contabilidade gerencial LIVRO

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CONTABILIDADE 
GERENCIAL
Autoria: Fabiana Frigo Souza
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
S729c
 Souza, Fabiana Frigo
 Contabilidade gerencial. / Fabiana Frigo Souza. – Indaial: UNI-
ASSELVI, 2021.
 136 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-327-8
 ISBN Digital 978-65-5646-326-1
1. Contabilidade gerencial. - Brasil. II. Centro Universitário Leonar-
do da Vinci.
CDD 658.1511
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Panorama da Contabilidade Gerencial ....................................... 7
CAPÍTULO 2
Conceitos, Nomenclaturas e
Classificações De Custos .......................................................... 47
CAPÍTULO 3
Métodos de Custeio e Sistemas de
Acumulação de Custos ............................................................... 91
APRESENTAÇÃO
Prezado estudante, o livro da disciplina de Contabilidade Gerencial tem como 
objetivo auxiliar você no entendimento da temática gerencial pertencente à con-
tabilidade, permitindo que você amplie seu conhecimento acerca das diferenças 
entre o aspecto financeiro e o gerencial da área, conceitos e tratamentos utiliza-
dos especificamente na área de custos e gerencial, bem como seus métodos ou 
sistemas de mensuração.
Durante a sua vida acadêmica e/ou profissional, você já deve ter ouvido falar 
sobre contabilidade gerencial, custos e sistemas ou métodos de custeio e prova-
velmente não conseguiu compreender completamente as discussões que foram 
realizadas. Dessa forma, este material poderá servir como ferramenta para que 
você amplie seus conhecimentos, entenda tais aspectos e possa compreender 
e aplicar a temática, permitindo que, quando em contato com tais discussões no 
futuro, você possa participar das mesmas e contribuir a partir do conhecimento 
obtido neste conteúdo.
 
Para isso, este material está dividido em três capítulos com objetivos, con-
teúdos e atividades próprios para cada uma das temáticas a serem estudadas, 
permitindo a compreensão da contabilidade gerencial. 
O primeiro capítulo conta com a apresentação dos aspectos relacionados à 
contabilidade financeira e a contabilidade gerencial, incluindo definições e a am-
pliação do conhecimento desta última, permitindo o seu entendimento sobre como 
o aspecto gerencial é tratado, estudado e aplicado pela contabilidade. Além disso, 
você iniciará o contato com a contabilidade de custos.
No segundo capítulo você terá contato com aspectos mais detalhados rela-
cionados à área de custos, uma das vertentes da contabilidade gerencial, poden-
do visualizar como a mesma se configura e se organiza em termos das terminolo-
gias empregadas e das formas de análise utilizadas.
No terceiro e último capítulo você aprenderá sobre os métodos utilizados pela 
contabilidade de custos e pela contabilidade gerencial para o tratamento dos custos, 
incluindo a identificação e acumulação dos diversos custos de produção existentes 
no processo produtivo de uma empresa, tendo contato com diferentes métodos de 
custeio e seus distintos processos de atribuição de custos aos produtos.
Desta forma, este material permitirá a ampliação de seus conhecimentos re-
lacionados a contabilidade e, mais especificamente, a contabilidade gerencial e a 
contabilidade de custos, possibilitando a aplicação de tais conceitos no ambiente 
acadêmico e profissional da contabilidade e das empresas.
CAPÍTULO 1
PANORAMA DA CONTABILIDADE 
GERENCIAL
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer os aspectos relacionados à contabilidade fi nanceira, a contabilidade 
gerencial e a contabilidade de custos.
 Diferenciar a contabilidade fi nanceira da contabilidade gerencial. 
 Aplicar o entendimento da contabilidade gerencial e da contabilidade de custos 
nas análises empresariais.
8
 Contabilidade Gerencial
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PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Um dos objetivos da contabilidade é o controle do patrimônio, bem como a 
elaboração de dados e informações que possam dar apoio ao processo de toma-
da de decisão. Essa decisão pode estar sendo tomada por usuários internos à 
organização ou por usuários externos à organização, sendo que cada um desses 
grupos de usuários necessita de dados e informações distintas. Dessa forma, a 
contabilidade possui duas vertentes principais, a fi nanceira e a gerencial. 
Em função das diferenças entre as duas vertentes, cada uma possui carac-
terísticas próprias, terminologias específi cas e, além disso, usuários distintos que 
buscam nelas informações que podem ser úteis para as suas decisões. 
Neste sentido, para o amplo entendimento da contabilidade gerencial e dos 
aspectos inerentes a ela, torna-se necessário, primeiramente, que você entenda 
as diferenças entre ela e a contabilidade fi nanceira, ampliando sua percepção so-
bre o aspecto gerencial da contabilidade e suas especifi cidades.
Além disso, você terá o primeiro contato com a contabilidade de custos, uma 
das ferramentas aplicadas pela contabilidade gerencial para o auxílio no planeja-
mento, controle e tomada de decisões.
Assim, o foco deste capítulo está na apresentação dos aspectos relaciona-
dos à contabilidade fi nanceira, buscando evidenciar a sua diferenciação em rela-
ção a contabilidade gerencial. Além disso, você irá obter o entendimento acerca 
dos pormenores da contabilidade gerencial, bem como uma visão ampla sobre 
como esta utilizada a contabilidade de custos. Desta forma, este capítulo está 
dividido em três seções: (a) contabilidade fi nanceira, (b) contabilidade gerencial, 
suas defi nições e como deve ser tratada na prática e (c) sistemas de custeio.
2 CONTABILIDADE FINANCEIRA
A contabilidade fi nanceira tem sua origem atrelada à origem da contabilidade, 
tendo como foco o fornecimento de dados e informações para o público externo 
à organização. De forma simplifi cada, tem-se o entendimento de que a contabili-
dade fi nanceira atende aos usuários que estão “da porta para a fora” da organiza-
ção, sejam eles investidores, credores, fornecedores, o próprio governo, entre ou-
tros. Em decorrência de atender estes usuários, que, em geral, não tem acesso à 
empresa, mas somente aos dados divulgados por ela, esta precisa seguir regras, 
leis e determinações que precisam ser atendidas para que estes usuários tenham 
as suas necessidades atendidas e seu direito assistido em termos informacionais.
10
 Contabilidade Gerencial
Neste sentido, Salotti et al. (2019, p. 5) afi rma que em função da “gama de 
usuários externos e seus diversos objetivos, a contabilidade ganha caráter mais 
formal, devendo haver um padrão geral para o processo contábil (de reconhe-
cer, mensurar e evidenciar),” assim, a elaboração das demonstrações contábeis 
e fi nanceiras, feitas a partir da contabilidade fi nanceira, deve seguir um conjunto 
de regras quanto ao reconhecimento, a mensuração e a divulgação das informa-
ções. No Brasil, tais regras estão vinculadas às leis, bem como aos documentos 
emitidos pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC). A divulgação dessas 
informações, via de regra, é feita nos sites das própriasempresas ou no site da 
“Brasil, Bolsa, Balcão” (B3), caso seja uma companhia de capital aberto que ne-
gocie suas ações na bolsa de valores de São Paulo.
Caso tenha curiosidade, você pode acessar as informações di-
vulgadas pelas companhias de capital aberto que negociam ações 
na bolsa de valores de São Paulo no site da “Brasil, Bolsa, Balcão” 
(B3). Para isso, você deve acessar o site da B3 http://www.b3.com.
br/pt_br/, clicar em “Empresas Listadas” no menu de Acesso rápido, 
escolher a empresa e depois clicar em “Relatórios Estruturados”.
Em alguns momentos, as informações geradas e utilizadas pela contabilidade 
fi nanceira e pela contabilidade gerencial podem ser as mesmas, mas dado o ca-
ráter legal vinculado a contabilidade fi nanceira, normalmente essas informações 
são distintas, sendo estas mais superfi ciais do que aquelas utilizadas e divulga-
das para os usuários internos da organização. Além disso, dada a diversidade de 
usuários interessados nas informações divulgadas pela contabilidade fi nanceira, 
estas têm caráter mais geral e baseiam-se, principalmente, em atividades e dados 
passados, tendo caráter obrigatório.
Neste sentido, a contabilidade fi nanceira tem como características, por exem-
plo (ATKINSON et al., 2000; GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013):
• Foco no usuário externo – aqueles que estão fora da organização e uti-
lizarão as informações geradas pela contabilidade fi nanceira para tomar 
decisões relacionadas à empresa
• Caráter obrigatório – é exigida como obrigatória para as organizações, 
que devem elaborar tais informações
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PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
• Atendimento a aspectos legais – como leis e documentos emitidos pelo 
Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC).
• Relatórios estruturados a partir de determinações legais – por ter como 
foco os usuários externos e atender a aspectos legais, os relatórios elabo-
rados pela contabilidade são estruturados a partir de normas contábeis. 
• Frequência pré-determinada de divulgação de relatórios – relaciona-se 
com o aspecto legal ao qual a contabilidade fi nanceira está subordinada.
• Aspecto informacional geral – por destinar-se aos usuários externos, que 
possuem necessidades distintas, a contabilidade fi nanceira atende à essas 
necessidades de forma geral, sem gerar relatórios específi cos aos usuários.
• Dados passados – os dados utilizados pela contabilidade fi nanceira são 
aqueles que representam o histórico da organização, sem preocupar-se 
com a geração de informações de previsões para o futuro.
• Mensuração fi nanceira – a contabilidade fi nanceira baseia-se em dados 
fi nanceiros para a elaboração dos seus relatórios.
