Cadeia de Valor

Prévia do material em texto

@laismazzini 
 
Cadeia de Valor 
O termo Cadeia de Valor, ou Value Chain, teve sua primeira abordagem em Porter (1986), que 
atribuiu elementos-chave para uma vantagem competitiva dentro das organizações. 
 
O modelo apresentado subdivide os elementos em atividades primárias, que são as 
essenciais para o atendimento das necessidades dos clientes, e atividades de apoio, que, 
como o próprio nome sugere, serve para auxiliar a execução das atividades primárias. 
As atividades primárias contemplam: 
• Logística de Entrada (Inbound): envolve o processo de abastecimento da empresa, por 
meio do fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matérias-primas até a 
entrada na fábrica. 
• Operações (Produção): dizem respeito à transformação das entradas por meio de 
recursos produtivos, gerando saídas (produtos e serviços). 
• Logística de Saída (Outbound): envolve a distribuição dos produtos acabados (PA) 
para a rede distribuição e/ou clientes. 
• Marketing e Vendas: envolve a comercialização dos produtos e/ ou serviços que a 
empresa desenvolveu e produziu. 
• Serviço de Pós-Vendas: serve de suporte ao usuário durante o ciclo de vida do 
produto. 
As atividades de apoio são: 
• Infraestrutura da Empresa: como a empresa estará estruturada fisicamente para dar 
suporte às atividades primárias. 
• Administração de Recursos Humanos: garante a capacitação e desenvolvimento das 
pessoas que estarão envolvidas nos processos. 
@laismazzini 
 
• Desenvolvimento Tecnológico: estudo e aplicação de tecnologias aderentes aos 
processos, buscando as melhores técnicas para melhores resultados. 
• Aquisição: realização de compra e/ou negociação para disponibilizar os recursos 
necessários no momento ideal. 
Podemos verificar certa similaridade com a definição da cadeia de suprimentos, tendo que 
envolve um processo desde a matéria-prima, passando pela transformação, distribuição e pelo 
suporte ao cliente. E somente terá valor aquilo que o cliente estiver disposto a pagar por 
aquilo que a empresa oferece. Alguns autores descrevem cadeia de suprimentos sendo a 
somatória ou integração de diversas cadeias de valor (PIRES, 2011). 
[...] a gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, a fim de 
entregar ao cliente valor superior ao menor custo para toda a cadeia de suprimentos” 
(CHRISTOPHER, 2012, p. 15-16). 
Para Christopher (2012), para o cliente o valor significa a diferença entre os benefícios 
percebidos de uma transação e os custos totais incorridos. Essa diferença pode ser 
representada pela Equação 4.1: 
 
A vantagem competitiva é a relação custo-benefício oferecida pela empresa que seja mais 
atraente à de outras empresas que atuam no mesmo segmento do mercado. A logística tem a 
capacidade de atuar tanto no denominador quanto no numerador (CHRISTOPHER, 2012). 
Vejamos a Equação 4.2: 
 
Vejamos uma breve descrição de cada elemento desta equação: 
• Qualidade: funcionalidade, desempenho e a especificação técnica da oferta. 
• Serviço: disponibilidade, suporte e compromisso com o cliente. 
• Custo: custos de transação do cliente, incluindo preço e custos derivados do ciclo de 
vida. 
• Tempo: tempo necessário para responder às exigências do cliente. 
Vamos ver outro exemplo (Figura 4.2), agora relacionando custos e lucros na cadeia de 
suprimentos. 
@laismazzini 
 
 
A Figura, apresentada por Taylor em seu livro, exemplifica que uma atuação na redução de 
custos no decorrer da cadeia de suprimentos é mais vantajosa que o aumento de vendas. Uma 
redução de custos no valor de 5% dá um retorno idêntico ao de um aumento de vendas de 
50%. Isso não significa que não devemos atuar em vendas (até porque é uma das atividades da 
cadeia de valor), mas que atuação na melhoria e, consequentemente, custos gera maior 
retorno (proporcionalmente ao investido). 
Vejamos a Figura 4.3, a seguir, que demonstra um exemplo dos benefícios para os 
consumidores dessas cadeias de suprimentos. 
 
No exemplo da Figura 4.3, podemos ver que a somatória dos melhores elos da cadeia gerará 
um melhor resultado para o cliente. O exemplo é financeiro, mas poderia ser utilizado em 
outra variável, por exemplo no tempo, e teríamos um resultado similar. Veja que o Fabricante 
A tem o custo de $90, que, se somado ao custo do Distribuidor, que é de $20, mais o do 
Varejista, que é de $10, teremos no total um custo de $135 para o cliente. Este valor é menor 
que qualquer outra formação / cadeia de suprimentos, evidenciando maior competitividade. 
No ano de 1996, foi criado o Conselho de Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Council 
(SCC), com a finalidade de analisar e indicar, de maneira coerente, quais seriam as melhores 
práticas na cadeia de suprimentos para as empresas associadas a esta entidade sem fins 
lucrativos. Este modelo ou metodologia buscava averiguar quais as melhores soluções e 
práticas (incluindo evidências matemáticas), que consequentemente trariam melhores 
resultados. 
@laismazzini 
 
O modelo utilizado para esta prática recebeu o nome de modelo SCOR (Supply Chain 
Operations Reference Model ou, em português, Modelo de Referência para as Operações da 
Cadeia de Suprimentos). É um modelo destinado a representar, analisar e configurar cadeias 
de suprimentos por meio de uma abordagem de processos. Sua utilização e seu 
desenvolvimento foram baseados em cinco processos de maior grandeza ou importância 
dentro das cadeias: planejar, adquirir, produzir, entregar e retornar. 
 
Temos que identificar o desempenho da cadeia, ele é evidenciado tanto em atributos 
internos (obviamente mensuram os recursos internos) quanto externos (que pode ser o 
atendimento ao cliente). Ela mostrará a você quais são os pontos que deverão receber mais 
atenção e poderão sofrer alterações ou melhorias, tornando, assim, a cadeia de suprimentos 
mais eficiente, otimizando recursos e mão de obra. 
Outro ponto de extrema importância no atual cenário econômico e das relações humanas é o 
caso da Sustentabilidade dentro e fora das cadeias de valores que visa redes de suprimentos 
balanceadas, construídas a partir de complementaridade entre processos produtivos em que 
resíduos de alguns processos são insumos de outros, obtendo um balanço energético 
favorável, ciclos um pouco mais fechados e equilibrados com agregação de valor nos dois 
sentidos. A ideia é considerar o ciclo de vida da indústria, e não só de seus produtos, 
enfatizando suas externalidades tanto econômicas quanto sociais e ecológicas (LALT, 2004). 
Esta nova vertente vem agregando valor para os consumidores, pois exige uma cadeia que 
gere menos danos ao meio ambiente e à sociedade como um todo. Mas como já aprendemos 
que o ganho será maior quando trabalharmos em cadeias, e não mais como empresas isoladas, 
é preciso pensar nessa vertente no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Já existe um 
@laismazzini 
 
modelo formalizado dele que considera as questões ambientais, é o Green SCOR, que além 
das questões do modelo tradicional do SCOR traz uma vertente ambiental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Gerenciamento da cadeia de suprimentos - Leonardo Ferreira Paula Regina Branco 
Carnacchioni Clério de Vietro Ricardo Scavariello Franciscato.