTIVOS: Aspectos que uma pessoa deseja ou sobre os quais reflete e que determinam ou orientam suas ações. Exemplo: impulso para empreender.
TRAÇOS: Características físicas ou comportamentais que se manifestam por serem respostas consistentes em determinadas situações. Exemplo: iniciativa.
AUTOCONCEITO
Atitudes de uma pessoa, seus valores e autoimagem. Exemplo: autoconfiança.
CONHECIMENTOS: Informações e técnicas que uma pessoa tem e domina em relação a um campo ou áreas de conteúdo. Exemplo: procedimentos contábeis para análise de demonstrativos financeiros.
CAPACIDADES: Habilidades necessárias para desempenhar uma atividade física ou mental. Exemplos: coordenação motora.
A competência pode ser vista como um conjunto de capacidades integradas, formado por agrupamentos de conhecimentos, habilidades e atitudes que representam uma condição tanto para o desempenho de tarefas como para a solução de problemas, permitindo que o indivíduo funcione de modo eficaz em determinada organização, profissão, cargo, papel e situação.
É possível observar que os autores concordam que competência reúne conhecimentos, habilidades e atitudes, que fornecem suporte para um desempenho superior e representam requisitos para poder atuar em determinado cargo ou função. Por fim, eles concordam que o termo competência é aplicável tanto individual quanto organizacionalmente.
TIPOLOGIA E NÍVEIS DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
As competências podem ser divididas do geral para o particular nas seguintes categorias:
	Organizacionais
	Capacidades únicas que garantem a competividade e a sobrevivência de uma empresa. Exemplo: foco na inovação.
	Gerais
	Capacidades consideradas essenciais para todos os colaboradores da organização, independentemente de seu cargo ou nível hierárquico. Exemplo: agregação de valor.
	Profissionais
	Capacidades que o colaborador tem que demonstrar para ser considerado eficaz em seu trabalho. Exemplo: domínio técnico.
	Gerenciais
	Capacidades consideradas essenciais para todos os colaboradores com responsabilidades administrativas ou de supervisão em qualquer área da organização e nos diferentes níveis hierárquicos existentes. Exemplo: tomada de decisão.
	Individuais ou comportamentais
	Capacidades ou atributos pessoais que o colaborador tem e que influenciam sua eficácia no trabalho. Referem-se a um padrão de conduta ou a ações valorizadas pelo indivíduo ao desempenhar seu cargo ou função. Exemplo: flexibilidade.
Assim, as competências organizacionais são essenciais e possuem crescente importância como fonte de vantagem competitiva, considerando a aquisição de novas ou o uso diferenciado das já existentes como portais para novos mercados.
A figura indica os diferentes níveis que uma organização pode pensar suas competências:
SOFT SKILLS E HARD SKILLS
Podemos considerar que nossas habilidades no mercado de trabalho são divididas em duas categorias: soft skills e hard skills.
SOFT SKILLS: correspondem às habilidades pessoais e éticas de trabalho.
HARD SKILLS: são as habilidades técnicas, que estão diretamente ligadas a teorias, práticas e conceitos adquiridos em sala de aula.
1. Dutra; Hipólito; Silva (2000) destacam que alguns estudos fazem a distinção entre competências flexíveis, que envolveriam traços de personalidade, e competências técnicas, que se limitariam a assinalar as habilidades exigidas para um trabalho específico.
2. Autores que defendem a exclusão das competências flexíveis nos programas de recursos humanos, apontam a necessidade de focar no desempenho e não na personalidade: embora ela influencie o sucesso, não é suscetível de ser .desenvolvida pelo treinamento.
3. Entretanto, há um grupo que sublinha a importância de se listar também as competências difíceis de serem adquiridas, para que sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo Woodruffe (1991), “quanto mais difícil a aquisição da competência, menos flexíveis devemos ser no momento da seleção”. 
DIFERENÇAS ENTRE SOFT SKILLS E HARD SKILLS
SOFT SKILLS
As habilidades comportamentais são competências subjetivas, difíceis de avaliar. Também são conhecidas como people skills (habilidades com pessoas) ou interpersonal skills (habilidades interpessoais), porque estão ligadas à forma de se relacionar e interagir com as pessoas. Alguns exemplos:
· 
· Atitude
· Comunicação
· Resolução de conflitos
· Criatividade
· Pensamento crítico
· Tomada de decisão
· Empatia
· Ética
As soft skills são características da personalidade que afetam os relacionamentos no ambiente corporativo e, por consequência, a produtividade da equipe. Mesmo havendo a demanda por habilidades técnicas para preenchimento de vagas, as organizações buscam candidatos que tenham habilidades comportamentais específicas. Isso acontece porque é muito mais fácil para a empresa treinar uma competência técnica do que uma comportamental.
De acordo com o World Economic Forum (2019), algumas soft skills terão mais importância do que outras no futuro próximo. De acordo com o relatório, estas são as dez habilidades intrínsecas que cada profissional deve ter até 2020:
· 
· Pensamento crítico
· Criatividade
· Coordenação
· Negociação
· Inteligência emocional
· Resolução de problemas complexos
· Tomada de decisões
· Flexibilidade cognitiva
· Orientação para servir
· Gestão de pessoas
HARD SKILLS
As habilidades técnicas são aquelas que podem ser adquiridas e facilmente quantificadas. Elas são tangíveis e aprendidas na sala de aula, com livros e apostilas, ou, até mesmo, no trabalho. Alguns exemplos:
· 
· Graduação
· Carpintaria
· Construção
· Edição
· Engenharia
· Finanças
· Tecnologia da informação
· Operação de máquina
AS NOVAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Empresas como Uber e Airbnb criaram novos modelos de negócios. Se, por um lado, geram polêmica especialmente sobre a questão regulatória e as mudanças nas relações de trabalho, por outro, abrem caminho para outras plataformas que investem em aplicativos.
TRABALHO MAIS LIVRE
As novas gerações já não esperam ter apenas um emprego durante a vida toda e assumem mais riscos, compensados pela liberdade que a nova constituição propicia. Entretanto, é preciso ter constante evolução profissional e pessoal, bem como uma visão atualizada com a busca constante de novos conhecimentos e competências.
HOME OFFICE
Novas configurações no mundo global imprimem diferentes modificações em processos de trabalho, rotinas e gestão da informação. Entre as novas formas de trabalho surgidas na década de 1970 está o home office, trabalho realizado a partir da própria residência, que tem obtido maior proeminência nos últimos anos.
O trabalho remoto não é novidade, mas ainda mostra muitas restrições de empresas e até mesmo de funcionários. É comum ouvir que quem cumpre expediente em casa trabalha menos. O home office pode trazer mais rendimento no trabalho, melhor gerenciamento do tempo, e mais qualidade de vida.
A modalidade de trabalho home office é caracterizada pela não definição do espaço destinado a atividades profissionais, localizado na casa do trabalhador. Nesse ambiente, é facultativo o uso de tecnologias informacionais para a realização das tarefas. A nomenclatura do home office é exclusiva para o local de trabalho residencial, mesmo que partilhado por outros moradores.
EMPREENDIMENTO
A competitividade deu lugar à colaboração, e a tecnologia nos permite confiar em quem não conhecemos. No início desse século, o termo economia colaborativa ainda nem existia. E, hoje, esse movimento sai da lista de tendências para inspirar o modelo de negócios de muitas empresas. A velocidade de absorção do mercado é tão alta que, enquanto muitos teóricos procuram definições mais apuradas para diferençar o que é economia compartilhada, colaborativa, on-demand e até economia das pessoas, os empreendedores já enxergam essa realidade e criam negócios cada vez mais conectados com o espírito do nosso tempo.
