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GESTÃO DE INDICADORES DA 
QUALIDADE 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sérgio Luiz Pirani 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta etapa, vamos estudar diferentes indicadores na área de serviços, 
como a manutenção produtiva total, filosofia que está se expandindo entre as 
organizações, por conta de sua eficiência e dos bons resultados que oferece. 
O índice de qualidade de uma organização não nasce apenas dentro da 
organização, pois ela precisa de bons fornecedores para garantir a qualidade em 
toda a cadeia, a montante e a jusante. Cabe à empresa transformadora cumprir 
o seu papel de transformar o que os fornecedores entregam em produtos de alta 
qualidade. Por conta disso, toda rede de fornecedores deve apresentar 
qualidade. 
A qualidade também está relacionada à eficiência dos colaboradores e 
equipamentos. Não basta que a empresa tenha equipamentos modernos e 
eficientes, ela precisa ainda de qualidade em termos de mão de obra e insumos 
de transformação. Precisamos considerar esses aspectos quando pensamos em 
manutenção produtiva total, índice de eficiência e produtividade e eficiência 
global dos equipamentos. 
Assim, vamos terminar nosso conteúdo avaliando os indicadores de 
qualidade. Bons estudos! 
TEMA 1 – INDICADORES: SATISFAÇÃO, FIDELIDADE DO CLIENTE E EFICÁCIA 
Ao longo das etapas, estudamos diversos indicadores de qualidade. 
Avaliamos que, com o controle de qualidade possibilitado pelos indicadores de 
qualidade, conseguimos inúmeros benefícios, entre os quais destacamos: 
• Produção de melhorias; 
• Realização de um planejamento de qualidade, focado nas necessidades 
da empresa; 
• Desenvolvimento de fonte de informações para auxiliar a tomada de 
decisão; 
• Proatividade à reação de mercado; 
• Reatividade rápida à criticidade; 
• Aproveitamento dos recursos de capital, humano e de insumos; 
• Melhoria da qualidade do serviço. 
 
 
3 
Tais indicadores, além de auxiliarem na monitoração do processo 
produtivo, ajudam a garantir a qualidade dos produtos e a eficiência produtiva 
dos equipamentos e da mão de obra. Na sequência, vamos trabalhar com mais 
alguns indicadores. 
1.1 Indicador de satisfação e fidelidade do cliente 
Um KPI de satisfação do cliente é uma métrica usada pelas empresas 
para pontuar e rastrear a satisfação de seus clientes com o serviço, o produto 
e/ou a experiência. O objetivo final é determinar os fatores que afetam a 
satisfação do cliente e identificar as áreas de melhoria. 
Net Promoter Score – NPS é um indicador de satisfação do cliente, 
considerado altamente eficiente, daí ser o mais utilizado pelas firmas. Baseia-se 
em pesquisa em saídas de lojas, ou ainda e-mails para a prospecção de 
informações. O seu objetivo é medir, em uma escala de 0 a 10, a probabilidade 
de o cliente indicar o produto ou serviço da firma para algum amigo, familiar ou 
colega de trabalho. Assim, quanto maior o score do NPS, maior a satisfação do 
cliente. 
Esse indicador evidencia a qualidade do serviço em relação ao produto 
consumido. Assim, é possível analisar a fidelidade dos clientes no longo prazo, 
além do percentual de clientes detratores, aqueles que reclamam da marca, 
produto ou serviço, espalhando a sua insatisfação. Por fim, podemos averiguar 
a parcela de clientes passivos, aqueles que praticamente não se manifestam, de 
modo que estão no limiar para uma mudança de marca, produto ou serviço. 
As pesquisas são o carro chefe para a prospecção de informações sobre 
os clientes, pois uma pesquisa direta com os consumidores, de forma objetiva, 
é certamente a melhor fonte de dados para montar um plano de ação para 
oferecer melhorias para o produto ou serviço. Por exemplo: “Qual a chance de 
você indicar o nosso produto a uma outra pessoa, em uma escala de 0 a 10?” 
 
 
 
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Figura 1 – Indicador de qualidade do serviço ou produto da firma 
 
Crédito: Sérgio Luiz Pirani/SLIDEGO. 
O cálculo é bastante simples, tendo por base “Muito provável”, 
“Detratores” e “Passivos”. As pessoas que pontuaram 10 são “promotoras”, 
estando na classificação de “muito provável”; as pessoas que pontuaram de 0 a 
6 são “detratoras”; e quem pontua de 7 a 9 é “passivo” 
A frequência da utilização desse tipo de indicadores depende da 
necessidade ou da política de empresa, mas comumente a pesquisa é feita com 
frequência de 3 a 6 meses. 
1.2 Indicador de eficiência 
O indicador de eficiência permite detectar o desperdício de recursos 
humanos, capital e insumos, considerando por exemplo, o que reduz a 
produtividade da empresa. A eficiência está focada no processo, com reflexo 
indireto nos clientes. 
Alguns pontos interferem nesse indicador: 
• Horas de trabalho por produto produzido; 
• Quantidade de capital financeiro gasto para a execução de uma 
determinada atividade; 
• Número de horas em que o trabalho de uma equipe é interrompido ou uma 
máquina é desligada. 
 
