Livro-Texto - Unidade II logistica

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Unidade II
Unidade II
5 LOGÍSTICA REVERSA
Extremamente motivada pelas oportunidades empresariais, assim como pela onda de conscientização 
ambiental, a logística reversa (LR) cresce, merecendo nossa atenção e respeito.
Para entendermos, vamos voltar no tempo, afinal, apesar de a LR ser logística, ela diferencia‑se 
da logística tradicional que impulsionou o supply chain. A expressão logística reversa e os estudos 
dessa temática são facilmente encontrados na literatura dos anos 1970 e 1980, seu principal foco é o 
retorno de bens que precisam ser processados para poder fazer a reciclagem dos materiais, dessa forma, 
são denominados e analisados como canais de distribuição reversos (LEITE, 2009).
Foi apenas a partir dos anos 1990 que surgiram definições mais específicas para a LR por conta da 
ampliação do escopo da logística empresarial, que evoluíram conforme veremos na sequência:
• a LR foi analisada como uma atividade que visa gerenciar o processo reverso da logística direta 
com o intuito de tratar o fluxo dos produtos, desde o consumo até sua origem (KOPICK et al., 1993 
apud HERNÁNDEZ; MARINS; CASTRO, 2012);
• conceitos que introduziram a integração circular da LR, como a cadeia de retorno e a reciclagem 
de pós‑consumo, distinguindo as inúmeras atividades fundamentais que fazem parte da cadeia 
reversa (FULLER; ALLEN, 1995 apud HERNÁNDEZ; MARINS; CASTRO, 2012);
• agregaram‑se às outras definições um propósito mais específico ao fluxo reverso, ou seja, 
tornou‑se importante recapturar o valor e adequar corretamente o destino dos materiais ou 
produtos que retornam, dando o mesmo sentido do controle e planejamento que o fluxo reverso 
necessita ter, similar ao fluxo direto (TIBBEN‑LEMBKE; ROGERS, 2002);
• foram incorporadas à definição de LR as diferenças no fluxo de retorno dos bens de pós‑consumo 
e pós‑venda, visando identificar o valor agregado ao ciclo de negócios, tais como ecológico, 
econômico, logístico, legal e de imagem corporativa (LEITE, 2003 apud HERNÁNDEZ; MARINS; 
CASTRO, 2012).
O fato é que mesmo com algumas diferenças entre as definições de LR, muitos autores distinguem 
os aspectos comuns, sendo eles explícitos e/ou implícitos, como os objetivos e a importância do ponto 
de vista sobre a agregação de valor, assim como os motivos dos retornos que visam estabelecer a 
diferença fundamental para a destinação final dos produtos:
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LOGÍSTICA 4.0
• mercado primário;
• mercado secundário;
• conserto;
• remanufatura;
• desmanche;
• reciclagem;
• aterro sanitário;
• incineração.
Mesmo as empresas compreendendo a importância do fluxo reverso, muitas têm desinteresse ou 
dificuldade para implementar a gestão da LR. Isso ocorre por alguns problemas pontuais, como:
• Falta de sistemas informatizados integrados às práticas de gestão (GUARNIERI et al., 2006).
• A ideia errônea de que o fluxo reverso representa apenas custos e, consequentemente, recebe 
pouca, ou melhor, nenhuma prioridade nas empresas (QUINN, 2001).
• Dificuldade em mesurar o impacto do retorno dos materiais e/ou produtos e, consequentemente, 
o desconhecimento da real necessidade em controlá‑lo (TIBBEN‑LEMBKE; ROGERS, 2002).
Assim, na globalização, para sobreviver com tanta concorrência, as empresas dependem da satisfação 
das necessidades dos clientes, assim como das suas expectativas, pois é para eles que os produtos são 
dirigidos. A LR utilizada no planejamento estratégico acaba sendo uma excelente arma de marketing, em 
outras palavras, é fundamental para as companhias sobreviverem e se destacarem obter tal vantagem 
competitiva a fim de melhorar os serviços prestados aos clientes.
Outra vantagem faz referência à segmentação dos mercados, que também se converte em uma 
das estratégias. Ou seja, essa vantagem implica um aumento de novos produtos lançados em todos os 
setores empresariais, consequentemente, o ciclo de vida dos produtos mercadológicos e a vida útil dos 
produtos são reduzidos, trazendo quantidades maiores de itens e de materiais, que, no final, retornam 
aos processos produtivos ou aos produtos descartados no fim de sua vida útil, se esses produtos não 
forem reaproveitados e/ou reciclados, ocasionam a poluição por excesso ou por contaminação. Assim, 
faz‑se necessário equacionar tais fluxos reversos sob o prisma de agregar valor tanto econômico como 
de imagem corporativa.
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 Lembrete
Um gerenciamento apropriado dos canais reversos pode servir de base a 
um banco de dados de informações sobre hábitos e expectativas de clientes, 
contribuindo para as empresas proporcionarem serviços diferenciados.
Um bom planejamento de LR envolve, basicamente, os mesmos elementos do plano tradicional de 
logística direta, ou seja:
• nível de serviços;
• armazenagem;
• transporte;
• nível de estoques;
• fluxo de materiais;
• sistemas de informações.
Apesar de similares, o maior problema da LR é integrá‑la na política logística da empresa, sendo 
considerado um grande desafio dos administradores logísticos.
No quadro seguinte, você vai conhecer as diferenças principais entre o fluxo direto e o reverso dos 
produtos retornados.
Quadro 8 – Diferenças entre logística direta e reversa
Logística direta Logística reversa
Mais certeza na estimação da demanda Incerteza na estimação da demanda
Geralmente o transporte vai de um ponto a muitos pontos Transporte de muitos pontos a um ponto
Qualidade uniforme Qualidade não uniforme
Preço uniforme Preço não uniforme
Custos claros e monitorados por sistemas de contabilidade Custos menos visíveis e poucas vezes contabilizados
Gestão de inventário mais simples Gestão de inventário mais complexa
Métodos de marketing bem conhecidos Métodos de marketing mais complexos
Adaptado de: Hernández, Marins e Castro (2012).
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Há outro aspecto estudado por muitos autores que faz menção aos custos logísticos. No quadro 
seguinte, você verá um comparativo entre os custos logísticos dos fluxos reversos e diretos.
Quadro 9 – Custos logísticos dos fluxos reversos e diretos
Custos Comparação com a logística direta
Transporte maior Inventário menor
Obsolescência Pode ser maior
Diagnóstico de qualidade Muito maior
Manuseio Muito maior
Reparação e reembalagem Significativo em logística reversa
Adaptado de: Hernández, Marins e Castro (2012).
Para obter os dados apontados no quadro, muitos pesquisadores têm desenvolvido diversos modelos 
matemáticos, entretanto, eles dependem especificamente do problema que deve ser enfrentado e dos 
objetivos propostos pela empresa em um dos canais de distribuição, mas não nos aprofundaremos 
nisso, os resultados serão colocados de maneira genérica. Dessa forma, nos deparamos com modelos 
encontrados para minimizar os custos:
• de transporte,
• de inspeção;
• de gestão de inventário com relações de trade‑off;
• de minimização dos custos que relacionam diversos problemas de gestão;
• de determinação do fluxo de mercadorias com o custo mínimo em redes com restrições de capacidade;
• de custos logísticos que visem minimizar em quatro das atividades da LR: coleta, armazenagem, 
tratamento e distribuição de resíduos (DU; EVANS, 2008).
 Observação
Alguns modelos abordam a eficiência de inúmeras atividades da LR 
mediante utilização do outsourcing e/ou da terceirização de algumas partes 
do fluxo ou dele inteiro, demonstrando o aumento dos custos iniciais, 
assim como as economias de custo, depois de um tempo de operação 
do canal reverso.
O objetivo econômico é mais evidente, e não apenas por agregar valor monetário, mas porque ele 
pode diminuir as perdas mediante a recuperação do valor empregado em todo o processo produtivo, 
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proporcionando economias de custo. Assim, o objetivo de ganhos acerca da imagem corporativa é 
apontado como prioritário na maioria dos programas de LR. E, por conta desse fato, diversos autores 
definem tal como sendo um conjunto de atributos que visam diferenciar um produto de uma empresa 
dos de seus concorrentes, que podem seralcançados mediante:
• cumprimento dos objetivos ecológicos que denotam preocupação com os diversos problemas 
ambientais, visando estabelecer incentivos à reciclagem;
• legislações que obrigam os fabricantes a providenciar a coleta e destinação de produtos tóxicos 
e perigosos;
• objetivos sociais em prol da comunidade, sendo que há empresas que se destacam por realizar 
determinadas ações como doações, projetos educacionais, criação de emprego e projetos 
comunitários.
Quando se pensa em logística, somos facilmente remetidos à ideia de produtos, pensa‑se também no 
retorno dos produtos no pós‑venda, em outras palavras, itens que retornam sem consumo ou com pouco 
consumo, assim, você deve estar se perguntando: como ficam os ganhos? Afinal, independentemente da 
logística praticada, as empresas sempre visam a lucratividade. Dessa forma, os ganhos são evidenciados 
mediante a fidelização dos clientes na competitividade, sendo decorrentes dos custos de serviços, além 
da imagem empresarial. Então, podemos afirmar que para o retorno dos produtos pós‑consumo, os 
ganhos se manifestam acerca da competitividade de custos pelas economias na confecção do produto 
e de imagem empresarial. Aqui, cabe uma ressalva: tais objetivos são estabelecidos em função das 
estratégias empresariais adotadas.
De modo geral, quando se adota uma estratégia, fica implícito o cumprimento de atividades ou 
de programas específicos de LR, a classificação desses programas diz respeito a direcionadores 
ou motivadores, sendo que os direcionadores podem ser ambientais, tecnológicos e legais; de 
responsabilidade social, econômicos e legais; de cidadania corporativa; de obrigações legais e 
de motivação econômica (BRITO, 2004 apud HERNÁNDEZ; MARINS; CASTRO, 2012).
