APOSTILA LOGISTICA-E-SUPPLY-CHAIN-MANEGEMENT

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LOGÍSTICA E SUPLLY CHAIN MANEGEMENT 
 
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Sumário 
 
INTRODUÇÃO 4 
Nascimento da Logística Empresarial 5 
Evolução da logística 6 
Conceitos de Logística 10 
Conceitos de Suplly Chain Manegement 13 
Cadeia de suprimentos 16 
Objetivos e mecanismos do SCM 17 
Logística em uma economia global 21 
As oportunidades oferecidas pelo SCM 24 
Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução 25 
Transporte dos materiais 30 
CONCLUSÃO 33 
REFERENCIAS 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia-se com a ideia visionária e da realização do sonho de 
um grupo de empresários na busca de atender à crescente demanda de cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. E assim foi criado o Instituto, como uma entidade capaz 
de oferecer serviços educacionais em nível superior. 
O Instituto tem como objetivo formar cidadão nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em diversos setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e assim, colaborar na sua 
formação continuada. Também promover a divulgação de conhecimentos 
científicos, técnicos e culturais, que constituem patrimônio da humanidade, 
transmitindo e propagando os saberes através do ensino, utilizando-se de 
publicações e/ou outras normas de comunicação. 
Tem como missão oferecer qualidade de ensino, conhecimento e cultura, de 
forma confiável e eficiente, para que o aluno tenha oportunidade de construir uma 
base profissional e ética, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no 
atendimento e valor do serviço oferecido. E dessa forma, conquistar o espaço de 
uma das instituições modelo no país na oferta de cursos de qualidade. 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a 
serem satisfeitos, surge um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao 
menor custo possível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes 
possam consumi-los seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou 
desejos. 
Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente 
competitiva, as empresas têm enfrentado descontinuidades (Trade-Off = entende-se 
por trade-off a situação de compensação de custos, em que se busca otimizar os 
custos individuais para que o custo total seja minimizado) e expectativas muitas vezes 
conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gestão 
organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar 
essas mudanças organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para 
enfrentar tais descontinuidades e expectativas de forma rápida, flexível e que 
proporcione ganhos a todos os envolvidos. 
Portanto, tais mudanças exigem novos enfoques e novas formas de 
administrar. Segundo Christopher (1997) é fundamental que ocorra uma mudança 
dos paradigmas que, por longo tempo, definiram os padrões de organização 
industrial. Na sua concepção existem cinco áreas em que a mudança de paradigmas 
é necessária, e já está acontecendo nas organizações de “classe mundial”. Como se 
pode inferir, tratam-se de mudanças complexas e difíceis, que certamente exigem 
muito mais habilidade e rapidez nos processos decisórios, tudo isso em cenários cada 
vez mais complexos e competitivos. Esta necessidade de mudança de paradigmas 
gera, por sua vez, a necessidade de mudanças na cultura das organizações, exigindo 
uma visão cada vez mais holística que as conduzirá a transformações gerenciais 
profundas que, finalmente, exigirão novas habilidades dos gerentes. Tais 
necessidades de novas habilidades constituem-se, atualmente, num dos maiores 
desafios a serem enfrentados pelas organizações logísticas, uma vez que a formação 
teórico-prática de profissionais na área ainda é incipiente no Brasil e os profissionais 
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que já atuam em alguma das áreas da logística ainda não apresentam a necessária 
formação teórica que explique suas experiências sob a luz da teoria administrativa e, 
assim, venha a complementar adequadamente a vivência prática de tais profissionais. 
Para que se compreenda a importância das mudanças de paradigmas, é importante 
entender que são as “quebras” de paradigmas que permitem às ciências evoluírem e, 
consequentemente, gerarem novas possibilidades para o homem. Na ciência da 
Administração, relativamente recente, é mais importante ainda que se entenda a 
importância da mudança de paradigmas e, além disso, se procure realizar tais 
mudanças espontaneamente. A partir dessa abordagem da mudança de paradigmas, 
que implica em profundas transformações culturais, pode-se perceber que isto ocorre 
de forma lenta e gradual nas organizações gerando transformações em estágios 
evolutivos, conforme se demonstra através da evolução da logística, descrita nas 
seções subsequentes. 
 
