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Gestão da cadeia de suprimentos Bianca Simões de Campos Almeida Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Simone M. P. Vieira – CRB 8a/4771) Almeida, Bianca Simões de Campos Gestão da cadeia de suprimentos / Bianca Simões de Campos Almeida. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2021. (Série Universitária) Bibliografia. e-ISBN 978-65-5536-933-5 (ePub/2021) e-ISBN 978-65-5536-934-2 (PDF/2021) 1. Logística : Distribuição de produtos 2. Logística empresarial 3. Gerenciamento da cadeia de suprimentos 4. Supply Chain Management I. Título. II. Série. 21-1413t CDD – 658.78 BISAC BUS116000 BUS078000 Índice para catálogo sistemático 1. Logística : Distribuição de produtos 658.78 M at er ia l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Bianca Simões de Campos Almeida M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo Presidente do Conselho Regional Abram Szajman Diretor do Departamento Regional Luiz Francisco de A. Salgado Superintendente Universitário e de Desenvolvimento Luiz Carlos Dourado M at er ia l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Editora Senac São Paulo Conselho Editorial Luiz Francisco de A. Salgado Luiz Carlos Dourado Darcio Sayad Maia Lucila Mara Sbrana Sciotti Luís Américo Tousi Botelho Gerente/Publisher Luís Américo Tousi Botelho (luis.tbotelho@sp.senac.br) Coordenação Editorial/Prospecção Dolores Crisci Manzano (dolores.cmanzano@sp.senac.br) Administrativo grupoedsadministrativo@sp.senac.br Comercial comercial@editorasenacsp.com.br Acompanhamento Pedagógico Otacília da Paz Pereira Designer Educacional Janaina Nascimento Menezes da Silva Revisão Técnica Ana Paula Morais Boteon de Lima Colaboração Josivaldo Petronilo da Silva Preparação e Revisão de Texto Camila Lins Projeto Gráfico Alexandre Lemes da Silva Emília Corrêa Abreu Capa Antonio Carlos De Angelis Editoração Eletrônica Michel Iuiti Navarro Moreno Ilustrações Michel Iuiti Navarro Moreno Imagens Adobe Stock Photos E-pub Ricardo Diana Proibida a reprodução sem autorização expressa. Todos os direitos desta edição reservados à Editora Senac São Paulo Rua 24 de Maio, 208 – 3o andar Centro – CEP 01041-000 – São Paulo – SP Caixa Postal 1120 – CEP 01032-970 – São Paulo – SP Tel. (11) 2187-4450 – Fax (11) 2187-4486 E-mail: editora@sp.senac.br Home page: http://www.livrariasenac.com.br © Editora Senac São Paulo, 2021 Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, 7 1 Definição de supply chain management, 8 2 Questões fundamentais da gestão da cadeia de suprimentos, 10 3 Objetivo da cadeia de suprimentos, 17 4 Planejamento da cadeia de suprimentos, 18 Considerações finais, 21 Referências, 22 Capítulo 2 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos, 23 1 Conhecendo o cliente, 24 2 Conhecendo a cadeia de suprimentos, 29 3 Realizando o alinhamento estratégico, 33 Considerações finais, 36 Referências, 37 Capítulo 3 Operações de fabricação e distribuição em cadeias de suprimentos, 39 1 Gerenciamento do fluxo de produção na cadeia de suprimentos, 40 2 Estratégias de produção na cadeia de suprimentos, 42 3 A fronteira push-pull, 47 Considerações finais, 49 Referências, 49 Capítulo 4 Utilizando a tecnologia da informação e comunicação, 51 1 Relevância e uso da informação, 52 2 Tecnologias aplicadas à gestão da cadeia de suprimentos, 58 Considerações finais, 60 Referências, 60 Capítulo 5 Estratégias de localização, 63 1 Evolução dos estudos de localização industrial, 64 2 Fundamentos da localização espacial de empresas, 68 3 Decisões de localização espacial de empresas, 70 4 Métodos para a determinação da localização, 73 Considerações finais, 78 Referências, 79 Capítulo 6 Estratégias logísticas, 81 1 Estratégias logísticas para suprimentos, 82 2 Estratégias logísticas para embalagens, 87 3 Estratégias logísticas para armazenagem, 89 4 Estratégias logísticas para distribuição e transporte, 92 5 Estratégias logísticas para planejamento, 94 6 Estratégias logísticas para suporte ao planejamento (tecnologia da informação), 96 Considerações finais, 98 Referências, 98 Sumário M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 6 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Capítulo 7 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos, 101 1 Definição de custo logístico, 102 2 Análise de trade-off, 103 3 Custos logísticos totais na logística integrada, 106 4 Gestão financeira no projeto da cadeia de suprimentos, 110 5 Riscos na cadeia de suprimentos, 113 6 Estratégias de mitigação e contingenciamento na cadeia de suprimentos, 115 Considerações finais, 116 Referências, 117 Capítulo 8 Custeio baseado em atividades e curva ABC, 119 1 O que é activity-based costing (ABC)?, 120 2 Como funcionam os direcionadores de custos?, 122 3 Curva ABC, 126 Considerações finais, 129 Referências, 129 Sobre a autora, 131 7 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos Neste capítulo iremos apresentar a definição de supply chain ma- nagement, ou cadeia de suprimentos, e tratar de sua importância tanto para a empresa como para o cliente final. Vamos abordar suas questões fundamentais, tratando de produção, estoque, localização e informação e também do gerenciamento estratégico. Ademais, compreenderemos o objetivo de uma cadeia de suprimentos e a extrema necessidade de planejamento das operações. 8 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 1 Definição de supply chain management Para uma melhor definição de supply chain management (SCM), pre- cisamos entender conceitualmente esse termo. Em resumo, o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve os elos e processos necessários para a obtenção de recursos. De acordo com Chopra e Meindl (2002), a cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos,de forma direta ou indireta, no atendimento de um cliente. Ela traz dinamismo e opera em um fluxo constante de informações, produtos e dinheiro (fundos) entre os dife- rentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimentos executa dife- rentes processos e interage com outros estágios da cadeia. Em paralelo, Marien (1998 apud NOVAES, 2007) complementa a de- finição anterior com o conceito adotado pelo Fórum SCM, realizado na Ohio University: “SCM é a integração dos processos industriais e comer- ciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”. NA PRÁTICA Para melhor compreensão desse conceito, podemos trazer um exemplo do nosso dia a dia. Suponha que você precisa ir a uma reunião amanhã e descobre que sua calça preferida está danificada, de modo que você necessita urgente- mente adquirir outra. A supply chain inicia a partir da sua necessidade por essa peça de roupa. O próximo elemento da cadeia é a loja em que você irá comprar a roupa; antes, temos a saída do produto do estoque para a prateleira; ainda an- tes, a saída do fabricante ou do centro de distribuição para esse estoque e o transporte utilizado para a entrega dos produtos ou da matéria-prima até esse fabricante ou distribuidor. 9Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. A loja que está vendendo a calça disponibiliza o produto na prateleira com seu devido preço, e você, ao adquiri-lo, transfere fundos para a loja. Em paralelo, a loja reverte esses fundos para o ponto de venda e para os fornecedores para reabastecimento do estoque. Na figura 1, é possível observar como funciona esse processo e po- deremos discutir melhor todo esse processo. Figura 1 – Fluxo da cadeia de suprimentos de uma calça Cliente que quer comprar a calça Disponibilização para o cliente do varejo Estoque da loja de varejo Centro de distribuição Indústria Confecção de vestuários Indústria Embalagens plásticas Indústria química (exemplo: petróleo) Atacadista Indústria têxtil Produtor de algodão Transferência de fundos do cliente para a loja de varejo Fundos adquiridos pela loja de varejo Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2002). Podemos identificar, a partir da figura 1, que o real motivo de exis- tir a supply chain é a premissa de atender da melhor forma possível às necessidades do cliente, gerando lucros. Segundo Chopra e Meindl (2002, p. 5): 10 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .O termo “cadeia de suprimento” representa produtos ou supri- mentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornece- dores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. É importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na realida- de, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como “rede de suprimento” para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento. (CHOPRA; MEINDL, 2002, p. 5) PARA SABER MAIS Para compreender melhor, de forma simples e resumida, o que é supply chain e como ela pode fazer toda a diferença em qualquer tipo de negócio, assista ao vídeo “O que é supply chain? (O que é cadeia de suprimen- tos?)”, disponível no canal do Blog Abri Minha Empresa, no YouTube. 2 Questões fundamentais da gestão da cadeia de suprimentos A gestão da cadeia de suprimentos possui um elo em todas as eta- pas do processo. Esses elos também podem ser chamados de fato- res-chave de desempenho. Neste tópico trataremos de forma simples e direta de cada um deles. É importante compreender que o gerencia- mento da cadeia de suprimentos envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia para maximizar a lucratividade total (CHOPRA; MEINDL, 2002). Outro ponto importante a ser abordado serão as dificuldades e os entraves que os gestores enfrentam no projeto, no planejamento e na operação da cadeia de suprimentos. 11Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Idealmente, quando existe um projeto bem desenvolvido e com ges- tão de todas as áreas envolvidas, a cadeia de suprimentos atenderá ao cliente final (que é o seu objetivo) da melhor forma possível, no tempo necessário, com o melhor custo ao consumidor e o maior lucro. Figura 2 – Fatores-chave da cadeia de suprimentos Produção Estoque Localização Transporte Informação 1 2 3 4 5 1 – Produção Quando falamos de produção na cadeia de suprimentos, para con- seguirmos obter os parâmetros de forma adequada, não podemos fo- car apenas na capacidade de produção de uma fábrica e no tempo de execução em si, mas entender o desenvolvimento do projeto como algo maior, unificado e com fluxo de funcionamento de alto desempenho. PARA PENSAR Podemos refletir com um trecho de Ballou (1992, p. 23): Nenhuma firma de produção ou serviços pode operar sem executar atividades logísticas em algum grau. Portanto, todos que desejam subir na carreira executiva precisam ter alguma compreensão dos problemas logísticos e saber como tratá-los. Já parou para imaginar como definir uma estratégia de produção eficaz? Perceba que entender a produção dessa forma torna a perspectiva sobre ela simplesmente mais abrangente. Notou que, para uma tomada de decisão sobre a produção, é necessário observar exatamente os de- mais aspectos envolvidos? 12 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Agora que entendemos a produção como algo muito maior do que o chão fabril, vamos compreendê-la como um processo sistêmico de entradas (inputs, em inglês), que fazem parte de um processo de trans- formação e que geram as saídas (outputs, em inglês), as quais podem ser produtos e/ou serviços e resíduos/lixo, conforme apresentado na figura 3. Figura 3 – Visão sistêmica Entradas (mão de obra, matérias- -primas, máquinas) Processo de transformação Logística reversa Saídas (produtos, serviços e resíduos) Fonte: adaptado de Pires (2016). Segundo Pires (2016), o processo logístico faz parte do sistema pro- dutivo, no qual temos a entrada dos recursos a serem transformados dentro do ciclo de distribuição dos materiais e, por fim, o escoamento das saídas, quando é preciso lidar com outros pontos externos, como o descarte de resíduos ou produtos com defeito, que voltarão ao início do fluxo. Nesse processo, temos a cadeia de suprimentos e distribuição, que envolve a aquisição de recursos, o processamento e a chegada ao con- sumidor, bem como uma série de atividades que ocorrem nointerior da empresa e que se conectam. 2 – Estoque De acordo com Chopra e Meindl (2002), o estoque nada mais é do que os produtos acabados, em processamento ou a matéria-prima den- tro de uma cadeia de suprimentos. Ele é um fator de extrema impor- tância, pois um nível de estoque adequado poderá atender ao cliente 13Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. imediatamente, porém, quando muito alto, pode gerar custos extras, sendo, assim, menos eficiente. 3 – Localização (instalações) Chopra e Meindl (2002) definem a localização como o espaço em que o estoque é armazenado, montado ou fabricado, sendo que há dois tipos de instalação: onde o produto está sendo produzido e onde está sendo armazenado. A definição dos locais de instalação influencia dire- tamente a cadeia de suprimentos. A localização deve ser analisada para facilitar tanto a aquisição de insumos quanto a distribuição e movimentação de produtos acaba- dos. Essa decisão terá ligação direta com a eficiência e a responsivi- dade da firma. 4 – Transporte O transporte é o conector da cadeia de suprimentos. Ele será respon- sável pela movimentação do estoque de um ponto a outro. O transporte pode ser único ou multimodal (combinação de dois ou mais modais). Por exemplo: aéreo com rodoviário, ou marítimo com ferroviário, e as- sim por diante. Na figura 4, temos uma representação da participação do transporte na cadeia de suprimentos. Figura 4 – Transporte MANUFATURA VAREJISTA Transporte Transporte Transporte Transporte CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO Fonte: adaptado de Novaes (2007). No Brasil, o modal de transporte mais utilizado é o rodoviário, a des- peito da necessidade de uma manutenção mais adequada de sua infra- estrutura, que infelizmente possui baixa qualidade, elevando os custos de frete. 14 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Na figura 5, é apresentado um esquema que representa a distribui- ção do sistema logístico brasileiro. Gráfico 1 – Distribuição do sistema logístico brasileiro 65% 15% 11% 5% 4% 0% Rodoviário Ferroviário Cabotagem Hidroviário Dutoviário Aeroviário Fonte: adaptado de EPL (2016). Mesmo que atualmente o Brasil tenha maior investimento aplicado no modal rodoviário e ainda assim ele não tenha o valor mais baixo do mercado, devemos sempre analisar a necessidade da empresa e do cliente para a definição do transporte. De acordo com Ballou (1992), as características dos produtos a se- rem transportados, bem como os prazos e as necessidades do consu- midor, ditam quais são os modais mais apropriados para a movimenta- ção de cada carga em questão. NA PRÁTICA Vamos tratar de uma situação comum e entender variações para a me- lhor decisão de transporte. Uma empresa possui um pedido com prazo de entrega de 30 dias. Essa mesma empresa possui contrato com fornecedores na China e nos Estados Unidos. O valor de venda do fornecedor da China é de US$ 75.000,00 e gerará uma redução de 25% no valor de compra do produto em comparação com o preço dos Estados Unidos: US$ 100.000,00. 15Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Nesse momento precisamos analisar os cenários de prazo de entrega e custo de transporte, lembrando que ambos os fornecedores possuem os produtos a pronta entrega. Para estimativa de frete, nos baseamos em uma mercadoria com peso bruto de 800 kg e 3,3750 CBM. Tabela 1 – Estimativa de custos e prazos de cada operação EMBARQUE CHINA – VALORES EM USD Etapas do processo Aéreo Seair – marítimo + aéreo (multimodal) Marítimo Transit time (tempo do transporte internacional) 12 dias 26 dias 35 dias Frete internacional $ 10.000,00 $ 6.000,00 $ 500,00 Custo de taxas de destino $ 200,00 $ 300,00 $ 600,00 Valor de armazenagem $ 600,00 $ 600,00 $ 3.000,00 Frete rodoviário brasileiro $ 400,00 $ 390,00 $ 400,00 Total $ 11.200,00 $ 7.290,00 $ 4.500,00 EMBARQUE ESTADOS UNIDOS – VALORES EM USD Etapas do processo Aéreo Seair – marítimo + aéreo (multimodal) Marítimo Transit time (tempo do transporte internacional) 3 dias Não se aplica 20 dias Frete internacional $ 2.000,00 $ – $ 250,00 Custo de taxas de destino $ 200,00 $ – $ 600,00 Valor de armazenagem $ 600,00 $ – $ 3.000,00 Frete rodoviário brasileiro $ 400,00 $ – $ 400,00 Total $ 3.200,00 $ – $ 4.250,00 16 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Quando iniciamos o estudo de valor logístico e prazo para chegada no Brasil, com a disponibilização na fábrica, podemos identificar alguns pontos importantes. A diferença do valor do produto do fornecedor chinês foi de US$ 25.000,00, um número bem significativo. Porém, podemos observar, nos custos logísticos, que, primeiramente, não há tempo hábil para uti- lizarmos o transporte marítimo, assim, ele já será descartado. Ainda observando o embarque da China, temos mais duas opções: embarque aéreo ou multimodal. No caso do embarque multimodal, o prazo ficará extremamente apertado, pois temos que considerar que, após a chega- da da mercadoria, ainda haverá os processos de entrada no estoque do fornecedor e de emissão de documentos fiscais de venda, para somente depois haver a entrega ao cliente. Portanto, importando do fornecedor chinês, a melhor opção para atender ao prazo do cliente com folga e não correr o risco de ter possíveis atrasos é o embarque aéreo, embora o valor seja muito mais elevado do que o das outras duas opções. Quando partimos para a análise do fornecedor dos Estados Unidos, no- tamos que o valor dos custos e prazos são muito mais baixos e convi- dativos, mas ainda assim a diferença de US$ 25.000,00 do fornecedor chinês resulta em maior vantagem. Valor da mercadoria chinesa + despesas de transporte aéreo: US$ 86.200,00 Valor da mercadoria norte-americana + despesas de transporte aéreo: US$ 103.200,00 5 – Informação A informação é a parte mais importante da cadeia de suprimentos. É a partir dela que a gestão acontece e se desenvolve de maneira mais clara e precisa. Uma falha na comunicação pode gerar grandes prejuí- zos para a empresa. Para Chopra e Meindl (2002), a informação se defi- ne da seguinte forma: Consiste em dados ou análises a respeito de estoque, transporte, instalações e clientes, que fazem parte da cadeia de suprimento. A informação é potencialmente o maior fator-chave de desempe- nho da cadeiade suprimento, pois afeta diretamente cada um dos 17Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. demais fatores-chave. A informação propicia ao gerenciamento a oportunidade de tornar as cadeias de suprimento mais responsi- vas e eficientes. (CHOPRA; MEINDL, 2002, p. 50) Quando uma empresa obtém informação de demanda, nível de esto- que, tempo de produção, etc., ela poderá se programar em toda a cadeia de suprimentos, negociando com fornecedores de matéria-prima, trans- portadores, armazéns terceirizados, entre outras bases necessárias, e assim terá maior assertividade nas tomadas de decisão, reduzindo cus- tos e atendendo a todos os prazos. Atualmente existem diversos softwares de controle e disponibiliza- ção de informação que auxiliam toda a cadeia de suprimentos. Nos pró- ximos capítulos, abordaremos de maneira mais detalhada as tecnolo- gias dos sistemas de informação. 3 Objetivo da cadeia de suprimentos O grande objetivo da cadeia de suprimentos é o lucro gerado no processo. Quando falamos sobre lucro, não é considerado apenas o custo final do produto ao consumidor final, e sim a subtração entre o valor total da operação dentro da cadeia de suprimentos e o valor total de venda. Quanto mais bem planejada a operação, maior será a eficiência e maior será o lucro para a empresa, levando ao sucesso e ao alcance dos objetivos. De acordo com Chopra e Meindl (2002), o objetivo de toda cadeia de suprimentos é maximizar o valor global gerado, e seu sucesso deve ser mensurado em termos de lucratividade na cadeia inteira, e não em um estágio isolado. Quando demos o exemplo do cliente que precisava de uma calça, você pôde notar que o cliente é o objetivo a ser alcançado e a única 18 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .fonte de receita real. Ao analisarmos esse exemplo, notamos que esse cliente é o único com fluxo de caixa positivo; os demais custos são pa- gos com parte da receita gerada por esse mesmo cliente. Chopra e Meindl (2002) explicam a importância do gerenciamento adequado desses fluxos: Essa transferência de caixa aumenta os custos da cadeia de su- primento. Todos os fluxos de informação, produtos e fundos ge- ram custos dentro da cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia de suprimento. O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia para maximizar a lucratividade total. (CHOPRA; MEINDL, 2002, p. 6) PARA SABER MAIS Para se aprofundar nos objetivos da cadeia de suprimentos, leia o artigo de Rhebeka Santos sobre o case da Dell Computers, intitulado “Cadeia de suprimentos voltada para o cliente: um estudo de caso da Dell Inc.”. Toda e qualquer estratégia de supply chain relaciona-se aos cinco elos mencionados neste capítulo, não apresentando um fim, e sim um constante fluxo que necessita de análise e planejamento. 4 Planejamento da cadeia de suprimentos Para que possa ser executado o melhor planejamento da cadeia de suprimentos, inicialmente são elaborados e discutidos os principais pontos do projeto a ser desenvolvido; posteriormente, foca-se nos fato- res-chaves relacionados ao planejamento estratégico. 19Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Chopra e Meindl (2002) definem a fase de planejamento da seguin- te forma: Como resultado dessa fase de planejamento, as empresas defi- nem um conjunto de políticas operacionais que lideram as ope- rações de curto prazo. Para as decisões tomadas durante essa fase, a configuração da cadeia de suprimento, determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições den- tro das quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão de demanda para o ano seguinte (ou um período de execução semelhante) em diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre quais mercados deverão ser supridos e de que locais, sobre a construção dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas de reabas- tecimento e estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas em relação a locais de reserva, no caso de incapa- cidade de atender a um pedido, e a periodicidade e dimensão das campanhas de marketing. (CHOPRA; MEINDL, 2002, p. 7) É importante ressaltar que qualquer ponta solta dentro de um pla- nejamento estratégico poderá gerar falha no processo como um todo, assim, é necessário que sejam observados e levantados os pontos de incerteza da operação, como possíveis atrasos, variação cambial, au- mento de valor de matéria-prima, oscilação ou mudança na demanda no decorrer do projeto. É fundamental que existam períodos de revisão para a tomada de decisões estratégicas e alinhamento. Para termos um panorama mais aprofundado do tema, de acordo com Bowersox et al. (2013), existem três fatores que orientam um pla- nejamento eficaz: visibilidade da cadeia de suprimentos; consideração simultânea de recursos; e utilização de recursos. A visibilidade está relacionada aos recursos e materiais constantes na cadeia. Por exemplo, deve-se saber a quantidade de produtos em estoque para que possa ser feita a reposição de acordo com a necessi- dade de produção ou demanda (atuando sobre as necessidades), além da localização de cada item no estoque. Para isso, é necessário obter um sistema de informação. 