De acordo com Leite (2009), há cinco direcionadores nos programas de LR:
• Programas econômicos (PE): visa a lucratividade ou resultado financeiro favorável à organização.
• Programas de imagem (PI): protege a imagem empresarial mediante propaganda ou atividades 
afins que demonstrem sua preocupação com o meio ambiente.
• Programas de cidadania (PC): responde às solicitações sociais como um exercício voluntário de 
responsabilidade social, assim como corporativa.
• Programas legais (PL): realizados por força de leis existentes quando as empresas ou os setores 
da cadeia direta são responsabilizados pelo descarte dos seus produtos no final de sua vida útil ou 
quando se obriga as empresas a recepcionarem os produtos retornados pelos consumidores.
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• Programas de serviço aos clientes (PS): busca diferenciar as empresas pelo serviço prestado, 
como um diferencial de venda ou da garantia de pós‑venda, mediante troca, consertos e reparos 
de produtos não consumidos.
5.1 A LR como estratégia competitiva sustentável
Por conta das mudanças globais, tem‑se elevado o aumento da competitividade internacional, sendo 
que tais modificações anseiam pela competitividade em fatores diferenciadores, tais como:
• imagem;
• inovação;
• relacionamentos.
Por conta disso, pode‑se afirmar que a LR contribui como diferencial frente aos concorrentes, da 
seguinte forma:
• Benefícios proporcionados ao meio ambiente, que contribuem para o aumento de competitividade 
das empresas mediante estratégias que favorecem a responsabilidade social.
• Redução de custos e maior competitividade, introdução de políticas liberais de retorno, refletindo 
na rentabilidade da empresa.
• Diferenciação da imagem corporativa através da utilização da LR de forma estratégica para obter 
o posicionamento da empresa como cidadã, visando o aumento do valor agregado da marca e do 
valor dos produtos.
Esses aspectos são apontados como vantagens competitivas acerca da LR, sendo que para serem 
visualizados e compreendidos corretamente, precisam ser analisados do ponto de vista global das 
empresas. A verdade é que a vantagem competitiva da LR é originada de atividades segmentadas, como:
• produção;
• projeto;
• marketing;
• logística, entre outras.
Muitos ganhos podem ser obtidos mediante tais vantagens competitivas, que se refletem na esfera 
econômica, social e ambiental (ALVES et al., s.d.). Muitos estudos realizados dentro e fora do Brasil 
corroboram com o que foi dito da LR até agora. No quadro seguinte, demonstraremos alguns conceitos 
de autores renomados:
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Quadro 10 – Conceitos sobre ganhos da LR
Autor Conceito
Dowlatshahi (2000)
Redução de custos entre 40% a 60%, são apontadas empresas que fazem uso 
da remanufatura dos componentes, utilizando apenas 20% dos esforços na 
manufatura de um produto novo
Mitra (2006)
Há estudos que apontam economia na energia graças aos processos de 
remanufatura quando comparados com os processos de manufatura tradicionais 
de novos produtos, evidenciando diminuição significativa nos custos e, 
consequentemente, ganhos ao meio ambiente
Souza, Vasconcelos e Pereira (2006)
Esses autores analisaram o sistema de LR na reciclagem das latas de alumínio, 
demonstrando os resultados econômicos alcançados: geração de empregos; 
aumento da renda decorrentes do desenvolvimento de projetos focados na 
responsabilidade social visando a educação ambiental
Ribeiro, Machado e Barra (2005), Silva 
e Brito (2005), Cruz e Ballista (2006)
Destacam o papel crucial da LR na gestão mais eficiente dos resíduos sólidos 
de modo a satisfazer as necessidades da sociedade com a perspectiva 
socioambiental, sem, entretanto, perder de vista a eficiência alcançada, evitando, 
dessa forma, mau uso dos recursos e desperdícios
Braga Junior, Merlo e Nagano (2008), 
Andino, Padula e Wegner (2008) e 
Souza e Lopes (2008)
Demonstraram como a LR, utilizada de formas distintas, pode vir a ser uma 
fonte alternativa de renda, contribuindo, dessa forma para a sustentabilidade do 
negócio; a redução dos desperdícios; os impactos sociais; os impactos ambientais
Hernández et al. (2012)
Analisaram a criação de um consórcio focado na gestão dos resíduos industriais 
e o impacto positivo nos indicadores de desempenho empresarial correlacionadas 
aos aspectos econômico‑financeiros decorrentes da diminuição de despesas, 
que também influenciou positivamente a imagem das organizações frente às 
comunidades e ao governo, ofertando empregos e melhores condições de vida 
para a população
Adaptado de: Hernández, Marins e Castro (2012).
Dessa forma, embora tenhamos notado diferenças entre os conceitos de competitividade e 
sustentabilidade, é inerente às empresas buscar exatamente diferenciais de competitividade através da 
inclusão de variáveis econômicas, sociais e ambientais.
A LR, como demonstrado anteriormente, tem um impacto significativo para que as empresas 
alcancem tais propósitos, entretanto, para isso ocorrer, são necessários que haja:
• estudos aprofundados que visem demonstrar tais vantagens acerca do desempenho empresarial;
• formas de mensurar os impactos mediante indicadores de desempenho, considerados parâmetros, 
uma vez que fornecem dados acerca de determinadas atividades que a empresa quer monitorar 
(CHAVES; ASSUMPÇÃO, 2008).
5.2 A LR e as estratégias empresariais
Quando se pensa em LR, não há como não se referir à sustentabilidade e à responsabilidade social, 
pois, além buscar lucratividade, as empresas necessitam atender a uma gama de interesses sociais, 
ambientais e governamentais.
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Nesse cenário, as empresas precisam se precaver, pois estão sempre sendo avaliadas sob diversas 
perspectivas, podendo ser satisfeitas através de um planejamento empresarial em seus níveis estratégico, 
tático e operacional.
O planejamento estratégico não faz menção a uma resposta casual ou informal quando surge uma 
crise. Ele refere‑se a um processo sistemático de tomar decisões acerca de objetivos e metas. Atualmente, 
é uma atividade que abrange todos os níveis da organização, os administradores necessitam pensar de 
forma estratégica, buscando focar as questões externas em longo prazo, assim como questões táticas e 
operacionaisno curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998 apud HERNÁNDEZ; MARINS; CASTRO, 2012).
Há inúmeros conceitos acerca de estratégia empresarial, o planejamento está presente em todos eles. 
Além disso, nota‑se que as estratégias referem‑se a um processo sistêmico, interativo e permanente, 
sendo que um dos seus objetivos menciona o ajuste, cada vez mais ligeiro, das empresas ao seu ambiente, 
buscando avaliar as realidades tanto dos ambientes interno como externo para auxiliar na tomada de 
decisões efetivas.
Mas desenvolver apenas estratégias não é válido, tão importante como desenvolver estratégias, é 
poder implementá‑las, há inúmeros estudos que visam demonstrar, independentemente da metodologia 
seguida da implementação das estratégias organizacionais, que é necessário avaliar e controlar o 
cumprimento delas mediante uma visão de conjuntos que demonstrem o resultado final, assim como 
os fatores que incidem sobre ele. Dessa forma, a definição dos indicadores de desempenho, que visam 
formar um sistema compatível com as metas e os objetivos estratégicos organizacionais, pode representar 
inúmeras oportunidades para a implementação das estratégias em várias áreas funcionais (KAPLAN; 
NORTON, 2001). Assim, muitos sistemas de gestão de desempenho precisam se basear em sistemas de 
indicadores que demonstrem coerência entre:
• indicadores mensurados;
• fatores críticos;
• estratégias competitivas;
• objetivos adotados (KAPLAN; NORTON, 2001).
Há relatos acerca de sistemas de medição de desempenho no século XX, sendo que surgiram 
muitos sistemas:
• 1954: administração por objetivos.
• 1960: gerenciamento pelas diretrizes.
• 1989: melhoria de desempenho.
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Já na década de 1990, desenvolveram‑se sistemas de avaliação de desempenho, que tratavam de 
questões como:
• desempenho dos processos;
• qualidade;
• satisfação dos clientes;
• motivação dos funcionários.
Tais abordagens tinham a visão de causa e efeito, sendo que relacionavam um efeito nos resultados, 
ou, ainda, saídas de processos, ou um conjunto de causas que poderiam influenciar esses fatos (CAMPOS, 
2001). Os sistemas de avaliação e resultado mais utilizados são:
• 1992: BSC – Balanced Scorecard.
• 1995: navegador Skandia.
• 1997: gerenciamento total da melhoria contínua.
• 2001: Value Chain Scoreboard.
• 2002: Performance Prism.
Além dessas ferramentas, têm surgido modelos mais específicos para áreas funcionais específicas e 
visam incentivar melhorias contínuas mediante proposição de processos, métricas, fundamentação 
teórica.
Como exemplo, podemos citar o modelo SCOR – supply chain operations reference, desenvolvido 
pelo Supply Chain Council (SCC) no ano de 2003, que descreve atividades nas cadeias de suprimentos, 
buscando abordar cinco macroprocessos:
• planejamento;
• fornecimento;
• produção;
• entrega;
• retorno.
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De acordo com Sellitto e Mendes (2006), há uma metodologia que parte do pressuposto do 
modelo SCOR utilizado para mensurar o desempenho da gestão das cadeias de suprimentos, sendo que 
o modelo foi devidamente estruturado, vinculando‑se às dimensões de desempenho e suas importâncias 
relativas foram calculadas por especialistas. As dimensões foram devidamente estruturadas em 
25 indicadores categóricos e, consequentemente, avaliados por pesquisadores e por gestores das cadeias. 
Ainda de acordo com esses autores, observou‑se que a importância do retorno foi mínima se comparada 
ao de outros macroprocessos. Dessa forma, os indicadores de desempenho, quando associados ao retorno, 
são poucos.
5.3 Logística reversa: um case de sucesso
Para melhor compreender, vamos apresentar um case de sucesso sobre LR.