RELAÇÕES TRABALHISTAS
Com mudanças intensas nas relações laborais e a aprovação da reforma trabalhista no Brasil, temosque nos preparar para as novas relações que serão incentivadas. No Uber, por exemplo, uma das principais questões levantadas em tribunais mundo afora é se os motoristas são ou não funcionários da empresa.
No Brasil, as férias poderão ser fracionadas em até três períodos, mediante negociação, contanto que um dos períodos seja de pelo menos 15 dias corridos. A jornada diária poderá ser de 12 horas com 36 horas de descanso, respeitando o limite de 44 horas semanais (ou 48 horas, com as horas extras) e 220 horas mensais e o pagamento do piso ou salário mínimo não será obrigatório na remuneração por produção, entre outras alterações.
DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
O sucesso do líder não é garantido por um perfil único, mas existem duas competências consideradas críticas: construir um projeto comum com sua equipe e efetuar parcerias estratégicas, dentro e fora da organização. Para Dutra (2017), são evidências de como alguns líderes desenvolvem essas competências:
· A construção de um projeto comum está assentada na mobilização de toda equipe, sem exclusões, e na construção de um pacto em torno de algo caro para todos os integrantes da equipe;
· A efetivação de parcerias é o resultado de um comportamento ético e alinhado com os contratos firmados com os parceiros. A sustentação das parcerias, na maior parte das vezes, não depende exclusivamente do líder de forma individual, mas do líder e de seus liderados e, por isso, os bons resultados da parceria dependem da construção pelo líder de compromissos com sua equipe.
O desenvolvimento dessas competências está atrelado ao aprimoramento da capacidade de:
· Comunicação: A base da comunicação é saber ouvir e compreender as demandas e expectativas das pessoas;
· Delegação: Essa é uma das grandes limitações de nossas lideranças, a delegação é um exercício contínuo e necessita ser desenvolvido com cada integrante da equipe de forma individualizada, em que o desafio oferecido é dosado com o ritmo de desenvolvimento da pessoa;
· Sustentação de relacionamentos: A troca contínua e a mútua agregação de valor são as bases para sustentar relacionamentos e parcerias. Para tanto, o líder necessita disponibilizar sistematicamente tempo e energia própria e de sua equipe.
O papel do líder se aperfeiçoou e evoluiu. O modelo comportamental anterior, que tomava decisões, movimentava recursos e questionava se o colaborador gerava o melhor resultado para as organizações não é mais suficiente para responder a todas as necessidades atuais (TAJRA, 2014).
Os líderes devem estar em um processo contínuo de autoconhecimento, autoavaliação e autocrítica e promoverem o mesmo com sua equipe; em outras palavras, devem potencializar as habilidades das pessoas.
Estágios de potencialização das habilidades na era da gestão de pessoa
As necessidades competitivas do século XXI exigem líderes que atuem no desenvolvimento de pessoas e que construam pontes nos relacionamentos, sempre se perguntando:
Como posso apoiar as pessoas na empresa para que se transformem em talentos individuais em colaboração do coletivo?
AUTOCONHECIMENTO E FOCO
Vivemos uma época em que as informações estão disponíveis. O acesso aos estudos e pesquisas nunca foi tão simplificado, mas, mesmo assim, a dificuldade das pessoas em transformar teorias em ações práticas é uma realidade. Esse desafio é verdadeiro para a maioria das pessoas e consiste praticamente em uma necessidade para o desenvolvimento da liderança.
Lembre-se de que um líder influencia pessoas por meio de sua conduta, devendo inspirar sua equipe, e, para isso, ele deve ter consciência do que quer e aonde vai chegar, sentindo-se merecedor para ter iniciativa e coragem, para agir de forma prática e objetiva, rumo à liderança e ao sucesso.
Grandes líderes, como Mahatma Gandhi e Nelson Mandela, mostraram sua coragem no processo de conhecimento pessoal. O fato de eles terem sido líderes reconhecidos não os colocou como pessoas que não vivenciaram dificuldades. Esses líderes, ao contrário, mostraram que os obstáculos foram superados com ações de resiliência e de bravura, características da liderança.
 Á esquerda: MAhatma Gandhi e à direita Nelson Mandela
Essa postura foi fruto do autoconhecimento, pois, quem olha para dentro descobre um universo de possibilidades, valoriza a vida e fortalece a autoestima. Essa ação de investigação e interpretação de si mesmo exige um alto grau de maturidade e disponibilidade para a reflexão, mas proporciona o crescimento pessoal e promove a confiança (TAJRA, 2014).
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Como algumas pessoas conseguem fazer mais que outras utilizando o mesmo tempo?
Essas pessoas definem bem suas prioridades, logo, conseguem fazer mais em menos tempo.
De acordo com Tajra (2014), essas pessoas possuem uma boa organização de suas vidas. Com isso, podemos dizer que essas pessoas não administram o tempo, mas que administram bem suas vidas. Elas sabem o que desejam atingir e direcionam seus esforços para a obtenção desses resultados, ou seja, utilizam seu tempo de forma racional, para que suas metas sejam atingidas.
Também temos que entender que o tempo é inelástico, ou seja, não temos como ampliá-lo. Ele é irreversível, não podemos guardá-lo. Ele é perecível, no sentido de que, uma vez não utilizado adequadamente, ele é perdido. Não temos como recuperar o tempo perdido. Ele foi e vai embora.
Precisamos ainda conhecer mais uma quebra de paradigma. É ineficaz usar nosso tempo para priorizar o que é urgente. Como assim? Você deve estar se perguntando: Aquele relatório que tenho que fazer hoje, pois tenho que entregar hoje, pois o prazo final é hoje, não deve ser feito? Claro que sim, se seu prazo estiver vencendo, deve priorizar essa tarefa. Porém, a pergunta que fazemos é: por que isso ficou para ser realizado de última hora? Por que não foi realizado antes? Se tivéssemos realizado tal relatório quando ele foi solicitado, é bem provável que você não estivesse agora se sentindo sufocado e estressado.
O conceito que queremos apresentar para você é:
Eficaz é a pessoa que prioriza o que é importante; ineficaz é a pessoa que prioriza o que é urgente.
Se você deixar de fazer o que é importante, é bem provável que isso vire uma urgência. O livro Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, apresenta todos esses conceitos discutidos. Ele ainda organizou a figura a seguir para verificar como usamos nosso tempo.
GERENCIAMENTO EFICAZ DO TEMPO
Faça um teste sobre o uso do seu tempo. Distribua percentualmente quanto do seu tempo diário está em cada quadrante. Dessa forma, você diagnosticará se o uso do tempo está adequado ou não.
AULA 3
DE RECURSOS HUMANOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das organizações e ganhou importância, na medida em que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das pessoas na construção das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade.
O uso da expressão gestão de pessoas implica considerar as pessoas não como recursos da organização, mas valorizá-las na condição de colaboradores das empresas. De acordo com Gil (2019), gestão de pessoas tornou-se a forma preferida para designar tanto a disciplina acadêmica quanto as práticas voltadas à obtenção da cooperação das pessoas no âmbito das organizações.
Emprega-se essa expressão, desde que as pessoas sejam reconhecidas pelas organizações como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e principalmente de inteligência. A mudança do nome, por si só, não altera a posição dos trabalhadores na empresa no que se refere às relações de produção. Mas o gestor de pessoas tem que agir no novo contexto social, buscando oportunidades iguais para todos.
A transição da administração de recursos humanos para a gestão de pessoas não constitui tarefa simples. A adoção de um modelo centrado na gestão de pessoas implica também mudanças no status do órgão de pessoal. Nesse novo contexto, o gestor não é mais um funcionário alocado no órgão de pessoal. Gestor de pessoas é qualquerfuncionário que, de alguma maneira, tenha encargos relativos a pessoas no âmbito da organização.