20 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .A consideração simultânea de recursos é o segundo fator, que consi- dera a combinação entre “demanda, capacidade, requisitos de materiais e restrições da cadeia de suprimentos” (BOWERSOX et al., 2013, p. 126). Em outras palavras, essa consideração simultânea abrange nada mais do que os requisitos de qualidade exigidos pelo cliente: prazo de entre- ga, qualidade e quantidade do produto e localização. Quando se mencionam as restrições da cadeia de suprimentos, po- de-se entendê-las como as restrições físicas de produção e instalações. Um gerenciamento eficaz deve levar em consideração tanto os recursos quanto as restrições; sendo assim, é necessária uma análise de custos funcionais que poderão gerar a redução de custos totais. O fator recursos é de extrema importância e deve ser coordenado e mensurado, pois poderá ser aumentado ou diminuído no decorrer do projeto. Todos os recursos devem sempre ser utilizados de maneira racional para maximizar a produção e ao mesmo tempo minimizar os custos. Mais à frente falaremos mais a fundo das estratégias logísticas para planejamento. NA PRÁTICA Vamos entender melhor a importância do planejamento da cadeia de suprimentos, tendo como base o consumidor. Suponha que você fez a compra de uma cadeira para seu home office. O anúncio prometiaentregar o produto em 24 horas. Você notou que o pro- duto custava 10% a mais do que em outro fornecedor, porém o fator que fez com que você fizesse sua escolha foi exatamente o prazo de entrega. Após realizar a compra, você se programou para receber o produto no dia seguinte, mas infelizmente o horário comercial se encerrou e nada foi entregue. Você consegue imaginar o tamanho da sua decepção com a empresa da qual adquiriu o produto? Quão descontente você ficou? O que você faria nesse momento? 21Introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Essa empresa cometeu uma grave falha em um dos elos da cadeia de suprimentos (o transporte), o que pode ter acontecido exatamente pela falta de planejamento entre oferta e demanda. Quando a empresa anunciou o produto com prazo de entrega de 24 ho- ras, porém com valor mais alto do que o do concorrente, ela imaginou que conseguiria ter mais lucro otimizando transporte, mas naquele mo- mento a necessidade de materiais para home office era tão alta e tão ur- gente que a demanda pelo prazo foi maior do que a demanda pelo valor. Nesse case, podemos observar uma falha no planejamento da empresa, amparados por um dos fatores de orientação de planejamento: conside- ração simultânea de recursos e restrições. Considerações finais Com base na leitura deste capítulo, conseguimos entender quão im- portante é a gestão da cadeia de suprimentos para obter uma maior excelência no atendimento ao cliente final. Por mais simples que possa parecer, ela desempenha um papel estratégico, gerando maior competi- tividade para as empresas. Pudemos também identificar seu conceito e seus objetivos e perce- ber que, com um bom planejamento, podemos evitar falhas no proces- so, minimizando perda de receita para a empresa e entregando maior valor ao cliente. PARA PENSAR Quando você for a uma loja adquirir um produto, nacional ou importa- do, imagine todo o processo de gestão envolvido para que ele esteja disponível para você naquele momento. Você ficaria frustrado se não conseguisse achá-lo em um momento de necessidade? 22 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Referências BALLOU, Ronald H. Logística empresarial, transportes, administração de ma- teriais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1992. BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2013 CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. EMPRESA DE PLANEJAMENTO E LOGÍSTICA (EPL). Plano Nacional de Logística Integrada (2015-2035). Brasília, DF, 2016. Disponível em: https://www.gov. br/agricultura/pt-br/assuntos/camaras-setoriais-tematicas/documentos/ camaras-tematicas/infraestrutura-e-logistica/anos-anteriores/plano-nacional- de-logistica-integrada-pnli-51.pdf. Acesso em: 28 mar. 2021. MARIEN, E. J. Reverse logistics as competitive strategy. Supply Chain Management Review, v. 2, 1998. NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribui- ção: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. O QUE É SUPPLY CHAIN? (O que é cadeia de suprimentos?). [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (7 min). Publicado pelo canal Blog Abri Minha Empresa. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Q_uafLixVWY. Acesso em: 26 mar. 2021. PIRES, Silvio Roberto Ignacio. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2016. SANTOS, Rhebeka. A cadeia de suprimentos voltada para o cliente: um estudo de caso da Dell Inc. Administradores.com, 17 abr. 2019. Disponível em: https:// administradores.com.br/artigos/cadeia-de-suprimentos-voltada-para-o- cliente-um-estudo-de-caso-da-dell-inc. Acesso em: 28 mar. 2021. 23 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 2 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos Neste capítulo entenderemos a importância do alinhamento estraté- gico, no que diz respeito tanto às estratégias competitivas quanto aos objetivos que devem ser definidos dentro da empresa. Chopra e Meindl (2016) esclarecem que esse alinhamento se refere à consistência entre as prioridades do cliente, que a estratégia compe- titiva busca satisfazer, e as capacidades que a estratégia da cadeia de suprimentos visa construir, devendo ser considerados três tópicos: 1 – Alinhamento das estratégias competitiva e funcional, que darão suporte à empresa; 2 – As funções na empresa que deverão estruturar proces- sos e recursos para execução das estratégias; 3 – O projeto da cadeia de suprimentos, para que possa dar suporte à estratégia da cadeia de suprimentos. 24 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Em suma, é necessário que todos os pontos sejam interligados e conversem entre si. Estudaremos alguns casos, na prática, que de- monstrarão a importância do alinhamento estratégico e os pontos de alerta que devem ser considerados. Abordaremos, mais detalhadamente, as três etapas para se obter um alinhamento estratégico: 1 – Conhecer o cliente; 2 – Conhecer a cadeia de suprimentos; 3 – Realizar o alinhamento estratégico propria- mente dito. Para Chopra e Meindl (2016), essas três etapas são definidas da se- guinte forma: 1 – Entender a incerteza do cliente e da cadeia de su- primentos; 2 – Entender as capacidades da cadeia de suprimentos; 3 – Conseguir o alinhamento estratégico. 1 Conhecendo o cliente Como já abordado no capítulo anterior, o foco principal da cadeia de suprimentos é o cliente. Para que a empresa possa elaborar sua estraté- gia, desde a criação do produto, a definição do preço e do local em que irá disponibilizar o produto, até o prazo de entrega, etc., é de extrema importância a análise de perfil, das necessidades e do poder aquisitivo do cliente. Assim, com o público definido, a estratégia poderá ser mais eficiente e assertiva. Quando a empresa inicia o estudo do perfil do cliente, ela precisa iden- tificar todas as suas necessidades dentro do segmento em que atua. NA PRÁTICA Um exemplo que podemos utilizar é o de uma empresa que fornece soluções para segurança de rede. Para simplificar, vamos chamá-la de Security Company. Imagine que a Security Company está fazendo um estudo do seu cliente, e a partir disso começará o levantamento de di- versos pontos para identificar as necessidades a serem atendidas. 25 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. A Security Company inicialmente identifica que possui capacidade de atender empresasde médio e grande porte. A empresa de médio porte necessita de um projeto de baixo custo, po- rém com qualidade, bem definido e que atenda a suas expectativas. Nesse perfil, não há urgência e, consequentemente, há extensão de tem- po para o desenvolvimento do projeto e a aquisição dos produtos, tanto nacionais quanto internacionais. A empresa de grande porte precisará de um projeto ágil, com aplicação imediata e produtos disponíveis a pronta entrega. Com essas informações, podemos inferir que o projeto da empresa mé- dia possui abertura para redução de custos dos produtos, pois não há necessidade de aquisição imediata e é possível obtê-los por encomen- da, o que gera maior poder de negociação com os fornecedores e redu- ção no custo de transporte (como não há urgência, não será necessário um caminhão dedicado, por exemplo). Já no projeto da empresa de grande porte, o custo com transporte e aquisição dos produtos será mais alto, pois há urgência. Para cada perfil de cliente, o alinhamento estratégico terá foco em ne- cessidades particulares. Agora imagine que, ao fechar um projeto com a empresa de grande porte, a Security Company queira reduzir o custo de transporte e resolva utili- zar uma transportadora com baixa frota, incapaz de atendê-los em curto prazo. Imagine um cliente como a Samsung, por exemplo, uma empresa multinacional que necessita de uma segurança de rede extremamente tecnológica e eficaz, deixando toda a sua base em risco por não ter o projeto com os produtos necessários para implantação dentro do prazo definido previamente. É possível compreender quão insatisfeito ficará o cliente por não receber o projeto e os produtos no prazo esperado? De acordo com Chopra e Meindl (2016), as particularidades dos clientes em diferentes segmentos variam. Dentre os aspectos envolvi- dos, estão: • Quantidade de produtos necessários em cada lote: um pedido urgente para consertar uma máquina na linha de produção prova- velmente será pequeno; já um pedido para montar uma nova linha de produção será grande. 26 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .• Tempo de resposta que os clientes podem tolerar: o tempo de um pedido emergencial será curto; já o tempo de um pedido regu- lar será mais moroso. • Variedade dos produtos necessários: em uma urgência, o cliente poderá desejar que um único fornecedor disponha de todos os produtos que ele deseja; já para um pedido regular, ele poderá ad- quirir os produtos separadamente. • Nível de serviço exigido: quando um cliente efetua um pedido emergencial, ele busca um alto nível de atendimento e disponibili- dade de produtos, podendo recorrer a outro fornecedor caso não seja atendido. Um cliente regular1 não terá esse grau de exigência elevado. • Preço do produto: o cliente que efetua um pedido emergencial geralmente não é sensível ao preço do produto, porém o cliente regular poderá ser. • Taxa desejada de inovação do produto: os clientes que buscam produtos exclusivos podem ter um grau maior de exigência à ino- vação do que um cliente que procura baixo custo. De acordo com Chopra e Meindl (2016), quando analisamos todas as categorias, podemos imaginar que cada uma delas possui sua de- vida importância de modo isolado, porém, cada necessidade do cliente pode ser traduzida para a métrica da incerteza de demanda implícita, que nada mais é do que a incerteza de demanda das necessidades im- postas sobre a cadeia de suprimentos para satisfazer as necessidades do cliente. Devemos ressaltar que a incerteza de demanda é diferente da incer- teza de demanda implícita. A incerteza de demanda se refere à incerteza de demanda para um produto, já a incerteza de demanda implícita está 1 Trata-se de um cliente que compra de forma programada. Não se refere diretamente ao pedido em si. 27 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. ligada à incerteza de demanda imposta sobre a cadeia de suprimentos para satisfazer as necessidades do cliente. Chopra e Meindl (2016) explicam esse evento da seguinte forma: Uma empresa que fornece apenas pedidos emergenciais de um pro- duto enfrentará uma incerteza de demanda implícita mais alta que aquela que fornece o mesmo produto com tempo de execução longo, pois a segunda tem oportunidade para atender os pedidos uniforme- mente durante o tempo de execução. (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 23) A incerteza de demanda e as incertezas das necessidades do cliente a que a cadeia de suprimentos busca atender afetam diretamente a in- certeza de demanda implícita. NA PRÁTICA Compreenderemos na prática como a necessidade do cliente impacta diretamente a incerteza de demanda implícita. Um novo televisor de última geração foi lançado no mercado. Ele pos- sui uma tecnologia exclusiva e novas funcionalidades que não estavam disponíveis nos modelos atuais. Por se tratar de um produto exclusivo, a indústria faz uma previsão de demanda para atender seus clientes, que não está ligada diretamente à incerteza de demanda implícita. Após seu lançamento, a empresa percebe que o televisor foi um suces- so e os clientes começam a ter exigências específicas, como: maior agilidade na entrega, possibilidade de adquirir os produtos em outros pontos de venda ou até mesmo variação do produto ofertado. Todas essas condições causam aumento da incerteza de demanda implícita, pois, além das novas exigências dos clientes, a empresa teve baixa em seu estoque, precisando realinhar suas estratégias para atender às expectativas dos clientes, o que impacta diretamente a ca- deia de suprimentos. O quadro 1 nos ajuda a entender como as necessidades dos clien- tes podem influenciar a incerteza de demanda implícita. 28 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Quadro 1 – Impacto das necessidades dos clientes sobre a incerteza de demanda implícita NECESSIDADE DO CLIENTE CAUSA INCERTEZA NA DEMANDA IMPLÍCITA PARA... Aumento da variação da quantidade exigida ... aumentar, pois uma maior variação na quantidade exigida implica maior variação na demanda Redução do tempo de espera ... aumentar, pois exige menos tempo para reagir aos pedidos Aumento da variação de produtos exigidos ... aumentar, pois a demanda por produtos torna-se menos previsível Aumento do número de canais pelos quais os produtos podem ser adquiridos ... aumentar, pois a demanda total do cliente por canal torna-se menos previsível Aumento da taxa de inovação ... aumentar, pois novos produtos costumam ter demanda mais incerta Aumento do nível de serviço exigido ... aumentar, pois a empresa precisa lidar com picos incomuns de demanda Fonte: adaptado de Lee (2002) (apud Chopra e Meindl, 2016). Além do impacto causado pelas necessidades do cliente, a incerteza de demanda implícita pode estar ligada a outras características de ofer- ta e demanda do produto. Um produto usual, como os de alimentação básica, não sofrerá alterações significativas em relação à oferta e de-manda, pois terá uma previsão mais assertiva, assim, apresentará uma baixa incerteza de demanda implícita; já um produto novo no mercado, cuja demanda será variável, podendo ter excesso ou baixa de estoque, nesse caso terá alta incerteza de demanda implícita. É importante identificar também a maturidade do produto ofertado: quanto mais novo o produto, maior o impacto na cadeia de suprimen- tos, pois ele estará em constante transformação e poderá sofrer atra- sos na entrega; já um produto com maior maturidade terá uma grande possibilidade de seguir seu cronograma, gerando menor impacto, com baixa incerteza de oferta. 29 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. No quadro 2, podemos compreender como as fontes de oferta im- pactam a incerteza de oferta: Quadro 2 – Impacto da capacidade da fonte de oferta sobre a incerteza de oferta CAPACIDADE DA FONTE DE OFERTA FAZ COM QUE A INCERTEZA NA OFERTA... Interrupções frequentes ... aumente Resultados imprevisíveis e baixos ... aumente Má qualidade ... aumente Capacidade de oferta limitada ... aumente Capacidade de oferta inflexível ... aumente Processo de produção em evolução ... aumente Fonte: adaptado de Lee (2002) (apud Chopra e Meindl, 2016). PARA PENSAR Convidamos você a refletir sobre o impacto da capacidade de oferta sobre a incerteza de oferta. Identifique um produto novo no mercado que você gostaria muito de adquirir. A partir desse pensamento, imagine que, ao adquirir o produto, você detecte falhas no funcionamento, ou mesmo não encontre o produto disponível para ser adquirido em nenhu- ma loja física ou digital. Como você se sentiria como consumidor? 2 Conhecendo a cadeia de suprimentos Para que possamos conhecer a cadeia de suprimentos, iremos iden- tificar sua capacidade, bem como entender como ela pode atender me- lhor à demanda em um ambiente tão incerto. 30 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . De acordo com Chopra e Meindl (2016), existem características em uma cadeia de suprimentos que influenciam sua responsividade e efi- ciência. A seguir listaremos algumas competências que interferem na responsividade da cadeia de suprimentos: • responder à ampla gama de quantidades solicitadas; • atender com tempo de execução curto; • lidar com grande variedade de produtos; • criar produtos altamente inovadores; • atender a um alto nível de serviço; • manipular a incerteza de oferta. Quanto mais dessas características a cadeia de suprimentos apre- senta, mais responsiva ela é. Porém, devemos considerar que quanto maior a responsividade, maior o custo agregado. Quando nós levan- tamos o ponto de que quanto maior a responsividade, maior o custo, chegamos à eficiência da cadeia de suprimentos, que é influenciada di- retamente pela alta responsividade. Quanto maior o custo da operação, menor será a eficiência. A fronteira eficiente de custo-responsividade demonstra as métricas e os limites estabelecidos entre responsividade e eficiência. Dificilmente uma empresa consegue alcançar o perfeito equilíbrio. Chopra e Meindl (2016) explicam esse ponto: A fronteira eficiente de custo-responsividade é a curva, que mos- tra o menor custo possível para determinado nível de responsivi- dade. Ele é definido com base na tecnologia existente; nem toda empresa é capaz de operar na fronteira eficiente, que representa o desempenho de custo-responsividade das melhores cadeias de suprimentos. Uma empresa que não está na fronteira eficiente pode melhorar sua responsividade e seu desempenho de custo ao atingi-la. De outro lado, uma empresa na fronteira eficiente só pode melhorar sua responsividade aumentando o custo e tornando-se 31 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. menos eficiente. Então ela precisa fazer uma escolha entre eficiên- cia e responsividade. Naturalmente, as empresas na fronteira efi- ciente também estão melhorando continuamente seus processos e mudando a tecnologia para deslocar a própria fronteira eficiente. (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 26 e 27) Figura 1 – Fronteira eficiente de custo-responsividade Responsividade Alta Baixa BaixoAlto Custo Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016). Figura 2 – O espectro da responsividade Altamente eficiente Usinas de aço integradas Semanas ou meses de cronograma de produção antecipado, com pouca variedade ou flexibilidade Moderadamente eficiente Trajes Hanes Um fabricante tradicional que produz para estocar, com tempo de espera de fabricação de várias semanas Moderadamente responsiva A maior parte da produção automotiva Entrega grande variedade de produtos em algumas semanas Altamente responsiva Seven-Eleven Japan Muda o mix de mercadorias por local e por hora do dia Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016). 32 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . NA PRÁTICA Para compreendermos melhor essa fronteira entre a responsividade e a eficiência, bem como a dificuldade que as empresas encontram para conseguir o equilíbrio, trataremos de uma situação que atualmente acontece muito. Quando fazemos pesquisas de produtos na internet, como móveis, po- demos encontrar grandes ofertas em diversos sites – neles existe a possibilidade de pequenas indústrias se cadastrarem para efetuar ven- das como associadas. Essas pequenas empresas, geralmente, possuem produção própria e em baixa escala. A estratégia dessas indústrias, pequenas e pouco co- nhecidas no mercado, é conseguir ofertar um produto razoável com bai- xíssimo custo, obtendo, assim, grande eficiência, já que são reduzidos todos os custos da sua cadeia de suprimentos. Os custos começam a ser reduzidos na linha de produção, já que se inicia a produção do bem apenas quando existe uma compra efetuada. Essa produção, por sua vez, em alguns casos, poderá ser feita por meio de terceirização, evitando maiores custos com mão de obra, pois, caso não haja uma quantidade significativa de pedidos, não haverá custos adicionais nesse quesito. A indústria também poderá reduzir custos no transporte rodoviário para entrega desse material, custos de aluguel (já que não terá necessidade de um ambiente maior para comportar o estoque) e assim por diante. Essas indústrias podem demorar até 60 dias para efetuar a entrega de um produto vendido, e fica a cargo do cliente decidir se o prazo solicita- do atenderá às suas expectativas. Analisando esse modelo de negócio, podemos perceber que essa indús- tria possui alta eficiência, porém praticamente nenhuma responsividade. Para esse modelo de indústria, traçar uma estratégia para aumentar a responsividade e conseguir mantera eficiência é quase impossível, pois qualquer custo adicional na cadeia de suprimentos reduzirá sua eficiência. Quando nos voltamos para uma empresa altamente responsiva, será muito mais fácil encontrar o equilíbrio. Imagine um outro modelo de ne- gócio, a Loja B, por exemplo, que também vende móveis, possui uma loja virtual e tem ótimos preços. Supondo que eles queiram ser ainda mais eficientes, vamos analisar o que poderiam fazer. A Loja B atende todo o Brasil, com média de entrega dos produtos (de- pendendo da região do cliente) de 2 a 6 dias úteis (em torno de 90% mais rápido do que a pequena indústria), opção de frete grátis para al- 33 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. guns produtos e várias lojas físicas. Nesse cenário, ela pode, dentro da sua própria linha de produção, buscar recursos para redução de custos: disponibilizar a opção de retirada do produto que foi vendido on-line em loja física; em virtude do alto fluxo de entregas, terceirizar suas entre- gas com transportadora especializada, negociando o frete; entre outras possibilidades. Por mais que algumas opções de aumento de eficiência possam reduzir a responsividade, a empresa terá uma redução mínima comparada à perda de eficiência que sofrerá a pequena indústria. 