 
A nossa sociedade de consumo é pródiga na produção de resíduos. A geração 
de material não orgânico, lixo que não é lixo, sucatas, embalagens diversas, 
carcaças de aparelhos, enfim uma quantidade de materiais que não deveriam 
seguir para um aterro sanitário é imensa.
A Legislação brasileira sobre resíduos sólidos veio trazer um ordenamento 
jurídico para uma das preocupações que há algum tempo já fazem parte das 
discussões de muitas empresas. As perguntas que valem um prêmio: “Como 
realizar uma logística reversa eficiente do que produzimos e foi descartado 
pelo cliente final?”. “Como atender a legislação que está cada vez mais 
exigente em relação ao destino final dos nossos produtos?”.
Hoje já é possível ter referências de cases de sucesso na logística reversa 
implementadas por alguns segmentos. Um dos casos que mais chamam 
atenção é o da indústria de agrotóxicos que tem como destino final 
de seus produtos agricultores pequenos e grandes. Produtores rurais 
que compram apenas três ou quatro embalagens de litro, até outros que 
compram dezenas de baldes.
Instigados por uma legislação específica, o setor como um todo se organizou. 
As responsabilidades foram divididas entre toda a cadeia: fabricantes, 
distribuidores, lojistas, agricultores e órgãos fiscalizadores. Hoje cada agricultor 
tem a responsabilidade de devolver qualquer embalagem usada, devidamente 
lavada e furada ao lojista. Este devolve ao distribuidor, que encaminha para 
uma central regional onde todo o material é preparado para seguir como 
matéria‑prima para uma indústria credenciada, que fará a reciclagem de 
cada material. Cada Estado brasileiro adaptou um pouco o processo, mas na 
essência é o mesmo.
Somente com a participação do governo local (município e estado), dos 
fabricantes, distribuidores, lojistas e consumidores finais, é que foi possível 
montar uma logística reversa das embalagens, que antes ficavam jogadas no 
campo, contaminando rios e lençóis freáticos (ABUMANSSUR, 2012).
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Atualmente, a legislação brasileira sobre resíduos sólidos possibilitou um ordenamento jurídico para 
um problema que preocupava muitos agricultores. Afinal, como eles poderiam realizar a logística reversa 
de modo eficiente visando atender a uma legislação cada vez mais exigente no que tange ao destino 
dos seus produtos?
Os agricultores de pequeno até grande porte encontraram a reposta: instigados por conta de uma 
legislação específica, o setor se organizou e as responsabilidades foram divididas entre toda a cadeia.
Cada agricultor tem a responsabilidade de devolver qualquer tipo de embalagem usada, lavada e 
furada aos lojistas, que, na sequência, a devolve ao distribuidor, que a encaminha para uma central 
regional onde todas as embalagens são preparadas para seguir como matéria‑prima a uma indústria 
devidamente credenciada, que vai reciclar todo o material recebido.
É possível perceber que com a LR, todos ganham, principalmente, o meio ambiente.
6 OMNICHANNEL
A convergência dos diversos pontos de venda é a proposta principal do omnichannel, ou seja, ele 
visa integrar todas as áreas de um empreendimento com o intuito de facilitar a vida do consumidor. 
O omnichannel é uma tendência do varejo baseada na convergência dos canais utilizados pelas empresas, 
proporcionando aos consumidores a navegação no mundo online e offline sem que eles notem, ou seja, 
lojas físicas, virtuais e compradores estão integrados, possibilitando‑lhes estabelecer relações.
Tal tendência refere‑se a uma evolução do conceito de multicanal, completamente focada 
na expertise do consumidor nos canais já existentes de uma determinada marca. Como exemplo 
podemos citar os aplicativos móveis, que visam combinar o layout do site com a temática presente 
nas lojas físicas.
De forma prática, esse fato propicia ao consumidor utilizar todos os canais disponibilizados pelas 
organizações, quebrando as barreiras entre o mundo digital e o físico.
Mediante a integração de canais, os consumidores satisfazem suas necessidades e desejos, de 
onde e quando desejarem, no momento mais confortável para eles, não havendo restrições de locais 
ou horários.
6.1 Cliente: centro do universo
O omnichannel visa colocar os consumidores como o centro do universo, criando neles uma percepção 
extremamente positiva no quetange às suas experiências com as empresas, principalmente, no que 
se refere às facilidades de acesso proporcionadas pela presença digital da marca, como móbile, redes 
sociais, entre outros; assim como por suas instalações físicas, como lojas, quiosques, estandes etc.
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LOGÍSTICA 4.0
Figura 14 – O cliente como centro do universo
Fonte: https://cutt.ly/pVHTRqB. Acesso em: 28 set. 2022.
Outra facilidade do omnichannel é permitir às empresas conhecer o comportamento, assim como 
as preferências dos seus clientes. Como exemplo, podemos citar uma pessoa que faz uma pesquisa 
na internet em busca das melhores ofertas para comprar um relógio, além de pedir dicas aos seus 
amigos nas redes sociais. Em vez de ir pessoalmente a uma loja física, esse cliente pode avaliar todas 
as possibilidades de compra ali mesmo no ambiente digital, optando em adquirir o relógio em uma loja 
virtual, sem contar a vantagem de receber o produto na comodidade do seu lar. Caso esse consumidor 
não goste do relógio, ele pode trocá‑lo pelo site mesmo, onde as lojas virtuais efetuam a troca sem 
ônus para o cliente, ou pode dirigir‑se à loja física, experimentar outros modelos e, tranquilamente, 
optar pela troca.
Isso é aplicado aos negócios mediante relacionamento com os seus clientes nos múltiplos 
canais, permitindo às empresas atendê‑los de forma eficiente em todo o ciclo de venda, assim 
como no pós‑venda. Para isso, a empresa precisa estruturar uma interação padronizada e direta, 
independentemente do meio de contato que os consumidores utilizarem, que pode ser:
• uma loja online;
• uma loja física;
• uma central telefônica de vendas.
A ideia central do omnichannel é o atendente reconhecer seu cliente e realizar o processo completo 
de venda mediante informações coletadas anteriormente na primeira interação.
Para alinhar‑se com essa visão, as empresas precisam consolidar os sistemas tecnológicos em 
uma plataforma unificada com a capacidade de gerenciar todos os canais de venda. Dessa forma, tal 
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convergência proporciona ao cliente, de um lado, uma experiência de compra assistida e, de outro lado, 
permite à empresa ofertar sugestões de compra personalizadas e mais persuasivas.
Além das vantagens que citamos até agora, é possível aplicar um dos pilares do omnichannel, que 
se refere à tratativa do cliente, que deve ser da mesma forma em todos os pontos de contato. Assim, o 
engajamento do cliente com a marca é ampliado, fazendo com que ele deixe de ser cliente para se 
tornar fã da empresa.
6.2 Marketing diferenciado
O que o omnichannel faz é extraordinário, ele converte a experiência do consumidor, estendendo‑a 
para o universo da marca. O que importa, de fato, é que o consumidor perceba que tal experiência faz 
parte de um todo, sendo que isso o induz a repensar a forma de ver o marketing.
Para que ocorra o estabelecimento de uma experiência contínua do consumidor com a marca, é 
necessário fazer com que os canais da empresa interajam. Dessa forma:
• a loja virtual precisa saber qual foi a experiência dos consumidores na página da loja no Facebook;
• a central telefônica de vendas necessita saber quais foram as últimas compras realizadas através 
do aplicativo no smartphone;
• o e‑mail marketing necessita identificar quais foram os produtos que despertaram o interesse dos 
consumidores nas lojas físicas; e
• todos os canais necessitam saber os nomes e os históricos dos clientes, pois cada cliente é único.
Mas, afinal, buscar fidelizar os clientes não é um desafio novo e, para tal, as empresas tentam se 
adaptar ao que os clientes querem, isso é primordial para as companhias que buscam essa fidelização e, 
consequentemente, seu engajamento. O importante é entender como fazer isso.
Uma dica do Sebrae é atentar‑se aos dispositivos pessoais utilizados pelos clientes, pois, mediante 
esse fator, as marcas poderão acompanhar; conhecer e realizar os desejos contínuos dos clientes 
(INTEGRE…, 2014).
Nesse cenário, o omnichannel torna‑se a realização de um negócio social, sendo que, baseadas 
nele, diversas ações personalizadas de baixo investimento são realizadas, podendo ofertar os serviços 
e produtos que os consumidores desejam realmente, atraindo‑os a todas as lojas, sejam as digitais 
ou as físicas.
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Figura 15 – Omnichannel: a diferenciação no marketing
Fonte: https://cutt.ly/gVHTDTB. Acesso em: 28 set. 2022.
6.3 Aplicação
O primeiro passo para aplicar omnichannel em uma empresa é integrar as áreas. Nesse cenário, os 
clientes podem, por exemplo, comprar na loja virtual e trocar na loja virtual ou em qualquer loja física.
Para que isso ocorra, o processo logístico precisa estar integrado e os sistemas tecnológicos precisam 
permitir que isso aconteça sem maiores complicações.
O SAC‑Serviço de Atendimento ao Cliente precisa ser bem estruturado para ter condições de resolver 
todos os problemas dos consumidores, independentemente da abordagem ou da origem, que pode ser:
• uma dúvida;
• uma sugestão;
• uma reclamação;
• um elogio.
O marketing torna‑se orgânico e deve propor estratégias alinhadas com todos os canais, permitindo 
ao cliente transitar livremente, sempre, entre as lojas, físicas ou virtuais. No que tange ao sistema de 
gestão, ele deve ser único, possibilitando que as lojas garantam a sinergia das informações, e isso inclui 
preços, estoque e contabilidade, entre outros.
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Por fim, as áreas administrativa e financeira devem estar preparadas para atuarem em todas 
as movimentações entre as lojas, sendo que o núcleo de suprimentos deve ser extremamente ágil, 
proporcionando o fornecimento de produtos de maneira adequada para toda a cadeia de lojas, sejam 
físicas ou online (INTEGRE…, 2014).