3 CONTABILIDADE GERENCIAL, 
SUAS DEFINIÇÕES E COMO DEVE 
SER TRATADA NA PRÁTICA
Diferentemente da contabilidade fi nanceira, os usuários dos dados e infor-
mações apresentados pela contabilidade gerencial estão inseridos no ambiente 
organizacional, ou seja, estão “da porta para dentro” da organização (usuários 
internos), como gestores, administradores e executivos da organização. Neste 
sentido, os relatórios emitidos pela contabilidade gerencial têm característica mais 
específi ca, pois irão atender às necessidades específi cas de seus usuários.
A contabilidade gerencial tem sua origem e desenvolvimento atrelado ao pro-
cesso evolutivo pelo qual as organizações passaram, necessitando de mais infor-
mações para a tomada de decisões. Inicialmente, as informações utilizadas pelas 
organizações para a sua gestão estavam concentradas nas informações fi nan-
ceiras, porém, a evolução da necessidade gerencial levou a utilização de infor-
mações não fi nanceiras, como tempo e quantidade, por exemplo, para auxílio ao 
processo decisório. A esse respeito, o IFAC (1998), no documento intitulado IMAP 
1, apresentou quatro estágios evolutivos da contabilidade gerencial, indicando as 
características de cada período ao longo da história.
“Estágio 1 - Antes de 1950, o foco era a determinação de cus-
tos e o controle fi nanceiro, por meio do uso de tecnologias de 
orçamento e de contabilidade de custos;
Estágio 2 – A partir de 1965, o foco mudou para o fornecimento 
12
 Contabilidade Gerencial
de informações para o planejamento e controle gerencial, por 
meio do uso de tecnologias como análise de decisão e conta-
bilidade por responsabilidade;
Estágio 3 – A partir de 1985, as atenções estavam voltadas 
para a redução do desperdício de recursos utilizados nos pro-
cessos empresariais, por meio do uso de tecnologias de análi-
se de processos e gestão de custos;
Estágio 4 – A partir de 1995, as atenções se voltaram para a 
geração ou criação de valor por meio do uso efi caz de recur-
sos, por meio do uso de tecnologias que examinam os impul-
sionadores de valor para o cliente, de valor para o acionista e 
de inovação organizacional” (IFAC, 1998, p. 2).
Neste ponto é necessário atentar-se ao fato de que tais mudanças aconteceram 
de forma gradual, sendo que o IFAC (1998) defende que cada um dos estágios é uma 
evolução do anterior, representando “a adaptação a um novo conjunto de condições 
que as organizações enfrentam” (IFAC, 1998, p. 2). Na Figura a seguir podemos visu-
alizar este aspecto evolucionário dos estágios da contabilidade gerencial.
FIGURA 1 - ESTÁGIOS EVOLUTIVOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
FONTE: Souza (2017)
Caso tenha curiosidade, você pode acessar as informações di-
vulgadas pelo Institute of Management Accounting (IMA), vinculado 
13
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
ao International Federation Of Accountants (IFAC) por meio do site 
da instituição. Lá você pode encontrar os materiais aqui menciona-
dos, bem como outras publicações e informações relacionadas à 
contabilidade gerencial no mundo. Para isso, você deve acessar o 
site do IMA <https://www.imanet.org/?ssopc=1> e clicar em “Resear-
ch & Publications”. 
Portanto, percebe-se que as informações que eram utilizadas e geradas pela 
contabilidade gerencial foram evoluindo ao longo do tempo, sendo inicialmente, 
com foco na determinação do custo dos produtos e no controle fi nanceiro até a 
criação de valor, mais recentemente. Nem todas as empresas conseguiram e con-
seguem atingir o estágio 4, pois são necessárias ferramentas para que a contabi-
lidade gerencial possa atingir tal patamar no ambiente organizacional, mas algu-
mas, a partir da sua estrutura organizacional bem desenvolvida, conseguem obter 
o potencial máximo informacional gerado pela contabilidade gerencial.
Portanto, informações como custos e lucratividade (de produtos, serviços, 
clientes etc.), por exemplo, são obtidas a partir das informações geradas pela 
contabilidade gerencial e podem auxiliar os gestores e gerentes táticos ou exe-
cutivos a direcionarem seus esforços na busca pela ampliação dos resultados e 
desenvolvimento da empresa.
Neste ponto, a contabilidade gerencial pode ser conceituada como “o pro-
cesso de identifi car, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos 
econômicos das empresas” (ATKINSON et al., 2000, p. 36), seja com foco no de-
sempenho passado ou futuro. Segundo Crepaldi e Crepaldi (2017, p. 3-4),
“O processo da contabilidade gerencial deverá ser obtido por 
meio do processamento da coleta de dados e informações que 
serão armazenadas e processadas no sistema de informações 
da empresa. Com a integração das informações obtidas nos 
vários departamentos, a contabilidade gerencial proporciona 
aos seus administradores informações que permitem avaliar 
o desempenho de atividades, de projetos e de produtos da 
empresa, bem como a sua situação econômico-fi nanceira por 
meio da apresentação de informações claras e objetivas de 
acordo com a necessidade de cada usuário”.
Neste sentido, a contabilidade gerencial busca prover informações que deem 
suporte para três aspectos principais: planejamento, controle e tomada de de-
cisão, como você pode observar na fi gura a seguir. 
14
 Contabilidade GerencialFIGURA 2 – PROVIMENTO DE INFORMAÇÕES PELA CONTABILIDADE GERENCIAL
FONTE: o autor
Cada um destes aspectos tem um papel no processo de gestão da organiza-
ção e, para isso, são utilizadas ferramentas que auxiliem na execução do planeja-
mento, do controle e da tomada de decisão.
Em termos do planejamento, entende-se que este “envolve estabelecer ob-
jetivos e especifi car de que forma alcançá-los” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 
2013, p. 3), sendo fundamental para o bom andamento das organizações. Por 
meio do planejamento, a empresa como um todo, incluindo colaboradores e ges-
tores, torna-se ciente das suas metas, bem como dos recursos e procedimentos 
necessários para o atingimento das mesmas. Uma ferramenta comumente utili-
zada no processo de planejamento é o orçamento, que pode ser entendido como 
“um plano detalhado para o futuro que é normalmente expresso em termos quan-
titativos formais” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013, p. 3). No orçamento, 
portanto, seriam apresentados os recursos fi nanceiros e não fi nanceiros necessá-
rios para o atingimento das metas estabelecidas para a organização.
Exemplo:
A etapa de planejamento pode ser exemplifi cada pela sua tra-
jetória como aluno da Uniasselvi. Se você está lendo esse material, 
signifi ca que em algum momento você decidiu que queria fazer um 
curso de pós-graduação na modalidade EAD. Para isso, você teve 
que pensar nos recursos que seriam necessários para que você atin-
gisse essa meta. O plano, portanto, era fazer uma pós-graduação na 
modalidade EAD na Uniasselvi, mas quais seriam os recursos neces-
sários? Podemos elencar alguns:
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PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
• Tempo para se dedicar aos estudos
• Recursos fi nanceiros para pagamento das mensalidades
• Recursos tecnológicos, como computador e internet, para acesso 
aos materiais e aulas
De posse dessas informações, você poderia elaborar um or-
çamento que contemplasse os recursos fi nanceiros, por exemplo, 
necessários para que você conseguisse atingir a sua meta de fazer 
uma pós-graduação na modalidade EAD na Uniasselvi.
Esse processo de elaboração do orçamento pode trazer vantagens para a 
organização, que fazem com suas atividades sejam executadas pela empresa de 
forma mais consciente, havendo um parâmetro previamente defi nido a ser se-
guido. Segundo Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 337), as empresas obtém 
benefícios com a elaboração de orçamentos, quais sejam: 
“1. Os orçamentos comunicam os planos da gerência a toda a 
organização.
 2. Os orçamentos forçam os gerentes a pensarem e plane-
jarem o futuro. Na ausência da necessidade de se preparar 
um orçamento, muitos gerentes passariam todo o seu tempo 
lidando com emergências do dia a dia.
3. O processo orçamentário fornece um meio de alocar recur-
sos às partes da organização onde possam ser usados de ma-
neira mais efi caz.
4. O processo orçamentário pode revelar possíveis gargalos de 
produção antes de eles ocorrerem.
5. Os orçamentos coordenam as atividades de toda a organi-
zação, integrando os planos de suas várias partes. A criação 
de orçamentos ajuda a assegurar que todos na organização 
sigam a mesma direção.
6. Os orçamentos defi nem metas e objetivos que podem servir 
como parâmetros de avaliação do desempenho subsequente”.
Portanto, ao elaborarem orçamentos, as empresas podem obter benefícios em 
relação à previsão e ao andamento das suas atividades, porém, para que isso ocor-
ra, quando preparados os orçamentos, a empresa deve se atentar para dois tipos 
principais: operacionais e fi nanceiros. Conforme Atkinson et al. (2000, p. 467):
“1. Orçamentos operacionais, abrangendo atividades como 
vendas, compras e produção.
2. Orçamentos fi nanceiros, tais como balanço patrimonial, de-
monstrações de resultado e demonstrações de fl uxo de caixa, 
identifi cando as consequências fi nanceiras esperadas das ati-
vidades resumidas nos orçamentos operacionais”.
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 Contabilidade Gerencial
Assim, os orçamentos devem ser realizados de forma a englobar toda a or-
ganização e todos os aspectos organizacionais. No âmbito do orçamento opera-
cional, este pode ser desdobrado em 6 planos operacionais, conforme Quadro 1.