Nascimento da Logística Empresarial 
 
Nos Estados Unidos, na década de 1960, uma nova visão gerencial 
estava alterando a percepção anteriormente dominante acerca da área de 
transporte. Notava-se que a tarefa de entregar o produto na quantidade 
certa, no local certo, na hora certa, incluía mais do que o transporte em si. 
A integração da gestão dos estoques, do armazenamento, das compras, da 
produção, da comunicação e da informação seria necessária para abastecer 
corretamente, ao mínimo custo possível. Em vez do único variável 
transporte, a equação do abastecimento necessitava a introdução de mais 
variáveis. Os militares, de longa data, vinham utilizando o termo logística 
para designar o suprimento de munições e provisões às tropas nos campos 
de batalha. Os resultados da logística militar, que havia contribuído 
decisivamente para a vitória dos aliados na Segunda Guerra Mundial, 
incitavam as empresas a adotar seus ensinamentos. Também influiu na 
aceitação da nova visão logística a divulgação das técnicas de pesquisa 
operacional. Essa área propunha a quantificação da gestão, por meio da 
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criação de modelos matemáticos para solução dos problemas 
administrativos complexos, como, em especial, os de transporte. Um 
problema típico era, por exemplo: que fábricas ou que filiais deveriam 
abastecer quais mercados, para minimizar os custos totais da operação? 
As técnicas quantitativas usavam algoritmos, como em gestão de 
estoques, programação linear, teoria de filas de espera, programação de 
projetos; heurísticas, como em programação da produção, roteirização de 
frotas, alocação de recursos; ou simulação de modelos, para problemas 
complexos demais para poderem ser resolvidos por algoritmos 
A teoria dos sistemas populariza o conceito de otimização do sistema, 
visto como um todo, por oposição à subotimização de uma ou algumas de 
suas partes. Se um sistema for composto de duas partes, digamos: 
transporte e estoques, e se o gestor só pensar na otimização do transporte, 
reduzindo, por exemplo, o custo do transporte, mas aumentando o 
estoque, ele estará subotimizando, em vez de otimizar. Os trabalhos de Jay 
Forrester, no Massachussets Institute of Technology (MIT), relativos à 
dinâmica dos sistemas, divulgados a partir de 1958, analisavam a influência 
da alteração da demanda do consumidor final sobre a disponibilidade dos 
produtos na fábrica. Exerceram forte influência sobre a divulgação da nova 
abordagem logística, em que as variáveis estão interligadas. 
Evolução da logística 
Embora a logística sempre tenha existido, sua evolução aconteceu de forma 
lenta até os anos 40, pois a necessidade da movimentação de produtos, pela própria 
dispersão geográfica das populações, suas necessidades e pela variedade de 
produtos, era pequena ou quase inexistente. 
 
Evolução numa perspectiva histórica 
Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das 
tecnologias disponíveis e das necessidades domercado, a logística mudou de ênfase. 
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Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma 
vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente empírica, sem 
outra preocupação que não fossem as questões relativas ao transporte e a logística 
de suprimentos nos exércitos. De acordo com Lambert (1998), ao longo da história a 
logística recebeu denominações diversas: distribuição, engenharia de distribuição, 
logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição, administração 
logística de materiais, administração de materiais, logística, sistema de resposta 
rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial. Embora 
denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a gestão 
do fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo. 
Apesar da mudança de denominações, a mais aceita entre os profissionais da 
área, inclusive validada pelo Council of Logistics Management – CLM, é a expressão 
administração da logística. 
Já no início do século XXI, com as profundas mudanças demográficas e a 
disputa por mercados que começa a se tornar uma necessidade das nações, se pode 
perceber mais claramente a preocupação com as questões espaciais (onde alocar 
produtos) e temporais (quando disponibilizá-los) que são dois dos objetivos centrais 
da logística, ressalvando a dificuldade em se compartimentalizar dessa forma a 
evolução da logística que é essencialmente dinâmica e constante. 
a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na virada para o século 
XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal 
preocupação era com as questões de transporte para o escoamento da produção 
agrícola, uma vez que a demanda existente, na maioria dos casos, superava a 
capacidade produtiva das empresas. 
b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das duas grandes 
guerras, surge o termo “logística” que teve suas raízes na movimentação e no 
suprimento das tropas durante as guerras. Aqui, a ênfase era no fluxo de materiais e, 
em especial, nas questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente 
no contexto da distribuição de bens. 
c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma visão integrada nas 
questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e uma visão sistêmica 
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do processo produtivo. O foco deixa de recair na distribuição física para abranger um 
leque mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. 
d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao “foco no cliente”, com 
ênfase na produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos matemáticos 
sofisticados para tratar a questão estocástica, novas abordagens para a questão dos 
custos não só dos processos logísticos mas, ainda, da questão contábil. 
e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com maior ênfase, a visão 
da logística integrada e inicia-se a visão da administração da cadeia de abastecimento 
– SCM, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço da tecnologia da informação 
– TI. 
f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um enfoque mais 
estratégico, em que a logística passa a ser vista como um elemento diferenciador 
para as organizações. Surge o conceito de Supply Chain Management, com a 
utilização das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informação – TI. 
Este período atual exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das 
empresas para que possam suprir adequadamente seus mercados, pois no início do 
século XXI, as empresas foram cada vez mais pressionadas pela necessidade da 
redução de custos aliada às mudanças nos desejos, necessidades e/ou expectativas 
dos clientes. 
Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a 
integração de seus canais de abastecimento de forma que possam atender 
adequadamente aos mercados em que atuam. Porém, para integrar canais de 
abastecimento, externamente, é necessária uma integração interna das diversas 
funções administrativas envolvidas pela logística. 
Espera-se que a conceituação, estabelecida no item três do presente trabalho, 
deixe claro o fato de que a logística é intra-organizacional enquanto que o SCM é 
inter-organizacional. 
Essa integração interna de funções administrativas (através da logística) e 
externa (através do SCM) não aconteceu rapidamente e nem espontaneamente, mas 
foi fruto de exigências do mercado, conforme se relata na sequência. 
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A logística, a partir da abordagem do Supply Chain Management, é importante 
ferramenta para suportar as vantagens mercadológicas decorrentes da agilidade e 
flexibilidade demandadas pelas pressões ambientais. 
 
