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59662
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6708-4
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 8 4
Gestão de custos e 
riscos operacionais 
Andréia Ribeiro da Luz
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Juliann/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
L994g
Luz, Andréia Ribeiro da
Gestão de custos e riscos operacionais / Andréia Ribeiro da Luz. - 
1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2020. 
104 p. : il.
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-6708-4
 1. Controle de custos. 2. Contabilidade de custos. 3. Preços - Deter-
minação. I. Título.
20-67935 CDD: 657.42
CDU: 657.4
Andréia Ribeiro 
da Luz 
Doutora em Administração pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR). Mestre em Administração 
pela Universidade Positivo (UP). MBA em Marketing e 
graduada em Administração de Empresas pela Faculdade 
Opet. Tem sólida experiência em finanças corporativas 
no segmento da construção civil, desenvolvendo 
atividades de planejamento financeiro, budget e 
forecast, elaboração e análise de projetos de viabilidade 
econômico-financeira, conferência dos processos 
e participação em licitações públicas. Atuou como 
assessora financeira para empresas. É consultora e 
professora universitária da graduação, pós-graduação 
e de cursos in company para indústrias, associações 
e cooperativas. Tem artigos publicados em revistas 
nacionais e internacionais. É escritora e conteudista de 
materiais acadêmicos.
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SUMÁRIO
1 Conceitos e classificações 9
1.1 Introdução à gestão de custos 9
1.2 Definições e terminologias básicas 14
1.3 Classificação de custos 21
2 Modelo decisório de custos 30
2.1 Fundamentos e principais métodos de custeio 30
2.2 Custeio por absorção ou integral 33
2.3 Custeio direto ou variável 36
2.4 Custeio padrão 39
2.5 Custeio baseado em atividades (ABC) 43
2.6 O melhor método de custeio 46
3 Método dos centros de custos 49
3.1 Centros de custos, de lucro e de investimentos 49
3.2 O processo do target costing (custo-alvo) e o custeio kaizen 58
3.3 Redução de custos com a gestão de riscos operacionais 65
4 Análise de custo-volume-lucro 72
4.1 Margem de contribuição 72
4.2 Ponto de equilíbrio operacional, econômico e financeiro 76
4.3 Margem de segurança 83
5 Formação do preço de venda 86
5.1 Modelos de decisões de preços 86
5.2 Fundamentos para formação de preços 94
5.3 Aspectos adicionais na gestão de preços de venda 100
Este livro traz um enfoque prático sobre gestão de 
custos, formação de preços e instrumentos para tomada 
de decisão. Voltado a profissionais de custos e precificação, 
trata-se de uma leitura complementar para as áreas de 
administração de empresas, marketing, logística, ciências 
contábeis e engenharia. 
A obra é dividida em cinco capítulos. No Capítulo 1 tratamos 
dos conceitos e das classificações da gestão de custos, base 
para a compreensão do conteúdo dos demais capítulos, bem 
como do desenvolvimento da teoria ao longo dos anos. 
No Capítulo 2 abordamos os modelos decisórios para 
compreensão da relevância da gestão de custos, por meio 
dos métodos de custeio, para o planejamento, o controle e 
a tomada de decisão. 
No Capítulo 3 elencamos métodos dos centros de custos, 
com o objetivo de compreender o que é e para que serve um 
centro de custos, de lucros e de investimentos. Discutimos 
também os riscos operacionais que podem exercer impacto 
nos custos empresariais.
No Capítulo 4 apresentamos o conceito de margem de 
contribuição e sua aplicação, assim como os pressupostos 
existentes na execução do ponto de equilíbrio. Em seguida, 
discorremos sobre a margem de segurança e sua importância 
no processo decisório.
Por fim, no Capítulo 5, considerando a competição e a 
dinâmica do ambiente econômico, no qual os conceitos de 
valor relativo de bens e serviços e de utilidade determinam 
o que o mercado está disposto a pagar, elucidamos os 
motivos e os objetivos da decisão de preços. Além disso, 
esclarecemos como identificar os principais elementos a 
serem considerados no cálculo do mark-up.
Cada um dos capítulos contém dicas e questões para 
reflexão e fixação do aprendizado.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃOVídeo
Conceitos e classificações 9
1
Conceitos e classificações
A temática deste capítulo está focada na introdução à gestão 
de custos. Conheceremos como evoluíram os controles de in-
ventários, antes primitivos, até o que temos hoje, a denominada 
contabilidade de custos.
Na primeira seção, veremos esse histórico e compreenderemos 
como a industrialização exigiu novas técnicas e novos controles de 
custos adaptados da era mercantilista. Abordaremos também os 
princípios da contabilidade de custos e as ramificações da conta-
bilidade financeira para a contabilidade gerencial e de custos, bem 
como as características de cada uma.
Na segunda seção, explicaremos os diferentes conceitos e ter-
minologias e como ocorrem as variações na forma como são apro-
priados os valores e seus componentes nos diferentes setores 
econômicos. Apresentaremos a função da contabilidade de custos 
e algumas exigências legais.
Na terceira seção, entenderemos a classificação de custos, a 
diferença de custos e despesas e como se dá o fluxo dos custos 
direto e indireto para formar o custo da mercadoria vendida (CMV) 
ou o custo do serviço prestado (CSP).
Assim, este capítulo nos dará o alicerce para aplicarmos os con-
ceitos e a prática que serão abordados adiante.
1.1 Introdução à gestão de custos 
Vídeo O foco deste livro está na análise do processo de gestão de custos e 
preços ao utilizar as informações contábeis, financeiras e de vendas como 
instrumentos de apoio ao processo de decisão. Contudo, antes de definir-
mos contabilidade de custos, vamos navegar em um breve histórico para 
entendermos a trajetória que nos levou até o termo.
10 Gestão de custos e riscos operacionais
O ser humano sempre demonstrou necessidade de registrar seus 
eventos. Segundo Iudícibus, Marion e Faria (2002), existem registros de 
inventários desde o término da Era da Pedra Polida, representados por 
desenhos e gravações. Após, os sumérios (babilônios e assírios) regis-
travam seus inventários em peças de argila, as quais ficaram famosas 
como as pequenas tábuas de Uruk. Na Caldeia, cidade de Ur onde viveu 
Abraão, personagem bíblico, foram encontradas escavações com docu-
mentos contábeis bem como tabelas de escrita cuneiforme, nos quais 
eram registradas contas referentes à mão de obra e aos materiais, ou 
seja, custos diretos. Isso demonstra que os humanos já consideravam 
necessário registrar seus gastos há pelo menos 5.000 a.C. (SÁ, 1995).
Os egípcios, em 6.000 a.C., também deixaram um riquíssimo acervo 
de inventário. A escrita egípcia era fiscalizada pelo fisco real e o inventá-
rio era considerado tão importante que a contagem do boi – divindade 
adorada por esse povo – marcava o início do calendário. Bens e imó-
veis já eram registrados e, primitivamente, controles administrativos e 
financeiros eram estabelecidos (ZANLUCA, J. C.; ZANLUCA, J. S., 2020). 
Outros registros, como pagamentos de escravos, vendas diárias e pa-
gamento de tributos, tambémeram controlados.
Até o início da Revolução Industrial (1720-1860), a produção era 
basicamente artesanal. Para Martins (2018, p. 6), “[n]a Revolução 
Industrial (século XVIII), quase só existia a Contabilidade Financeira (ou 
Geral), que, desenvolvida na Era Mercantilista, estava bem estrutura-
da para servir as empresas comerciais”. Com o mercado em expansão, 
as empresas foram forçadas a substituírem a produção artesanal pela 
mecanizada e junto veio a complexidade em estimar os fatores de pro-
dução, como matéria-prima direta, mão de obra direta, depreciação, 
manutenção etc., e a dificuldade de levantar dados para elaborar o ba-
lanço patrimonial e o demonstrativo de resultado do exercício (DRE).
Após a Revolução surgiu a necessidade de informações mais pre-
cisas, que permitissem uma tomada de decisão eficaz. Em contrapar-
tida, a oferta de produtos começou a superar a demanda e a lógica 
da produção capitalista se modificou, os produtos que eram padro-
nizados com linhas de produção rígida foram sendo substituídos por 
linhas de produção mais rápida e com diversidade de modelos. A com-
petição crescente exigia uma redução contínua dos preços e, para isso, 
know-how, inovação, gerenciamento e controle se faziam essenciais.
Conceitos e classificações 11
Com a industrialização, foi necessário repassar para o produto todo 
o custo necessário para a fabricação. Para tanto, houve adaptações na 
formação dos critérios de avaliação de estoques da empresa mercan-
tilista para a empresa industrial. Desse modo, nasceu a contabilidade 
de custos no processo de levar em conta o valor dos insumos mais os 
custos do processo de fabricação.
Quer conhecer mais sobre a história da contabilidade de custos? Acesse o 
artigo Evolução Histórica da Contabilidade de Custos, publicado na Contabili-
dade Vista & Revista. O artigo de autoria de Beuren apresenta um histórico 
sobre as origens da contabilidade de custos, sua evolução no tempo e o 
desenvolvimento dos métodos de custeio.
Acesso em: 9 nov. 2020.
https://revistas.face.ufmg.br/index.php/contabilidadevistaerevista/article/view/52
Artigo
1.1.1 Contabilidade versus gestão de custos
A contabilidade financeira tem o intuito de sistematizar e orde-
nar os registros e as alterações ocorridos no patrimônio de uma 
entidade (BRUNI; FAMÁ, 2004). A depender do tipo de informação neces-
sário para a tomada de decisão, foram surgindo as “ramificações” da con-
tabilidade financeira, sendo elas: contabilidade gerencial e contabilidade 
de custos. Suas características podem ser observadas no quadro a seguir.
Quadro 1
Características das contabilidades financeira, gerencial e de custos.
Contabilidade
Financeira Gerencial Custos
Público-alvo
Externo: acionistas, credo-
res e autoridades fiscais
Interno: funcionários, gerentes e 
executivos
Interno: gerentes e executivos
Objetivo
Reportar o desempenho 
passado
Informar para tomada de decisões 
internas; feedback e controle do 
desempenho das operações
Usar os princípios da contabi-
lidade financeira para registrar 
os custos das operações de 
uma empresa.
Temporalidade Histórica; passada Corrente; orientada para o futuro.
Corrente; orientada para o pre-
sente e o futuro.
Restrições
Reguladas: condicionadas 
às imposições legais e aos 
requisitos fiscais
Sem regras estabelecidas: siste-
mas e informações determinados 
pelos gestores para as necessida-
des estratégicas e operacionais
Sem regras estabelecidas: sis-
temas e informações determi-
nados pelos gestores
(Continua)
https://revistas.face.ufmg.br/index.php/contabilidadevistaerevista/article/view/52
12 Gestão de custos e riscos operacionais
Contabilidade
Financeira Gerencial Custos
Tipo de 
informações
Financeiras
Financeiras mais medidas opera-
cionais e físicas sobre processos, 
tecnologias, fornecedores, clientes 
e competidores
Determinação de lucro, contro-
le das operações e tomada de 
decisões
Natureza da 
informação
Objetiva; aditável; confiável; 
consistente; precisa
Mais subjetiva Mais subjetiva
Escopo
Altamente agregado; rela-
tórios sobre a organização 
inteira
Desagregado, de informação a 
ações e decisões locais
Fonte: Elaborado com base em Crepaldi, 2012, p. 9.
Podemos ver no Quadro 1 que a contabilidade financeira tem como 
objetivo o registro dos compromissos já assumidos. Ela se preocupa 
com as questões legais e é obrigatória para as entidades legalmente 
estabelecidas.
A contabilidade gerencial, por ser um relatório interno, é mais flexí-
vel, possibilita ao gestor estruturar os dados da melhor forma possível 
para extrair as informações necessárias.
Já a contabilidade de custos, outra ramificação da contabilidade fi-
nanceira, objetiva apurar os custos dos produtos e serviços vendidos e, 
para isso, segue três princípios fundamentais:
CompetênciaCompetência
A receita é reconhecida quando realizada; o lucro ou o prejuí-
zo se realiza no ato da venda.
UniformidadeUniformidade
Para não prejudicar os registros contábeis, o processo ou o 
método de registro contábil não deve ser mudado com fre-
quência. Caso haja necessidade de alterar o método, esse 
deve ser informado nos demonstrativos contábeis.
(Continua)
Conceitos e classificações 13
PrudênciaPrudência
Para registrar um ativo, é necessário escolher entre o valor 
do custo e o valor de mercado do bem ou do serviço – dos 
dois o menor. A lógica é a mesma quando houver dúvidas na 
classificação entre custo de produção ou despesa do período, 
prevalecendo a escolha que representa redução imediata de 
resultado (BRUNI; FAMÁ, 2019).
Perceba que os princípios, por um lado, facilitam a padronização da 
prática contábil, mas, por outro, dificultam a gestão, por ser rígida ao 
seguir critérios preestabelecidos. Portanto, faz-se necessária a elabo-
ração de relatórios financeiros gerenciais para a tomada de decisões.
Alguns exemplos de perguntas que podem ser respondidas para 
a tomada de decisão com a contabilidade gerencial e de custos são:
 • Qual o desconto máximo que pode ser concedido sem compro-
meter a lucratividade?
 • Qual a margem de lucro com que cada produto ou serviço contri-
bui para a minha empresa?
 • Quantos itens de determinado produto preciso vender para co-
brir os custos e gerar lucro?
 • Existem produtos que deveriam deixar de ser comercializados?
 • Existem processos da produção que deveriam ser terceirizados?
Ao levar em consideração um mercado competitivo com uma in-
finidade de inovações tecnológicas e acesso a uma grande varieda-
de de produtos dos mais diversos preços e qualidades, os projetos 
são modificados frequentemente, sendo necessário produzi-los da 
forma mais eficiente possível para não onerar os custos. Esse novo 
ambiente, segundo Crepaldi (2012, p. 10), “demanda informações 
mais relevantes relacionadas a custos e desempenho das ativida-
des”. Diante desse contexto, atualmente, a contabilidade de custos 
contribui para:
 • projetar produtos e serviços lucrativos e que estejam de acordo 
com as expectativas dos consumidores;
O Jornal Contábil detalha 
as diferenças entre conta-
bilidade gerencial e finan-
ceira. Vamos conhecer? 
Disponível em: https://
www.jornalcontabil.com.br/
quais-sao-as-diferencas-entre-
contabilidade-gerencial-e-
contabilidade-financeira/. Acesso 
em: 15 dez. 2020.
Leitura
https://www.jornalcontabil.com.br/quais-sao-as-diferencas-entre-contabilidade-gerencial-e-contabilidade-financeira/
https://www.jornalcontabil.com.br/quais-sao-as-diferencas-entre-contabilidade-gerencial-e-contabilidade-financeira/
https://www.jornalcontabil.com.br/quais-sao-as-diferencas-entre-contabilidade-gerencial-e-contabilidade-financeira/
https://www.jornalcontabil.com.br/quais-sao-as-diferencas-entre-contabilidade-gerencial-e-contabilidade-financeira/
https://www.jornalcontabil.com.br/quais-sao-as-diferencas-entre-contabilidade-gerencial-e-contabilidade-financeira/
14 Gestão de custos e riscos operacionais
 • sinalizar os produtos ou serviços que devem ser continuados ou 
descontinuados;
 • auxiliarno aprendizado ou aprimoramento contínuo dos funcio-
nários do sistema produtivo;
 • orientar sobre o mix de produtos e decidir sobre investimentos;
 • escolher fornecedores e negociar preços, características do pro-
duto e serviços ao cliente;
 • estruturar de modo eficaz e eficiente os processos de distribuição 
para os mercados e o público-alvo.
Vale destacar que para a formação do custo de um produto ou ser-
viço existem vários critérios e convenções que podem ser adotados no 
tratamento de custos. A boa classificação e o bom critério de rateio são 
aqueles que fornecerão os subsídios para a valorização dos produtos 
ou serviços.
1.2 Definições e terminologias básicas 
Vídeo A contabilidade de custos, sendo uma ramificação da ciência 
contábil, tem por finalidade a mensuração do custo unitário dos 
produtos e serviços para fins contábeis e processo de tomada de 
decisão. Ou seja, é um conjunto de procedimentos necessário para 
identificar, mensurar e informar quanto custou para a empresa a 
fabricação dos seus produtos ou a prestação dos seus serviços.
Não se trata de uma ciência, e sim de uma técnica específica inseri-
da no estudo das ciências contábeis. Seu principal objetivo é a forma-
ção correta dos valores dos estoques e dos valores que irão compor o 
demonstrativo do resultado do exercício (DRE) e o custo da mercadoria 
vendida (CMV) ou do serviço prestado (CSP). O processo pelo qual se efe-
tua a avaliação de custos difere em relação aos segmentos das ativida-
des econômicas – indústria, comércio e serviços –, pois existem variações 
na forma como são apropriados os valores e os seus componentes.
Vamos entender como se dá essa diferença. Na indústria o custo 
dos estoques de produtos acabados é composto por três grandes gru-
pos: o de matéria-prima, o da apropriação da mão de obra utilizada no 
processo de fabricação e o de rateio de custos indiretos de fabricação.
Qual contabilidade financeira, 
contabilidade gerencial e de 
custos?
Atividade 1
Conceitos e classificações 15
Figura 1
Demonstração de processo fabril
Prostock-studio/Shutterstock
Figura 2
Demonstração de compra mercantil
PopTika/Shutterstock
No comércio é mais simples, pois o custo dos estoques normalmen-
te é composto apenas pelos valores pagos na aquisição do produto 
para revenda.
16 Gestão de custos e riscos operacionais
Na prestação de serviços a complexidade de levantamento dos cus-
tos poderá ser maior, pois o elemento predominante será a mão de 
obra utilizada.
Figura 3
Demonstração de negócio na prestação de serviços
St
an
dr
et
/S
hu
tte
rs
to
ck
Na prestação de serviços vale lembrar que não podemos valorizar 
um “estoque de serviços”, mas existem muitas atividades em que os 
custos dos serviços em andamento devem ser apropriados e diferidos, 
sendo levados para a DRE apenas quando a receita for efetivada.
Percebemos que não existe um padrão para mensuração dos cus-
tos. A forma da apuração vai depender do setor econômico e, muitas 
vezes, de empresa para empresa, como veremos conforme avançar-
mos no tema.
No dia a dia, a palavra custos acaba sendo utilizada para várias co-
locações, tanto na linguagem empresarial quanto na social. É comum 
ouvirmos esse termo sendo sinônimo de despesa, gasto, dispêndio, 
consumo, entre outros, portanto, no próxima seção, entenderemos a 
diferença de cada um e o porquê da importância de dissociá-los e não 
de entendermos como sendo um único conceito, principalmente para 
a formação de preços.
Custos também são definidos como sacrifício financeiro, termino-
logia que está de acordo com a abordagem sistêmica, na qual a em-
presa é entendida como um sistema aberto que processa os recursos 
que entram (inputs) para dar saída a produtos ou serviços (outputs) 
(PADOVEZE; TAKAKURA JR., 2013). Vejamos a figura a seguir.
Uma atividade mercantil 
ou um comércio se refe-
rem às atividades de com-
pra, estoque e venda de 
mercadorias. Parece sim-
ples, mas algumas ações 
precisam ser observadas 
para que isso seja feito 
de maneira correta. Entre 
elas, o Sebrae (2020) 
destaca principalmente 
os controles ou registros 
de todos os gastos da 
empresa. Contudo, utilizar 
as informações para 
conhecer os custos é 
mais importante do que 
simplesmente registrar os 
valores gastos. O ideal é 
proporcionar ao negócio 
condições de enfrentar 
situações desfavoráveis 
ou tirar mais proveito 
das situações favo-
ráveis e ainda obter 
lucro (SEBRAE, 2020).
Você pode conferir uma 
cartilha de como registrar 
e calcular os custos da 
mercadoria, as despe-
sas fixas e as despesas 
variáveis do seu comércio, 
disponibilizada pelo Se-
brae, no link a seguir.
Disponível em: https://m.sebrae.
com.br/sites/PortalSebrae/bis/
saiba-mais-custos-no-comercio,
442ab88efc047410VgnVCM2000
003c74010aRCRD. Acesso em: 15 
dez. 2020.
Saiba mais
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-mais-custos-no-comercio,442ab88efc047410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-mais-custos-no-comercio,442ab88efc047410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-mais-custos-no-comercio,442ab88efc047410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-mais-custos-no-comercio,442ab88efc047410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-mais-custos-no-comercio,442ab88efc047410VgnVCM2000003c74010aRCRD
Conceitos e classificações 17
Figura 4
Custos no enfoque sistêmico
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Recursos 
necessários Processamento
Produto 
ou 
serviço
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Fonte: Elaborada com base em Padoveze e Takakura Jr., 2013, p. 24.
Na ótica do enfoque sistêmico os custos são a mensuração econô-
mica dos recursos necessários para a atividade produtiva, o sacrifício é 
o processamento dos recursos e a receita é a mensuração econômica 
do produto ou serviço vendido.
A contabilidade de custos também tem a função de gerar informa-
ções que serão utilizadas na tomada de decisões, por exemplo:
 • apurar o custo unitário da mercadoria ou do serviço vendido para 
fins de contabilização dos estoques, atendendo à legislação vi-
gente e às exigências fiscais;
 • apurar o custo unitário da mercadoria ou do serviço vendido para 
formação do preço de venda;
 • apurar o custo unitário da mercadoria ou do serviço vendido para 
estabelecer parâmetros de produção;
 • apurar o custo unitário da mercadoria ou do serviço vendido para 
apurar o resultado do exercício, bem como a lucratividade;
 • apurar o custo unitário da mercadoria ou do serviço vendido para 
controle operacional;
 • apurar o custo unitário da mercadoria ou do serviço vendido para 
avaliação de desempenho;
 • apurar o custo unitário da mercadoria ou do serviço vendido para 
obter dados para orçamentos;
 • apurar o custo unitário da mercadoria ou do serviço vendido para 
análise de alternativas;
 • elaborar relatórios para o planejamento, o controle e a tomada 
de decisão gerencial.
Desse modo, vemos que a contabilidade de custos, além de aten-
der às necessidades gerenciais da empresa com informações que vão 
18 Gestão de custos e riscos operacionais
possibilitar a tomada de decisões, é necessária para o cumprimento da 
legislação em vigor e das exigências legais e fiscais. Vale destacar que a 
terminologia custo se refere tanto aos custos quanto às despesas que po-
dem ser apropriados ao produto ou ao serviço unitário. Já o termo gastos 
é utilizado quando não há necessidade de especificar o tipo de dispêndio.
Quanto à exigência legal, é importante ressaltar a Lei n. 6.404/1976 – 
Lei das Sociedades Anônimas –, a qual, em seu artigo 183, nos orienta que:
no balanço, os elementos do ativo serão avaliados segundo os 
seguintes critérios: [...] II - os direitos que tiverem por objeto 
mercadorias e produtos de comércio da companhia, assim como 
matérias-primas, produtos em fabricação e bens em almoxarifa-
do, serão avaliados pelo custo de aquisiçãoou produção; deduzi-
do de provisão para ajustá-lo ao valor de mercado, quando este 
for inferior. (BRASIL, 1976)
Para as demais sociedades, o novo Código Civil brasileiro – Lei n. 