3 Realizando o alinhamento estratégico Chopra e Meindl (2016) assim explicam essa terceira e última etapa do alinhamento estratégico: Depois de mapear o nível de incerteza implícita e entender a po- sição da cadeia de suprimentos no espectro de responsividade, a terceira e última etapa é garantir que o grau de responsividade da cadeia seja coerente com a incerteza implícita. O objetivo é visar tanto a alta responsividade para uma cadeia de suprimentos que enfrenta alta incerteza implícita quanto a eficiência para uma ca- deia de suprimentos que enfrenta baixa incerteza implícita. (CHO- PRA; MEINDL, 2016, p. 27) NA PRÁTICA Vamos voltar ao exemplo utilizado anteriormente com a pequena indús- tria e a Loja B. A Loja B é uma grande empresa, que visa a um atendimento rápido e efi- caz, com grande variedade de produtos, alto nível de estoque, além de en- trega muito mais rápida. Assim, a demanda de clientes pode ser caracte- rizada como alta incerteza implícita. Se a Loja B reduzisse a variedade de produtos e aumentasse drasticamente o tempo de entrega para se tornar mais eficiente, ela poderia perder um grande número de clientes. Nesse caso, a necessidade de ser responsiva é muito mais importante. Por outro lado, se a pequena indústria de móveis que possui baixa in- 34 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . certeza implícita aumentar sua responsividade, disponibilizando mais mão de obra, aumentando seu estoque e oferecendo uma entrega muito mais ágil, também perderá clientes, pois o valor do seu produto ficará muito mais alto. Podemos concluir que quanto maior a incerteza implícita, maior a ne- cessidade de ter responsividade na cadeia de suprimentos. Na figura 3, compreenderemos como esse relacionamento é repre- sentado pela zona de alinhamento estratégico. Chopra e Meindl (2016) complementam que, para um alto nível de desempenho, as empresas devem mover sua estratégia competitiva (e a incerteza implícita resul- tante) e a estratégia da cadeia de suprimentos (e a responsividade re- sultante) em direção à zona de alinhamento estratégico. Figura 3 – Encontrando a zona de alinhamento estratégico Cadeia de suprimentos responsiva Espectro de responsividade Cadeia de suprimentos eficiente Demanda Demanda certa incerta Zo na de al inh am en to es tra tég ico Espectro da incerteza implícita Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016, p. 28). 35 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. De acordo com Chopra e Meindl (2016), o próximo passo para con- seguir o alinhamento estratégico é designar diferentes papéis a cada estágio da cadeia de suprimentos, lembrando que cada estágio poderá ter um nível diferente. Uma empresa que comercializa grande variedade de produtos, po- rém padronizados, com estoque em nível suficiente para atender seus clientes, contando com fornecedores que atendem à demanda de ma- neira eficaz, poderá não só ter redução da incerteza implícita, como também da incerteza enfrentada na cadeia de suprimentos, obtendo alta responsividade, pois conseguirá negociar com todos os fornece- dores da cadeia de suprimentos. Seus fornecedores, mesmo quando pequenos, terão pedidos programados, poderão atender com prazo es- tabelecido, com custo reduzido e eficiência, o que levará ao alcance, portanto, do equilíbrio necessário. Já uma empresa que revende produtos com baixo nível de estoque consegue ser mais eficaz, porém não consegue uma cadeia de supri- mentos responsiva, pois toda a incerteza implícita estará sobre os om- bros dos fabricantes e fornecedores, e eles deverão ser flexíveis e mui- tas vezes atender a pedidos de urgência, de modo que se tornarão mais responsivos para atender aos pedidos. Portanto, podemos identificar que eficiência e responsividade podem atingir todos os estágios da cadeia de suprimentos, sendo necessários planejamento e alinhamento para que cada nível supra a demanda con- forme o previsto. IMPORTANTE O passo final para obter alinhamento estratégico é combinar a responsi- vidade da cadeia de suprimentos e a incerteza implícita de demanda e oferta. O projeto da cadeia de suprimentos e de todas as estratégias fun- cionais dentro da empresa também precisa dar suporte ao nível de res- ponsividade da cadeia de suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 29). 36 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Quadro 3 – Comparação de cadeias de suprimentos eficientes e responsivas CADEIAS DE SUPRIMENTOS EFICIENTES CADEIAS DE SUPRIMENTOS RESPONSIVAS Objetivo principal Suprir demanda ao menor custo Responder rapidamente à demanda Estratégia de projeto do produto Maximizar o desempenho ao mínimo de custo do produto Criar modularidade para permitir postergação de diferenciação do produto Estratégia de preço Reduzir margens, porque o preço é um fator principal para o cliente Trabalhar com margens maiores, porque o preço não é um fator principal para o cliente Estratégia de manufatura Reduzir custos por meio de alta utilização Manter flexibilidade de capacidade como segurança contra incerteza da demanda/ oferta Estratégia de estoque Minimizar estoque para reduzir custo Manter estoque de segurança para lidar com a incerteza da demanda/oferta Estratégia de tempo esperado (pelo cliente) Reduzir, mas não em detrimento de custos Reduzir agressivamente, mesmo que os custossejam significativos Estratégia de fornecedor Selecionar com base em custo e qualidade Selecionar com base em velocidade, flexibilidade, confiabilidade e qualidade Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016) e Fisher (1997). Considerações finais Neste capítulo pudemos compreender a importância do alinhamen- to estratégico e como ele está ligado à responsividade e à eficiência da empresa, bem como identificar a incerteza de demanda implícita e seu impacto na cadeia de suprimentos. 37 Alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Analisamos também exemplos na prática de como o equilíbrio entre eficiência e responsividade é importante. PARA PENSAR Pense em um produto que você adquire com frequência. Tente iden- tificar todos os níveis na cadeia de suprimentos para que ele chegue até você. Agora pense em cada etapa, identifique os pontos em que a empresa que fornece o produto poderia melhorar dentro da cadeia de suprimentos e os pontos a que ela atende com perfeição. Ao fim do processo, verifique se eles possuem baixa ou alta incerteza implícita e se são responsivos ou eficientes. Referências CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2016. FISHER, M. L. Qual é a cadeia de suprimentos certa para o seu produto? Harvard Business Review, mar./abr. 1997. 39 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 3 Operações de fabricação e distribuição em cadeias de suprimentos Neste capítulo serão apresentados os principais elementos que compõem as operações de fabricação e distribuição ao longo da cadeia de suprimentos. Para isso, precisamos inicialmente compreender o ciclo dessa ca- deia. Entender os elementos que o compõem possibilitará um melhor gerenciamento do fluxo de produção em cadeia de suprimentos, e dis- cutiremos a importância de sua integração e as possíveis consequên- cias quando essa integração não ocorre. De acordo com Chopra e Meindl (2016), na visão cíclica da cadeia de suprimentos, os processos são divididos em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos. 40 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 1 Gerenciamento do fluxo de produção na cadeia de suprimentos Ballou (1992) explica como o fluxo de produtos ou produção influen- cia a logística de uma organização, sendo que existem atividades que muitas vezes não estão sob o controle de determinados setores: No ato de garantir o fluxo de produtos numa organização, os pro- fissionais de logística podem ter necessidade de coordenar seus esforços com atividades que não estão totalmente sob seu contro- le. A aquisição, suprimento, obtenção, ou qualquer que seja o título dado, é basicamente uma função de compras. A programação da produção é tradicionalmente uma responsabilidade da manufatura ou operação. Apesar disso, a administração destas áreas pode ter impacto significativo nos objetivos logísticos e está mais e mais tornando-se parte das responsabilidades do pessoal de logística. Por isso, estes devem preocupar-se com aqueles aspectos da aqui- sição e da programação da produção que podem afetar o fluxo de materiais. (BALLOU, 1992, p. 236) Tendo em vista todas as influências que uma organização pode so- frer na fabricação de um produto, entraremos no âmbito do gerencia- mento do fluxo de produção. De acordo com Ballou (1992), as principais questões abordadas para execução da produção dentro de uma indús- tria são: quando, onde e quanto produzir. NA PRÁTICA Para entendermos os pontos críticos do fluxo de produção e a importân- cia da sua gestão, utilizaremos como exemplo uma indústria de equipa- mentos de teste de placas de circuito impresso. Essa indústria desenvolve, sob encomenda, equipamentos que pos- suem a funcionalidade de testar placas de circuito impresso, sendo que todos são feitos sob medida para cada cliente, pois cada pedido pos- sui uma especificação de montagem exclusiva, de acordo com o lote de placas que serão testadas. Neste exemplo, a maior preocupação da 41 Operações de fabricação e distribuição em cadeias de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. indústria é a aquisição de insumos para produção do equipamento no menor tempo possível e com melhor custo. Geralmente, nesse modelo de indústria, os insumos básicos para pro- dução já estão em estoque, como: a base do equipamento, o esqueleto para montagem das peças, as agulhas e os receptáculos para leitura da placa, etc., porém a aquisição de alguns insumos específicos é neces- sária, pois trata-se de um produto exclusivo e montado especificamente para cada cliente. Nesse cenário, podemos identificar os fatores críticos da dinâmica do fluxo de materiais. De acordo com Ballou (2002), há quatro fatores: en- tradas, lista de materiais, tempo de carência (lead time) e custos. A indústria possui estimativa de demanda tanto da entrada quanto da saída de insumos básicos em um período e sempre verifica o que tem em estoque para que consiga identificar as necessidades de aquisição. Isso gera menor impacto quando o pedido do cliente entra. Os engenhei- ros fazem a lista de materiais em períodos predefinidos, para que pos- sam seguir com a aquisição de insumos para estoque, e o responsável pela aquisição é o setor de compras. Além do controle de estoque e da programação para aquisição de insu- mos, é alocado, para cada pedido, o tempo na linha de produção (tempo de carência), reduzindo, assim, possíveis custos extras. Quando ocor- rem problemas na produção ou a ausência de itens necessários para o processo produtivo, eles terão custos maiores do que o previsto ou serão compensados por outra área. Como a empresa possui boa parte dos itens em estoque, a tendência é que não haja atraso na entrega do produto, pois os itens que faltam na produção (que são específicos do pedido do cliente) podem ser adquiridos enquanto o processo produtivo está em andamento. PARA PENSAR Já imaginou uma indústria sem nenhum gerenciamento de fluxo de pro- dução e quanto isso pode custar? 2 Estratégias de produção na cadeia de suprimentos Para que possamos falar sobre as estratégias de produção na ca- deia de suprimentos, precisamos inicialmente demonstrar em que es- tágio nos encontramos e que aspectos infl uenciam o ciclo da cadeia de suprimentos. Na fi gura 1, apresentamos como os processos são divididos e como cada um está integrado aos quatro ciclos da cadeia. Figura 1 – Ciclo de processos na cadeia de suprimentos Cliente Revendedor Distribuidor Fabricante Fornecedor Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo de pedido de de de do cliente reposição produção aquisição Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016). Como já colocamos, de acordo com Chopra e Meindl (2016), cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimentos,sendo que nem toda interface terá os quatro ciclos com- pletamente separados. No caso de uma loja revendedora de produtos de terceiros, por exemplo, haverá os quatro ciclos; já uma indústria que produz e vende diretamente ao cliente fi nal não terá o revendedor nem o distribuidor. A disposição da visão cíclica na cadeia de suprimentos é extremamente importante, tanto para decisões operacionais quanto para ajustes de sistema de informação. Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 42 43 Operações de fabricação e distribuição em cadeias de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Chopra e Meindl (2002) explicam a interface entre os ciclos. O ciclo de pedido do cliente envolve as interfaces entre cliente e revendedor e seus processos relacionados. Inicia-se a partir da necessidade de um cliente por um produto e do recebimento desse pedido pela empresa. Já o ciclo de reposição ocorre na interface entre o revendedor e o distri- buidor, envolvendo a reposição de estoque do revendedor. A diferença entre o ciclo do pedido do cliente e o do reabastecimento é que este é motivado pelo revendedor, e não diretamente pelo cliente final. O ci- clo de aquisição ocorre na interface entre o distribuidor e o fabricante, envolvendo a reposição de estoque do distribuidor. Nesse caso, ele é acionado pelos pedidos dos clientes. Por último, daremos foco ao ciclo de produção e seu fluxo. O ciclo de produção envolve dois estágios da cadeia de suprimentos, que se referem ao distribuidor e ao fornecedor, englobando todo o processo de reabastecimento no distribuidor. Esse ciclo pode ser acionado tanto pelo pedido do cliente quanto pela projeção de pedidos em determinado período. De acordo com Chopra e Meindl (2002), os processos envolvidos nesse ciclo englobam quatro estágios: • chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente; • programação para a produção; • fabricação e transporte; • recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente. 44 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Figura 2 – Ciclo de produção Chegada do pedido do distribuidor Programação para produção Fabricação e transporteRecebimento Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2002). Quando o pedido chega ao fabricante, inicia-se a produção do item ou a separação do produto para entrega. Cada indústria possui um ou mais modos de atender a esse pedido. Existe a indústria que moverá sua linha de produção após a chegada do pedido e aquela que terá esto- que para atendimento da demanda de acordo com previsões, de modo que a venda será compatível com itens de seu estoque. Para que os pedidos possam ser atendidos dentro do prazo estipu- lado e ao menor custo possível, é necessário que a empresa programe sua produção. Essa programação poderá ser de acordo com a deman- da de pedidos ou com a demanda prevista para aquele período, tendo ligação direta com o modelo adotado pela indústria. Após essa etapa de programação, iremos para a fabricação e o transporte, que nada mais é do que produzir com o menor custo possí- vel e entregar dentro do prazo prometido para o cliente, o qual, por sua 45 Operações de fabricação e distribuição em cadeias de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. vez, receberá o produto do distribuidor, completando essa etapa, que se reiniciará com um novo pedido. A estratégia de produção deve ser elaborada de acordo com o perfil da indústria e principalmente com o perfil do cliente. Para isso, deverá ser desenvolvida uma base estrutural contendo as principais informações de ambos para análise e decisão. Assim, a demanda poderá ser definida. NA PRÁTICA Para entendermos melhor como é aplicada a estratégia de produção em uma empresa, abordaremos um modelo fictício de microempresa. Nosso case é o de uma pequena lanchonete que produz os próprios sal- gados para vender diretamente ao cliente. Inicialmente, podemos supor que é muito mais simples ter uma estratégia de produção para atender à cadeia de suprimentos, simplesmente por ser um pequeno negócio que comercializa um produto, teoricamente, comum. A lanchonete tem como foco produzir salgados gourmet, apostando em ingredientes de alta qualidade e diversificados. Visa oferecer sabor como diferencial no mercado, tendo como objetivo atingir clientes de alto padrão de uma região nobre da cidade. Sua linha de produção trabalha seis horas por dia, porém presta atendi- mento ao público durante o horário comercial. Buscando maior controle de seu estoque (que é perecível), a empresa possui um sistema de con- trole de entrada e saída de insumos, e também é elaborada, diariamente, uma lista dos insumos necessários. A empresa consegue atender em torno de trezentos clientes por dia, considerando que cada cliente con- sume dois produtos. Após reunião entre os sócios, foi levantada a possibilidade de também atenderem-se clientes de poder aquisitivo mais baixo, na mesma região em que a lanchonete está instalada. Para entender como analisar essa nova estrutura, como deverá ser a estratégia de produção para maximização dos lucros e as complica- ções que poderão aparecer no processo, precisamos analisar o perfil dos clientes: • Cliente 1 – Esse cliente já é consumidor dos produtos da lancho- nete, possui alto grau de exigência em relação à qualidade do 46 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . produto, ao ambiente e ao atendimento, mas não se preocupa tanto com o preço. • Cliente 2 – Esse cliente ainda não conhece os produtos da lancho- nete e busca um produto bom, porém com preço baixo. Não visa tanto ao luxo do ambiente, mas deseja um preço convidativo. Para que a lanchonete consiga atender ao perfil do cliente 2, será neces- sária uma adequação de todo o escopo da empresa, incluindo a criação de produtos para atender a esse público. Nesse caso, haverá alta incer- teza implícita, redução da eficiência e possível aumento da demanda, gerando impacto no fluxo de produção. Pelo fato de a lanchonete estar em um local privilegiado, há grandes possibilidades de não atingir esse novo público. Por mais que o risco para atender ao novo perfil pareça inviável, os só- cios resolveram elaborar uma nova estratégia de produção, objetivando atender públicos diversos, maximizando os lucros sem reduzir drastica- mente a eficiência. A empresa optou por desenvolver um novo produto – de qualidade, mascom insumos mais populares e custos mais reduzidos. Investiu em um equipamento que auxilia a linha de produção e, com isso, conseguiu pro- duzir o dobro de salgados no mesmo tempo (seis horas), sem que os custos de mão de obra aumentassem. Porém, a estratégia de venda passou a ser outra. O novo produto é con- gelado e vendido embalado, de modo que o cliente finaliza seu preparo em casa, isentando a empresa da necessidade de uma unidade física em outro bairro e viabilizando o alcance do novo público por meio do serviço de delivery (em que o cliente arca com os custos do frete). Com esse estudo de caso, podemos compreender a importância da análise da indústria e da identificação do público-alvo para o desen- volvimento da estratégia de produção e como as empresas avaliam as possibilidades de um novo projeto para atendimento da demanda. 47 Operações de fabricação e distribuição em cadeias de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. PARA SABER MAIS Para se aprofundar no tema da estratégia de produção nas cadeias de suprimentos, acesse o estudo intitulado “O papel da estratégia da pro- dução no alinhamento dinâmico das cadeias de suprimento”, de Bozutti, Nogueira e Costa, apresentado no XXXII Encontro Nacional de Engenha- ria de Produção (Enegep), realizado em 2012. O artigo está disponível no site da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (Abepro). E, para complementar o assunto, acesse o vídeo intitulado “Estratégias de produção”, da série Gestão da Produção, disponível no canal Produ- zindo, no YouTube. 3 A fronteira push-pull Chopra e Meindl (2016) definem o termo “push-pull” (empurrar-pu- xar) da seguinte forma: Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias, dependendo do tempo de sua execução em relação à demanda do consumidor final. Nos processos puxar, a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Em pro- cessos tipo empurrar a execução é iniciada em antecipação aos pedidos dos clientes com base em uma previsão. Os processos do tipo puxar também podem ser chamados de processos reativos, porque reagem à demanda do cliente; já os do tipo empurrar po- dem ser chamados de processos especulativos, pois respondem à demanda especulada (ou prevista), em vez de demanda real. (CHO- PRA; MEINDL, 2016, p. 10) A fronteira push-pull separa os processos do tipo empurrar dos pro- cessos do tipo puxar. Os processos puxados estão em um ambiente incerto, pois não há conhecimento da demanda; já os processos do tipo empurrados possuem uma demanda definida. Geralmente o processo do tipo puxar é o futuro processo de empurrar. 48 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Figura 3 – Visão push-pull da cadeia de suprimentos Fronteira push-pull PuxarEmpurrar Chegada do pedido Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016). PARA SABER MAIS Para saber mais sobre push-pull, assista ao vídeo “Cadeia de suprimen- to: pull e push”, disponível no canal do Instituto Montanari, no YouTube. NA PRÁTICA Uma indústria especializada em partes e peças de equipamentos mé- dicos que atende grandes hospitais é um ótimo exemplo de aplicação do processo empurrar. Não há possibilidade de um hospital que preci- sa consertar um equipamento com urgência aguardar a produção de uma peça, pois existem pessoas doentes que necessitam de exames ou até mesmo de suporte de vida. Nesse caso, a indústria deve efetuar um estudo da demanda dentro de um período específico, preparando-se, assim, para atender aos pedidos imediatamente. Se essa mesma indústria utilizasse o processo puxar, aguardando a entrada do pedido para atender à demanda do cliente, poderia gerar grandes problemas, não só para o cliente, mas para toda a cadeia de suprimentos. Vamos supor que essa indústria receba o pedido de uma peça para o conserto de um equipamento para suporte de vida, porém não possua estoque para atender à demanda do cliente; nesse momento, terá que acionar toda a cadeia de suprimentos e precisará de um planejamento 49 Operações de fabricação e distribuição em cadeias de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. estratégico consistente e coordenação para aquisição das peças para produção. Ao receber o pedido, a indústria precisa enviá-lo ao seu fornecedor. Nes- se caso, e para atender ao cliente final, o fornecedor precisará traba- lhar com o processo empurrar (prevendo a demanda) para que consiga atender aos pedidos dentro do prazo. Caso o fornecedor de insumos também não preveja a sua demanda, poderá ocorrer a falta de insumos e atraso na linha de produção da indústria. É importante ressaltar que, para esse caso, a melhor estratégia é utilizar o processo empurrar, porém cada empresa ou indústria precisa estudar e avaliar seu público para a melhor decisão quanto ao processo produtivo. Considerações finais Neste capítulo, compreendemos a importância de uma empresa ou indústria apresentar estratégias consistentes de fluxo de produção, bem como de buscar o autoconhecimento por meio de seu público-alvo e de desenvolver dinâmicas específicas para cada produto ofertado no mercado. Discutimos também o impacto que pode ocorrer na cadeia de supri- mentos quando uma empresa não identifica o processo de produção adequado dentro dos parâmetros push-pull. Referências BALLOU, Ronald H. Logística empresarial, transportes, administração de ma- teriais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1992. BOZUTTI, Daniel; NOGUEIRA, Edemilson; COSTA, Miguel. O papel da estraté- gia da produção no alinhamento dinâmico das cadeias de suprimento. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 32., 2012, Bento Gonçalves. Bento Gonçalves: Abepro, 2012. Disponível em: http://www.abepro. http://www.abepro 50 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . org.br/biblioteca/enegep2012_tn_stp_163_950_19604.pdf. Acesso em: 23 abr. 2021. CADEIA DE SUPRIMENTO: pull e push. [S. l.; s. n.], 2017. 1 vídeo (5 min 49 s). Publicado pelo canal Instituto Montanari. Disponível em: https://www.youtube. com/watch?v=WUELdN6Mj7s. Acesso em: 23 abr. 2021. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2016. ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO. [S. l.; s. n.], 2020. 1 vídeo (7 min). Publicado pelo canal Produzindo. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v= gvFAxR17hKM. Acesso em: 13 maio 2021. NOVAES, Antonio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: es- tratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. https://www.youtube.com/watch?vhttps://www.youtube 51 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 4 Utilizando a tecnologia da informação e comunicação Neste capítulo compreenderemos a importância do uso da informa- ção na cadeia de suprimentos e o impacto que a ausência dela pode causar em uma empresa, bem como os possíveis prejuízos. Apresentaremos as tecnologias utilizadas na cadeia de suprimen- tos e discutiremos a importância de um sistema integrado que possi- bilite acesso e visualização em tempo real, dentro da operação fabril, por fornecedores e envolvidos em toda a cadeia. 52 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 1 Relevância e uso da informação Para que possamos entender a relevância e o uso da informação, precisamos conhecer sua definição. Chopra e Meindl (2016) definem informação da seguinte maneira: Informação consiste em dados e análise referentes a instalações, estoque, transporte, custos, preços e clientes por toda a cadeia de suprimentos. A informação é potencialmente o maior fator-chave de desempenho da cadeia, pois afeta diretamente cada um dos demais fatores. (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 46) Novaes (2007) ressalta que o uso da informação é de extrema im- portância, e a troca de informações entre empresas, clientes e fornece- dores pode ser realizada tanto a partir de chamadas telefônicas quanto a partir de um sistema integrado para acompanhamento e inserção de dados. Atualmente, os sistemas de informação são ligados a toda a ca- deia de suprimentos, têm conexão com todas as áreas da empresa e são cruciais para a realização da estratégia. A informação compõe os fatores-chave (abordados no capítulo 1) que complementam o alinhamento estratégico (abordado no capítulo 2), os quais se integram para um maior equilíbrio entre responsividade e eficiência. Na figura 1, observa-se como a informação está conectada aos fa- tores-chave da cadeia de suprimentos. As setas azuis indicam as cone- xões dos fatores entre si, e as setas vermelhas, o papel da informação em relação a esses fatores. 53 Utilizando a tecnologia da informação e comunicação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Figura 1 – Papel da informação na cadeia de suprimentos Localização Informação Estoque Produção Transporte Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016). NA PRÁTICA Uma empresa que não possui um fluxo de informações definido poderá ter grandes problemas em toda a cadeia de suprimentos. Imagine uma indústria de produtos alimentícios. Essa indústria precisa dispor de diversos insumos para cada produto que é ofertado ao consu- midor final. Cada produto possui uma receita específica e não pode, em nenhuma hipótese, apresentar diferença de sabor entre os lotes, man- tendo, assim, a padronização e a qualidade. Se não houver informações exatas em relação ao estoque de insumos, ao iniciar a produção, poderá ser percebida, por exemplo, a falta de al- gum condimento para o preparo de determinado produto. Nesse instan- te, a indústria deverá contatar o fornecedor para que o item seja reposto. Porém, além de haver grandes chances de a empresa não conseguir obter o condimento para dar continuidade imediata à produção, ainda poderá pagar um alto valor por ele, por se tratar de um pedido urgente, o que irá reduzir significativamente a sua eficiência. PARA SABER MAIS Para saber mais sobre o fluxo de informações, assista ao vídeo “O fluxo de informações e o impacto na cadeia de suprimentos”, disponível no canal O Mundo da Logística, no YouTube. 54 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Uma vez compreendida a importância da informação, discutiremos os componentes de decisão de informação. De acordo com Chopra e Meindl (2016), existem diversos compo- nentes de decisão de informação, porém alguns são mais importantes: empurrar versus puxar, coordenação e compartilhamento de informa- ção, planejamento de vendas e operações, métricas relacionadas à in- formação e tecnologias capacitadoras. Abordaremos, de modo simpli- ficado, esses aspectos, considerando o tema das tecnologias de forma mais aprofundada no próximo tópico. Em relação ao empurrar/puxar (push/pull), é necessário determinar tanto o modelo de sistema quanto a troca de informação de maneira distinta, pois as informações internas e as transmitidas em toda a ca- deia deverão acompanhar as suas características. NA PRÁTICA Uma pequena indústria que comercializa produtos apenas por enco- menda (pull, ou puxar) precisa trabalhar a informação de modo que, quando entrar um pedido, possam ser disponibilizados, de forma rápida e imediata, todos os dados necessários aos envolvidos na cadeia, evi- tando, assim, possíveis atrasos no prazo de entrega. Suponha que uma indústria de produtos para decoração de festas infan- tis recebe um pedido que precisa ser preparado imediatamente. Para cada encomenda, são necessários produtos comuns e outros exclusi- vos (de acordo com a necessidade do cliente). Como estamos falando de uma pequena empresa, ela ainda não adquiriu um sistema de tecno- logia de informação capaz de controlar o estoque de insumos, sejam eles standard ou específicos. Após a recepção do pedido, o setor de compras iniciou o processo para aquisição do material necessário para o projeto, porém o vendedor ano- tou incorretamente algum item e/ou o setor de compras deixou de so- licitar algo. 55 Utilizando a tecnologia da informação e comunicação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Os problemas relacionados a uma informação incorreta e à recepção de dados podem gerar prejuízos, pois provavelmente a falta do insumo somente será percebida quando a produção for iniciada. Assim o pe- dido deverá ser enviado em caráter de urgência ao fornecedor, o que irá elevar o valor do insumo e do transporte e possivelmente atrasará a entrega de todo o projeto. No caso de uma indústria que opera com processo (push, ou empurrar), existe uma previsão da demanda para determinado período e as infor- mações relacionadas ao estoque e à produção devem ser definidas com antecedência e com a maior exatidão possível. As informações que a indústria fornecerá e receberá entre períodos específicos darão maior assertividade a todo o processo. Uma indústria que produz medicamentos, por exemplo, possui um cro- nograma de produção semestral de uma demanda específica para esse período, porém, se houver um surto de gripe e os medicamentos para esse fim tiverem baixa de estoque em apenas três meses, o sistema emitirá um alerta de baixa que automaticamente irá enviar a informação ao setor de compra de insumos, fornecedorese toda a operação, pos- sibilitando que a estratégia para a reposição de estoque seja executada sem maiores transtornos no fornecimento desse produto. Se a indústria não receber a informação de baixa de estoque pelo sis- tema ou pelo setor responsável por esse gerenciamento, poderá haver falta de produtos no mercado, o que gerará perda de vendas e maiores custos para a indústria e para o consumidor final, além de sobrecarre- gar toda a cadeia de suprimentos para atendimento emergencial de sua linha de produção. Outro componente de extrema importância é a coordenação e o com- partilhamento de informações junto aos fornecedores de toda a cadeia de suprimentos, como notamos no exemplo das indústrias de decora- ção de festas infantis e de medicamentos (processo push/pull). É ne- cessário efetuar a programação com os fornecedores para previsão de futuros pedidos (push), bem como transmitir a informação de produtos necessários para um bem sob encomenda (pull). Esse gerenciamento de informações poderá evitar perdas e assim gerar maior lucratividade. 56 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Chopra e Meindl (2016) definem o planejamento de vendas e opera- ções (PVO) da seguinte forma: Planejamento de vendas e operações (PVO) é o processo de cria- ção de um plano de oferta geral (produção e estoques) para atender o nível previsto de demanda (vendas). O processo de PVO começa com vendas e marketing para comunicar as suas necessidades à cadeia de suprimentos, que, por sua vez, comunica-se com vendas e marketing se as necessidades puderem ser cumpridas e a que custo. (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 56) Esse modelo de planejamento visa integrar todos os setores de uma empresa para maior alinhamento estratégico, incluindo na comunica- ção desde o setor de vendas até o setor de recursos humanos. A empre- sa deve estar totalmente integrada e alinhada à demanda e ao escopo proposto, gerando maior equilíbrio entre seus setores, possibilitando que o plano de vendas e operações se torne parte fundamental desse planejamento. PARA SABER MAIS Para compreender melhor o PVO, ou S&OP (sales and operations plan- ning), assista ao vídeo “Planejamento – S&OP”, disponível no canal Ge- log – Movidos pela Logística!, no YouTube. O acompanhamento de métricas relacionadas à informação (que são as medidas utilizadas para quantificar as informações fornecidas, por exemplo, por um software) usualmente exige um gestor responsá- vel para avaliar os dados fornecidos, viabilizando, assim, maior asserti- vidade nas estratégias da empresa e a antecipação de possíveis proble- mas dentro das estratégias e demandas propostas. De acordo com Chopra e Meindl (2016), as métricas relacionadas à informação que influenciam a cadeia de suprimentos são: horizonte de previsão, frequência de atualização, erro de previsão, fatores sazonais, 57 Utilizando a tecnologia da informação e comunicação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. variância do plano, razão entre variabilidade da demanda e variabilidade do pedido. Chopra e Meindl (2016, p. 57) explicam o horizonte de previsão da seguinte maneira: “Horizonte de previsão identifica até que ponto antes do evento real uma previsão é feita. Horizonte de previsão deve ser igual ao tempo de execução da decisão que é controlada pela previsão”. A frequência de atualização é a frequência de atualização de previ- são. Por exemplo, se uma empresa prevê uma demanda semestralmen- te, antes desse período de previsão e até mesmo no período pós-previ- são (que será parte da previsão posterior), são efetuadas atualizações para que ações possam ser tomadas naquele período, evitando con- tratempos. Nesse contexto, se a empresa prevê, dentro de seis meses, produzir 5.000 peças e acontece um problema em sua linha de produ- ção que poderá reduzir esse número para 4.000, uma ação poderá ser tomada antecipadamente para que a empresa siga seu plano de 5.000 peças sem maiores prejuízos. Essa frequência é determinada de forma que ações como essa possam ser realizadas e é definida por cada em- presa dentro de seu escopo. Já o erro de previsão nada mais é do que a variação que pode ocorrer no estoque ou na demanda, que irá medir quanto de excesso ou falta apresenta o estoque atual. Os fatores sazonais são as métricas de estoque sob a demanda mé- dia, que podem estar abaixo ou acima da previsão anual. A variância do plano é a identificação entre a produção e o estoque previsto, bem como o que efetivamente está sendo produzido naquele momento. Chopra e Meindl (2016, p. 57) explicam a razão entre variabilidade da demanda e variabilidade do pedido da seguinte maneira: “Mede o desvio-padrão da demanda recebida e os pedidos de suprimentos que foram feitos. Uma razão menor que a unidade potencialmente indica a existência do efeito chicote”. 58 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 2 Tecnologias aplicadas à gestão da cadeia de suprimentos Existem diversas tecnologias voltadas à cadeia de suprimentos, e cada empresa decidirá, de acordo com suas necessidades, qual delas melhor se adequará à gestão de sua cadeia. Uma dessas tecnologias é o intercâmbio eletrônico de dados (EDI – electronic data interchange). Novaes (2007) explica que esse siste- ma é destinado à troca de informações entre empresas participantes de um mesmo núcleo, com definição prévia das informações forneci- das por ambos. A ideia é agilizar e controlar os pedidos que tradicio- nalmente eram feitos em papel. O EDI possibilita o controle da cadeia de suprimentos em comunicação com todos os setores envolvidos: clientes, instituições financeiras, fornecedores e prestadores de servi- ços. Devemos salientar que o EDI é um sistema operacionalizado por meio de rede exclusiva, ou VAN (value-added networks), assim, é mais seguro. Porém, o custo de sua implementação é extremamente alto, além de seu funcionamento exigir um alto investimento em relação à infraestrutura. Isso explica o fato de ele não apresentar larga utilização como outros sistemas via internet, por exemplo. Chopra e Meindl (2016) explicam a funcionalidade do software ERP (enterprise resourse planning), que busca integração e visibilidade glo- bal em toda a cadeia de suprimentos, visando transmitir informações entre diversas áreas, como estoque, entrada de pedidos, fornecedores, etc. Como essa visibilidade é em tempo real, o ERP, em conjunto com a internet, fornece informações mais precisas e possibilita rápida ação em relação às estratégias desenvolvidas pela empresa. De acordo com Chopra e Meindl (2016), o software de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management – SCM) acrescen- ta um nível mais alto aos sistemas ERP: o ERP fornece as informações 59 Utilizando a tecnologia da informação e comunicação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. ©Editora Senac São Paulo. para o sistema de SCM, que dispõe de ferramentas analíticas, auxilian- do nas decisões da empresa. PARA SABER MAIS Para compreender e se aprofundar mais no mercado mundial de softwares de gestão da cadeia de abastecimento, leia o artigo: “Cin- co maiores fornecedores de software para SCM”, disponível no site Computer World. Com o avanço tecnológico, foi desenvolvida a radio frequency identi- fication (RFDI), que é uma etiqueta que oferece rastreabilidade, podendo ser utilizada, por exemplo, tanto na linha de produção quanto nos veícu- los que efetuam entrega de produtos. Figura 2 – RFDI Essa tecnologia auxilia na entrada de produtos em estoque e no con- trole de entrada e saída de veículos, elimina a contagem manual de itens e colabora para o armazenamento de produtos. Atualmente, todo esse controle tem a possibilidade de ser feito em tempo real, por meio de aplicativos para celular, melhorando ainda mais a visibilidade e o fluxo de informações. O mundo está mudando e a cada dia a tecnologia vem avançando de acordo com as necessidades apresentadas. 60 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . PARA SABER MAIS Para entender melhor as influências atuais e necessidades do avanço tecnológico na cadeia de suprimentos, acesse o artigo “Cinco tecnolo- gias essenciais à cadeia de suprimentos do amanhã”, disponível no site da revista Mundo Logística. Considerações finais Neste capítulo pudemos compreender quão prejudicial pode ser a falta de informação. Discutimos também a funcionalidade do uso de in- formações e sua eficácia para atendimento das estratégias da empresa. Compreendemos a importância das tecnologias aplicadas à gestão da cadeia de suprimentos, conhecemos os softwares mais utilizados para essa gestão e falamos sobre a necessidade de evolução constante em relação ao controle e à disponibilização de informações. Referências CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2016. CINCO MAIORES fornecedores de software para SCM. Computer World, 20 set. 2017. Disponível em: https://www.computerworld.com.pt/2017/09/20/cinco- maiores-fornecedores-de-software-para-scm/. Acesso em: 16 maio 2021. CINCO TECNOLOGIAS essenciais à cadeia de suprimentos do amanhã. Mundo Logística, 3 set. 2020. Disponível em: https://revistamundologistica.com.br/ noticias/cinco-tecnologias-essenciais-a-cadeia-de-suprimentos-do-amanha. Acesso em: 2 maio 2021. NOVAES, Antonio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: es- tratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. https://revistamundologistica.com.br https://www.computerworld.com.pt/2017/09/20/cinco 61 Utilizando a tecnologia da informação e comunicação M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. O FLUXO DE INFORMAÇÕES e o impacto na cadeia de suprimentos. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (6 min). Publicado no canal O Mundo da Logística. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=K38OYB_RwUM. Acesso em: 2 maio 2021. PLANEJAMENTO – S&OP. [S. l.: s. n.], 2018. 1 vídeo (3 min). Publicado no canal Gelog – Movidos pela Logística!. Disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=q12qPAjHctA. Acesso em: 2 maio 2021. https://www.youtube.com https://www.youtube.com/watch?v=K38OYB_RwUM 63 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 5 Estratégias de localização Neste capítulo compreenderemos a importância da estratégia de localização, bem como da análise de dados e fatores que influenciam diretamente o desempenho e o sucesso das empresas. Discutiremos a evolução dos estudos direcionados à localização das empresas e suas principais teorias, e será possível desenvolver a capa- cidade de análise de acordo com as necessidades apresentadas por cada empresa, individualmente. 64 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Analisaremos, na prática, o impacto provocado pela localização em toda a cadeia de suprimentos e as possíveis soluções considerando esse aspecto. 1 Evolução dos estudos de localização industrial Para entendermos a evolução dos estudos de localização industrial, iniciaremos abordando a evolução da indústria como um todo, até o momento em que se identificou a importância dos estudos direciona- dos à localização industrial. Durante muitos séculos, as atividades industriais se resumiam ape- nas ao artesanato. A partir da Revolução Industrial, em meados do sé- culo XVIII, a indústria passou a receber mais atenção e começou a se desenvolver rumo à modernidade; as empresas começaram a adquirir máquinas para a substituição de parte do trabalho “braçal”. Diante dis- so, tornou-se de extrema importância sua localização para obtenção de matéria-prima. Essa localização partia da premissa de facilitação tan- to da recepção de matéria-prima quanto de distribuição dos produtos acabados. Em 1755, Richard Cantillon inicia uma análise das relações inter-re- gionais, trazendo estudos direcionados às várias áreas de povoamento (aldeias, cidades e capitais), sua situação, dimensão e zona de atraca- ção (lugares específicos para carga e descarga de insumos e mercado- rias). Notou-se que a necessidade de os povoamentos desenvolverem seus produtos relacionava-se à economia no transporte e à distância entre os centros, assim, iniciou-se o desenvolvimento dos centros de comércio, entre as capitais, as cidades e o campo. As principais indús- trias arcavam com o transporte para aquisição de matéria-prima e, após a transformação (manufatura), agregavam valor aos produtos a partir da industrialização, retornando-os ao consumidor das cidades e do 65 Estratégias de localização M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. campo, de modo que a determinante do preço do produto acabava por ser a área urbana. Em 1826, houve um estudo publicado por Von Thünen fundamen- tado na teoria de localização agrícola. Esse estudo lançava luz sobre a dificuldade de transporte agrícola para as grandes metrópoles e sobre a distribuição de produtores agrícolas em pontos estratégicos para o es- coamento de matéria-prima, já que naquela época os transportes apre- sentavam alto valor e morosidade na entrega. Devemos ressaltar que até os dias atuais esse modelo de escoamento é utilizado na estratégia de localização das indústrias. Von Thünen (1910) traz o esquema teórico dos círculos concêntri- cos. Ele pressupõe um espaço isolado onde se iniciará uma nova colo- nização que será igualmente fértil em toda a sua extensão, com ótima comunicação entre os povos e espaços deindustrialização e comércio. As estruturas se localizariam de modo que fossem reduzidos os custos de transporte, sendo as zonas de culturas definidas em círculos concêntricos em torno da cidade. A partir de seus estudos, Von Thünen desenvolveu o esquema que apresentamos a seguir. A primeira zona corresponde à periferia da cidade, que é destinada à cultura de leguminosas e laticínios, que apresentam um custo maior de transporte. A segunda zona destina-se à silvicultura, pela grande necessidade de madeira e pelo fato de seu transporte ser complexo e mais caro. Os três círculos subsequentes são destinados aos cereais, tanto por conta das necessidades de produção quanto pelo valor do transporte, que irá se dissolver no valor final do produto. O último cír- culo destina-se à pastorícia.1 1 A pastorícia é um ramo da agricultura que envolve a criação de gado, a pecuária, ou seja, refere-se à criação, manutenção e utilização de animais como camelos, cabras, vacas, iaques, lhamas e ovelhas. Pode ser móvel, quando os rebanhos são conduzidos em busca de pastos e água. 66 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Figura 1 – Esquema teórico dos círculos concêntricos Cidade Cultura de leguminosas e laticínios Silvicultura Cereais Cereais Cereais Pastorícia Fonte: adaptado de Ramos (2000). A partir de 1909, Alfred Weber nos trouxe a teoria da localização in- dustrial, tal como Von Thünen nos trouxe a teoria da localização agrí- cola, porém estendendo-a para uma teoria da evolução das estruturas locais e regionais. Weber (1909) analisa os fatores que poderiam influenciar a locali- zação das indústrias, separando os três principais: ponto mínimo de custos de transporte; distorção do trabalho; forças de aglomeração ou desaglomeração. O ponto mínimo de custos de transporte é determinado pela localiza- ção, pelo peso e pela distância, e a decisão de localização será tomada diretamente pelos responsáveis da empresa. O que minimizará esses custos é o “triângulo de localização”, que é formado pelas linhas entre as 67 Estratégias de localização M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. fontes de matéria-prima e os centros de consumo. Os índices de mate- riais podem ser calculados pela seguinte fórmula (RAMOS, 2000, p. 22): Número de unidades de peso das matérias-primas localizadas Número de unidades de peso dos produtos finais Se o resultado for superior à unidade do produto, a matéria-prima será predominante, no entanto, se o resultado for inferior, o que pre- dominará será o valor do produto; podem ocorrer algumas alterações quando consideramos os custos de mão de obra. Podemos utilizar como exemplo a seguinte situação: - Unidade de peso da matéria prima: 15 kg - Unidade de peso do produto acabado: 25 kg Sendo assim: 15 = 0,6 25 Como o resultado foi inferior a 1 unidade, o produto acabado, nesse caso, será predominante para as decisões de localização. A distorção do trabalho refere-se aos locais que possuem mão de obra mais vantajosa. Quanto mais baixo for o custo de mão de obra em uma localização, mais essa localização atrairá as indústrias. As forças de aglomeração ou desaglomeração são determinadas pelos agrupamentos ou desagrupamentos das empresas em virtude de condições e preços mais favoráveis. Quando uma localização apresen- ta extrema aglomeração de empresas, tende a não possuir mais espaço para novas instalações, levando à busca por novos locais e gerando a desaglomeração. Weber contribuiu muito com sua teoria e exerceu grande influência em vários países do mundo. Trata-se de uma teoria de transformação 68 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . de estruturas locais e regionais, que abrange fatores econômicos, de- mográficos, históricos e geográficos (RAMOS, 2000). 