 
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Conceitos de Logística 
 
Para compreender melhor porque SCM é mais que logística e compreende a 
logística, é necessário vislumbrar alguns conceitos de logística, uma vez que, embora 
a logística tenha sido utilizada desde os primórdios da civilização, o seu conceito é 
moderno e não é específico para as atividades públicas ou privadas, mas aplicável a 
qualquer atividade que utilize seus conceitos básicos 
A Logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação 
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de 
serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (Ballou, 1993) 
A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, 
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos 
de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de 
modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento 
dos pedidos a baixo custo. (Christopher, 1997). 
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e 
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados 
e produtos acabados, bem como, as informações a eles relativa, desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos 
clientes. (CLM). 
Estes conceitos podem ser sintetizados através de uma representação 
esquemática, que pode ser visualizada na figura. O esquema representado na figura 
sintetiza o conceito de logística e, além disso, permite perceber a relação da logística 
com o meio ambiente interno e com o externo, como elemento integrador das funções 
administrativas de suprimentos, planejamento e controle da produção e distribuição 
física. 
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Outro aspecto importante a ressaltar é o fato de que a logística somente 
satisfaz necessidades dos clientes e, como consequência, as necessidades da 
empresa em termos de lucratividade e rentabilidade, se conseguir entregar seus 
produtos: 
- Com a qualidade esperada pelos clientes; 
- Na forma desejada pelos clientes; 
- Ao custo adequado; 
- Com o preço esperado pelo cliente (aquele que ele está disposto a pagar); 
- No local esperado pelo cliente; e, principalmente 
- No prazo certo. 
Através das atividades de transporte a logística consegue agregar o valor de 
lugar (o produto certo no local esperado pelo cliente) e, através dos estoques, 
consegue agregar valor temporal aos produtos (o produto certo na hora desejada pelo 
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cliente). Para conseguir atender a esses requisitos de espacialidade e temporalidade, 
é necessário integrar todas as funções logísticas interna e externamente. 
Como se percebe nos conceitos apresentados, a logística começa desde o 
ponto de aquisição da matéria-prima e perpassa toda a organização até o ponto de 
consumo final. Trata-se de uma visão integradora de todos os processos de gestão 
envolvendo todos os elos de uma cadeia produtiva. Porém, como a Logística 
Integrada ainda não era respostasuficiente a tais necessidades, surge o conceito de 
Supply Chain Management – SCM, que vem a revolucionar a visão da logística pela 
sua amplitude e visão estratégica. Esta visão de SCM pode ser percebida na figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conceitos de Suplly Chain Manegement 
 