A atribuição de responsabilidades aos gestores não significa, no entanto, a eliminação de um órgão específico para tratar da gestão de pessoas. É necessário que ele se modernize e, para isso, o órgão precisa dispor de uma nova estrutura organizacional, estar preparado para enfrentar vários desafios e promover sua transição para um novo modelo.
Para que essa transição ocorra satisfatoriamente, é necessário que o órgão central de gestão de pessoas 1 altere seu foco e assuma novos papéis, além das principais rotinas do Departamento Pessoal, como contratação, documentos e registros da empresa, salário, remuneração e adicionais, duração do trabalho, folha de pagamento e seus reflexos trabalhistas, 13º salário, férias, rescisão do contrato de trabalho, obrigações trabalhistas, entre outros.
	GESTÃO DE PESSOAS
Os maiores desafios à gestão de recursos humanos são gestão da mudança, desenvolvimento de lideranças, eficácia organizacional, compensação, recrutamento, sucessão, aprendizagem e desenvolvimento, retenção de pessoal e custo dos benefícios referentes à saúde e ao bem-estar.
DESAFIOS AMBIENTAIS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O avanço da Tecnologia da Informação (TI) exerce notável impacto nos mais diversos campos da gestão de pessoas. As novas ferramentas de Tecnologia da Informação tornam muito mais simples o processo de aferição das habilidades de seus candidatos. A avaliação dos funcionários, assim como as decisões para promover, manter ou demiti-los, torna-se menos traumática em virtude dos registros mais imparciais e dos sistemas de avaliações de desempenho que podem ser mais objetivamente verificados.
A TI facilita o processo de treinamento e desenvolvimento dos funcionários, com a utilização de vídeos e de programas de computador. Como esses recursos, o treinamento também pode ser praticado à distância, torna-se menos custoso e pode ser oferecido a um número maior de funcionários, ao mesmo tempo, e com elevado nível de interatividade.
Também em decorrência da TI, a comunicação nas empresas fica muito mais facilitada, já que pode ser fornecida a qualquer tempo e sem as limitações decorrentes da distância. Os gestores podem a qualquer momento comunicar-se com seus subordinados, mesmo que estejam fora de local de trabalho. As reuniões e conferências podem ser realizadas virtualmente, possibilitando a participação de pessoas que dificilmente poderiam participar de reuniões presenciais.
É comum aos funcionários executarem múltiplas tarefas e escolherem horários mais favoráveis, o que pode ser visto como importante contribuição para reduzir os problemas de deslocamento, com grande impacto sobre a produtividade. Além disso, é preciso considerar o impacto que a TI exerce sobre os funcionários, como pausas nas tarefas em decorrência do acesso aos jogos virtuais e às redes sociais. Entretanto, é preocupante a invasão da privacidade, o monitoramento das atividades e a redução das relações interpessoais, em detrimento do relacionamento virtual.
DIVERSIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
A força de trabalho, ao longo das últimas décadas, vem passando por uma crescente diversificação em termos de gênero, etnia, idade, religião, orientação sexual e condições físicas (GIL, 2019).
Essa situação vem provocando mudanças expressivas nas empresas, gerando a necessidade não apenas de compreender, mas de gerenciar a diversidade. As exigências legais relativas à discriminação no trabalho constituem apenas um dos aspectos relativos a essa diversidade. O fato é que nenhuma organização, em um mundo globalizado, consegue sobreviver sem a pluralidade da força de trabalho.
Para os gestores de pessoas, a diversidade cultural deve ser entendida como vantagem competitiva. São muitas as vantagens das empresas que promovem a diversificação cultural da força de trabalho:
· Ajustam-se melhor às mudanças decorrentes da globalização;
· Ampliam sua capacidade de reconhecer e de contratar pessoas com maior amplitude de talentos;
· Estimulam-se para apoiar o desenvolvimento de novos produtos, serviços e estratégias de mercado;
· Exercitam a responsabilidade social;
· Promovem sua imagem e reputação.
DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS
· Respeito e aproveitamento à diversidade
· Qualidade de vida no ambiente de trabalho
· Estimulo às competências individuais para que se desenvolvam as competências organizacionais
· Recompensa e reconhecimento – valorizar o trabalho do colaborador
· Responsabilidade social. 
· Responsabilidade Socio-organizacional. (alcance dos desejos pessoais em conjunto com os desejos da organização.
GERAÇÃO Y, X & Baby boomers
Quantos anos você tem? Você sabe a qual geração pertence? Adima (2014) explica as gerações e como elas se relacionam. Embora alguns autores discordem sobre o tempo e a duração de cada geração, em geral, no mundo corporativo, são encontradas três faixas: baby boomers, geração X e geração Y.
Baby boomers
São as pessoas nascidas após a Segunda Guerra Mundial, entre 1945 e 1960. Nos países desenvolvidos, tiveram acesso às universidades e entraram no mercado de trabalho, em recuperação, com uma mentalidade de lealdade e fidelidade às organizações. Seus objetivos eram construir carreiras sólidas e preparar a aposentadoria, para que pudessem desfrutar a vida. Assim, permaneciam na mesma organização por toda a vida profissional.
Geração X
Inclui os nascidos entre o começo dos anos 1960 e o início dos anos 1980. Trata-se de uma época de transformações, em que as famílias demoravam mais a se consolidar, as pessoas investiam mais nas carreiras e nas conquistas pessoais, privilegiando o desenvolvimento profissional e pessoal, não a empresa. A fidelidade e a lealdade dão lugar à mobilidade e aos interesses próprios.
Geração Y
Inclui os nascidos a partir de 1983, também é conhecida como geração digital e geração milênio. É a geração conectada mundialmente e que vive em redes sociais, é autoconfiante, acredita muito em si mesma e gosta de aventuras e inovações. Relaciona-se com o mundo de maneira diferente das outras gerações, fazendo várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, conversar e digitar mensagens. Foi criada acreditando que poderia ser o que quisesse e entrou no mercado de trabalho com essa atitude.
DESAFIOS ORGANIZACIONAIS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A cada dia surgem máquinas melhores e softwares mais inteligentes. A revolução da informática vem proporcionando com frequência maior troca de operadores por computadores e robôs (GIL, 2019).
Como o ritmo de mudança é cada vez mais veloz, logo após a introdução de novas tecnologias já se percebe a necessidade de inovar. Por exemplo, um computador de última geração, ao ser adquirido, já começa a se tornar obsoleto.
As mudanças ambientais costumam determinar o aperfeiçoamento tecnológico das máquinas, equipamentos e ferramentas das empresas, bem como, muitas vezes, a transferência da organização para outra localidade ou mesmo a desativação de alguns de seus setores. Além disso, não basta a uma empresa ajustar-se ao ambiente mediante a incorporação de tecnologia.
Para as empresas prosperarem, deverão ajustar-se rapidamente ao ritmo de mudança. Para tanto, precisarão de trabalhadores cada vez mais qualificados. E o conhecimento passa a ser visto como um importante recurso estratégico para as empresas. Geração, armazenamento, disseminação, compartilhamento e gestão do conhecimento tornam-se, portanto, um novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
As organizações são desafiadas a promover a gestão do conhecimento, o que não constitui tarefa simples, visto que este se encontra não apenas em arquivos, mas também em processos e, principalmente, na mente das pessoas. Uma das premissas da gestão do conhecimento é que todo esse conhecimento pertence à organização e, portanto, precisa ser gerenciado.