 Saiba mais
É muito comum confundir omnichannel com multichannel, isso ocorre 
porque ambas englobam diversos meios de comunicação, entretanto apenas 
o omnichannel integra todos os meios. Para entender mais, trouxemos quatro 
cases de sucesso: Disney, Starbucks, Magazine Luiza e Natura.
CASES omnichannel. Omnismart, [s.d.]. Disponível em: https://cutt.ly/lVFkI3j. 
Acesso em: 27 set. 2022.
7 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
7.1 Evolução do supply chain management
A logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos não são ideias novas, conforme mencionado, 
mas somente há pouco tempo as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o 
gerenciamento da cadeia pode causar na obtenção da vantagem competitiva. Assim, a necessidade 
de gerenciar de forma eficiente o fluxo de materiais e das informações com o intuito de atender às 
necessidades e exigências dos clientes são bem antigas, e remontam à época dos antigos faraós e da 
construção das pirâmides até os tempos atuais e das ações estratégicas, onde, relembrando, logística era 
estratégia de guerra e utilizada para vencê‑la (CHRISTOPHER, 2007).
Para entendermos a evolução histórica da logística e do supply chain management (SCM), é 
necessário, inicialmente, distingui‑los, isso porque, até há bem pouco tempo, tanto a classe empresarial 
como a classe acadêmica não tinham uma delimitação clara referente às respectivas áreas de atuação 
e gerenciamento. Assim, torna‑se necessário introduzir uma análise histórica para compreendermos 
os limites do gerenciamento da logística e do SCM, devidamente conceituados pela Council of Supply 
Chain Management Professionals (CSCMP), a Associação Mundial de Profissionais da Gestão da Cadeia 
de Abastecimento, que, no ano de 1998, visou aprimorar a definição da logística, que, após essa data, 
passou a integrar o processo da SCM. Dessa forma, a logística faz parte do SCM ao:
• planejar;
• implementar;
• controlar:
61
LOGÍSTICA 4.0
— a eficiência do fluxo;
— o montante do estoque de bens;
— a jusante do estoque de bens;
— os serviços;
— as informações (entre os pontos de origem e consumo).
Assim, o gerenciamento do SCM consiste na realização do planejamento e gerenciamento das 
atividades envolvidas, como fornecer, obter econverter as atividades pertinentes à logística.
 Lembrete
É importante ressaltar que o SCM inclui a coordenação e a colaboração 
entre todos os parceiros da cadeia, que podem ser: fornecedores, 
intermediários, provedores da terceirização de serviços e clientes. 
Ou seja, o SCM integra o gerenciamento da oferta e procura através das empresas.
A figura a seguir permite visualizar a abrangência de cada um:
Cadeia de 
suprimentos e SCM
Logística
Figura 16 – Atividades de logística e cadeia de suprimentos
A evolução do gerenciamento das atividades pertinentes à logística avançaram para o gerenciamento 
da cadeia de suprimentos da maneira como a conhecemos atualmente, entretanto tal afirmação 
necessita ser analisada a fim de fundamentá‑la.
62
Unidade II
Em uma visão mais tradicional das empresas, o supply chain (SC), na melhor das hipóteses, remete 
às relações binárias, em que cada empresa se preocupava somente com seus clientes imediatos, 
ou seja:
• fabricante com atacadista;
• atacadista com varejista;
• varejista com consumidor (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O gerenciamento da cadeia era restrito, havia a preocupação de otimizar e alocar recursos próprios, 
visando minimizar seus custos, ou seja, seu foco era no desempenho interno da empresa.
Entretanto tal visão sofreu muitas mudanças e, de acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 171), 
quatro fases distintas marcaram o desenvolvimento dos conceitos de SC.
7.1.1 Primeira fase
Prevaleceu até meados dos anos 1960, tendo como característica a visão departamental, 
conforme a figura. Dessa forma, a cadeia de suprimentos incorporava somente os fornecedores e 
os clientes imediatos, as atividades eram divididas em departamentos, havia muito estoque para 
administrar a falta:
• de sincronia;
• de controle;
• dos indicadores de desempenho.
Aliás, esses indicadores, por serem restritos, tinham uma visão local em curto prazo, seus 
desempenhos eram específicos e inerentes aos departamentos.
Nesse período, as atividades logísticas eram extremamente fragmentadas entre as diversas 
áreas, ocasionando conflitos de objetivos e responsabilidades. O transporte, o controle de estoque e 
o processamento dos pedidos ficavam sob a responsabilidade dos departamentos de marketing, de 
finanças ou de produção (TIBBEN‑LEMBKE; ROGERS, 2002).
63
LOGÍSTICA 4.0
Fornecedores
Clientes
Compras
Produção
Marketing/Vendas
Distribuição
Ponto de estoque
Fluxo de produtos/serviços
Figura 17 – Visão departamental
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 171).
Essa fase foi marcada pela independência total, sendo que, em que cada função do negócio, tanto 
de produção como de compra, a tarefa era executada em isolamento completo em relação às outras 
funções do negócio.
O fluxo na cadeia de suprimentos era baseado nos estoques, sendo que a quantidade de material 
obsoleto era elevadíssima, apesar de ser necessária para tal balanceamento, além de se pensar nos 
valores agregados referentes aos custos em cada etapa:
• horas de trabalho;
• energia despendida;
• capital investido (máquinas e instalações);
• finanças associadas aos estoques que apresentavam um crescimento exponencial.
De acordo com Ballou (2006), tal ineficiência poderia ser tolerada, já que o momento era inerente 
ao pós‑guerra. Dessa forma, as empresas estavam com suas demandas reprimidas, sendo a ordem do 
momento produzir e vender, visando a lucratividade para as companhias.
7.1.2 Segunda fase
Essa fase teve início com algumas mudanças substanciais populacionais, como:
• migração dos agricultores das áreas rurais para os centros urbanos;
• transformação nos padrões dos consumidores decorrentes da demanda por diferenciação e maior 
variedade de produtos.
64
Unidade II
Fase marcada pela independência total. Em cada função do negócio, a tarefa era executada em 
isolamento completo acerca de outras funções do negócio. O fluxo na cadeia de suprimentos era 
baseado nos estoques, a quantidade de material obsoleto era elevadíssima, apesar de ser necessária 
para tal balanceamento, além de se pensar nas horas de trabalho, na energia despendida, no capital 
investido (máquinas e instalações) e nos custos financeiros referentes aos estoques que apresentavam 
um crescimento exponencial.
De 1960 a 1980, desenvolveu‑se a visão funcional conforme veremos na figura. As atividades da 
cadeia ainda eram aglutinadas buscando minimizar os custos, a visão era restrita, interna e em curto 
prazo. Além disso, havia outros fatores relevantes:
• estoques elevados para balancear o fluxo de materiais;
• sistemas não eram integrados;
• indicadores de desempenho eram específicos à função.
Fornecedores
Clientes
Desenvolvimento/aquisição
Produção integrada
Comercial/distribuição
Ponto de estoque
Fluxo de produtos/serviços
Figura 18 – Visão funcional
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 171).
Há um fato relevante nessa fase: a logística era subestimada, uma vez que comprar e vender 
eram, realmente, atividades mais relevantes do que distribuir os produtos fisicamente. Entretanto um 
custo poderia compensar outro, levando as empresas a considerarem realizar uma reorganização e 
reagrupamento das atividades logísticas.
65
LOGÍSTICA 4.0
De acordo com Novaes (2001), essa fase foi marcada pela logística tida como a busca inicial de 
uma racionalização integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda rígida, uma vez que não permitia 
correções dinâmicas, time real ou planejamento no decorrer do tempo.
Ballou (2006) nomeou essa fase como semimaturidade, sendo que ainda na década de 1970, os 
japoneses introduziram o conceito da melhoria contínua e o just in time, conforme visto. Esses fatos 
levaram as empresas a olharem os desperdícios de forma crítica, assim como para a necessidade de 
agregar mais valor para seus produtos. Assim, deu‑se início a uma maior flexibilidade dos sistemas 
de produção, com acentuada redução do tempo do setup das máquinas, o que impulsionou uma maior 
diversidade dos produtos (TIBBEN‑LEMBKE; ROGERS, 2002).
7.1.3 Terceira fase
A terceira fase ocorreu no período de 1980 a 1990, conforme a figura. Desenvolveu‑se uma visão da 
cadeia interna, em que as atividades foram desenhadas visando atender aos seus processos integrados 
de forma tática com foco em sua eficiência, no planejamento em médio prazo e nas decisões baseadas 
no histórico.
Nessa fase, ainda ocorreu no processo produtivo uma considerável redução dos estoques.
Fornecedores
Clientes
Desenvolvimento/aquisição
Produção integrada
Comercial/distribuição
Ponto de estoque
Fluxo de produtos/serviços
Fluxo informacional/financeiro
Figura 19 – Visão da cadeia interna
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 172).
7.1.4 Quarta fase
Iniciaram‑se muitas alianças estratégicas, sendo admitidas relações entre as empresas que iam muito 
além dos fornecedores com os clientes imediatos. Dessa forma, o fluxo informacional começou a ser 
desenvolvido. A partir da década de 1980, ocorreu um grande desenvolvimento da logística, tornando‑a 
revolucionária mediante muitos fatores, como:
66
Unidade II
• explosão da TI;
• alterações estruturais decorrentes dos negócios;
• modificações estruturais na economia dos países emergentes;
• formação dos blocos econômicos;
• ocorrência do fenômeno da globalização (TIBBEN‑LEMBKE; ROGERS, 2002).
De acordo com Novaes (2001), essa fase caracterizou‑se pela integração dos elementos da cadeia 
de suprimentos internamente na empresa e nas inter‑relações com seus fornecedores e seus clientes, 
apesar de haver dinamismo e flexibilidade nessas relações, que ainda ocorrem de forma parcial. 
O intercâmbio de tais informações entre os dois elementos da cadeia de suprimentos passou a ser via 
eletrônica, mediante o EDI, electronic data interchange (intercâmbio eletrônico de dados).