 
Supply Chain Management - SCM, ou Administração da Cadeia de 
Abastecimento, é um termo ainda confuso para a maioria das pessoas ou empresas, 
inclusive na sua tradução para o português. Existem várias concepções do que seja 
SCM, inclusive algumas que não demonstram exatamente o que seja SCM. Porém, 
para demonstrar algumas das concepções usuais, buscamos algumas dessas visões 
para, então, discorrermos sobre SCM. 
Para Marcos Isaac, presidente da Modus Logística Aplicada, Supply Chain não 
é um sinônimo de logística. “O Supply Chain pode ser definido como uma postura 
organizacional, quando as empresas se organizam em cadeia. A logística, na 
verdade, é a ferramenta que dá suporte ao Supply Chain”. 
Na visão da empresa Margate Inc., Supply Chain compreende a logística, mas 
é mais do que isso. Inclui o fluxo de materiais e produtos até os consumidores, 
envolvendo também as organizações que são partes desse processo. 
Segundo a WideSoft Sistemas Ltda., o SCM é atualmente a prioridade 
estratégica na maioria das grandes empresas. 
Wood & Zuffo (1998) dizem que SCM é uma metodologia baseada na visão 
sistêmica da empresa e no conceito de cadeia de valores. 
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Como se pode perceber, apesar das várias concepções de SCM, elas apontam 
alguns caminhos. Essas concepções permitem visualizar que Supply Chain 
Management: 
- Envolve a logística 
- É suportado pela logística 
- É uma Postura Organizacional 
- É uma Metodologia com visão Sistêmica 
Conforme Fleury (2000), o SCM “é exatamente esse esforço de coordenação 
nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios que 
interligam seus diversos participantes”. 
Mas, afinal, o que é Supply Chain Management? 
Na verdade, a logística é primariamente orientada aos processos de uma só 
empresa e seus provedores logísticos. Em contraste, o SCM envolve o conjunto de 
processos e organizações desde a fonte de matéria-prima até o cliente final, conforme 
se visualiza nas figuras nº 6 e 7. Essa nova forma de gerenciamento busca organizar 
a produção com base na demanda estimada (com a maior exatidão possível), 
integrando as duas pontas da cadeia (fornecedores e clientes). É um novo modelo 
administrativo adotado pelas empresas para evitar o desperdício, reduzir custos e 
oferecer um melhor serviço ao consumidor. Trata-se de uma abordagem que implica 
na conjugação de todos os esforços inter e intra-organizacionais no sentido de 
atender às necessidades e/ou desejos do cliente final. 
Embora o SCM seja um conceito ainda em evolução, sua importância é 
indiscutível por permitir que as organizações enxerguem a cadeia de valor genérica, 
proposta por Porter (1997), de forma interdependente ou relacionada, pois “o ocorrido 
numa das partes afeta o custo ou a lucratividade de outra. Estes enlaces implicam a 
necessidade de uma correta coordenação entre atividades, o qual é uma fonte de 
vantagens competitivas” (Bañegil, 1993). O conceito de SCM visa a fornecer às 
organizações uma diferenciação competitiva estrategicamente importante, pois, 
segundo Pires (1999), introduz uma importante mudança no paradigma competitivo, 
na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível 
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das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas), 
como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1997). 
Ainda na visão de Pires, através de relacionamentos inter-organizacionais 
sólidos e duradouros, buscasse criar unidades de negócios “virtuais” de forma a se 
aproveitar a sinergia existente entre as organizações envolvidas de forma a obter-se 
muitos dos benefícios da integração vertical tradicional, sem as desvantagens 
inerentes à mesma, com o objetivo de agregar valor ao produto a ser oferecido ao 
cliente final da cadeia produtiva. Trata-se de um modelo em que cada elo da cadeia 
trabalha sempre com uma visão holística e proativa enfocada no cliente final e não 
apenas no elo seguinte da cadeia produtiva. 
Para Ching (1999), “Supply Chain é todo esforço envolvido nos diferentes 
processos empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o 
consumidor final”. Assim, ainda segundo Ching, a administração dos canais de 
abastecimento uma forma de gestão integrada do planejamento e controle do fluxo 
de mercadorias, informações e recursos, iniciando-se nos fornecedores e 
encerrando-se com o cliente final. Tal visão exige uma administração dos 
relacionamentos ao longo da cadeia logística de forma cooperativa e tipicamente de 
parcerias tipo “ganha-ganha” para que todos os envolvidos sejam igualmente 
beneficiados. 
A partir dessas considerações, o autor deste artigo conceitua SCM como sendo 
a administração sinérgica dos canais de abastecimento de todos os participantes da 
cadeia de valor, através da integração de seus processos de negócios, visando 
sempre agregar valor ao produto final, em cada elo da cadeia, gerando vantagens 
competitivas sustentáveis ao longo do tempo. 
Porém, para entender melhor o conceito oferecido, é necessário compreender 
os objetivos e alguns mecanismos do Supply Chain sobre os quais se discorre na 
continuidade. 
 
 
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Cadeia de suprimentos 
 
Assim como a logística empresarial ampliou o conceito de transporte, 
adicionando-lhe as dimensões de compras, gestão de estoques, 
armazenamento, comunicação, informação e administração, assim 
também uma nova concepção, chamada cadeia de suprimentos (supply 
chain), surgiu na comunidade empresarial e veio enriquecer o ponto de 
vista logístico. 
Embora se debata ainda intensamente se a noção de cadeia de 
suprimento acrescenta algo substantivo ao conteúdo da logística, a 
definição dada pelo Supply Chain Council (2002) joga alguma luz sobre a 
matéria: "cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na 
produção e na entrega de um produto final desde o fornecedor do 
fornecedor até o cliente do cliente". 
Enquanto a logística concentra-se nas operações da própria empresa, 
a cadeia de suprimentos olha desde o início até os elos finais da corrente 
de fornecedores e clientes. E com uma visão mais ampla e panorâmica do 
que a visão logística. Além da preocupação de todas as empresas com o 
que ocorre ao longo de toda a sua cadeia, é necessário um intenso grau de 
colaboração entre empresas ao longo da cadeia de suprimentos para que 
se atinja maior eficiência. Reuniões periódicas entre cliente - por exemplo, 
um supermercado - e seus fornecedores-fabricantes de mantimentos são 
efetuadas a fim de promover essa integração, sobretudo compartilhando 
informações relativas à demanda e aos estoques e adotando uma atitude 
amigável em vez de uma postura de confronto. 
Essa filosofia tem recebido o nome de Efficient Consumer 
Response (ECR) e seu objetivo oficial é aumentar o lucro da operação ao 
longo da cadeia, resultando também na redução do custo do produto para 
o consumidor final. Os esforços colaborativos são ainda mais cruciais nas 
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promoções e nos lançamentos de novos produtos. Pretende-se aumentar o 
giro dos estoques, reduzir as faltas nas prateleiras e facilitar as entregas. 
A globalização, que se intensificou nas últimas décadas do século XX, 
força as empresas a aceitar a ideia de que estão inseridas numa cadeia de 
suprimentos, de extensão geográfica considerável. 
 