2 Fundamentos da localização espacial de empresas Após compreendermos a evolução das teorias de localização, tanto a agrícola como a industrial, entenderemos a evolução dessas teorias quanto à localização espacial das empresas. Predöhl (1928) efetuou a junção da teoria agrícola e industrial apli- cando o princípio da substituição a uma escala microeconômica. Nesse cenário, produção e localização tornam-se um único problema, e toda mudança de localização carregará consigo a necessidade de substitui- ção de fatores produtivos localizados em diferentes pontos, em função dos seus preços relativos, da qualidade e dos custos comparados do transporte (RAMOS, 2000). Diferentemente do método clássico, que pondera apenas um ponto, esse novo modelo introduz a variável es- pacial, e a substituição poderá ser definida como uma mudança de localização. Villar e Nóbrega Júnior (2014) salientam a complexidade das deci- sões para a localização, que, com o passar do tempo, passaram a se basear em dois tipos de dados – qualitativos e quantitativos. Nos apro- fundaremos na decisão de localização a partir do próximo tópico. Podemos concluir que a localização espacial é algo maior, que ne- cessita de análises mais profundas e considerações específicas para cada empresa, não havendo uma fórmula exata para sua definição, ca- bendo uma análise detalhada das informações reunidas para posterior tomada de decisão. 69 Estratégias de localização M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. PARA SABER MAIS Para ampliar os seus conhecimentos sobre a localização espacial e en- tender a distribuição das indústrias no Brasil, assista ao vídeo “A distri- buição espacial da indústria no Brasil”, disponível no canal Descomplica, no YouTube. Nesse mesmo contexto, vale ressaltar de maneira simplificada a im- portância do projeto de rede na cadeia de suprimentos, que nos traz a base da localização/instalações. De acordo com Chopra e Meindl (2016, p. 108), as decisões de proje- to de rede da cadeia de suprimentos incluem a atribuição do papel das instalações, a localização das instalações relacionadas à manufatura, ao armazenamento e ao transporte e a alocação de capacidade e de mercados de suprimentos. As decisões dos projetos são classificadas da seguinte forma: • Papel das instalações: as instalações têm individualmente pa- péis a serem desempenhados dentro da cadeia de suprimentos. As decisões relacionadas às instalações poderão contribuir ou não ao longo de toda cadeia, e seu posicionamento será atribuído à decisão dos projetos que ela irá desempenhar. • Localização das instalações: a tomada de decisão para locali- zação das instalações é de extrema importância, pois qualquer necessidade de mudança pode gerar altos custos. Uma boa deci- são de localização pode contribuir para o equilíbrio entre respon- sividade e eficiência. • Alocação da capacidade: a alocação de capacidade pode gerar grandes lucros ou grandes prejuízos. Alocar um espaço muito ex- tenso em uma única área pode gerarprejuízos e má utilização, 70 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . assim como um espaço muito pequeno poderá não apresentar a capacidade necessária para a empresa. • Alocação de mercado de suprimentos: a alocação de mercado de suprimentos tem alto impacto na produção, no transporte e no estoque em toda a cadeia de suprimentos para a satisfação da demanda do cliente. Geralmente a alocação de mercado de suprimentos só pode ser alterada se as instalações forem flexí- veis para receber suprimentos de diferentes fontes e atender a diversos mercados. 3 Decisões de localização espacial de empresas Como abordado anteriormente, existem inúmeras questões e proble- mas relacionados à decisão acerca da melhor localização das empre- sas. Assim, os dados usados para essa decisão foram classificados em dois tipos: qualitativos e quantitativos. De acordo com Villar e Nóbrega Júnior (2014), os dados qualitativos são definidos de maneira subjetiva (qualidade de vida; clima); já os da- dos quantitativos são dados numéricos, que podem ser mensurados por cálculos (preços; salários). Os modelos de decisão mais utilizados são: • Qualitativos: modelo de ponderação qualitativa. • Quantitativos: modelo de centro de gravidade, modelo de com- paração de custos e métodos do momento. Os métodos qualitativos precisam de análise de ambiente, cultura e nível de serviço. Por exemplo, uma empresa que destina seus pro- dutos a um público com alto poder aquisitivo definirá sua localização próxima a esse público e investirá alto no atendimento ao cliente, na 71 Estratégias de localização M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. qualidade e na experiência proporcionada, mesmo que isso eleve o cus- to do produto. Os métodos quantitativos necessitam de grande sofisticação em sistemas, tecnologias, programação linear e técnicas de simulação para assim mensurar todos os dados necessários. As técnicas analíticas identificam os centros de gravidade da rede logística, destinando-se à decisão de localização de uma única fábrica. O centro de gravidade considera o centro do peso ou da distância, ou o centro combinado do peso-distância, ou até mesmo o centro peso- -tempo-distância, sempre buscando a melhor localização com o menor custo possível. Para a localização de múltiplas instalações, devem ser usadas técnicas de programação linear ou de simulação. O modelo de comparação de custos nada mais é do que a compa- ração de todos os custos levantados entre peso, distância e tempo em relação a cada localização estudada, aumentando, assim, as possibili- dades de decisão entre as alternativas. Já o método do momento é mais simples e intuitivo. Consiste na utilização da fórmula: Momento = somatório (custo unitário de transporte + quantidade + distância) O melhor centro será aquele que possuir a menor soma de momentos. Villar e Nóbrega Júnior (2014) deixam claro quão complexa é a deci- são de localização: Infelizmente não há uma solução científica e inequívoca para a lo- calização de uma empresa, mas apenas uma solução prática: o teste da tentativa e do erro. Portanto, as tentativas de Weber e dos outros estudiosos em busca de uma sistemática para a teoria da localização estavam condenadas ao insucesso. (VILLAR; NÓBRE- GA JÚNIOR, 2014, p. 30) 72 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Isso não determina que as técnicas de localização são impossíveis, mas, sim, que é necessária a aplicação de diversas técnicas para che- gar a uma definição e que a não utilização destas poderá levar a empre- sa ao completo fracasso. Villar e Nóbrega Júnior (2014) apresentam as três etapas que devem ser analisadas pelas empresas na decisão de localização: 1 – reunião dos materiais necessários à produção; 2 – beneficiamento/transforma- ção dos materiais; e 3 – distribuição e venda dos produtos. As etapas 1 e 3 estão relacionadas diretamente ao transporte; já a etapa 2 influencia os custos de transformação. Assim, pelo ponto de vista econômico, a localização é decidida considerando os custos de transporte, beneficiamento ou transformação. Villar e Nóbrega Júnior (2014) demonstram a base que utilizaremos para o cálculo e a análise de localização: CT = (Ctr + CP) Em que: CT = Custo total Ctr = Custo de transporte Cp = Custo de processamento Sendo assim, para a definição da melhor localização, deve ser consi- derada a maior diferença entre custos (matéria-prima, transporte, mão de obra, etc.) e benefícios (proximidade dos fornecedores, clientes; agi- lidade no recebimento de insumos e na entrega do produto ao cliente). A grande questão é que a localização deve permitir alta rentabilidade ou custo unitário mínimo. 73 Estratégias de localização M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 4 Métodos para a determinação da localização Como já mencionado, diversos são os métodos para a determinação da localização, porém trataremos aqui dos principais fatores, que Villar e Nóbrega Júnior (2014) descrevem da seguinte forma: • Fatores locacionais: são forças de atração física que atuam de dois modos distintos: 1 – orientando as indústrias para um ponto geográfico onde a composição dos custos seja mais vantajosa; 2 – aglomerando ou dispersando a atividade industrial dentro do espaço geográfico. • Fatores gerais: são aqueles que possuem influência direta na distribuição espacial das indústrias e estão divididos em: fatores regionais, que incluem os custos de transporte, mão de obra e energia; e fatores técnicos, que se referem a fatores aglomera- tivos2 e desaglomerativos,3 que envolvem as economias e dese- conomias de escala, economias e deseconomias externas e de aglomeração. • Fatores especiais: são os que influenciam a distribuição espa- cial de algumas indústrias. São eles: disponibilidades relativas a recursos de água, clima, terra e serviços; e resíduos industriais. • Fatores motivacionais: tangíveis e intangíveis. Os fatores tangí- veis são os recursos de capital e de crédito, incentivos governa- mentais, recursos de capital e taxas. Já os fatores intangíveis são os fatores sociais, a atitude da comunidade; miscelâneas (fatores 2 A aglomeração pode ser definida como os ganhos econômicos advindos da concentração geográfica das atividades produtivas. 3 A desaglomeração pode ser caracterizada como o processo contrário à atração de novos investidores às áreas industriais e econômicas. 74 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei .© E di to ra S en ac S ão P au lo . psicológicos como apego à comunidade, fidelidade e tradição empresarial da família, etc.). Dando continuidade à determinação das localizações, abordaremos os tipos de orientação locacional. Villar e Nóbrega Júnior (2014) tra- zem indicações de como é feito o cálculo para definição de localização industrial. Considerando a fórmula: CT = Ctr + Cp: • Se Ctr for maior do que Cp, a localização da indústria será orienta- da pelas variações geográficas nos custos de transporte. • Caso Cp seja maior do que Ctr, a localização da empresa será orientada pelas variações geográficas nos custos do processo industrial. • Se Cp for igual a Ctr, a localização da indústria será orientada pe- las variações geográficas em outros custos. Como o Ctr pode ser composto por Ctrl (custo de transporte de ma- teriais) e CTr2 (custo de transporte dos produtos) e, por sua vez, o Cp pode ser composto por Cpl (custos de mão de obra) e CP2 (custos de energia), conclui-se que há quatro tipos de orientação industrial: • Matérias-primas: as matérias-primas são de extrema importân- cia para a indústria, pois é a partir delas que se inicia o processo de transformação. É importante analisar a distância dos fornece- dores, se isso poderá ou não gerar impactos negativos e se o cus- to de transporte será mais alto, além de realizar a programação para aquisição, que deve ser feita com grande antecedência para evitar contratempos na linha de produção. • Mercado dos produtos: muitas empresas, por necessidade de maior comercialização dos produtos, visam se instalar perto de lugares em que haja uma quantidade maior de consumidores. 75 Estratégias de localização M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. • Mão de obra: as indústrias priorizam localidades com grande oferta de mão de obra qualificada, porém com baixo custo, ele- vando, assim, os lucros e reduzindo os custos com salários. • Energia: a disponibilidade energética é de grande importância, pois as indústrias que se localizam onde há baixa disponibilidade energética tendem a ter um número menor de investidores, em virtude dos riscos que podem ser ocasionados por perdas na li- nha de produção. Atualmente, podemos considerar mais alguns fatores, como: incenti- vos fiscais, redes de serviços, ciência e tecnologia. Um dos fatores que mais influenciam a localização das indústrias é o transporte. Em relação a esse item, devem ser analisados os se- guintes pontos: frete, insumos utilizados e características dos produtos industriais. O custo de transporte é calculado pelo peso/volume-dimensões, dis- tância e tarifas. Vários fatores além dos mencionados também devem ser analisados, como o tipo de produto e se este necessita de veículos especiais, já que isso também terá influência sobre o valor do frete. NA PRÁTICA Para melhor contextualizar a influência direta do transporte na decisão de localização e sua extrema importância, vamos analisar uma indústria de laticínios. Inicialmente, é necessário analisar onde o seu principal fornecedor (pe- cuária leiteira) está instalado/localizado, pois a produção dependerá em grande parte dele, muito embora sejam necessários também outros in- sumos, desde a embalagem até os insumos para fermentação. O transporte do leite é especial, pois depende de veículos específicos, credenciais e certificações solicitadas por órgãos anuentes, como An- visa e Ministério da Agricultura. Em geral, os fretes são mais altos e, dependendo da distância, os custos poderão aumentar consideravel- mente, gerando prejuízos à indústria. 76 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Os insumos secundários não perecíveis muitas vezes possuem valores de transporte mais baixos, pois não necessitam de tratamento especial. No entanto, o peso, as dimensões e a distância ainda devem ser con- siderados, para que se busque o menor preço e a melhor localização, objetivando a redução de custos de transporte e de produção. Precisamos também analisar os pontos de venda do produto, como ele será distribuído e ofertado ao consumidor final, bem como o prazo de validade para consumo. Por exemplo, uma indústria de laticínios localizada no interior de São Paulo que fornece iogurte para um supermercado na capital, além de precisar medir a distância e os custos para entrega, precisa se preocu- par em disponibilizar os produtos dentro do período de validade. Ideal- mente, esse modelo de indústria poderá localizar-se próximo o suficien- te do seu principal e mais complexo fornecedor, porém com fácil acesso às principais vias destinadas ao seu consumidor final. Poderá também possuir centros de distribuição próprios ou terceirizados para manter a qualidade do produto e reduzir seus custos de deslocamento. Com isso, podemos compreender como o transporte influencia os cus- tos de produção, distribuição e, principalmente, a decisão de localização industrial, que tanto pode maximizar os lucros como gerar prejuízos. Chopra e Meindl (2016) nos trazem o modelo para a decisão de pro- jeto de rede, que auxilia na determinação da localização. Na figura 2, ve- remos que esse modelo é composto por quatro fases relacionadas à ca- deia de suprimentos, sendo de extrema importância a análise de todos os pontos para uma melhor determinação da localização. As fases são: 77 Estratégias de localização M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. • Fase I: consiste em definir estratégia/projeto da cadeia de supri- mentos, o que envolve determinar os estágios da cadeia de supri- mentos e se cada função será realizada internamente ou se será terceirizada. Inicia-se com a definição clara de uma estratégia voltada às necessidades do cliente, depois com a estratégia da cadeia específica, dando suporte à estratégia competitiva; logo, é necessário verificar a localização e analisar a expansão global considerando o que a empresa dispõe de capital. • Fase II: o objetivo dessa fase é identificar a localização das ins- talações, bem como seus papéis potenciais e a estimativa de ca- pacidade. O passo seguinte é determinar as economias de escala para maior redução de custos; depois, é necessário realizar a aná- lise de demanda, riscos, variações de câmbio, todos os requisitos para produção e possíveis incentivos fiscais, sendo também de extrema importância a verificação de possíveis concorrentes pró- ximos à sua localização. • Fase III: consiste em selecionar um conjunto de locais desejáveis em potencial, analisando-os e verificando qual o mais vantajoso, considerando toda a cadeia de suprimentos. • Fase IV: consiste em realizar a escolha da localização, conside- rando todos os fatores anteriores, buscando a maximização de lucros e o atendimento da demanda. 78 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo.Figura 3 – Modelo para decisão de projeto de rede ESTRATÉGIA COMPETITIVA TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO Custo, impacto da escala/escopo, suporte exigido, flexibilidade RESTRIÇÕES INTERNAS Capital, estratégia de crescimento, rede existente FASE I Estratégia de cadeia de suprimentos COMPETIÇÃO GLOBAL FASE II Configuração de instalação regional FASE III Locais desejáveis FASE IV Escolhas de local TARIFAS E INCENTIVOS FISCAIS DEMANDA REGIONAL Tamanho, crescimento, homogeneidade, especificações locaisAMBIENTE COMPETITIVO FATOR DE AGREGAÇÃO E CUSTOS LOGÍSTICOS POLÍTICA, TAXA DE CÂMBIO E RISCO DE DEMANDA MÉTODOS DE PRODUÇÃO Habilidades necessárias, tempo de resposta INFRAESTRUTURA DISPONÍVEL CUSTOS DE FATORES Mão de obra, materiais, fatores específicos do local CUSTOS LOGÍSTICOS Transporte, estoque, coordenação Fonte: Chopra e Meindl (2016, p. 115). Considerações finais Com a leitura deste capítulo, pudemos compreender a importância das estratégias de localização e os impactos que elas podem gerar na 79 Estratégias de localização M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. indústria, bem como conhecer os principais conceitos e algumas ferra- mentas valiosas para a tomada de decisão. PARA PENSAR Imagine-se como um empreendedor. Crie um produto e desenvolva uma estratégia locacional. Como você poderia se instalar? Qual seria o fator que mais influenciaria sua decisão de localização? Como você poderia maximizar seus lucros com a escolha correta da localização? Referências A DISTRIBUIÇÃO ESPACIAL das indústrias no Brasil. [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo (7 min 34 s). Publicado pelo canal Descomplica. Disponível em: https://www. youtube.com/watch?v=ewxVG5D4LEU. Acesso em: 20 maio 2021. CANTILLON, Richard. Essai sur la nature du commerce en general. Londres: Fletcher Giles, 1755. Disponível em: https://books.google.com.br/ books?id=6007AAAAcAAJ&printsec=frontcover&hl=pt-BR&source=gbs_ge_ summary_r#v=onepage&q&f=false. Acesso em: 1o out. 2021. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002. FATORES DE LOCALIZAÇÃO industrial. Infopédia, Porto, 2021. Disponível em: https://www.infopedia.pt/$fatores-de-localizacao-industrial. Acesso em: 19 maio 2021. PENA, Rodolfo F. Alves. Fatores locacionais na indústria. Disponível em: https:// www.preparaenem.com/geografia/fatores-locacionais-industria.htm. Acesso em: 21 maio 2021. PREDÖHL, Andreas. Das Standortsproblem in der Wirtschsftstheorie. Weltwirts Archiv, v. 21, 1925. www.preparaenem.com/geografia/fatores-locacionais-industria.htm https://www.infopedia.pt/$fatores-de-localizacao-industrial https://books.google.com.br https://www 80 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . PREDÖHL, Andreas. The theory of location in its relation to general economics. Journal of Political Economy, v. 36, 1928. PREDÖHL, Andreas. Zur Frage Einer Allgemein Standortstheorie. Zeitschrift für Volkswirtschaft und Sozialpolitik, v .5, 1927. RAMOS, Rui António Rodrigues. Localização industrial: um modelo espacial para o noroeste de Portugal. 2000. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) – Universidade do Minho, Braga, 2000. VILLAR, Antônio de Melo; NÓBREGA JÚNIOR, Claudio Lins. Planejamento das instalações empresariais. João Pessoa: Editora da UFPB, 2014. VON THÜNEN, Johann Heinrich. Der isolierte Staat in Beziehung auf Landwirtschaf und Nationalökonomie. Jena: Verlag von Gustav Fischer, 1910. Disponível em: https://www.biodiversitylibrary.org/item/71595#page/1/ mode/1up. Acesso em: 1o out. 2021. WEBER, Alfred. Ueber den Standort der Industrie: part. I – Reine Theorie des Standorts. Tübingen: Verlag von J. C. B. Mohr (Paul Siebeck), 1909. https://www.biodiversitylibrary.org/item/71595#page/1 81 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 6 Estratégias logísticas Neste capítulo discutiremos as diversas estratégias logísticas para o melhor desenvolvimento da cadeia de suprimentos. Entenderemos a importância da logística de suprimentos, embala- gens, armazenagem, distribuição e transporte, planejamento e suporte para planejamento, possibilitando gerar maior assertividade no alinha- mento estratégico da cadeia de suprimentos. 82 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Cada tópico estudado será de extrema importância para o desenvol- vimento eficiente de estratégias logísticas, com foco na excelência no atendimento ao cliente. 