 
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Martins e Laugeni (2002, p. 417) descrevem os seguintes elementos da 
qualidade dos serviços: confiabilidade, cortesia, comunicação, capacidade para 
atender as necessidades do cliente, fácil utilização, credibilidade, competência, 
segurança e rapidez na resposta. Afirmam ainda que esses elementos são 
independentes uns dos outros, mas abrangem o que os clientes esperam na 
prestação de serviços. 
1.3 Indicador de segurança e saúde ocupacional no trabalho 
Tais indicadores fornecem informações sobre a saúde e a segurança dos 
trabalhadores em uma empresa, aspectos observados pelos clientes 
contratantes dos serviços ou produtos da empresa. 
O indicador de saúde ocupacional é uma medida de doença ou lesão 
relacionada ao trabalho, ou ainda um fator associado à saúde ocupacional, como 
exposições, riscos ou intervenções no local de trabalho, em um certo grupo de 
força de trabalho. Tais indicadores abarcam um conjunto de medidas utilizadas 
para monitorar a saúde dos trabalhadores de uma empresa. Existem vários 
indicadores nessa área, que destacam um fator de risco ou categoria de lesão 
ou doença que possa ser rastreada ao longo do tempo (Maryland, 2023). 
Os indicadores de saúde ocupacional fornecem informações e criam 
históricos de acidentes ou doenças dentro de uma organização. Assim, uma 
empresa, com a gestão amparada pela CIPA – Comissão Interna de Prevenção 
de Acidentes, monitora e relata os tipos e as frequências de acidentes e suas 
causas, para que possa tomar atitudes de melhoria em termos de qualidade de 
trabalho para os funcionários. 
Figura 2 – CIPA 
 
A CIPA tem como objetivo garantir a prevenção de acidentes e doenças 
decorrentes do trabalho, de modo a tornar o trabalho permanentemente 
compatível com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador. 
 
 
6 
A CIPA é composta de representantes do empregador e dos empregados. Os 
representantes dos empregadores, titulares e suplentes, serão designados por 
eles. 
A CIPA obedece às políticas de segurança impostas pela organização, 
uma vez que as suas operacionalizações são distintas e que o sistema de 
segurança dos trabalhadores é dado conforme o ramo da atividade. Nesse 
contexto, a CIPA, em sua generalidade, tem como atribuição monitorar e 
identificar riscos em processos e estações de trabalhos, considerando a 
ergonomia das atividades de trabalho. Com as informações pertinentes às 
monitorias e análises das condições de trabalho, a CIPA constrói um 
mapeamento de riscos, considerando o maior número de trabalhadores possível. 
Junto com os gestores das áreas e a administração geral, são estudados 
e implantados um plano de trabalho que facilita a ação preventiva da CIPA para 
a solução de problemas ligados à saúde ocupacional dos trabalhadores. A 
participação direta dos trabalhadores tem grande importância, pois eles 
vivenciam o dia a dia das operações laborais, de modo que podem fornecer as 
melhores informações, o que auxilia na implementação e no controle de 
qualidadecom relação a medidas preventivas contra acidentes, possibilitando 
ainda melhores avaliações dos locais de trabalho para que seja possível priorizar 
as ações preventivas. Essas ações incluem: 
• Medir a saúde de linha de base dos grupos de trabalhadores; 
• Identificar tendências e padrões de lesões, doenças e mortes 
relacionadas ao trabalho; 
• Identificar áreas problemáticas que requerem atenção; 
• Reduzir lesões evitáveis no local de trabalho; 
• Aumentar a consistência e a disponibilidade de dados de vigilância de 
doenças ocupacionais e lesões. 
Lesões, doenças e mortes relacionadas ao trabalho são evitáveis. Afinal, 
com o rastreamento de incidentes relacionados ao trabalho, podemos entender 
mais profundamente os problemas que, embora não estejam explícitos, 
acarretam acidentes laborais. Esse processo de rastreamento ajuda a orientar 
os esforços, para evitar incidentes futuros e melhorar a saúde e a segurança nos 
locais de trabalho. 
 