10.406/2002 –, em seu artigo 1.187, preconiza que:
na coleta dos elementos para o inventário serão observados 
os critérios de avaliação a seguir determinados: [...] II – os va-
lores mobiliários, matéria-prima, bens destinados à alienação, 
ou que constituem produtos ou artigos da indústria ou comér-
cio da empresa, podem ser estimados pelo custo de aquisição 
ou de fabricação, ou pelo preço corrente, sempre que este for 
inferior ao preço de custo, e quando o preço corrente ou venal 
estiver acima do valor de custo de aquisição, ou fabricação, e os 
bens forem avaliados pelo preço corrente, a diferença entre este 
e o preço de custo não será levada em conta para a distribui-
ção de lucros, nem para as percentagens referentes a fundos 
de reserva. (BRASIL, 2002)
Quanto à exigência fiscal, é importante ressaltar o Decreto n. 
9.580/2018 – Dos critérios para avaliação de estoques (BRASIL, 2018):
Art. 304. Ao final de cada período de apuração do imposto, a 
pessoa jurídica deverá promover o levantamento e avaliação 
dos seus estoques.
Art. 305. As mercadorias, as matérias-primas e os bens em 
almoxarifado serão avaliados pelo custo de aquisição (Lei nº 
154, de 1947, art. 2º, § 3º e § 4º, e Lei nº 6.404, de 1976, art. 
183, caput, inciso II).
Art. 306. Os produtos em fabricação e acabados serão avaliados 
Conceitos e classificações 19
pelo custo de produção (Lei nº 154, de 1947, art. 2º, § 4º, e Lei 
nº 6.404, de 1976, art. 183, caput, inciso II).
§ 1º O contribuinte que mantiver sistema de contabilidade de 
custo integrado e coordenado com o restante da escrituração 
poderá utilizar os custos apurados para avaliação dos estoques 
de produtos em fabricação e acabados (Decreto-Lei nº 1.598, de 
1977, art. 14, § 1º).
§ 2º Considera-se sistema de contabilidade de custo integrado e 
coordenado com o restante da escrituração aquele:
I - apoiado em valores originados da escrituração contábil 
(matéria-prima, mão de obra direta, custos gerais de fabricação);
II - que permite determinação contábil, ao fim de cada mês, do 
valor dos estoques de matérias-primas e outros materiais, pro-
dutos em elaboração e produtos acabados;
III - apoiado em livros auxiliares, fichas, folhas contínuas, ou 
mapas de apropriação ou rateio, tidos em boa guarda e de regis-
tros coincidentes com aqueles constantes da escrituração prin-
cipal; e
IV - que permite avaliar os estoques existentes na data de 
encerramento do período de apropriação de resultados segundo 
os custos efetivamente incorridos.
Art. 307. O valor dos bens existentes no encerramento do pe-
ríodo de apuração poderá ser o custo médio ou o dos bens 
adquiridos ou produzidos mais recentemente, admitida, ainda, 
a avaliação com base no preço de venda, subtraída a margem de 
lucro. (Decreto-Lei nº 1.598, de 1977, art. 14, § 2º)
A contabilidade de custos tem exigência legal e tributária, portanto 
não pode ser confundida com a contabilidade gerencial ou somente 
para fins de informações internas.
1.2.1 Classificação de gastos, custos e despesas
Quando tratamos de contabilidade de custos ou da formação do 
custo de um produto, devemos estar atentos aos termos, pois não são 
sinônimos e representam destinações diferentes do que se pensa nor-
malmente. Vamos diferenciar os conceitos de gastos, investimentos, cus-
tos, despesas e perdas. Bruni e Famá (2019, p. 5) demonstram como se 
dá esse processo, que pode ser visto na figura a seguir.
20 Gestão de custos e riscos operacionais
Figura 5
Diferenciação entre custo e despesa
Balanço Patrimonial Demonstrativo de 
Resultado do Exercício
Custos Despesas
Produtos 
ou serviços 
elaborados
Consumo associado 
à elaboração do 
produto ou serviço 
Consumo 
associado ao 
período
Gastos
Investimentos
Fonte: Bruni; Famá, 2019, p. 5.
Depois de termos uma visão geral de como ocorre o processo 
de transformação de um gasto em investimento, custo ou despesa, 
conforme demonstrado na Figura 5, vamos entender os conceitos 
de cada um:
 • Gastos ou dispêndios: são o desembolso em dinheiro, ou equi-
valente a dinheiro, sacrificado para produtos e serviços que se 
espera que tragam um benefício atual ou futuro (receita) para a 
empresa. Trata-se de qualquer gasto que ainda será classificado 
como investimento, custo ou despesa.
 • Investimentos: são o gasto alocado em função da vida útil do 
bem ou de benefícios atribuíveis a futuros períodos. Exemplos: 
matéria-prima é um gasto contabilizado temporariamente como 
investimento circulante; máquinas e equipamentos são gastos 
que se transformam em um investimento permanente.
 • Custo: relativo à produção de um bem ou à prestação de um servi-
ço, é o gasto que será apropriado ao produto de maneira direta ou 
indireta. Exemplos: custo direto: matéria-prima e mão de obra dire-
ta; custo indireto: manutenção, aluguel da fábrica, lubrificantes etc.
 • Despesas: todo gasto incorrido após o produto sair do processo 
produtivo ou da finalização do serviço prestado. Não possuem 
Conceitos e classificações 21
natureza fabril, ou seja, não estão associadas à produção de um 
produto ou serviço. Exemplos: salários de vendedores, gastos com 
funcionários administrativos, comissão, frete para entrega etc.
 • Perdas: é o gasto involuntário, indesejado, quando a 
matéria-prima se torna inútil, não sendo mais possível o seu rea-
proveitamento. Exemplos: erro no corte, riscos, manchas, defeito 
de fabricação etc.
 • Desperdício: é o gasto que não agrega valor do ponto de vista do 
cliente, como os gastos com retrabalho. Por exemplo, se a em-
presa precisar refazer um produto por não estar de acordo com 
as normas técnicas, os recursos gastos com o retrabalho podem 
ser computados como desperdício.
 • Depreciação, amortização e exaustão direta: é a perda de va-
lor dos bens imobilizados (máquinas, equipamentos, computado-
res etc.) e intangíveis (direitos de exploração de serviços públicos, 
marcas e patentes, direitos autorais, softwares, fundo de comér-
cio adquirido etc.) diretamente relacionados com a produção dos 
produtos ou serviços.
 • Depreciação, amortização e exaustão indireta: é a perda de 
valor dos bens imobilizados e intangíveis que não estão direta-
mente relacionados com a produção dos produtos ou serviços.
Agora que compreendemos como diferenciar os gastos, custos e 
despesas, na próxima seção veremos como classificá-los.
Por que é necessário que as 
empresas, independentemente 
do setor econômico, tenham 
uma boa gestão de custos?
Atividade 2
1.3 Classificação de custos 
Vídeo A teoria da contabilidade de custos aponta a existência de várias 
formas de classificação dos custos, dependendo do interesse e da me-
todologia empregados, sendo indispensáveis:
Classificação com 
relação à identificação 
do custo do produto 
produzido ou do 
serviço prestado.
Classificação com 
relação ao volume 
produzido do bem ou 
do serviço prestado.
Am
mu
s/S
hut
ters
toc
k
22 Gestão de custos e riscos operacionais
A identificação do custo do produto ou serviço é classificada em:
 • Custo direto: compreende a soma dos gastos aplicados ou 
consumidos na produção de bens ou na prestação de serviços. 
Exemplos: matéria-prima, frete, embalagem e todos os demais 
materiais de consumo de fácil identificação aplicados diretamen-
te ao produto.
 • Custo indireto: é difícil de atribuir ao produto por estar presente 
no processo produtivo global; portanto, utiliza-se de critérios de 
rateios para apropriação. Exemplos: depreciação, energia, alu-
guel, supervisão da fábrica, manutenção da fábrica etc.
Observe a Figura 6 e reflita sobre como se dá a classificação dos 
custos e das despesas na contabilidade de custos.
Figura 6
Classificação dos custos e das despesas
Custo de transformaçãoCusto direto ou primário
Custo contábil, fabril ou total
Custo integral ou gasto total
Matéria-primaou 
material 
direto (MD)
Mão de obra 
direta
(MOD)
Custos 
indiretos de
fabricação 
(CIF)
Despesas e
gastos não 
associados
à produção
Fonte: Elaborada com base em Bruni e Famá, 2019, p. 14.
Como podemos observar, a identificação dos custos é 
classificada de maneira distinta quanto à aplicabilidade de cada um 
(BRUNI; FAMÁ, 2019):
 • Custo direto ou primário: é apropriado de modo objetivo 
e direto no cálculo dos produtos fabricados ou do serviço 
prestado. Ou seja, não precisa de critério de rateio, como 
matéria-prima e mão de obra direta, no qual é mensurável de 
maneira objetiva.
Conceitos e classificações 23
 • Custo de transformação: também denominado custo de 
conversão ou custo de agregação, consiste no esforço gerado 
para obter o produto ou prestar o serviço. Exemplos: mão de 
obra direta e custos indiretos de fabricação.
 • Custo contábil, fabril ou total: inclui todos os custos diretos 
e indiretos.
 • Custo integral ou gasto total: inclui todos os custos diretos 
e indiretos, bem como as despesas.
Entendida a classificação dos custos, conheceremos outros concei-
tos importantes:
 • Custo da mercadoria vendida (CMV): é determinado para 
operações mercantis; na operação industrial é chamado de 
custo dos produtos vendidos (CPV), e nas operações de servi-
ços custo dos serviços prestados ou vendidos (CSP ou CSV). É a 
etapa final do processo de formação de custos, pois diz res-
peito à saída dos estoques da empresa para o comprador.
 • Custo de oportunidade: representa o valor da melhor alter-
nativa em detrimento da alternativa escolhida, ou seja, é o 
custo da alternativa abandonada. Por exemplo, se uma em-
presa planeja lançar um novo produto aproveitando o molde 
de outro já existente, caso o molde possua um valor de mer-
cado, ele deverá ser incluído no cálculo dos custos, mesmo 
que nada seja desembolsado.
 • Lucro: é o resultado (Figura 7) que, após deduzidos os custos 
e as despesas, pode ser exemplificado pela equação:
L = R – C – D
Em que:
L = lucro
R = receita
C = custo
D = despesa
24 Gestão de custos e riscos operacionais
É importante compreendermos também como se dá o fluxo 
dos custos direto e indireto para formar o custo da mercadoria 
vendida (CMV) ou o custo do serviço prestado (CSP). Vejamos a 
figura a seguir.
Figura 7
Fluxo dos custos
Demonstrativo de 
Resultado do Exercício
(-) Custos do DRE
CMV
CPV
CSP
(+) Receitas
(-) Despesas
(=) Resultado
Balanço Patrimonial
Custos
diretos e
indiretos
Estoques
Materiais diretos
Produtos em elaboração
Produtos acabados
Fonte: Bruni e Famá, 2019, p. 6.
Observe como é importante a eficácia na formação dos cus-
tos, pois o valor identificado como custo irá compor a conta CMV 
ou CSP. Como é um demonstrativo de resultado (lucro/prejuízo), 
quanto mais detalhada for a apuração dos custos, mais preciso 
será o resultado.
A classificação com relação ao volume produzido geralmente é 
feita da seguinte forma: fixo, variável, semifixo e semivariável.
 • Fixo: são os custos que não se alteram conforme aumenta 
ou diminui a quantidade produzida. São os compromissos já 
fixados, e não importa se a empresa produz ou não, ela deve 
honrar esses compromissos.
A Figura 8 demonstra o comportamento do custo fixo em relação 
à quantidade produzida. Vamos tomar como exemplo a conta te-
lefônica básica mensal: nos planos atuais o valor da conta não 
altera de acordo com o volume de chamadas locais. Então, o cus-
to fixo em relação à quantidade é linear, ou seja, não altera ao 
fazermos mais ou menos chamadas telefônicas locais.
Conceitos e classificações 25
Figura 8
Comportamento do custo fixo em relação à quantidade
R$
Q
Fonte: Elaborada pela autora.
 • Variável: são os custos nos quais o valor total é alterado de acor-
do com o aumento ou a queda da quantidade produzida. Como 
exemplo, vamos supor que o total da conta de telefone de lon-
ga distância seja com base em quantos minutos falamos. Sendo 
assim, o custo variável total é proporcional à quantidade/minu-
tos utilizada nas ligações de longa distância. A figura a seguir de-
monstra esse comportamento.
Figura 9
Comportamento do custo variável em relação à quantidade
R$
Q
Fonte: Elaborada pela autora.
Os gráficos nos ajudam a entender o comportamento dos custos 
fixos e variáveis com relação à quantidade produzida. No Quadro 2 
apresentamos o comportamento dos custos em relação ao custo total 
e à unidade produzida.
26 Gestão de custos e riscos operacionais
Quadro 2
Comportamento dos custos fixos e variáveis em relação ao total e à unidade
Custo Total Por unidade
Variável
Aumenta ou diminui conforme o 
nível de atividade é alterado.
Permanece o mesmo em diversos 
níveis de atividade.
Fixo
Permanece igual, mesmo quando 
o nível de atividade é alterado.
Médio; diminui conforme o nível de 
atividade aumenta.
Fonte: Elaborado pela autora.
 • Semifixo: custos que até determinado nível são fixos, mas se esse 
nível for excedido, passam a ser variáveis. São muito comuns em 
gastos com água, energia, gás, telefone etc. Retomando o exem-
plo da conta telefônica básica mensal, vamos supor que o plano 
seja de R$ 100,00 mensais e que dá o direito de consumir até 200 
minutos por mês em ligações locais; contudo, se ultrapassar os 
200 minutos, será cobrado adicional por minuto chamado; se não 
ultrapassar, serão cobrados os R$ 100,00 contratados. A figura a 
seguir demonstra esse comportamento.
Figura 10
Comportamento do custo semifixo em relação à quantidade
R$
QFonte: Elaborada pela autora.
 • Semivariável: são os custos que se mantêm fixos dentro de cer-
tos níveis de quantidade produzida, contudo vão evoluindo “aos 
saltos”, pois não acompanham linearmente os custos de produ-
ção. Continuando com nosso exemplo da conta telefônica bási-
ca, vamos supor que a operadora tenha oferecido um plano com 
escalas de consumo: até 200 minutos R$ 100,00; de 201 a 400 
minutos R$ 150,00; e assim sucessivamente. Veja que temos um 
nível de consumo fixo; ao ser excedido, passa a variável e volta a 
ser fixo por determinado nível de consumo.
Conceitos e classificações 27
Figura 11
Comportamento do custo semivariável em relação à quantidade
R$
Q
Fonte: Elaborada pela autora.
As despesas, como os custos, seguem o princípio de competência, 
no qual são reconhecidas por período ou na ocorrência do fato gerador 
e são classificadas geralmente como despesas fixas e variáveis:
Despesas fixasDespesas fixas
Não se alteram em função do volume de vendas. Se a em-
presa em determinado mês faturou mais ou menos em rela-
ção a outros períodos, a despesa fixa permanece inalterada. 
Exemplo: salário fixo dos vendedores, administrativo e co-
mercial, limpeza e manutenção de loja ou escritório, seguro 
de loja ou escritório etc.
O vídeo Aula 4 / Custo fixo 
e variável, publicado pelo 
Professor Daniel Santana, 
ensina a diferenciar 
os custos fixos dos 
custos variáveis, além 
de demonstrar como 
gerenciá-los.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=4EjpLKrrbKc. Acesso em: 
15 dez. 2020.
Vídeo
Despesas variáveis Despesas variáveis 
Alteram-se de acordo com o volume de vendas. Se a empresa 
em determinado mês faturou mais ou menos em relação a 
outros períodos, a despesa variável vai variar na mesma pro-
porção. Exemplo: frete para entrega, embalagem, comissão 
por venda etc.
As despesas podem ser desmembradas de várias formas, como: 
despesas administrativas, despesas financeiras, despesas comerciais, 
despesas operacionais, despesas com depreciação, entre outras.
Para o gestor projetar indica-
dores eficazes de desempenho, 
como margem de contribuição, 
Earning Before Interest, Taxes, 
Depreciation and Amortization 
(Ebtida) ou lucratividade, são 
necessários sistemas eficientes 
de gestão de custos.
Atenção
Quais critérios devem ser segui-
dos para identificar e classificar 
os custos e as despesas?
Atividade 3
https://www.youtube.com/watch?v=4EjpLKrrbKc
https://www.youtube.com/watch?v=4EjpLKrrbKc
https://www.youtube.com/watch?v=4EjpLKrrbKc28 Gestão de custos e riscos operacionais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo aprendemos que a contabilidade de custos é uma rami-
ficação da contabilidade financeira, voltada a gerar informações internas 
para a tomada de decisão. Além disso, vimos que se trata de um processo 
sistemático, que usa os princípios da contabilidade financeira para regis-
trar e acompanhar os custos de operação de uma entidade.
As empresas, estando estabelecidas em um ambiente em constante 
mudança e com concorrência acirrada, precisam de sistemas de controle 
eficazes e de informações coerentes com a realidade do negócio para 
adequar suas operações às crescentes mudanças do mercado.
O profissional de custos, por sua vez, deve dominar conhecimentos 
estatísticos e matemáticos, técnicas de planejamento e pesquisa opera-
cional para garantir a efetividade e eficiência nas operações.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Decreto n. 9.580, de 22 de novembro de 2018. Diário Oficial da União, Poder 
Executivo, Brasília, DF, 23 nov. 2018. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
Ato2015-2018/2018/Decreto/D9580.htm#art4. Acesso em: 15 dez. 2020.
BRASIL. Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Diário Oficial da União, Poder Executivo, 
Brasília, DF, 17 dez. 1976. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
l6404compilada.htm. Acesso em: 15 dez. 2020.
BRASIL. Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Diário Oficial da União, Poder Executivo, 
Brasília, DF, 11 jan. 2002. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/
l10406.htm. Acesso em: 15 dez. 2020.
BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora 
HP 12C e Excel. São Paulo: Atlas, 2004.
CREPALDI, S. A. Contabilidade Gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
IUDÍCIBUS, S. de.; MARION, J. C.; FARIA, A. C. de. Introdução à teoria da contabilidade. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2002.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PADOVEZE, C. L.; TAKAKURA JR., F. K. Custo e preços de serviços: logística, hospitais, 
transporte, hotelaria, mão de obra, serviços em geral. São Paulo: Atlas, 2013.
SÁ, A. L. Dicionário de Contabilidade. 9. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
SEBRAE. Saiba mais: custos no comércio, 2020. Gestão financeira. Disponível em: https://m.
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VgnVCM2000003c74010aRCRD. Acesso em: 15 dez. 2020.
ZANLUCA, J. C.; ZANLUCA, J. S. História da contabilidade. Portal da contabilidade, 2020. 
Disponível em: http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/historia.htm. Acesso 
em: 15 dez. 2020.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2018/Decreto/D9580.htm#art4
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2018/Decreto/D9580.htm#art4
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6404compilada.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6404compilada.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10406.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10406.htm
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-mais-custos-no-comercio,442ab88efc047410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-mais-custos-no-comercio,442ab88efc047410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/saiba-mais-custos-no-comercio,442ab88efc047410VgnVCM2000003c74010aRCRD
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/historia.htm
Conceitos e classificações 29
GABARITO
1. Por ser voltada para o público externo e atender às exigências legais, a contabilidade 
financeira dificulta o processo de análise para a tomada de decisão, pois não pode 
ser ajustada de acordo com os objetivos dos gestores e da informação que se deseja 
extrair. Por isso, dependendo do tipo de informação necessária para a tomada de de-
cisão, foram surgindo as ramificações. A contabilidade gerencial contribui para obter 
informações mais precisas e claras de acordo com as diversas áreas da empresa, en-
quanto a contabilidade de custos contribui para o fornecimento de informações sobre 
os valores envolvidos na produção de produtos ou na prestação de serviços.
2. Uma gestão de custos eficiente auxiliará o gestor a tomar melhores decisões com 
base no conhecimento do custo unitário e total de cada produto vendido, bem como 
facilitará o processo de precificação.
3. Primeiramente, é preciso se perguntar se os gastos foram destinados ao sistema pro-
dutivo ou não. Caso tenham sido, são classificados como custo fixo, direto ou indireto; 
do contrário, serão classificados como despesas fixas ou variáveis.
30 Gestão de custos e riscos operacionais
2
Modelo decisório de custos
A temática deste capítulo são os principais métodos de custeio 
de produtos e serviços que necessitam de mensurações físicas das 
operações aplicadas no processo produtivo e das especificações 
dos materiais que os compõem. Vamos perceber que todos os 
métodos de custeamento são baseados no sistema contábil, no 
qual se buscam as informações da composição de cada produto 
ou serviço e de como eles são produzidos ou prestados.
Primeiramente trataremos dos fundamentos e principais mé-
todos de custeio, como o custeio por absorção (obrigatório para 
todas as empresas) e os métodos de custeio gerencial: custeio 
variável, custeio padrão e custeio ABC. Em seguida, discutiremos 
sobre qual é o melhor método de custeio e como identificá-lo de 
acordo com as necessidades de cada empresa. 
Assim, este capítulo nos dá os fundamentos para escolher qual 
é o melhor método de custeio para cada empresa.
2.1 Fundamentos e principais 
métodos de custeio 
Vídeo Métodos de custeio, ou custeamento, são utilizados para a toma-
da de decisão de custos adotada pelos gestores das empresas. Eles 
são compreendidos, segundo Padoveze e Takakura Jr. (2013), como o 
caminho percorrido para encontrar o custo unitário de produtos ou 
serviços. Para tanto, utilizamos informações dos relatórios financeiros, 
da estrutura do serviço e da forma de fabricação do produto.
Existem várias metodologias para apurar o custo unitário, e cada 
método tem vantagens e desvantagens, contudo, para efeitos contá-
beis, somente o custeio por absorção é aceito.
Modelo decisório de custos 31
A adoção de um método de custeio deve ser adequada aos objeti-
vos da empresa, pois contribui para trazer informações não só de custo 
do produto, mas também de rentabilidade. Portanto, o método deve 
ser utilizado de maneira objetiva e sistemática, para que o gestor tome 
decisões sem prejudicar a lucratividade da empresa.
Bornia (2010) afirma que o funcionamento da empresa pode ser vis-
to como um processo que transforma insumos em produtos, conforme 
demonstrado na figura a seguir.
Figura 1
Empresa como processo
Processo produtivo
Produtos
Custos
Insumos
Fonte: Bornia, 2010, p. 31.
No processo, conforme demonstrado na Figura 1, torna-se 
necessário identificar “o que” e “quanto” compõe cada custo e a 
participação desses associados em cada produto ou serviço.
Em resumo, os métodos de custeio podem ser observados sob dois 
aspectos: o princípio, ou o tratamento das informações, e o método, 
sendo aquele que viabiliza a operacionalização do princípio, ou seja, 
vai decidir quais informações são importantes e como serão obtidas 
(PADOVEZE; TAKAKURA JR., 2013).
A Figura 2 apresenta uma visão geral dos principais métodos de 
custeio. Na coluna à esquerda, estão os gastos mais comuns de uma 
empresa, os quais utilizaremos para fazer o custeamento unitário, e na 
coluna à direita os métodos de custeamento mais utilizados.
Figura 2
Principais métodos de custeio
Gastos totais – diretos e indiretos
Tipos de gastos Métodos de custeio
Matéria-prima, materiais diretos e embalagens
Te
or
ia
 
da
s 
re
s-
tr
iç
õe
s
Cu
st
ei
o 
di
re
to
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u 
va
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el
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st
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o 
po
r 
ab
so
rç
ão
Cu
st
ei
o 
AB
C
RK
W
Despesas variáveisMão de obra direta
Mão de obra indireta
Despesas gerais industriais
Depreciação
Mão de obra administrativa/comercial
Despesas administrativas/comercial
Despesas financeiras
32 Gestão de custos e riscos operacionais
Produto/serviço 
1
Produto/serviço 
2
Produto/serviço 
3
Produto/serviço 
4
Produto/serviço 
5
Gastos totais + Métodos de custeio
Fonte: Padoveze e Takakura Jr., 2013, p. 68.