É correto afirmar que o desenvolvimento da TI possibilitou:
• maior integração entre as empresas;
• fornecimento de mais agilidade para a cadeia de suprimentos;
• busca de melhorias contínuas provenientes dosprogramas japoneses;
• produção puxada;
• conceito de estoque zero;
• competição acirrada decorrente dos mercados globais;
• reconhecimento da importância no atendimento das necessidades dos clientes (finais 
e intermediários).
 Observação
Os clientes dos fornecedores impulsionaram a quarta fase.
Os agentes da cadeia de suprimentos se integravam fundamentalmente nas fases anteriores, tanto 
em termos físicos como operacionais:
• troca de produtos;
• dinheiro;
• informações.
67
LOGÍSTICA 4.0
Ainda na quarta fase, ocorreu um salto qualitativo, ou seja, a logística passou a ser vista de forma 
mais estratégica, assim, Novaes (2001) declara que em vez de otimizar as operações pontualmente, 
focando os procedimentos logísticos apenas como meros geradores de custo, todas as empresas que 
participam da cadeia de suprimentos começaram a buscar novas soluções, utilizando a logística para 
melhorar sua competitividade e induzir negócios novos.
Por fim, Martins e Laugeni (2005) afirmam que a quarta fase teve início na década de 1990 e está 
presente até os dias atuais, sendo que a cadeia tem o intuito de alinhar todas as atividades envolvidas 
nos processos:
• fornecimento de matéria‑prima até a entrega do produto final para o consumidor;
• todas as atividades desenvolvidas de forma sincronizada, visando:
— cortar custos;
— reduzir ciclos;
— diminuir estoques.
• maximização do valor percebido pelo cliente final.
Dessa forma, o fluxo informacional é capaz de percorrer toda a cadeia de suprimentos, contribuindo 
para enxugar os estoques e otimizar os fluxos financeiros, os fluxos dos produtos e dos serviços.
Fornecedores
Cadeia de valor da empresa
Ponto de estoque
Fluxo de produtos/serviços
Fluxo informacional/financeiro
Clientes
Figura 20 – Visão da cadeia integrada
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 172).
68
Unidade II
Por fim, foi nessa fase que ocorreu o rompimento das barreiras entre empresas e departamentos, 
dando início:
• à interpenetração das operações;
• ao surgimento dos processos da cadeia;
• à formação de parcerias entre os fornecedores e os clientes;
• à busca de relacionamentos com abertura plena;
• ao acesso mútuo às inúmeras informações estratégicas e operacionais (NOVAES, 2001).
7.2 Conceitos do supply chain management
A expressão supply chain management é muito popular, embora haja muita divergência entre 
as abordagens dos conceitos, tanto no meio acadêmico como no empresarial. Há mais similaridade 
entre os autores no que tange à definição do supply chain do que para o supply chain management. 
Alguns buscam definir SCM acerca das condições operacionais, o que envolve o fluxo dos materiais e 
dos produtos; outros visualizam o SCM como sendo uma filosofia de gerenciamento; já outros autores 
o concebem nos termos de processos de gerenciamento (MENTZER; FLINT; TOMAS, 2001).
Inicialmente, veremos os conceitos do SC, que corresponde às atividades ligadas à movimentação de 
bens (do estágio inicial como matéria‑prima até o usuário final). Há outras definições que corroboram a 
similaridade do entendimento entre os autores. Na sequência, demonstraremos alguns conceitos.
Quadro 11 – Conceitos de SC
Autores Conceitos de SC
La Londe e Masters apud Mentzer, Flint e Tomas (2001, p. 8)
A SC é o conjunto de três ou mais entidades 
(organizações ou indivíduos) diretamente envolvidos no 
montante e a jusante de fluxos de produtos, serviços, 
finanças, e/ou informações do fornecedor até o cliente
Christopher (2007, p. 16)
A SC refere‑se a uma rede que vincula as organizações 
envolvidas, mediante vínculos, tanto a montante como a 
jusante, nos inúmeros processos e atividades divergentes 
que produzem valor no formato de produtos e serviços 
com destino aos consumidores finais
Simchi‑Levi, Kaminsky e Simchi‑Levi (2003, p. 27)
A SC é constituída por fornecedores, centros de produção, 
depósitos, centros de distribuição e varejistas e, ainda, 
por matéria‑prima, estoques de produtos em processos e 
itens acabados que fluem entre as instalações
Adaptado de: Borges e Herreros (2011).
69
LOGÍSTICA 4.0
De acordo com o quadro, percebe‑se que o SC tem um contexto similar para muitos autores. 
Em contrapartida, o mesmo não acontece quando o assunto são os conceitos do SCM, conforme 
demonstrado no quadro seguinte.
Quadro 12 – Conceitos do SCM
Autor Conceito
CLMSC (1998)
A SCM é um conceito que integra as empresas com diversas firmas 
da cadeia de suprimento; fornecedores; clientes; provedores externos 
dos meios logísticos que compartilham informações e planejamentos 
necessários para tornar o canal o mais eficiente e competitivo. Tal 
compartilhamento é profundo, detalhado e acurado, mais do que a 
tradicional e conflitante relação comprador versus vendedor
Slack et al. (2005, p. 415)
A SCM nada mais é do que a gestão das interconexões entre as 
empresas que se inter‑relacionam, mediante ligações, tanto no 
montante como na jusante entre os divergentes processos, com o 
intuito de produzir valor na forma de produtos e serviços para os 
consumidores finais
Lambert, Stock e Ellram (1998, p. 504)
A SCM é a integração dos processos de negócios dos fornecedores 
originais aos consumidores finais, provendo‑os de produtos serviços e 
informações com valor agregado
Simchi‑Levi, Kaminsky e Simchi‑Levi (2003, p. 27)
A SCM refere‑se a conjuntos que fazem as abordagens utilizadas 
com o intuito de integrar, de forma eficiente, os fornecedores, os 
fabricantes, os depósitos e os armazéns, visando produzir mercadorias 
e distribuí‑las na quantidade correta, nas localizações corretas e no 
tempo certo, buscando minimizar os custos globais do sistema
Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 1)
A SCM consiste na integração dos processos‑chave do consumidor 
final e outros stakeholders até o fornecedor da matéria‑prima, 
conforme a definição desenvolvida por Global Supply Chain
Adaptado de: Borges e Herreros (2011).
Os conceitos em que o SCM é tido como a integração dos processos que ocorrem entre o primeiro 
fornecedor até o consumidor final podem ser visualizados na figura:
Sentido montante 
(upstream)
Sentido jusante 
(downstream)
Cliente 
final
Fornecedor de 
segunda camada
Fornecedor de 
primeira camada Cliente de 
primeira camada
Cliente de 
segunda camada
Empresa focal
Fluxo de produtos/serviços
Fluxo informacional/financeiro
Figura 21 – SCM e a integração da cadeia
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 172).
70
Unidade II
O gerenciamento da cadeia de suprimentos refere‑se a uma filosofia de integração que visa gerenciar 
o fluxo de um canal de distribuição que tem início com os fornecedores e finaliza com a entrega do 
produto para o consumidor final. Todos os conceitos que focam o SCM como filosofia gerencial são 
convertidos em três características (MENTZER; FLINT; TOMAS, 2001, p. 6):
• a abordagem sistêmica nos permite visualizar o SC como um todo. Nesse sentido, visa gerenciar o 
fluxo de bens, desde os fornecedores até os clientes finais;
• os esforços cooperativos utilizados para sincronizar e, consequentemente, convergir as capacidades 
estratégicas e operacionais são tidos como uma orientação em direção às intra e interempresas 
como um todo;
• o cliente é focado com o intuito de criar fontes individualizadas, buscando a sua satisfação.
Nesse cenário, a filosofia do SCM se transforma na sua implementação ou, em outras palavras, 
é correto afirmar que as atividades executam a filosofia, buscando compreender esforços entre os 
integrantes do SC: fornecedores, prestadores de serviço e fabricantes. Toda essa dinâmica visa atender 
as necessidades do cliente final.
De acordo com Mentzer, Flint e Tomas (2001), há sete atividades imprescindíveis para implementar 
uma filosofia do SCM com sucesso:
• comportamento integrado;
• compartilhamento de informações mútuas;
• compartilhamento mútuo de recompensas e riscos;
• cooperação;
• enfoque no atendimento aos clientes e mesma meta;
• processo integrado;
• parcerias que visam a construçãode relações em longo prazo.
Dessa forma, corrobora‑se com alguns autores os quais afirmam que, apesar de não serem unânimes 
os conceitos, enfoques e práticas sobre o SCM, tem‑se ainda algumas convergências nos quesitos:
• compartilhamento mútuo dos riscos;
• compartilhamento mútuo das informações;
• integração dos processos;
71
LOGÍSTICA 4.0
• relacionamentos confiáveis;
• esforços voltados para agregar valor para os clientes finais.
Assim, evidencia‑se que todas as empresas tenham uma cadeia de suprimentos, podendo ser ou não 
gerenciadas. A figura demonstra os tipos de canais de relacionamento presentes em tais cadeias.
Cadeia de suprimento direita
Cadeia de suprimento estendida
Cadeia de suprimento total
Fornecedor Empresa focal Cliente
Fornecedor Empresa focal
Fornecedor 
do fornecedor Cliente Cliente 
do 
cliente
Fornecedor Empresa focal
Último 
fornecedor Cliente Último 
cliente
Figura 22 – Tipos de canal de relacionamento
Fonte: Mentzer, Flint e Tomas (2001, p. 5).
De acordo com Mentzer, Flint e Tomas (2001, p. 4), caso nenhuma das organizações demonstradas 
na figura anterior decida implementar os conceitos do SCM para administrar a cadeia de suprimentos, o 
SC continuará existindo como um fenômeno de negócios. A distinção entre SCM e SC é que a primeira 
necessita de esforços do gerenciamento presentes nas organizações na cadeia de suprimentos, e a 
segunda é configurada como fenômenos existentes em negócios.