 
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O sistema preventivo de acidente é importante porque os resultados se 
refletem diretamente na qualidade do produto, como também na capacidade 
produtiva do trabalhador, ajudando, por exemplo, a combater o absenteísmo e a 
evitar custos adicionais por afastamento de funcionários. 
TEMA 2 – MODELO DOS 5 GAPs 
O modelo dos 5 Gaps foi proposto primeiramente por A. Parasuraman, 
Valarie Zeithaml e Leonard L. Berry, em 1985. O modelo Gap de qualidade de 
serviço ajuda a empresa a entender a satisfação do cliente. Na indústria de 
serviços, o modelo Gap é amplamente utilizado para a compreensão dos vários 
desvios que ocorrem no processo de entrega de serviços a clientes em potencial. 
Esse modelo cria um roteiro para o processo geral de entrega de serviços, 
buscando identificar lacunas entre os processos, para que o modelo completo 
funcione de maneira eficiente e eficaz. O modelo GAP de qualidade de serviço 
ajuda a identificar as lacunas entre o serviço percebido e o serviço esperado. 
O modelo dos 5 Gaps de qualidade de serviço ajuda a identificar as 
lacunas (gaps) entre o serviço percebido e o serviço esperado pelo cliente. 
Vejamos quais são os cinco Gaps percebidos no processo de prestação de 
serviços. 
• Gap 1: lacuna entre a percepção da gerência e a expectativa do cliente. 
Essa lacuna surge quando a administração ou o prestador de serviços 
não analisa corretamente o que o cliente deseja ou precisa. Também 
surge por conta da comunicação insuficiente entre funcionários de contato 
e gerentes. Falta de segmentação de mercado. Essa lacuna está ligada à 
falta de pesquisa de mercado. 
• Gap 2: lacuna entre a especificação da qualidade do serviço e a 
percepção da gerência. Essa lacuna surge quando a administração ou o 
provedor de serviços consegue compreender corretamente o que o cliente 
exige, mas não é capaz de definir um padrão de desempenho. Pode ser 
fruto de um design de serviço ruim, evidências físicas inadequadas ou um 
processo não sistemático de desenvolvimento de novos serviços. 
• Gap 3: lacuna entre a especificação da qualidade do serviço e a entrega 
do serviço. Esta lacuna pode surgir em situações pertinentes ao pessoal 
de serviço. Pode ocorrer por conta de treinamento inadequado, 
 
 
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incapacidade ou falta de vontade de atendimento aos padrões de serviço 
estabelecidos. Pode estar ligada a sistemas inadequados de avaliação e 
compensação. O recrutamento ineficaz é a principal causa dessa lacuna. 
A falha de combinar a oferta com a demanda pode acabar criando essa 
lacuna. Destaque também para a falta de capacitação, controle percebido 
e estrutura. 
• Gap 4: lacuna entre a comunicação externa e a prestação dos serviços. 
As expectativas do consumidor são altamente influenciadas pelas 
declarações dos representantes das empresas e pelos anúncios. Essa 
lacuna surge quando essas expectativas não são atendidas no momento 
de entrega do serviço. 
• Gap 5: lacuna entre o serviço experiente e o serviço esperado. Surge 
quando o consumidor não entende a qualidade do serviço. Por exemplo, 
um gerente de restaurante pode continuar visitando o seu consumidor 
para garantir a qualidade e a satisfação do consumidor, mas o consumidor 
pode interpretar esse fato como indicação de que algo está errado no 
serviço prestado pela equipe do restaurante. A qualidade de serviço é 
definida como avaliação do serviço prestado em relação às expectativas 
do consumidor. Ajuda a avaliar desvios durante a entrega dos serviços a 
clientes em potencial. 
 
 
 
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Figura 3 – Interrelações entre as lacunas (gaps) 
 
Fonte: Pirani, 2023. 
As empresas que atendem ou superam as expectativas dos clientes são 
consideradas prestadoras de serviços de alta qualidade. A qualidade do serviço 
define o poder de retenção da empresa com relação tange aos clientes. Essa 
medida é o melhor indicador de qualidade dos serviços de uma empresa, pois 
considera a retenção de clientes. 
TEMA 3 – INDICADOR DE EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE 
A quantidade de métricas para uma determinada empresa depende do 
que a empresa fornece (bens ou serviços), do setor de atividade, de seu 
tamanho, entre outros fatores. O indicador de eficiência avalia os recursos 
necessários para realizar a produção. A empresa deve sempre se atentar a esse 
indicador, pois com essas informações é possível identificar desperdícios que 
devem ser evitados, permitindo maior produtividade e economia. 
Uma informação importante para esse indicador é a quantidade de vezes 
que algo precisa ser refeito ou quanto de recurso é utilizado durante um 
processo, uma vez que esses fatores afetam diretamente o orçamento e os 
 