CRIAÇÃO DE AMBIENTES COLABORATIVOS
A colaboração está se tornando cada vez mais importante para a sobrevivência de empresas e profissionais em um mundo que muda cada vez mais rápido,de intensa competição e que exige renovação constante de ideias. Essa preparação passa pelo uso
intensivo de redes sociais corporativas, pela instituição de grupos de trabalhos multidisciplinares e pela criação de um sistema de recompensas coletivo.
CRITÉRIOS PARA FOMENTO DA INOVAÇÃO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
· Intenção da organização. (o nível estratégico precisa ter intenção e um desejo pelo fomnento da inovação dentro da empresa)
· Dar autonomia. O nível estratégico precisa dar total liberdade e segurança para que o colaborador não tenha medo de inovar, visto que, todos precisam “comprar essa briga”. Dando ao colaborador a liberdade da tentativa e erro sem punições, ele permanecerá desejoso pelo desenvolvimento. A organização precisa assumir riscos.
· Flutuação e o caos criativo: a criatividade pode vir pelo caos criativo, que pode ser proposto pelas organizações, uma vez que a “necessidade” de fazer frente a concorrência, ou um clima criado internamente, para que, através do desconforto, possa nascer um desejo pela inovação. 
· Redundância e acesso a informação: o conhecimento precisa ser disseminado e não centralizado para integração de toda a organização.
Nossas habilidades relacionadas ao trabalho apresentam-se em uma pirâmide que tem como base a obediência, seguida pela diligência, pela perícia e encimada pela iniciativa, pela criatividade e pela paixão. O diferencial das pessoas está nas habilidades de iniciativa e criatividade.
	COWORKING
Coworking, cotrabalho, trabalho colaborativo ou trabalho cooperativo, é um modelo de trabalho que se baseia no compartilhamento de espaço e recursos de escritório, reunindo pessoas que não trabalham necessariamente para a mesma empresa ou na mesma área de atuação, podendo inclusive reunir entre os seus usuários os profissionais liberais, empreendedores e usuários independentes. É uma maneira utilizada por muitos profissionais autônomos para solucionar o problema de isolamento do modelo de trabalho conhecido como teletrabalho. Além disso é uma ótima alternativa para aumentar sua produtividade e fazer novos contatos de negócios através do networking. Pessoas e empresas usuárias de Coworking também utilizam este
modelo de trabalho para estabelecer relacionamentos de negócios onde oferecem e/ou contratam serviços mutuamente. Alguns destes relacionamentos também visam favorecer o surgimento e amadurecimento de ideias e projetos em equipe.
AUTOGERENCIAMENTO DE EQUIPES
DESAFIOS INDIVIDUAIS
IDENTIFICAÇÃO COM A EMPRESA
	Requer-se das empresas muita transparência no estabelecimento das bases de sua política de pessoal. Somente dessa forma poderão dizer que não estão mais administrando recursos, mas pessoas.
Por meio de processos seletivos, a organização escolhe os funcionários para seu quadro. Em um primeiro momento, a empresa conta com funcionários selecionados quase exclusivamente por seu fundador. Entretanto, com o passar do tempo, o setor de RH assume essa incumbência (MAEMURA; SALA, 2014).
O objetivo do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessários à plena realização das tarefas do cargo. Como critério de desempate, as organizações acabam selecionando as pessoas que parecem ter maior ligação com os valores da organização, e com isso, se adaptem melhor à filosofia da empresa.
Os empregados mais produtivos são os que mais se identificam com a cultura da empresa 2, são os que vestem a camisa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratégias para atrair e manter empregados com essas características.
O mundo corporativo está de olho nesses profissionais, muitas organizações perdem talentos, que acabam sendo seduzidos por concorrentes com melhores salários e benefícios, mas o que mais seduz um talento é a possibilidade de enfrentar e resolver problemas e desafios.
EMPOWERMENT
Um desafio importante, que vem sendo apresentado às empresas, refere-se à redução da dependência dos empregados em relação aos superiores e ao controle individual sobre o trabalho. Sua adoção requer uma verdadeira revolução na organização, pois envolve uma das dimensões mais críticas nas organizações, que é a do poder (GIL, 2019).
Empowerment é mais uma palavra adotada do mundo corporativo. Ela significa dar poder a alguém. É a habilidade em permitir que outros assumam as responsabilidades, os riscos e as recompensas associadas à tomada das próprias decisões (ADAMI, 2014). Assim, mais do que delegar tarefas, o empowerment transfere poder, que pode estar ligado a uma escolha, a uma decisão ou a um caminho a seguir. Enquanto alguns gestores não fazem isso por medo de perder o poder, outros, que querem se manter competitivos, entendem o valor de delegar.
Muitas vezes, é mais fácil seguir ordens e, quando as coisas dão errado, existe alguém acima para culpar. É a história já conhecida, ele mandou fazer assim ou eu só sigo ordens, e outras desculpas parecidas. No entanto, a estrutura da organização deve estar preparada para a transferência de autonomia para execução de tarefas ou para exercer o poder.
RETENÇÃO DE TALENTOS
À medida que se reconheça que o capital intelectual é o principal capital da empresa, é razoável admitir que ela estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. As organizações que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a esse problema.
A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos. Por isso, as empresas são desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defecções. Fica claro, porém, que a evasão de talentos não poderá ser evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos.
É necessário criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal. A globalização também afetou a disputa, o que antes era uma busca local começa a acontecer de maneira mundial. Uma forma de preparação encontrada pelas empresas para essa situação é a criação do banco de talentos. A partir desse banco, as organizações passam a conhecer seus potenciais e suas necessidades e conseguem desenhar planos sucessórios mais realistas. Com o banco criado e alimentado, é possível ter respostas rápidas para o aproveitamento de cada empregado, de acordo com seu potencial, e isso gera impactos nos resultados e na produtividade (ADAMI, 2014).
	INTRAEMPREENDEDORISMO
Intraempreendedorismo é a versão em português da expressão ''intrapreneur'', que significa empreendedor interno, ou seja empreendedorismo dentro dos limites de uma organização já estabelecida. O termo ''intrapreneur'' foi criado em 1978, como abreviatura do conceito de intracorporate entrepreneuring (empreendedorismo intra corporativo); e tornado explícito pela primeira vez em 1985, por Gifford Pinchot III[1].
O conceito de intra-empreendedorismo foi estabelecido há três décadas, porém as empresas não estavam dispostas a dar aos empregados a liberdade para criar e, conseqüentemente, errar e oferecer-lhes um orçamento para financiar inovação. Além do mais, não queriam arcar com os custos dos erros que inevitavelmente acontecem no percurso. Hoje esse conceito já está muito difundido e valorizado nas organizações. O intraempreendedorismo (intrapreneuring) é um sistema para acelerar as inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus talentos empreendedores[2]. Portanto, significa uma maneira saudável para haver positivas reações aos desafios empresariais do novo milênio.
AULA 4
PRODUÇÃO MAIS LIMPA E A ECOEFICIÊNCIA
DIMENSÕES COMPETITIVAS MUNICIPAIS
A disponibilidade de recursos e valores culturais, principalmente aqueles relacionados ao estilo de vida, podem influenciar nossas decisões. Essas características devem ser observadas durante o planejamento de ações voltadas à formação de profissionais da área de Administração.
· 
· Investimentos: É a capacidade da cidade de atrair investimento, manter um ambientepropício e favorável aos negócios em geral e sustentar vantagens competitivas em um ou mais complexos produtivos, atividades ou setores econômicos em que a cidade eventualmente se especializou.
· Habitação: É a capacidade da cidade de manter altos indicadores de qualidade de vida. Serviços essenciais de saúde e educação, transporte público, trânsito e demais condições de mobilidade urbana, segurança pública, oferta de lazer e cultura, habitação, parques e maneiras de enfrentar a pobreza urbana.