Na teoria das restrições, os gastos considerados para custeio são 
os variáveis (custos e despesas variáveis), como matéria-prima, frete, 
embalagens, comissões sobre as vendas etc. O custo da mão de obra 
direta não faz parte do custo unitário nessa teoria. 
O método de custeio variável ou direto reconhece a mão de obra 
direta como custo variável, já que no médio e longo prazo esse gasto 
apresenta variabilidade em relação ao volume produzido.
O método de custeio por absorção é o mais conhecido e utilizado 
no mundo todo, pois é determinado pelas práticas contábeis interna-
cionais. No Brasil, é obrigatório para fins de avaliação de inventários e 
de tributação do imposto de renda (BORNIA, 2010). Nesse método, os 
custos diretos e indiretos são apropriados ao custo unitário.
O método de custeio ABC é uma alternativa ao custeio integral, 
pois reconhece tanto os custos diretos e indiretos quanto as despesas 
administrativas, comerciais, entre outras. É considerado mais racional 
ao considerar as atividades dos setores indiretos e depois fazer a dis-
tribuição dessas atividades para formar os custos unitários dos pro-
dutos e serviços da empresa. No entanto, não reconhece as despesas 
financeiras.
O método RKW considera todos os gastos para apropriação do 
custo unitário, inclusive os financeiros. Nesse método, todos os custos 
de operação, comercialização, além dos administrativos e financeiros 
(exceto material direto), devem ser canalizados para o custo dos depar-
tamentos ou setores diretos, assim os custos dos departamentos ou 
setores diretos absorvem todos os demais gastos da empresa.
Nas seções seguintes, aprofundaremos os estudos sobre os prin-
cipais métodos de custeio, sendo eles: custeio por absorção, custeio 
variável, custeio padrão e custeio ABC.
Os métodos de custeio 
podem ser observados sob dois 
aspectos. Cite e explique cada 
um deles.
Atividade 1
Modelo decisório de custos 33
2.2 Custeio por absorção ou integral 
Vídeo O custeio por absorção, também conhecido como custeio integral, é o 
método derivado da aplicação dos princípios fundamentais da contabi-
lidade. Foi derivado do sistema desenvolvido na Alemanha, no início do 
século XX, conhecido como Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit (RKW).
O método consiste na apropriação de todos os custos diretos, indi-
retos, fixos e variáveis utilizados na fabricação dos produtos – ou todos 
os gastos relativos ao esforço de fabricação que serão distribuídos para 
todos os produtos ou serviços.
O método de absorção segue os princípios fundamentais da con-
tabilidade, sendo obrigatório para todas as empresas, além de ser 
utilizado para fins gerenciais.
Vejamos um exemplo: a empresa XYZ, em um determinado mês, produ-
ziu 10.000 unidades. Admitindo os custos para produção detalhados na Ta-
bela 1, vamos fazer o custeamento pelo método do sistema por absorção.
Tabela 1
Exemplo de custeio por absorção para um produto
DESCRIÇÃO VALOR
Matéria-prima transferida para produção R$ 85.000,00
Custo da mão de obra da produção apurada no mês R$ 12.000,00
Gastos gerais de produção apurados no mês R$ 10.000,00
TOTAL DO CUSTO DE PRODUÇÃO DO MÊS R$ 107.000,00
Unidades produzidas no mês 10.000
Custo unitário de produção de XYZ (107.000 / 10.000) R$ 10,70
Fonte: Elaborada pela autora.
34 Gestão de custos e riscos operacionais
Perceba que todos os gastos da produção foram considerados no 
cálculo, sejam eles variáveis, fixos, diretos ou indiretos, conforme es-
quema demonstrado na figura a seguir.
Figura 3
Esquema do custeio por absorção
Receita Lucro/PrejuízoDespesaCMV
Produto Rateio
IndiretosDiretos
Gasto
InvestimentoCustos
Fonte: Elaborada pela autora.
As principais características do custeio por absorção são:
 • Engloba os custos totais: fixos, variáveis, diretos e/ou indiretos.
 • É necessário um critério de rateio para apropriação dos custos in-
diretos quando houver mais de um produto ou serviço. O gestor 
escolhe qual método é o mais adequado para a empresa, entre 
eles: o gasto com a mão de obra direta; o total das quantidades 
produzidas; o total dos custos diretos; ou os custos de transfor-
mação (PADOVEZE; TAKAKURA JR., 2013).
 • É o critério legal exigido no Brasil. Entretanto, nem sempre é 
útil como ferramenta de análise para tomada de decisão, pois 
apresenta distorções ao distribuir os custos aos diversos pro-
dutos e serviços, possibilitando mascarar desperdícios e ou-
tras ineficiências produtivas.
 • Os resultados sofrem influência direta do volume de produção.
Para uma empresa que produz dois produtos, vamos denominá-los 
de produtos A e B, utilizaremos como critério de absorção o custo da 
mão de obra do período, para, em seguida, atribui-los unitariamente 
Modelo decisório de custos 35
aos custos dos produtos A e B. Antes, precisamos obter o total da mão 
de obra direta, conforme demonstrado na tabela a seguir.
Tabela 2
Exemplo de custeio por absorção para dois produtos
Descrição do gasto Produto A Produto B Total
Materiais diretos (R$) 122.000 81.500 203.500
Mão de obra direta (R$) 278.000 92.000 370.000
Custo direto (R$) 400.000 173.500 573.500
Rateio MOD% 75,14% 24,86% 100%
Custo indireto (R$) 480.896 159.104 640.000
Custo total (R$) 880.896 332.604 1.213.500
Unidades produzidas 280.000 60.000
Custo unitário (R$) 3,15 5,54
Fonte: Elaborada pela autora.
Ao utilizar como critério para rateio dos custos indiretos a mão de 
obra direta, chegamos a um custo unitário de R$ 3,15 para o produto A 
e R$ 5,54 para o produto B. Segue detalhamento do cálculo:
 • 1º Identificamos quanto a mão de obra consumida para cada pro-
duto representa da mão de obra total (Tabela 3).
Tabela 3
Demonstração de cálculo da participação da mão de obra para cada produto
Descrição Custo mão de obra direta (R$) % participação
Produto A 278.000 75,14%
Produto B 92.000 24,86%
Total 370.000
 Fonte: Elaborada pela autora.
 • 2º Pegamos o valor total do custo indireto de R$ 640.000 e fize-
mos a distribuição para cada produto de acordo com a participa-
ção de gastos.
O produto A apropriou 75,14% dos custos indiretos =
640.000 x 75,14% = R$ 480.896,00
O produto B apropriou 24,86% dos custos indiretos =
640.000 x 24,86% = R$ 159.104,00
 • 3º Identificado o custo total (material direto, mão de obra indireta 
e custo indireto), chegamos ao custo total de R$ 880.896 para o 
produto A e R$ 332.604 para o produto B. Para encontrarmos 
O vídeo Aula 8 / custeio 
por absorção, publicado 
pelo Professor Daniel 
Santana, explica de uma 
forma clara e didática o 
conceito de absorção e 
sua forma de aplicação. 
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=GI5F9k8KB8g&t=63s. 
Acesso em: 15 dez. 2020. 
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=GI5F9k8KB8g&t=63s
https://www.youtube.com/watch?v=GI5F9k8KB8g&t=63s
https://www.youtube.com/watch?v=GI5F9k8KB8g&t=63s
36 Gestão de custos e riscos operacionais
o custo unitário, é necessário dividir a quantidade produzida de 
cada produto pelo seu custo total:
Produto A = 880.896 / 280.000 = R$ 3,15 custo unitário
Produto B = 332.604 / 60.000 = R$ 5,54 custo unitário
Na próxima seção, vamos entender como aplicar o custeio variável.
2.3 Custeio direto ou variável 
Vídeo No método de custeio direto ou variável, apenas os custos variáveis 
são relacionados aos produtos, e o custo fixo é considerado custo do pe-
ríodo (BORNIA, 2010). Ou seja, o custo final do produto ou serviço será a 
soma do custo variável, dividida pela produção correspondente, sendo 
os custos fixos considerados diretamente no resultado do exercício.
Os custos fixos devem ser amortizadosindependentemente do vo-
lume produzido, por isso a empresa precisa produzir o máximo possí-
vel para diluir esses custos. Sendo assim, os únicos custos relevantes 
são os variáveis.
Gerencialmente é um método muito usado, mas, por sua restrição fiscal 
e legal, sua utilização implica a exigência de dois sistemas de custos:
 • o sistema de custo contábil (absorção ou integral), para atender 
às normas legais;
 • um método de custeio paralelo, separando os custos fixos e variáveis.
Há possibilidade de efetuar separação do custeio direto na con-
tabilidade, segregando-se todos os custos em categorias específi-
cas, por exemplo:
Mão de obra de produção
 Mão de obra de produção – Variável
 Mão de obra de produção – Fixa
Gastos gerais de fabricação
 Manutenção – Variável
 Manutenção – Fixa
Modelo decisório de custos 37
Desde que o sistema de acumulação seja a soma dos custos fixos e 
variáveis, não há que se opor a essa sistemática de separar os valores 
para utilização gerencial.
Contudo, atualmente a maioria das empresas tem sistemas de 
gestão próprios que extraem da contabilidade dados específicos 
para análise de custos variáveis. A contabilidade utiliza o custeio 
por absorção enquanto os sistemas de análise extraem das contas 
de custos os valores diretos.
Algumas características essenciais do método de custeio variável são:
 • divisão dos custos em dois grupos principais: fixos e variáveis;
 • custo final dos produtos é a soma dos custos variáveis;
 • custos fixos são considerados integralmente nas contas de resultado.
Resumindo, nesse método de custeio, no cálculo dos custos fi-
nais por produto são computados somente os custos variáveis. Os 
custos fixos são considerados despesas, levadas integralmente ao 
resultado do período, por não serem considerados elementos com-
ponentes do custo dos produtos. Obtém-se, assim, o custo final 
variável dos produtos.
Na Tabela 4 podemos analisar um exemplo de custeio variável para 
uma empresa que produz um único produto.
Tabela 4
Demonstração de cálculo do custeio variável para um produto
Descrição Valor Total Fixo Variável
Matéria-prima transferida para produção (R$) 85.000,00 85.000,00
Custo da mão de obra da produção apurada no mês 
(R$)
12.000,00 6.000,00 6.000,00
Gastos gerais de produção apurados no mês (R$) 10.000,00 7.000,00 3.000,00
TOTAL DO CUSTO DE PRODUÇÃO DO MÊS (R$) 107.000,00 13.000,00 94.000,00
Unidades produzidas no mês 10.000 10.000
Custo unitário de produção (R$) 10,70 9,40
Fonte: Elaborada pela autora.
Nesse exemplo, o custo total, de R$ 10,70 por unidade, foi subdi-
vidido em custo fixo e em variável, o que resultou numa apuração de 
“custo direto”, por unidade final de produto, de R$ 9,40, na qual somen-
te foram considerados os custos variáveis do período (matéria-prima, 
mão de obra e gastos gerais, todos da produção).
38 Gestão de custos e riscos operacionais
Vamos ver outro exemplo, agora para dois produtos, conforme da-
dos dispostos na tabela a seguir.
Tabela 5
Demonstração de cálculo do custeio variável para dois produtos
Descrição do gasto Produto A Produto B Total
Materiais diretos (R$) 122.000 81.500 203.500
Mão de obra direta (R$) 278.000 92.000 370.000
Custo direto (R$) 400.000 173.500 573.500
Custo indireto (R$) 640.000
Unidades produzidas 280.000 60.000
Custo unitário (R$) 1,43 2,89
Preço de venda (R$) 2,70 4,63
Margem de contribuição (unit) (R$) 1,27 1,74
Margem de contribuição (%) 47,09% 37,50%
Margem de contribuição total (R$) 356.000 104.100
Fonte: Elaborada pela autora.
Esse método contribui para identificar a margem de contribuição 
unitária e total por produto. Margem de contribuição é a contribuição 
monetária de cada produto ou serviço para cobertura dos custos e das 
despesas fixas. Pode ser encontrada na aplicação da seguinte equação:
MCunit = PVunit – CVunit
Ou, para encontrar em porcentagem:
MC(%) =
MCunit 
PVunit
MCunit = margem de contribuição unitária
MC(%) = margem de contribuição em porcentagem
PVunit = preço de venda unitário
CVunit = custo variável unitário
No exemplo supracitado, percebemos que o produto A contribui 
para amortizar os custos fixos em 47,09% ou em R$ 1,27 por unidade, 
gerando uma margem de contribuição total de R$ 356.000. Já o produto 
B contribui em 37,50% para amortizar os custos fixos ou em R$ 1,74 por 
unidade, gerando uma margem de contribuição total de R$ 104.100.
Note que num primeiro momento poderíamos concluir que o pro-
duto B é o melhor da empresa, ao analisar somente a margem de 
contribuição unitária. Contudo, ao observarmos a margem de contri-
Quer se aprofundar no 
assunto? O Portal de 
Contabilidade divulga 
os principais métodos 
de cálculo, legislação e 
resoluções. 
Disponível em: http://www.
portaldecontabilidade.com.br/
tematicas/metodosdecusteio.htm. 
Acesso em: 15 dez. 2020.
Leitura
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/metodosdecusteio.htm
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/metodosdecusteio.htm
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/metodosdecusteio.htm
Modelo decisório de custos 39
buição total, percebemos que o produto A é o melhor da empresa, 
pois, apesar de apresentar uma margem de contribuição unitária me-
nor, vende mais.
Vamos ter uma ideia geral do método por meio do esquema ilustra-
tivo a seguir.
Figura 4
Esquema do custeio variável
Lucro operacional
 (Despesa)
(Custo do produto vendido)
D.R.E.
Receita operacional 
Após a venda
Imediatamente
Custo variável
Investimento
Custo fixo
Despesa
Gasto
Fonte: Elaborada pela autora.
Os custos diretos são transferidos aos produtos por meio do consumo 
efetivo e pelo tempo de produção de cada um. Dessa forma, os materiais 
são alocados aos produtos com base no consumo apurado pelo sistema 
de controle de estoques. Já a mão de obra direta é alocada com base nas 
horas trabalhadas para cada produto, e os outros custos diretos identifi-
cáveis – como a industrialização efetuada por terceiros sobre os produtos 
– são atribuídos diretamente aos produtos que os consumiram.
A empresa que utilizar a apuração 
de custos pelo sistema direto de 
custeio deverá ajustar os cálculos 
de maneira que não distorça o 
método de absorção, tratando de 
preservar as informações sobre 
custos fixos e sua distribuição nos 
cálculos. Então, uma conta de 
estoques, por exemplo, deverá 
prever duas subcontas distintas, 
para que a somatória delas com-
ponha o custo final do produto, 
desta forma:
Estoques – Produtos acabados – 
Custo variável
Estoques – Produtos acabados 
– Custo fixo
(=) Estoques – Produtos 
acabados
Atenção
2.4 Custeio padrão 
Vídeo O custeio padrão consiste na técnica de prefixar antes do início da 
produção o custo para cada produto ou serviço prestado, com base no 
histórico ou nas metas a serem conquistadas pela empresa. Segundo 
Dubois (2019), padrão é uma referência, um elemento quantitativo ou fi-
nanceiro que servirá de base de comparação com os resultados futuros.
Os principais tipos de custeio padrão são:
 • custo-padrão corrente ou standard: é o custo que leva em con-
sideração o histórico de custo de períodos anteriores. A empresa 
considera inclusive as perdas normais que ocorrem no processo, 
tanto de material como de tempo dos funcionários.
40 Gestão de custos e riscos operacionais
 • custo-padrão ideal: é o custo que a empresa deseja alcançar em 
condições normais de eficiência do uso dos seus recursos. É útil 
para ser usado como parâmetro de longo prazo. Os desperdícios 
são reduzidos ou eliminados para se chegar na condição ideal, 
com base em estudos científicos (BRUNI, 2019).
O custeio padrão é importante para a gestão de custos, pois permite 
a comparação com os custos reais, apresentando as melhorias ou falhas 
que ocorrem no processo produtivo. No caso de falhas, ajuda a identifi-
car os motivos que levaram a empresa a não atingir o padrão esperado.
Para que cumpra o seu principal papel, o de subsidiar a gerência 
com informações a respeito do comportamentodos custos, quanto 
maior for o detalhamento em cada etapa do processo, atribuindo os 
padrões em quantidade e valores, maior será a facilidade de a empresa 
verificar os pontos falhos.
Quando o custo-padrão é superado, o custo-efetivo (custo que ocor-
reu no período) passará a ser o custo-padrão para os próximos exercícios. 
Vale destacar que alguns autores não classificam o custo-padrão como 
sendo um método, mesmo porque não é estabelecido um processo de 
como fazer, apenas comparam-se os resultados com o pré-determinado.
Para Dubois (2019), o método de custeio padrão é indicado quando a 
fábrica trabalha com grandes quantidades de produtos homogêneos ou 
lotes, ou quando produz grandes quantidades de itens similares.
Portanto, o custo-padrão não pode ser classificado nem como prin-
cípio nem como método, por não apresentar orientações específicas de 
procedimento. Ele é um referencial, criado para comparação. Assim, o 
custo-padrão é mais um instrumento de controle do que um instrumen-
to operacional. Vamos ver um exemplo detalhado na tabela a seguir.
Tabela 6
Demonstração de cálculo do custo-padrão
Custos Custo--efetivo (R$)
Custo-padrão 
(R$) Situação O que fazer
Materiais 120.000,00 110.000,00 Piorou Verificar
Aluguel 4.000,00 4.000,00 Padrão
Energia elétrica 2.200,00 2.050,00 Piorou Alteração irrelevante
Departamento de corte 22.000,00 21.500,00 Melhorou Usar como padrão
Departamento de montagem 42.500,00 40.000,00 Melhorou Usar como padrão
Departamento de acabamento 16.000,00 14.000,00 Piorou Verificar
Fonte: Elaborada pela autora.
Modelo decisório de custos 41
O custo-efetivo é comparado ao custo-padrão e é dado um status para 
possível verificação. O objetivo é que o custo-efetivo seja pelo menos igual 
ao custo-padrão, contudo, caso não seja, deve-se adotar medidas corretivas.
Segundo Bruni (2019), as variações podem ser do preço de custo, 
da quantidade ou conjuntas. A variação do preço de custo é a diferença 
entre o preço de custo-padrão e o de custo-efetivo, desde que a quan-
tidade padrão seja realmente consumida. No caso de materiais diretos, 
a variação é calculada como a diferença entre o custo-efetivo unitário 
e o custo-padrão unitário dos materiais, multiplicada pela quantidade-
-padrão. Já a mão de obra direta é a diferença entre o salário-efetivo e 
o salário-padrão multiplicada pelo número de horas-padrão.
A variação do preço de custo-padrão pode ser representada da se-
guinte maneira:
∆% do preço de custo-padrão = (preço de custo-efetivo – preço de custo- 
-padrão) x quantidade-padrão
Como exemplo, vamos considerar uma empresa que produz 
1.000 unidades de um produto, num determinado período, e tenha 
identificado os seguintes resultados de custo e quantidade-padrão e 
custo e quantidade-efetiva:
Descrição Valor
Custo-padrão (R$) 720,00
Custo-efetivo (R$) 732,00
Quantidade-padrão de matéria-prima por produto 2
Quantidade-efetiva de matéria-prima por produto 3
∆% do preço de custo-padrão = (732,00 – 720,00) x 1.000 = R$ 12.000,00
A diferença por produto, chamada de variação, foi de R$ 12,00. 
Nesse caso, seria um desempenho desfavorável, pois o custo-efetivo 
ultrapassou o custo-padrão.
A variação na quantidade de matéria-prima utilizada é a diferença 
entre o consumo-padrão previsto e o consumo-efetivo identificado. 
A variação da quantidade pode ser representada como segue:
∆% da quantidade = (quantidade-efetiva – quantidade-padrão) x preço- 
-padrão
42 Gestão de custos e riscos operacionais
Como exemplo, vamos supor que, para produzir um único produ-
to, a empresa precise de duas matérias-primas ao custo unitário de 
R$ 110,00. Se ao apurar a quantidade da matéria-prima consumida a 
empresa percebesse que foram utilizadas três por produto, teríamos:
∆% da quantidade = (3 – 2) x 110,00 = R$ 110,00 unitário
Houve acréscimo de uma matéria-prima por produto, ocasionando 
uma situação desfavorável em relação à quantidade-padrão estabele-
cida anteriormente.
A variação conjunta é um misto das variações de preço de custo 
e quantidades; é o produto das diferenças. Pode ser representada 
como segue:
∆% conjunta = (preço de custo-efetivo – preço de custo-padrão) x 
(quantidade-efetiva – quantidade-padrão)
∆% conjunta = (732,00 – 720,00) x (3 – 2) = R$ 12,00
A variação conjunta informa que a variação no preço de custo em 
conjunto à variação na quantidade eleva o custo unitário do produto 
em R$ 12,00.
Ao utilizar o custo-padrão, o gestor poderá definir um custo-padrão 
como referência para a análise dos custos, apurar o custo-efetivo in-
corrido e analisar a variação ocorrida entre o custo-padrão e o efeti-
vo, a fim de tomar decisões corretivas, caso necessário (BORNIA, 2010; 
DUBOIS, 2019). Além disso, esse método possibilita acesso a informa-
ções para negociação de preços, permite acompanhar os estoques de 
produtos acabados e em elaboração bem como o monitoramento das 
operações, da avaliação de desempenho, da identificação de gargalos 
ou pontos de ineficiências.
Ao perceber que o custo-padrão se desviou do efetivo, o gestor pre-
cisa agir rapidamente, buscando as causas que levaram aos desvios. 
Sendo assim, o custo-padrão, tendo a sua utilidade voltada para fins de-
cisórios, pode também fornecer informações externas (imposto de ren-
da, por exemplo). Só que para isso as variações das contas devem ser 
ajustadas aos saldos reais no fim do período de controle fiscal.
Modelo decisório de custos 43
2.5 Custeio baseado em atividades (ABC) 
Vídeo O custeio baseado em atividades (ABC), ou Activity-Based Costing, na sua 
primeira versão é definido como um método de custeio que procura re-
duzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos, 
aumentando sua importância em relação aos custos diretos, já que estes 
são mais fáceis de serem identificados (PADOVEZE; TAKAKURA JR., 2013).
Esse método diferencia-se dos demais por separar os custos indire-
tos de acordo com a atividade realizada. Ou seja, enquanto nos demais 
métodos os custos indiretos são repassados para departamentos ou 
centros de custos, no método ABC os custos indiretos são repassados 
para as atividades independentemente do local onde o serviço é pres-
tado ou o produto é fabricado.
Martins (2018) afirma que a segunda versão do custeio ABC foi rea-
lizada para possibilitar a análise de custos sob duas visões: a primeira 
fornece os mesmos dados da versão tradicional do custeio ABC, e é 
uma visão econômica que apropria os custos aos objetos de custeio por 
meio das atividades realizadas em cada centro de custos; e a segunda 
visão, no aperfeiçoamento de processos, capta os custos das atividades 
realizadas nos vários departamentos existentes, reconhecendo que os 
processos são formados por uma sequência de atividades. Esse reco-
nhecimento permite que os processos sejam analisados, custeados e 
aperfeiçoados com bom desempenho na execução das atividades.