 
10 
cronogramas de entrega. Para determinar esse KPI, as empresas de um modo 
geral dispõem de softwares que auxiliam na gestão de produção, na aquisição 
de materiais etc. 
A produtividade pode ser descrita como eficiência com que pessoas, 
empresas, indústrias ou economias inteiras convertem insumos em produtos de 
forma sinergética. Podemos inferir, assim, que a produtividade agregada de 
todos os indivíduos em uma empresa é uma expressão de sua produtividade. A 
produtividade agregada de todas as empresas de um setor representa a 
produtividade do próprio setor. Além disso, a produtividade agrupada de todas 
as indústrias de uma economia é uma expressão da produtividade da economia. 
Uma métrica de produtividade é uma medida que expressa parte ou toda 
a produção da empresa em termos de entrada. Algumas métricas comuns são: 
receita por funcionário, satisfação do cliente, número de peças produzidas, 
tempo de inatividade, taxa de rotatividade de funcionários, taxa de utilização de 
mão de obra e margem bruta ou lucro bruto. 
É importante que a empresa tenha um indicador de produtividade, porque 
essa métrica indica se a empresa é competitiva no mercado em relação aos seus 
concorrentes. Por exemplo, se os produtos da empresa apresentam similares no 
mercado, com o mesmo nível de qualidade; se a empresa for mais produtiva, 
com uma gestão enxuta ou se valendo de menos recursos; ou ainda produzindo 
bens ou serviços com maior eficiência; ela poderá ter vantagem competitiva em 
relação aos custos de produção, e assim a eficiência em produtividade poderá 
proporcionar, por exemplo, maiores margens de lucro. 
As métricas específicas de fabricação, como precisão na separação de 
pedidos, remessas no prazo e taxa de rotatividade de estoque, que evidenciam 
quantas vezes a empresa vendeu e substituiu (ou seja, girou o estoque durante 
um determinado período), são os indicadores mais usuais. É interessante frisar 
que o tempo é um forte indicador de produtividade, uma vez que aumentar a 
produtividade na mesma proporção de tempo é um indicador de ganho, ainda 
que esse fator deva ser considerado com cautela, uma vez que um tempo curto 
pode implicar erros constantes, situação que anula os ganhos. 
O universo de métricas de produtividade é enorme, assim comoacontece 
com os diferentes ramos de atividades das organizações. Porém, algumas 
métricas generalizadas são aplicáveis nos vários ramos de atividades, com 
destaque para as seguintes: 
 
 
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• Projetos concluídos: definição básica de produtividade em empresas de 
manufatura. O mesmo “trabalho” é executado repetidamente com pouca 
variação. Esse cálculo é um exercício de contagem simples: quantos 
trabalhos a empresa concluiu em um determinado período (trabalhos 
concluídos divididos por período), considerando logicamente a 
complexidade de cada projeto. 
• Vendas. rendimentos gerados com a venda de bens ou serviços a 
clientes. O número de clientes em relação às vendas convertidas é um 
indicador básico. É importante salientar que vendas e receitas são fatores 
diferentes, uma vez que as empresas apresentam fontes de receita 
suplementares, como juros e outras taxas. A fórmula para calcular as 
vendas é: 
Vendas = Preço de cada produto ou serviço x Quantidade de 
unidades/Serviços vendidos 
• Crescimento das vendas: as vendas informam como a empresa está em 
termos absolutos. O crescimento das vendas é uma métrica vital, pois 
revela como a empresa está em relação aos anos anteriores. A fórmula 
para calcular o crescimento ano a ano é: 
Crescimento das vendas = Vendas deste ano – Vendas do ano passado / 
Vendas do ano passado x 100 
ou: 
Crescimento das vendas = (Vendas deste ano / Vendas do ano passado) – 1 x 
100 
• Receita por empregado: este é outro KPI básico, que oferece uma 
indicação do quanto custa administrar uma empresa, ou quanto ela gera 
de receitas por funcionário. Essa métrica é usada para comparar 
empresas do mesmo setor, bem como para comparar a lucratividade de 
diferentes setores. A fórmula para calcular a receita por funcionário é: 
Receita por funcionário = Receita total dos últimos 12 meses / Número atual de 
funcionários em tempo integral 
 
 
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• Custo total da força de trabalho (CTFT): geralmente, é calculado como 
a soma dos custos de mão de obra de uma empresa, considerando todos 
os salários pagos aos funcionários da empresa, mais benefícios, bônus 
de desempenho, impostos e seguros relacionados a pessoal, eventos, 
pagamento de férias, horas extras, treinamento, recrutamento etc. 
Isoladamente, não diz muito, então o cálculo considera uma porcentagem 
dos custos operacionais totais da empresa. A fórmula para calcular o 
CTFT é: 
CTFT = CTFT / Custos operacionais totais x 100 
• Taxa de eficácia: existem três versões do índice de efetividade. São elas? 
Estoque, ativo e contas a receber. O índice de rotatividade de estoque é 
usado para determinar se as vendas são suficientes para “girar” ou utilizar 
o que está estocado. Em caso afirmativo, consideramos quantas vezes 
gira o estoque. A fórmula para calcular o índice (ou taxa) de giro de 
estoque é: 
Taxa de rotatividade de estoque = CPV / Estoque médio 
• Índice de rotatividade de ativos: corresponde aos bens e direitos que a 
empresa apresenta, valor que pode ser convertido em dinheiro. É usado 
para determinar se a empresa usa os seus ativos de forma eficiente. A 
fórmula para calcular o índice de giro do ativo é: 
Taxa de rotatividade de ativos = Receita / Total de ativos 
TEMA 4 – SELEÇÃO DE FORNECEDORES 
Para avaliar a qualidade de um produto ou serviço, precisamos considerar 
mais do que somente a empresa e os seus processos. Afinal, os fornecedores 
estão diretamente ligados com a qualidade dos produtos e serviços de uma 
empresa. Assim, a importância da seleção de fornecedores é um fator 
estratégico para as organizações, que estão a cada dia mais exigentes em 
relação ao perfil dos fornecedores que compõem a cadeia de suprimentos. 
Segundo Caroline (2023), uma cadeia de suprimentos robusta é a espinha 
dorsal de um negócio de sucesso. Independentemente do setor em que você 
atua, os relacionamentos com os fornecedores são essenciais. Contar com bons 
 