QUADRO 1 – DESDOBRAMENTOS DO ORÇAMENTO OPERACIONAL
Plano Objetivo
Plano de vendas Identifi car o nível planejado de vendas para cada produto 
Plano de gastos de capital Especifi car os investimentos de capital a longo prazo, tais como 
prédios e equipamentos, que devem ser realizados para aten-
der aos objetivos da atividade
Plano de produção Programar todas as necessidades de produção
Plano de aquisição de materiais Programar todas as atividades de compras necessárias
Plano de contratação e de 
treinamento de mão-de-obra
Especifi car o número de pessoas que a empresa deve contratar e 
treinar ou despedir para alcançar os objetivos de suas atividades
Plano de gastos administrativos 
e discricionário
Incluir administração, assessoria, pesquisa e desenvolvimento 
e publicidade
FONTE: Adaptado de Atkinson et al. (2000)
Por outro lado, os orçamentos fi nanceiros serão utilizados para identifi car pe-
ríodos de excesso de caixa, que poderão ser utilizados para investimentos de cur-
to prazo, por exemplo, e períodos de escassez de caixa, onde serão necessárias 
formas de obtenção de recursos extras para a organização.
As organizações precisam considerar também que estes orçamentos podem 
ser preparados de diferentes formas, como o orçamento de base zero e o orça-
mento de tendências ou incremental, devendo optar por aquela que melhor se 
adeque às necessidades e características organizacionais.
No orçamento de base zero assume-se que cada orçamento é novo e deve 
ser iniciado com as despesas zeradas, sendo que cada valor de despesa propos-
to no orçamento deverá ser justifi cado. Neste processo orçamentário, todos os 
gastos são questionados. Padoveze (2010, p. 522) menciona que:
“Nessa linha de pensamento, cada atividade da empresa será́
rediscutida, não em função de valores maiores ou menores, mas 
na razão ou não de sua existência. Concluída a defi nição da 
existência da atividade, será́ feito um estudo, partindo do zero, 
de quanto deveria ser o gasto para sua estruturação e manuten-
ção daquela atividade, e quais seriam suas metas e objetivos”.
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PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
Em contrapartida, o orçamento de tendências ou incremental, utiliza os even-
tos e os orçamentos passados como base para a elaboração do orçamento para 
o período seguinte, isso porque “de modo geral, os eventos passados são decor-
rentes de estruturas organizacionais já́ existentes, e, por conseguinte, há forte 
tendência de tais eventos se reproduzirem, considerando, contudo, a introdução 
dos novos elementos componentes do planejamento operacional da empresa” 
(PADOVEZE, 2010, p. 521). Atkinson et al. (2000) mencionam, por exemplo, que 
se em um período o total orçado para despesas aumentou em 10%, então cada 
item de despesa poderia ter aumento de 10% em relação ao período anterior. 
Assim, sempre que um novo orçamento fosse elaborado, o anterior seria utilizado 
como ponto de partida.
Considerando as características dos orçamentos e sua utilização no ambien-
te empresarial, precisamos considerar que a sua elaboração deve ser realizada 
de forma cuidadosa. Neste sentido, alguns passos estão relacionados a elabora-
ção dos orçamentos no ambiente empresarial:
• Estabelecer a missão e os objetivos corporativos.• Estruturar 
as assunções ambientais; a partir destas, determinar o fator 
limitante, normalmente vendas (é possível que determinados 
empreendi- mentos o fator limitante seja a produção, tipo ja-
zidas minerais etc.).• Elaborar o orçamento a partir da função 
restritiva do fator limitante.• Elaborar os outros orçamentos, 
coordenando-os com o fator limitante e os objetivos corpora-
tivos.• Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orça-
mento mestre.• Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos 
corporativos.•Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está́
de acordo com os objetivos corporativos, voltar ao passo 2 e 
repetir o processo até́ o orçamento fi car aceitável.• Monitorar 
os resultados reais contra os resultados orçados e reportar va-
riações. (PADOVEZE, 2010, p. 529, baseado em KENNEDY; 
DUGDALE, 1999).
Assim, percebemos que o orçamento é uma das ferramentas utilizadas pelo 
planejamento nas organizacionais, contendo estratégias para a sua elaboração, 
bem como alguns passos considerados essenciais para o seu pleno desenvolvi-
mento. Neste ponto, a fi gura a seguir apresenta a complementação do aspecto 
planejamento para o entendimento da contabilidade gerencial.
18
 Contabilidade Gerencial
FIGURA 3 – PROVIMENTO DE INFORMAÇÕES PELA 
CONTABILIDADE GERENCIAL E O ORÇAMENTO
FONTE: o autor
O controle, por sua vez, busca o “monitoramento e medição do desempenho 
e indução a qualquer ação corretiva exigida para retornar a atividade a seu curso 
intencional” (ATKINSON et al., 2000, p. 67). Assim, o controle envolve a avaliação 
do desempenho executado nas tarefas propostas pela organização, levando em 
conta o planejamento previamente elaborado e a identifi cação da necessidade de 
mudanças ou correção nos processos. Planejamento e controle são atividades 
atreladas no processo de gestão da organização, pois planejar sem posteriormen-
te realizar o processo de controle faz com que a informação comparativa quanto 
ao planejado e ao realizado se perca e, neste ponto, o controle torna-se importan-
te para o bom andamento das empresas. A partir do controle é possível identifi car 
se o planejamento está sendo realizado de forma realista ou se houve alguma 
mudança substancial que fez com que ele se tornasse desatualizado. Além dis-
so, a partir do controle também é possível identifi car processos que podem ser 
melhorados. Assim, Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 337) defendem que “um 
bom planejamento sem um controle efi caz é uma perda de tempo e de esforços”. 
Portanto, o orçamento tem um papel importante no processo de planejamen-
to, mas também na etapa de controle, conforme apresentado na Figura 4, pois ele 
é parte integrante da etapa de controle ao ser utilizado para a análise entre aquilo 
que foi planejado e aquilo que efetivamente aconteceu.
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PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
FIGURA 4 – PAPEL DO ORÇAMENTO NAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
FONTE: Adaptado de Atkinson et al. (2000)
Exemplo:
Voltando para o nosso exemplo do seu curso de pós-graduação 
na modalidade EAD na Uniasselvi, você poderia realizar a etapa de 
controle avaliando seu desempenho ao longo do curso e comparan-
do se ele está alinhado ao esperado inicialmente. Essa comparação 
pode incluir os recursos fi nanceiros necessários planejados inicial-
mente e os que foram efetivamente gastos. Você também poderia 
fazer essa análise para o tempo que você havia planejado que pre-
cisaria e o tempo que você efetivamente precisa ou precisou para se 
dedicar ao curso, por exemplo, como apresentado no Quadro 2
QUADRO - COMPARATIVO ORÇADO VERSUS REALIZADO SEMANAL
Meta: Pós-graduação Uniasselvi
Semestre: 2020/1
Unidade: Horas por semana
Disciplina Orçado Realizado Diferença
Disciplina A 2 horas 3 horas 1 hora
Disciplina B 3 horas 1 hora 2 horas
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 Contabilidade Gerencial
Disciplina C 1 hora 1 hora -
Disciplina D 4 horas 4 horas -
Fonte: O autor.
Além disso, na etapa do controle, é realizado o processo de mensuração de 
desempenho, que é “a atividade de medir desempenho de uma atividade ou uma 
cadeia de valores inteira” (ATKINSON et al., 2000, p. 87). Por meio da avaliação 
de desempenho as empresas conseguem identifi car pontos de atenção e melho-
ria. Mas Frezatti et al. (2011, p. 156) defendem que
“Para que seja efetiva para a organização, é fundamental que a 
forma de avaliar o desempenho seja alinhada com o processo 
de planejamento, mais especifi camente, em termos operacio-
nais, utilizando algum sistema orçamentário, tendo como foco 
principal a sustentabilidade da entidade. Isso proporciona uma 
hierarquia no processo que se inicia pela visão global da orga-
nização, para posteriormente tratar as unidades de negócios, 
os departamentos e os indivíduos”.
Assim, juntamente com o orçamento, a avaliação de desempenho comple-
menta o aspecto do controle organizacional. Neste aspecto, Frezatti et al. (2011) 
apresentam que a integração entre planejamento e controle acontece por meio da 
avaliação de desempenho, conforme fi gura 5.
FIGURA 5 – PAPEL DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA 
INTEGRAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
FONTE: Adaptado de Frezatti et al. (2011)
Assim, se considerarmos a integração realizada pela avaliação de desempe-
nho entre o planejamento e o controle, temos algumas razões pelas quais esta eta-
pa deve ser realizada pelas empresas, conforme apresentado no quadro a seguir.
21
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
QUADRO 3 – RAZÕES PARA REALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Razão Objetivo
Checar a posição. 
Identifi ca como a organização se apresenta. Como ela está�? O que espe-
rar no futuro? Caso não exista um processo de acompanhamento periódico 
essa percepção deixa de existir. Com isso a organização se mantém focada 
nas atividades prioritárias, sabendo como está�.
Processo decisório 
e aprendizagem 
organizacional. 
A mensuração permite que se avalie e aperfeiçoe o processo de gestão, 
alterando, ajustando aspectos do processo de gestão que, de outra forma, 
não seriam evidenciados. Pode-se argumentar que os gestores, ao dispo-
rem de informações de acompanhamento, independentemente dos resulta-
dos, mas pelo fato de terem algo a comparar, podem se sentir bem, com a 
autoestima equilibrada.
Comunicar a 
posição 
As mensurações proporcionam o sentido do desempenho que deve ser 
comunicado. A proliferação de informações internas sobre a avaliação de 
desempenho proporciona condições de ajustes nos rumos e motivação nos 
indivíduos que são envolvidos nesse processo.
Confi rmar priori-
dades
Uma vez que a avaliação é desenvolvida, podem-se enfatizar aspectos mais 
relevantes. O controle, nesse sentido, permite que a organização persiga 
melhorias naquilo que é relevante para a sua existência. Aquilo que não é 
mensurado não pode ser gerenciado.