Objetivos e mecanismos do SCM 
 
 
 
Diante do exposto até aqui, pode-se inferir o papel e importância do SCM. 
Porém, resta compreender seus três objetivos principais, quais sejam: 
1º) Redução de Custos – busca-se, através de um melhor gerenciamento dacadeia logística como um todo (integrando todos os elos da cadeia produtiva), 
conseguir reduzir custos através da eliminação de atividades desnecessárias, 
evitando-se desperdícios ou, ainda, através de trade-offs de custos; 
2º) Agregar Valor – embora o cliente final possa não perceber a integração 
existente na cadeia produtiva, cada elo da mesma está sempre buscando níveis de 
qualidade e eficiência que possibilitem ofertar um produto em que o cliente perceba 
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um valor agregado maior, seja em função da maior qualidade resultante, seja através 
da disponibilização mais rápida do produto aos mesmos (atendendo aos requisitos de 
espacialidade e temporalidade); e, 
3º) Vantagem Estratégica – operando-se numa visão integrada por toda a 
cadeia produtiva, conseguese obter um diferencial competitivo importante, seja 
através de uma estratégia de redução de custos, seja através de uma estratégia de 
diferenciação, conforme preconizado por Porter (1997). 
Para atingir seus objetivos o SCM pressupõe a simplificação e a otimização de 
toda a cadeia produtiva através da utilização de diversos mecanismos/recursos 
disponíveis atualmente, sobretudo com a evolução da Tecnologia da 
Informação.Existem diversas formas de realizar a integração das diversas funções 
que o SCM propõe, o que escapa ao objetivo do presente trabalho. Porém, pode-se 
indicar alguns mecanismos/recursos que podem ser utilizados, entre os quais 
destacam-se: 
a) Redução do número de fornecedores, estabelecendo-se relacionamentos 
de parcerias colaborativas em que se buscam resultados através da sinergia entre os 
elos da cadeia produtiva; 
b) Integração de Informações com Fornecedores, Clientes e Operadores 
Logísticos – utilizando-se principalmente de sistemas como o EDI (Electronic Data 
Interchange) para a troca rápida de informações que possam agilizar os processos 
produtivos, o ECR (Efficient Consumer Response) para a reposição automática de 
produtos no ponto de venda, entre outros Sistemas de Apoio à Decisão, o que 
possibilita a utilização de sistemas de produção dentro da filosofia Just in Time – JIT, 
e a diminuição geral dos níveis de estoques (em toda a cadeia produtiva); 
c) Utilização de Representantes Permanentes junto aos principais clientes – o 
que possibilita um melhor balanceamento entre as necessidades do cliente e a 
capacidade produtiva da empresa, além de permitir maior agilidade na resolução de 
problemas; 
d) Desenvolvimento conjunto de novos produtos – para atender a 
necessidades específicas de determinados clientes, busca-se o envolvimento dos 
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fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos, o que 
possibilita redução no tempo e nos custos de desenvolvimento; 
e) Integração das estratégias competitivas dentro da cadeia produtiva – através 
de relacionamentos profundos de parcerias colaborativas, busca-se adequar 
estratégias competitivas unificadas, com os mesmos objetivos, entre empresas 
diferentes (Inter organizacionais); 
f) Desenvolvimento conjunto de competências e capacidades na cadeia 
produtiva – competência como sendo o elo de ligação entre estratégia e infra-
estrutura, é qualitativa e não é vista ou percebida pelos clientes, embora agregue 
valor aos produtos. Capacidade (capability) representando o know-how, habilidades 
e práticas associadas com a integração e operação de processos; 
g) Global sourcing – trata-se de uma visão mais abrangente do SCM, pois, 
trabalha-se com fornecedores/parceiros e clientes independentemente da sua 
localização geográfica no globo terrestre. Para tanto, é necessário que as práticas de 
Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos seja feita em conjunto, que a 
transmissão eletrônica de dados (EDI), seja uma prática constante, entre outras 
práticas aqui relacionadas; 
h) Outsourcing – é a prática em que parte do conjunto de produtos e serviços 
utilizados por uma empresa (dentro da cadeia produtiva) é providenciado por uma 
empresa externa, num relacionamento de interdependência e estreita colaboração, 
permitindo que a empresa cliente concentre-se naquilo que é sua competência 
principal (core competence). Nessa visão, o outsourcing vai muito além da simples 
terceirização, uma vez que o fornecedor mantém uma integração profunda e de 
colaboração estreita com o cliente; 
i) Follow Sourcing – é a política que algumas empresas estão adotando, de 
trabalhar com o mesmo fornecedor de um item em todas as suas unidades produtivas, 
independentemente da localização geográfica dessas unidades. Como exemplo 
podemos citar a Volvo e a Bosch: a Bosch, em Curitiba, fornece as bombas injetoras 
para todas as plantas da Volvo do mundo todo, cabendo à Gerência de Suprimentos 
da planta da Volvo em Curitiba, gerenciar todo o processo de abastecimento das 
demais plantas da Volvo ao redor do mundo; e, 
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j) Operadores Logísticos – um operador logístico é uma empresa especializada 
em assumir a operação parcial ou total de determinados processos dentro da cadeia 
logística. Os exemplos mais comuns são: a) a área de transporte (tanto interno quanto 
externo); b) a armazenagem (de matéria-prima e/ ou insumos, de produtos em 
processo e/ou de produtos acabados); e, c) os “Solution Providers” que se 
encarregam de gerenciar todo o processo de negociação com fornecedores, 
consolidação e movimentação de cargas; desembaraços aduaneiros etc. 
Cabe apenas destacar que as práticas de Global Sourcing, Outsourcing e 
Follow Sourcing têm sido praticadas, sobretudo pelas indústrias montadoras e de 
bens de massa, que precisam operar com ganhos de escala significativos e, com tais 
práticas, possibilitaram o desenvolvimento dos assim chamados “produtos mundiais”, 
devido ao fato de que, realmente, são envolvidos recursos de várias partes do mundo 
para a consecução do projeto e da manufatura dos mesmos. 
Conforme se pode perceber pela relação dos mecanismos/recursos utilizados 
para a implementação do SCM, trata-se de uma visão complexa e sofisticada da 
função logística dentro das organizações. Essa abordagem da logística leva a novas 
possibilidades em termos de estratégias competitivas organizacionais, ou seja, com 
as novas possibilidades conquistadas através da função logística, suportada pela 
tecnologia da informação – TI, as organizações podem estabelecer estratégias 
competitivas mais ousadas/desafiadoras do que jamais sonhadas até há bem pouco 
tempo. 
Diante dessa complexidade/sofisticação, fica clara a importância das 
mudanças de habilidades referidas no início deste artigo, além da necessidade de 
mudanças de paradigmas preconizadas por Christopher (1997), e que se justificam 
diante dos novos desafios que se apresentam aos profissionais da logística. Desafios 
esses, que somente poderão ser superados com a correta utilização dos recursos 
atualmente disponíveis e com a adoção da metodologia/filosofia do Supply Chain 
Management. 
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Logística em uma economia global 
 