Exemplificando, o que consome bens e serviços dentro da empresa 
são as atividades, e não os locais de trabalho. O método ABC procura 
fazer uma identificação de todas as principais atividades da empresa 
e de todos os setores indiretos (comercial, administrativo e operacio-
nal) (PADOVEZE; TAKAKURA JR., 2013). Assim, o custo de vigilância, por 
exemplo, não vai ser rateado para os departamentos, mas será o servi-
ço de vigilância considerado um centro de custos.
Quadro 1
Representação dos processos do custeio ABC
Recursos Direcionadores de custos Atividades 
Direcionadores de 
atividades Objetos de custeio
Gastos indiretos
Indicadores de con-
sumo de gastos pelas 
atividades
Eventos executados 
por homens, máquinas, 
equipamentos e insta-
lações que consomem 
recursos
Indicadores de consu-
mo de atividades pelos 
processos
Processos operacio-
nais que geram bens 
ou serviços
Fonte: Oliveira e Perez Jr., 2000.
44 Gestão de custos e riscos operacionais
Agora, vamos entender os conceitos de direcionadores de custos, 
atividade, direcionadores de atividades e processo, segundoOliveira e 
Perez Jr. (2000):
 • Direcionadores de custos: parâmetros de atividades por meio 
dos quais são identificados e avaliados os recursos gastos em 
uma determinada atividade ou serviço.
 • Atividade: qualquer ação que consome recursos da empresa, 
sendo composta por um conjunto de tarefas necessárias ao bom 
desempenho do negócio. Uma atividade pode ser entendida 
como uma combinação de recursos humanos, materiais e finan-
ceiros para produzir os bens e serviços.
 • Direcionador de atividades: parâmetros por meio dos quais são 
identificadas e avaliadas todas as atividades consumidas no de-
senvolvimento de um processo.
 • Processo: conjunto de atividades relacionadas e coordena-
das nas quais são consumidos recursos visando à obtenção de 
resultados.
As fases para implantação do custeio ABC, segundo Padoveze e 
Takakura Jr. (2013), são:
77 Custear unitariamente o total das atividades para cada produto ou serviço e inserir no custo unitário total.
Custear unitariamente cada 
atividade.55 Identificar a quantidade de direcionadores de cada atividade consumida por cada 
produto ou serviço.
66
11 Identificar as atividades dos setores indiretos.
33 Quantificar periodicamente as quantidades dos direcionadores realizados pelas atividades.
22 Escolher o melhor direcionador de custo (cost driver) de cada atividade.
44 Mensurar quanto se gasta periodicamente para realizar as atividades.
Modelo decisório de custos 45
Vamos agora observar o caminho do processo representado pelo 
esquema da figura a seguir. 
Figura 5
Esquema do custeio ABC
Materiais diretos Mão de obra direta Custo indireto A Custo indireto X
PRODUTOS
Apropriação direta
Direcionador de 
recursos
Atividade 1
Direcionador 
de atividades
Atividade n
Fonte: Megliorini, 2007, p. 152.
Bornia (2010) demonstra a lógica do funcionamento do método 
ABC, no qual os recursos são consumidos pelas atividades e as ativida-
des são usadas pelos produtos ou serviços.
Figura 6
Lógica de funcionamento do método ABC
Recursos
usam consomem
(a) Lógica de funcionamento
Atividades
Produtos
Custeio do 
processo
(b) Modelo
Custeio dos 
produtos
AtividadesCustos
Produtos
Fonte: Bornia, 2010, p. 122.
Os sistemas de custos tradicionais refletem os custos da estrutura 
organizacional da empresa, que na maioria das vezes é funcional. Já o 
custeio ABC busca o custeio dos processos, geralmente interdeparta-
mentais, para além da organização funcional, como uma ferramenta 
de análise dos fluxos de custos. Os benefícios são proporcionais aos 
processos interdepartamentais da empresa (MARTINS, 2018).
O vídeo Exemplo 1 – Custeio 
Baseado em Atividades 
(Custeio ABC), publicado 
pelo Professor Danillo 
Nogueira, explica usando 
uma planilha do Excel como 
fazer o custeio baseado em 
atividades.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=iQ8nExR51F8. Acesso 
em: 15 dez. 2020.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=iQ8nExR51F8
https://www.youtube.com/watch?v=iQ8nExR51F8
46 Gestão de custos e riscos operacionais
Uma vantagem do custeio ABC em relação a outros sistemas de 
custeio é que sua análise vai além do custo do produto, da lucratividade, 
da continuidade etc. Além disso, permite que os processos que ocorrem 
dentro da empresa sejam custeados e proporciona a identificação das 
atividades que podem ser aprimoradas, reestruturadas ou eliminadas 
para melhorar a competitividade da empresa (MARTINS, 2018).
Porém, para Dubois (2019), o método de custeio ABC exige sacrifício 
financeiro para ser colocado em prática e apresenta duas limitações 
importantes: os altos custos administrativos necessários aos centros 
de atividades e geradores de custos e a inevitabilidade das alocações 
aleatórias, apesar de a maioria dos direcionamentos dos custos serem 
feitos para os custos indiretos.
Qual é o principal benefício 
de o gestor ter uma visão dos 
processos da empresa adquirida 
pelo custeio ABC?
Atividade 2
2.6 O melhor método de custeio 
Vídeo O método de custeio direto ou variável, segundo Padoveze e 
Takakura Jr. (2013), é o melhor para propósitos de tomada de decisão por 
fornecer informações sobre o custo unitário de produtos e serviços. É 
um dos métodos de custeio mais conhecidos e utilizados pelas empresas 
industriais e de prestação de serviços por ser simples e objetivo.
Além disso, é um método que propicia flexibilidade nas tomadas 
de decisões sobre preços de venda e lucro dos produtos ou serviços, 
contribuindo para manter a competitividade.
Ao utilizar outros métodos de custeio, a empresa pode perceber 
que alguns produtos apresentam prejuízo; por exemplo, no custeio por 
absorção, que considera somente os custos fixos, e no método ABC, que 
além dos custos fixos considera também as despesas. Ao analisar pelo 
método do custeio direto, isso não acontece, pois ele trabalha com o 
conceito de margem de contribuição (PV – CV). Enquanto alguns produtos, 
ao utilizar o custeio por absorção ou ABC, poderiam ser eliminados do 
portfólio por apresentarem prejuízo, no custeio direto ou variável isso 
não ocorreria, pois notaríamos que todos os produtos contribuem com 
determinado valor para amortizar os custos e as despesas fixas, devendo 
então ser mantidos.
Padoveze e Takakura Jr. (2013, p. 87) afirmam que:
Para tomada de decisão que envolva alteração de volume de mix 
de produtos e serviços só é admissível a utilização do método de 
Modelo decisório de custos 47
custeamento direto/variável. Os métodos que contemplem qual-
quer tipo de alocação de gastos indiretos/fixos (absorção, ABC, 
integral, RKW) aos produtos e serviços não podem ser utilizados, 
de forma nenhuma, para tomada de decisão que envolva mix de 
produtos, alterações de preços, custos e volume, uma vez que 
misturam, no custeamento unitário, custos de natureza fixa com 
natureza variável.
Devido ao fato de o custeio por absorção ser exigido por práticas 
internacionais e pela legislação tributária, as empresas acabam tendo 
uma tendência a utilizar outros métodos de custeio para análise 
gerencial. Contudo, como orientado por Padoveze e Takakura Jr. (2013), 
eles devem ser utilizados com cautela.
Tanto em empresas comerciais quanto em industriais o método do 
custeio variável ou direto é recomendado para o processo de tomada 
de decisão. Lembrando que, para o comércio, o custeio direto ou variá-
vel é o custo da mercadoria vendida; e na indústria, a matéria-prima e a 
mão de obra direta. No caso de prestação de serviços, o custo direto é o 
custo da mão de obra fixa, ou seja, do profissional prestador do serviço, 
que pode ser: empresas de serviços contábeis, arquitetura, engenha-
ria, consultoria, assessoria etc.; empresas de profissionais liberais; de 
serviços financeiros; do ramo da educação; de serviços de manuten-
ção; vigilância, entre outros.
Na prestação de serviços, os custos são fixos com alocação direta a 
determinado serviço. Não se aconselha, nesse caso, utilizar método de 
custeio por absorção ou qualquer outro método de rateio dos custos in-
diretos, por não poderem ser alocados de maneira objetiva aos serviços.
Quais são as principais 
características do método de 
custeio direto ou variável? No 
que eles se diferenciam do 
custeio por absorção?
Atividade 3
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo conhecemos os principais métodos de custeio, suas ca-
racterísticas e sua aplicação. Como vimos, esses métodos são conjuntos 
de técnicas utilizados para determinar os custos dos produtos produzi-
dos e serviços prestados, fornecendo informações para sua precificação e 
para a apuração do resultado.
O custeio por absorção e o custeio direto ou variável são os méto-
dos mais tradicionais de identificação dos custos totais. Com o passar 
do tempo, houve modificações nos processos organizacionais devido 
à maior competitividade e ao aumento da lucratividade. Tal fato exigiu 
48 Gestão de custos e riscos operacionais
o desenvolvimento de outros métodos que fornecessem informações 
mais precisas para a tomada de decisão e que permitissemplanejar 
e traçar estratégias.
Entre os métodos de custeio existentes, abordamos neste capítulo o 
custeio variável ou direto, o custeio por absorção, o custeio ABC e o cus-
to-padrão. Há outras variantes e métodos que podem ser utilizados de 
maneira individual ou combinada, contudo esses são os mais conhecidos 
e utilizados no Brasil.
REFERÊNCIAS
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. São Paulo: 
Atlas, 2010.
BRUNI, A. L. Gestão de custos e formação de preço. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
DUBOIS, A. Gestão de custos e formação de preços conceitos, modelos e ferramentas. 4. ed. 
Rio de Janeiro: Atlas, 2019.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2018.
MEGLIORINI, E. Custos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JR., J. H. Contabilidade de custos para não contadores. São Paulo: 
Atlas, 2000.
PADOVEZE, C. L.; TAKAKURA JR., F. K. Custo e preços de serviços: logística, hospitais, 
transporte, hotelaria, mão de obra, serviços em geral. São Paulo: Atlas, 2013.
GABARITO
1. Os dois aspectos sob os quais os métodos de custeio podem ser observados são: o 
tratamento das informações, que a literatura denomina o princípio; e o método, aque-
le que põe em prática a operacionalização do princípio, decidindo quais informações 
são importantes e como serão obtidas. 
2. O método de custeio ABC proporciona uma análise que não se restringe ao custo e 
à lucratividade do produto. Além disso, permite que todos os processos existentes 
dentro da empresa sejam custeados. O método identifica as atividades possíveis de 
serem aprimoradas, reestruturadas ou eliminadas para melhorar o desempenho 
da empresa.
3. No custeio direto ou variável considera-se no cálculo do custo total por produto ou 
serviço somente os custos variáveis, pois os custos fixos são considerados despesas 
computadas integralmente no resultado do período, visto que não são considerados 
componentes do custo dos produtos. Já o custeio por absorção considera todos os 
custos, sejam eles diretos, indiretos, fixos ou variáveis.
Método dos centros de custos 49
3
Método dos centros de custos
Os controles internos são essenciais para o bom desempenho 
da empresa, pois medem a eficácia com que as decisões são toma-
das e se estas estão de acordo com as metas a serem atingidas.
Vamos começar entendendo como funcionam os centros 
de custos, lucros e investimentos. Em seguida, vamos conhecer 
o target costing, que tem como objetivo obter o custo máximo 
admissível por um produto ou serviço, dado o preço de mercado. 
Na sequência, abordaremos uma forma de melhoria contínua, o 
kaizen, cujo objetivo é detectar em qual ponto o custo-alvo não foi 
alcançado. Por fim, veremos os aspectos que precisam ser obser-
vados para amenizar o risco operacional da empresa.
3.1 Centros de custos, de lucro 
e de investimentos 
Vídeo Os centros de custos atuam como um processador de informações 
que coleta e recebe dados monetários e não monetários, externos e in-
ternos para analisar e gerar informações gerenciais de custos e lucros, 
destinadas a auxiliar os vários níveis de gestão.
De acordo com Bornia (2010), os centros de custos podem ser cada 
setor da empresa, cada localização, cada responsabilidade ou a homo-
geneidade, conforme representado a seguir.
50 Gestão de custos e riscos operacionais
• Recursos humanos
• Financeiro
• Jurídico etc.
• Endereços das 
filiais ou dos 
departamentos
• Lista das áreas de 
responsabilidade de 
cada gestor
• Identificação dos 
centros de custos 
homogêneos
Homogeneidade
Responsabi-
lidade
Localização
Setores da 
empresa
Centros de custos
O círculo principal representa os centros de custos – os setores da 
empresa, por exemplo – que podem ser identificados ao analisar o 
organograma da empresa; a localização é cada área geográfica onde 
a empresa tenha filiais ou setores em diferentes endereços; e as res-
ponsabilidades podem ser identificadas com base no levantamento de 
cada atividade dos gestores. Dependendo do nível de poderes de toma-
da de decisões atribuídos ao gerente de uma unidade organizacional, o 
gestor pode distinguir entre vários tipos de áreas de responsabilidade 
dentro de uma empresa. Vale lembrar que o gerente e os funcionários 
de um centro de custos são responsáveis por seus custos, mas não são 
diretamente responsáveis pelas receitas, pelo lucro ou pelas decisões 
de investimentos, conforme veremos adiante.
Segundo Bornia (2010), um centro de custos homogêneo influen-
cia diretamente a qualidade da alocação dos custos aos produtos ou 
serviços. É considerado homogêneo, ainda segundo o autor, quando 
as atividades realizadas nesse centro independem dos produtos ou 
serviços que o utilizam, o que significa que todos os produtos ou ser-
viços que passam pelo centro de custos necessitam do mesmo tipo 
de trabalho. Por exemplo, uma indústria terá centros de custos ho-
Método dos centros de custos 51
mogêneos se as máquinas forem semelhantes e trabalharem sob as 
mesmas condições.
O método de centros de custos permite a cada centro repassar por 
meio do rateio seu custo total aos demais centros de custos que te-
nham utilizado os seus recursos para, então, serem transferidos aos 
produtos ou serviços por unidades de trabalho (BORNIA, 2010).
Conforme a função que desempenham, os centros de custos podem 
ser classificados, por exemplo, em: almoxarifado, compras, adminis-
trativo, manutenção, refeitório, vigilância, entre outros – pois existem 
várias formas de classificar os centros de custos. Nesta seção, utiliza-
remos os centros diretos e indiretos. O que difere um do outro é que 
os centros diretos trabalham diretamente na elaboração do produto 
ou na prestação de serviços, enquanto os indiretos prestam apoio aos 
centros diretos e à empresa no âmbito geral.
A figura a seguir apresenta exemplos de centros de custos por seg-
mentos de indústria e comércio.
Figura 1
Exemplo de centro de custos de uma indústria
Ku
lip
er
ko
/S
hu
tte
rs
to
ck
DIRETO
1. Produção
1.1 Manutenção
1.2 Depreciação
1.3 Manutenção e limpeza 
1.4 Energia
INDIRETO
2. Administrativo
2.1 Material de escritório
3. Comercial
3.1 Comissão
3.2 Marketing e propaganda
Fonte: Elaborada pela autora.
Note que para uma indústria um centro de custos pode ser:
 • cada um de seus departamentos de produção;
 • cada um dos departamentos de serviço ou de suporte dentro de 
uma unidade de produção, como o departamento de manuten-
ção e o de controle de qualidade;
 • departamentos gerais, de vendas e administrativos de uma em-
presa, como o departamento de recursos humanos, comercial, 
jurídico, de contabilidade etc.
52 Gestão de custos e riscos operacionais
Também é possível que uma empresa tenha vários centros de custos 
em um departamento. Por exemplo, cada linha de montagem pode ser 
um centro de custos separado dentro de um departamento de produção; 
mesmo uma máquina especial pode ser um centro de custos separado.
No caso de um comércio, um exemplo de centro de custos pode ser 
o da figura a seguir.
Figura 2
Exemplo de centro de custos do comércio
Ku
lip
er
ko
/S
hu
tte
rs
to
ck
INDIRETO
2. Administrativo
2.1 Material de escritório
3. Comercial
3.1 Comissão
3.2 Marketing e propaganda
DIRETO
1. Loja
1.1 Salários e comissões
1.2 Depreciação
1.3 Manutenção e limpeza 
1.4 Energia
Fonte: Elaborada pela autora.
Observe que a separação de centros de custos pode ser feita em 
níveis e subníveis; quanto mais detalhado, melhor, pois quanto mais 
estratificado, mais eficaz será a informação.
Para Martins e Barrella (2001), os centros de custos utilizam os re-
cursos produtivos e os produtos e serviços absorvem esses recursos na 
mesma proporção que se utilizam dos serviços desses centros. Os pro-
cedimentos do método dos centros de custos podem ser sintetizados 
em cinco etapas, conforme Bornia (2010):
Separar os custos em itens. Por exemplo, uma empresa 
que produz quatro produtos diferentes distribuiráos custos 
diretos de produção para esses quatro itens (produtos).
Dividir a empresa em centros de 
custos (Figura 3).
Fazer a distribuição primária, ou seja, a 
identificação dos custos com os centros de custos.
(Continua)
Método dos centros de custos 53
Hari Syahputra/Shutterstock
Fazer a distribuição secundária, isto é, distribuir os 
custos dos centros indiretos aos diretos.
Fazer a distribuição final, que significa distribuir os 
custos dos centros diretos aos produtos.
De acordo com Backes et al. (2007), a primeira etapa consiste na se-
paração dos custos que apresentam naturezas diferentes. Na segunda 
etapa, a empresa deve ser dividida em centros de custos, conforme 
demonstrado na Figura 3.
Figura 3
Interação entre departamentos produtivos e de apoio
Produtos
Atendimento às necessidades 
do processo
Centro 
de custo 
Moagem
Centro de 
custo
Filtragem 
Centro de 
custo
Calcinação
Centro de 
custo
Acabamento
Centro de 
custo
Embalagem
Departamentos produtivos
Departamento de apoio
Fl
ux
o 
de
 
se
rv
iç
os
Centro de 
custo
Armazenagem
Centro de 
custo
Exposição 
interna
Centro de 
custo
Manutenção
Centro de 
custo
Laboratório
Centro de 
custo
Ger. Fábrica
Fonte: Souza e Diehl, 2009, p. 114.
Na terceira etapa é preciso fazer a distribuição primária, ou iden-
tificação dos custos com os centros de custos. Segundo Bornia (2010, 
p. 92), a “distribuição dos custos deve representar da melhor forma 
possível o uso dos recursos”. Observe o Quadro 1.
Quadro 1
Exemplo de base de distribuição primária
Item de custo Base de distribuição
Energia elétrica Potência instalada
Aluguel Área
(Continua)
54 Gestão de custos e riscos operacionais
Item de custo Base de distribuição
Seguro Valor dos itens segurados
Mão de obra Direto
Materiais de consumo Direto
Serviços de terceiros Direto
Fonte: Bornia, 2010, p. 93.
Na quarta etapa é feita a distribuição dos custos dos centros de cus-
tos indiretos aos diretos. Os centros indiretos são responsáveis pelo 
suporte aos centros diretos, portanto a distribuição deve ser feita sob 
critérios bem precisos.
Quadro 2
Exemplo de base de distribuição secundária 
Item de custo Base de distribuição
Almoxarifado Requisições
Compras Requisições
Manutenção Ordens de manutenção
Refeitório Número de empregados
Fonte: Adaptado de Bornia, 2010, p. 93.
Na quinta etapa é feita a distribuição final dos custos aos produtos. 
Para isso, o indicador escolhido deve refletir a parcela do trabalho do 
centro de custos para cada produto ou serviço. Por exemplo, em um 
centro de custos de embalagens pode ser definida a quantidade de 
embalagens; em outro centro de custos de produção, a hora-homem 
ou a hora-máquina trabalhada.
Uma das vantagens na aplicação do método de centros de cus-
tos é que a informação de custos gera uma visão de longo prazo, ao 
planejar, organizar e analisar, contribuindo para uma gestão mais 
eficaz e racional.
Para Martins e Barrella (2001), outra vantagem de se adotar 
o método de centro de custos é que, ao ser utilizado para aloca-
ção dos custos indiretos ao produto ou ao serviço, gera um custo 
padrão para o controle dos custos diretos. Além disso, é possível 
identificar os centros de custos que precisam de ajustes relaciona-
dos aos investimentos de cada centro.
Essa visão ampla de cada centro de custos contribui para a compa-
ração de desempenho entre eles, para a compreensão de como as ati-
vidades são executadas e a inter-relação de cada uma, bem como para 
Liste e explique as cinco etapas 
para implantação de um centro 
de custos.
Atividade 1
Método dos centros de custos 55
a redução de despesa de modo eficiente, sem prejudicar a qualidade 
dos produtos ou serviços. Ainda, ajuda a atingir as metas ao analisar as 
despesas totais e a criação de objetivos condizentes com as necessida-
des da empresa.
Dividir uma empresa em centros de custos permite ao gestor ter uma 
visão sistêmica dos custos na empresa, pois é possível determinar onde 
os custos incorrem, facilitando o planejamento e o controle no centro de 
custos. O gestor poderá usar métodos diferentes para atribuir as ativi-
dades e os custos aos produtos ou serviços, podendo avaliar produtos 
semiacabados e acabados e calcular as contribuições marginais.
Um centro de custos é uma divisão departamental de atribuição e 
alocação de custos, incluindo várias unidades de atividades exigidas 
em uma indústria, um comércio ou um serviço. É uma unidade que 
gera custo, mas não gera receita, podendo ser vista como uma unidade 
que consome recursos, porém não contribui para a produção, as ven-
das ou a lucratividade do negócio em si. Também é conhecido como 
pool de custos ou centro de despesas.
Como exemplo, vamos supor dois departamentos: o de contabili-
dade e o jurídico de uma empresa. Embora ambos consumam recur-
sos, nenhum deles contribui diretamente para a fabricação do produto 
ou o aumento das vendas. Contudo, isso não significa que esses de-
partamentos não sejam necessários, visto que podem economizar os 
recursos financeiros da empresa a longo prazo por meio de outras 
atividades: o departamento de contabilidade apoia a preparação das 
demonstrações financeiras e dos relatórios fiscais, enquanto o jurídico 
cuida dos quesitos legais, por exemplo.
O objetivo principal de um pool de custos é criar um departa-
mento, uma divisão ou unidade identificável de maneira direta em 
uma empresa, no qual os gerentes envolvidos serão responsáveis 
por todos os seus custos associados e por garantir o cumprimento 
dos orçamentos da organização.
Um pool de custos, de modo indireto, apoia a lucratividade de uma 
empresa ao melhorar a eficiência operacional, o que resulta em melhor 
atendimento ao cliente ou em um aumento no valor do produto. Por 
outro lado, contribui também para a alta administração entender me-
lhor a utilização de recursos, o que eventualmente a ajudará a utilizar 
os recursos de maneira eficaz.
O vídeo Método dos 
centros de custos (conta-
bilidade), publicado pelo 
Professor Quintino, trata 
de maneira interativa da 
distribuição dos custos 
da empresa aos produtos 
por meio dos centros de 
custos.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=036VTEJd8P0. Acesso 
em: 15 dez. 2020. 
Vídeo
 https://www.youtube.com/watch?v=036VTEJd8P0
 https://www.youtube.com/watch?v=036VTEJd8P0
 https://www.youtube.com/watch?v=036VTEJd8P0
56 Gestão de custos e riscos operacionais
Para relatórios internos, o pool de custos fornece informações rele-
vantes para melhorar a eficiência operacional e maximizar o lucro. Por 
outro lado, é de pouca utilidade para usuários externos, como autori-
dades fiscais, reguladores, credores, investidores etc.