Infl uenciar o com-
portamento pelo 
acompanhamento 
do progresso 
Dado que a evidenciação do progresso é apresentada, os gestores são 
encorajados a obter melhor desempenho. Deixa de existir argumento para 
dizer que não sabia que o desempenho era inadequado, por exemplo. Outro 
efeito decorre de o gestor perceber o desempenho de outro gestor, o que 
toca na questão competição entre eles.
Remuneração, 
recompensa e 
promoção
Na ligação entre o processo de avaliação de desempenho da entidade e 
áreas, é relevante o impacto sobre o indivíduo. Nesse sentido, a política 
de remuneração e recompensas da entidade deve estar atrelada a algum 
sistema de metas e acompanhamento. O modelo predominante é aquele em 
que as metas defi nidas no processo de planejamento (do estratégico para 
o orçamento) sejam disponibilizadas para gerenciar os gestores, nas suas 
várias especifi cações hierárquicas.
FONTE: Adaptado de Frezatti et al. (2011)
Portanto, considerando as razões para a realização da avaliação de desem-
penho, entendemos que a realização do controle de modo geral e da avaliação de 
desempenho é importante para o desenvolvimento da organização. Neste aspec-
to, a empresa pode optar por desenvolver um conjunto de indicadores para o seu 
processo avaliativo, como forma de avaliar o seu desempenho, principalmente se 
considerarmos empresas de portes menores, ou utilizar ferramentas mais estru-
22
 Contabilidade Gerencial
turadas. Uma das ferramentas estruturadas para a avaliação de desempenho é o 
Balanced Scorecard – BSC, que é “conjunto integrado de medidas de desempe-
nho que são provenientes da estratégia de uma empresae servem de suporte a 
ela” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013, p. 483). 
O BSC é uma ferramenta que foi desenvolvida por Kaplan e Norton e represen-
ta um painel de indicadores para a realização do controle organizacional (CREPAL-
DI; CREPALDI, 2017), sendo dividido em quatro perspectivas: fi nanceira, clientes, 
processos de negócios internos e aprendizado e crescimento. Cada uma destas 
perspectivas possui enfoque diferenciado, utilizando, portanto, indicadores que per-
mitam a identifi cação do desempenho relacionado, conforme quadro a seguir.
QUADRO 4 – PERSPECTIVAS DO BSC
Perspectiva fi nanceira Perspectiva do cliente
Perspectiva interna 
da empresa
Perspectiva de apren-
dizado e crescimento
Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque
Como a empresa é vista 
por seus acionistas ou 
proprietários
Como a empresa 
é vista pelo cliente 
e como ela pode 
atendê-lo da melhor 
forma
Em quais proces-
sos de negócios a 
empresa precisa ter 
excelência
Capacidade de a 
empresa melhorar 
continuamente e se 
preparar para o futuro
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Devem mostrar se a 
implementação e a 
execução da estratégia 
da empresa estão contri-
buindo para a melhoria 
dos resultados
Devem mostrar se os 
serviços prestados 
estão de acordo com 
a missão da empresa
Devem mostrar se os 
processos e a opera-
ção estão alinhados 
e se geram valor
Devem mostrar como 
a organização pode 
aprender e desenvol-
ver-se para garantir o 
crescimento
Exemplos: Exemplos: Exemplos: Exemplos:
Fluxo de caixa, retorno 
sobre o capital
Pontualidade na en-
trega, capacidade de 
desenvolver produtos 
inovadores
Qualidade e produti-
vidade
Índices de renovação 
dos produtos, desenvol-
vimento de processos 
internos, avaliação de 
falhas no planejamento
FONTE: Adaptado de Caetano (2000)
Estas perspectivas e a forma como são avaliadas no âmbito do BSC podem 
ser melhor visualizadas por você na fi gura a seguir .
23
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
FIGURA 6 – PERSPECTIVAS DO BSC
FONTE: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
Dessa forma, por meio das informações apresentadas no painel de controle 
que é o BSC ou outro sistema de avaliação de desempenho que possa ser utiliza-
do pela empresa, pode-se obter informações que permitam a identifi cação de pro-
blemas, a defi nição de novos rumos, a previsão de turbulências, a identifi cação de 
tendências para o futuro e o entendimento acerca do caminho que a organização 
está trilhando (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2015).
Assim, por meio da avaliação de desempenho, que pode ser realizada por 
um Balanced Scorecard ou de outras maneiras, a empresa pode controlar os seus 
processos e o seu desempenho. Salienta-se que o controle pode ser realizado por 
meio de medidas fi nanceiras, mas também com a utilização de medidas de outras 
perspectivas, como aquelas apresentadas no âmbito do BSC.
Neste ponto, a Figura a seguir apresenta a complementação do aspecto con-
trole para o entendimento da contabilidade gerencial.
24
 Contabilidade Gerencial
FIGURA 7 – PROVIMENTO DE INFORMAÇÕES PELA CONTABILIDADE 
GERENCIAL E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FONTE: O autor
A tomada de decisão pode ser entendida como o “ato de selecionar uma 
ação dentre alternativas concorrentes” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013, 
p. 3). Assim, está diretamente relacionada com os processos de planejamento e 
controle, pois em todos eles pode haver a necessidade de decisões (JIAMBALVO, 
2009), seja em termos de adoção de novas metas ou suspensão daquelas inicial-
mente pensadas, mudança de processos durante a identifi cação de problemas 
na fase de controle, entre outros. As empresas e seus gestores estão tomando 
decisões diariamente, sendo que elas vão infl uenciar, em geral, no andamento e 
nos resultados da organização. Neste ponto, pode-se mencionar o custo de opor-
tunidade, que é “o quanto a empresa sacrifi cou em termos de remuneração por ter 
aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de em outra” (MARTINS, 2003, 
p. 168). Portanto, em cada decisão, a empresa e seus gestores precisam lidar 
com aquilo que deixaram de obter nas decisões que não foram selecionadas, em 
detrimento daquela que foi escolhida. 
Como já mencionado no material, o custo de oportunidade está 
relacionado àqueles benefícios que deixaram de ser obtidos em fun-
ção da decisão de escolha por uma alternativa em detrimento de ou-
tra. Esta é uma temática importante para seu conhecimento profi ssio-
nal e pessoal, podendo ser aplicada às suas decisões profi ssionais e 
25
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
pessoais. Sempre que você tiver que escolher entre dois empregos, 
por exemplo, ou entre ampliar os seus conhecimentos realizando 
uma pós-graduação ou utilizar seu tempo assistindo televisão, pode-
rá analisar o custo de oportunidade das escolhas que realizar.
Em função disso, é importante que essas decisões tomadas no âmbito da 
organização tenham como base dados e informações que as suportem, para que 
a escolha seja a mais acertada possível. Tais dados e informações normalmente 
são elaborados pela contabilidade gerencial.
Exemplo:
No caso do seu curso de pós-graduação na modalidade EAD 
na Uniasselvi, a tomada de decisão iniciou quando da escolha desta 
meta. Além disso, por exemplo, você poderia identifi car que o plane-
jamento que você havia feito acerca das horas semanais necessárias 
para o acompanhamento do curso estava incorreto e você precisa de 
mais horas semanais para fi nalizar o curso. Caso não amplie a quan-
tidade de horas semanais, precisará estender o prazo de conclusão 
do mesmo. Neste ponto, você teria que tomar uma decisão: ajustar 
a quantidade de horas dedicadas ao curso semanalmente para con-
cluí-lo no prazo inicialmente estipulado ou continuar dedicando-se 
na quantidade de horas estipuladas semanalmente, mas levar mais 
tempo do que o planejado para a sua conclusão.
As informações geradas pela contabilidade gerencial possuem alguns dire-
cionamentos e algumas funções. Um dos direcionamentos que podem ser con-
siderados, por exemplo, é o nível organizacional em que se encontra o usuário 
desta informação. A organização e seus usuários estão em três níveis organiza-
cionais (estratégico, tático e operacional) (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2015), 
conforme fi gura a seguir. 
26
 Contabilidade Gerencial
FIGURA 8 – NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
FONTE: o autor
As informações demandadas pelos funcionários de nível operacional, por 
exemplo, serão diferentes das demandadas pelos colaboradores de nível estra-
tégico. No nível operacional, onde estão incluídos os colaboradores do “chão de 
fábrica”, que efetivamente participam do processo produtivo da empresa, as in-
formações serão mais frequentes e desagregadas, principalmente relacionadas a 
quantidades físicas. Por outro lado, o nível tático necessita de informações com 
frequência um pouco menor, incluindo aspectos físicos e fi nanceiros, porém, mais 
agregadas, enquanto o nível estratégico, onde estão os gerentes de topo, concen-
tra-se em informações que suportam uma tomada de decisão com foco no longo 
prazo. Neste nível, as informações possuem uma frequência menor do que aque-
las dos níveis anteriores, principalmente de caráter fi nanceiro e mais agregadas. 
Portanto, o nível estratégico, 
“vem a ser o processo de decidir sobre:
• os objetivos da organização;
• alterações desses objetivos;
• os recursos necessários para alcançá-los; e
• as políticas que governam sua aquisição e utilização.
As decisões estratégicas são tomadas e formuladas para um 
período usualmente longo e não têm características repetiti-
vas” (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2015, p. 21).
 Assim, quanto mais alto o nível organizacional, menor é a frequência das in-
formações e maior é o nível de agregação das mesmas. Você pode observar essa 
ideia na fi gura a seguir.
27
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
FIGURA 9 – NÍVEISORGANIZACIONAIS E AS INFORMAÇÕES
FONTE: o autor
Podemos considerar, também, a necessidade e o foco das informações no 
âmbito do BSC, por exemplo, discutido no aspecto do controle. Sua atuação pode 
ser visualizada na fi gura a seguir.