 
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fornecedores ajuda a minimizar os custos operacionais, garantindo agilidade nos 
cronogramas de produção, sem prejudicar a qualidade dos produtos. Com um 
processo de seleção de fornecedores eficaz, você pode superar os riscos, 
melhorar a visibilidade, em todas as etapas das operações, e gerar vantagem 
competitiva para os produtos e serviços. 
Com isso, podemos inferir que os fornecedores determinam muitos dos 
custos da qualidade do negócio da empresa, o que pode impactar 
significativamente a qualidade do produto. O relacionamento com o fornecedor 
deve ser o mais transparente possível, estabelecendo uma relação de ganho 
para ambos, alicerçada na confiança das relações, pois o fornecedor pode ser 
um fator de sucesso ou de fracasso em uma organização. Muitos riscos devem 
ser enfrentados por ambas as partes, comprador e fornecedor. Por conta disso, 
a transparência e a confiança são importantes nas relações. 
Assim, o que precisamos considerar ao selecionar os fornecedores, para 
evitar problemas futuros? Alguns indicadores generalizados são eficientes para 
essa tarefa, porém cabe à cada organização, conforme a necessidade, criar 
indicadores capazes de suprir as suas necessidades. Destacamos seis 
indicadores que podem auxiliar na seleção de fornecedores, pois ajudam a 
minimizar os impactos da falta de qualidade do produto ou do serviço da 
empresa: 
• Preço: embora o preço não seja o principal motivo da escolha de um 
fornecedor, sempre deve ser levado em conta, pois impacta diretamente 
no custo do produto. Assim, estratégias de compras ou a formação de 
parcerias são formas de contornar esse indicador. Uma estratégia de 
compras (por exemplo, por lotes econômicos) pode ser uma alternativa. 
Por outro lado, se a empresa não for grande, ela poderá formar uma 
central de compras por grupos de compradores, para garantir o volume 
necessário e uma melhor negociação. Na atualidade, grandes empresas 
optam para parcerias de longo prazo, em detrimento dos preços, pois no 
final dos processos, as parcerias oferecem menores custos. Além disso, 
nesse caso há uma forte relação de confiança, com trocas de 
conhecimentos e tecnologias entre os participantes da cadeia. Nesse 
âmbito, cabe ainda analisar o indicador de custo-benefício. 
• Qualidade: a qualidade dos negócios do fornecedor é consistente? Qual 
é a qualidade do serviço e da comunicação? A qualidade do fornecedor 
 
 
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impacta diretamente a reputação da empresa, mas não a dele. Assim, a 
qualidade está relacionada à habilidade e capacidade do fornecedor de 
atender as demandas da organização. Precisamos considerar, aqui, a 
cadeia a jusante (clientes), pois entregas inconsistentes ajudam a 
repercutir na qualidade dos produtos e serviços da empresa. Afinal, o 
consumidor não quer saber quem são os fornecedores, pois ele consome 
um produto que tem como referência um fabricante. 
• Amostras de produtos do fornecedor: é sempre importante considerar 
amostra como indicador de qualidade, pois só assim comprovamos, com 
dados técnicos, a qualidade do que está sendo fornecido. Assim, a 
habilidade técnica é essencial nesse requisito. 
• Confiabilidade: os riscos são inerentes a esse requisito, portanto 
precisamos analisar se o fornecedor entregar o que foi prometido no 
prazo. Ele é capaz de suprir as necessidades e quantidades 
corretamente? O indicador de desempenho do fornecedor deve ser 
sempre revisto, para criar um histórico e uma média de atrasos (quando 
existem). Só assim a empresa terá um índice de confiabilidade pertinente. 
O indicador pode se basear no número dos pedidos e nas datas de 
entrega em relação às datas previstas. 
• Comunicação: esse indicador não se resume a considerar uma 
comunicação confiável, pois abarca também a tecnologia do fornecedor, 
considerando se atende às necessidades da empresa. Afinal, um 
comprador, por exemplo, trabalha com um sistema integrado de gestão, 
como um Enterprise Resource Planning – ERP, e com um sistemade 
compras via Electronic Data Interchange – EDI, que é um sistema de 
trocas de dados de forma eletrônica altamente confiável. Assim, nesse 
requisito, o pareamento tecnológico deve ser compatível entre ambas as 
partes. A pronta resposta por outros meios de comunicação, como e-mail, 
Whatsapp e telefone, também deve ser levada em conta nesse quesito, 
pois um tira dúvidas de urgência demanda rapidez. Assim, um canal direto 
deve ser estabelecido entre as partes. 
• Estabilidade financeira: antes de iniciar um relacionamento com o 
fornecedor, a situação financeira deve ser avaliada com cautela. Esse é 
um importante indicador, pois pode afetar a capacidade da empresa de 
oferecer suporte ao cliente. A análise das demonstrações financeiras 
 