 
 
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O tema “globalização” está presente em todos os trabalhos recentes sobre 
Administração. Tornou-se, de fato, lugar comum falar em globalização, mercados 
globais ou competição global. 
A forma como o tema é tratado eventualmente conduz à falsa impressão de 
uma abertura total de barreiras à circulação de capitais, bens, serviços e pessoas. Na 
realidade, embora haja uma tendência neste sentido, barreiras continuam e 
continuarão existindo. Por isso, consideramos mais preciso falar em conectividade 
global em lugar de globalização. De qualquer forma, imprecisões, exageros e 
simplificações à parte, o fato é que o tema é obrigatório. 
Para as empresas, a lógica de atuação em mercados de grande conectividade 
e competitividade é simples: expandir os negócios, procurando, ao mesmo tempo, a 
redução dos custos, através de economias de escala (em compras e produção), 
economias de escopo e otimizaçãodos recursos aplicados em pesquisa e 
desenvolvimento. 
Negócios globais não podem ser confundidos com negócios internacionais ou 
multinacionais. Negócios globais compreendem, além de exportação, compras de 
matérias-primas e componentes, produção de partes ou do produto completo e venda 
do produto final em regiões distintas do globo. 
O grande desafio para uma atuação global é realizar uma operação eficiente e 
eficaz em mercados heterogêneos. Quanto mais os mercados se expandem, maior a 
complexidade do sistema logístico. 
Para as empresas com operações globais, as grandes questões que devem 
ser consideradas são: 
• Como oferecer aos mercados a variedade que estes exigem e, ao mesmo 
tempo, ter as vantagens da produção em massa? 
• Como gerenciar os elos da cadeia de suprimentos do fornecedor até os 
consumidores finais com máxima eficácia e eficiência? 
23 
 
 
 
 
Os desafios da logística global 
Dado este novo contexto, os desafios para gerenciar uma rede global de 
informações e materiais são maiores que aqueles presentes em um sistema de 
logística nacional29. Estes desafios envolvem os seguintes aspectos: 
• a tendência de especialização da produção em diversas partes do mundo, 
que faz com que muitos produtos recebam componentes vindos de três ou quatro 
continentes diferentes. Isto leva a um aumento potencial do lead-time; 
• o crescimento potencial da rede de fornecedores e da rede de distribuição; 
• transportes mais demorados em função da complexidade e, eventualmente, 
sobrecarga do sistema; 
• múltiplas opções de escolha quanto a mercado, canais de distribuição e 
formas de transporte; 
• possibilidade de montagem durante transporte e possibilidade de 
acabamento próximo ao consumidor; 
• ciclo de vida cada vez mais curto, exigindo constante redimensionamento e 
modificações na rede logística; 
• barreiras políticas, culturais, de regulamentação, de línguas e geográficas; 
24 
 
 
 
• incertezas associadas à distância, à demanda e ao controle dos processos, 
das informações e dos materiais. 
 
As oportunidades oferecidas pelo SCM 
 
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um 
conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos 
gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, 
como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens 
competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque 
especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das 
apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme 
interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de 
sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da 
grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes. 
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas 
a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados 
no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede 
varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de 
colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os 
membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo 
tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados 
naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo, 
os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos. 
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de 
crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem 
conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de 
suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de 
sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente 
aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e 
lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento 
25 
 
 
 
de fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de faturamento. Em 
1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3 bilhões, enquanto o 
lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões. O sucesso da Dell é tão 
grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de 
tecnologia de informação pela revista Business Week em 1998. A Dell é certamente 
uma das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um 
esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização em massa e um grau tão 
avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração virtual. 
Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as 
oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting 
mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de SCM 
tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria da 
produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente 
realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução de custos 
de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas 
mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior 
disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram 
ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40% nas 
entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na falta 
de estoques; aumento de 17% na receita. 
 