· Turismo: É a capacidade da cidade de aproveitar e desenvolver atrativos turísticos de acordo com suas características e formular e implantar um plano de desenvolvimento turístico de forma articulada entre o setor público e as empresas.
Provavelmente você já ouviu a expressão Brasil, país continental, ao se referir às características do nosso país. Isso porque o Brasil é o maior país da América do Sul e o quinto do mundo em extensão territorial.
I. É dividido em cinco regiões, marcadas por grandes diferenças culturais, e 27 unidades federativas, seus Estados.
II. Possui a maior economia da América Latina, segunda da América — atrás apenas dos Estados Unidos — e sétima do mundo.
III. O Brasil ampliou sua presença nos mercados financeiros internacionais e faz parte de um grupo de cinco economias emergentes formada por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul, conhecido como BRICS.
IV. O setor agrícola, acompanhado do minerador, manufatureiro e de serviços é o mais forte no país.
V. Equipamentos elétricos, aeronaves, suco de laranja, automóveis e álcool são alguns dos principais produtos exportados pelo Brasil.
	Produção mais limpa - PML
A produção mais limpa e a ecoeficiência são dois conceitos muito discutidos pelas empresas por serem mecanismos que fortalecem os sistemas de gestão ambiental. Tanto a ecoeficiência como a produção mais limpa têm como objetivo conseguir que os recursos naturais transformem-se em produtos e não gerem resíduos.
Embora a PML já seja um conceito conhecido de muitas indústrias, principalmente no que se refere às melhorias de eficiência dos processos, ainda persistem dúvidas na hora de adotá-la no cotidiano das empresas.
· De que forma ela pode ser efetivamente aplicada nos processos e na produção?
· Como integrá-la ao dia a dia dos colaboradores?
· Que vantagens e benefícios traz para a empresa?
· Como uma empresa de pequeno porte pode trabalhar à luz de um conceito que, à primeira vista, pode parecer sofisticado ou caro?
O objetivo básico da PML é eliminar a poluição durante o processo de produção, não no final. Justamente porque os resíduos que a empresa gera custaram dinheiro, pois foram comprados a preço de matéria-prima e consumiram insumos como água e energia.
Após o processamento, continuam a consumir dinheiro, sob a forma de gastos de tratamento e armazenamento, sob a forma de multas pela falta desses cuidados, ou pelos danos à imagem e à reputação da empresa.
CONCEITO DE PRODUÇÃO MAIS LIMPA
Em 1989, o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), apresentou o conceito de produção mais limpa (PML) para definir a aplicação contínua de uma estratégia ambiental preventiva e integral que envolve processos, produtos e serviços, de maneira que se previnam ou reduzam os riscos de curto ou longo prazo para o ser humano e o meio ambiente.
A PML adota os seguintes procedimentos:
Processos de produção
Conservando as matérias-primas e a energia, eliminando aquelas que são tóxicas e reduzindo a quantidade e a toxicidade de todas as emissões e resíduos.
Produtos
Reduzindo os impactos negativos ao longo do ciclo de vida do produto, desde a extração das matérias-primas até sua disposição final, por meio de um design adequado aos produtos.
Serviços
Incorporando as preocupações ambientais no projeto e fornecimento dos serviços.
A produção mais limpa é diferente dos processos industriais que possuem controle apenas na etapa final, conhecidos como fim de tubo (end-of-pipe).
Tratamento fim de tubo inclui a utilização de uma variedade de tecnologias e produtos para tratamento dos resíduos, em geral, todo tipo de contaminação gerada. Essas tecnologias não reduzem a contaminação, mas diminuem sua toxicidade transferindo-a de um meio a outro.
A instalação de filtros para retenção de poluentes em processos industriais é um exemplo dessa tecnologia end-of-pipe, pois, embora continuem a ser gerados poluentes, eles serão tratados no final do processo.
A PML é uma estratégia que busca prevenir a geração da contaminação na fonte, em vez de controlá-la no fim do processo.
As estratégias de produção mais limpa são o resultado da mudança de enfoque na abordagem da questão ambiental no âmbito das empresas, antes focado no controle da contaminação, passando-se a privilegiar a prevenção.
	De acordo com o PNUMA, o programa para a Produção Mais Limpa busca:
· Aumentar o consenso mundial para uma visão de produção mais limpa;
· Apoiar a rede de organizações dedicadas à promoção de estratégias de produção mais limpa e à ecoeficiência;
· Ampliar as possibilidades de melhoria ambiental das empresas mediante a capacitação e a educação;
· Apoiar projetos que sirvam de modelo de referência;
· Fornecer assistência técnica.
O conceito de PML compreende uma série de estratégias que podem ser aplicadas a processos, produtos e até mesmo serviço. Destacam-se a redução ou eliminação do uso de matérias-primas tóxicas, o aumento da eficiência no uso de matérias-primas, água ou energia, a redução na geração de resíduos e efluentes, e o reuso de recursos, entre outros.
 DEFINIÇÃO DE ECOEFICIÊNCIA
Em 1992, o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD), classificou empresas ecoeficientes como:
“Aquelas empresas que alcancem de forma contínua maiores níveis de eficiência, evitando a contaminação mediante a substituição de materiais, tecnologias e produtos mais limpos e a busca do uso mais eficiente e a recuperação dos recursos através de uma boa gestão”.
Em 1993, no primeiro workshop ampliado sobre ecoeficiência, os participantes elaboraram a seguinte definição WBCSD (1996):
“A ecoeficiência atinge-se através da oferta de bens e serviços a preços competitivos, que, por um lado, satisfaçam as necessidades humanas e contribuam para a qualidade de vida e, por outro, reduzam progressivamente o impacto ecológico e a intensidade de utilização de recursos ao longo do ciclo de vida, até atingirem um nível, que, pelo menos, respeite a capacidade de sustentação estimada para o planeta Terra”.
Esse conceito tem três objetivos centrais:
· Redução do consumo de recursos: Inclui minimizar a utilização de energia, materiais, água e solo, favorecendo a reciclabilidade e a durabilidade do produto e fechando o ciclo dos materiais.
· Redução do impacto na natureza: Inclui a minimização das emissões gasosas, descargas líquidas, eliminação de desperdícios e a dispersão de substâncias tóxicas, assim como impulsiona a utilização sustentável de recursos renováveis.
· Melhoria do valor do produto ou serviços: O que significa fornecer mais benefícios aos clientes, pelas funcionalidade, flexibilidade e modularidade do produto, oferecendo serviços adicionais e concentrando-se em vender as necessidades funcionais de que, de fato, os clientes necessitam, o que levanta a possibilidade de o cliente receber a mesma necessidade funcional com menos materiais e menor utilização de recursos.
O WBCSD (1996) identificou sete fatores para se alcançar com êxito a ecoeficiência:
1. 
2. Reduzir a intensidade de uso de materiais.
3. Diminuir a demanda intensa de energia.
4. Reduzir a dispersão de substâncias tóxicas.
5. Incentivar a reciclagem dos materiais.
6. Maximizar o uso sustentável dos recursos renováveis.
7. Prolongar a vida útil dos produtos.
8. Incrementar a intensidade de serviços.
ECOEFICIÊNCIA E A PRODUÇÃO MAIS LIMPA
O traço específico da ecoeficiência em relação à produção mais limpa é seguir além do aproveitamento sustentável dos recursos e da redução da contaminação, destacando a criação de valor agregado tanto paraos negócios como para a sociedade em geral, mantendo os padrões de competitividade.
Ao aumentar o valor dos bens e serviços que criam, as empresas maximizam a produtividade dos recursos, ganham benefícios profundos, com o qual gratificam seus acionistas, e não somente minimizam a quantidade de resíduos ou contaminantes.