FIGURA 10 – NÍVEIS ORGANIZACIONAIS E BSC
FONTE: Adaptado de Crepaldi e Crepaldi (2017)
Assim, em cada um dos níveis organizacionais, as informações utilizadas 
para a tomada de decisão, tendo como base a avaliação de desempenho realiza-
28
 Contabilidade Gerencial
da a partir do BSC, por exemplo, serão diferentes e terão relação com diferentes 
áreas e escopos.
Exemplo:
Neste ponto, nós podemos fazer novamente um comparati-
vo com o seu curso de pós-graduação. Podemos pensar que você, 
como aluno, busca tomar decisões acerca do seu andamento e do 
seu desempenho durante o curso. Caso você analise sob o ponto 
de vista operacional, estaria preocupado em verifi car as notas das 
provas e trabalhos realizados durante as disciplinas, fazendo uma 
análise semanal ou mensal, por exemplo, dos dados de cada uma 
das suas avaliações. Em um nível considerado tático, esta análise 
poderia se concentrar nas notas das disciplinas já realizadas como 
parâmetro para análise da necessidade (ou não) de maior dedicação 
no futuro. Essa análise provavelmente seria feita de forma semestral 
ou por outros conjuntos de meses, considerando a disciplina como 
um todo e não mais as avaliações de forma individual. Caso pensás-
semos em uma análise de nível estratégico, você estaria preocupado 
em avaliar o seu desempenho no curso como um todo, de forma a 
tomar decisões sobre a realização de outros cursos. Provavelmente 
essa análise seria feita após um período maior de tempo, pois envol-
ve a fi nalização do curso, e consideraria o curso como um todo e não 
mais cada uma das disciplinas de forma individual.
Portanto, considerando as características da tomada de decisão, a fi gura a 
seguir apresenta a complementação do aspecto tomada de decisão para o enten-
dimento da contabilidade gerencial.
29
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
FIGURA 11 – PROVIMENTO DE INFORMAÇÕES PELA CONTABILIDADE GERENCIAL 
E O USO DE DADOS E INFORMAÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÃO
FONTE: o autor
Percebe-se, portanto, que as informações geradas pela contabilidade pos-
suem relevância para o processo de gestão organizacional como um todo. Nesse 
sentido, em termos das funções das informações da contabilidade gerencial, es-
tas incluem o controle operacional, administrativo e estratégico e o custeio dos 
produtos ou serviços, como apresentado no quadro a seguir.
QUADRO 4 – FUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL
Função Descrição
Controle Operacional Busca o fornecimento de feedback aos funcionários e seus gestores diretos 
acerca da efi ciência e da qualidade das tarefas executadas.
Controle adminis-
trativo
Tem como foco o fornecimento de informações acerca do desempenho de 
gerentes e de unidades operacionais.
Controle Estratégico Tem como foco o fornecimento de informações sobre o desempenho fi -
nanceiro e competitivo da organização no longo prazo, incluindo também 
informações sobre condições de mercado, preferências dos clientes e ino-
vações tecnológicas.
Custeio do produto e 
do cliente
Busca a mensuração, por meio da avaliação e designação, dos custos dos 
recursos necessários para a produção, venda e entrega de um produto ou 
serviço ao cliente.
FONTE: Adaptado de Atkinson et al. (2000, p. 45)
30
 Contabilidade Gerencial
Assim, percebe-se que, da mesma forma como a contabilidade fi nanceira, 
a gerencial possui algumas características específi cas, dentre as quais pode-se 
citar (ATKINSON et al., 2000; GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013):
• Foco no usuário interno – a contabilidade gerencial concentra-se em ge-
rar informações para os usuários internos da organização.
• Caráter não obrigatório – a contabilidade gerencial é feita pela empresa 
de modo opcional.
• Atendimento às necessidades dos usuários, sem exigências legais – por 
ser não opcional e atender aos usuários internos, a contabilidade ge-
rencial busca gerar informações que atendam às necessidades de seus 
usuários.
• Relatórios estruturados a partir das necessidades dos usuários – para 
atender às necessidades dos usuários, gera relatórios que estejam ali-
nhados ao que estes necessitam.
• Frequência de elaboração dos relatórios de acordo com as necessidades 
dos usuários – como está relacionada às necessidades informacionais 
dos seus usuários, a frequência de elaboração dos relatórios é determi-
nada por eles.
• Aspecto informacional específi co – por ser voltada aos interesses dos 
seus usuários, atende às informações específi cas que cada grupo ne-
cessita.
• Dados passados e futuros – a contabilidade gerencial utiliza, além de 
dados passados, previsões para dados futuros, ampliando a sua abran-
gência.
• Mensuração fi nanceira e não fi nanceira – além de utilizar dados fi nancei-
ros, a contabilidade gerencial utiliza também dados não fi nanceiros para 
auxílio na tomada de decisões.
Neste sentido, podemos sintetizar alguns conceitos importantes para o en-
tendimento da contabilidade gerencial:
• Contabilidade fi nanceira – “envolve o relatório de informações fi nancei-
ras históricas a partes externas, como acionistas, credores e regulado-
res” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013, p. 2).
• Contabilidade gerencial – “envolve fornecer informações aos gerentes 
para uso na própria organização” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 
2013, p. 2).
• Informação contábil-gerencial – “dados fi nanceiros e operacionais sobre 
atividades, processos, unidades operacionais, produtos, serviços e clien-
tes da empresa” (ATKINSON et al., 2000, p. 36).
• Planejamento – “processo de estabelecer objetivos e especifi car como 
alcançá-los” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013, p. 3).
31
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
• Controle – “processo de coletar feedback para garantir que um plano 
seja adequadamente executado ou modifi cado à medida que as circuns-
tâncias mudem” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013, p. 3).
• Tomada de decisão – “ato de selecionar uma ação dentre alternativas 
concorrentes” (GARRISON; NOREEN; BREWER, 2013, p. 3).
Além disso, considerando as características de cada uma das áreas, pode-
mos visualizar no quadro 5 as principais diferenças entre a contabilidade gerencial 
e a contabilidade fi nanceira.
QUADRO 5 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE A 
CONTABILIDADE GERENCIAL E A FINANCEIRA
Item Contabilidade gerencial Contabilidade fi nanceira
Usuário Interno Externo
Caráter Não obrigatório Obrigatório
Atendimento a aspectos 
legais
Não Sim
Relatórios
Estruturados a partir das necessi-
dades dos usuários
Estruturados a partir de determi-
nações legais
Frequência de elaboração 
e divulgação
De acordo com as necessidades 
dos usuários Pré-determinada 
Aspecto informacional Específi co Geral
Dados Passados e futuros Passados
Mensuração Financeira e não fi nanceira Financeira
FONTE: o autor
Para ampliar o seu entendimento, algumas dessas diferenças podem ser me-
lhor visualizadas por você na fi gura a seguir.
32
 Contabilidade Gerencial
FIGURA 12 – COMPARAÇÃO ENTRE A CONTABILIDADE FINANCEIRA E A GERENCIAL
FONTE: Adaptado de Garrison, Noreen e Brewer (2013)
Devemos considerar, portanto, que, na prática, a contabilidade gerencial 
pode ser vista como uma fonte de apoio aos funcionários e gestores para proje-
ção, controle, análise e tomada de decisões quanto aos aspectos organizacionais. 
Neste aspecto, pode-se elencar algumas das demandas nas quais as informa-
ções geradas pela contabilidade gerencial podem ser úteis, conforme mencionado 
por Atkinson et al. (2000):
• Projetar produtos cuja fabricação acontece de forma mais efi ciente.
• Identifi car pontos de alerta que indicam a necessidade de melhoria no 
processo produtivo em termos de qualidade, efi ciência e agilidade.
• Escolher quais produtos serão produzidos entreaqueles que a organiza-
ção possui em seu portfólio.
• Escolher fornecedores de matéria-prima.
• Negociar preços, especifi cações e prazos de entregas de produtos com 
clientes.
• Identifi car as melhores alternativas entre produzir ou terceirizar.
Neste sentido, considerando o papel exercido pela contabilidade gerencial e 
pela informação gerada por esta área, entendemos que ela atua diretamente na 
33
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
gestão organizacional e nos propósitos empresariais, conforme apresentado no 
quadro a seguir.
QUADRO 6 – PROPÓSITOS EMPRESARIAIS DA 
INFORMAÇÃO CONTÁBIL GERENCIAL
Propósito do negócio Papel da informação contábil gerencial
Controle operacional
Provê feedback da informação sobre a qualidade, oportunidade e efi -
ciência de tarefas executadas e o desempenho de indivíduos e uni-
dades operacionais. Essa informação seria útil para um gerente de 
loja avaliar os níveis de estoques, seu giro e os itens que faltam, bem 
como verifi car os níveis de efi ciência do pessoal do estoque.
Custeio do produto
Mensurar os custos dos recursos usados para produzir um produto 
ou serviço e sua venda e entrega aos clientes; avaliar a rentabilidade 
da venda dos produtos e serviços - aos custos dos recursos exigidos 
para projetá-los, produzi-los, vendê-los, entregá-los e prestar serviço. 
Medida de desempenho 
organizacional
Desenvolve e promove medidas de desempenho para unidades em-
presariais descentralizadas, que sejam consistentes com a estratégia 
das unidades de negócios, facilitando a coordenação entre elas. Me-
didas fi nanceiras podem auxiliar na avaliação de desempenho do lu-
cro, por exemplo, enquanto medidas não fi nanceiras, como satisfação 
de clientes, são medidas adicionais para a análise do desempenho.