8 TECNOLOGIAS LOGÍSTICAS
8.1 Histórico e conceitos logísticos
Logística é uma palavra francesa e origina‑se do verbo (ação) loger, que se traduz em alojar. Já para 
o Council of Logistics Management (CLM), logística traduz‑se como um processo de planejamento, 
implementação e controle.
72
Unidade II
Todas essas etapas devem ser executadas eficientemente, tanto o fluxo como a armazenagem de 
produtos, também os serviços e todas as informações pertinentes às etapas, cobrindo o ponto de origem 
até o de consumo, objetivando atender a todos os requisitos dos consumidores (NOVAES, 2001, p. 36).
A meta principal da logística é garantir que haja sempre disponibilidade de produtos, materiais e 
serviços. Ou seja, é correto afirmar que cabe à logística manter disponibilidade e variedade de produtos 
para o consumidor no mercado e nos pontos de venda:
• no tempo exato;
• na condição desejada;
• com o menor custo possível.
Isso somente é possível mediante à administração das chaves logísticas:
• transporte;
• estoque;
• distribuição;
• localização;
• serviços aos clientes;
• inúmeras atividades adicionas de apoio.
Já falamos alguns conceitos logísticos, mas, resumidamente, podemos relembrar que somente nos 
últimos anos, a logística foi difundida, supondo‑se, entretanto, que ela tenha sido amplamente utilizada 
no transporte de produção e de escoamento de produtos agrícolas desde o início do século XX.
Com a Segunda Guerra Mundial na década de 1940, a logística foi aplicada demasiadamente nas 
Forças Armadas. Dessa forma, muitos autores associam a logística às operações militares. Já no final 
da guerra, a logística começou a ter uma conotação como ciência, sendo que em todos os anos após 
a Segunda Guerra, ela evoluiu, sendo que, atualmente, é considerada um elemento principal para a 
sobrevivência das empresas.
Na sua atual vertente, a logística moderna compõe o gerenciamento da cadeia de suprimentos 
(supply chain management – SCM).
O conceito de SCM emerge como a evolução do conceito de logística. Dessa forma, enquanto a 
logística representa uma integração interna das atividades, o SCM representa uma integração externa, 
estabelecendo um elo entre os fornecedores e os consumidores finais (FERREIRA; RIBEIRO, 2003).
73
LOGÍSTICA 4.0
8.2 Sistemas de informação versus tecnologia de informação
Quando definimos os sistemas de informação, nos deparamos com duas visões diferentes 
apresentadas pelos autores: a primeira se refere à abordagem sistêmica, que foca a gestão da informação 
e visa o sistema de informação, integrando os inúmeros setores das organizações, permitindo satisfazer 
as suas necessidades globais e específicas. Já a segunda relaciona os sistemas de informação com a 
utilização da informática apenas.
De acordo com Spinola e Pessôa (1998, p. 98) apud Ferreira e Ribeiro (2003), um sistema de informação 
refere‑se a um sistema que visa criar um ambiente consistente e integrado, fornecendo informações 
cruciais para todos os usuários. O SI refere‑se a um sistema que integra o homem com a máquina, capaz 
de fornecer informações para dar suporte a:
• operações;
• gerenciamento;
• análise;
• funções para tomar decisões nas organizações.
No que tange à segunda abordagem, Ribeiro e Vieira (2001) apud Ferreira e Ribeiro (2003) definem 
o sistema de informação como uma rede que se baseia nos computadores, que contém os sistemas 
operacionais para fornecer à administração os dados mais relevantes que auxiliam a tomada de decisões. 
A tecnologia da informação (TI) nada mais é do que um componente do sistema de informação (SI), 
considerada como:
• informação;
• ferramentas;
• políticas de trabalho;
• recursos humanos.
Assim, a TI contribui tanto com a tecnologia como com a administração, de forma a integrar as 
estratégias, o que permite, não apenas projetar, mas instalar os sistemas de informação com as técnicas 
de organização e gestão devidamente alinhadas com as estratégias de negócios com o intuito de obter 
mudanças organizacionais mais assertivas, adequadas para utilizar ferramentas como informática, 
comunicação e automação.
Essas ações objetivam aumentar a competitividade organizacional. Dessa forma, quando ocorre a 
união do SI com a TI, tem‑se como resultado um conjunto de:
74
Unidade II
• software;
• hardware;
• recursos humanos;
• procedimentos antecedentes aos softwares (REZENDE; ABREU, 2000, p. 62 apud FERREIRA; 
RIBEIRO, 2003).
No que tange aos componentes de um SI, quando se utilizam os recursos da TI, há quatro 
componentes essenciais:
• hardware;
• software;
• dados;
• usuários.
Além desses recursos, Rezende e Abreu (2000 apud FERREIRA; RIBEIRO, 2003) incluem outros 
componentes:
• sistemas de telecomunicação;
• gestão de dados;
• informações.
Todos eles inserem‑se em um contexto mais amplo, que deve ser aplicado nas organizações 
objetivando produzir bens ou serviços.
8.3 Tecnologia da informação e logística
É sabido por muitos autores e organizações que a informação sempre foi de suma importância para 
as operações logísticas, entretanto, com tantas possibilidades ofertadas pela tecnologia, tais informações 
proporcionam, atualmente, a mola propulsora de diversas estratégias competitivas para a logística.
O gerenciamento eletrônico de informações e a transferência delas permitem que as empresas 
reduzam os seus custos através de uma coordenação eficaz. Além do mais, é possível que as 
instituições prestem serviço com mais qualidade por conta da melhoria de ofertas de informações 
para os consumidores.
75
LOGÍSTICA 4.0
De acordo com Fleury e Monteiro (2000), há três razões que justificam a relevância das informações 
mais rápidas e mais precisas para que os sistemas logísticos sejam mais eficazes:
• Os consumidores acessarem as informações acerca da situação de seus pedidos, a disponibilidade 
dos produtos, a programação de entrega e as faturas. Todos esses elementos são pertinentes para 
os serviços prestados aos clientes.
• O uso da informação com o intuito de reduzir os estoques e minimizar incertezas acerca 
da demanda.
• A flexibilidade que identifica os recursos utilizados para obter vantagem estratégica.
As necessidades para obter informações logísticas dividem‑se em quatro níveis funcionais nas 
organizações:
• Nível transacional: refere‑se ao registro das atividades logísticas como as consultas.
• Nível de controle gerencial: relaciona‑se com a elaboração de relatórios e avaliação de 
desempenho.
• Nível de análise de decisão: utiliza a informação com o intuito de— identificar;
— avaliar;
— comparar alternativas logísticas estratégicas e táticas.
• Nível de planejamento estratégico: refere‑se às estratégias logísticas que envolvem as definições:
— de metas;
— de política;
— dos objetivos com o intuito de decidir a melhor estrutura logística (REZENDE; ABREU, 2000 
apud FERREIRA; RIBEIRO, 2003).
 Observação
Na TI, há inúmeras soluções no mercado aplicadas à área da logística, 
sendo que entre as tecnologias disponíveis, a EDI (troca eletrônica de dados) 
tem sido muita utilizada.
76
Unidade II
8.3.1 Electronic data interchange (EDI)
EDI refere‑se à abreviação de electronic data interchange, traduzido, significa intercâmbio eletrônico 
de dados, diz respeito a um meio de realizar transferência eletrônica de dados entre as empresas, ou 
seja, ela se dá de computador para computador, nos formatos padrões (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 191 
apud FERREIRA; RIBEIRO, 2003). Já para Novaes (2001, p. 79), EDI refere‑se à transferência eletrônica de 
dados também entre os computadores das empresas que participam da rede, sendo que os dados são 
estruturados no mesmo padrão acordados previamente entre as partes.
De acordo com o mesmo autor, o EDI foi adotado, inicialmente, pelos Estados Unidos na década 
de 1980 por setores importantes da economia, varejo e transportes, expandindo‑se depois para os 
setores farmacêutico, automotivo, entre outros.
Dessa forma, é correto afirmar que quando as empresas se comunicam para cobrar seus clientes 
ou para agilizar a encomenda de mercadorias, elas podem transferir eletrônica e diretamente tais 
informações dos seus computadores para os computadores dos seus parceiros, conforme dito, 
através do EDI.
O EDI é dividido em duas categorias:
• EDI puro ou tradicional: compõe as mensagens padrões, utilizando os serviços da VAN, rede de 
valor agregado, responsável por prover os meios para o transporte, sendo que, nesse cenário, há 
diversos tipos de mensagens sendo trocadas pelos parceiros comerciais.
• Web EDI: integra empresas menores ao sistema do EDI, onde o formulário que contém os dados 
com as mensagens torna‑se acessível mediante internet, sendo que tal serviço é suportado pelas 
VANs, assim como o EDI puro (EAN BRASIL, s.d.).
Os benefícios proporcionados para as empresas que adotaram o EDI, baseados na síntese de 
trabalhos da EAN Brasil no ano de 2002, melhoraram a comunicação entre a EAN e seus associados, 
sendo lançado, nesse ano, um site que possibilitou o acesso mediante código de barras presentes nos 
produtos das empresas associadas. Esse site ofertou também a opção de se filiar online e o e‑learning, 
sendo que o programa EAN Brasil de Educação focava‑se nos docentes de administração e se destinava 
à formação dos executivos e são:
• aumentar a produtividade, externa e interna, através da transmissão mais rápida de informações;
• reduzir os custos operacionais e administrativos;
• possibilitar ao usuário obter mais conhecimento referente ao negócio;
• permitir relacionamentos mais eficientes no canal;
• eliminar informações redundantes;
77
LOGÍSTICA 4.0
• ganhar eficácia;
• excluir prováveis erros;
• encurtar os estoques;
• diminuir a utilização de papel, entre outros.
Referente aos obstáculos para sua implantação, Murphy e Daley (1999 apud FERREIRA; RIBEIRO, 
2003), destacam:
• o alto custo de implantação;
• a incompatibilidade de hardware e software;
• a cultura organizacional;
• o treinamento dos clientes;
• a resistência dos clientes;
• a falta de consciência dos clientes referente aos benefícios do EDI;
• a ausência de pessoal qualificado para tais operações;
• a falta de serviços de apoio por parte dos fornecedores da TI, entre outros.
