unicl2807_canvas_ebook_(1)_com

Prévia do material em texto

Canvas
Sumário
1 Introdução 4
2 A ferramenta canvas como modelo 
de negócio 5
2.1 Inovando no modelo de negócios 5
2.1.1 Como inovar no modelo de negócios 6
2.2 Uma ferramenta para descrever, analisar 
e projetar modelo de negócios 7
2.3 Conceito dos maiores pensadores 
da administração 11
2.4 Criando o design do negócio 13
2.5 Reinterpretando suas estratégias sob 
essa ótica inovadora 14
2.6 Processos genéricos que vão renovar o 
seu negócio 16
2.6.1 Classificação de processos de negócio 16
2.7 Insight dos clientes 17
2.7.1 Como conseguir os dados relativos ao 
comportamento do cliente 18
2.8 Avaliando e gerenciando ideias 19
2.9 Plataformas multilaterais 19
2.10 Unindo conceitos, técnicas 
e ferramentas 20
Resumo do curso 21
Referências 22
Módulo 1
Canvas
1 Introdução 
Muitas vezes, a decisão de montar um negócio não é fácil e quem decide abrir uma empresa 
deve buscar várias ideias antes de seguir em frente. Todo empreendedor, após tomada a de-
cisão por quais ideias pretende seguir, deve analisá-las de forma prática e objetiva, utilizan-
do, regularmente, ferramentas que podem auxiliar ou descartar as ideias de maneira simples, 
evitando criar um negócio e correr o risco de fechar a empresa em pouco tempo. 
Abordaremos a inovação nos modelos de negócios e formas de inovar nas organizações e 
apresentaremos a ferramenta Canvas, que é simples de ser construída, mas que reflete infor-
mações importantes, seja para a tomada de decisão da empresa ou para o entendimento de 
todos os envolvidos no processo, além de falarmos sobre os processos que dão suporte para 
a ferramenta Canvas e a necessidade por parte das empresas em investir cada vez mais em 
equipes inovadoras, para que consigam se manter em um mercado em constantes mudanças.
Ter conhecimento pode ser primordial para quem pretende abrir um negócio ou ampliar o que 
já possui. Após a análise do material disponibilizado, esperamos que você consiga vislumbrar 
oportunidades e aplicar os conhecimentos adquiridos em prol dos melhores resultados.
5
2 A ferramenta canvas como 
modelo de negócio 
Ideias são importantes, mas elas são apenas um pensamento se não forem colocadas em prá-
tica e, nesse contexto de criação de negócios, mais do que as ideias, o mais importante é 
aproveitar as oportunidades. O mercado, muitas vezes, nos sinaliza com grandes possibilida-
des e precisamos estar atentos para aproveitá-las.
FIGURA 1 – COLOCAR IDEIAS EM PRÁTICA
FONTE: Pixabay (2021).
O plano de negócios, constantemente, por sua extensão, torna-se pouco compreensível e 
tentar demonstrá-lo de uma forma mais fácil é primordial para a assimilação do conteúdo 
proposto. Dessa forma, a ferramenta Canvas pode ser uma grande aliada na visualização do 
plano de negócios, trazendo, de forma visual, as informações mais relevantes para o entendi-
mento de todos os envolvidos.
2.1 Inovando no modelo de negócios 
De acordo com o dicionário on-line Michaelis, inovar significa “produzir ou tornar algo novo; re-
novar, restaurar” (INOVAR [s. d.], on-line). De acordo com a própria definição, a inovação, de for-
ma geral, tornou-se uma necessidade primordial na manutenção e desenvolvimento das em-
presas. Para ser competitiva e lucrativa, as organizações precisam inovar de forma contínua.
6
Para ser considerada inovadora, uma empresa necessita encontrar soluções para os peque-
nos e grandes desafios apresentados para seus produtos, processos e serviços. Nesse con-
texto, deve-se atentar também ao valor agregado, que nada mais é do que o diferencial na 
entrega. Temos, por exemplo, uma empresa que encontrou uma nova forma de fazer sua logís-
tica, mas não apresenta um valor perceptível pelo cliente, seja de forma tangível ou intangível, 
ela não inovou: foi apenas criativa.
2.1.1 Como inovar no modelo de negócios 
Ao desenvolver seu modelo de negócios, uma empresa deve se atentar, principalmente, ao 
seu cliente e a proposta de valor correta para atendê-lo. Ao longo de nossos estudos, veremos 
que o cliente é peça fundamental para a continuidade da organização, e deve ter sempre seus 
desejos atendidos, gerando, em consequência, uma maior fidelidade para as organizações e 
para as marcas.