FONTE: Adaptado de Atkinson et al. (2000)
Portanto, percebe-se que as informações geradas pela contabilidade geren-
cial apresentam determinadas funções e características, podendo ser utilizadas 
de diversas formas no ambiente organizacional. Uma das formas de utilização de 
tais informações surge por meio da contabilidade de custos, que pode ser utilizada 
pelas empresas como fonte de informações para o processo de gestão organiza-
cional, integrando-se às etapas de planejamento, controle e tomada de decisão. 
4 SISTEMAS DE CUSTEIO
A contabilidade de custos é uma das áreas utilizadas pela contabilidade ge-
rencial como ferramenta para o fornecimento de dados e informações que permi-
tam a tomada de decisões. Assim, as informações de custos geradas pela con-
tabilidade de custos são também utilizadas pela contabilidade gerencial para o 
auxílio na tomada de decisões. Segundo Crepaldi e Crepaldi (2017, p. 8), 
“A contabilidade de custos, cuja função inicial era fornecer ele-
mentos para avaliação dos estoques e apuração do resultado, 
34
 Contabilidade Gerencial
passou, nas últimas décadas, a prestar duas funções muito im-
portantes na contabilidade gerencial: a utilização dos dados de 
custos para auxílio ao controle e para a tomada de decisões. É 
hoje, talvez, a área mais valorizada no Brasil e no mundo. [...]. 
Fornece importantes informações na formação de preços das 
empresas”.
Além disso, Martins (2003, p. 15) reforça que “a Contabilidade de Custos 
acabou por passar, nessas últimas décadas, de mera auxiliar na avaliação de es-
toques e lucros globais para importante arma de controle e decisão gerenciais”. 
Portanto, a contabilidade de custos é uma das ferramentas utilizadas pela conta-
bilidade gerencial para que a organização e seus gestores possam obter dados e 
informações de custos que auxiliem no processo de planejamento, de controle e 
também na tomada de decisões. Dessa forma, ela permite “o estabelecimento de 
padrões, orçamentos ou previsões e, a seguir, acompanhar o efetivamente acon-
tecido com os valores previstos” (CREPALDI; CREPALDI, 2017, p. 8), gerando 
informações de custos para as etapas de planejamento e controle.
Adicionalmente, ela também pode auxiliar na tomada de decisões organiza-
cional. Em termos da tomada de decisão, os dados fornecidos pela contabilidade 
de custos podem ser úteis para as seguintes tomadas de decisões, por exemplo: 
“1. Se a capacidade de produção da fábrica é insufi ciente para 
atender a todos os pedidos dos clientes, qual produto ou linha 
de produtos deve ser cortado?
2. Como fi xar o preço de venda de um produto?
3. Deve-se continuar comprando matérias-primas de terceiros 
ou interessa fabricá-las na empresa?” (CREPALDI; CREPAL-
DI, 2017, p. 8-9).
Neste sentido, a contabilidade de custos “coleta, classifi ca e registra os da-
dos operacionais das diversas atividades da entidade, denominados de dados in-
ternos, bem como, algumas vezes, coleta e organiza dados externos” (LEONE; 
LEONE, 2010, p. 6), de modo a transformar tais dados em informações que pos-
sam ser úteis para a organização e seus gestores quanto ao processo de gestão.
Uma das principais funções da contabilidade de custos no âmbito gerencial 
é a identifi cação do custo dos produtos, isso porque “o conhecimento dos custos 
é vital para saber se, dado o preço, o produto é rentável; ou, se não rentável, se 
é possível reduzi-los (os custos)” (MARTINS, 2003, p. 15). Neste ponto, temos 
que a informação acerca dos custos dos produtos apresenta importância tanto 
em termos de gestão organizacional, no sentido de conduzir à sustentabilidade 
e continuidade da organização, mas também, em termos sociais, pois poderá ser 
um direcionador do preço dos produtos ofertados por uma empresa.
35
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
Adicionalmente, Frezatti et al. (2011, p. 82-83) mencionam que as informa-
ções geradas pela contabilidade de custos são necessárias e úteis para as orga-
nizações no que concerne:
“Elaborar demonstrações contábeis no âmbito da Contabilida-
de Financeira, destinadas para usuários externos, tais como 
acionistas, credores, governo etc. Trata-se, aqui, fundamental-
mente, de utilizar os valores dos custos dos produtos para ela-
borar o balanço patrimonial, a demonstração de resultados e 
outras demonstrações contábeis exigidas por lei ou requeridas 
por práticas de boa governança corporativa.
Elaborar demonstrações contábeis no âmbito da Contabilidade 
Gerencial, para fi ns de:• estabelecer metas de custos e resul-
tados em relação a produtos, unidades de negócio etc.;• avaliar 
o desempenho dos vários membros da organização responsá-
veis pelos produtos ou unidades;• gerenciar preços;• gerenciar 
a capacidade;• otimizar processos e atividades;• introduzir ou 
eliminar produtos ou linhas de produtos;• transformar produtos 
e clientes defi citários em lucrativos;• revisar o posicionamento 
estratégico em relação a certos produtos e clientes etc.”. 
Neste âmbito, a contabilidade de custos fornece informações para a conta-
bilidade fi nanceira acerca dos custos dos produtos registrados em estoque, por 
exemplo, mas também à contabilidade gerencial, no que tange o planejamento, o 
controle e a tomada de decisões. 
Você já parou para pensar sobre os processos de produção? Se 
considerássemos uma empresa que produz apenas um único pro-
duto, talvez pensar em analisar custos dos produtos ou utilizar os 
sistemas de custeio para a identifi cação destes custos não fosse im-
portante, afi nal todos os custos de produção estariam relacionados a 
este único produto. Porém, você conhece alguma empresa que pro-
duz um único produto ou serviço? Pois é, considerando que a maior 
parte (ou talvez todas) as empresas produzem diversos produtos e 
serviços ao mesmo tempo, a discussão e a gestão acerca dos custos 
dos produtos torna-se extremamente importante.
Portanto, para uma organização, a implementação de uma área de custos 
poderia ser importante tanto para a contabilidade fi nanceira, no auxílio ao controle 
e a gestão de estoques, mas também, para a contabilidade gerencial e a gestão 
da organização como um todo. Portanto, perceba que a contabilidadede custos 
36
 Contabilidade Gerencial
se relaciona não apenas com uma área da contabilidade, mas com a fi nanceira e 
a gerencial. A Figura 13 evidencia esta relação.
FIGURA 13 – RELAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE DE CUSTOS E DEMAIS ÁREAS
FONTE: Martins (2003, p. 15)
Neste ponto, vale destacar que a contabilidade de custos pode se concentrar, 
de acordo com as necessidades e características da organização, em identifi car 
não somente o custo dos produtos, mas também de departamentos e atividades, 
de forma a auxiliar no controle da organização de modo global, incluindo suas uni-
dades operacionais e atividades realizadas na empresa, permitindo uma gestão 
quanto ao custo de manutenção de cada departamento ou, ainda, de cada uma 
das principais atividades realizadas na empresa.
Para que a apuração dos custos seja realizada pelas empresas, estas neces-
sitam de um sistema de custeio que, segundo Crepaldi e Crepaldi (2017, p. 13) 
servem para três funções principais: 
“• avaliar estoques e medir os custos dos bens vendidos para a 
geração de relatórios fi nanceiros;
• estimar despesas operacionais, produtos, serviços e clientes; e
• oferecer feedback econômico sobre a efi ciência do processo a 
gerente e operadores.
A primeira função decorre das necessidades de fatores exter-
nos à empresa: investidores, credores, reguladores e autorida-
des tributárias. Os procedimentos para geração de relatórios 
fi nanceiros externos são regidos por diversas regras e regula-
mentações defi nidas por legisladores, órgãos governamentais, 
órgãos privados e sociedades contábeis públicas. A segunda e 
a terceira funções surgem das necessidades de compreensão e 
aperfeiçoamento, por parte dos gerentes internos, dos aspectos 
econômicos inerentes a suas operações”.
37
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
Portanto, um sistema de custeio permite que a empresa não apenas identi-
fi que o valor dos estoques, mas também, fornece outras informações que podem 
ser úteis para a sua gestão.
Para que você entenda o que é um sistema de custeio, primeiro é necessário 
entender o que vem a ser o processo de custeio. Dessa forma, “o custeio repre-
senta um elemento essencial das atividades de contabilidade gerencial de uma 
empresa. O custeio trata de estabelecer as despesas usadas por um produto, 
um grupo de produtos, uma atividade específi ca ou um conjunto de atividades 
da empresa” (CREPALDI; CREPALDI, 2017, p. 107). De forma mais simplifi ca-
da, “custeio signifi ca apropriação de custos” (MARTINS, 2003, p. 24). Portanto, o 
custeio representa a transferência, alocação ou apropriação dos custos incorridos 
pela empresa diretamente a um determinado produto, ou a um departamento ou 
atividade da organização, permitindo a identifi cação do custo total do produto. Se-
gundo Leone e Leone (2010, p.12):
“esse custo total se destina, entre outros fi ns, a determinar a 
rentabilidade de cada atividade, a avaliar os elementos que 
compõem o patrimônio e a compor uma informação signifi cati-
va no auxílio à decisão de estabelecer os preços de venda dos 
produtos ou dos serviços”.
Portanto, a partir da informação do custo total, a empresa pode utilizá-lo para 
tomar decisões em relação aos aspectos organizacionais em termo da gestão de 
custos e dos produtos. No entanto, como mencionado anteriormente, para chegar 
ao custo total de um determinado produto é necessário que a empresa utilize algum 
sistema ou método de custeio, seguindo um processo de atribuição de custos.