1 Estratégias logísticas para suprimentos De acordo com Ballou (1992), no ínicio do desenvolvimento concei- tual da logística empresarial, os estudos eram direcionados à “distribui- ção física”, assim, houve negligência em relação aos suprimentos por dois motivos: o primeiro diz respeito à tendência de os custos de movi- mentação de suprimentos dentro das empresas serem muito menores do que os de distribuição, de modo que os custos mais elevados obtive- ram maior atenção; já o segundo motivo está relacionado à determina- ção do local dos suprimentos dentro do escopo logístico, mesmo que façam parte e afetem diretamente o fluxo de produtos e informação e, consequentemente, o desempenho logístico. Ballou (1992) nos explica sobre o canal de suprimentos: Da mesma forma que existe um canal de distribuição para os flu- xos de produtos e informações na distribuição física, há um canal semelhante no suprimento físico. As atividades identificadas no canal de suprimento podem ser consideradas fundamentais para administração de materiais, pois elas afetam principalmente a eco- nomia e a eficácia do movimento de materiais. As tarefas mais im- portantes são (1) inicialização e transmissão das ordens (pedidos) de compras, (2) transporte dos carregamentos até o local da fábri- ca e (3) manutenção dos estoques na planta. (BALLOU, 1992, p. 59) O principal objetivo da estratégia de suprimentos é atender de ma- neira eficiente a linha de produção e os setores administrativos da em- presa. Os clientes do setor que administra os suprimentos são os cola- boradores e os outros departamentos da empresa. 83 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. NA PRÁTICA Para entendermos a influência da estratégia de suprimentos na empre- sa e, consequentemente, sua importância no fluxo de produção e ativi- dades administrativas, analisaremos seu impacto em um case. Consideraremos uma indústria automobilística. Em sua linha de pro- dução, existem diversos equipamentos e, para que haja eficiência e os processos sejam otimizados,é necessário que tudo funcione correta- mente. Existe o setor de administração de materiais, que cuida dos suprimen- tos necessários para a manutenção dos equipamentos, da matéria-pri- ma para produção, da reposição de materiais básicos de escritório e de tudo que é preciso para o funcionamento dos setores, como peças de reposição de máquinas, papel e cartuchos para impressoras, grampos, clipes, etc. Em certo momento, uma das máquinas apresentou falha de funciona- mento. A equipe técnica de manutenção constatou a necessidade de substituição de peças para a resolução do problema, porém o setor de administração de materiais não havia concluído o pedido para o distri- buidor conforme o cronograma, de modo que foi necessário manter a máquina parada até que a reposição fosse feita. Manter um equipamento parado, por um dia ou vários, pode gerar gran- des prejuízos para a empresa e paralisação de parte da linha de produ- ção. Quando ocorre esse tipo de falha, o prejuízo pode ir além da produ- ção programada, gerando, por exemplo, aumento de horas extras para funcionários, atraso na entrega dos pedidos para os clientes, entre outras consequências. O ciclo de suprimentos se inicia a partir do pedido pelo setor de com- pras, que poderá ser responsável ou não pelo transporte; após a recep- ção e verificação do produto, ele é direcionado ao estoque, e será neces- sário o controle desse estoque para que não haja falta de suprimentos. Figura 1 – Ciclo de suprimentos Manutenção de estoque Transporte Pedido Além das questões abordadas em relação aos principais pontos do ciclo de suprimentos, é importante ressaltarmos que existem outros se- tores que influenciam essa cadeia, como: embalagem, armazenagem, manuseio e manutenção de informações. Falaremos desses outros pontos de maneira mais detalhada nos próximos tópicos. Vale frisar que, mesmo existindo alto nível de controle de estoque, é necessário analisar o que pode resultar da administração inadequa- da dos suprimentos, por exemplo, alto custo de transporte ou estoque excessivo. Ballou (1992) explica claramente a importância da administração de materiais: Boa administração de materiais significa coordenar a movimen- tação de suprimentos com as exigências de operação. Isto signi- fica aplicar o conceito de custo total às atividades de suprimento Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 84 85 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. de modo a tirar vantagem da oposição das curvas de custo. Ou seja, o objetivo da administração de materiais deve ser prover o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo. No geral, a administra- ção de suprimento é semelhante à administração da distribuição física. Afinal de contas, a distribuição de uma firma é o suprimen- to de outra! Eles diferem na forma com que a demanda pelo fluxo de produtos é gerada e a importância relativa de cada atividade. (BALLOU, 1992, p. 61) É de extrema importância entendermos a necessidade de alinhamen- to entre a produção e o setor responsável pelos suprimentos, bem como que, diferentemente de outras áreas da empresa, o setor de suprimen- tos tende a preocupar-se diretamente com a produção, os materiais ne- cessários para o funcionamento da empresa, o controle de estoque e o valor de transporte para aquisição dos bens; também diferentemente de outras áreas dentro da empresa, o setor de suprimentos não tem bens. Além disso, ele não tem ligação direta com os setores de marketing e estratégia de vendas. Isso acontece porque não é responsabilidade do setor de suprimentos fazer previsões de demanda, embora ele deman- de informações do marketing e da produção para aquisição dos insu- mos que manterão a produção em determinado período. De acordo com Ballou (1992), os suprimentos podem ser providen- ciados de duas formas: 1 – suprimentos para produção; 2 – suprimen- tos para estoque. Para compreendermos melhor as vantagens de cada um desses métodos, vamos primeiramente analisar a programação de produção. Inicialmente, é preciso obter a média de produtos que deverão ser pro- duzidos para o atendimento das vendas em um período específico; depois, o setor responsável pela produção efetuará o levantamento de todos os suprimentos necessários em estoque e emitirá um pedido de compra para o setor de suprimentos. Esse pedido poderá conter tanto os suprimentos que a empresa precisa ter em estoque quanto os que precisa para uso imediato (peças críticas e não críticas), o que será ava- liado pelo programador. 86 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Para decidir se a melhor estratégia é o pedido de suprimentos sob encomenda ou de suprimentos para estoque, é importante observar al- gumas características. Ballou (1992) lista alguns aspectos fundamen- tais para definir os itens que devem estar contidos no estoque: • o suprimento deve ser comprado em quantidades maiores ou iguais a um lote mínimo; • o suprimento deve ser de valor relativamente baixo; • o suprimento deve poder ser usado numa larga variedade de mo- delos ou produtos; • o suprimento deve ter tabelas de fretes ou requisitos de manuseio que facilitem a compra em grandes lotes; • deve haver algum grau de incerteza na entrega ou na continuida- de do suprimento. • a tabela de preços do fornecedor deve ter descontos por volume; • deve haver economia em comprar o suprimento juntamente com outros itens. Observar a real necessidade e os custos de ter determinados itens em estoque é primordial, pois um item com valor extremante alto e que possui produção limitada, por exemplo, poderá aumentar os custos de estoque, e a melhor estratégia nesse caso será emitir o pedido quando houver necessidade de produção (por encomenda), reduzindo investi- mentos em estoque “parado”. O principal objetivo da estratégia de suprimentos é ter o material ne- cessário no momento certo, evitando possíveis atrasos e prejuízos. 87 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 2 Estratégias logísticas para embalagens As embalagens são fundamentais para o acondicionamento e trans- porte de produtos. Quando a empresa possui estratégias específicas para embalar seus produtos, reduz fortemente os riscos de avarias até o ponto de chegada ao cliente. Todos os produtos necessitam de análise para um bom acondicionamento; a única exceção são os produtos a granel, que usualmente são transportados diretamente em baús ou caçambas de caminhões, como também em contêineres, no caso de exportação. Ballou (1992) descreve alguns objetivos da embalagem dos produtos: • facilitar manuseio e armazenagem; • promover uma melhor utilização do equipamento de transporte; • protegero produto; • promover a venda do produto; • alterar a densidade do produto; • facilitar o uso do produto; • prover valor de reutilização para o consumidor. Para a logística, nem todos os objetivos listados são atingidos, po- rém alterar o peso e as dimensões do produto pode reduzir conside- ravelmente os custos logísticos, sendo as principais características a serem avaliadas para a definição da melhor estratégia de embalagem. Por outro lado, a embalagem para transporte pode tanto reduzir como aumentar consideravelmente o custo logístico. NA PRÁTICA Uma indústria que comercializa televisores precisa estudar de maneira assertiva sua embalagem. 88 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Quando o televisor é embalado para transporte, precisa de proteções ao seu redor e acondicionamento resistente para que não chegue dani- ficado ao cliente. Também é preciso considerar o acondicionamento no armazém da indústria e do distribuidor. Para ter segurança extrema, a TV poderia ser embalada em uma caixa de madeira, com isopores para proteção, porém o peso e as dimen- sões seriam muito maiores do que os de uma caixa de papelão, por exemplo. Idealmente, a indústria deverá definir a embalagem mais leve e com as dimensões mais adequadas, sem com isso prejudicar o produto. Em geral, existem três tipos de embalagem: primária, secundária e terciária. A embalagem primária protege o produto e possui design elaborado para atender ao cliente final. A embalagem secundária protege a em- balagem primária, e a embalagem terciária é utilizada para transporte. Alguns exemplos são apresentados na figura 2: Figura 2 – Embalagens primárias, secundárias e terciárias Embalagens primárias Embalagens secundárias Embalagens terciárias PARA SABER MAIS Para saber mais sobre a estratégia logística para embalagens, assis- ta ao vídeo “Embalagens em logística”, disponível no canal de Gleice Avelar, no YouTube. 89 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. 3 Estratégias logísticas para armazenagem A armazenagem é parte essencial das estratégias logísticas, pois corresponde a uma grande parcela dos custos logísticos da empresa. Idealmente, devemos nos atentar ao uso, às alternativas e aos custos do espaço físico para armazenagem (BALLOU, 1992). Existem empresas que optam pelo espaço físico para estoque e ar- mazenagem e outras que preferem terceirizar esse serviço, utilizando fornecedores especializados. Essa decisão deve ser analisada de acor- do com a necessidade de cada empresa. Salientamos que o dimensio- namento do local deve ser adequado às necessidades, levando em con- sideração o pico de pedidos em temporadas específicas. Para que uma empresa não precise de local para armazenamento, seu processo produtivo deve ser sob encomenda, com todas as entre- gas dentro do prazo, insumos entregues diariamente, uma perfeita pre- visão de oferta e demanda. Isso, no entanto, é quase impossível. Levando em consideração os custos de armazenamento, dependen- do da estratégia de localização, o alto custo de armazenagem pode ser compensado pelo transporte e pela produção. NA PRÁTICA Para compreendermos como o modelo de empresa influencia direta- mente o armazenamento, utilizaremos como exemplo uma importadora. A fictícia Comercial Importadora/Exportadora é uma empresa especiali- zada em comercialização de produtos importados ou exportados, mas não efetua o processo de industrialização, sendo apenas uma interme- diária. Sua atuação consiste em importar/exportar produtos prontos para consumo de maneira direta, adquirindo os bens e revendendo-os. A empresa definiu por estratégia ficar próxima dos principais fornecedo- res, porém com vias de fácil acesso à capital e ao interior. O custo para manter seu armazém é relativamente alto, no entanto, a facilidade de acesso e a proximidade de fornecedores, clientes e aeroportos fazem 90 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . com que seu custo de transporte seja drasticamente menor se compa- rado ao de uma localização mais distante e com menor custo. Essa re- dução faz com que o custo de armazenamento compense, e não apenas em relação ao custo de transporte, mas também ao tempo de entrega aos clientes, otimizando a operação e aumentando a responsividade. Como estratégia de ampliação, a empresa decidiu iniciar importações por Santa Catarina, já que há incentivo fiscal e uma parcela considerável de clientes instalados nesse estado. Porém, para que a empresa tivesse acesso ao benefício, fez-se necessária a abertura de uma filial no local. Nesse momento, houve vários questionamentos quanto à localização, ao armazenamento e à produção. Após verificação de possíveis insta- lações, foi constatado que, para haver retorno financeiro com essa ope- ração, seria totalmente ineficiente manter um armazém no estado de Santa Catarina, já que a linha de produção e distribuição em São Paulo atendia de forma eficiente todo o Brasil. Com base nessa constatação, a empresa fez análises e cotações com diversos coworkings próximos ao porto e ao aeroporto de Navegantes e Itajaí (SC) e conheceu diversas empresas especializadas em armazena- gem e distribuição. Assim, após efetuar um levantamento de todos os custos, decidiu pela melhor opção para a operação. As importações de produtos acabados (prontos para venda e que não necessitam de processo produtivo) serão feitas por Santa Catarina. Após a nacionalização do produto no porto ou aeroporto, todo o lote será encaminhado para uma empresa especializada em armazenagem e distribuição, que possui um sistema integrado de informação para a movimentação dos produtos, gerando maior visibilidade e controle. Eles serão responsáveis por coletar o produto, levar para o armazém, abrir as embalagens terciárias, conferir os itens, recepcionar os pedidos de venda e notas de saída, bem como por realizar a entrega ao cliente. Esse modelo de armazenagem reduziu drasticamente o custo que a empresa teria para manter uma filial em outro estado e, acima de tudo, reduziu seu custo com impostos, gerando maior lucro. De acordo com Ballou (1992, p. 155), existem quatro razões básicas para uma organização utilizar espaço físico de armazenagem. Elas são: (1) reduzir custos de transporte e produção; (2) coordenar suprimento e 91 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. demanda; (3) auxiliar o processo de produção; e (4) auxiliar o processo de marketing: • Reduzir custos de transporte e produção: reduzindo os custos de transporte e produção, consequentemente haverá redução no valor do produto. • Coordenar suprimento e demanda: a coordenação de suprimen- to e demanda de produtos de temporada requer atenção. São exemplosdesses produtos: panetones, aquecedores de ambien- te (inverno) ou aparelhos de ar-condicionado (verão). É preciso ter um certo nível de estoque para atender à demanda sem gerar prejuízos. • Auxiliar o processo de produção: ter suprimentos em estoque para dispor deles no momento necessário para manufatura é de extrema importância. Outro ponto importante são as indústrias de produtos que necessitam de certa maturidade, como produto- res de laticínios, vinhos, cervejas etc., pois é necessário um maior tempo para a finalização do processo produtivo. • Auxiliar o processo de marketing: é importante que os produ- tos estejam disponíveis para o atendimento ágil dos pedidos dos clientes, o que facilita o trabalho de vendas. Devemos entender que a armazenagem possui funções específi- cas. Uma delas é o abrigo de produtos, que nada mais é do que a guarda dos estoques. A consolidação é a junção de lotes para atingir determinado ponto, seja para o distribuidor ou o cliente. Ela ajuda a reduzir os custos de transporte, pois as taxas que seriam distribuídas em um único item serão dissolvidas em uma entrega maior. Podemos citar também a transferência e o transbordo, que, diferentemente da consolidação, têm a função de separar as mercadorias para entrega dos produtos em diferentes locais, bem como utilizar modais de trans- porte mais baratos para destinos específicos, e o agrupamento, que é 92 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . a junção de diversos itens que estão localizados em depósitos diferen- tes para envio unificado ao cliente. PARA SABER MAIS Para compreender melhor a armazenagem na logística, assista ao ví- deo “Armazenagem de mercadorias na logística”, disponível no Canal de Logística Escola e Vídeos de Treinamento, no YouTube. 4 Estratégias logísticas para distribuição e transporte O transporte e a distribuição possuem extrema relevância no escopo logístico, pois geralmente seus custos são elevados e têm impacto dire- to no valor do produto ofertado. Como falamos nos capítulos anteriores, há diversos modais de transporte, cada um com valor e tempo de trânsito específicos. A estra- tégia de transporte e distribuição dependerá de diversos fatores, levan- do sempre em consideração a estratégia empresarial, sua posição entre responsividade e eficiência, localização, etc. Ballou (1992) descreve de maneira clara o objetivo da distribuição: A distribuição física preocupa-se principalmente com bens acaba- dos ou semiacabados, ou seja, com mercadorias que a companhia oferece para vender e que não planeja executar processamentos posteriores. Desde o instante em que a produção é finalizada até o momento no qual o comprador toma posse dela, as mercadorias são responsabilidade da logística, que deve mantê-las no depósito da fábrica e transportá-las até depósitos locais ou diretamente ao cliente. O profissional de logística deve preocupar-se em garantir a disponibilidade dos produtos requeridos pelos clientes à medi- da que eles desejem e se isto pode ser feito a um custo razoável. (BALLOU, 1992, p. 40) 93 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Há três formas básicas de a estratégia de distribuição ser configu- rada: entrega direta a partir de estoques das fábricas; entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produção; e entrega utilizando um sistema de depósito. Todas elas sofrem influência do sistema de trans- porte, e os principais fatores para definição do transporte são: (1) custo; (2) tempo médio de entrega; (3) tempo de trânsito e sua variação; e (4) perdas e danos (BALLOU, 1992, p. 121): • Custos: como falamos anteriormente, cada modal de transporte possui um custo específico, por exemplo, o transporte aéreo tem valor mais alto do que o ferroviário. A definição do modal mais adequado para o tipo de produto deve ser estudada para que im- pacte o mínimo possível no valor final, sem com isso prejudicar o atendimento do prazo de entrega estipulado. • Tempo médio de entrega: existem médias de tempo entre mo- dais utilizados e distância. É importante analisar quais modais se- rão utilizados e quanto tempo levarão até a chegada ao destino. Esse tempo determinará a escolha para que os pedidos sejam atendidos dentro do prazo, por exemplo. • Tempo de trânsito e sua variação: o tempo de trânsito pode va- riar. Quando calculado o tempo de um ponto a outro, deve ser considerado o tempo de movimentação para carga e descarga, bem como o tempo de transbordo entre modais. • Perdas e danos: é de extrema importância a seleção do trans- portador para evitar perdas e danos na mercadoria. Cada produto necessita de um cuidado específico. Imagine o prejuízo que seria se um item que precisa de refrigeração fosse transportado em temperatura ambiente por um erro na escolha do veículo. Como podemos observar em nosso cotidiano, alguns produtos pos- suem valor mais elevado em uma loja de conveniência quando compa- ramos com o valor pelo qual é vendido em um atacado. 94 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Isso se deve aos custos com distribuição e transporte. Mesmo quan- do as estratégias estão bem definidas, isso acontece pela distribuição em massa ou fracionada. Se existe uma ordem de compra de um grande lote de um mesmo produto para o atacadista, o custo de transporte tende a diminuir quan- do dissolvido no custo do produto. Hoje em dia é muito comum que o cliente pague pelo transporte, seja ele embutido no preço do produto (quando o cliente compra em loja física), ou quando paga o transporte por aquisição via e-commerce ou simplesmente quando uma loja compra o produto para revenda. É papel da indústria se preocupar com a facilitação de distribuição dos produtos, tornando mais convidativa a aquisição do bem pelo clien- te. De nada adianta possuir uma ótima localização para aquisição de in- sumos e produção se houver dificuldade de acesso no ato de distribuir. PARA SABER MAIS Para compreender melhor a distribuição e o transporte, assista ao vídeo “Distribuição física e transportes; aprenda a gerenciar de forma eficaz sua estrutura de transportes!”, disponível no canal do Instituto de Desen- volvimento Logístico (Idel), no YouTube. 5 Estratégias logísticas para planejamento O planejamento estratégico é extremamente abrangente, pois con- siste em montar um sistema logístico, com armazéns, rotas de trans- porte, níveis de estoque e procedimentos para processar pedidos (BALLOU, 1992). 95 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Para que uma empresa consiga efetivar seu planejamento estratégi- co, é necessário que se questione sobre diversos fatores: qual será mi- nha localização? Onde estão localizados meus fornecedores e clientes? Asinstalações são de fácil acesso? Qual será meu nível de estoque? Como irei processar meus pedidos? Quais rotas de transporte irei utili- zar para aquisição de insumos e distribuição? Todos esses questionamentos envolvem custos, e a definição inicial deverá ser feita em relação à localização, que normalmente envolve dois dados: os dados geográficos (espacial) e os dados temporais (tempo). Os dados espaciais dizem respeito à localização da empresa, que deve ser definida também considerando o tempo e os custos de produ- ção e transporte para aquisição de insumos e distribuição física. Os dados temporais, diferentemente dos espaciais, têm como foco o tempo do ciclo dos pedidos, sendo o controle de estoques seu pon- to-chave. Esses dados lidam com controle de inventários e métodos al- ternativos de transporte, determinando o melhor plano para o gerencia- mento de estoques, bem como para a transmissão e o processamento de pedidos. Em resumo, são responsáveis por planejar a operação diá- ria do sistema logístico. Muitas empresas definem como estratégia possuir armazéns em lo- calidades diferentes para atender à sua demanda. Nesse caso, o nível de estoque em cada armazém é definido de acordo com o fluxo de pe- didos previsto para certa região, de modo que é possível responder aos pedidos de maneira mais rápida e eficiente. A estrutura de planejamento é dividida em três níveis: estratégico, tático e operacional. • Planejamento estratégico: o planejamento estratégico é desti- nado às decisões sobre a logística da empresa, principalmente as de longo prazo e baseadas em sua missão. Posteriormente 96 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . essa estratégia é passada para a empresa desenvolver o plane- jamento tático. • Planejamento tático: nada mais é do que a conversão do planeja- mento estratégico em ações, que usualmente são divididas entre os gestores da empresa em seus diversos setores, de modo que assim seja possível chegar ao que a alta diretoria deseja. • Planejamento operacional: consiste na execução das tarefas, quando os gestores passam para a operação. A partir dessas etapas, é tarefa do planejamento logístico fazer todo o fluxo e o levantamento de custos, com base nas soluções esperadas pela empresa. Esse planejamento vai desde a aquisição de matéria-pri- ma até a entrega ao consumidor. O planejamento logístico é dividido em três etapas: logística de entra- da, logística interna e logística de saída. A logística de entrada relaciona- -se à aquisição dos insumos necessários para a produção, envolvendo transporte. A logística interna diz respeito à movimentação de insumos, produtos acabados, estoque e armazenagem dentro da empresa. E a logística de saída é a distribuição do produto acabado, que envolve a embalagem, a expedição, a manutenção e o transporte. 