A ecoeficiência busca produzir mais com menos, reduzindo o consumo de materiais e energia, a geração de resíduos e a liberação de poluição no ambiente, assim como os custos de operação e as possíveis responsabilidades por danos a terceiros. As vantagens são muitas para os envolvidos, mas é a empresa que obtém os maiores benefícios para o seu próprio negócio. De acordo com Souza (2008), a PML pode significar:
· Redução de custos de produção;
· Aumento de eficiência e competitividade;
· Diminuição dos riscos de acidentes ambientais;
· Melhoria das condições de saúde e de segurança do trabalhador;
· Melhoria da imagem da empresa junto a consumidores, fornecedores, poder público, mercado e comunidades.
PRODUÇÃO MAIS LIMPA PARA SETORES PRODUTIVOS
A adoção da PML como uma ferramenta do sistema de gestão da empresa pode trazer resultados ambientais satisfatórios, de forma contínua e perene, ao invés da implementação de ações pontuais e unitárias.
Em futuro próximo, indicadores como a produtividade e a redução do consumo de matérias-primas permitirão estabelecer a eliminação de substâncias tóxicas, a redução da carga de resíduos gerados e a diminuição do passivo ambiental, sendo que os resultados positivos desses indicadores implicam diretamente na redução de riscos para a saúde ambiental e humana, bem como contribuem para os benefícios econômicos do empreendedor e imagem empresarial, tendo em vista os novos enfoques certificatórios que regem a gestão empresarial.
Papel e celulose
O setor de celulose e papel é um dos segmentos industriais mais competitivos do país, com um padrão de qualidade equivalente aos melhores do mundo. Em seu processo produtivo, o setor utiliza basicamente madeira plantada (eucalipto e pinus), originária de reflorestamentos.
Ao longo de milênios, o papel tem sido um bem de vital importância para a economia e a cultura de toda a humanidade.
Hoje em dia, vive-se em um mundo em que há demanda crescente por papel.
Quarenta por cento do lixo doméstico de países desenvolvidos é composto de papel. Para Souza (2008), a situação é tanto mais séria quando se avalia o recente surto de crescimento econômico de países emergentes como a China.
Produção de papel
Para o setor de celulose e papel, o tratamento da questão ambiental é hoje uma questão de sobrevivência. Ano após ano, essa premissa vem sendo tratada como uma variável gerencial relevante ao negócio. Deve-se sempre buscar a implantação dos melhores processos disponíveis, além de utilizar tecnologias de minimização específicas. É necessário atentar para o fato de que boa parte das alternativas, tendo em vista a escala do processo, refere-se a medidas de alto investimento inicial.
No entanto, ao longo do tempo, a tendência é que seu retorno financeiro, em muitas ocasiões, contrabalance esses custos. A principal resposta às questões ambientais de um setor tão competitivo como esse consiste no fechamento cada vez mais perfeito dos ciclos produtivos de cada unidade ou operação, além da substituição de insumos perigosos (SOUZA, 2008).
Em um cenário ideal:
1. A fibra e os produtos químicos passíveis de reutilização seriam recuperados.
2. O lodo do tratamento seria compostado, queimado para produção de energia ou destinado a reciclagem.
3. A água seria tratada e reutilizada indefinidamente e assim por diante.
Áreas florestais
Medidas úteis ao processo devem ser aplicadas desde a fase inicial de extração da madeira, nas áreas de produção florestal.
Visto que a maioria das empresas de celulose mantém propriedades privadas, fica viável a estratégia de efetuar, logo após o corte, a etapa de descascamento das toras e separação de todas as partes inservíveis ao processo, antes do seu transporte para a unidade industrial.
Plantação de eucalipto
Operação de beneficiamento de madeira
O controle do tempo de estocagem da madeira e de cavacos é fundamental. Essa etapa tem como objetivo principal a degradação enzimática dos extrativos.
O período ideal de permanência em estoque é de 40 dias, durante o qual a madeira atinge o ponto ótimo de maturação por causa da exposição ao ambiente. Períodos superiores são prejudiciais à qualidade da madeira, reduzindo o rendimento do processo.
Consumo de água e geração de efluentes industriais
A água é o insumo que mais tem merecido atenção no que diz respeito a medidas de conservação. De uma forma geral, o fechamento total do ciclo de água de uma unidade dependerá das restrições impostas pela qualidade final pretendida para o produto. Atualmente, várias fábricas de papelão já conseguiram ou estão próximas de atingir índices de fechamento de circuito em 100%. As medidas de conservação mais utilizadas são:
· Uso de medidas preventivas destinadas à redução da frequência e dos efeitos de episódios de derramamentos acidentais;
· Minimização do consumo pela otimização dos volumes adequados a cada etapa produtiva dos diferentes tipos de celulose/papel, aumentando a proporção de água de reuso e melhorando o gerenciamento da água de processo;
· Melhor controle dos fatores (contaminações) que possam tornar desvantajoso o fechamento do ciclo de água, desde o beneficiamento da madeira até o emprego de insumos químicos e energéticos no processo;
· Implantação de um sistema adequado de armazenamento e reuso de licores, do filtrado e de outros líquidos de contaminação reduzida.
Cervejas e refrigerantes
De acordo com o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, no ano de 2017, houve um crescimento do mercado cervejeiro, atingindo a marca de 679 estabelecimentos legalmente instalados.
O Brasil é o terceiro maior fabricante mundial, com 13,3 bilhões de litros produzidos, atrás, somente, da China (46 bilhões) e dos Estados Unidos (22,1 bilhões).
Como um todo, a indústria gerou R$ 77 bilhões em faturamento no último exercício fechado, equivalente a 2% do PIB e 14% da indústria de transformação nacionais.
Além disso, contribuiu com R$ 25 bilhões em impostos (SINDCERV, 2019).
De acordo com Santos (2005), a cerveja é obtida pela fermentação da cevada 1, que é a principal etapa do processo cervejeiro, e sua efetividade depende de várias operações anteriores, incluindo o preparo das matérias-primas.
Após a fermentação são realizadas etapas de tratamento da cerveja, para conferir as características organolépticas (sabor, odor, textura) desejadas no produto final.
Produção de cerveja
A figura a seguir apresenta as etapas gerais da produção de cerveja.
Em relação ao consumo de recursos naturais, o setor cervejeiro caracteriza-se como consumidor de grande quantidade de água, que, em geral, deve ser de excelente qualidade.
Além disso, pela natureza de suas operações, centradas na fermentação e repletas de etapas de limpeza, é grande a vazão de efluentes gerados, e com valores moderados ou elevados de carga orgânica e sólidos em suspensão.
Os principais pontos de atenção em relação aos impactos ambientais do setor cervejeiro são oriundos dessas características, como a geração de resíduos sólidos de etapas de filtração antes e depois da fermentação, odores da ETE, geração de efluentes dos sistemas de refrigeração etc.
Entre as principais medidas para PML, Santos (2005) destaca o uso eficiente de água, a lavagem de garrafas e o envase.
Uso eficiente de água
As medidas de racionalização de uso de água sempre influenciam a geração de efluentes, na medida em que menores consumos representam menores vazões de efluentes. De modo geral, a primeira medida importante em qualquer programa de prevenção à poluição é o monitoramento. No caso do consumo de água e geração de efluentes, isso significa instalar medidores de vazão e totalizadores de fluxo nos equipamentos de maior consumo, permitindo levantar informações e assim implementarmedidas de uso racional.
Lavagem de garrafas
O consumo de água nas lavadoras de garrafas depende basicamente da tecnologia empregada no projeto construção do equipamento. As lavadoras de garrafas mais modernas consomem menor quantidade de água, cerca de 0,5hL água/hL de volume nas garrafas, isto é, para cada garrafa de 600ml de capacidade são consumidos 300ml de água na lavagem. Em máquinas mais antigas, esse valor está em torno de 3 a 4hL água/hL volume nas garrafas, ou seja, para cada garrafa de 600ml consome-se de 1,8 a 2,4 litros de água.  