8.4 Cases de sucesso sobre inovação em logística e supply chain
O ano de 2022 foi marcado por momentos conturbados na economia, sendo que as empresas 
precisaram se reinventar e inovar por conta do contexto pandêmico vivido nesse período sem isso estar 
previsto, levando muitas delas a realizarem mudanças no seu negócio.
As mudanças não ocorreram apenas nos negócios, profissionais de logística e supply chain precisaram 
se reinventar por conta da relevância e visibilidade que ganharam, levando‑os a participar, não apenas 
da criação, mas da implementação de soluções novas.
A discussão vista a seguir nos cases apresentados é de suma importância para corroborar com o 
processo de aprendizado, levando‑o a refletir e a ter subsídios para desenvolver novas soluções.
Assim, apresentaremos na sequência sete de vinte cases, na íntegra, sobre o supply chain e a inovação 
em logística (logística 4.0) das empresas:
78
Unidade II
• Adidas;
• Ambev;
• Americanas;
• Arezzo&Co;
• Azul Cargo;
• Hortifruti Natural da Terra;
• iFood.
Figura 23 – Mercado e supply chain
Disponível em: https://cutt.ly/nV63usS. Acesso em: 4 out. 2022.
A primeira empresa que apresentaremos é a Adidas e sua automatização.
A Adidas é considerada uma das marcas globais da moda esportiva e, em sua estratégia, buscou‑se 
otimizar sua cadeia de suprimentos mediante a automatização de processos no novo edifício da sede da 
empresa, que tem o nome de Halftime em Herzogenaurach, localizado na Alemanha.
79
LOGÍSTICA 4.0
Tal automatização foi realizada mediante a digitalização de processos através dos quais a empresa 
conseguiu fabricar demanda de produtos personalizados. Isso só foi possível porque na fábrica da Adidas, 
a SpeedFactory, concentram‑se todos os componentes enviados por todos os fornecedores para que os 
produtos sejam produzidos utilizando, principalmente, a impressão 3D e a robótica.
Esse fato vai de encontro à tendência de aumento da demanda por produtos personalizados, que 
inclui, não apenas a personalização dos produtos em si, mas de como os produtos deverão ser entregues 
e onde serão armazenados.
O intuito dessa solução foi reduzir excessos e desperdícios na cadeia produtiva, assim como custos 
de armazenamento e envio, além de viabilizar a personalização massiva de produtos, uma situação 
que seria extremamente complexa e custosa sem processos digitais, automatizações e automações 
(TAKAHASHI, 2020).
Veremos agora a Ambev e o aplicativo Zé Delivery:
Há diversas matérias recentes que discutiram a eficiência real do aplicativo Zé Delivery, da Ambev, que 
faz a entrega de cerveja gelada a preços praticados em supermercados em até 60 minutos, e o quanto 
tal implementação antes da pandemia foi uma medida extremamente favorável para a empresa, uma 
vez que no segundo trimestre do ano de 2020, o serviço praticado via aplicativo registrou 5,5 milhões 
de pedidos, ou seja, 3,6 vezes mais que o total de pedidos efetuados no ano de 2022 inteiro.
Tal solução logística foca as entregas last mile, que se destacaram, impulsionando as vendas 
da empresa.
Um outro destaque da Ambev não se relacionou à logística, mas sim à sustentabilidade de sua 
cadeia de suprimentos mediante a recente aquisição da startup Lemon, desenvolvedora de um processo 
baseado na tecnologia, em que restaurantes e bares passaram a consumir energia de fontes limpas. 
Por causa da conexão da Lemon com usinas de energia limpa, como, por exemplo, as de fonte solar 
ou eólica, os grandes distribuidores estão conseguindo gerar créditos que serão descontados nas contas das 
carteiras de empresas da startup. A ideia foi expandir no que se refere à performance do ano de 2021. 
Outro ponto importante foi como fechar acordos com mais distribuidores de energia.
Essa ação, além de trazer melhorias ambientais, cria vínculos mais fortes entre a empresa e seus 
distribuidores e aumenta os níveis de engajamento e fidelização (TAKAHASHI, 2020).
Agora o assunto é a adoção do serviço live commerce adotado pelas Americanas (B2W):
As Americanas (grupo B2W) passaram a utilizar no ano de 2022 o chamado live commerce, que visa 
divulgar, ao vivo, os produtos para estimular as vendas. Tal estratégia vem sendo muito bem aplicada na 
China, com resultados muito satisfatórios nas vendas mediante utilizaçãode influencers contratados 
por grandes marcas, tais como Taobao do Alibaba. Essa estratégia está em pauta em inúmeras localidades 
do globo, tendo sido lançado nos Estados Unidos o aplicativo Spin Live, um marketplace somente de 
live commerce.
80
Unidade II
Nessa estratégia de venda, a demanda é impactada fortemente pelo engajamento e visualização das 
lives e informações que podem ser acompanhadas em tempo real, disparando predições de demanda e 
processos da cadeia de suprimentos, assim como a logística.
Inspirando‑se no last mile, as Americanas criaram a Entrega na Vizinhança, uma frente criada 
para impulsionar as vendas dos pequenos e médios comerciantes participantes do B2W Marketplace. 
Dessa forma, quando o cliente faz login no marketplace, os produtos dos lojistas parceiros aparecem 
em uma vitrine especial e podem ser entregues no mesmo dia, se estiver no rol das informações dos 
CEPs dos clientes. O last mile é de responsabilidade da Ame Flash, do lojista ou dos clientes.
O serviço logístico de entrega rápida associado às vendas online destacou‑se durante a pandemia 
e passou a ser visto como um enorme diferencial competitivo, pois o tempo de entrega é fator decisivo 
para a compra (TAKAHASHI, 2020).
Veremos agora a combinação da Arezzo&Co com o machine learning:
Mediante combinação do machine learning com técnicas de ciência de dados, a Arezzo&Co, com 
suas lojas presenciais fechadas e vendas focadas no e‑commerce, buscou personalizar e melhorar a 
experiência de compra dos usuários, proporcionando aos visitantes do site uma forma de encontrar 
produtos que estariam dispostos a adquirir.
Dessa forma, visando as vendas online, a Arezzo&Co lançou a ZZ Mall, um marketplace que reúne 
sete marcas da empresa em um único local, entre elas a famosa Vans, uma empresa americana sendo 
distribuída exclusivamente no Brasil pela Arezzo&Co.
A implementação dessa plataforma visa o plano de digitalização da empresa e o desafio de entregas 
para o dia posterior à compra na cidade de São Paulo. Essa plataforma tem:
• parceiros de vestuário;
• joias;
• relógios;
• acessórios de decoração, entre outros.
A plataforma ainda prevê conteúdos de moda, decoração, serviços de consertos de bolsas, 
entre outros.
Entre as aplicações do machine learning, podemos destacar o desenvolvimento de um algoritmo 
com a capacidade de descrever as características de um sapato detalhadamente, viabilizando uma 
maior predição das inúmeras possibilidades de direcionamento dos consumidores, de maneira 
satisfatória, para as opções que mais se adequem ao seu gosto durante sua experiência no site. 
Seu intuito é fazer que com a tecnologia baseada na nuvem, mediante insights fornecidos, seja 
81
LOGÍSTICA 4.0
possível otimizar o estoque em um ambiente (omnichannel) através de previsões de demandas locais 
(TAKAHASHI, 2020).
Na sequência, você vai conhecer a estratégia para a criação dos processos de entregas mediante 
drones.
A Azul, empresa aérea brasileira, está realizando negociações e testes com a empresa Speedbird 
Aero para desenvolver processos de entregas mediante drones. A Azul Cargo entraria com a inteligência 
logística, e a Speedbird Aero com a tecnologia.
A empresa começou a instalar caixas para a retirada de encomendas (parcel lockers ou smart 
lockers – em outras palavras, armários inteligentes) em postos de gasolina e mercados, enquanto a 
aplicação dos drones não ganha escala. A utilização dos drones e dos smart lockers visa minimizar 
o custo de transportes last mile, assim como aumentar sua flexibilidade.
Aqui no país, outra empresa que está testando a utilização de drones para essas entregas last 
mile é o iFood.
A ideia, a priori, não é realizar entregas na casa dos consumidores com os drones, mas sim 
transportar produtos de um ponto de concentração para outro, evitando utilizar motos, bicicletas 
ou patinetes.
Dessa forma, seriam otimizados trechos longos em viagens com entregadores que, normalmente, 
não gostariam de percorrê‑los para realizar a entrega, pois preferem fazer o máximo possível de 
entregas em um dia.
Nos Estados Unidos, o WalMart iniciou os testes de entregas via drone, recrutando a Flytrex, que 
já tem equipamentos capazes de atingir a velocidade máxima de 51 km/h com 70 metros de altura, 
podendo transportar cargas com até 3 kg a uma distância de 5,5 km, no máximo.
A Amazon já recebeu uma autorização para operar com drones nos EUA, prometendo fabricar seus 
próprios drones com capacidade para carregar 2,26 kg e sobrevoar uma distância máxima de 24 km 
(TAKAHASHI, 2020).
Conheceremos agora o lançamento de duas dark stores, uma na zona norte de São Paulo e outra 
no Rio de Janeiro, a hortifrúti Natural da Terra, para distribuição de mercadorias vendidas online:
A rede de hortifrutigranjeiros inaugurou no mês de julho do ano de 2022 a loja‑modelo na cidade 
de São Paulo com um novo conceito: abastecimento de produtos oriundos do campo diretamente para 
às prateleiras em até 24 horas, pontualmente, duas vezes por dia.
82
Unidade II
Esse novo modelo de loja possui serviços exclusivos como:
• seção de empório a granel;
• compra online;
• retirada no local no mesmo dia;
• ponto de coleta de resíduos;
• vinculação com aplicativos de compras e entregas;
• serviços via WhatsApp para o perímetro.