 
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desempenha um papel importante nessa avaliação. É importante incluir 
informações sobre gestão, experiências e instalações. O diretor de 
compras é peça central nesse processo, pois é o responsável por 
recuperar e analisar os relatórios das demonstrações financeiras e a 
política de preços, implementando as ferramentas de análise de relação 
com o balanço patrimonial e as demonstrações de resultado do 
fornecedor. 
• Capacidade operacional e técnica: a capacidade operacional é uma das 
principais considerações quando selecionamos um fornecedor, pois esse 
indicador garante a sincronização de pedidos com a produção em 
andamento das operações. A análise da capacidade operacional do 
fornecedor considera a capacidade disponível do fornecedor para atender 
a uma organização, uma vez que também fornece produtos para outras 
empresas. Assim, esse indicador consiste na capacidade de manutenção 
do estoque, considerando capacidade de mão de obra e capacidade de 
maquinário do fornecedor em favor da empresa. Avaliar a tecnologia e a 
capacidade técnica é um outro indicador determinante para a escolha do 
fornecedor, pois envolve a sua capacidade de desenvolver novos 
produtos, procedimentos e avanços tecnológicos. A avaliação da 
capacidade técnica do fornecedor abarca padrões de conformidade, 
invenção, inovação, equipamento técnico e capacidades científicas. 
TEMA 5 – SEIS GRANDES PERDAS 
As seis grandes perdas estão relacionadas ao conceito e à prática de 
categorização da produtividade em relação à efetividade do uso do equipamento. 
As seis grandes perdas têm origem na Manutenção Produtiva Total (Total 
Produtive Maintenance – TPM). Seiichi Nakajima desenvolveu o TPM e as seis 
grandes perdas em 1971, quando trabalhava no Instituto Japonês de 
Manutenção de Plantas. Nakjima caracterizou a manutenção como 
responsabilidade de todos os funcionários. Além disso, a TPM deve ser realizada 
por meio de atividades em pequenos grupos, com o objetivo de maximizar a 
eficácia do equipamento. 
Tais perdas se alinham diretamente com o Overall Equipment 
Effectiveness – OEE, ou Eficiência Global do Equipamento, fornecendo um nível 
adicional e acionável de detalhes sobre as perdas de OEE. As seis grandes 
 
 
16 
perdas tradicionais são: falha de equipamento, configuração e ajustes, ciclos 
lentos e pequenas paradas, velocidade reduzida, defeitos de processo e 
rendimento reduzido. As nomenclaturas normalmente utilizadas são: paradas 
não planejadas, paradas planejadas, pequenas paradas, ciclos lentos, rejeições 
de produção e rejeições de inicialização. Cada aspecto se relaciona diretamente 
a um dos três fatores OEE, como descreve a figura a seguir. 
Figura 4 – Seis grandes perdas 
 
Fonte: Pirani, 2023. 
Considerar as seis grandes perdas, na gestão da qualidade da produção, 
auxilia a garantir um alinhamento com a manufatura discreta (produtos com 
características altamente customizadas, com início e fim bem definidos e baixos 
volumes de produção), de forma constante, a partir de uma visão pormenorizada 
sobre a perda de equipamentos superior ao OEE. Como as seis grandes perdas 
são derivadas da Manutenção Produtiva Total (TPM), cada perda é mapeada 
para um conjunto específico de contramedidas – ou seja, essas medidas 
fornecem uma base para ações mais eficazes. 
Analisando atentamente as seis grandes perdas, percebemos que elas 
convergem com os três fatores OEE (perda de disponibilidade, perda de 
desempenho e perda de qualidade). Portanto, as ações para lidar com essas 
perdas se traduzem diretamente em uma redução nas três perdas citadas no 
OEE. Por outro lado, a pontuação OEE apresenta melhorias, o que indica que o 
processo de fabricação será mais eficiente. 
Dessa forma, focar na mitigação das seis grandes perdas é o início para 
garantir melhorias nos processos. Vejamos os indicadores dessas perdas em 
detalhes: 
 
 
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• Paradas não planejadas: grandes períodos em que o equipamento 
deveria produzir, conforme a programação, porém não funciona, devido a 
um fenômeno qualquer. Os exemplos incluem quebras de equipamentos, 
falhas de ferramentas, falta de planejamento em manutenção, 
absenteísmo de operadores ou falta de materiais, além de equipamentos 
insuficientes. 
• Paradas planejadas: paradas planejadas são períodos em que o 
equipamento está programado para produção, mas não funciona, devido 
a um evento planejado, como trocas, ajustes de ferramentas, limpeza, 
manutenção planejada e inspeções de qualidade. O índice de 
disponibilidade ID está relacionado com as perdas 1 e 2, podendo ser 
definida da seguinte forma: 
𝐼𝐼𝐼𝐼 =
𝑇𝑇0
𝑇𝑇𝑇𝑇𝐼𝐼
 
o ID – Índice de disponibilidade 
o To – Tempo de operação 
o TTD – Tempo total disponível 
TTD = Dp – Pp 
To = TTD – PQ 
ou ainda To = TTD – (P1 – P2) 
o Dp – Disponibilidade possível 
o Pp – Paradas programadas 
o PQ – Paradas por quebras e por ajustes 
o P1 – Paradas não planejadas 
o P2 – Paradas planejadas 
• Pequenas paradas: ocorrem quando o equipamento fica parado por um 
curto período (apenas alguns minutos). A parada é solucionada pelo 
operador. As pequenas paradas costumam ser crônicas. O mesmo 
problema pode ocorrer em dias diferentes. Alimentação errada do 
equipamento, excesso de material na alimentação do equipamento, 
configurações erradas, sensores desajustados etc. 
 