ESTRATÉGIAS DE COMPORTAMENTO SUSTENTÁVEL
REATIVA
Referem-se a empresas que adotam somente as ações que são impostas legalmente. São empresas que, literalmente fazem o mínimo necessários para não serem multadas.
PREVENTIVA
São estratégias voltadas para fazer frente a uma imagem perante o mercado, a um cliente ou consumidor que tenha exigido algo além do mínimo que tenha sido feito até aquele momento, ou para honrar meras exigências legais. Tomam atitudes “médias” em relação ao conceito ambiental.
PRÓ-ATIVA
São estratégias que de fato tem planos consolidados para melhorar todos os seus processos e elos da cadeia produtiva afim de prestar, de fato, ações com vistas a reduzir os impactos ambientais, seja para com a sociedade, clientes, fornecedores, etc.
AULA 5
 INDÚSTRIA 4.0
As três primeiras revoluções industriais trouxeram a produção em massa, as linhas de montagem, a eletricidade e a Tecnologia da Informação, elevando a renda dos trabalhadores e fazendo da competição tecnológica o cerne do desenvolvimento econômico.
A quarta revolução industrial, que terá um impacto mais profundo, compreende um conjunto de tecnologias que permitem combinar o físico, digital e biológico.
REVOLUÇÕES
1ª Revolução Industrial Mecânica: Concentrou-se na energia mecânica e nos motores a vapor.
2ª Revolução Industrial Elétrica: Caracterizou-se pela eletrificação da fábrica e utilização dos métodos científicos de produção.
3ª Revolução Industrial Automação: A informatização entra na fábrica para automatizar tarefas mecânicas e repetitivas.
4ª Revolução Industrial Inteligência Artificial, Robótica, Big Data e mais: Tecnologias que permitem a fusão do mundo físico, digital e biológico.
RECURSOS DA INDÚSTRIA 4.0
1. Manufatura aditiva: Impressão 3D é a adição de material para fabricar objetos formados por várias peças, constituindo uma montagem.
2. Inteligência artificial: É um segmento da computação que busca simular a capacidade humana de raciocinar, tomar decisões, resolver problemas, dotando softwares e robôs de uma capacidade de automatizarem vários processos.
3. Internet das coisas: Representa a possibilidade de que objetos físicos estejam conectados à internet, podendo executar, de forma coordenada, uma determinada ação.
4. Biologia sintética: É a convergência de novos desenvolvimentos tecnológicos nas áreas de Química, Biologia, Ciência da computação e Engenharia, permitindo o projeto e a construção de novas partes biológicas, tais como enzimas, células, circuitos genéticos e redesenho de sistemas biológicos existentes.
5. Sistemas ciber-físicos: Dentro desse conceito, todo o objeto físico (seja uma máquina ou uma linha de produção) e os processos físicos que ocorrem, em função desse objeto, são digitalizados. Ou seja, todos os objetos e processos na fábrica têm um irmão gêmeo digital.
Os impactos da Indústria 4.0 sobre a produtividade, a redução de custos, o controle sobre o processo produtivo, a customização da produção, entre outros, aponta para uma transformação profunda nas plantas fabris.
Segundo levantamento da ABDI, a estimativa anual de redução de custos industriais no Brasil, a partir da migração da indústria para o conceito 4.0, será de, no mínimo, R$ 73 bilhões ao ano. Essa economia envolve ganhos de eficiência, redução nos custos de manutenção de máquinas e consumo de energia.
SISTEMAS ABERTOS
A definição de sistemas é simples, sua ideia inicial é estabelecer uma nova visão da realidade que transcenda os problemas tecnológicos das várias ciências, e tenha generalidade suficiente para ser transdisciplinar, abstraindo e fatorando os atributos comuns que, porventura, existam entre as várias ciências, em um corpo de conhecimento unificado.
Uma definição clássica e introdutória é: Um sistema é um conjunto de elementos independentes em interação com vistas a atingir um objetivo. Ou, um grupo de elementos dinamicamente relacionados no tempo, de acordo com algum padrão coerente.
Ambas as definições identificam os três elementos básicos para conceituação de sistemas:
• Subsistemas: Sistemas são compostos de elementos que podem ser identificados de forma independente uns dos outros. Embora sejam partes constituintes do sistema, os elementos têm uma existência e uma identidade próprias que os destaca como partes individuais.
• Relações: As relações são o que tornam o sistema mais do que a simples soma dos seus elementos constituintes.
• Propósito: A identificação de um sistema está intimamente relacionada à identificação do propósito do sistema.
O propósito do sistema revela fatos decisivos acerca da sua identidade. A identidade do sistema é um dos seus aspectos mais importantes porque se os sistemas buscam a sobrevivência eles o fazem sempre para manter sua integridade, afirmar e reafirmar a sua identidade.
Esquema de alguns elementos importantes na identificação de um sistema aberto: 
Ao se identificar um sistema, divide-se o universo de estudo em duas partes: o sistema e o ambiente.
A separação é feita pela identificação das fronteiras do sistema. De forma simplificada, pode-se dizer que os sistemas aplicam alguma transformação às suas entradas, produzindo as suas saídas. Os estados internos do sistema interferem no processo de transformação enquanto eles mesmos sofrem mudanças. Perturbações originárias do ambiente podem impactá-lo de forma adversa nesse processo.
VISÃO SISTÊMICA DE EMPRESAS
As últimas décadas foram marcantes para a consolidação de uma realidade irreversível, baseada na competitividade e em transformações cada vez mais desafiadoras. Com o advento do novo milênio, mercados surgem e desaparecem da noite para o dia, as inovações tecnológicas ditam um ritmo de nanossegundo para os negócios e o efeito da globalização amplia a concorrência e assola todas as empresas.
Nesse contexto, estão as micro e pequenas empresas. Elas devem criar estruturas organizacionais efetivas que garantam a flexibilidade e a capacidade de transformação contínua, pois, somente dessa forma, conseguirão sobreviver com autonomia nesse ambiente consolidado. Nessas empresas, o empreendedorismo é uma forte característica que apoia a visão de viabilidade e o desenvolvimento do negócio e reflete o alto envolvimento pessoal do seu fundador.
O surgimento das incubadoras de empresas vem contribuindo para a resolução desse problema, capacitando empresas para sua inserção no mercado competitivo atual. Como uma criança gerada no ventre da mãe, as empresas incubadas têm suas primeiras características empresariais moldadas nesse período de incubação (MARTINELLI; VENTURA; NETO, 2006).
À luz da visão sistêmica na administração, essas organizações são sistemas compostos de elementos interrelacionados, que interagem entre si visando um propósito comum, e são influenciadas por um ambiente externo, que norteia suas atividades.
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)
“O que você pensa que é a essência do just-in-time? A resposta do iniciante é que o JIT é bom simplesmente porque ele reduz o inventário. Uma resposta de nível intermediário é que o JIT permite a descoberta dos problemas e promove a sua solução através do Kaizen. A terceira resposta, a mais madura, é que o JIT infunde uma consciência de custos em todos os empregados da empresa.”
- Michikazu Tanaka, gestor da planta da Toyota de Daihatsu, 1984.
Sistemas de produção que permitam sustentar a competitividade de empresas a médio e longo prazos devem ser projetados e implantados tendo como baseuma compreensão aprofundada dos subsistemas, das técnicas que os constituem e, principalmente, de suas conexões sistêmicas.