Vamos conhecer alguns termos relacionados ao pool de custos, ini-
ciando com o centro de responsabilidade, que gira em torno da contabi-
lidade e do orçamento interno da empresa.
O principal objetivo do centro de responsabilidade é auxiliar 
a empresa no planejamento e controle de seus centros de custos. 
Normalmente, esse centro envolve a preparação do orçamento, que 
pode ser anual, semestral ou mensal, para cada pool de custos. Em 
seguida, todas as transações da empresa são classificadas por pool 
de custos, e um relatório periódico é criado para posterior análise 
de custos. Os relatórios capturam a despesa real em comparação 
com a despesa orçada, o que auxilia na determinação da variação 
entre os valores orçados e reais. Assim, o centro de responsabili-
dade fornece à empresa o feedback periódico do desempenho de 
cada gerente.
O centro de lucro é uma divisão organizacional responsável por 
controlar a receita e o custo dos produtos produzidos ou serviços presta-
dos e, consequentemente, o lucro. Portanto, os gerentes têm autoridade 
para planejar, controlar e tomar decisões com relação às suas unidades, 
utilizando os indicadores de lucratividade. Já os gerentes de centros de 
custos planejam, controlam e tomam decisões quanto às suas unidades, 
utilizando os indicadores decustos. Ambos os centros, no entanto, preci-
sam de informações mais detalhadas sobre os custos esperados e reais 
do que as provenientes de uma análise da variação de lucro.
Por fim, o centro de investimento é responsável pela alocação 
do capital em projetos. Os investimentos são avaliados em termos 
de desempenho na forma como utilizam os recursos financeiros da 
empresa. Existem alguns indicadores que auxiliam na avaliação dos 
centros de investimentos, como o retorno sobre o investimento, ou 
Return on Assets (ROA):
(Lucro líquido)
(Ativo total)
ROA=
Método dos centros de custos 57
Se, por exemplo, uma empresa apresentou em determinado pe-
ríodo lucro líquido de R$ 1 milhão e seus ativos totais somam em 
R$ 12 milhões, significa que o retorno dos ativos ou do investimento 
total da empresa é de 8,33%.
1.000.000,00
12.000.000,00
ROA= =8,33 %
O resultado deve ser comparado com outras empresas do setor e 
com os objetivos de rentabilidade da empresa.
Para coordenar os centros de investimentos, é necessário ter 
sistemas de orçamento e de política de preços de transferência. 
Segundo Crepaldi (2017, p. 94), “preços de transferência são pro-
cedimentos administrativos que imitam, dentro da organização, as 
funções de preço de mercado”. O melhor preço de transferência é 
aquele que induzirá os gestores da empresa a tomar decisões efi-
cazes, com foco na maximização do lucro.
Na próxima seção, vamos conhecer o método KRW, que também é 
um método de centros de custos.
3.1.1 Método RKW
O método Reichskuratorium Für Wirtschaftlichkeit (RKW) é também 
conhecido como método dos centros de custos e surgiu na Alemanha, 
no século XX. Trata-se do rateio dos custos de produção e de todas 
as despesas da empresa (custeio pleno) a todos os produtos. No 
Brasil é o método mais utilizado, pois o RKW apropria os custos indi-
retos à produção em determinado período, utilizando-se da estrutu-
ra organizacional da empresa.
Por meio da estrutura organizacional é possível identificar quais são 
os centros de custos da empresa, visto que nela são alocados os custos 
para posterior apropriação aos produtos. Após feito o rateio, o gestor 
poderá ter os valores dos custos de produção dos produtos e serviços 
prestados e, consequentemente, os valores de venda após agregar o 
lucro desejado. Marion (2017) alerta que para a fixação do preço é ne-
cessário prefixar o volume de cada produto, e não somente fixar a base 
de apropriação dos custos, das despesas e dos lucros.
Por que os controle internos, 
como centros de custos, lucro e 
investimentos, são tão impor-
tantes para a empresa?
Atividade 2
58 Gestão de custos e riscos operacionais
Segundo Crepaldi (2017), uma das principais vantagens do méto-
do RKW é ser de simples aplicação e fornecer informações comple-
tas de custos. Outro ponto positivo é que considera todos os gastos 
da empresa (custos e despesas na apropriação aos produtos ou ser-
viços prestados) e permite ao gestor comparar o preço de venda 
praticado com o custo pleno. Permite também o monitoramento e 
a avaliação da lucratividade, além de facilitar a elaboração de orça-
mentos departamentais e a avaliação de desempenho dos gestores 
(SOUZA; DIEHL, 2009).
No entanto, há desvantagens do método, segundo Backer e 
Jacobsen (1973): nem sempre os critérios utilizados para a realização 
dos rateios são os mais justos, podendo trazer algumas distorções; o 
método não leva em consideração a elasticidade da demanda – pois é 
um sistema de formação de preços que se baseia nos custos – nem a 
concorrência para comparação do seu desempenho de custos. Além 
disso, não há distinção entre os custos fixos e variáveis, aplica-se aos 
custos dos produtos ou serviços uma porcentagem uniforme como 
provisão dos lucros.
Como crítica ao modelo, Martins (2018) afirma que o método RKW 
dificilmente terá sucesso em uma economia de mercado, devido aos 
preços serem afetados pelos mecanismos e pelas forças da oferta e 
demanda, que são os responsáveis pela fixação de preços em uma eco-
nomia de mercado, e não os custos.
As implicações do RKW são puramente gerenciais, contribuindo 
para monitorar a eficiência dos processos de fabricação dos produtos, 
a lucratividade desses processos, a mensuração do preço de transfe-
rência e a avaliação do desempenho do departamento e dos gestores.
3.2 O processo do target costing 
(custo-alvo) e o custeio kaizen 
Vídeo O custo-alvo se originou no Japão, na década de 1960, embora te-
nha permanecido em segredo por anos. Desde a década de 1980, no 
entanto, quando o custo-alvo foi amplamente reconhecido como um 
fator importante para a posição competitiva das empresas japonesas, 
grandes esforços foram feitos para transmiti-lo às empresas ociden-
tais. Grandes empresas na América do Norte e na Europa têm tentado 
adotar o custo-alvo para aprimorar sua gestão de custos e, assim, au-
mentar sua competitividade.
Método dos centros de custos 59
Para identificar o custo-alvo, o posicionamento estratégico do pro-
duto deve estar em coordenação com o planejamento estratégico da 
empresa. Ao buscar o custo-alvo, subentende-se que o mix de produ-
tos ou serviços já foi determinado e as informações sobre os atribu-
tos deles bem como os preços que os consumidores estão dispostos 
a pagar foram coletados por meio de uma análise de mercado. Segun-
do Padoveze e Takakura Jr. (2013), o conceito de custo-alvo parte do 
pressuposto de que o mercado já assumiu o preço de venda para o 
produto ou serviço e que, a princípio, não é passível de alteração, res-
tando para a empresa administrar seus custos operacionais para obter 
a rentabilidade desejada.
O custo-alvo começa com a pergunta: qual deve ser o custo de 
um produto? Na teoria, essa pergunta pode ser respondida pela 
seguinte equação:
Preço de vendaUnit – Lucro-alvoUnit = Custo-alvo
Em que:
 • o preço de venda é o preço de venda de mercado unitário;
 • o lucro-alvo é a margem mínima unitária de lucro desejada;
 • o custo-alvo é o custo unitário do produto ou do serviço.
Assim, percebamos que o custo-alvo é o custo objetivo que a em-
presa deseja alcançar; caso seu custo fique acima do custo de mercado, 
o gestor precisa intervir e ajustar seus custos para chegar ao custo-al-
vo. O esquema a seguir demonstra o processo do custo-alvo ou meta:
Figura 4
Processo de custo-alvo ou meta
Mapeamento do 
mercado
Definição do produto e 
posicionamento
Atual estrutura 
econômica de produção
Custo 
projetado
Custo-meta
Mudanças do projeto: 
metas de 
competitividade e lucro
Ajuste na meta 
Engenharia de 
valor
Qualidade/funcionalidade 
Meta 
Preço meta 
Expectativas 
financeiras 
corporativas
Fonte: Hansen, 2012, p. 9.244.
60 Gestão de custos e riscos operacionais
Notemos que o custo-alvo é determinado com base no mapeamen-
to do mercado ou da análise externa, para depois ter a definição e o 
posicionamento do produto.
As etapas do custo-alvo dependerão do tipo de segmento de cada em-
presa. Vejamos um exemplo de uma indústria automobilística, no qual 
a determinação do custo-alvo se deu em cinco fases (MONDEN, 1999):
Fase 1 – Planejamento corporativo
Etapa 1 – Planejamento e ciclo de vida para um novo produto específico
Etapa 2 – Planejamento de lucros de médio e longo prazo e plano geral 
de novos produtos
Fase 2 – Desenvolvimento de projeto de um novo produto
Etapa 3 – Merchandising
Etapa 4 – Conceituação de produto e proposta de desenvolvimento
Fase 3 – Determinação do plano básico para um produto
Etapa 5 – Plano detalhado de desenvolvimento e diretriz de desenvolvimento
Etapa 6 – Determinação do preço de venda
Etapa 7 – Estabelecimento do custo-meta para o produto
Etapa 8 – Proposta de investimento na planta
Etapa 9 – Divisão do custo-meta em elementos funcionais e de custo
Etapa 10 – Classificação do custo-meta em elementos de componentes
Fase 5 – Planejamento de transferência do produto para a 
produção
Etapa 13 – Plano de transferência para a produção
Etapa 14 – Avaliação de desempenho do planejamentode custo
Fase 4 – Projeto do produto
Etapa 11 – Projeto do produto e as atividades de construção de custo
Etapa 12 – Estimativas de custo na etapa de projeto
Vejamos um exemplo de custo-alvo. Considere uma empresa que 
vende determinado produto por R$ 250,00 (preço de mercado); desse 
valor, ela pretende ter uma margem mínima de lucro de R$ 60,00, então 
o custo-alvo dessa empresa deve ser conforme demonstrado a seguir.
Preço de venda unitário de mercado R$ 250,00
(–) Margem mínima de lucro unitário R$ 60,00
(=) Custo-alvo R$ 190,00
Método dos centros de custos 61
Nesse exemplo, percebemos que a empresa almeja uma margem 
mínima unitária de lucro de 24% [(60 / 250) x 100]. Segundo Padoveze 
e Takakura Jr. (2013), o custo-alvo unitário deverá ser obtido pelo mé-
todo de custeio integral ou ABC; caso a margem mínima de lucro de-
sejada seja a margem bruta, então o custo-alvo pode ser obtido pelo 
método de custeio integral.
Agora, vamos ver um exemplo de como obter o custo-meta consi-
derando dois produtos: A e B. Para o produto A, 320 unidades; para o 
produto B, 980 unidades; e como base de custeio, o método integral.
Tabela 1
Custo unitário de cada produto
Descrição Produto A Produto B
PREÇO DE VENDA DE MERCADO (R$) 320,00 980,00
CUSTOS (R$)
Matéria-prima 128,00 460,60
Mão de obra direta 64,00 245,00
Comissões 16,00 39,20
Custo indireto 61,22 147,00
Despesas administrativas 19,20 39,20
Custo + despesas (R$) 288,42 931,00
Lucro unitário (R$) 31,58 49,00
Margem de lucro unitária (%) 9,87 5,00
Fonte: Elaborada pela autora.
Perceba que o produto A é vendido (preço de mercado) por 
R$ 320,00. O total dos custos mais as despesas unitárias do pro-
duto A é de R$ 288,42, do qual resulta uma margem unitária 
de lucro de R$ 31,58 ou de 9,87% [(31,58 / 320,00) x 100]. Já o 
produto B é vendido (preço de mercado) por R$ 980,00. O total dos 
custos mais as despesas unitárias do produto B é de R$ 931,00, do 
qual resulta uma margem unitária de lucro de R$ 49,00 ou de 5,00% 
[(49,00 / 980,00) x 100].
Tabela 2
Custo total de cada produto
Descrição Produto A Produto B Total
FATURAMENTO (R$) 102.400,00 960.400,00 1.062.800,00
Matéria-prima 40.960,00 451.388,00 492.348,00
O vídeo intitulado Kaizen: 
o que é o Kaizen? Como 
funciona o kaizen?, 
publicado pelo canal Túlio 
Martins, trata do método 
kaizen de melhoria con-
tínua de um fluxo com-
pleto de valor ou de um 
processo individual, a fim 
de se agregar mais valor 
com menos desperdício.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=Z1sUpRpKwU0. Acesso 
em: 28 out. 2020.
Vídeo
(Continua)
https://www.youtube.com/watch?v=Z1sUpRpKwU0
https://www.youtube.com/watch?v=Z1sUpRpKwU0
https://www.youtube.com/watch?v=Z1sUpRpKwU0
62 Gestão de custos e riscos operacionais
Descrição Produto A Produto B Total
Mão de obra direta 20.480,00 240.100,00 260.580,00
Custo direto (R$) 61.440,00 691.488,00 752.928,00
Comissões 5.120,00 38.416,00 43.536,00
Custo indireto 19.589,00 144.060,00 163.649,00
Despesas administrativas 6.144,00 38.416,00 44.560,00
Custo + despesas (R$) 92.293 912.380 1.004.673
Unidades produzidas 320 980
Lucro por produto e total 10.107,00 48.020,00 58.127,00
Margem de lucro por produto e total (%) 9,87 5,00 5,47
Fonte: Elaborada pela autora.
Os dois produtos geram um lucro total de R$ 58.126,88 para a empre-
sa ou 5,47% de margem de lucro total [(58.126,88 / 1.062.800,00) x 100].
Quando a empresa já tem a margem de lucro almejada por produ-
tos, podemos calcular o custo-alvo conforme demonstrado na Tabela 3.
Tabela 3
Demonstração de cálculo do custo-alvo com margem de lucro desejada fixa
Descrição Produto A Produto B
PREÇO DE VENDA DE MERCADO (R$) 320,00 980,00
(–) Margem desejada (7,2%) 23,04 70,56
(=) CUSTO-META I (R$) 296,96 909,44
Matéria-prima 128,00 460,60
Comissões 16,00 39,20
(=) CUSTO-META II (R$) 152,96 409,64
OUTROS CUSTOS + DESPESAS (R$)
Mão de obra direta 64,00 245,00
Custo indireto 61,22 147,00
Despesas administrativas 19,20 39,20
(–) TOTAL (R$) 144,42 431,20
META DE REDUÇÃO (R$) 8,54* -21,56**
META DE REDUÇÃO (%) 5,92 -5,00
*Resultado positivo – não há necessidade de redução.
** Resultado negativo – há necessidade de redução.
Fonte: Elaborada pela autora.
Método dos centros de custos 63
Ao deduzir a margem desejada de 7,2% do preço de venda, en-
contramos o custo-alvo do produto A de R$ 296,96 e do produto B de 
R$ 909,44. Ao deduzir os custos variáveis, chegamos ao custo-meta II, 
que é importante, uma vez que corresponde aos custos e às despesas 
obtidos de terceiros (matéria-prima = fornecedor; comissão = vendedo-
res, que muitas vezes prestam serviços para a empresa). Em seguida, 
reduzimos os custos e as despesas internos da empresa, pois sobre 
estes a empresa exerce maior controle.
Os custos internos da empresa somam R$ 144,42 para o produ-
to A e R$ 431,21 para o produto B, indicando que para o produto A 
não há necessidade de redução dos custos, porque já estão abaixo 
da meta (R$ 152,96). Para o produto B há necessidade de redução 
dos custos, visto que estão acima do custo-meta de R$ 409,64. Nesse 
caso, a margem de redução dos custos deve ser de R$ 21,56 ou de 
5% [(21,56 / 431,20) x 100] dos custos internos.
3.2.1 O custeio kaizen
O método do custeio kaizen tem como objetivos manter os níveis 
correntes de custo para os produtos industriais e reduzir esses custos 
em todas as etapas da manufatura, eliminando a diferença entre lucro-
-alvo e lucro-estimado (MONDEN, 1999). Considera-se o custeio kaizen 
um complemento do custeio-alvo, pois este é aplicado antes de os pro-
dutos ou serviços entrarem em produção, enquanto o custeio kaizen é 
aplicado após os produtos ou serviços entrarem em fase de produção.
De acordo com Monden (1999), o custeio kaizen projeta alvos de 
redução de custos periodicamente para eliminar diferenças entre lu-
cro-alvo (orçado) e lucro-estimado; estabelece atividades de melhorias 
contínuas (kaizen) durante todo o período para atingir as reduções de 
custo-alvo; propicia análises de comparação entre custo-alvo e custo-
-real; e possibilita monitorar e tomar ações corretivas quando as redu-
ções de custo-alvo não são atingidas.
Conforme Sakurai (1997, p. 52), “o custeio kaizen envolve atividade 
de redução de custos para cada produto e atividades de redução do 
64 Gestão de custos e riscos operacionais
custo de cada período”. Monden (1999) apresenta dois tipos de aplica-
ção de custeio kaizen:
 • atividades de custeio kaizen específicas por departamento ou 
fábrica;
 • atividades de custeio kaizen específicas por tipo de produto, tra-
balhadas como projetos especiais com ênfase na análise do valor.
Segundo Monden (1999), a abordagem do custo kaizen objetiva re-
duzir os custos para um nível inferior aos do custo-padrão, fazendo mo-
dificações nas condições de manufatura sempre que necessário para 
isso. Além disso, estabelece novos alvos de redução de custos perio-
dicamente para eliminar diferenças entre lucro-alvo e lucro-estimado, 
tem vários tipos de controle e análise para identificar diferenças entre 
o custo-alvo e o custo-real, bem como acompanha e corrige quando 
as reduções de custo-alvo não são atingidas. Antes de buscar soluções 
externas, o custeio kaizen tem como foco os recursos presentes na em-
presa para aumento da produtividade.
No entanto, segundo Bonelli (2001), como qualquer outro método de 
custeio, também apresenta desvantagens: os ganhos são somente a longo 
prazo, pois o processo de redução de custos demanda tempo e recursos; 
o foco de redução dos custos está nos custos variáveis, o que dificulta a 
aplicação em empresas com mais custos fixos; após sucessivas aplicações, 
as reduções de custos chegam a um limite máximo.
Agora que já vimos aplicação, vantagens e desvantagens do custo-alvo 
e do custeio kaizen, vejamos um comparativo entre os dois métodos.
Quadro 3
Comparativo entre o custo-alvo e custeio kaizen
Aplicação Custo-alvo Custeio kaizen
Estágio do ciclo de vida 
do produto
Aplica-seno projeto do 
produto
Aplica-se tanto no projeto do 
produto quanto na sua pro-
dução
Redução de custos
Gestão estratégica de cus-
tos antes da produção
Melhoria contínua antes e du-
rante a produção
Variáveis consideradas, 
além dos insumos de 
produção
Externas: mercado, con-
corrência e clientes
Internas: produção e tecno-
logia
Pré-análise para o custo
Inicia-se no planejamento 
estratégico do lucro
Inicia-se após definido custo-
-meta e custo-padrão
(Continua)
Método dos centros de custos 65
Aplicação Custo-alvo Custeio kaizen
Processo decisório
Focaliza e direciona o pro-
cesso decisório para as es-
pecificações do projeto do 
produto
Dá suporte para decisão da 
fase de projeto do produto e 
influencia a linha de produção
Variedade de produtos
Grande variedade de pro-
dutos
Indiferente, aplica-se para pe-
quena ou grande variedade 
de produtos
Volume de produção Baixo volume de produção
Indiferente, aplica-se para 
baixo ou grande volume de 
produção
Ambientes de manufa-
tura
Factory automation (FA) 
e Computer Integrated 
Manufacturing (CIM)
Indiferente, aplica-se inde-
pendentemente do grau de 
automação da empresa
Fonte: Adaptado de Carastan, 1999, p. 12-13.
Na próxima seção, estudaremos como podemos reduzir custos com 
a gestão dos riscos operacionais.
Explique detalhadamente a 
diferença entre a aplicação do 
target costing e do kaizen.
Atividade 3
3.3 Redução de custos com a gestão 
de riscos operacionais 
Vídeo Gestão do risco geralmente soa como uma conotação negativa, con-
tudo, em finanças, o conceito de risco vai além, porque inclui tanto os 
resultados indesejáveis quanto os resultados almejados, que seriam o 
retorno acima do esperado (DAMODARAN, 2010).
O que é risco? Como podemos conceituá-lo? Damodaran (2004, 
p. 140) afirma que o risco é “a possibilidade de recebermos como re-
torno sobre um investimento algo inesperado” e complementa dizendo 
que “risco é a combinação das palavras chinesas Wei-Ji, ou seja, perigo 
e oportunidade”. O perigo representa o risco; e a oportunidade o re-
torno esperado. O autor conclui que o ideal seria que o investidor e as 
empresas alcançassem esse equilíbrio.
Já para Padoveze (2011, p. 135-136), o conceito de risco é “defini-
do como eventos futuros incertos, que podem influenciar o alcance 
dos objetivos estratégicos, operacionais e financeiros da organiza-
ção”. Para tanto, o autor propõe a gestão dos riscos da empresa, 
cujo foco seria “manter um processo sustentável de criação de valor 
66 Gestão de custos e riscos operacionais
para os acionistas, uma vez que qualquer negócio sempre está exposto 
a um conjunto de riscos”.
Ainda de acordo com Padoveze (2012, p. 139), para a gestão de risco 
é necessário criar uma “arquitetura informacional” para monitorar a 
exposição da empresa ao risco. Para isso, o autor sugere a observação 
e análise dos ambientes externo e interno.
Para a análise do ambiente externo, o gestor precisa estar atento 
aos fatores que mais impactam o seu negócio, por exemplo: flutuações 
nas taxas de juros, câmbio, emprego e desemprego, inovações finan-
ceiras e avanços tecnológicos. Ele deve sempre perceber o risco como 
uma perspectiva de desempenho.
Já no ambiente interno, pode-se observar a complexidade da estru-
tura organizacional, a natureza das atividades da empresa, a qualidade 
dos produtos e serviços e a rotatividade do pessoal. Nesse caso, a ges-
tão do risco é para perspectiva de conformidade.
Para Jorion (2003), o sistema de gestão de risco permite à empresa 
gerenciar de modo eficiente o risco organizacional. As empresas estão 
inseridas em cenários nos quais sempre estarão sujeitas ao risco; al-
guns tipos de riscos são mais objetivos e fáceis de quantificar, enquan-
to outros são mais difíceis. Então, é importante que o gestor conheça o 
risco global da empresa, permitindo uma melhor alocação do capital.
Os riscos são classificados como riscos de mercado, de crédito, de 
liquidez, operacionais e legais, e podem ser provenientes dos seres hu-
manos, do governo, de guerras ou de fenômenos naturais imprevisíveis.
Nesta seção, trataremos do risco operacional, o qual está relaciona-
do a possíveis perdas provenientes da má gestão operacional, como: 
controles inadequados, falhas de gerenciamento, mau desempenho de 
funções, fraudes, entre outros. Duarte Jr. (2001, p. 54) define risco ope-
racional como “uma medida das possíveis perdas em uma instituição 
caso seus sistemas, práticas e medidas de controle não sejam capazes 
de resistir a falhas humanas ou situações adversas de mercado”.
Brasiliano (2003), de maneira mais analítica, classifica 16 tipos de 
risco operacional em quatro subáreas, relacionando-os à proteção do 
patrimônio, segurança das informações, administração dos recursos 
humanos ou aos riscos provocados pela atividade-fim da organização e 
suas estratégias. São eles:
Método dos centros de custos 67
 • Riscos relacionados à proteção patrimonial: risco de overload, de 
obsolescência, de equipamento e de catástrofe.