 
18 
• Ciclos lentos: ocorrem quando o equipamento funciona mais lentamente 
do que o tempo de ciclo ideal (o tempo teórico mais rápido possível para 
fabricar uma peça). Isso pode ocorrer, por exemplo, por conta dos 
seguintes fatores: equipamentos sujos ou desgastados, lubrificação 
deficiente, materiais abaixo do padrão, más condições ambientais, 
inexperiência do operador, inicialização e desligamento. O índice de 
eficiência do equipamento está relacionado às perdas 3 e 4, podendo ser 
assim calculado por 
𝐼𝐼𝐼𝐼 = 𝑇𝑇0 − (𝑃𝑃3 + 𝑃𝑃4) 
o IE – Índice de eficiência 
o TO – Tempo de operação 
o P3 – Perda 3 (pequenas paradas) 
o P4 – Perda 4 (ciclos lentos) 
• Produção rejeitada: peças defeituosas consideradas como rejeitos de 
produção. Nesse contexto, temos peças que podem ser remanufaturadas. 
Consideramos ainda configurações erradas da máquina e erros de 
manipulação por parte do operador. 
• Perdas na inicialização: rejeitos de inicialização são peças defeituosas 
produzidas quando a máquina é ligada, até que aconteça a estabilização 
da produção. Isso pode acontecer após o setup de qualquer máquina, 
mas é mais comum após as trocas. Exemplos incluem: trocas abaixo do 
padrão ideal, equipamentos que necessitam de tempo padrão para 
aquecimento, ou equipamentos que criam desperdício após o setup. O 
Índice de Qualidade – IQ é inerente às perdas 5 e 6: 
IQ = QIC – (P5 + P6) / QIC 
o IQ – Índice de qualidade 
o QIC – Qualidade de itens conformes 
o P5 – Produção rejeitada 
o P6 – Perdas na inicialização 
A vantagem de utilizar o conceito das seis grandes perdas é que, em curto 
prazo, seus indicadores fornecem informações adicionais que se alinham e se 
estendem ao Overall Equipment Effectiveness – OEE ou à Eficiência Global do 
 
 
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Equipamento. Nolongo prazo, as Seis Grandes Perdas facilitam a identificação 
de contramedidas eficazes para perdas baseadas em equipamentos. Assim, 
para compreender melhor esses indicadores de qualidade, vamos avaliar o OEE 
a seguir. 
5.1 Índice OEE 
OEE (Overall Equipment Effectiveness), ou Eficiência Global do 
Equipamento, é uma métrica que identifica a porcentagem do tempo de produção 
planejado efetivo, ou seja, o que de fato é produzido. O OEE foi desenvolvido 
para apoiar as iniciativas da Manutenção Produtiva Total (Total Productive 
Maintenence – TPM), que faz parte dos conceitos de qualidade total, intrínseco 
ao programa de melhoria contínua. 
Os índices OEE são espelhados dessa forma para uma leitura da 
eficiência global dos equipamentos de uma empresa: 
• Uma pontuação OEE de 100% é uma produção perfeita; 
• Uma pontuação OEE de 85% é de classe mundial para fabricantes 
discretos; 
• Uma pontuação OEE de 60% é bastante típica para fabricantes discretos; 
• Uma pontuação OEE de 40% não é incomum para fabricantes sem TPM 
e/ou programas enxutos 
São pressupostos três componentes para o OEE, cada um com o 
mapeamento de uma das metas de manutenção produtiva total. Cada um dos 
componentes leva em conta um tipo diferente de perda de produtividade, como 
apresenta a figura a seguir. 
 
 
 
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Figura 5 – Quadro de componentes, objetivos da TPM e tipo de perda de 
produtividade 
 
Fonte: Pirani, 2023. 
Para compreender melhor os requisitos do OEE e analisar como a 
Manutenção Produtiva Total se alinha ao OEE, vamos nos aprofundar um pouco 
mais sobre a TPM. 
5.2 Manutenção Produtiva Total 
TPM (Total Productive Maintenance) é uma abordagem com uma visão 
holística para a manutenção de equipamentos. Ela se esforça para alcançar uma 
produção perfeita: sem avarias, sem pequenas paradas ou lentidão e sem 
defeitos. 
Dessa forma, envolve os operadores na manutenção de seus próprios 
equipamentos, enfatizando a manutenção proativa e preventiva e estabelecendo 
uma base de produção aprimorada (menos quebras, paradas e defeitos). Esse 
é o principal objetivo da TPM. Ela enfatiza a manutenção proativa e preventiva 
para maximizar a eficiência operacional do equipamento, obscurecendo a 
distinção entre as funções de produção e de manutenção, com ênfase na 
capacitação dos operadores, para ajudar na manutenção dos equipamentos. 
A manutenção produtiva total visa atingir o que se pode chamar de zero 
falha ou zero quebra. Isto é, uma situação aparentemente impossível, de que 
 