Todos esses serviços disponibilizados impactam diretamente na operação logística da empresa. Além 
disso, no mês de maio do mesmo ano, a rede inaugurou uma dark store na zona norte da cidade de 
São Paulo e outra no Rio de Janeiro. Dark stores são unidades exclusivas para distribuir mercadorias 
vendidas online.
De acordo com matéria da SA Varejo, o investimento em hortifrúti representa cerca de 5% do 
montante desembolsado para inaugurar um ponto de venda convencional.
Aqui, vale uma ressalva: antes da pandemia, as vendas online representavam 2%, no máximo, do 
faturamento mensal da empresa; entretanto, durante o aumento do isolamento físico ocasionado pela 
pandemia, elas chegaram a bater 27% de representatividade, estabilizando em 20%.
Para poder implementar uma loja nesse modelo, o relatório de sustentabilidade do ano de 2019 
do Natural da Terra destacou que a empresa realizou mudanças na sua operação logística, como a 
terceirização de parte de sua frota interestadual, concentrando geograficamente os fornecedores com 
o intuito de:
• encurtar os deslocamentos;
• elevar o volume transportado;
• aumentar a área de estoque;
• aderir ao programa Rastreabilidade e Monitoramento de Alimentos da Abras (Rama);
• associar‑se à Associação Brasileira de Supermercados para melhorar o gerenciamento;
• monitorar a cadeia de produção de frutas, legumes e verduras.
83
LOGÍSTICA 4.0
De acordo com o mesmo relatório, as mudanças garantiram 10,8% de redução de emissão de CO2 
(TAKAHASHI, 2020).
 Saiba mais
Você verá agora um case de sucesso de logística 4.0 e LoRa em indústria 
química, uma empresa de grande porte do ramo de químicos, que instalou 
uma solução inovadora de gestão de pátio (YMS), utilizando o UWB que 
conjugado com a LoRa, foi possível gerir a movimentação dos veículos em 
todas suas operações logísticas de carga e descarga.
Conheça como os gargalos de operação foram trabalhados e quais os 
diferenciais que essa tecnologia gerou para essa indústria acessando o 
artigo:
CARVALHO, C. M. B.; VIGGIANO, A. R. Case de sucesso de logística 4.0 
e LoRa em indústria química. LinkedIn, 20 nov. 2020. Disponível em: 
https://cutt.ly/kVFlHQf. Acesso em: 27 set. 2022.
84
Unidade II
 Resumo
Nesta unidade abordamos a importância da logística reversa, que 
motivada pelas oportunidades empresariais, assim como pela onda de 
conscientização ambiental, intensifica suas atividades. Revimos seus 
conceitos e um pouco de sua história, adentrando no quesito de como 
as empresas, mediante globalização e concorrência, fazem para fidelizar 
os clientes a fim de implementar ferramentas de sustentabilidade 
e responsabilidade social, já que muitos deles poderãovê‑las de 
forma agradável.
Também estudamos a logística reversa e sua contribuição como 
diferencial frente aos concorrentes e como tais aspectos são apontados 
como vantagens competitivas.
É impossível pensar na LR sem se referir à sustentabilidade e à 
responsabilidade social. Entretanto o fato é que as empresas sempre visam 
a lucratividade, precisando atender a uma gama de interesses sociais, 
ambientais e governamentais, assim buscamos demonstrar como as 
ecompanhias devem se precaver mediante planejamento empresarial nos 
níveis estratégico, tático e operacional.
Estudamos também a ferramenta conhecida como omnichannel, uma 
tendência do varejo baseada na convergência dos canais utilizados pelas 
empresas, possibilitando aos consumidores navegar no mundo online e 
offline (lojas online e físicas), sem perceber, mediante estratégias.
Aprofundamos o supply chain (SC) e o supply chain management (SCM), 
sendo que o supply chain nos remete às relações binárias, em que cada 
empresa se preocupa somente com seus clientes imediatos, ou seja, com 
as relações fabricante com atacadista, atacadista com varejista e varejista 
com consumidor; em contrapartida, o gerenciamento do SCM consiste 
em planejar e gerenciar as atividades envolvidas, como fornecimento, 
obtenção e conversão, às atividades pertinentes à logística, o SCM integra 
o gerenciamento da oferta e procura através das empresas. Demonstramos, 
também, as diferenças entre eles.
Fizemos uma breve revisão da logística para adentrar na temática 
das tecnologias logísticas, mencionando os processos de planejamento, 
implementação e controle. Essas etapas devem ser executadas eficientemente, 
tanto o fluxo como a armazenagem de produtos, também os serviços e todas 
as informações pertinentes às etapas, cobrindo o ponto de origem até o de 
consumo, objetivando atender a todos os requisitos dos consumidores.
85
LOGÍSTICA 4.0
Apresentamos as diferenças entre sistemas de informação (SI) e 
tecnologias de informação (TI), enaltecendo a importância das tecnologias 
e das informações para as operações logísticas e as reais possibilidades 
ofertadas pela tecnologia e pelas informações que são, atualmente, a 
mola propulsora das diversas estratégias competitivas para a logística, 
demonstrando como o gerenciamento eletrônico de informações e a 
transferência delas permitem que as empresas reduzam os seus custos 
através de uma coordenação eficaz.
Por fim, nos aprofundamos no EDI, abreviação de electronic data 
interchange (intercâmbio eletrônico de dados), que é um meio de realizar 
transferência eletrônica de dados e também entre os computadores das 
empresas que participam da rede, sendo que os dados são estruturados no 
mesmo padrão acordados previamente entre as partes e as duas categorias 
do EDI: EDI puro e Web EDI, finalizando essa unidade com as vantagens da 
EDI para as companhias e sete cases de sucesso sobre o supply chain e a 
inovação em logística (logística 4.0) das empresas.
86
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2018) Leia o texto a seguir:
Logística reversa é um instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um 
conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos 
sólidos ao setor empresarial para reaproveitamento em seu ciclo, outros ciclos produtivos ou outra 
destinação final ambientalmente adequada.
Adaptado de: http://www.sinir.gov.br. Acesso em: 20 jul. 2018.
Considerando o conceito de logística reversa e suas contribuições para o plano econômico e 
ambiental, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – As empresas, ao diminuírem os efeitos negativos que seus produtos ou atividades causam 
ao meio ambiente para atender à legislação ambiental, visam transmitir ao público uma imagem 
institucional de preocupação com o meio ambiente.
porque
II – Na legislação ambiental prevê‑se cada vez mais que as empresas sejam responsáveis pelo produto, 
do início ao fim de seu ciclo, e que atuem no processo mesmo após a entrega.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a II não é uma justificativa correta da I.
C) A asserção I é verdadeira, e a II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
87
LOGÍSTICA 4.0
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: mais que uma exigência legal, a prática da logística se deve, em grande parte, ao 
aumento da consciência ecológica do consumidor, que passou a preferir produtos de empresas que 
demonstram preocupação com a preservação ecológica. Assim, a prática da logística reversa se reflete 
na imagem da companhia perante o consumidor.
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: a legislação ambiental caminha no sentido de responsabilizar as empresas por todo o ciclo de 
vida de seus produtos. De fato, a Lei n. 12.305/2010 regulamenta o manejo adequado dos resíduos e estipula 
outros dois instrumentos para viabilizar a logística reversa: o termo de compromisso e o acordo setorial.
Relação entre as asserções: o intuito da lei ambiental é instituir instrumentos para gerir resíduos, 
permitindo que o país enfrente os principais problemas ambientais, sociais e econômicos causados 
pelo manejo incorreto dos resíduos. Isso significa que as duas asserções estão corretas e que a segunda 
asserção é uma justificativa da primeira.
Questão 2. (Enade 2018, adaptada). Leia o texto a seguir.
A logística reversa tenta possibilitar o retorno do material descartado ao ciclo produtivo com a 
finalidade de agregar valor econômico e ecológico ao setor empresarial. Por meio da logística reversa, 
ou seja, de reciclagem e reúso de materiais, as empresas estão conseguindo, cada vez mais, minimizar 
custos operacionais.
Adaptado de: BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimento/ 
logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
A partir das informações do texto e considerando os conceitos da logística reversa, avalie as afirmativas:
I – Comparando‑se os custos nas duas áreas da logística reversa, a área de pós‑consumo e a área de 
pós‑venda, verifica‑se que esta aumenta os custos logísticos.
II – A logística reversa de pós‑venda se volta para o retorno de produtos devido, por exemplo, a 
falhas de fabricação, defeitos e questões referentes à garantia e à insatisfação dos clientes.
III – Na logística reversa de pós‑consumo, atua‑se com bens descartados pela sociedade em geral: 
produtos que não são mais utilizados e/ou que ainda têm alguma vida útil.
IV – Na logística reversa de pós‑consumo planeja‑se, opera‑se e controla‑se o fluxo de retorno dos 
produtos usados, agrupados nas seguintes categorias: garantia/qualidade; comerciais; e substituição 
de componentes.
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Unidade II
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e IV.
B) II e III.
C) II e IV.
D) I, II e III.
E) I, III e IV.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a logística reversa de pós‑venda planeja, opera e controla o fluxo físico e as informações 
logísticas referentes aos bens de pós‑venda, sem uso ou com pouco uso, que por motivos próprios 
retornam a diferentes elos da cadeia produtiva. A logística reversa de pós‑consumo ocupa‑se dos bens 
descartados pela sociedade ou em fim de vida útil, com possibilidade de reutilização em algum ponto 
da cadeia produtiva. Muitas empresas reutilizam os materiais oriundos dos produtos de pós‑consumo 
como forma de reduzir custos na produção.
Para o Ministério do Meio Ambiente (MMA), “logística reversa é um dos instrumentos para aplicação 
da responsabilidade, compartilhado pelo ciclo de vida dos produtos”. A Política Nacional de Resíduos 
Sólidos (PNRS) define logística reversa como um “instrumento de desenvolvimento econômico e social 
caracterizado por um conjunto de ações,