Implementando o conceito de SCM: barreiras e 
alternativas de solução 
 
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta 
utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o 
tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva 
da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os 
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do 
conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas 
26 
 
 
 
arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que 
diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. 
A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais 
resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela 
perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento 
de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o 
resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que 
deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em 
benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em 
abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das 
atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos. 
Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de 
implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados a seguir: 
 
 
 
27 
 
 
 
 Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais: 
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um 
entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna-los 
atrativos para aquela classe de clientes. 
2. Fornece um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de 
forma eficiente a suas consultas e requisições; 
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o 
objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; 
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega 
combinado; 
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção quesejam capazes de 
responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado; 
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas 
rápidas e a contínua melhoria de desempenho; 
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no 
desenvolvimento de novos produtos. 
A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para 
gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio 
gerencial. Para tanto, é absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas 
compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As equipes servem para 
quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam 
das atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. 
As empresas de maior sucesso estendem sua atuação para além de suas fronteiras 
organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de 
suprimentos. Os membros destas equipes avançadas coordenam, comunicam e 
cooperam de forma intensiva. 
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para 
equipes é saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja 
um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos, 
que seriam convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas 
28 
 
 
 
peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido 
pensar em uma solução única para todas as situações. O conjunto de funções-chave 
que em geral estão representadas nas equipes são em geral: logística, 
suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente e 
sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente são 
marketing, vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento. 
À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente 
profissionais de logística ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um 
processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e 
integrador das diversas exigências e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser 
capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento 
das demais funções do negócio. 
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso 
das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave 
(tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a 
determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o 
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas 
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados. 
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o 
potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes 
externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, 
distribuidores, prestadores de serviço e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo 
esquemático do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, 
adaptado de Lambert, 1998. 
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-
se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não 
apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam 
sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve 
ser vista como um arranjo de longo prazo. 
Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida 
necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das 
29 
 
 
 
grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O 
problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação 
que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser 
imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, 
transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar 
visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os 
participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, 
o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial. 
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do 
conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos 
quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com 
clientes e fornecedores. 
No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito 
no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de 
produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora 
seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças 
profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um 
amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser 
consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas 
práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente 
dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos 
produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o 
que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos 
fornecedores; as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com 
compra, logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma 
independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui a formação 
ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a 
tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que 
diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para 
manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores. 
 
 
30 
 
 
 
Transporte dos materiais 
 
O transporte dos materiais - matérias-primas, produtos em 
fabricação e produtos acabados - sempre mereceu atenção por parte dos 
responsáveis pela gestão industrial, por ser assunto estreitamente ligado 
ao leiaute e à estrutura física do prédio e por ter implicações na 
produtividade, na qualidade, na segurança no local de trabalho e nos custos 
da operação. Todos os manuais de administração da produção da época 
(Maynard, Ireson e Grant) dedicavam vários capítulos ao prédio industrial, 
ao arranjo físico e ao transporte interno dos materiais (material handling). 
Em vista dos imperativos operacionais e dos custos envolvidos, o 
transporte das matérias-primas, dos componentes e dos demais insumos, 
desde suas fontes até a fábrica, sempre foi tópico essencial da 
administração da produção e constituiu um dos fatores mais relevantes 
para a localização da indústria. Pelas mesmas razões, o escoamento dos 
produtos acabados até os centros de consumo (distribuição) também 
erigia-se numa consideração de máxima importância para a escolha da 
localização da empresa. 
A escala crescente das operações nas décadas do pós-guerra, de 
1945 em diante; o advento de novos equipamentos e tecnologias de 
transporte, tais como a empilhadeira de garfos, o transelevador, a 
paletização, as correias transportadoras, o contêiner; e os graus crescentes 
de mecanização e automação exigiam que se desse um nível de atenção 
sempre maior ao transporte, tanto de entrada (input) quanto interno e de 
saída (output). A engenharia de produção e a engenharia econômica, que 
analisam os equipamentos e permitem determinar os mais adequados, 
técnica e economicamente, encontravam, na área de transporte, um fértil 
campo de aplicações. 
O crescimento econômico do País, sua modernização, a oficialização 
do nascimento da indústria automobilística nacional (1957), a construção 
31 
 