 
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nenhum equipamento venha a quebrar em operação (Martins; Laugeni, 2002, p. 
352). Assim, a implementação de um programa TPM cria uma responsabilidade 
compartilhada pelo equipamento, incentivando um maior envolvimento dos 
trabalhadores do chão de fábrica, o que pode ser eficaz para a melhoria da 
produtividade (aumenta o tempo de utilização do equipamento, reduz os tempos 
de ciclo e elimina defeitos). 
A TPM se sustenta em oito pilares: 
• Foco na melhoria: primeiro pilar do TPM, que busca priorizar a melhoria 
contínua. Para evitar perda de equipamentos, talentos, matérias-primas e 
energia, toda a equipe deve compartilhar essa visão. A equipe deve ser 
proativa, disposta a experimentar novos métodos. 
• Autonomia: indica que cada equipe é um agente de manutenção 
autônomo. Todos têm autonomia para limpar, inspecionar e contribuir com 
a manutenção dos bens com os quais trabalham. Isso garante que cada 
peça do equipamento seja cuidada, melhorando a detecção precoce de 
falhas e liberando os técnicos de manutenção para tarefas mais pesadas. 
• Manutenção da qualidade: um dos maiores objetivos do TPM é fabricar 
produtos com defeito zero, o que sem dúvida contribui para a satisfação 
do cliente. Assim, a gestão da qualidade e a implementação de processos 
internos ligados ao controle de qualidade é um outro pilar. 
• Manutenção planejada: seja ela reativa ou preventiva, trata-se do melhor 
método de evitar paradas dos equipamentos. A ideia é manter todos os 
ativos funcionando para garantir a qualidade e evitar reclamações de 
clientes. A manutenção programada deve ser realizada após o horário 
normal de trabalho. 
• Manutenção antecipada de equipamentos: na hora de escolher novos 
equipamentos ou desenvolver novos produtos, as experiências anteriores 
podem facilitar a manutenção. 
• Treinamento e educação: TPM requer investimento em treinamento e 
educação, gerando conhecimento técnico e maior confiança nas 
manutenções. Assim, o treinamento contínuo é a melhor forma de garantir 
que os técnicos estejam familiarizados com os novos equipamentos e com 
o que há de mais moderno no setor. 
• Segurança, saúde e meio ambiente: a ideia é zerar os acidentes de 
trabalho, a poluição e o esgotamento. Uma boa gestão da manutenção 
 
 
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não apenas evita acidentes durante as atividades de manutenção, como 
também contribui para o bem-estar e a segurança de todos os 
trabalhadores. 
• Escritório TPM: os trabalhadores administrativos e os gerentes também 
devem contribuir. Todos, sem exceção, devem ser proativos e focados em 
melhorias. 
FINALIZANDO 
Nesta etapa final, enfatizamos os indicadores em serviços. No primeiro 
tópico, estudamos os indicadores de satisfação e fidelidade do cliente, os 
indicadores de eficiência e o indicador de segurança e saúde ocupacional no 
trabalho. 
Depois, abordamos os 5 Gaps, ou lacunas, que devem ser superados 
para satisfazer os clientes. Vimos ainda os indicadores de eficiência e de 
produtividade nas organizações. Para garantir a eficiência em produtividade, os 
fornecedores são peças-chaves no processo. Daí a importância de abordar os 
indicadores para a seleção de fornecedores, pois eles são estratégicos para o 
sucesso de um negócio. 
Finalizamos com as seis grandes perdas, em uma sequência de 
abordagens que completam o tema, a exemplo do índice OEE – Overall 
Equipment Effectiveness, que trata da eficiência global dos equipamentos em 
uma empresa, o que só é possível com uma filosofia de manutenção produtiva 
total. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CAROLINE, G. Seleção de fornecedores: 10 critérios para avaliar antes de 
fechar negócio. Wehandle, 2023. Disponível em: 
<https://wehandle.com.br/selecao-de-fornecedores/>. Acesso em: 19 jan. 2023. 
LAPAAS. Gap Model of Service Quality (5 Gap Model). 2019. Disponível em: 
<https://lapaas.com/gap-model-of-service-quality/>. Acesso em: 19 jan. 2023. 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: 
Saraiva, 2002. 
MARYLAND. Department of Health. Occupational Health Indicators. 
Disponível em: 
<https://health.maryland.gov/phpa/OEHFP/EH/Pages/Occupational-Health-
Indicators.aspx>. Acesso em: 19 jan. 2023. 
 
	Conversa inicial
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS