Aula 10 - Medição de desempenho (Unicarioca)

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Medição de desempenho
APRESENTAÇÃO
Uma cadeia logística completa precisa estar estruturada de forma a gerar vantagem competitiva 
para a empresa, a partir de ações estratégicas que permitam este destaque perante os 
concorrentes. Para avaliar se as ações estão sendo assertivas e adequadas à realidade da 
empresa, torna-se necessária a busca por sistemas de medição integrados. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, estudaremos as perspectivas funcionais do sistema de 
medição, medições de relacionamento com o cliente, tipos de métricas e análises financeiras que 
estão atreladas às medições de desempenho. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a necessidade da implementação de sistemas de medição para a cadeia de 
suprimentos.
•
Reconhecer os diferentes caminhos dos sistemas de medição que conduzem à avaliação de 
desempenho.
•
Analisar a estrutura de custos envolvida com a eficácia do desempenho logístico.•
DESAFIO
O Balanced Score Card (BSC) sugere que, embora seja fundamental aumentar o valor para o 
acionista, um sistema abrangente para avaliação de desempenho deve representar um equilíbrio 
entre métricas financeiras e não financeiras. O BSC envolve medições a partir de quatro 
perspectivas diferentes: financeira, cliente, operações internas e aprendizado.
O objetivo mais importante do desempenho logístico é aumentar o valor para o acionista, e o 
Balanced Score Card é uma estrutura desenvolvida exatamente para medir o desempenho.
Você foi contratado para ajudar os setores da empresa a pensar em como as informações 
poderiam ser montadas. Monte uma perspectiva para o BSC com as quatro medições.
O desenho da ferramenta será baseado na sua percepção e ajudará na montagem do documento 
final.
INFOGRÁFICO
Acompanhe o infográfico que expressa a importância das medições de desempenho ao longo da 
cadeia logística, sendo que essa medição auxilia na resolução de problemas, antecipações de 
possibilidades, avaliações de satisfação dos clientes e lucro dos acionistas.
CONTEÚDO DO LIVRO
O foco contemporâneo no desempenho e na eficácia total da cadeia de suprimentos exige 
medidas que ofereçam uma perspectiva integrada. Sem elas, os gerentes de diferentes funções 
em diversas empresas podem apresentar perspectivas diferentes sobre o desempenho logístico 
real.
Acompanhe um trecho do livro Gestão logística da cadeia de suprimentos, obra que serve de 
base teórica para esta Unidade de Aprendizagem. Leia atentamente o tópico Medidas 
abrangentes da cadeia de suprimentos. Você encontrará alguns subitens que explicam em 
detalhes as medidas mais importantes, como tempo de conversão de caixa, dias de suprimento 
de estoque da cadeia de suprimentos, tempo de permanência, percentual de estoque nas 
prateleiras, custo total da cadeia de suprimentos e tempo de resposta da cadeia de suprimentos. 
Faça a leitura até o final de Benchmarking.
Boa leitura.
G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material –
Logística. I. Bowersox, Donald J.
CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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Medição do desempenho CAPÍTULO 15 383
MEDIDAS ABRANGENTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O foco contemporâneo no desempenho e na eficácia total da cadeia de suprimentos exige 
me-didas que ofereçam uma perspectiva integrada, a qual deve ser comparável e 
consistente ao longo das funções da empresa e das instituições da cadeia de suprimentos. 
Sem medidas inte-gradas, os gerentes de diferentes funções em diversas empresas podem 
apresentar perspectivas diferentes sobre o desempenho logístico real. Medidas específicas a 
serem consideradas são tempo de conversão de caixa, dias de suprimento de estoque da 
cadeia de suprimentos, tempo de permanência, percentual de estoque nas prateleiras, custo 
total da cadeia de suprimentos e tempo de resposta da cadeia de suprimentos.
Conversão de caixa
O conceito de conversão de caixa foi apresentado no Capítulo 1. Ele representa uma medida 
do uso eficaz do caixa de uma organização. Embora o estoque normalmente seja registrado como 
um ativo circulante no balanço patrimonial da empresa, o valor monetário pode não ser um 
indicador válido da distribuição real de ativos da organização. Uma parte do estoque pode ter 
sido entregue a clientes que, devido às condições de crédito da venda, ainda não pagaram as 
faturas correspon-dentes. Em contrapartida, uma organização pode dever a seus fornecedores 
produtos ou compo-nentes que estão em sua propriedade. A duração do ciclo de conversão 
de caixa é o tempo necessário para converter um dólar gasto em estoque em um dólar 
recebido como receita de ven-das. Pode ser medido pela soma dos dias de suprimento de estoque 
de uma empresa e dos dias de contas a receber pendentes, subtraindo -se os dias de contas a 
pagar pendentes. Considere um va-rejista hipotético que mantém um suprimento de estoque de 
30 dias, tem 30 dias de crédito com os fornecedores e vende aos consumidores finais por meio de 
transações em dinheiro. Essa empresa teoricamente tem uma duração de ciclo de conversão de 
caixa igual a zero porque vende e recebe dos clientes finais assim que vence seu pagamento aos 
fornecedores. O mais importante: o investi-mento real da empresa em estoque é zero, 
independentemente do que diz o balanço patrimonial.
A duração do ciclo de conversão de caixa não é impactada apenas pela logística, embora a 
logística seja um aspecto importante. Ela é uma medida dos processos internos porque inclui 
um componente de marketing – preço para o cliente e condições de venda – bem como um 
9 Para saber mais sobre Supply Chain Council e o modelo SCOR, veja <www.supply-chain.org/>.
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PARTE 4 Administração384
componente de compras – preço e condições do fornecedor. Ela oferece uma perspectiva inte-
grada do real comprometimento de recursos financeiros da organização em estoque.
Dias de suprimento de estoque
Medidas tradicionais de desempenho, giro e dias de suprimento de estoque se concentram em 
empresas individuais. De uma perspectiva da cadeia de suprimentos, a falha nessas medidas 
pode melhorar o desempenho de uma empresa apenas passando seus estoques para seus forne-
cedores ou clientes. Os dias de estoque da cadeia de suprimentos se concentram no estoque 
total em todos os locais e normalmente são definidos como o estoque total de produtos acaba-
dos em todas as fábricas, depósitos, atacadistas e varejistas, expresso em dias de vendas dispo-
níveis com base na atividade de vendas recente. Essa medida pode ser ampliada para incluir 
matérias -primas e componentes mantidos pelas fábricas e fornecedores. Esses estoques de itens 
não acabados são convertidos em unidades equivalentes de produtos acabados e incluídos como 
parte do estoque total real da cadeia de suprimentos. Essa medida, quando adotada por todos 
os membros de uma cadeia de suprimentos, fornece o foco das operações integradas.
Tempo de permanência
O tempo de permanência é outra medida que reflete o desempenho de toda a cadeia de supri-
mentos em relação ao gerenciamento de ativos. O tempo de permanência de estoque é a rela-
ção entre a quantidade de dias que ele fica parado, ou inativo, na cadeia de suprimentos e a 
quantidade de dias em que está sendo usado ou posicionado de maneira produtiva. Embora às 
vezes seja necessário o estoque ficar parado por motivos de controle de qualidade ou para com-
bater a incerteza, um tempo de permanência longo reflete a magnitude potencial de estoqueimprodutivo. O tempo de permanência também pode ser calculado para outros ativos, espe-
cialmente veículos de transporte. Por exemplo, a utilização de carretas pode ser medida calcu-
lando a quantidade de dias em que uma unidade fica parada e vazia versus a quantidade de 
dias em que está carregada com produtos. Reduzir o tempo de permanência de ativos é um 
objetivo importante para muitos executivos logísticos. Ativos que ficam parados não contri-
buem para a produtividade na cadeia de suprimentos.
Percentual de estoque nas prateleiras
Em última instância, um objetivo-chave de todos os participantes de uma cadeia de suprimen-
tos é ter produtos disponíveis quando e onde os clientes finais estiverem prontos para comprar. 
Medidas de empresas individuais relacionadas a taxas de atendimento em depósitos ou lojas 
oferecem pouca garantia de que os produtos estão disponíveis para a escolha do consumidor 
quando ele está comprando. Por exemplo, um estudo de varejistas de catálogo descobriu que os 
níveis de estoque realmente disponíveis eram de menos de 85% do estoque geral.10 Por esse 
motivo, em alguns relacionamentos da cadeia de suprimentos, uma medida crítica do desem-
penho geral é o percentual de estoque nas prateleiras, tempo que um produto fica disponível na 
prateleira de uma loja. A fundamentação lógica é que os consumidores normalmente não po-
dem ou não querem escolher e comprar um item que não está facilmente disponível na prate-
leira das lojas. Aumentar o percentual de estoque nas prateleiras beneficia todos os membros 
da cadeia de suprimentos, não apenas o varejista. Embora ele se concentre no impacto sobre o 
varejo, também considera o impacto sobre fornecedores quando seus produtos não estão nas 
prateleiras no momento em que os consumidores querem comprar.
10 John C. Taylor and Stanley E. Fawcett, “Catalog Retailer In -Stock Performance: An Assessment of Customer Service Levels,” Journal 
of Business Logistics 25, no 2, 2004, pp. 119-135.
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 Medição do desempenho CAPÍTULO 15 385
Custo total da cadeia de suprimentos
Grande parte da discussão sobre custo até agora se concentrou nos custos logísticos de uma 
empresa individual. A Figura 15.3 ilustra que o custo total da cadeia de suprimentos é a agre-
gação dos custos de todas as empresas da cadeia, não de uma organização individual. Essa 
perspectiva é absolutamente fundamental para o gerenciamento eficaz da cadeia de suprimen-
tos. Concentrar -se no custo de uma única empresa pode levar à subotimização e a tentativas 
de uma empresa transferir custos para outra. Se o objetivo do gerenciamento da cadeia de 
suprimentos é reduzir o custo total, é razoável supor que uma organização pode, de fato, ter 
custos mais altos enquanto outras reduzem-nos. Desde que as reduções totais nos custos sejam 
maiores que o aumento de custo de um membro da cadeia de suprimentos, a cadeia de supri-
mentos como um todo é melhorada. Cabe, então, às empresas cujo custo é reduzido comparti-
lhar os benefícios para compensar de modo justo aquelas cujo custo é aumentado. Essa 
disposição de compartilhar benefícios e riscos associados a mudanças na integração operacional 
é a essência do verdadeiro gerenciamento de relacionamentos discutido no capítulo anterior.
Tempo de resposta da cadeia de suprimentos
Uma medida interessante e extremamente significativa para o desempenho abrangente da ca-
deia de suprimentos é o tempo de resposta da cadeia de suprimentos (SCRT – supply 
chain response time). O SCRT é o tempo necessário para todas as empresas em uma cadeia de 
suprimentos reconhecerem uma mudança na demanda do mercado, internalizarem essa desco-
berta e replanejarem e ajustarem os resultados para atender essa demanda. Por exemplo, na 
indústria automobilística, quando foi descoberto que a demanda por veículos utilitários espor-
tivos era bastante alta, foram necessários muitos anos até as empresas alcançarem produção e 
capacidade suficientes, fazerem novos arranjos de relacionamento com fornecedores e atende-
rem a demanda dos clientes. Na maioria dos casos, o desenvolvimento de uma medida para o 
SCRT seria uma aproximação conceitual, e não uma medida real. Apesar disso, é extrema-
mente útil os executivos da cadeia de suprimentos pensarem considerando quanto tempo seria 
necessário para que uma cadeia de suprimentos preparasse todas as atividades, desde o forne-
cimento de matérias -primas até a distribuição final, quando a demanda por um produto é bem 
maior (ou menor) que a prevista.