O ponto a ser considerado é perceber a construção de sistemas produtivos como uma dinâmica evolucionária, envolvendo a implantação dos distintos subsistemas e técnicas interrelacionados, a partir de trajetórias especificamente projetadas para a empresa em cena.
Os princípios básicos de construção do Sistema Toyota de Produção são:
O Sistema Toyota de Produção (STP) tem muitas variantes no Japão, e é mais conhecido no Ocidente, especialmente nos Estados Unidos, como just-in-time (JIT) ou, mais recentemente, como produção enxuta.
A construção do esquema proposto compreende a noção de que os sistemas produtivos podem ser analisados, compreendidos e construídos, a partir de três etapas básicas hierarquicamente sequenciadas:
1. Interpretação dos sistemas produtivos, a partir de uma base analítica conceitual de construção desses sistemas.
2. Construção dos sistemas produtivos considerando as condições socioeconômicas de contorno nas quais estão inseridas as organizações em análise.
3. Criação de técnicas que servirão para promover as melhorias concretas necessárias para a construção dos sistemas produtivos.
Um segundo tópico a ser analisado para compreender o esquema geral do STP consiste em compreender a lógica das perdas nos sistemas de produção. Antunes et al. (2008) esclarecem que a construção do STP deve ser pensada teoricamente dentro da lógica do princípio do não custo. Para entender em profundidade o princípio do não custo, torna-se necessário definir:
• A relação de custo entre os fatores de produção na construção do modelo STP;
• O significado do trabalho e das perdas dentro da lógica do STP;
• A relação entre os custos e as perdas dentro do modelo.
O Sistema Toyota de Produção representa a articulação conceitual das técnicas e dos princípios que foram utilizados para debelar as chamadas sete perdas.
Estas técnicas e princípios foram articulados em uma relação de causa-efeito-causa, gerando o chamado Sistema Toyota de Produção:
Existe uma orientação a ser teoricamente seguida para a implantação de sistemas de produção enxutos?
Como ponto de partida para responder a questão formulada, é necessário esclarecer que não existe uma única e melhor trajetória a ser seguida, já que deve ser considerado um conjunto de especificidades, como:
• Histórico anterior do sistema produtivo da empresa;
• Custos dos fatores de produção;
• Aspectos culturais das empresas;
• Grau de compreensão dos diferentes subsistemas;
• Técnicas dos sistemas de produção enxutos;
• Distinção entre o tipo de sistema produtivo.
NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS DA ERA DIGITAL
Muitas empresas ainda acreditam que transformação digital é algo apenas superficial, novas tecnologias para realizar os mesmos processos. Para se beneficiar dos avanços tecnológicos é preciso entender que a mudança vai além das ferramentas, compreender que as inovações demandam mudanças na cultura e no modelo de negócio.
Criar um modelo de negócios é planejar o funcionamento de uma empresa levando em conta os componentes de um empreendimento. Significa que, antes mesmo de abrir uma empresa, os fundadores precisam responder a uma série de perguntas, como: qual é o público-alvo da empresa? Qual é o capital inicial? E a previsão do volume de vendas? Embora complexa, a estruturação do modelo de negócio é o fundamento de uma empresa e, por isso, existem várias metodologias para fazê-lo.
MODELOS TRADICIONAIS DE NEGÓCIOS
Os modelos tradicionais de negócios correspondem às empresas que dominam o mercado há muito tempo e só agora começaram a enfrentar a concorrência.
MODELOS TRADICIONAIS DE NEGÓCIOS: EXEMPLOS
Modelo de franquia
O modelo de franquia é muito popular no Brasil; segundo a Associação Brasileira de Franchising, em 2018, existiam mais de 153 mil unidades de franquia espalhadas pelo país que, juntas, faturaram mais de R$ 174 bilhões em pouco mais de 2800 redes de franquia (ABF, 2018a). Na prática, uma rede franqueadora vende o seu know-how, disponibiliza sua marca e dá consultorias importantes para o franqueado. Para o empreendedor, a vantagem é ter um modelo de negócio já testado e poder contar com o apoio de uma grande rede.
50 maiores franquias por número de unidades em 2018
MODELO DE RECARGA
Um modelo tradicional é baseado em recargas. Além da venda do produto, compreende a venda de insumos para o funcionamento do produto, por exemplo, postos de gasolina.
Apesar de ser um modelo tradicional, empresas de tecnologia utilizam essa estratégia. Fabricantes de máquinas de impressão, por exemplo, têm como principal fonte de renda a venda de cartuchos de tinta.
MODELO DE CLASSIFICADOS
O modelo de classificados é conhecido no meio digital ou impresso. O usuário faz o anúncio, relacionando vantagens, condições de pagamento e valor.
O cliente pode escolher a oferta mais conveniente para entrar em contato (ALMEIDA, 2018). Como os demais modelos, o de classificados também se adaptou ao contexto atual, e hoje em dia encontramos empresas que baseiam grande parte do seu faturamento em anúncios em sites e aplicativos, como OLX e Mercado Livre.
MODELO DE ASSINATURA
Esse modelo está passando por uma crise. Durante muito tempo as empresas do setor receberam por assinaturas do conteúdo em que a empresa recebe um valor mensal e, em troca, oferece um serviço constante.
O negócio visa uma fonte de renda estável, todavia o que a empresa oferece precisa ser bom para convencer o comprador a ser fiel. Com a internet, o acesso à informação ficou praticamente gratuito e esse modelo se reinventa com clubes de assinaturas de livros, doces importados, vinhos, cerveja artesanal etc. (ALMEIDA, 2018).
Conheça cinco exemplos de clube de assinaturas:
• TAG — Experiências Literárias
• Box.Petiko
• Best Berry
• Glambox
• Nerd ao Cub
NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS: Os modelos tradicionais de negócio não acabaram totalmente. Eles continuam presentes e podem ser eficientes, principalmente quando adaptados à realidade do mercado. Entretanto, eles concorrem com novas formas de negócios, que consideram as mudanças culturais e tecnológicas.
MODELO FREEMIUM: Esse modelo oferece um produto gratuito, mas cobra por recursos adicionais que são liberados mediante pagamento online. O modelo freemium conquista o cliente com o produto na sua versão básica e depois oferece novos recursos ou uma assinatura.
MODELO ON DEMAND: Esse modelo é personalizado. Oferece meios para que os clientes escolham seus produtos ou serviços. Como os produtos só são desenvolvidos após o pedido, nesse negócio há redução de estoque, ou seja, menos riscos de produtos encalhados e custos com armazenamento.
MODELO MARKETPLACE: É um modelo parecido com o de classificados, a pessoa ou empresa pode anunciar um produto ou serviço e os marketplaces funcionam como um shopping virtual onde todos os produtos são encontrados em um único lugar. Geralmente, há garantias de segurança, políticas de pagamento e trocas.
IMPACTO DOS NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS NO MERCADO
Dois fatores contribuem para que os modelos tradicionais de negócio entrem em crise: formas de produção e cultura de consumo.
O modo tradicional é baseado em produção e comércio dos produtos, o que precifica os negócios pela sua capacidade física. Nessa lógica, para dobrar o número de clientes é necessário ampliar o número de unidades.
As empresas que apostam em novos modelos renovam seu portfólio com investimento em inovação. Várias fintechs, por exemplo, conseguem ampliar sua rede de clientes sem abrir uma única agência, já que todos os serviços tradicionais de um banco podem ser feitos via aplicativo de celular.
AULA 6
GESTÃO DE MATERIAIS
“No mundo em que vivemos, quase todas as coisas são produzidas por organizações. Tudo o que comemos, vestimos, lemos e usamos em nosso cotidiano, para o transporte, a higiene, a saúde, o lazer e o trabalho, é feito em organizações.