6 Estratégias logísticas para suporte ao planejamento (tecnologia da informação) De acordo com Ballou (1992), há diversos sistemas no mercado vol- tados para a logística e que auxiliam em seu planejamento. Os dados que esses sistemas fornecem dão apoio à tomada de decisões para um melhor planejamento estratégico. Dentre os dados fornecidos estão: • Código geográfico: usualmente a logística costuma processar seus dados a partir de informações geográficas. Por esse motivo, 97 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. todos os dados de clientes, fornecedores e depósitos estão amar- rados à localização. Mesmo os primórdios utilizavam diversos tipos de codificação. Os códigos mais comuns em logística são (1) coordenadas lineares simples ou malha, (2) códigos postais (como o ZlP americano) e (3) coordenadas de latitude-longitude. Uma codificação linear sim- ples é feita com a colocação de uma malha retangular sobre um mapa, permitindo a identificação de qualquer local por uma coor- denada vertical e outra horizontal. (BALLOU, 1992, p. 290) A função do sistema é converter as informações obtidas em da- dos numéricos e informações utilizáveis. • Previsão: os sistemas buscam dados de pedidos e movimenta- ções efetuadas pela empresa em um período específico para con- vertê-los em previsões de demanda, as quais serão usadas junto às estratégias da empresa. • Análise estatística: os sistemas estatísticos convertem os da- dos para posteriores análises. Por exemplo, o sistema que possui informações de frete para diversas localizações poderá oferecer dados estatísticos que servirão de base para um frete futuro e que ainda não apresenta cotação. O sistema de informação encerra seu papel através de saídas, que são os relatórios informativos e os relatórios de ação. Os relatórios in- formativos contêm os dados de que a equipe de logística necessita para efetuar a ação. Já os relatórios de ação contêm as informações envia- das via sistema para a execução de alguma tarefa, como ordens de re- posição de estoque, solicitação de separação de pedido, agendamento da coleta para transporte, entre outras. Atualmente, há diversas opções de softwares no mercado. Os tipos mais comuns são o transportation management system (TMS) e o 98 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . warehouse management system (WMS), que podem ser utilizados de maneira integrada. O TMS é direcionado a transportadores e empresas com frota pró- pria, sendo responsável por otimizar e flexibilizar rotas, reduzir custos a partir do aperfeiçoamento da entrega, controlar custos e gerar a vi- sualização de entregas pendentes e orçamentos. O WMS destina-se à gestão de armazenagem e estoques e possibilita um maior controle do espaço no armazém, aumentando a possibilidade de redução de custos gerada pela otimização desse espaço. Considerações finais Neste capítulo, pudemos compreender a importância das estratégias logísticas, por meio das quais buscamos a excelência no atendimento ao cliente, sempre visando minimizar os custos operacionais e, ao mes- mo tempo, obter o melhor valor do produto e lucros para a empresa. Referências ARMAZENAGEM de mercadorias na logística. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (6 min 18 s). Publicado pelo Canal de Logística Escola e Vídeos de Treinamento. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Bk3X_HYxIs4. Acesso em: 28 maio 2021. BALLOU, Ronald H. Logística empresarial, transportes, administração de ma- teriais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1992. DISTRIBUIÇÃO física e transportes; aprenda a gerenciar de forma eficaz sua estrutura de transportes! [S. l.: s. n.], 2016. 1 vídeo (14 min 16 s). Publicado pelo canal Idel – Instituto de Desenvolvimento Logístico. Disponível em: https:// www.youtube.com/watch?v=jeWjq_LDdvw. Acesso em: 28 maio 2021. www.youtube.com/watch?v=jeWjq_LDdvw https://www.youtube.com/watch?v=Bk3X_HYxIs4 99 Estratégias logísticas M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penasda Lei. © Editora Senac São Paulo. EMBALAGENS em logística. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (5 min 23 s). Publicado pelo canal Gleice Avelar. Disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=Pyv2V9ku7jA. Acesso em: 27 maio 2021. PLANEJAMENTO logístico: o que é e como realizar? Portogente, 6 nov. 2016. Disponível em: https://portogente.com.br/portopedia/91494-planejamento- logistico-o-que-e-e-como-realizar. Acesso em: 28 maio 2021. https://portogente.com.br/portopedia/91494-planejamento https://www.youtube.com 101 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 7 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos Neste capítulo compreenderemos como o custo logístico é elabo- rado e aplicado na logística integrada, bem como quais são as análi- ses necessárias para definir as melhores estratégias para a cadeia de suprimentos. Traremos conceitos da análise financeira e entenderemos como é feito o levantamento de custos e lucros, além do impacto da gestão financeira na cadeia de suprimentos e vice-versa. 102 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Também trataremos dos riscos ligados à cadeia de suprimentos e das estratégias para mitigação e contingenciamento em cadeias de suprimento. 1 Definição de custo logístico A definição de custo logístico abrange todos os custos envolvidos entre instalações, estoque e transporte. Qualquer alteração dentro do projeto e/ou nas estratégias da cadeia de suprimentos poderá gerar impacto direto no custo logístico. Para um melhor entendimento, po- demos apontar como exemplos as alterações para a abertura de novas filiais, a alteração de fornecedores e suas localizações, a readequação dos modais de transportes utilizados, do peso e das dimensões da mer- cadoria para transporte, do nível de estoque, dos valores de insumos para produção, etc. O custo logístico é um dos que mais impactam a cadeia de suprimentos, ficando atrás apenas dos custos de mercadoria, que, por consequência, também sofrerão impacto do custo logístico. Chopra e Meindl (2016) nos explicam os custos logísticos e de instalações: Custos de logística e instalação contraídos dentro de uma cadeia de suprimentos mudam à medida que são alterados o número de instalações, seu local e alocação de capacidade. As empresas precisam considerar custos de estoque, transporte e instalação ao projetar suas redes de cadeia de suprimentos. (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 114) Além dos custos mencionados por Chopra e Meindl (2016), é im- portante ressaltar que, quando falamos de estoque e transporte, deve- mos considerar também os custos de transformação do produto. Isso se faz necessário pois, como citado anteriormente, tanto o transporte quanto a capacidade de estoque serão influenciados pelo peso e pelas dimensões do produto, que possuem relação direta com as decisões 103 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. referentes à industrialização e às embalagens utilizadas para acondi- cionamento da mercadoria acabada (embalagens primária, secundária e terciária). 2 Análise de trade-off De acordo com Ballou (1992), trade-off nada mais é do que a “com- pensação nos custos”, além disso: O conceito de compensação de custos é fundamental para a ad- ministração da distribuição física. Sem ele, esta administração pro- vavelmente não seria praticada tal como ela é hoje. O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de custos das várias atividades da firma por vezes exibem características que co- locam essas atividades em conflito econômico entre si. (BALLOU, 1992, p. 44) Como o autor menciona, o trade-off tem relação direta com a distri- buição física da empresa. Na figura 1, podemos observar como as três atividades logísticas primárias, em função do número de instalações, influenciam a distribuição física. É possível notar que, quando ocorre um aumento no quantitativo de depósitos, o custo de transporte dimi- nui. Isso se deve a carregamentos mais pesados e de alta dimensão que poderão ser efetuados para os armazéns ou centros de distribuição com redução nos custos de transporte; assim, quando for efetuada a entrada para o cliente, a distância percorrida será consideravelmente mais baixa, o que novamente reduz os custos de transporte. Porém, devemos nos atentar aos conflitos, pois quanto mais reduzi- do o custo de transporte, maior o valor de estoque e o processamento de pedidos. Os custos de estoque tendem a aumentar pois demanda-se um maior nível de disponibilidade, e cada estoque novo traz consigo um novo ponto de processamento de pedidos. 104 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Sendo assim, para que a empresa possa abrir novos depósitos/ins- talações, é necessário realizar uma análise identificando se haverá ba- lanceamento de custos ou compensação, gerando redução nos custos de distribuição. Figura 1 – Compensação de custos para determinação do total de depósitos em um sistema de distribuição Custo total (soma dos custos de transporte, estoques e processamento de pedido) Custo de transporte Custo de processamento de pedido Custo de estoque Total de armazéns no sistema de distribuição Fonte: Ballou (1992, p. 44). Para compreendermos melhor como o trade-off funciona, analise- mos como uma empresa decide obter novas instalações com o objetivo de minimizar os custos logísticos. Uma indústria que possui filiais em três estados do Brasil efetuou um estudo dos custos logísticos e percebeu um alto valor no transporte para algumas regiões, tendo em vista que atende todo o território nacional. Com o objetivo de reduzir o alto custo de transporte, analisou a pos- sibilidade de abertura de mais uma filial, que estaria localizada no esta- do com maior número de pedidos, conforme vemos na tabela 1: 105 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Tabela 1 – Estudo de custos proporcionais com a abertura de nova filial e sem a abertura da nova filial CUSTOS PROPORÇÃO DE CUSTOS COM A ABERTURA DE NOVA FILIAL PROPORÇÃO DE CUSTOS SEM A ABERTURA DE NOVA FILIAL Custo de transporte 30% do custo logístico 60% do custo logístico Custo de estoque 50% do custo logístico 30% do custo logístico Custo com processamento do pedido 20% do custo logístico 10% do custo logístico Podemos notar que, sem a abertura da nova filial, a empresa apresen- ta um custo de transporte muito mais alto. Paralelamente, os custos de estoque e processamento de pedidosestão com proporções menores. É claro que a porcentagem não é toda a informação de que necessi- tamos para análise, já que o aumento em porcentagem do custo de es- toque para a nova filial será proporcional à redução dos demais custos. Assim, para um melhor entendimento, vamos dar seguimento à análise mencionando valores: Tabela 2 – Comparativo de custos mensais com a abertura de uma nova filial e sem a abertura de uma nova filial FILIAL 1 CUSTOS (MÊS) COM A ABERTURA DE NOVA FILIAL CUSTOS (MÊS) SEM A ABERTURA DE NOVA FILIAL Transporte R$ 150.000,00 R$ 420.000,00 Estoque R$ 250.000,00 R$ 210.000,00 Processamento do pedido R$ 100.000,00 R$ 70.000,00 Total R$ 500.000,00 R$ 700.000,00 Como mencionado, os custos com a abertura de uma nova filial re- duziram muito (R$ 200.000,00), pois, mesmo com o aumento do custo de estoque e de processamento de pedidos, houve compensação com a redução dos custos de transporte. 106 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . É preciso lembrar que, como colocado anteriormente, a redução de custos no total da operação não é uma regra; a depender da localiza- ção em que a empresa abrirá a nova filial, ela poderá obter prejuízo em vez de lucro. Caso a empresa opte pela abertura de uma segunda filial, localizada, por exemplo, em um ponto com alto custo de instalações, a redução no transporte pode não compensar. Na tabela 3, podemos constatar como isso funciona: Tabela 3 – Custos mensais com a abertura de uma segunda filial FILIAL 2 CUSTOS (MÊS) PARA A ABERTURA DE UMA SEGUNDA FILIAL Transporte R$ 150.000,00 Estoque R$ 500.000,00 Processamento de pedidos R$ 150.000,00 Total R$ 800.000,00 Nesse caso, a empresa conseguiu a mesma redução de custos do exemplo anterior, porém os custos para manter o estoque em outro es- tado dobraram de valor, além de o custo de processamento de pedidos ter aumentado. Em suma, o total da operação elevou-se consideravel- mente, de modo que a redução no transporte não compensou. 3 Custos logísticos totais na logística integrada Ballou (1992) conceitua custos logísticos totais da seguinte forma: Os conceitos de custo total e compensação de custos caminham lado a lado. O conceito do custo total reconhece que os custos in- dividuais exibem comportamentos conflitantes, devendo ser exa- minados coletivamente e balanceados no ótimo. Como mostrado na figura 1, o custo total para determinado número de armazéns é a soma dos três custos, formando a curva do custo total. Note 107 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. que o ponto de custo total mínimo não fica no mesmo lugar onde o custo de transporte é mínimo ou que os custos de estoque ou processamento de pedidos são mínimos. Pelo contrário, o ponto de mínimo custo fica num lugar intermediário entre eles. Reconhe- ceu-se que administrar transportes, estoques e processamento de pedidos conjuntamente poderia levar a substanciais reduções no custo quando comparado com a administração destas ativida- des em separado. A ideia do custo total foi importante para decidir quais atividades da firma deveriam ser agrupadas conjuntamente e chamadas de distribuição física. Além do mais, providenciou o argumento básico para o gerenciamento coletivo das funções lo- gísticas. (BALLOU, 1992, p. 45) A partir da definição de Ballou (1992), conseguimos compreender que o custo logístico total diz respeito à análise de custos individuais e de comportamentos conflitantes. Para que essa questão fique mais clara, traremos exemplos em relação à escolha do modal de transporte. A análise do modal de transporte é fundamental para conseguirmos identificar a melhor opção considerando custo, tempo e custos logísti- cos totais. A título de ilustração, utilizaremos como exemplo a mesma indústria do tópico anterior, analisando a opção de abertura de uma nova filial (1) conforme os dados da tabela 2: transporte: R$ 150.000,00; esto- que: R$ 250.000,00; processamento de pedidos: R$ 100.000,00; e total: R$ 500.000,00. Vamos entender como foi encontrado o custo total de transporte de R$ 150.000,00 e qual o modal escolhido como sendo o mais vantajoso. A empresa optou pela abertura de uma filial no estado em que se encontra a maior parcela de seus clientes, porém existem clientes relati- vamente mais distantes. Entendemos que o modal utilizado poderá ser aéreo ou rodoviário, pois os demais, nesse caso, não ofereceriam gran- de praticidade, já que a empresa está próxima dos clientes e distante de portos e ferrovias. Na tabela 4, podemos verificar como a análise dos modais foi feita: 108 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Tabela 4 – Comparativo para a melhor decisão de custo total – Modal de transporte MODAL AÉREO MODAL RODOVIÁRIO Transporte R$ 190.000,00 R$ 150.000,00 Estoque R$ 220.000,00 R$ 250.000,00 Processamento de pedidos R$ 100.000,00 R$ 100.000,00 Total R$ 510.000,00 R$ 500.000,00 Fonte: adaptado de Ballou (1992). Conforme a tabela 4, o custo do transporte aéreo é R$ 40.000,00 mais alto do que o rodoviário; em contrapartida, o custo de estoque obteve redução de R$ 30.000,00. Como o modal aéreo é consideravel- mente mais rápido, reduzindo o tempo de entrega em até três dias, con- sequentemente, houve redução no custo de estoque, pois o seu nível diminuiu de forma mais rápida. Do outro lado, temos o transporte rodoviário, que tem o custo mais baixo, porém é um transporte mais moroso e exige que a empresa dis- ponha de um nível maior de estoque para suprir eventuais necessidades durante o processo de entrega. Mesmo com o custo de estoque mais alto, é possível notar que o custo total do transporte rodoviário ficou me- nor, levando, assim, a indústria a fazer essa opção, pois ela terá capa- cidade de aumentar o fluxo de pedidos, mas eles não necessariamente aumentarão, já que isso dependerá do crescimento das vendas. Outro ponto importante é que consideramos uma redução significativa entre um modal e outro e focamos no custo. É preciso ressaltar que o exemplo colocado relaciona-se ao trans- porte, porém devemos considerar tudo o que envolve a logística da em- presa. Os principais custos são: estoque e armazenagem; embalagem; transportes e fretes; logística tributária; tecnologia; operações de distri- buição; tecnologia; e custos humanos. 109 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. • Estoque e armazenagem: esse custo é baseado no nível de esto- que/armazenamento de que a empresa necessita. Quanto maior o espaço para acondicionar os produtos, maior será ocusto. • Embalagem: a embalagem não possui apenas a função de cau- sar boa impressão ao cliente, ela também protege o produto. A escolha da embalagem é de extrema importância para a redu- ção de custos. A empresa deve analisar a qualidade da embala- gem para evitar danos ao produto, assim como suas dimensões, tendo, dessa forma, a possibilidade de diminuir custos de arma- zenamento e transporte. • Transportes e fretes: como abordamos no exemplo da abertura da nova filial, a empresa deve analisar profundamente sua neces- sidade. A escolha correta do modal de transporte poderá reduzir consideravelmente os custos, porém a escolha incorreta trará prejuízos. • Logística tributária: no Brasil, os tributos incidentes na logística são conhecidos por serem bem complexos. Idealmente, a empre- sa precisa conhecer todos os tributos incidentes em toda a ca- deia, analisando possíveis reduções ou isenções. • Tecnologia: a tecnologia atualmente é de extrema importância. Cada vez mais, ela vem auxiliando as empresas em diversas áreas da logística, possibilitando saber em tempo real, por exem- plo, onde está o caminhão com os produtos em transporte, o nível de estoque, o fluxo de pedidos, etc. Toda tecnologia tem um cus- to, e a escolha de um software que atenda à demanda da empre- sa por um preço justo é muito importante. • Operações de distribuição: os custos operacionais envolvem o todo da empresa. Esses custos são divididos em fixos e variáveis. Os custos fixos são aqueles que a empresa deve se programar para pagar todos os meses, como aluguel, água, luz, telefone, in- ternet, salários, etc. Os variáveis são os que podem aumentar ou 110 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . diminuir, existir ou não em determinado período, a exemplo da manutenção de máquinas utilizadas na industrialização. • Custo humano: é necessário que haja pessoas capacitadas para o funcionamento adequado de toda a logística envolvida em uma empresa. Algumas empresas buscam investir em treinamen- tos e bons salários para que possam ter profissionais cada vez melhores. 4 Gestão financeira no projeto da cadeia de suprimentos A gestão financeira é parte primordial da cadeia de suprimentos. Com base nela, podemos identificar o desempenho das estratégias e projetos, analisando a diminuição ou o aumento dos lucros esperados. Neste tópico, abordaremos os métodos utilizados por empresas para a análise de retorno de investimentos, a alavancagem financeira e o cálculo e a verificação de giro financeiro. Inicialmente, falaremos a respeito do retorno de investimento. Começaremos pelo ROI (return on investment, ou retorno sobre investi- mento), um dos mais importantes indicativos econômicos. Trata-se de um cálculo que demonstra o quanto a empresa perdeu ou ganhou atra- vés de uma taxa de retorno. O ROI serve para mensurar o retorno de qualquer tipo de investimen- to, seja este uma máquina, uma pesquisa tecnológica ou uma nova car- teira de investimentos. Ele auxilia a decisão da empresa de manter ou não esse investimento. O cálculo do ROI se inicia com a subtração entre o valor que a em- presa ganhou e o valor investido. Depois, divide-se o resultado da sub- tração pelo valor investido. A fórmula ficará assim: 111 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. ROI = (Ganho obtido – Investimento) / Investimento Para um melhor entendimento, vamos a um exemplo. Uma empresa compra uma máquina para a sua cadeia de produção no valor de R$ 150.000,00. Com a compra dessa máquina, obtém um ganho de R$ 500.000,00. Diante disso, o ROI será: (500.000 – 150.000) / 150.000 = 2,33 Isso quer dizer que a máquina adquirida obteve um retorno duas ve- zes maior do que o valor investido em sua aquisição. Como usualmente o ROI é demonstrado através de porcentagem, o valor final é multiplica- do por 100. Sendo assim, o ROI do nosso exemplo será de 233%. Devemos ressaltar que o valor investido deve ter absolutamente to- dos os custos agregados, o que inclui: instalação da máquina, logística envolvida para receber a máquina na empresa, algum acessório para otimizar a funcionalidade, etc. Também deve estar agregado todo valor recebido através dela, pois somente assim será possível obter um cál- culo preciso. Outro ponto a ser considerado é que o resultado apresentado pelo cálculo do ROI pode ser negativo, assim, a empresa poderá identificar a porcentagem de prejuízo daquele investimento. Agora seguimos com outro indicador, o ROE (return on equity, ou re- torno sobre o patrimônio líquido), citado por Chopra e Meindl (2016, p. 42): Resultado líquido ROE = Patrimônio líquido De acordo com os autores (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 42), enquanto o ROE mede o retorno de investimento feito pelos acionistas da empre- sa, o retorno sobre os ativos, ROA (return on assets), mede o retorno ganho em cada dólar/real investido em ativos pela empresa. 