BENCHMARKING
O benchmarking é um aspecto fundamental da medição de desempenho que torna os gerentes 
conscientes de práticas comerciais de primeira linha. Muitas empresas adotaram o benchmarking 
como ferramenta para suas operações em relação às de empresas líderes, tanto concorrentes 
+ + + +
FIGURA 15.3
Custo total 
da cadeia de 
suprimentos.
Custo total
Fonte de 
matéria‑
‑prima
Produção 
inicial de 
componentes 
básicos
Fabricante Distribuidores Varejistas
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PARTE 4 Administração386
Dimensão de desempenho Percentual de empresas 
com alto desempenho
Percentual de empresas 
com médio desempenho
Serviço ao cliente 92,5 56,0
Administração de custos 80,0 47,1
Qualidade 70,0 31,0
Produtividade 77,5 38,5
Gerenciamento de ativos 55,0 25,8
TABELA 15.2
Envolvimento com 
atividades de 
benchmarking.
Nota: Todos os valores são estatisticamente significativos ao nível de 0,05.
Fonte: Reproduzido com permissão de Donald J. Bowersox, David J. Closs, and Theodore P. Stank, 21st Century Logistics: Making 
Supply Chain Integration a Reality (Oak Brook, IL, Council of Supply Chain Management Professionals, 1999), p. 97.
como não concorrentes, em setores afins ou não. Embora as medidas de desempenho de ben‑ 
chmarking tenham se tornado uma prática relativamente padrão, muitas empresas não fazem 
benchmarking de processos.
Uma decisão importante em benchmarking é a escolha das organizações a usar como 
modelo. Muitas empresas comparam o desempenho de unidades de negócios internas en-
volvidas em operações semelhantes ou localizadas em diferentes regiões. Por exemplo, a 
Johnson & Johnson, com mais de 150 unidades de negócios diferentes, tem amplas opor-
tunidades para fazer benchmarking internamente. Como as unidades de negócios em 
grandes organizações diversificadas muitas vezes não percebem o que ocorre em outras 
unidades, o benchmarking interno oferece uma forma de compartilhar conhecimento, bem 
como melhorar o desempenho.
No entanto, o benchmarking interno oferece poucas informações sobre o desempenho dos 
concorrentes. Uma empresa pode estar atrás dos concorrentes e não saber disso. As informa-
ções sobre o desempenho de concorrentes podem ser usadas para identificar onde as melhorias 
são mais necessárias; no entanto, é extremamente difícil obter informações sobre os processos 
operacionais de concorrentes.
O benchmarking amplo envolve esforços para comparar as medidas e os processos às melho-
res práticas, independentemente de onde a prática relevante é encontrada. Ele não restringe as 
fontes de informação a uma empresa ou a um setor específico. O benchmarking amplo se apoia 
na filosofia de que é possível aprender com organizações em setores não relacionados que apre-
sentam desempenho excepcional ou usam abordagens inovadoras. A L. L. Bean, uma empresa de 
vendas por correios e catálogos, se tornou um benchmark em processos de atendimento de pedi-
dos para empresas em diversas áreas, como alimentos, cuidados pessoais e produtos eletrônicos.
O benchmarking é uma ferramenta importante no sistema de avaliação de desempenho de 
uma organização. Em um estudo de empresas de cadeias de suprimentos com melhores práti-
cas mostrado na Tabela 15.2, descobriu -se que as empresas que apresentam alto nível de de-
sempenho na cadeia de suprimentos têm muito mais probabilidade de se envolver em atividades 
debenchmarking do que empresas que demonstram desempenho médio. A tabela também 
mostra os resultados da pesquisa relacionados ao benchmarking. Em todas as categorias, em-
presas com alto desempenho se envolvem mais em benchmarking do que empresas com desem-
penho médio. É claro que o benchmarking é considerado um aspecto essencial de medição por 
organizações líderes.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir aborda o BSC. Este método de medição pode auxiliar a empresa a compreender 
o desempenho de diversas áreas, além de auxiliar no planejamento de ações corretivas, visando 
o retorno ao acionista e o melhor nível de serviço ao cliente.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Sistemas de medição eficazes devem ser construídos para cumprir três objetivos. 