Segundo Padoveze (2010, p. 341), os sistemas ou métodos de custeio são “o 
processo de identifi car o custo unitário de um produto, partindo dos custos diretos 
e indiretos”. Então, temos que os sistemas ou métodos de custeio relacionam-se 
com a forma com a qual será feito o custeio dos produtos, sendo a adoção de um 
determinado método uma escolha da empresa. Essa escolha quanto a um de-
terminado método de custeio deverá ser feita considerando as necessidades da 
organização e de seus usuários, bem como as características das suas atividades 
e da sua operação, de forma a proporcionar a melhor informação possível para o 
planejamento, o controle e a tomada de decisões (LEONE; LEONE, 2010). 
Dessa forma, percebemos que, para que a empresa consiga identifi car os 
custos de produção de seus produtos ou serviços, é importante que ela tenha um 
sistema ou método de custeio, podendo utilizar a informação do custo total para 
o registro de seus estoques, mas, principalmente, para a gestão da organização. 
Além disso, por meio de um sistema ou método de custeio, a empresa pode obter 
informações que vão além do custo do produto, permitindo uma gestão mais ampla. 
Neste aspecto, você irá se familiarizar com dois sistemas ou métodos de custeio: 
custeio por absorção e custeio baseado em atividades (ABC), que serão tratados 
de forma superfi cial neste capítulo e de forma mais aprofundada no Capítulo 3.
38
 Contabilidade Gerencial
No método ou sistema de custeio denominado de custeio por absorção, todo 
os custos serão atribuídos aos produtos. Assim, 
“O custeio por absorção consiste na apropriação de que todos 
os custos incorridos no período serão absorvidos pela produ-
ção realizada, ou seja, todos os custos serão apropriados aos 
produtos acabados (e em elaboração, se for o caso), indepen-
dentemente de serem fi xos, variáveis, diretos ou indiretos. A 
separação entre custo e despesa é essencial, porque nesse 
caso as despesas vão diretamente contra o resultado do perí-
odo, enquanto os custos dos produtos não vendidos vão para 
o estoque. A fi nalidade desse critério é ter o custo total (direto 
e indireto) de cada objeto produzido. Não há preocupação em 
classifi car os custos em fi xos e variáveis; classifi ca os custos 
em diretos e indiretos; os resultados apresentados não sofrem 
infl uência direta do volume de produção; é um critério legal e 
fi scal externo. Por essas características, seus custos vão para 
o ativo na forma de produtos e só podem ser considerados 
despesas ao ocorrer a venda do produto – Princípio da Reali-
zação” (CREPALDI; CREPALDI, 2017, p. 108).
Portanto, neste sistema de custeio todos os custos são alocados diretamente 
aos produtos, enquanto as despesas são descarregadas diretamente no resulta-
do. Os custos são, inicialmente, transportados para o ativo, na forma de estoques 
e, posteriormente, serão levados para o resultado, quando ocorrerem as vendas 
dos produtos que estavam registrados no estoque. Você pode visualizar melhor 
este processo na fi gura a seguir.
FIGURA 14 – ESQUEMA BÁSICO DO CUSTEIO POR ABSORÇÃO
FONTE: Martins (2003, p. 25)
39
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
No processo de alocação dos custos aos produtos realizado por meio do cus-
teio por absorção, que é um dos sistemas de custeio mais utilizados pelas empre-
sas no Brasil, para que os custos sejam atribuídos aos produtos são necessários 
critérios de rateio, que você entenderá com mais detalhamento no Capítulo 3, 
para a identifi cação do custo total do produto.
Por outro lado, o custeio baseado em atividades permite uma visão mais am-
pla de como os custos são consumidos pelas atividades realizadas pela empresa, 
permitindo uma análise estratégica mais detalhada. Ele segue a mesma sistemá-
tica de apropriação de custos aos produtos, enquanto as despesas devem ser 
direcionadas diretamente para o resultado. No entanto, antes de os custos serem 
alocados aos produtos, estes passarão pelas principais atividades realizadas pela 
empresa, sendo, posteriormente, alocados aos produtos. Assim, 
“É uma forma mais sofi sticada de apropriar os custos indire-
tos. Sua ideia básica é mostrar que as operações industriais 
podem ser subdivididas em atividades, tais como recepção de 
materiais, set-ups, preparação de pedidos ou de ordens de 
produção, requisição de materiais, manutenção das máquinas 
e outras. Estas atividades é que consomem os recursos dispo-
níveis quesão defi nidos pelos custos e despesas gerais (trata-
dos tradicionalmente como indiretos). E os produtos e serviços 
consomem essas atividades. Desse modo, os custos indiretos 
chegariam a seus portadores com mais exatidão. Além disso, 
a administração passa a conhecer os custos das diversas ativi-
dades” (LEONE; LEONE, 2010, p. 13).
Portanto, no custeio baseado em atividades os custos são, inicialmente, 
relacionados com as atividades relevantes que geraram tais custos e, posterior-
mente, é feita a identifi cação das formas pelas quais os produtos consomem tais 
atividades, para que receberam os custos relacionados. Da mesma forma como 
acontece no custeio por absorção, como mencionado anteriormente, estes custos 
serão alocados no estoque e, posteriormente, descarregados no resultado quan-
do houver a venda dos produtos que lá estavam registrados. Você pode visualizar 
melhor este processo na fi gura a seguir.
40
 Contabilidade Gerencial
FIGURA 15 – ESQUEMA BÁSICO DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
FONTE: Adaptado de Crepaldi e Crepaldi (2017)
Portanto, temos que o ABC 
“É o método que mede o custo e o desempenho de processos 
e produtos. Mais especifi camente, que:
• atribui custos às atividades com base no consumo de recur-
sos;
• atribui custos a produtos ou serviços com base no consumo 
de atividades;
• reconhece os fatores que determinam (explicam) os custos 
das atividades e o consumo destas pelos produtos ou outras 
atividades” (CREPALDI; CREPALDI, 2017, p. 319).
Assim, no custeio baseado em atividades, para que os custos sejam atribu-
ídos aos produtos, é necessário, primeiramente, identifi car os direcionadores de 
custos de recursos, que será a forma pela qual os custos serão alocados para 
as atividades, bem como os direcionadores de custos das atividades, que será a 
forma pela qual os custos das atividades serão alocados aos produtos, permitindo 
a identifi cação do custo total do produto. Estas temáticas você entenderá melhor 
no Capítulo 3. 
Destaca-se que, em função das suas características, 
“O custeio baseado em atividades é normalmente usado como 
um complemento, em vez de um substituto do sistema de cus-
teio usual de uma empresa. A maioria das organizações que 
usa este método possui dois sistemas de custeio – o sistema 
de custeio ofi cial, usado para preparar relatórios fi nanceiros 
externos, e o sistema de custeio baseado em atividades, usado 
41
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
para a tomada de decisões interna e para gerenciar atividades” 
(GARRISON; NOREEN; BREWER; 2013, p. 275).
Por enquanto você teve um primeiro contato com os sistemas ou métodos 
de custeio, mas, antes de nos aprofundarmos no entendimento do custeio por 
absorção e do custeio baseado em atividades, primeiro você precisa conhecer e 
entender os conceitos relacionados à contabilidade de custos, como custos e des-
pesas e sua separação, para poder entender e aplicar tais conceitos no processo 
de atribuição de custos aos produtos.
Nos próximos capítulos você passará a conhecer as formas pe-
las quais a contabilidade de custos pode ser entendida e utilizada 
pela contabilidade gerencial e pela organização como fonte de infor-
mações que auxiliam o processo de tomada de decisões.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo você teve contato com os aspectos relacionados a contabilida-
de fi nanceira e a contabilidade gerencial, bem como os principais pontos que dife-
renciam estas duas áreas da contabilidade. A partir desse momento, sugere-se que 
você passe a tentar identifi car aspectos da contabilidade gerencial nas empresas 
que você tem acesso ou vivência no seu dia a dia. Isso também pode ser aplica-
do às notícias que você lê ou assiste, de forma a ampliar o seu entendimento na 
temática. Da próxima vez em que você ouvir alguém falando sobre planejamento, 
controle ou tomada de decisões, lembre-se dos conceitos estudados neste capítulo!
Além disso, teve seu primeiro contato com a contabilidade de custos e alguns 
dos métodos utilizados para a atribuição de custos aos produtos e para o uso des-
tas informações para o processo de gestão pela contabilidade gerencial. Assim, 
você foi apresentado a contabilidade de custos e à informação de que ela é um 
dos elementos utilizados pela contabilidade gerencial para o auxílio nos proces-
sos relacionados à tomada de decisões.
No próximo capítulo você passará a entender melhor sobre os aspectos da 
contabilidade de custos e sua aplicação no âmbito gerencial, tendo contato com 
os principais conceitos utilizados por essa área e que são de fundamental impor-
tância para o seu pleno entendimento. 
42
 Contabilidade Gerencial
Atividades de Estudo:
1. A contabilidade gerencial apresenta características que a dife-
renciam da contabilidade fi nanceira. Sobre as características de 
cada uma dessas áreas da contabilidade, associe aquelas apre-
sentadas a seguir com estas duas áreas, considerando o seguin-
te código:
I – Contabilidade gerencial.
II – Contabilidade fi nanceira.
( ) Possui carácter obrigatório, ou seja, as empresas precisam fa-
zê-la.
( ) A estruturação dos relatórios é feita a partir das necessidades 
dos usuários da informação.
( ) A mensuração tem como foco dados e informações de cunho 
fi nanceiro e não fi nanceiro.
( ) As informações são geradas tendo como foco os usuários exter-
nos à organização.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) I – I – II – I
b) II – I – I - II
c) I – II – II - I
d) II – II – I - II
2. Explique a importância do orçamento para o aspecto do planeja-
mento.