112 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Lucro líquido × 100 ROA = Ativos A diferença entre o ROE e o ROA é chamada de retorno sobre alavan- cagem financeira, ou ROFL. Chopra e Meindl (2016, p. 26) explicam que o ROFL capta a quantidade de ROE que pode ser atribuída à alavanca- gem financeira (como contas a pagar e débito). Assim, uma proporção importante que define a alavancagem financeira é o giro de contas a pagar, ou APT (accounts payable turnover). Custos de mercadorias vendidas APT = Contas a pagar Algumas empresas podem mover fundos para outros setores bus- cando aumentar seus lucros. Por exemplo, é possível pegar os fundos destinados ao pagamento de fornecedores em certo período para finan- ciar as suas próprias operações, visando à elevação de lucros. Nesse caso, a empresa pode aumentar o seu ROA a partir do crescimento da margem de lucro e/ou do aumento no giro de ativos. É de extrema im- portância ressaltar que um giro financeiro mais alto não corresponde necessariamente a lucros mais altos. A margem de lucro pode crescer aplicando-se a redução de custos e aumentando-se o preço do produto (dentro do que o mercado oferece e do que é aceitável aos olhos do consumidor). Por exemplo, uma indústria que tem grande margem de lucro sobre os produtos (pois possui grande aceitabilidade pelos clien- tes), mas tem alto custo de transporte, precisa, muitas vezes, rever sua operação para balancear os lucros de maneira efetiva, pois seu giro de ativos não corresponderá necessariamente a uma maior lucratividade. Para Chopra e Meindl (2016, p. 43), os principais giros de ativos são: o giro de contas a receber (ART – accounts receivable turnover); o giro de estoque (INVT – inventory turnover); e o giro de propriedade, instala- ção e equipamentos (PPET – property, plant, and equipment turnover). Eles são definidos pelas expressões a seguir: 113 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educaçãoa Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Custos de Receita de mercadorias Receitas de vendas vendidas vendas ART = INVT = PPET = Contas a Estoques PP&E1 receber Outra métrica importante é o ciclo cash-to-cash (C2C), que busca mensurar o tempo médio entre a saída (pagamento de despesas) e a en- trada do dinheiro (recebimento de receitas) (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 44). A seguir, demonstramos como é feita essa análise: C2C = – Pagáveis por semana (1/APT) + Semanas em estoque (1/INVT) + Recebíveis por semana (1/ART) Devemos apontar também dois fatores importantes que não estão tecnicamente ligados à gestão financeira, mas possuem impacto signi- ficativo no desempenho financeiro: as remarcações e as vendas perdi- das. Chopra e Meindl (2016) nos explicam esses dois fatores: Remarcações representam os descontos necessários para con- vencer os clientes a comprar a sobra de estoque. Demonstrações financeiras mostram apenas a receita recebida das vendas, não as que “poderiam” ter sido recebidas. (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 44) Uma empresa que possui excesso de estoque, por exemplo, poderá aplicar descontos significativos para reduzir o seu nível de estoque, pre- judicando o desempenho financeiro. Quanto menor for a necessidade de promover descontos, por manter-se o nível adequado de estoque, maior será o desempenho financeiro da empresa. 5 Riscos na cadeia de suprimentos De acordo com Ballou (1992), além de todas as considerações abor- dadas para a análise, o projeto e a definição de estratégias da cadeia de 1 PP&E: sigla em inglês para property, plant and equipment, ou seja, o imobilizado de uma companhia. 114 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . suprimentos, é necessária a análise dos riscos envolvidos nessa cadeia. Usualmente, são avaliadas duas dimensões que possuem ligação direta com os riscos que uma empresa enfrenta em uma cadeia de suprimen- tos: responsabilidades legais e contingências. As responsabilidades legais estão ligadas diretamente às leis, regu- lamentações e direitos do consumidor. Essas questões precisam ser avaliadas pela empresa, pois podem levar a processos judiciais e a mul- tas altíssimas, o que aumenta os custos e causa prejuízo social, redu- zindo, assim, por exemplo, o fluxo de vendas. As contingências estão relacionadas à paralisação da produção por motivos maiores, como greves, desastres naturais, defeitos em produtos, etc. É importante considerar o quanto as contingências impactam dire- tamente a empresa e, consequentemente, a cadeia de suprimentos, de modo que elas devem ser levadas em conta no projeto de toda a cadeia. Além das reponsabilidades legais e das contingências, temos mais alguns riscos de extrema importância e que devem ser considerados: riscos econômicos, riscos políticos, riscos de planejamento, riscos geo- gráficos e competidores: • Riscos econômicos: esse tipo de risco pode ser um dos princi- pais, e é muito importante que a empresa se prepare para dimi- nuir seu impacto. Os riscos econômicos envolvem, por exemplo, as taxas de câmbio, os impostos, as taxas de juros e a perda de clientes e fornecedores. • Riscos políticos: esse tipo de risco afeta diretamente a empresa, pois questões políticas podem gerar grandes instabilidades e re- sultar em perda de mercado consumidor. • Riscos de planejamento: quando a empresa desenvolve seu pla- nejamento, é importante que analise todos os pontos, efetue pes- quisa de mercado, entenda o mercado consumidor, etc. Qualquer 115 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. falha no planejamento poderá gerar prejuízos em toda a cadeia de suprimentos. • Riscos geográficos: os riscos geográficos, basicamente, são um tipo de risco de contingenciamento e estão ligados a desastres naturais, fatores climáticos, etc. • Competidores: o mercado se torna cada vez mais exigente, as- sim, a concorrência é mais forte, e isso se torna um fator de ris- co. A empresa deve estudar muito bem o mercado e conhecer os seus concorrentes para desenvolver estratégias e um planeja- mento assertivo. 6 Estratégias de mitigação e contingenciamento na cadeia de suprimentos Estratégias de mitigação e contingenciamento em cadeias de supri- mentos nada mais são do que “o que podemos fazer para reduzir ou eliminar impactos causados pelos riscos na cadeia de suprimentos”. Trata-se de uma antecipação feita estrategicamente com o objetivo de reduzir o impacto causado pelos riscos. No que diz respeito aos riscos sobre as responsabilidades legais, por exemplo, é de extrema importância estar atento a todas as leis e regulamentações relacionadas à produção e ao produto ofertado ao consumidor. Se a empresa industrializa produtos perecíveis com neces- sidade de refrigeração, por exemplo, e, por um erro no armazenamento e transporte, houver alteração na integridade do produto, depois de to- mar conhecimento do problema, a empresa precisa efetuar uma ação imediata para retirada do lote antes que ele chegue ao consumidor final. Isso se faz necessário para evitar possíveis problemas de saúde aos indivíduos, além de processos judiciais por não ter havido uma ação antecipada de correção do ocorrido. 116 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Outro exemplo é o fornecimento de produtos defeituosos ao mer- cado. A maior parte das empresas realiza testes de qualidade de lotes produzidos para distribuição ao consumidor final, porém falhas podem acabar não sendo identificadas no momento desse teste. No entanto, ao ocorrer essa identificação, a retirada do lote de circulação também se faz necessária para minimizar prejuízos judiciais. Outro ponto importante é que a empresa possua todas as certifica- ções necessárias para o funcionamento da indústria, bem como exija certificações de seus fornecedores, planejando sua cadeia de supri- mentos de forma segura, tanto para o melhor funcionamento da própria empresa quanto para a segurança do cliente. Pensando nos riscos contingenciais, a empresa pode mitigá-los ape- nas com previsões, conhecendo, por exemplo, a localidade na qual está instalada (lugares com riscos de enchentes, terremotos, etc.) e também dispondo de uma reserva de fundos para a resolução de possíveis de- sastres. Quando a empresa possui fundos para riscos de contingencia- mento, ela pode minimizar os prejuízos de um desastre ambiental, por exemplo. Suponha que uma empresa localizada em uma região de risco sofre um alagamento e perde parte do seu maquinário. Esses fundos de reserva darão segurança para a aquisição de novas máquinas, resultan- do em menor impacto em sua produção. Considerações finais Neste capítulo, pudemos discutir o impacto da gestão financeira na cadeia de suprimentos, além das análises necessárias para a definição de custos logísticose os riscos envolvidos em toda a cadeia. 117 Custos logísticos e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Referências BALLOU, Ronald H. Logística empresarial, transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1992. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2016. RETORNO SOBRE INVESTIMENTOS (ROI): o que é e como calcular. André Bona, 28 jun. 2019. Disponível em: https://andrebona.com.br/retorno-sobre- investimento-roi-o-que-e-e-como-calcular/. Acesso em: 17 jun. 2021. TIRE SUAS DÚVIDAS sobre a gestão de risco da cadeia de suprimentos. Prestex, 18 jul. 2018. Disponível em: https://www.prestex.com.br/blog/gestao-de-risco- da-cadeia-de-suprimentos/. Acesso em: 17 jun. 2021. https://www.prestex.com.br/blog/gestao-de-risco https://andrebona.com.br/retorno-sobre 119 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Capítulo 8 Custeio baseado em atividades e curva ABC Neste capítulo compreenderemos como funciona o custeio baseado em atividades (ABC), bem como seu conceito, suas aplicações e seus recursos. Abordaremos a funcionalidade dos direcionadores de custos e a apli- cação do método ABC em logística, demonstrando na prática como são classificados os produtos e as entradas financeiras na curva ABC. 120 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 1 O que é activity-based costing (ABC)? De acordo com Novaes (2007), o método de custeio ABC, ou activi- ty-based costing (em português, “custos baseados em atividades”), diz respeito ao aprofundamento de custos da empresa e da cadeia de supri- mentos. Entende-se que os custos da empresa são gerados a partir das atividades nela desenvolvidas. Essas atividades são as tarefas que a empresa precisa efetuar para disponibilizar seus produtos no mercado. O principal objetivo do custeio ABC é alocar custos que reflitam a di- nâmica operacional da empresa. Os recursos da empresa são utilizados para gerar produtos e/ou serviços destinados ao cliente e apresentam três estágios: • consumo de recursos pelas atividades; • relacionamento das atividades com os diversos produtos ou serviços; • alocação dos custos aos clientes que consomem os produtos ou serviços. Qualquer ação comercial da empresa sempre é pensada para o atendimento ao cliente. As atividades são originárias de um evento, que gerará uma transação (NOVAES, 2007). Os eventos indicarão as ações de uma empresa, seja a manufatura de produtos ou a prestação de serviços. Na parte prática do capítulo, utilizaremos uma mesma empresa como exemplo, assim deixaremos mais evidente o método de custeio ABC e teremos uma base para entender suas aplicações. Nosso mode- lo será uma empresa especializada em projetos e industrialização de móveis planejados. 121 Custeio baseado em atividades e curva ABC M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Essa empresa trabalha tanto com a prestação de serviços para pro- jetos quanto com a execução destes, industrializando os móveis sob medida para seus clientes. Dispõe de transporte próprio e também terceirizado. Suponha que a empresa vá executar um grande projeto e, para esse caso, precise contratar transporte terceirizado para entregar os móveis ao cliente (isso é um evento). Em certo momento, a empresa entrará em contato com o transportador para o agendamento da coleta e da entre- ga ao cliente e informará os dados da mercadoria: peso, dimensões, etc. (isso é uma transação). O transportador enviará o veículo para coleta, que chegará às instalações da empresa e coletará a mercadoria para realizar a entrega (isso é a atividade). Esse processo está descrito na figura 1. Figura 1 – Evento, transação e atividade Evento Transação Atividade Solicitação de coleta de carga pela empresa de móveis Coleta do transportador com destino ao cliente Agendamento de coleta na planta da empresa Fonte: adaptado de Novaes (2007). De acordo com Novaes (2007, p. 343), as relações entre recursos e atividades e entre atividades e objetos, nesse processo, podem ser entendidas como um corte vertical que cruza com o corte horizontal, respectivamente. PARA SABER MAIS Para compreender melhor o método de custeio ABC, assista ao vídeo “Contabilidade de custos – Método de custeio ABC”, disponível no canal do Prof. Renato Medeiros, no YouTube. 122 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . 2 Como funcionam os direcionadores de custos? Iniciaremos esse tópico abordando as atividades na interseção dos dois cortes (corte vertical: relação entre recursos e atividades; corte horizontal: relação entre objetos e atividades), conforme demonstra a figura 2. Figura 2 – Atividades na interseção dos dois cortes Fonte: Nakagawa (1994 apud NOVAES, 2007, p. 344). Novaes (2007) menciona a relação das atividades considerando os direcionadores de custo: As atividades de uma empresa consomem recursos físicos e ope- racionais de vários tipos. A relação entre recursos e atividades é comandada por direcionadores de recursos (resource drivers). As atividades podem ser relacionadas, de forma direta ou indireta, com custos. Evento Transação Recursos Direcionador de recursos Medidas de Atividades desempenho Direcionador de atividades Objetos de processo 123 Custeio baseado em atividades e curva ABC M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Os objetos das ações da empresa podem ser relacionados às ati- vidades através dos direcionadores de atividades (activity drivers). (NOVAES, 2007, p. 344) Os registros contábeis podem ser entendidos em duas dimensões: • Categoria de custo: refere-se à depreciação de máquinas, a salá- rios, obrigações trabalhistas, etc. • Unidades organizacionais: referem-se, por exemplo, à divisão de salários por setor, seja administrativo, seja operacional. A figura 3 apresenta a estrutura departamental versus a estrutura por processos, que nos dará base para uma melhor compreensão dos direcionadores de custos. Figura 3 – Estrutura departamental versus estrutura por processos Recebimento do pedido Verificação do cliente Pós-venda Coleta da carga Entrega Cobrança Sequência do processo Vendas Operações Financeiro Fonte: Novaes (2007, p. 345). 124 Gestão da cadeia de suprimentos Mate ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo .Na figura 3, é possível analisar de forma simplificada os três depar- tamentos de uma empresa prestadora de serviços logísticos: vendas, operações e setor financeiro. No enfoque ABC, procura-se definir um processo, isto é, uma sequência lógica de atividades, associando-as a custos: salários, depreciação de veículos, consumo de combustível, etc. Uma vez completada essa análise preliminar, buscamos as relações en- tre os recursos utilizados e as atividades. Utilizando o exemplo do tópico anterior (empresa especializada em projetos e industrialização de móveis planejados), vamos buscar com- preender, na figura 4, como os recursos serão ligados às atividades. Figura 4 – Relação entre recursos e atividades Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Atividade 1 Atividade 2 Mão de obra Combustível Veículos carga e descarga Carregamento do Entrega dos produtos aos clientes veículo na doca Fonte: adaptado de Novaes (2007, p. 346). Vale lembrar que até o momento não utilizamos o cálculo de custos para a decisão da melhor operação ou ordem; isso será feito após a definição dos direcionadores. De acordo com Novaes (2007), existem três direcionadores de custos: 125 Custeio baseado em atividades e curva ABC M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. • direcionadores de transação; • direcionadores de duração; • direcionadores de intensidade. Os direcionadores de transação estão associados ao quantitativo de operações efetuadas repetidamente, por exemplo, o número de peças produzidas em determinado período, o número de carregamentos efe- tuados diariamente, etc. Os direcionadores de duração estão relacionados ao tempo de du- ração de cada atividade: o tempo de carregamento de produtos para transporte ou para confecção de uma ou mil peças. Os direcionadores de intensidade referem-se à quantidade de re- cursos para a realização de determinada atividade. Esse direcionador é muito utilizado para atividades específicas, que exigem maior com- plexidade, e ajuda a calcular os custos para execução, utilizando dados de homens/hora para a produção de determinado produto, controle de qualidade, etc. Uma vez estabelecidas as atividades e seus custos, é necessário alo- cá-los em seus objetos, que são os produtos e serviços ofertados aos diversos clientes. Isso pode ser definido como direcionadores de ativi- dades, que possibilitam o rateio dos custos entre os diversos objetos considerados. Uma empresa que possui três pedidos distintos, mas pode entregar as mercadorias de modo fracionado, poderá efetuar o rateio do frete en- tre as entregas por meio de um direcionador de atividade definido pelo tempo total de parada (tempo médio de parada × número de visitas). Na figura 5, Novaes (2007) nos mostra como isso funciona: 126 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . Figura 5 – Alocação de atividades aos objetos Atividade Direcionador Cliente 1 Cliente 2 Entrega ao cliente Cliente 3 Objeto Tempo de parada versus número de visitas Fonte: Novaes (2007, p. 349). 3 Curva ABC Ballou (1992, p. 97) explica que a curva ABC visa ao planejamento do suprimento e à distribuição física de qualquer firma; é a soma dos planos individuais dos produtos. A maioria das empresas fabrica muitos produtos, que estão em diferentes pontos de seu ciclo de vida e com variados graus de sucesso comercial. Em qualquer período, isso cria um fenômeno chamado de curva ABC, ou curva de Pareto, ou curva 80-20,1 denominação que indica que 80% das vendas provêm de 20% dos itens da linha de produto. Mesmo essa proporção sendo variável entre as em- presas, essa base é muito útil e valiosa para o planejamento logístico. 1 O princípio da curva ABC, ou 80-20, foi observado por Vilfredo Pareto, na Itália, em 1897, num estudo de renda e riqueza. Ele notou que uma grande porcentagem da renda total (80%) se concentrava nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). O princípio geral encontrou larga aplicação na administração de empresas (BALLOU, 1992, p. 97). 127 Custeio baseado em atividades e curva ABC M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Considerando a indústria de projetos e móveis planejados, supondo que possua dez produtos diferentes, desde mesas de cabeceira a gran- des armários de cozinha, a proporção seria mais ou menos a seguinte: Tabela 1 – Classificação ABC da indústria de projetos e móveis planejados CLASSIFICAÇÃO DO PRODUTO POR FATURAMENTO PRODUTO MÉDIA DE UNIDADES VENDIDAS AO MÊS VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL MENSAL % FATURAMENTO MENSAL 1 ARMÁRIO DE COZINHA 3 R$ 8.000 R$ 24.000 35,28% 2 GUARDA- -ROUPAS 3 R$ 5.000 R$ 15.000 22,05% 3 PAINEL DE TELEVISÃO 10 R$ 1.000 R$ 10.000 14,70% 4 MESA 12 R$ 800 R$ 9.600 14,11% 5 MESA DE CENTRO 12 R$ 300 R$ 3.600 5,29% 6 CADEIRAS 48 R$ 50 R$ 2.400 3,53% 7 PRATELEIRAS 52 R$ 35 R$ 1.820 2,68% 8 MESA DE CABECEIRA 30 R$ 25 R$ 750 1,10% 9 SUPORTE PARA CONTROLE REMOTO 30 R$ 15 R$ 450 0,66% 10 SUPORTE PARA COPOS 40 R$ 10 R$ 400 0,59% TOTAIS – 240 R$ 15.235 R$ 68.020 100,00% (cont.) 128 Gestão da cadeia de suprimentos Ma te ria l p ar a us o ex cl us ivo d e al un o m at ric ul ad o em c ur so d e Ed uc aç ão a D is tâ nc ia d a Re de S en ac E AD , d a di sc ip lin a co rre sp on de nt e. P ro ib id a a re pr od uç ão e o c om pa rti lh am en to d ig ita l, s ob a s pe na s da L ei . © E di to ra S en ac S ão P au lo . CLASSIFICAÇÃO DO PRODUTO POR FATURAMENTO PRODUTO % ACUMULADO EM FATURAMENTO AO MÊS % ITENS % ACUMULADO EM ITENS CONCEITO 1 ARMÁRIO DE COZINHA 35,28% 1,25% 1,00% A 2 GUARDA- -ROUPAS 57,34% 1,25% 2,50% A 3 PAINEL DE TELEVISÃO 72,04% 4,17% 6,67% A 4 MESA 86,15% 5,00% 11,67% A 5 MESA DE CENTRO 91,44% 5,00% 16,67% B 6 CADEIRAS 94,97% 20,00% 36,67% B 7 PRATELEIRAS 97,65% 21,67% 58,33% B 8 MESA DE CABECEIRA 98,75% 12,50% 70,83% C 9 SUPORTE PARA CONTROLE REMOTO 99,41% 12,50% 83,33% C 10 SUPORTE PARA COPOS 100,00% 16,67% 100,00% C TOTAIS – – 100,00% – – Fonte adaptado de Ballou (1992). Como podemos notar, no grupo A temos 86,15% do faturamento da empresa em 11,67% dos produtos vendidos; no grupo B, 11,5% de fa- turamento em 46,67% de produtos vendidos; e, no grupo C, 2,35% do faturamento em 41,67% de produtos vendidos. Com esses dados, o planejamento logístico pode definir o mode- lo de distribuição – por exemplo, o grupo A pode receber distribuição 129 Custeio baseado em atividades e curva ABC M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital,sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. extensiva, disponibilizando produtos em diversos pontos de venda e investindo fortemente em vendedores; o grupo B pode ter estratégia in- termediária de distribuição, que consiste em disponibilizar os itens em pontos variados, como varejistas, internet, entre outros, não sendo ne- cessário manter apenas a venda direta pela empresa; e o grupo C pode ser distribuído de um depósito central, por exemplo, demandando baixo nível de estoque. Ballou (1992, p. 99) complementa que o conceito da curva ABC, com sua decorrente classificação de produtos, resulta em uma lógica ba- seada no nível de vendas para decidir quais produtos devem receber diferentes níveis de tratamento logístico. Considerações finais Neste capítulo abordamos a importância da análise do custeio baseado em atividades, sua aplicação e estrutura para obtenção da melhor estratégia logística. Identificamos a aplicação do método ABC em logística e consegui- mos entender a importância de sua utilização para o melhor planeja- mento logístico e distribuição. Referências BALLOU, Ronald H. Logística empresarial, transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1992. CONTABILIDADE de custos – Método do custeio ABC. [S. l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (6 min 47 s). Publicado pelo canal Prof. Renato Medeiros. Disponível em: https:// www.youtube.com/watch?v=Z2wDTkNmVyI. Acesso em: 6 jun. 2021. NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. www.youtube.com/watch?v=Z2wDTkNmVyI 131 M aterial para uso exclusivo de aluno m atriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com partilham ento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo. Sobre a autora Bianca Simões de Campos Almeida tem formação técnica em comércio exterior e MBA em gestão comercial. Com experiência na área de comércio exterior e logística internacional há quase 15 anos, atua com foco em treinamentos presenciais para importadores e ex- portadores, projetos logísticos door-to-door, consultoria e desemba- raço aduaneiro. GES_CAD_SUP_01_ACE_2021.pdf GES_CAD_SUP_02_ACE_2021.pdf GES_CAD_SUP_03_ACE_2021.pdf GES_CAD_SUP_04_ACE_2021.pdf GES_CAD_SUP_05_ACE_2021.pdf GES_CAD_SUP_06_ACE_2021.pdf GES_CAD_SUP_07_ACE_2021.pdf GES_CAD_SUP_08_ACE_2021.pdf
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