Quais são eles? 
A) Direcionar, unificar e gerenciar as operações logísticas.
B) Monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas.
C) Monitorar, unificar e selecionar as operações logísticas.
D) Monitorar, controlar e interpretar as operações logísticas.
E) Monitorar, unificar e direcionar as operações logísticas.
2) Marque a afirmativa CORRETA. O objetivo mais importante do desempenho 
logístico é: 
 
I) Aumentar o valor para o acionista. 
II) Reduzir os custos. 
III) Criar uma rede de comunicação dentro da empresa. 
IV) Melhorar a performance produtiva. 
A) Somente a I está correta.
B) Somente a II está correta.
C) Somente a III está correta.
D) Somente a IV está correta.
E) I, II, III e IV são objetivos importantes no desempenho logístico.
3) Marque a afirmativa CORRETA. Embora existam muitas classificações diferentes 
das medidas funcionais logísticas, as pesquisas ao longo de alguns anos sugerem quais 
categorias? 
 
I) Custo e serviço ao cliente. 
II) Qualidade e produtividade. 
III) Gerenciamento de ativos. 
A) Somente a I está correta.
B) Somente a II está correta.
C) Somente a III está correta.
D) I e II estão corretas.
E) Todas estão corretas.
Marque a afirmativa CORRETA. O foco contemporâneo no desempenho e na 
eficácia total da cadeia de suprimentos exige medidas que ofereçam uma perspectiva 
4) 
integrada, a qual deve ser comparável e consistente ao longo das funções da empresa 
e das instituições da cadeia de suprimentos. Quais são medidas específicas a serem 
consideradas? 
 
I) Tempo de conversão de caixa e dias de suprimento de estoque. 
II) Tempo de permanência e percentual de estoque nas prateleiras. 
III) Custo total da cadeia de suprimentos e tempo de resposta da cadeia de 
suprimentos. 
A) Somente a I está correta.
B) Somente a II está correta.
C) Somente a III está correta.
D) II e III estão corretas.
E) Todas estão corretas.
5) A realização da integração logística exige estabelecer uma estrutura de análise de 
custos e receitas. Determinar o custo com eficácia requer identificar despesas 
específicas e incluí-las em um quadro de análise. Duas estruturas com inúmeros 
defensores são: 
A) Abordagem estratégica e abordagem de estruturação.
B) Abordagem de escalonamento e abordagem de desenvolvimento.
C) Abordagem da contribuição e abordagem do lucro líquido.
D) Abordagem relativa e abordagem de segmentação.
E) Abordagem relativa e abordagem do lucro líquido.
NA PRÁTICA
Acompanhe um exemplo de como a empresa interage para trazer informações pertinentes para 
as medições de desempenho. O resultado deve sempre procurar levantar estratégias para novas 
ações de satisfação do cliente e lucro ao acionista.
Cláudio é acionista da empresa GuaraVida, fabricante de refrigerante. Ele está preocupado com 
os números da empresa e pede para Rose, gestora de logística, preparar um material sobre o 
desempenho da empresa. Rose, que é funcionária há bastante tempo, sabe que precisa unificar 
informações de todos, sobre processos, tempos de produção, marketing, recursos humanos, entre 
outros. Assim, ela se reúne com todos e conversa sobre esses dados.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Prática logística - Indicadores logísticos
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Avaliação do desempenho logístico da cadeia brasileira de suprimentos de refrigerantes
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