 • Riscos relacionados à segurança das informações: risco de pres-
teza, de confiabilidade e de modelagem.
 • Riscos decorrentes diretamente da administração dos recur-
sos humanos: risco de erro não intencional, de fraudes e de 
qualificação.
 • Riscos provocados pela atividade-fim da organização e suas estra-
tégias: risco de produtos e serviços, de regulamentação, de liqui-
dação financeira, de concentração, de imagem e risco sistêmico.
Marshall (2002) defende que o risco operacional é bem amplo e 
abrangente, devido à grande quantidade de situações a que as entida-
des estão expostas do ponto de vista operacional. Diante dessa diver-
sidade de categorias de risco operacional, o esquema a seguir ilustra o 
que esse tipo de risco representa.
Figura 5
Risco operacional: relação de causa, evento e efeito
Nível 1
Causas
Nível 2
Eventos
Nível 3
Efeitos
Processos internos
Pessoas
Sistemas
Fatores externos
Execução, entrega e 
gestão de processos
Interrupção de 
negócios 
Falha de sistemas
Danos a ativos físicos
Clientes, produtos e 
práticas de negócios
Prática empregatícia 
Segurança ambiente
Fraude externa
Fraude Interna
Obrigações legais
Ações regulatórias
Perdas ou danos a 
ativos
Restituição
Perda de recursos
Prejuízo
Reputação
Estratégia do negócio
EFEITO
S
Perdas m
onetárias
O
U
TRO
S IM
PACTO
S
Perdas de receita
Fonte: Lima, 2007, p. 47.
68 Gestão de custos e riscos operacionais
De acordo com pesquisa da Risk Management Association 
(RMA, 2000), as principais ferramentas utilizadas por instituições finan-
ceiras, e que podem ser adaptadas para outros segmentos, são:
 • Mapeamento de risco: cada uma das unidades da empresa é 
responsável por relacionar as atividades envolvidas em seus pro-
cessos por tipo de risco. Deve ainda indicar os controles existen-
tes ou que deveriam existir para monitorar a correta execução 
dessas atividades e das possíveis ameaças que possam compro-
meter ou ocasionar falhas nesses controles. Essa ferramenta 
permite identificar pontos fracos e ajuda a priorizar as decisões 
gerenciais quanto à alocação de recursos.
 • Autoavaliação de risco: uma vez mapeados os riscos, as unida-
des deverão avaliar seu desempenho quanto à implementação 
dos controles e à eficiência deles. O diretor de risco operacional 
deve coordenar reuniões periódicas do comitê de risco opera-
cional, com o intuito de assegurar que a ferramenta de autoa-
valiação está sendo utilizada de maneira correta. Essas reuniões 
permitem o compartilhamento de experiências e novas ideias. 
Como resultado, fontes de risco que poderiam estar sendo igno-
radas por uma unidade acabam sendo identificadas.
 • Indicadores de risco: são estatísticas ou medidas que permitem 
inferir o nível de risco ao qual a empresa está exposta. Esses in-
dicadores devem ser revistos periodicamente, a fim de alertar a 
empresa quanto ao aumento potencial de determinado tipo de 
risco operacional. Por exemplo, considerando-sefalhas humanas 
como fonte de risco, a rotatividade do pessoal é um indicador 
que permitiria medir o aumento ou a diminuição do potencial de 
risco. Outros indicadores são falhas na liquidação de transações 
e no aumento do número de erros ou omissões de problemas.
 • Limites ou níveis de tolerância: estão atrelados aos indicadores 
de risco. Quando os limites são excedidos, alertam os gerentes 
para potenciais problemas em determinada área.
 • Balanced Scorecard: permite à instituição atrelar medidas qua-
litativas e quantitativas a objetivos predefinidos. Por meio do uso 
de scorecards, os gerentes podem comparar desempenhos passa-
dos e projetar desempenhos futuros, bem como tomar medidas 
de ação corretiva para assegurar que os objetivos com relação 
ao gerenciamento dos diferentes aspectos do risco operacional 
sejam alcançados.
Método dos centros de custos 69
Ainda de acordo com a pesquisa da RMA, as instituições finan-
ceiras consideram a ferramenta de autoavaliação como a que mais 
agrega valor ao processo de identificação do risco operacional. 
Além disso, a utilização conjunta de uma ou mais ferramentas irá 
variar, dependendo do estágio em que as instituições se encon-
tram quanto à gestão do risco operacional.
Preço de transferência por centro de responsabilidade baseado em custos em um 
escritório de serviços contábeis é um estudo recente sobre como a implemen-
tação do preço de transferência por centro de responsabilidade baseado em 
custos pode auxiliar a gestão na otimização dos recursos em um escritório 
de contabilidade.
DIAS, B. F. et al. CAP Accounting and Management B4, v. 10, 2017.
Acesso em: 15 dez. 2019. 
http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/CAP/article/view/2206
Artigo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estudamos neste capítulo a importância dos controles internos e da 
gestão do risco operacional. O controle interno, aqui caracterizado como 
centros de custos, propicia à empresa separar por departamentos os cus-
tos indiretos, de acordo com a utilização de cada um, para depois repassar 
aos custos diretos. Vimos como se aplica o RKW, que atua dentro dessa 
mesma característica.
O target costing é um método de custo-alvo muito aplicado em econo-
mias de mercado, nas quais o mercado estabelece o preço e a empresa 
tem que ajustar seus custos para poder atuar no mercado com lucro. O 
kaizen atua em conjunto para buscar falhas e desvios no processo, con-
tribuindo para que a empresa mantenha o custo-alvo ou se ajuste a ele. 
A identificação dos riscos operacionais dentro desse contexto é essencial 
para a empresa ter um plano de ação para cada um deles, caso ocorram.
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70 Gestão de custos e riscos operacionais
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SAKURAI, M. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, 1997.
SOUZA, M. A.; DIEHL, C. A. Gestão de custos: uma abordagem integrada entre contabilidade, 
engenharia e administração. São Paulo: Atlas, 2009.
GABARITO
1. Para implantar um centro de custos é necessário: 1. separar os custos em itens, pois, 
por terem naturezas diferentes, não devem ser tratados da mesma forma; 2. dividir 
a empresa em centros de custos e fazer o organograma da empresa; 3. identificar 
os custos que são consumidos por cada centro de custos; 4. distribuir os custos dos 
centros indiretos aos diretos, ou seja, dos centros de apoio aos centros de produção; 
5. distribuir os custos dos centros diretos ao produto ou ao serviço prestado.
http:\www.rmahq.org
Método dos centros de custos 71
2. Os centros de custos, como controle interno, contribuem para ajudar os centros 
de lucro a atingir a maximização do lucro e a monitorar se os departamentos estão 
funcionando de maneira eficaz. Os centros de custos também contribuem para 
a identificação de melhorias e de desperdício ao comparar o orçamento previsto 
com o realizado de cada departamento. Ainda, ajudam na verificação de quais pro-
cessos da produção é mais vantajoso manter internamente ou terceirizar, ou até 
mesmo departamentos que muitas vezes são onerosos e que com a terceirização 
a empresa adquire vantagem competitiva.
3. O target costing (custo-alvo) é um modelo de gerenciamento de lucros e custos para 
novos produtos, cujo objetivo é propiciar à empresa atuar com preço estabelecido 
pelo mercado ao mesmo tempo em que se mantém competitiva. Já o kaizen busca a 
melhoria contínua na produção, detectando em qual ponto do processo produtivo o 
custo-alvo não foi alcançado e estabelecendo normas para diminuir os custos variá-
veis determinados pelo custo-alvo.
72 Gestão de custos e riscos operacionais
4
Análise de custo-volume-lucro
Neste capítulo aprenderemos a calcular a margem de contribui-
ção dos produtos ou serviços e compreenderemos sua importân-
cia para gestão do mix de produtos.
Em seguida veremos como calcular o ponto de equilíbrio ope-
racional da empresa (PEO), o ponto de equilíbrio econômico (PEE) 
e o ponto de equilíbrio financeiro (PEF). O PEO informa qual deve 
ser o volume produzido para cobrir todos os custos; o PEE, o vo-
lume produzido para cobrir todos os custos e o lucro almejado; e 
o PEF, quanto produzir para cobrir os custos menos as despesas 
não desembolsáveis.
Todosesses assuntos são de extrema importância para auxiliar 
o gestor na tomada de decisão, pois explicam como os custos rea-
gem às mudanças nas quantidades produzidas e quanto é preciso 
produzir para pagar os custos totais.
4.1 Margem de contribuição 
Vídeo A definição padrão de margem de contribuição unitária é o que sobra 
para cobrir os custos fixos e gerar lucro após se ter retirado do preço 
unitário o custo e a despesa variável unitária. A margem de contribuição 
total é a diferença entre a receita líquida total e os custos e despesas 
variáveis totais e pode ser aplicada tanto a produtos quanto a serviços.
Simplificando:
MCunit = PVunit – CVunit – DVunit
MCt = RLt – (CVt + DVt)
Em que:
MCunit = margem de contribuição unitária
MCt = margem de contribuição total
RLt = receita líquida total
PVunit = preço de venda unitário
CVunit = custo variável unitário
CVt = custo variável total
DVunit = despesa variável unitária
DVt = despesa variável total
Podemos dizer que essa é uma outra maneira de fazer a leitura do 
lucro. Vamos imaginar um demonstrativo de resultado do exercício 
(DRE) de uma empresa. Iniciamos com a apuração da receita ou do fa-
turamento bruto, subtraímos os impostos sobre as vendas, as devolu-
ções e o custo da mercadoria vendida (CMV) para obter o lucro bruto. 
Em seguida, subtraímos as despesas operacionais, as despesas finan-
ceiras e os impostos sobre o lucro para obter o lucro líquido.
No entanto, se fizermos o cálculo pela lógica da margem de con-
tribuição, reduziremos o processo a simplesmente retirar os custos 
variáveis da receita bruta. O resultado demonstrará o valor da receita 
disponível para cobrir os gastos fixos e gerar lucro para a empresa.
Conhecer a margem de contribuição dos produtos ou serviços aju-
da os gestores a tomarem decisões. Se a margem de contribuição for 
negativa, a empresa perderá dinheiro e precisará decidir entre tentar 
reduzir o custo ou aumentar o preço, se o mercado comportar. Se um 
produto tem uma margem de contribuição positiva, valerá a pena man-
tê-lo mesmo se o lucro líquido, apurado pelo DRE, for negativo, pois ele 
contribuirá para amortizar os custos fixos e gerar lucro.
Análise de custo-volume-lucroAnálise de custo-volume-lucro 7373
wutzkohphoto/Shutterstock
74 Gestão de custos e riscos operacionais
A margem de contribuição deve ser calculada por um analista de 
custos, pois dependendo do número de produtos que a empresa pro-
duz ou do número de serviços que oferece, isso se torna muito com-
plexo e demorado.
Empresas como a General Electric (GE), uma das maiores e mais di-
versificadas corporações do mundo, analisam os produtos por meio 
da margem de contribuição. Isso é importante para a empresa porque 
dessa maneira pode eliminar os produtos com margem de contribui-
ção baixa ou negativa, ou seja, que não agregam valor para a empresa, 
e manter os produtos com margem de contribuição alta ou positiva.
Vale ressaltar que não são somente as grandes empresas que deve-
riam esforçar-se para calcular a margem de contribuição, mas todas as 
empresas, independentemente do seu setor e porte, deveriam analisar 
a margem de contribuição. É uma visão crítica do lucro, em grande par-
te, porque força o gestor a entender a estrutura de custos do produto, 
da empresa ou do negócio.
A categorização dos custos influencia a margem de contribuição, 
pois alguns não se enquadram perfeitamente no intervalo entre fixo 
e variável, sendo considerados semivariáveis. Os custos de uma nova 
máquina no processo produtivo, com o intuito de aumentar a produ-
ção e as vendas, podem ser enquadrados nas duas categorias. Será um 
custo variável, pois produzirá mais, mas também um custo fixo, já que 
não varia de acordo com a quantidade produzida.
Salários também podem ser considerados dessa forma. O analista 
de custo faz uma distinção que requer um julgamento sobre como clas-
sificar esses salários; por exemplo, pesquisa e desenvolvimento (P&D), 
que às vezes é considerado custos fixos, enquanto outros o veem como 
custos diretos associados ao produto. Perceba que o modo como se 
classificam os custos altera o resultado da margem de contribuição.
Outro erro comum é presumir que devem ser retirados do portfólio 
os produtos de menor margem de contribuição. Não devemos usar a 
margem de contribuição, ou qualquer medida de lucro, exclusivamente 
para a decisão de eliminar um produto ou serviço; devemos considerar 
também a alocação de custo fixo. Considere o gado de uma indústria 
leiteira. Geralmente esses produtos (o gado) requerem pouco suporte; 
Análise de custo-volume-lucro 75
não é necessário investir em vendas ou fazer qualquer suporte de P&D. 
No entanto, o gado aparece como tendo uma margem de contribui-
ção baixa, porque pode ter altos custos variáveis, embora não utilize os 
custos fixos da indústria.
Um produto que apresenta baixa margem de contribuição não é 
necessariamente um problema. Em muitos casos pode se tornar uma 
barreira para entrada de novos concorrentes, o que compensa pensar 
em manter o produto ou serviço.
Olhar para a margem de contribuição isoladamente poderá nos for-
necer muitas informações. Mas, antes de tomar qualquer decisão de 
negócios importante, vamos examinar outras medidas de lucro.
Vamos praticar um pouco?
1. Considere os seguintes dados e calcule a margem de contribuição 
total e unitária de cada produto.
Descrição Produto A Produto B
Quantidade 8.000 6.500
Preço de venda unitário (R$) 12,00 22,00
Custo variável 60% do PV 52% do PV
Lembrete: equações necessárias para resolução:
PVt = PVunit x Q
CVunit = %CV x PVunit
CVt = CVunit x Q
Em que:
%CV = representatividade do custo variável em relação ao preço de venda
PVunit = preço de venda unitário
CVunit = custo variável unitário
CVt = custo variável total
PVt = preço de venda total
Q = quantidade
76 Gestão de custos e riscos operacionais
Resolução
Produto A Produto B
Descrição Total Unitário Total Unitário Total geral
Receita (R$) 96.000,00 12,00 143.000,00 22,00 239.000,00
(-) Custo variável (R$) 57.600,00 7,20 74.360,00 11,44 131.960,00
Margem de contribuição (R$) 38.400,00 4,80 68.640,00 10,56 107.040,00
O produto A apresentou margem de contribuição de R$ 4,80 por uni-
dade vendida, e o produto B de R$ 10,56. Ou seja, o produto B contribui 
numa proporção maior para amortizar os custos fixos e gerar lucro.
2. Suponhamos um produto com preço de venda unitário de 
R$ 65,00, custo variável de R$ 29,25, despesas comerciais de 
R$ 3,25 por produto e impostos sobre as vendas de 21,65%. Qual 
a margem de contribuição unitária?
Resolução
MC = 65,00 – 29,25 – (3,25 + 14,07)
MC = R$ 18,43
O resultado significa que cada unidade vendida contribuirá com 
R$ 18,43 para absorver os custos fixos e gerar lucro.
Agora, se a empresa estiver produzindo 5.000 unidades por pe-
ríodo, a margem de contribuição total será igual a R$ 92.150,00 
(5.000 x R$ 18,43). As vendas totais do produto contribuem com 
R$ 92.150,00 para absorção dos custos fixos e para a formação do lucro.
4.2 Ponto de equilíbrio operacional, 
econômico e financeiro 
Vídeo A análise do ponto de equilíbrio (break-even point) ou ponto de 
ruptura é um instrumento útil para avaliar a relação entre custo fixo, 
custo variável e lucro no curto prazo. O ponto de equilíbrio demonstra 
a partir de que ponto um investimento irá gerar um retorno positivo, 
ou qual o volume a que determinado produto deve ser vendido, a um 
determinado preço, para cobrir todos os custos. Representa o volume 
de vendas necessário para cobrir todos os custos, no qual o lucro é nulo. 
É a quantidade vendida que iguala a receita com os custos igual a zero.
Vamos relembrar alguns conceitos antes de nos aprofundarmos no 
conceito de ponto de equilíbrio.
Análise de custo-volume-lucro 77
A receita total é o volume financeiro que a empresa captou com a 
venda dos bens ou serviços, podendo ser resumida como:
Receita total = preço de venda unitário x quantidade
Os custos fixos ocorremapós a decisão de iniciar uma atividade em-
presarial, não estando diretamente relacionados ao nível de produção. 
Esses custos incluem, mas não se limitam, a depreciação do equipa-
mento, manutenção, limpeza, aluguel, entre outros.
Já os custos variáveis alteram de acordo com o volume de produ-
ção. Eles podem incluir o custo da mercadoria vendida como mão de 
obra direta, matéria-prima, energia, todos os gastos com o pessoal do 
processo produtivo (alimentação, transporte, benefícios etc.) e outras 
despesas diretamente relacionadas à produção de uma mercadoria ou 
à prestação de um serviço. Podem ser resumidos como:
Custo variável total = custo variável unitário x quantidade
Custo total = custo variável total + custo fixo total
Agora que relembramos alguns conceitos-chave para esta seção, 
vamos voltar ao ponto de equilíbrio. Primeiro vamos abordar o ponto 
de equilíbrio operacional (PEO) ou contábil, que é quando a empresa 
alcança um nível de vendas que não ocasiona lucro nem prejuízo, ou 
seja, o lucro é igual a zero.
Na Figura 1 podemos observar a interseção da linha do custo total e 
a linha da receita total. A linha vertical que desce desse ponto mostra o 
nível de produção necessário para cobrir todos os custos e despesas fi-
xas. A produção superior a esse nível gera receita positiva. O cruzamen-
to das linhas é o ponto de equilíbrio, isto é, quanto a empresa precisa 
vender para não ter lucro nem prejuízo.
Figura 1
Ponto de equilíbrio operacional (PEO)
Lucro
Prejuízo
Ponto de 
equilíbrio
Custos Variáveis
$
Receita
Custos Totais
Custos Fixos
Vendas
Fonte: Bruni e Famá, 2004, p. 256.
78 Gestão de custos e riscos operacionais
O ponto de equilíbrio operacional (PEO) ou contábil pode ser identi-
ficado com a seguinte equação:
PEOQ =
GFt
MCUnit
Em que:
PEOQ = ponto de equilíbrio operacional em quantidade vendida
GFt = gasto fixo total (custo + despesa fixa)
MCUnit. = margem de contribuição unitária 
É possível também encontrarmos o PEO em valores de vendas:
PEOR$ = PEOQ x PVUnit
Em que:
PEOR$ = ponto de equilíbrio em valores de vendas
PEOQ = ponto de equilíbrio operacional em quantidade vendida
PVUnit= preço de venda unitário
Segundo Crepaldi (2012), a análise do ponto de equilíbrio presu-
me que:
 • o preço de venda, o custo variável e a eficiência da produção são 
constantes;
 • há somente um produto ou serviço;
 • os estoques não apresentam oscilação significativa de período a 
período.
As premissas do equilíbrio a serem consideradas, segundo Crepaldi 
(2012, p. 137), são: “um aumento no preço de vendas diminui o ponto 
de equilíbrio das vendas; um aumento no custo variável aumenta o 
ponto de equilíbrio das vendas; um aumento no custo fixo aumenta o 
ponto de equilíbrio das vendas”.
Resumindo, a principal vantagem da análise do ponto de equilíbrio 
é determinar a relação entre custo, volume de produção e lucro, po-
dendo ainda determinar o efeito sobre o lucro causado por flutuações 
nas vendas, nos custos, e mudanças na relação entre custo fixo e va-
riável (MAYO, 2009). Já as limitações da análise do ponto de equilíbrio 
incluem a análise de um produto por vez e a dificuldade de classificar 
um custo como totalmente variável ou fixo.
Vamos ver alguns exemplos de cálculo?
Análise de custo-volume-lucro 79
1. Um agricultor quer comprar uma nova colheitadeira. Fez o 
levantamento dos custos fixos totais, apurando o valor de 
R$ 42.710,10 por ano e os custos variáveis de R$ 15,89 por hora. 
O agricultor pode colher sete acres por hora, sendo o preço de 
cada acre de R$ 26,40. Quantos acres devem ser colhidos por 
ano para atingir o ponto de equilíbrio?
PEOQ =
42.710,10
26,40 – 2,27
= 1.770 acres
Para o agricultor não ter lucro nem prejuízo, ele deve colher 
1.770 acres. Vamos ver um demonstrativo de resultado:
Receita total (1.770 x 26,40) 46.728,00
(-) Custo fixo 42.710,10
(-) Custo variável [(15,89 / 7) x 1.770] 4.017,90
Lucro 0,00
Portanto, o agricultor começará a ter lucro a partir de 1.770 acres.
2. Uma determinada empresa comercializa eletroeletrônicos e 
projetou para o próximo mês os seguintes dados, relativos a 
vendas e gastos operacionais:
Preço de venda unitário = R$ 2.300,00
Custos e despesas variáveis = 58% do preço de venda
Custos e despesas fixas do mês = R$ 38.640,00.
Com base nessas informações, calcule o PEOQ e o PEO$.
Resolução
PEOQ =
38.640,00
2.300,00 – 1.334,00
= 40 unidades
Para o comerciante não ter lucro nem prejuízo, ele deve vender 
40 eletroeletrônicos no mês. Vamos ver um demonstrativo de resultado:
Receita total (2.300,00 x 40) 92.000,00
(-) Custo fixo 38.640,00
(-) Custo variável (1.334,00 x 40) 53.360,00
Lucro 0,00
O ponto de equilíbrio em valores de vendas é igual a:
PEOR$ = 40 × 2.300,00 = R$ 92.000,00
80 Gestão de custos e riscos operacionais
Portanto, o faturamento mínimo que o comerciante precisa ter para 
cobrir os custos e despesas fixas é de R$ 92.000,00.
Para identificar o ponto de equilíbrio econômico (PEE), é consi-
derado na soma dos custos e despesas fixas o custo de oportunidade 
referente ao capital próprio. Pode ser calculado por meio da equação:
PEEQ = 
GFt + Lucro
MCUnit
Em que:
PEEQ = ponto de equilíbrio econômico em quantidade vendida
GFt = gasto fixo total (custo + despesa fixa) + lucro ou custo de 
oportunidade
MCUnit = margem de contribuição unitária 
Lucro = remuneração do capital próprio
Como exemplo de ponto de equilíbrio econômico (PEE), considere 
as seguintes informações:
1. Uma empresa está com projeto para lançar um novo produto 
no mercado. Com base no orçamento, levantou as seguintes 
informações:
Preço de venda unitário = R$ 78,00
Custos e despesas variáveis unitário = R$ 45,24
Custos e despesas fixas do ano = R$ 150.008,04
Os sócios esperam ter um lucro operacional de R$ 72.000,00.
Pede-se:
a. Qual o ponto de equilíbrio operacional (PEO)?
b. Qual o faturamento no ponto de equilíbrio operacional (PEO)?
c. Qual o ponto de equilíbrio econômico (PEE)?
Resolução
a. Qual o ponto de equilíbrio operacional (PEO)?
PEOQ = 
150.008,04
78,00 – 45,24
= 4.579 unidades
b. Qual o faturamento no ponto de equilíbrio operacional (PEO)?
PEOR$ = 4.579 × 78,00 = R$ 357.162,00
No vídeo Custos fixos e 
variáveis, margem e ponto 
de equilíbrio (Contabilida-
de), o professor Quintino 
explica de maneira clara 
e didática a relação dos 
custos fixos, variáveis, 
margem de contribuição 
e ponto de equilíbrio.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=migP9aLRmUM. Acesso 
em: 26 nov. 2020.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=migP9aLRmUM
https://www.youtube.com/watch?v=migP9aLRmUM
https://www.youtube.com/watch?v=migP9aLRmUM
Análise de custo-volume-lucro 81
c. Qual o ponto de equilíbrio econômico (PEE)?