3. Explique a importância do orçamento para o aspecto do controle.
4. Explique a necessidade do controle para o desenvolvimento da 
organização.
5. Considere o Balanced Scorecard e a sua estrutura e assinale a 
alternativa que apresenta um indicador de desempenho da pers-
pectiva fi nanceira:
a) Pontualidade na entrega
b) Produtividade
43
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
c) Avaliação de falhas no planejamento
d) Retorno sobre o capital
6. O Balanced Scorecard é um painel de controle constituído de 
quatro perspectivas que possuem enfoques e indicadores espe-
cífi cos. Sobre os indicadores das perspectivas do cliente e de 
aprendizado e crescimento do BSC, associe com aqueles apre-
sentados a seguir, considerando o seguinte código:
I – Perspectiva do cliente.
II – Perspectiva de aprendizado e crescimento.
( ) Índice de desenvolvimento de processos internos.
( ) Pontualidade na entrega.
( ) Índice de avaliação de falhas no planejamento.
( ) Capacidade de desenvolver produtos inovadores.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) I – I – II – II.
b) II – II – I – I.
c) I – II – I – II.
d) II – I – II – I.
7. A tomada de decisão consiste na escolha de uma, dentre as alter-
nativas disponíveis para a organização. Considere o aspecto da 
tomada de decisão e sua importância no âmbito da contabilidade 
gerencial e assinale a alternativa correta acerca deste aspecto:
a) A tomada de decisão utiliza dados e informações obtidas a partir 
do planejamento e do controle.
b) A tomada de decisão acontece apenas na fase de operacionaliza-
ção do orçamento, no planejamento.
c) A tomada de decisão acontece apenas na fase de operacionaliza-
ção do Balanced Scorecard, no aspecto do controle.
d) A tomada de decisão é realizada pelos gestores com base na sua 
experiência, sem a utilização de dados e informações. 
8. A contabilidade de custos busca coletar e tratar dados internos e 
externos relativos ao processo produtivo, aos custos e aos produ-
tos. Acerca da temática da contabilidade de custos, classifi que V 
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
44
 Contabilidade Gerencial
( ) As informações geradas pela contabilidade de custos permitem 
a análise não somente dos custos de produtos, mas também de 
departamentos ou atividades, por exemplo.
( ) A contabilidadede custos atende apenas a contabilidade fi nan-
ceira, a partir do fornecimento de informações para registro e 
controle de estoques.
( ) As informações geradas pela contabilidade gerencial permitem 
decisões acerca do preço de venda dos produtos, além daquelas 
relacionadas ao processo produtivo.
( ) A contabilidade de custos pode ser utilizada para suporte ao aspec-
to do controle, do planejamento e também da tomada de decisão.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) V - F - V - V.
b) F - F - V - V.
c) F - V - V - F.
d) V - F - F - V
9. O que são e para que servem os sistemas de custeio?
10. O custeio baseado em atividades tem como premissa a ideia de 
que as atividades são geradoras dos custos. Acerca do custeio 
baseado em atividades, classifi que V para as sentenças verda-
deiras e F para as falsas: 
( ) No custeio baseado em atividades os custos são alocados dire-
tamente aos produtos.
( ) O custeio baseado em atividades permite a identifi cação das 
atividades que geram maior custo.
( ) O custeio baseado em atividades permite uma gestão mais am-
pla dos custos, quando comparado ao custeio por absorção.
( ) No custeio baseado em atividades todos os custos são todos 
descarregados para o resultado, independente da venda ou não 
dos produtos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) V - V - V - F.
b) F - F - V - V.
c) F - V - V - F.
d) V - F - F - V.
45
PANORAMA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Capítulo 1 
REFERÊNCIAS
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Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
CAETANO, J. R. De olho nos instrumentos – Balanced Scorecard: um sistema 
para gerir o desempenho. Exame, São Paulo, p. 190, 26 jul. 2000.
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 
São Paulo: Atlas, 2017.
FREZATTI, F.; ROCHA, W.; NASCIMENTO, A. R. do; JUNQUEIRA, E. Controle 
gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto econômico, 
comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2011.
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 
Porto Alegre: AMGH, 2013.
INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS (IFAC). International 
Management Accounting Practice Statement: Management Accounting 
Concepts. New York, 1998.
JIAMBALVO, J. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 
Gulf Professional Publishing: USA, 1997.
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Accounting-Londres, v. 77, 1999.
 LEONE, G. S. G.; LEONE, R. J. G. Curso de contabilidade de custos. São 
Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica: textos e casos práticos com solução. São Paulo: Atlas, 2015.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de 
informação contábil. São Paulo: Atlas, 2010.
SALOTTI, B. M.; LIMA, G. A. S. F. de; MURCIA, F. D.; MALACRIDA, M. J. C.; 
PIMENTEL, R. C. Contabilidade fi nanceira. São Paulo: Atlas, 2019.
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 Contabilidade Gerencial
SOUZA, F. F. Relação entre inovação e adoção de práticas modernas de 
contabilidade gerencial. 2017. Dissertação (Mestrado em Contabilidade) – 
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2017.
CAPÍTULO 2
CONCEITOS, NOMENCLATURAS E 
CLASSIFICAÇÕES DE CUSTOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Descrever os diferentes conceitos aplicáveis a contabilidade gerencial e de 
custos.
 Interpretar as terminologias e seus signifi cados no ambiente da contabilidade 
gerencial e de custos.
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 Contabilidade Gerencial
49
CONCEITOS, NOMENCLATURAS E CLASSIFICAÇÕES DE CUSTOS Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A contabilidade de custos é uma das ferramentas utilizadas pela contabilida-
de gerencial para o auxílio aos gestores e demais partes interessadas na tomada 
de decisão. Para que a contabilidade de custos seja entendida e utilizada como 
suporte decisório, faz-se necessário o entendimento dos conceitos, nomenclatu-
ras e suas classifi cações.
Os conceitos, nomenclaturas e suas classifi cações são específi cos desta 
área e, por vezes, se confundem com termos utilizados pela contabilidade, de 
modo geral. Você provavelmente já conhece o conceito de despesa, mas ele ga-
nha outras características quando estudado sob o aspecto da contabilidade de 
custos e gerencial. Além disso, os termos utilizados neste campo de estudo são 
comumente utilizados em nossa vida, como a própria despesa, mas também, cus-
tos e investimentos, por exemplo. Porém, em nossa vida e, mesmo na contabili-
dade de modo mais geral, estes termos possuem entendimento diferente daquele 
vinculado à custos e gerencial, tornando importante que você se atente a eles 
durante o processo de aprendizagem. 
Neste sentido, neste capítulo você passará a entender as nuances envolvi-
das nos conceitos como gastos, investimentos, custos e despesas sob a perspec-
tiva da contabilidade gerencial e da contabilidade de custos, podendo aplica-los 
para a tomada de decisão.
Além disso, você também aprenderá sobre os aspectos relacionados aos sis-
temas tradicionais de custos e como os sistemas modernos de produção geraram 
alterações na contabilidade de custos e gerencial no ambiente empresarial.
2 GASTOS E INVESTIMENTOS
O entendimento dos conceitos relacionados a área de custos é importante 
para a compreensão dos aspectos relacionados à contabilidade de custos e ge-
rencial, evitando falhas no processo de comunicação e má interpretação. Assim, 
os dois primeiros conceitos a serem discutidos são os gastos e os investimentos.
No âmbito da área de custos, os gastos são entendidos como “todas as 
ocorrências de pagamentos ou recebimentos de ativos, custos ou despesas” (PA-
DOVEZE, 2010, p. 319). Assim, os gastos representam os desembolsos fi nan-
ceiros ou a criação de uma obrigação pela aquisição de um bem ou serviço, seja 
para investimento ou para consumo. É um conceito amplo e que se diferencia do 
conceito de desembolso. 
50
 Contabilidade Gerencial
Neste sentido, o desembolso pode ser entendido como o “pagamento resul-
tante da aquisição do bem ou serviço” (MARTINS, 2003, p. 17). Portanto, gasto e 
desembolso podem acontecer de forma concomitante em uma organização quan-
do a aquisição de um determinado bem ou serviço e o pagamento por ele ocor-
rerem no mesmo momento, porém, não necessariamente isso irá ocorrer, motivo 
pelo qual são conceitos distintos.
Podemos exemplifi car essa situação com o gasto com a aqui-
sição de matéria-prima, por exemplo. No momento em que a maté-
ria-prima é entregue para o comprador, ou seja, sua propriedade é 
transferida do fornecedor para o comprador, tem-se o gasto. O pa-
gamento, representando o desembolso, no entanto, poderá ocorrer 
de forma adiantada, ou seja, o comprador pagou pelas mercadorias 
antes de recebê-las, de forma concomitante ao seu recebimento ou, 
ainda, em período posterior.
Portanto, quando do recebimento da mercadoria, tem-se um gasto e quando 
do pagamento por esta, um desembolso.
Vamos considerar um exemplo prático. Uma empresa realizou a aquisição de 
matéria-prima, com a sua entrada em estoque no dia 01/03/2020. O pagamento, 
por outro lado, será efetuado em 30 dias, portanto, apenas em 31/03/2020.
Assim, no dia 01/03/2020 teríamos um gasto com a aquisição de matéria-pri-
ma, enquanto no dia 31/03/2020 teríamos o desembolso referente a este gasto.
O investimento pode ser entendido como “gastos ativados em função de 
sua vida útil ou benefícios futuros” (PADOVEZE, 2010, p. 319). Portanto, os inves-
timentos, dentro da terminologia de custos, são aqueles gastos referentes a itens 
que serão registrados no ativo da empresa, independente se serão consumidos 
na próxima semana (como as matérias-primas)