 
 
das primeiras estradas de rodagem(via Anchieta, via Dutra) chamavam a 
atenção do público para uma área carente, a deficiente infraestrutura 
rodoviária. 
A advertência do Presidente Washington Luiz, pronunciada 30 anos 
antes, começou finalmente a ser ouvida pelos governos federal e estaduais: 
"Governar é abrir estradas". 
Atendendo à demanda do mercado, a Editora Abril lançou, em 1963, 
a primeira revista técnica dedicada ao setor, Transporte Moderno. 
Algumas empresas privadas investiram, nos anos 1960, em 
iniciativas pioneiras na área de transportes. A Viação Cometa montou linhas 
de ônibus modernos, rápidos, limpos, confortáveis, entre algumas capitais 
do País. Os motoristas eram cuidadosamente selecionados, inclusive no 
aspecto psicológico. Para evitar que dormissem nos longos percursos 
noturnos, eram obrigados a se recolher em dormitórios da empresa 
algumas horas antes de cada viagem. A Cometa também foi pioneira no 
controle do consumo de combustível, lubrificante, pneus e peças de cada 
veículo, calculando seu desempenho e custo individual. A Real Aerovias e 
a Varig demonstraram às demais empresas de transporte a necessidade e 
as vantagens de uma bem-organizada manutenção. Estimuladas por esses 
exemplos, as transportadoras começaram a adotar essas boas práticas 
gerenciais, antes inéditas na cultura das empresas. Mais tarde, empresas 
públicas de transporte, como a Companhia Metropolitana de Transporte 
Coletivo de São Paulo (CMTC), com sua frota de 10 mil ônibus, tornaram-
se adeptos modelares dos melhores sistemas de manutenção e controle de 
frotas. 
Outras iniciativas precursoras da década de 1960 foram: a criação do 
auto trem, isto é, uma composição na qual, colocados sobre vagões-
plataformas, os caminhões são transportados por trem, uma inovação do 
empresário Walter Lorch, controlador da Translor; a tentativa de 
transportar automóveis zero-quilômetro de São Bernardo do Campo para 
32 
 
 
 
as demais regiões do País por navios de cabotagem roll-on roll-off; a 
façanha de distribuir regularmente botijões de gás de petróleo liquefeito de 
porta a porta para centenas de milhares de domicílios. 
São Paulo estava se tornando a terceira maior cidade do mundo. 
Empresas tinham que distribuir diariamente milhares de produtos a milhões 
de pessoas. O mero vulto dessas operações, realizadas apesar de 
obstáculos de todo tipo, representava uma façanha administrativa, 
independentemente da obtenção de padrões aceitáveis de frequência, 
pontualidade e regularidade. 
Em 1965, o governo cria, no Ministério dos Transportes, a Empresa 
Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot), um think tank dos 
macroproblemas nacionais de transporte, cujos conceituados estudos 
tornaram-na uma referência nacional no assunto. 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 
A partir do presente, algumas considerações podem ser efetuadas à guisa de 
conclusão. Inicialmente, pode-se concluir que aquelas organizações que quiserem 
conquistar vantagens competitivas significativas precisarão passar por profundas 
mudanças culturais para satisfazer seus clientes através da adoção de programas de 
SCM, pois sem tais mudanças culturais não se consegue êxito na sua implementação. 
Nos estudos realizados, chega-se a conclusão de que, mesmo entre as 
empresas que afirmam adotar programas de SCM, não existe unanimidade sobre o 
conceito e a forma de implementa-lo. Percebe-se, claramente, que a única 
convergência diz respeito à questão da necessidade de mudança cultural que 
implique “quebrar” paradigmas organizacionais e que se trata de importante 
instrumento para conseguir vantagens competitivas. 
Além disso, o presente artigo deixa o autor com algumas convicções 
importantes no que diz respeito ao SCM: 
- Trata-se de uma Filosofia Administrativa que propicia um novo modelo cultural 
e de gestão organizacional; 
- Por ser uma Filosofia Administrativa, pressupõe um profundo inter-
relacionamento da Logística com todas as demais funções administrativas, sobretudo 
com o Planejamento e Controle da Produção 
- PCP e com o Marketing, através da Distribuição Física; 
- Possibilita gerir melhor os Fluxos Logísticos (de Informações, de Materiais e 
Financeiro), em função de exigir uma visão sistêmica dos processos organizacionais 
de todos os participantes da cadeia de valor (desde o fornecedor inicial – de nível 1 – 
até o cliente ou consumidor final); 
- Exige um entrosamento e comunicação maiores entre as áreas de 
planejamento e de execução para a otimização dos processos organizacionais; 
34 
 
 
 
- Exige que todas as unidades operacionais, intra e inter-organizacionais, 
estejam orientadas para o mercado (cliente); 
- Pressupõe delegação da capacidade de decisão (empowerment) para os 
recursos humanos envolvidos no processo; e, - O objetivo das organizações que 
adotam programas de SCM consiste, basicamente, em satisfazer (encantar) o cliente, 
através da produção, venda e entrega dos produtos por ele desejados, atendendo 
aos requisitos de espacialidade e temporalidade e, dessa forma, atingindo os 
objetivos organizacionais obtendo lucros. 
Por fim, uma vez que se trata de assunto de extrema atualidade, objeto de 
inúmeras pesquisas, discussões e ainda pouco implementado nas organizações 
(sobretudo no Brasil), não se tem outra pretensão que a de trazer algumas questões 
a serem discutidas e aprofundadas através do debate acadêmico e que possam 
representar um estímulo aos interessados em pesquisar este campo de estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
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