PEEQ = 
150.008,04 + 72.000,00
78,00 – 45,24
= 6.777 unidades
Perceba que para a empresa não ter lucro nem prejuízo, ou seja, lucro 
igual a zero, ela precisa vender 4.579 unidades no período. Como almeja 
lucro de R$ 72.000,00, essa quantidade aumenta para 6.777 unidades.
2. Considere as seguintes informações de um empreendimento: 
patrimônio líquido de R$ 1.200.000,00 e custo de oportunidade 
de 11% a.a.; custos e despesas variáveis de R$ 82.000,00 por 
unidade; custos e despesas fixas de R$ 664.000,00 por ano; 
preço de venda de R$ 190.000,00 por unidade. Qual seria o valor 
de vendas totais para que seja atingido o ponto de equilíbrio 
econômico (PEE)?
PEEQ = 
664.000,00 + 132.000,00
190.000,00 – 82.000,00
= 7 unidades
Para a empresa alcançar o ponto de equilíbrio em quantidade, ela 
deve vender sete empreendimentos para cobrir os custos e despesas 
fixas bem como remunerar o custo de oportunidade para os sócios.
PEER$ = 7 × 190.000,00 = R$ 1.400.370,37
As sete unidades representam em faturamento R$ 1.400.370,37, 
para da mesma forma: cobrir os custos fixos e variáveis e remunerar o 
custo de oportunidade.
Para o cálculo do ponto de equilíbrio financeiro (PEF), os custos 
considerados são apenas os desembolsáveis; ou seja, as despesasnão 
desembolsáveis, como depreciação, não devem ser consideradas.
PEFQ = 
GFt – Gastos não desembolsáveis
MCUnit
Em que:
PEFQ = ponto de equilíbrio financeiro em quantidade vendida
GFt = gasto fixo total (custo + despesa fixa) + gastos não 
desembolsáveis
MCUnit = margem de contribuição unitária
Como exemplo de ponto de equilíbrio financeiro (PEF), considere as 
seguintes informações:
No artigo Breakeven – o 
que fazer para conquistar 
o ponto de equilíbrio?, 
a equipe do Instituto 
Brasileiro de Coaching 
(IBC) explica o que fazer 
para alcançar o ponto de 
equilíbrio. 
Disponível em: https://www.
ibccoaching.com.br/portal/
empreendedorismo/breakeven-
o-que-fazer-para-conquistar-o-
ponto-de-equilibrio/. Acesso em: 
26 nov. 2020.
Saiba mais
https://www.ibccoaching.com.br/portal/empreendedorismo/breakeven-o-que-fazer-para-conquistar-o-ponto-de-equilibrio/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/empreendedorismo/breakeven-o-que-fazer-para-conquistar-o-ponto-de-equilibrio/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/empreendedorismo/breakeven-o-que-fazer-para-conquistar-o-ponto-de-equilibrio/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/empreendedorismo/breakeven-o-que-fazer-para-conquistar-o-ponto-de-equilibrio/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/empreendedorismo/breakeven-o-que-fazer-para-conquistar-o-ponto-de-equilibrio/
82 Gestão de custos e riscos operacionais
1. Uma indústria produz um único produto com as seguintes 
informações:
Preço de venda = R$ 32,00
Custos e despesas variáveis = R$ 14,70
Depreciação mensal = R$ 980,00
Custo fixo mensal = R$ 12.802,00
Lucro mensal almejado = R$ 16.608,00.
Pede-se:
a. O ponto de equilíbrio operacional (PEO) da empresa.
b. O ponto de equilíbrio econômico (PEE) da empresa.
c. O ponto de equilíbrio financeiro (PEF) da empresa.
Resolução
a. O ponto de equilíbrio operacional (PEO) da empresa.
PEOQ = 
12.802,00
32,00 – 14,70
= 740 unidades
b. O ponto de equilíbrio econômico (PEE) da empresa.
PEEQ = 
12.802,00 + 16.608
32,00 – 14,70
= 1.700 unidades
c. O ponto de equilíbrio financeiro (PEF) da empresa.
PEFQ =
12.802,00 – 980,00
32,00 – 14,70
= 684 unidades
Para o PEO foram considerados somente os gastos fixos. Para co-
brir esses gastos, a empresa precisa vender 740 unidades do produto. 
Para o PEE foi acrescentado o lucro almejado na soma com os gastos 
fixos aumentando a quantidade de vendas para 1.700 unidades; dessa 
maneira, a empresa consegue pagar os custos e as despesas fixas e ga-
rantir um lucro de R$ 16.608,00 mensais. Para o PEF dos gastos totais, 
subtraímos a depreciação, já que não é um desembolso, e sim uma des-
pesa; nesse caso, a empresa precisa vender 684 unidades para cobrir os 
gastos fixos, excluindo a depreciação, para não ter lucro nem prejuízo.
A análise do ponto de equilíbrio também pode ser usada para deter-
minar a viabilidade econômica de uma proposta de investimento, pois 
facilita a formação do preço de um produto ou serviço.
Explique as características dos 
três tipos de ponto de equilíbrio: 
ponto de equilíbrio operacional, 
econômico e financeiro.
Atividade 1
Explique por que um aumento 
no valor do custo fixo afeta o 
ponto de equilíbrio operacional 
e a margem de contribuição 
unitária do produto ou serviço.
Atividade 2
Análise de custo-volume-lucro 83
4.3 Margem de segurança 
Vídeo A margem de segurança é um nível de vendas acima do ponto de 
equilíbrio. É importante para estabelecer até quanto as vendas podem 
cair antes de entrar no ponto de prejuízo. Quanto maior a margem de 
segurança, mais afastada estará do ponto de equilíbrio e, consequen-
temente, mais segura caso ocorram imprevistos nos negócios (CHING; 
MARQUES; PRADO, 2007).
A margem de segurança pode ser expressa em valores ou em por-
centagens, e é identificada com base na seguinte equação:
Margem de segurança em R$ = vendas – vendas no ponto de equilíbrio
ou
Margem de segurança em % = 
Margem de segurança em R$
Vendas
Se levarmos em consideração uma empresa que produza um único 
produto, como uma sanduicheria, a margem de segurança pode ser 
expressa em unidades vendidas.
Margem de segurança em unidade =
Margem de segurança em R$
Preço unitário
Vamos continuar com o exemplo da sanduicheria. No final de um 
trimestre, a empresa espera um lucro de R$ 14.400,00 para uma previ-
são de vendas de R$ 180.000,00. O custo variável unitário é de R$ 12,50, 
o custo fixo soma em R$ 64.800,00 no período analisado e o preço do 
sanduíche de R$ 25,00.
Com base nesses dados, podemos calcular o ponto de equilíbrio e a 
margem de segurança.
PEOQ = 
64.800,00
25,00 – 12,50
= 5.184 unidades
PEOR$ = 5.184 × 25,00 = R$ 129.600,00
Para não ter lucro nem prejuízo, a sanduicheria deverá vender 
5.184 sanduíches ou R$ 129.600,00 em vendas. Veja que, se a sandui-
cheria atingir sua meta de vendas de R$ 180.000,00, estará numa mar-
gem confortável de segurança de 28%.
84 Gestão de custos e riscos operacionais
Margem de segurança em R$ = 180.000,00 – 129.600,00 = R$ 50.400,00
ou
Margem de segurança em % =
50.400,00
180.000,00
= 28%
O que faz o ponto de equilíbrio alterar? São as variações em pelo me-
nos três elementos que compõem sua equação: preço de venda, custo 
variável unitário e custo fixo. Se esses elementos alterarem para cima 
ou para baixo, teremos alteração no ponto de equilíbrio operacional.
Portanto, a margem de segurança é utilizada para tomar decisões 
sobre oportunidades de negócios e mudanças no portfólio de produ-
tos. Por fazer uma relação entre o volume de vendas orçado e o volume 
de vendas no ponto de equilíbrio, auxilia o gestor a ampliar, reduzir ou 
manter seu portfólio de produtos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo vimos como é importante uma empresa conhecer a es-
trutura de seus custos e despesas fixas, bem como as variáveis, para en-
tão calcular a margem de contribuição de um produto ou serviço. Várias 
decisões podem ser tomadas a partir do conhecimento da margem de 
contribuição, como identificar se um produto é lucrativo ou não e quanto 
contribui para amortizar os custos fixos. Essas informações são necessá-
rias para tomada de decisão de manter, excluir ou aumentar os investi-
mentos em determinado produto.
O ponto de equilíbrio operacional (PEO) nos auxilia na verificação de 
quantos produtos devemos vender para ter um lucro igual a zero, ou seja, 
o volume de faturamento que precisamos para pagar todos os custos e 
despesas fixas e variáveis.
O ponto de equilíbrio econômico (PEE), além de considerar o fatura-
mento para pagar todos os custos e despesas, considera o lucro almejado 
pelos sócios. Já o ponto de equilíbrio financeiro (PEF) não considera os 
valores não desembolsáveis, como a depreciação.
A margem de segurança é um complemento da análise do ponto de 
equilíbrio, pois ao saber o volume mínimo de venda para ter lucro igual 
a zero, é importante a empresa trabalhar com alguma margem de se-
gurança, produzindo uma quantidade maior, caso ocorram imprevistos 
durante o período.
O artigo Margem de 
segurança, publicado por 
Igor C. Rodrigues no site 
Networking Contabilidade 
& Consultoria, demonstra 
de maneira prática como 
calcular a margem de 
segurança. 
Disponível em: https://www.
consultorianwc.com.br/grau-de-
margem-de-seguranca/. Acesso 
em: 15 dez. 2020.
Leitura
Explique a diferença da margem 
de contribuição e da margem de 
segurança.
Atividade 3
https://www.consultorianwc.com.br/grau-de-margem-de-seguranca/
https://www.consultorianwc.com.br/grau-de-margem-de-seguranca/
https://www.consultorianwc.com.br/grau-de-margem-de-seguranca/
Análise de custo-volume-lucro 85
REFERÊNCIAS
BRUNI, A.L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora 
HP 12C e Excel. São Paulo: Atlas, 2004.
CHING, H. Y.; MARQUES, F.; PRADO, L. Contabilidade e finanças: para não especialistas. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial. Teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2012.
MAYO, H. B. Finanças básicas. São Paulo: Cengage Learning,2009.
GABARITO
1. Os três pontos de equilíbrio trabalham com dados diferentes. 
Enquanto o ponto de equilíbrio operacional (PEO) considera os custos 
e as despesas fixas, o ponto de equilíbrio econômico (PEE) considera 
os custos e despesas fixas mais o custo de oportunidade. Já o ponto de 
equilíbrio financeiro (PEF) considera os custos e despesas fixas menos 
a depreciação ou outras despesas que não envolvam saída de caixa. 
Portanto, teremos pontos de equilíbrio diferentes de acordo com a 
necessidade ou aplicabilidade da informação almejada.
2. Um aumento no valor do custo fixo consequentemente ampliará 
o número de unidades mínimas de vendas para não ter lucro nem 
prejuízo, isto é, aumentará o ponto de equilíbrio. A margem de 
contribuição não é alterada, uma vez que seu cálculo prevê o preço 
de venda menos os custos e despesas variáveis, contudo a expectativa 
é de ter uma margem de contribuição positiva que contribua para 
amortização dos custos fixos. 
3. A margem de contribuição indica quanto de um preço de venda 
após subtração dos custos e despesas variáveis sobra para 
amortizar os custos fixos e gerar lucro. Já margem de segurança 
é quanto é necessário vender acima do ponto de equilíbrio para 
a empresa não ficar vulnerável devido a imprevistos que possam 
ocorrer durante o período.
86 Gestão de custos e riscos operacionais
5
Formação do preço de venda
A estratégia de precificação se refere ao conjunto de atividades 
executadas pelos gestores que leva a uma decisão de preço a ser 
praticada em determinado mercado. Ocorre no contexto de um 
processo organizacional em que as informações são coletadas, 
compartilhadas e interpretadas.
A estratégia de precificação não é somente decidir comprar um 
produto por um preço e vendê-lo por mais, na expectativa de aufe-
rir lucro; ela envolve também o equilíbrio entre o retorno esperado 
e o preço que os consumidores estão dispostos a pagar.
Existem várias estratégias de precificação, todavia a empresa 
precisa avaliar qual delas faz mais sentido para seu contexto e qual 
vai ajudá-la a atingir seus objetivos. Cada empresa, dependendo da 
estrutura do mercado em que atua, terá uma ou outra estratégia. 
Não existe estratégia de precificação ruim, o que existe é estratégia 
utilizada no contexto errado.
Neste capítulo, abordaremos conceitos e técnicas de precifica-
ção, conheceremos os modelos de decisões de preços, os funda-
mentos para formação de preços, incluindo o cálculo do mark-up 
e, por fim, veremos outros aspectos que afetam a estratégia de 
precificação. O intuito é fazê-lo refletir sobre as estratégias de pre-
cificação e ajudá-lo a identificar a melhor delas para seus negócios.
5.1 Modelos de decisões de preços 
Vídeo A decisão sobre qual modelo adotar para formação de preços inclui 
fatores como o objetivo da empresa e em qual estrutura de mercado 
ela está inserida: monopólio, oligopólio, concorrência perfeita ou con-
corrência monopolista.
Monopólio é quando há no mercado uma única empresa que ofe-
reça determinado produto ao qual não há substitutos, ou seja, a em-
Formação do preço de venda 87
presa tem o mercado só para si. Nesse caso, geralmente o monopolista 
controla o preço. Alguns exemplos de empresas com essa característi-
ca são Petrobras, Copel, Sanepar etc.
Oligopólio é quando há no mercado um número pequeno de ven-
dedores que concorrem entre si. Como são empresas de grande porte 
que dominam o mercado, elas têm poder sobre o preço, podendo fazer 
acordos entre si. São exemplos os montadores de veículos, o imple-
mento agrícola, a siderurgia etc.
Concorrência perfeita é quando há muitos vendedores e, por isso, 
o produto não tem diferenciação. Como são várias empresas de vários 
portes, elas não possuem poder sobre o preço, pois não controlam a 
oferta. São exemplos os produtos agrícolas, a feira livre, o material de 
construção etc.
Na concorrência monopolista, há muitos vendedores, mas o pro-
duto de cada vendedor tem algum diferencial na mente dos consumi-
dores. A diferenciação dá poder aos monopolistas na definição dos 
preços e da produção. Alguns exemplos são o McDonald’s, o Burger 
King, a Natura, o Boticário, as cervejas, os bancos etc.
Depois de identificado ou definido em qual estrutura de mercado a 
empresa está inserida, é necessário conhecer os modelos de decisão 
de preços. São eles:
Modelos orientados pela teoria econômicaModelos orientados pela teoria econômica
Têm como pressuposto a racionalidade plena e o acesso to-
tal às informações disponíveis, como conhecimento pleno da 
curva de demanda e custos.
Modelos orientados pelos custosModelos orientados pelos custos
O preço é formado com base no levantamento unitário dos 
custos, sendo adicionada uma margem de lucro.
Modelos orientados pelo mercadoModelos orientados pelo mercado
A empresa considera a demanda pelo produto, a concorrên-
cia e o valor percebido pelo consumidor.
88 Gestão de custos e riscos operacionais
O pressuposto do modelo orientado pela teoria econômica é de 
que quem faz o preço é o mercado, por meio de demanda e oferta, 
então não temos um modelo de cálculo de precificação específico para 
esse modelo. O que a empresa precisa fazer é levantar os preços dos 
concorrentes (para produtos já existentes) e/ou fazer uma pesquisa de 
mercado (para novos produtos).
Já o preço orientado pelos custos considera o preço com que o 
mercado está atuando como o máximo que a empresa pode atribuir 
a seus produtos, portanto o fator fundamental para a formação dos 
custos e das despesas é o preço de mercado. Sendo assim, o custo se 
torna o custo-padrão ideal ou o custo-meta. Veremos a seguir uma de-
monstração de custo-meta.
Considerando um produto com valor de mercado de R$ 450,00 e 
margem de lucro desejada de 12%, teríamos:
Preço de venda de mercado R$ 450,00
(-) Margem de lucro desejada R$ 54,00
Custo-meta R$ 396,00
Assim, a empresa saberia o custo unitário máximo a chegar. Para 
isso, é necessário ter um modelo de custeio que possa levantar efi-
cientemente todos os custos e as despesas. Os melhores modelos de 
custeio para o custo-meta são o custeio integral ou ABC.
A precificação do modelo orientado pelo mercado é por valor. 
Mas antes de nos aprofundarmos nesse tema, vamos relembrar os 
elementos econômicos que levam a empresa a atingir seu objetivo, 
que é a maximização do valor (lucro). São eles: preço, quantidade ven-
dida e custos.
Na abordagem de precificação por valor, é importante diferenciar-
mos dois conceitos: 
Perspectiva interna. É o valor 
monetário de um produto ou 
serviço (objetivo).
Pr
eç
o Perspectiva externa. É o preço 
que o mercado está disposto 
a pagar de acordo com a 
utilidade que ele percebe no 
produto ou serviço (subjetivo).
Va
lo
r
Formação do preço de venda 89
Para medir a percepção do consumidor sobre o produto ou serviço 
de determinada empresa, é preciso avaliar o valor monetário que os 
consumidores estão dispostos a pagar pelos benefícios percebidos que 
receberão se aceitarem a oferta de mercado (NAGLE; HOLDEN, 1995).
O lucro é o valor que a empresa deseja obter depois que pagou 
todos os gastos de fabricação do produto ou da prestação do serviço, 
conforme a seguinte equação:
Lucro = quantidade vendida x preço – custos
Segundo Padoveze e Takakura Jr. (2013, p. 249), precificação é “o 
conjunto de atividades ou processos de atribuir preços aos produtos 
e serviços tendo como base referencial o valor percebido pelos consu-
midores, mais do que em custos de produção e comercialização, para 
obtenção da maior rentabilidade da empresa”.
A estratégia de precificação tem como pressuposto que o preço 
de venda é o elemento mais importante para gerar lucro à empresa 
e, por isso, deve receber o maior cuidado, pois, além de gerar lucro 
para a empresa, precisa atrair os consumidores quanto ao valor per-
cebido. Seu objetivo é criar valor para o consumidor; dessa forma, é 
necessário investir na imagem do produto, com a qual se constrói a 
imagem da empresa,bem como na diferenciação, para poder praticar 
maiores preços.
Segundo Sartori (2004), há pelo menos quatro níveis de expecta-
tiva e valorização por parte dos consumidores: elementares, básicas, 
esperadas e desejáveis. Para encontrar respostas sobre cada uma, é 
importante fazer as seguintes perguntas, que são:
 • O que é considerado, por parte dos consumidores, elementar e 
básico com relação ao valor percebido?
 • O que é esperado pelos consumidores?
 • O que é desejado pelos consumidores?
 • O que pode ser feito pela empresa para exceder o valor percebido?
As respostas a esses questionamentos devem ser claras para que 
a empresa ajuste sua estratégia e para evitar que assuma políticas de 
precificação ineficazes.
A literatura de economia, marketing e estratégia parece seguir uma 
visão de que a precificação é uma tarefa simples e de baixo custo. Con-
90 Gestão de custos e riscos operacionais
tudo, estudos como o de Dutta, Zbaracki e Bergen (2003) apontaram 
evidências de que os gerentes acham o processo de precificação sur-
preendentemente difícil, principalmente quando a empresa trabalha 
com diferentes níveis de desconto para produtos e consumidores.
Um desconto pode ser classificado como uma redução no preço 
que, ao ser subtraído da tabela de preços, resulta no preço de mer-
cado. Há várias estratégias para definir descontos, sendo possível 
estabelecer os seguintes tipos: desconto por quantidade comprada; 
desconto sazonal, durante períodos de baixa demanda; desconto co-
mercial, geralmente oferecido para revendedores; desconto para pa-
gamento à vista; desconto promocional, para estimular o consumidor 
a comprar o produto etc.
Uma das dificuldades que Dutta, Zbaracki e Bergen (2003) aponta-
ram foi o processo de identificar variedades de preços possíveis para 
uma variedade de concorrentes e produtos, no qual o gestor possa 
facilmente combinar os preços individuais e estabelecer desconto. Se, 
por exemplo, uma empresa tem em seu portfólio mil produtos que 
vende para 2 mil consumidores diferentes, é preciso saber o momento 
apropriado para igualar ou não o preço ao de seu concorrente.
A decisão de determinar se deve corresponder a um preço, para 
competir, torna-se complicada quando há centenas ou milhares de 
produtos vendidos a vários consumidores diferenciados em mercados 
com vários concorrentes.
Devido a dificuldades como essa, o processo de precificação teve 
de consistir em uma variedade de rotinas e em procedimentos que en-
volvem tanto os membros da empresa quanto os consumidores que 
compram seus produtos.
A forma clássica de precificação é o custeamento unitário, para de-
pois encontrar o preço de venda, após deduzir as despesas comerciais, 
administrativas e financeiras. Essa abordagem tem seu lado positivo, 
mas também tem um negativo, pois pode, por exemplo, impedir uma 
rentabilidade maior quando os produtos ou serviços são disponibili-
zados para consumidores dispostos a pagar mais por ver nos produ-
tos dessa empresa uma maior utilidade (valor subjetivo); pode ocorrer 
Formação do preço de venda 91
também a perda de vendas quando os consumidores deixarem de ad-
quirir os produtos por entenderem que produto barato não tem valor.
Já a estratégia de precificação tem como foco identificar o preço 
máximo que possíveis consumidores aceitam pagar por um determi-
nado produto ou serviço. A metodologia não tem como referência o 
custo unitário como a forma clássica de precificação, e sim “conceitos 
mercadológicos e econômicos, como valor percebido pelo cliente, dis-
ponibilidade para pagar, segmentação, diferenciação, utilidade etc.” 
(PADOVEZE; TAKAKURA JR., 2013, p. 247).
A precificação com base no valor percebido é cada vez mais re-
conhecida na literatura como superior a todas as outras estratégias 
de precificação (INGENBLEEK et al., 2003). Monroe e Krishnan (2002, 
p.130) afirmam que “o potencial de lucro, por ter uma estratégia de 
preços orientada para o valor, é muito maior do que com qualquer ou-
tra abordagem de preços”. Da mesma forma, Cannon e Morgan (1990) 
recomendam a precificação de valor se a maximização do lucro for o 
objetivo. Docters et al. (2004, p. 98) se referem a preços com base em 
valor como “um dos melhores métodos de preços”.
A Figura 1 demonstra as diferenças da formação de preços pela 
abordagem clássica e pela abordagem de precificação.
Figura 1
Precificação: abordagem clássica x abordagem de precificação
Fonte: Elaborada com base em Kotler; Armstrong, 2001, p. 248.
Produto Custo Preço Valor Consumidor
Abordagem clássica
Consumidor Valor Preço Custo Produto
Abordagem de precificação
A abordagem clássica tem como foco o produto. Primeiro é iden-
tificado o custo unitário do produto ou serviço, e depois é formado o 
preço de venda. Já na abordagem da precificação, primeiro o consumi-
dor é identificado, depois vem o valor percebido e, por último, o preço 
máximo aceitável.
92 Gestão de custos e riscos operacionais
Para estruturar uma estratégia de precificação na empresa, são ne-
cessários os fundamentos demonstrados na Figura 2.
Podemos observar que a base conceitual da precificação é o 
marketing, por se preocupar com o modo como os consumidores per-
cebem os benefícios de um produto ou serviço em relação a seus con-
correntes. Para tanto, o gestor precisa focar a diferenciação, tanto na 
segmentação quanto no posicionamento do produto ou serviço.
Ao analisar o comportamento do consumidor, presumimos que 
os consumidores tenham preferências a serem atendidas, de modo a 
maximizar sua satisfação pessoal. É importante levantar a utilidade que 
o consumidor dá para cada produto ou serviço.
O mercado de atuação diz respeito a uma visão clara de seu ramo 
de atividade, seu produto ou serviço ofertado e da elasticidade preço-
-demanda do produto ou serviço, entre outros.
O modelo econômico vai trazer informações sobre a rentabilidade 
de cada produto ou serviço, a margem de contribuição e o retorno so-
bre o investimento realizado.
A ação é a implementação da estratégia de precificação envolven-
do os vários profissionais ou departamentos da empresa. Deverá ser 
acompanhada e ajustada periodicamente, caso necessário.
A formação de preços orientada pelos custos tem como pressu-
posto que o mercado está disposto a absorver os preços de venda 
determinados pela empresa. Para uso eficaz do modelo, é preciso 
utilizar métodos de custeio, como o custeio por absorção, o custeio 
direto ou variável.
Após definido o modelo, a empresa precisa identificar os motivos que 
a levaram à formação do preço. Os motivos são diversos, entre eles:
Figura 2
 Fundamentos para estruturar a estratégia de precificação
Marketing
A precificação 
tem sua base no 
marketing, não no 
custo do produto.
Mercado de 
atuação
Ambiente econômico 
no qual a empresa 
está inserida.
Modelo 
econômico
Para dar estrutura 
financeira ao 
processo de tomada 
de decisão sobre os 
preços de vendas.
Ação
Implementação 
de estratégia de 
precificação.
Comportamento 
do consumidor
Estudos da psicologia 
do consumidor.
Fonte: Elaborada pela autora.
Formação do preço de venda 93
• alteração na legislação;
• alteração de estratégia de atuação no mercado em que atua ou que 
pretende atuar;
• aspiração de maiores lucros;
• mudanças na demanda, tanto positiva quanto negativa;
• ajuste de preços para competição;
• lançamento de novos produtos.
É importante ressaltarmos que todo produto passa pelos estágios 
de ciclo de vida, que são: introdução, crescimento, maturidade e declí-
nio, conforme demonstrado na figura a seguir.
Figura 3
Ciclo de vida do produto
Ve
nd
as
Tempo
Intro
Crescimento
Maturidade
Declínio
Fonte: Elaborada pela autora.
Churchill e Peter (2000) detalham o ciclo de vida do produto. De acor-
do com os autores, a fase de introdução do produto é aquela em que 
o produto é lançado no mercado. As características dessa fase são bai-
xo volume de produção e de vendas no início para aumentar ao lon-
go do tempo. A fase docrescimento ocorre quando os consumidores 
começam a experimentar o produto e um processo de estabilidade no 
mercado é inciado; nessa fase começam a surgir novos concorrentes. A 
maturidade corresponde à fase em que o produto se torna conhecido 
no mercado e as vendas sobem gradualmente, até atingir um platô. O 
lucro tende a se estabilizar ou diminuir devido aos gastos para se manter 
no mercado. Na fase do declínio, o produto passa a perder participação 
no mercado; é quando as vendas e os lucros começam a cair.
Diferentes fases exigem diferentes estratégias de preços, por isso 
é essencial conhecer em qual fase do ciclo de vida se encontra o seu 
produto. Na sequência, abordaremos de modo detalhado o método de 
orientação de preços com base nos custos.
Descreva e explique os modelos 
de decisões de precificação.
Atividade 1
94 Gestão de custos e riscos operacionais
5.2 Fundamentos para formação de preços 
Vídeo Nesta seção vamos discutir os elementos fundamentais para forma-
ção do preço de venda com base nos custos. Iniciaremos com o concei-
to de mark-up.
Mark-up é um multiplicador aplicado sobre os custos; é uma meto-
dologia para calcular o preço de venda com base no custeio por absor-
ção. Ele é bastante utilizado por empresas de todos os portes. Mesmo 
as empresas que atuam com preços com base no mercado precisam 
conhecer o mark-up de cada produto, para averiguar se a estrutura 
de custos da empresa pode atuar com o preço de mercado, pagar os 
custos e remunerar os sócios.
Vamos conhecer os passos do mark-up:
Levantar custos e 
despesas
• Despesas 
comerciais.
• Despesas 
administrativas.
• Despesas 
operacionais.
• Custo do processo 
produtivo.
• Margem de lucro.
Levantar impostos 
sobre as vendas
• Imposto sobre 
Circulação de 
Mercadoria (ICMS).
• Programa de 
Integração Social 
(PIS).
• Contribuição para 
o Financiamento da 
Seguridade Social 
(Cofins).
• Imposto sobre 
Serviço (ISS).
Mark-up
O mark-up, ao incidir sobre o custo variável, tem a finalidade de co-
brir os gastos não computados no custo, como impostos sobre vendas, 
taxas variáveis sobre vendas (comissões, por exemplo), despesas ad-
ministrativas, despesas de vendas fixas, custos indiretos de produção 
fixos (a depender da situação de custeio) e lucro desejado pelos sócios.
A lógica da estrutura e do cálculo do mark-up, segundo Bernardi (2010), 
é a seguinte:
 • Há um custo em valores absolutos tratados como índice 1.
 • Os impostos e as despesas variáveis de venda deverão ser infor-
mados na forma percentual.
Formação do preço de venda 95
 • As despesas administrativas também podem ser informadas 
como um percentual das vendas.
 • O lucro desejado pode ser definido como um percentual sobre 
a venda.
 • O preço de venda deve representar a totalidade 100%.
Então, o preço de venda deve ser suficiente para cobrir os custos, as 
despesas e os impostos, além de propiciar lucro na venda. A equação 
do mark-up multiplicador e divisor é:
mark-up divisor = 
100%
100% – soma das taxas (%)
mark-up multiplicador = 
100%
mark-up multiplicador 
Preço de venda = custo variável unitário x mark-up multiplicador
Vejamos exemplos de aplicação do mark-up.
1. Considere a seguinte estrutura de gastos, em porcentagem, 
das vendas de uma empresa enquadrada no regime tributário 
presumido:
PIS = 0,65%
Cofins = 3%
ICMS = 18%
Comissão = 5%
Despesas administrativas = 7%
Lucro = 15%.
Calcule o preço de venda para uma mercadoria com custo variá-
vel unitário de R$ 220,00.
Resolução:
Descrição %
(+) Preço de venda 100
(-) PIS 0,65
(-) Cofins 3,00
(-) ICMS 18,00
(-) Comissões 5,00
(-) Despesas administrativas 7,00
(-) Lucro 15,00
Mark-up divisor 51,35
Mark-up multiplicador 1,95
Custo variável do produto (R$) 220,00
Preço de venda (R$) 428,43
96 Gestão de custos e riscos operacionais
Demonstração dos resultados pela fórmula:
Preço de venda = 220,00 x 1,9474 = R$ 428,43
mark-up divisor = 
100%
[100% – (0,65% + 3% + 18% + 5% + 7% + 15%)]
= 51,35
mark-up multiplicador = 
100%
51,35%
 ~ 1,9474
Considerando os dados fornecidos, um produto com custo de 
R$ 220,00, pelo método do mark-up, teria um preço de venda de 
R$ 428,43. Como o lucro almejado é de 15% do preço de venda, a em-
presa teria lucro, antes dos impostos sobre o lucro, de R$ 64,26 por 
unidade de produto vendido.
Vejamos como ficaria um demonstrativo financeiro de apuração do 
resultado.
Resultado da venda R$ %
Faturamento 428,43 100
(-) Custo variável 220,00 51,35
(-) PIS/Cofins 15,64 3,65
(-) ICMS 77,12 18
(-) Comissões 21,42 5
(-) Despesas administrativas 29,99 7
(=) Lucro antes dos impostos 64,26 15,00%
Agora, vejamos um exemplo no qual utilizaremos o método de cus-
teio por absorção. Ele será usado como critério de rateio das unidades 
produzidas. Considere as seguintes informações:
1. Uma determinada indústria produz e comercializa dois produtos 
em um determinado período. Vamos chamá-los de produto A e 
produto B. Os custos diretos, indiretos e as demais informações 
são apresentados a seguir.
Com relação aos custos diretos e às unidades produzidas, foram 
levantados os seguintes dados:
Descrição Produto A Produto B Total
Matéria-prima (R$) 42.870,00 29.740,00 72.610,00
Mão de obra direta + encargos (R$) 53.200,00 33.600,00 86.800,00
Custo direto (R$) 96.070,00 63.340,00 159.410,00
Unidades produzidas 3.700 5.350 9.050
Formação do preço de venda 97
Quanto ao custo fixo do período, foram levantados os seguintes 
dados:
Custo Indireto Valor (R$)
Mão de obra indireta 18.300,00
Material indireto 10.600,00
Seguro industrial 1.400,00
Depreciação 16.666,66
Total 46.966,66
Quanto às despesas, foram levantados os seguintes dados:
Despesas Valor (R$)
Salários + encargos do administrativo 12.100,00
Salário + encargos do comercial 7.800,00
Aluguel 2.200,00
Comunicação 1.570,00
Energia e água 2.700,00
Manutenção e limpeza 1.600,00
Total 27.970,00
A empresa se encontra enquadrada no regime tributário presumi-
do. Suas taxas sobre vendas, comissões e lucro são:
Outras informações Produto A Produto B
PIS 0,65% 0,65%
Cofins 3,00% 3,00%
ICMS 18,00% 18,00%
Comissões 4,00% 4,00%
Lucro almejado 13,00% 21,00%
A empresa fez um levantamento de mercado e verificou que o preço 
médio praticado pelo mercado é de:
Produto A = R$ 56,20
Produto B = R$ 37,90
Determine o mark-up e o preço de venda para cada produto.
Resolução:
1. Vamos fazer o rateio do custo indireto pelo método de absorção, 
utilizando como critério de rateio as unidades produzidas.
98 Gestão de custos e riscos operacionais
Descrição Produto A Produto B Total
Matéria-prima (R$) 42.870,00 29.740,00 72.610,00
Mão de obra direta + encargos (R$) 53.200,00 33.600,00 86.800,00
Custo direto (R$) 96.070,00 63.340,00 159.410,00
Unidades produzidas 3.700 5.350 9.050
Unidades produzidas (%) 41% 59% 100%
Total custo indireto (R$) 46.966,66
Rateio custo indireto (R$) 19.201,84 27.764,82 46.966,66
Custo unitário total (R$) 31,15 17,03
2. Vamos identificar o percentual da despesa unitária por produto, 
com base no preço de mercado.
Estimativa de preço de venda (R$) 56,20 37,90
Despesa fixa (R$) 11.467,70 16.502,30 27.970,00
Despesa fixa unitária (R$) 3,10 3,08
Despesas fixas (%) 5,51% 8,14%
Para encontrar o percentual da despesa fixa unitária, seguimos os 
seguintes passos:
a. Despesa fixa do produto A: 41% (% das unidades produzidas) 
da despesa fixa total = 27.970,00 x 41% = 11.467,70. Em 
seguida, para encontrarmos a despesa fixa unitária, dividimos 
pelo número de unidades produzidas 3.700 = 3,10. Por fim, 
para encontrar a porcentagem, verificamos quanto 3,10 
representa do preço de venda unitário R$ 56,20 = 5,51%.
b. Despesa fixa do produto B: 59% (% das unidades produzidas) 
da despesa fixa total = 27.970,00 x 59% = 16.502,30. Em 
seguida, para encontrarmos a despesa fixa unitária, dividimos 
pelo número de unidades produzidas 5.350 = 3,08. Por fim, 
para encontrar a porcentagem, verificamos quanto 3,08 
representa do preço de vendaunitário R$ 37,90 = 8,14%.
3. Vamos identificar o mark-up do produto A:
Mark-up - Produto A %
(+) Preço de venda 100
(-) PIS 0,65
(-) Cofins 3,00
(-) ICMS 18,00
(Continua)
Formação do preço de venda 99
Mark-up - Produto A %
(-) Comissões 4,00
(-) Despesas 5,50
(-) Lucro 13,00
Mark-up divisor 55,84
Mark-up multiplicador 1,79
Custo total do produto 31,15
Preço de venda (R$) 55,78
O preço de venda identificado pelo cálculo do mark-up poderá ser 
de R$ 55,78, ou seja, muito próximo do preço de mercado de R$ 56,20. 
Sendo assim, a estrutura de custos da empresa comporta atuar com o 
preço de mercado.
4. Vamos identificar o mark-up do produto B:
Mark-up - Produto B %
(+) Preço de venda 100
(-) PIS 0,65
(-) Cofins 3,00
(-) ICMS 18,00
(-) Comissões 4,00
(-) Despesas 8,14
(-) Lucro 21,00
Mark-up divisor 45,19
Mark-up multiplicador 2,21
Custo total do produto 17,03
Preço de venda 37,68
Da mesma forma que o produto A, o preço de venda do produto B, 
identificado pelo cálculo o mark-up, poderá ser de R$ 37,68, ou seja, 
muito próximo do preço de mercado: R$ 37,90. Desse modo, a estru-
tura de custos da empresa comporta atuar com o preço de mercado.
O artigo de Renata Freitas de Camargo, intitulado O que é mark-up, por que é 
importante conhecer sobre precificação e como realizar a formação do preço de 
venda de produtos e serviços?, publicado no site da empresa Treasy, trata do 
tema desta seção. Para saber mais sobre o mark-up, indicamos a leitura.
Acesso em: 15 dez 2020. 
https://www.treasy.com.br/blog/markup/
Artigo
O que é necessário levantar 
de dados para formulação do 
mark-up?
Atividade 2
https://www.treasy.com.br/blog/markup/
100 Gestão de custos e riscos operacionais
5.3 Aspectos adicionais na gestão 
de preços de venda Vídeo
A atividade de formação de preços é considerada complexa pelos 
gestores e consome bastante tempo, portanto a definição do preço a 
ser praticado e as políticas de desconto devem ser tomadas pela alta 
administração e por todos os departamentos envolvidos no processo, 
como os departamentos de finanças, comercial, marketing, jurídico, en-
tre outros.
Para a tomada de decisão quanto ao preço a ser praticado, a empre-
sa precisa conhecer muito bem todos os aspectos que podem afetar o 
preço, sejam eles relacionados ao ambiente interno – aquele que a em-
presa pode controlar (endógeno) – e/ou ao ambiente externo – aquele 
que não pode ser controlado (exógeno).
Ter um comitê para formação dos preços contribui para tornar o 
processo mais fácil, principalmente na identificação de preços para vá-
rios níveis de distribuição. Ao atuar com vários níveis de distribuição, 
a flexibilização do preço em um ambiente competitivo é importante, 
pois facilita as decisões quando houver alteração na concorrência e 
no mercado.
Com quais fatores internos podemos nos defrontar em uma deci-
são de formação de preços? Vamos lá, listamos alguns:
 • Gasto: é o elemento sobre o qual a empresa exerce maior contro-
le, envolve tanto os custos quanto as despesas e os investimentos.
 • Objetivo: objetivos de curto e/ou longo prazo da empresa.
 • Posicionamento: o posicionamento da empresa no mercado 
pode ser alterado quando ela achar pertinente, desde que seja 
planejado.
Ao adotar uma precificação com foco somente nos fatores inter-
nos, a empresa pode acabar deixando de lado informações relevantes 
quanto às forças do mercado (ambiente externo). Vamos ver alguns 
tipos de formação de preços, segundo Sartori (2004), que podem ser 
praticados com base nos fatores internos.
 • Gastos: representam o esforço financeiro para disponibilizar o 
produto no mercado.
Formação do preço de venda 101
 • Mark-up: consiste na aplicação de um multiplicador no custo 
unitário que seja suficiente para pagar todos os gastos e o lucro 
almejado.
 • Curva de experiência: conforme a empresa vai ganhando expe-
riência na fabricação do produto, tende a produzi-lo de maneira 
mais eficaz, diminuindo custos (desperdício, hora trabalhada etc.)
Os fatores externos podem ser vários; entre eles, temos:
 • Demanda: reflete a intensidade com a qual os consumidores es-
tão dispostos a pagar por um determinado bem ou serviço. Ela 
pode ser alterada a qualquer momento devido a forças do am-
biente econômico, político, legal, entre outros.
 • Concorrência: ação inesperada da concorrência quanto a preços, 
desconto, forma de pagamento, distribuição, entre outros.
 • Restrições legais: imposição do governo restringindo o aumento 
de preço.
 • Práticas da indústria: os setores podem mudar hábitos, como 
desconto, política de crédito, entre outros.
O artigo Inflação não é um aumento generalizado nos preços, de Frank Shostak, 
para a Mises Brasil, trata de como o aumento ou a queda dos preços pode 
impactar a economia. A inflação, por ser um fator externo, gera impactos 
diretos na demanda e na oferta, portanto, entender os processos inflacioná-
rios faz parte de uma boa política de preços.
Acesso em: 15 dez. 2020.
https://www.mises.org.br/article/1302/inflacao-nao-e-um-aumento-generalizado-nos-precos
Artigo
Sartori (2004) cita algumas estratégias de formação de preços ao 
considerar os fatores externos:
Skimming (preço 
de exclusividade)
Ordenamento de 
preço
Penetração de 
prestígio
Preço quebrado 
ou redondo
Mix de produtos
Aplica-se quando 
um novo produto 
é lançado 
no mercado, 
inicialmente a 
um preço mais 
alto para baixá-
lo futuramente 
(NICKELS, 1999).
Quando o preço 
é estabelecido 
em uma posição 
relativa aos outros, 
expressando 
relação entre seu 
valor e seu preço.
Muito semelhante 
ao skimming, 
contudo com a 
característica de 
manter o preço 
alto para atrair 
consumidores 
dispostos a pagar 
por produtos de 
maior qualidade.
Preços que 
terminam em 
determinado dígito 
para parecerem 
mais baratos. Por 
exemplo: R$ 1,99, 
na percepção dos 
consumidores, é 
mais barato que 
R$ 2,00.
Preços estabelecidos 
por um mix para dar 
a percepção de valor 
por uma combinação 
de produtos. A lógica 
é que, quando a 
empresa oferece um 
mix de produtos que 
os concorrentes não 
conseguem igualar, é 
possível aumentar a 
demanda.
https://www.mises.org.br/article/1302/inflacao-nao-e-um-aumento-generalizado-nos-precos
102 Gestão de custos e riscos operacionais
O artigo de autoria de Filippo Ghermandi, intitulado Precificação: guia completo 
para calcular preço de venda, demonstra passo a passo como elaborar o preço 
de venda de produtos e serviços, assim como os fatores a serem levados em 
consideração na precificação, de acordo com o setor de atuação do negócio.
Acesso em: 15 dez. 2020.
https://blog.luz.vc/como-fazer/precificacao-formacao-de-preco-de-venda/
Artigo
Conforme Churchill e Peter (2000), há posições básicas de valor com 
base no fato de um produto ter seu preço acima ou abaixo do pratica-
do no mercado. Observe o Quadro 1.
Quadro 1
Posições básicas de valor em relação a preço e produto
Nível de preço Posição de valor Exemplos
Alto em relação à 
classe do produto.
Alto valor devido à quali-
dade e ao prestígio.
Tênis Nike (como o Air); trata-
mento dentário com um espe-
cialista muito respeitado.
Em torno da média 
em relação à classe 
do produto.
Alto valor devido à quali-
dade por um preço razoá-
vel.
Tênis Rainha; tratamento den-
tário com o dentista de família 
do bairro.
Baixo em relação à 
classe do produto.
Alto valor devido à quali-
dade por um preço baixo.
Tênis de marcas pouco conhe-
cidas comprados em um super-
mercado ou lojas de descontos; 
tratamento dentário com estu-
dantes estagiando em uma clí-
nica universitária.
Fonte: Churchill; Peter, 2000, p. 337.
O produto de preço mais alto oferece valor em termos de qualidade ou 
prestígio. Já um produto de preço médio oferece valor em termos de boa 
qualidade a um preço razoável; o produto de preço relativamente baixo 
oferece valor em termos de qualidade aceitável por um preço baixo.
É interessante que a empresa siga um processo lógico de precifi-
cação paraatingir seus objetivos, conforme demonstrado na Figura 4.
Figura 4
Processo lógico de precificação
Fonte: Adaptada de Churchill e Peter, 2000, p. 340.
Definição dos 
objetivos da 
precificação
Avaliação da 
resposta dos 
consumidores
Análise do 
potencial de 
lucros
Definição do 
preço inicial
Ajuste dos 
preços, 
conforme 
necessário
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Formação do preço de venda 103
Cada decisão afeta o processo de precificação e, consequentemen-
te, a lucratividade; sendo assim, nenhuma etapa deve ser suprimida. 
Para maior controle, existem sistemas de apoio à decisão e softwares 
que preveem como os consumidores reagem a vários níveis de preços 
e como isso afeta o resultado da empresa.
Explique como se dão as posi-
ções básicas de valor em relação 
ao preço/produto.
Atividade 3
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conteúdo deste capítulo contribuiu para o conhecimento de uma 
série de questões associadas a estratégias de preços e processo de deci-
são. É importante conhecer a percepção do consumidor, pois ele estará 
disposto a pagar mais pelo produto se acreditar que ele é compatível com 
o preço praticado e com os benefícios extras derivados do consumo.
As estratégias de preços adequadas, ou uma combinação delas, po-
dem aumentar as vendas, bem como as políticas de pagamento e de cré-
dito. O mark-up é muito praticado pelas empresas e é útil na formação de 
preços, principalmente para saber se a estrutura de custos é adequada 
para praticar os preços de mercado.
A análise do ambiente interno e do ambiente externo é necessária 
para uma estratégia de formação de preços eficaz. Não basta conhecer 
muito bem somente um ou outro.
A estratégia de precificação não é um trabalho fácil, contudo é essen-
cial para se ter sucesso nos negócios. Para facilitar tal processo, o envol-
vimento de todos os departamentos-chave é necessário, cada um com 
sua visão, apontando os prós e os contras de cada estratégia e adotando 
aquela que melhor atenda aos objetivos da empresa.
REFERÊNCIAS
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104 Gestão de custos e riscos operacionais
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SARTORI, E. Gestão de preços: estratégia e flexibilização de preços, fidelização de 
consumidores e aumento da rentabilidade. São Paulo: Atlas, 2004.
GABARITO
1. Os modelos de precificação podem ser de acordo com os objetivos da empresa. O 
primeiro é orientado pela teoria econômica e considera racionalidade ilimitada e 
acesso a todas as informações disponíveis. O segundo é orientado pelo custo, que 
orienta a formação do preço por meio do levantamento unitário dos custos adicio-
nando uma margem de lucro. O terceiro é orientado pelo mercado, quando a empre-
sa leva em consideração a demanda pelo produto, a concorrência e o valor percebido 
pelo consumidor.
2. Para identificar o mark-up, a empresa precisa ter um sistema de custeio que lhe for-
neça os custos de determinado produto. É necessário também levantar todas as des-
pesas, os impostos sobre as vendas e a taxa de lucro almejada.
3. A empresa pode atuar com vários níveis de preço. Por exemplo, se atuar com preço 
alto, será necessário oferecer qualidade e prestígio (marca); com preço médio, é pos-
sível oferecer qualidade, mas não prestígio; o preço baixo oferece qualidade em um 
nível aceitável pelos consumidores.
Código Logístico
59662
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6708-4
9 7 8 8 5 3 8 7 6 7 0 8 4
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