A inovação no modelo de negócios deve ser pautada, especialmente, no processo de mu-
dança da forma de pensar de todos os integrantes da hierarquia da organização. Por isso, é 
importante entendermos que, quando falamos em processos de inovação do modelo de negó-
cios, estamos nos referindo a um desapego da forma atual de como as coisas são realizadas. 
Assim sendo, uma mudança de mentalidade precisa acontecer, começando pelo topo da hie-
rarquia, atingindo até a base. A inovação deve ser algo contínuo, fomentado e compartilhado.
Vejamos, a seguir, alguns pontos importantes ao se repensar a inovação no modelo de negócios:
• Repensar produtos e serviços: para inovar o modelo de negócios, é preciso ter um 
olhar novo em relação aos produtos e serviços que serão entregues ao mercado, 
como eles podem ser melhorados, como entregar, com mais rapidez e qualidade, por 
exemplo, que deve ser uma preocupação constate das organizações. 
• Conhecer os atuais e potenciais clientes: entender se a empresa já atingiu o máximo de 
mercado consumidor - ou se ainda existe possibilidade de crescimento - é um importante 
aliado para a inovação do negócio. Além disso, é importante entender se a organização está 
conseguindo entregar um relacionamento com seu cliente de forma inteligente ou criativa.
• Repensar os processos: de certa maneira, as empresas costumam ter culturas arraigadas, 
e as formas de realizar seus processos costumam fazer parte do dia a dia de seus colabora-
dores. Mudar essa cultura pode ser um processo difícil e demorado, mas é importante fazer 
mudanças, além de agregar valor para o cliente e para o mercado.
7
FIGURA 2 – REPENSAR PROCESSOS AGREGA VALOR
FONTE: Pixabay (2021).
Conforme já falamos, a inovação passou a ser uma obrigação para quem quer se manter no 
mercado. Sabemos que desenvolver empresas e negócios inovadores não é fácil, mas as or-
ganizações que conseguem crescer e disponibilizar processos inovadores saem na frente em 
relação a seus concorrentes.
2.2 Uma ferramenta para descrever, 
analisar e projetar modelo de negócios
Um modelo de negócios nada mais é do que a forma que a empresa cria, faz captura e entrega 
valor ao cliente. Quando nós perguntamos, por exemplo, como uma empresa ganha dinhei-
ro, estamos, na verdade, tentando compreender qual o modelo de negócio essa organização 
possui ou aplica.
A palavra Canvas significa “tela” e, na verdade, corresponde exatamente a um quadro, em que 
se descreve o negócio em sua essência e os pontos necessários para o funcionamento da 
empresa. A facilidade de manuseio permite utilizá-lo tanto em empresas novas quanto para 
quem quer ampliar um negócio já existente.
Para iniciarmos o desenvolvimento de um plano de negócios, devemos responder algumas 
perguntas, tais como:
• Quem são os meus clientes?
• O que posso oferecer a eles?
• Como vou conseguir gerar lucro com o meu negócio?
• Como vou gerar valor para meu público-alvo?
• Como vou entregar meu produto ou serviço ao meu cliente?
8
Essas e outras informações importantes podem ser encontradas com o desenvolvimento da 
ferramenta Business Model Canvas, ou simplesmente Canvas, como é mais conhecida no 
mercado. Ela é formada por nove blocos, nos quais constarão as informações mais importan-
tes relacionadas ao negócio. 
O Canvas pode ser utilizado de diversas formas. Podemos citar, por exemplo, impresso em 
que serão preenchidos manualmente os campos, via computador, com a inserçãodas infor-
mações necessárias no arquivo eletrônico ou aplicativo específico de criação, bem como com 
post-its para preencher os blocos, também de forma manual. Independentemente do formato, 
é importante fazer uma análise criteriosa do que está sendo colocado, para que reflita as in-
formações corretas. A seguir, podemos conhecer a ferramenta e as informações que devem 
ser inseridas.
FIGURA 3 - FERRAMENTA CANVAS
FONTE: Elaborado pelo autor (2021).
Conforme pode ser visto na figura anterior, o Canvas possui as informações necessárias para 
analisarmos a formação de uma empresa. Depois de preenchido, podemos, por exemplo, 
identificar facilmente qual é o meu negócio, quem são meus clientes, o que a empresa propõe 
de valor, quanto a empresa irá gastar, quanto irá lucrar, entre outras informações.
9
Vamos entender um pouco mais sobre cada bloco e quais informações devem ser inseridas 
em cada um deles:
• Parcerias principais: neste bloco, deverá ser inserido quais serão os parceiros ne-
cessários para que o modelo de negócio consiga ser montado. 
• Atividades principais: neste bloco, será necessário responder à pergunta: quais são 
as atividades primordiais para que seja possível a empresa entregar a sua proposta de 
valor, ou seja o que ela faz. 
• Recursos principais: neste bloco, deverão ser listados os recursos necessários para 
possibilitar as atividades-chave do seu negócio. 
• Proposta de valor: neste bloco, deve-se refletir sobre o que a empresa vai oferecer 
como produto ou serviço e qual valor essa entrega terá para o cliente. 
• Relacionamento com o cliente: neste bloco, deverão ser inseridas as informações de 
como a empresa irá entrar em contato com o cliente. 
• Canais: neste bloco, deverão ser colocadas as informações de como serão comercia-
lizados os produtos e serviços da empresa, os canais de venda.
• Segmentos de clientes: este bloco contempla quem são os clientes atendidos 
pela empresa.
• Estrutura de custos: este bloco é muito importante, porque ele detalha os custos que 
são necessários para que a empresa possa funcionar. 
• Fontes de receita: este bloco contempla as formas de obtenção de receitas propos-
tas pela empresa por meio da comercialização do seu produto ou serviços.
Não existe um número mínimo ou máximo de informações que devem ser inseridas nos blocos 
da ferramenta Canvas, mas deve-se sempre se atentar para manter o foco no negócio e não 
deixar informações faltantes ou em excesso sem necessidade, pois isso poderá gerar uma 
ferramenta de difícil compreensão, o que fará com que perca sua funcionalidade.
10
Vejamos um modelo da ferramenta Business Model Canvas da empresa Nespresso:
FIGURA 4 - CANVAS DA NESPRESSO
FONTE: Elaborado pelo autor (2021).
Nota
Conhecer a ferramenta Canvas e sua utilização é muito importante para o em-
preendedor ou o dono do negócio, pois ela facilita o entendimento das infor-
mações justamente por ser simples e acessível, mesmo para os mais leigos. 
11
2.3 Conceito dos maiores pensadores da 
administração 
A administração não é uma ciência exata e, muito antes de Taylor e Fayol, estados e nações já 
conseguiam prosperar, mesmo sem os estudos feitos por estes que são considerados os pais da 
administração moderna. Mas não podemos desconsiderar que os pensadores da administração 
trouxeram um grande ganho para as organizações e para a sociedade em geral, por meio da exe-
cução de estudos testados e comprovadamente funcionais. Para entendermos um pouco mais 
sobre a contribuição de cada um desses pensadores, vamos analisar o quadro a seguir:
QUADRO 1 - PENSADORES DA ADMINISTRAÇÃO
Teoria Ideia principal Contribuição da teoria
Teoria clássica – 
Taylor e Fayol
Divisão do trabalho e nor-
matização dos processos
Criação de um sistema de regras 
e normas
Teoria burocrática – 
Max Weber
Administração racional, 
centrada na autoridade Criação do modelo racional
Escola das relações 
humanas – Elton Mayo
Ênfase nas pessoas e 
fatores psicológicos da 
produtividade
O homem como ser social e 
aspectos da liderança 
Teoria comportamental - 
Herbert A. Simon
Comportamento individual 
e motivação
A influência da motivação na 
produtividade
Teoria dos sistemas - 
Ludwig von Bertalanffy A empresa como um todo
O sistema e seu intercâmbio com 
o ambiente
Teoria contingencial – 
Vários estudiosos
Visão relativista e contin-
gencial das empresas
Cada empresa possui um modelo 
organizacional e é sempre in-
fluenciada pelo ambiente externo. 
FONTE: Elaborado pelo autor (2021).
Se hoje possuímos ferramentas e práticas organizacionais estruturadas, foi por meio desses 
estudos que conseguimos as informações necessárias para a criação e desenvolvimento das 
empresas. Ao longo dos anos, os processos organizacionais foram sendo remodelados e, com 
certeza, o que se aplicava no início das organizações, hoje não seria muito eficaz. Por conta dis-
so, a administração nos apresenta hoje grandes pensadores que, utilizando o conhecimento já 
compartilhado, nos trazem um olhar diferente sobre o administrar, aliado ao processo de inovar.
12
FIGURA 5 – INOVAÇÃO É UM PROCESSO COMPARTILHADO
FONTE: Pixabay (2021).
Da mesma forma que se considera Frederick Taylor (1856–1915) como o pai da administração, 
já que ele foi o primeiro a enxergar a empresa de forma mais técnica, criando, com isso, a sua 
famosa teoria, temos, na atualidade, um grande pensador que também contribuiu, de forma 
significativa, com a administração, suas técnicas e direcionamentos. Estamos falando de Pe-
ter Drucker (1909–2005), sua contribuição é tão importante para o processo gerencial que ele 
recebeu o título de pai da administração moderna. Conforme descrito em artigo publicado no 
site da Fundação instituto de Administração (2020):
Não há como falar em administração de empresas sem citar Peter Drucker. A 
ideia de capital humano, que reconhece a importância dos funcionários para 
uma organização, é apenas um dos seus legados. Observador e visionário, Druc-
ker ficou conhecido como o pai da administração moderna, ampliando a pers-
pectiva da sociedade sobre o que é gestão e o papel essencial das pessoas para 
o sucesso de qualquer empresa. Ao longo de sua vida, atuou como professor, 
jornalista, economista e filósofo, registrando suas reflexões e teorias em mais 
de 30 livros, que impressionam por se manterem atuais, mesmo décadas depois 
de serem lançados.
Além de Peter Drucker, temos ainda outros pensadores que colaboraram com o novo pensar 
administrativo, como, por exemplo, Philip Kotler, considerado o pai do marketing, e Michael 
Porter, que traz como contribuição a noção de cadeia de valor e a teoria da vantagem compe-
titiva, entre outros. 
13
2.4 Criando o design do negócio
Temos muitas empresas no mercado e todas elas procuram satisfazer seus clientes, apresen-
tando produtos e serviços cada vez mais diferenciados, buscando fidelizar o usuário à marca. 
Ao longo dos anos, os canais de comunicação das organizações, com seus usuários evoluí-
ram, gerando uma interação entre a experiencia de clientes que já utilizavam a marca em di-
vulgar um produto ou serviço para outros possíveis consumidores. Devido às marcas, buscam 
o desenvolvimento de produtos e serviços que possibilitem uma melhor experiência de utili-
zação para os usuários.
Dessa forma, as organizações buscam metodologias que entendam as reais necessidades 
dos usuários, aliadas ao desenvolvimento criativo de produtos e serviços. Nesse ponto, temos 
a ferramenta design thinking, que, segundo Brown (2008), apud Schiavini (2020 p. 120), apre-
senta-se como uma maneira de pensar baseada nos conceitos do design, juntamente com 
uma metodologia centrada no usuário para resolver problemas complexos. Schiavini (2020, 
p.120) define: “Conceitualmente, o pensamento do design que se baseava em analisar as ne-
cessidadesdo usuário, para a partir dessa demanda desenvolver um novo produto ou serviço”.
FIGURA 6 – DESIGN THINKING PARA ALCANÇAR O RESULTADO
FONTE: Pixabay (2021).
A correta utilização do design thinking é importante para que o resultado esperado seja alcan-
çado. Por isso, temos fases ou etapas que devem ser cumpridas de maneira organizada, na se-
quência lógica de aplicação da metodologia. A seguir, vejamos as fases e suas características:
1. Empatia – Nesse momento, o processo é iniciado, por meio do levantamento de da-
dos. É importante reunir o maior número de informações possíveis sobre o produto 
ou serviço que se está desenvolvendo, bem como buscar os usuários do produto ou 
do serviço, além de questionar quais os pontos fracos do produto e analisar como 
esse usuário terá interação com ele.
14
2. Definição - Depois de realizar o levantamento de dados, é preciso interpretá-los com 
o objetivo de definir o problema que será solucionado. É importante fazer também 
uma delimitação do problema, visando não desenvolver um projeto que esteja em 
desacordo com as informações da etapa informada anteriormente.
3. Ideação – Após a definição do problema que deverá ser solucionado, deve-se buscar 
as soluções. A etapa de ideação é um momento importante, em que a equipe se reú-
ne coletivamente para apresentar suas ideias. 
4. Prototipação – Nesse momento, as ideias são materializadas e começa a se dar for-
ma à solução esperada. momento É preciso levar em conta também fatores como 
tecnologia, financeiro, entre outros. A ideia pode ser boa, mas tem de ser viável.
5. Teste – Esta é a ultima etapa, mas não deixa de ser também uma das mais importan-
tes, pois será feita a verificação de como o usuário utiliza o produto e qual o grau de 
interação com o item.
Utilizando a metodologia, o design thinking propicia o melhor desenvolvimento de produtos e 
serviços de forma diferenciada, a fim de atender às necessidades dos usuários. Muitas em-
presas elaboram produtos ou serviços sem se atentar para esse processo de reflexão propos-
to pela ferramenta. Sem ouvir o usuário, as organizações não conseguem compreender o que 
ele realmente precisa, mas, hoje em dia, é cada vez maior a exigência de produtos e serviços 
personalizados para atender às demandas de um mercado que quer consumir. 
Nota
Design thinking é um conjunto de ideias ou insights que servem para abordar 
problemas, os quais são relacionados a futuras buscas de informações, aná-
lise do conhecimento e a proposta de soluções. 
2.5 Reinterpretando suas estratégias sob 
essa ótica inovadora
Desde o início dos tempos, os homens sempre buscaram por uma melhor forma de vida. Nes-
sa caminhada, saíram sempre em busca de ferramentas que pudessem facilitar o dia a dia e 
propiciar, por exemplo, grandes feitos, tais como a invenção da roda, a utilização do fogo, o 
trabalho com pedras e, consequentemente, com metais. A curiosidade e o espírito empreen-
dedor resultaram na subida a outros patamares, elevando-o acima das outras espécies de 
animais. Esse processo evolutivo aconteceu graças à capacidade humana de criar e inovar.
15
Muitas vezes, podemos identificar os termos inovação ou inovar na missão, na visão ou nos 
valores das empresas, mas o que podemos perceber é que, apesar de descritos muitas vezes, 
esses termos não são praticados. Vemos que a inserção dos valores se dá por questões es-
tratégicas ligadas, por exemplo, ao marketing ou à falta de conhecimento dos gestores sobre 
o assunto. De fato, as empresas ainda continuam priorizando sempre a produção e a redução 
de custo em detrimento da inovação de seus produtos e serviços.
As organizações precisam desenvolver uma cultura voltada para a inovação, visando maior 
liberdade, para que os colaboradores possam criar ideias novas, correr riscos, errar e acer-
tar. Além disso, é importante estimular os colaboradores a inovar, premiar os erros e acertos, 
mesmo porque, se os erros forem sempre punidos, os trabalhadores não vão querer correr 
riscos, tolhendo o processo de geração de ideias e, consequentemente, inovações.
Freitas Filho ( 2013, p. 49) define quatro dimensões para a inovação nas empresas:
• Estratégia: avalia se a estratégia de inovação está dentro da estratégia da organiza-
ção e se foi desenvolvida e implementada pela alta direção. Avalia também se existem 
metas quantitativas e qualitativas bem definidas para se avaliar o retorno do investi-
mento em inovação.
• Processos: avalia como é a estrutura de geração e implementação de novas ideias. 
Verifica se são utilizadas métricas para tornar o processo mais eficiente e se existem 
parcerias com universidade, fornecedores e outras fontes externas na captação de 
novas ideias.
• Organização e cultura: analisa se a cultura de inovação está disseminada na organi-
zação e se a inovação é uma das competências-chave da empresa. Além disso, verifi-
ca se a empresa está́ estruturada para atingir as metas.
• Estrutura e suporte: avalia como a empresa monitora os indicadores de inovação, as 
ferramentas de gestão e como funciona o sistema de reconhecimento e recompensa 
dos colaboradores.
FIGURA 7 – INOVAÇÃO É PARCERIA
FONTE: Pixabay (2021).
16
Como pode ser visto, uma empresa que busca ser inovadora precisa se estruturar, criar pro-
cessos bem definidos e apresentar resultados. Enquanto tudo isso não estiver solidificado 
dentro da organização, uma empresa pode apresentar um ou mais produtos ou serviços ino-
vadores, mas não necessariamente será uma empresa inovadora.
2.6 Processos genéricos que vão renovar 
o seu negócio
Consideramos como processo de negócio o conjunto de atividades ou de tarefas que é constituído 
e regula a produção de um resultado ou de um valor para o cliente por meio da entrega de um ser-
viço ou produto. Esse processo mostra o que e como deve ser realizado e quem é o responsável.
Dessa forma, o processo de negócio determina como deverá ser executado o trabalho, a fim 
de trazer a sequência lógica das atividades que devem ser executadas. Devemos ressaltar 
que esse processo envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações, além de 
agregar valor ao cliente e, consequentemente, a outros processos. Como todo processo, deve 
possuir uma entrada e uma saída, além de transformar insumos em produtos ou serviços. Para 
entendermos melhor quais são os processos, vamos conhecer como eles são classificados.
2.6.1 Classificação de processos de negócio
Os chamados processos de negócios são classificados de acordo com as suas característi-
cas. Podemos dividi-los da seguinte forma:
• Processos primários – abrangem as atividades consideradas essenciais e que uma 
organização necessita para cumprir a missão de seu negócio. De certa forma, esses 
processos geram valor para a entrega final para o cliente. As falhas e as perdas nos 
processos primários são percebidas mais rapidamente pelos clientes. Sendo assim, 
estão conectados à experiencia do consumidor. Deve-se ressaltar, no entanto, que 
cada empresa possui seus processos, pois isso está ligado ao modelo da organização. 
Podemos citar como exemplos de processos primários de uma manufatura o marke-
ting, a entrega, a criação de produtos, entre outros.
• Processos de suporte – ajudam ou facilitam a execução dos processos primários. 
Também são conhecidos como processos de apoio. Não geram valor diretamente ao 
cliente final, mas dão suporte ao sucesso dos processos primários, aumentando a ca-
pacidade organizacional em suas atividades principais. Podemos citar como exemplo 
de processos de suporte a gestão de estoques, gestão de TI, entre outros.
17
• Processos de gerenciamento – medem, monitoram e exercem controle para as ativida-
des da organização. Possuem semelhança com os processos de suporte por não agre-
gar valor ao cliente, mas sim a outros processos, tais como os processos primários e os 
de suporte. Eles gerenciam o presente e o futuro do negócio, garantindo que a organi-
zação cumpra seus objetivos estratégicos. Podemos citar comoexemplo de processos 
de gerenciamento a governança corporativa, a gestão estratégica, entre outros.
2.7 Insight dos clientes
As empresas devem sempre dar atenção aos seus clientes, algo que todos nós já sabemos, 
mas elas devem também ir além e buscar informações que podem ser muito importantes para 
que as estratégias traçadas por elas alcancem os objetivos esperados. Para ajudar nesse pro-
cesso, as empresas podem contar com o insight dos clientes, ou o consumer insights.
 De uma maneira mais prática, podemos considerar como consumer insights quaisquer 
informações que sejam consideradas relevantes sobre o público-alvo da empresa. Esses da-
dos podem ser divididos conforme descrito a seguir:
• Informações demográficas e sociais: esses dados mostram quem é o cliente, onde 
vive, quantas pessoas moram em sua casa, a idade, entre outras informações que são 
importantes para proporcionar um mapeamento eficaz e correto do consumidor.
• Os hábitos de consumo e compra: é importante conhecer o cliente em relação ao que 
ele compra e como compra e quanto tempo ele demora para comprar, por exemplo.
Com clientes cada vez mais exigentes, é importante que as empresas criem soluções que vi-
sem atender às demandas crescentes apresentadas por eles; em contrapartida, quando a or-
ganização consegue atender às necessidades dos clientes com excelência, passa a ser uma 
referência para ele, aumentando a confiança e a fidelidade.
FIGURA 8 – FOCO NO CLIENTE
FONTE: Pixabay (2021).
18
Devemos entender que conhecer os consumidores pode não ser uma garantia de sucesso, 
mas, com certeza, fornece bases sólidas para que as estratégias empresariais sejam aplica-
das. Algumas empresas já dedicam uma área inteira para o insight do consumidor e, nesse se-
tor, são feitas diversas pesquisas de mercado, a fim de levantaremos dados mais importantes 
para o público. 
Nota
Insight é uma palavra de origem inglesa e significa a capacidade de com-
preensão de forma intuitiva, mais precisa e profunda de uma pessoa 
2.7.1 Como conseguir os dados relativos ao 
comportamento do cliente
É importante entendermos onde iremos conseguir os dados que servirão para analisar o com-
portamento dos consumidores, tendo em vista que pode ser diferencial estar em posse des-
sas informações, pois elas podem ser primordiais para a tomada de decisão por parte das 
empresas. Podemos citar como formas de busca mais utilizadas:
• Pesquisas de mercado: consideradas uma das melhores formas de compreender os 
consumidores, pois conseguem dados diretamente na fonte. Além disso, esse modelo 
explora os hábitos dos usuários, como o consumo e compra, além de entender qual a 
necessidade do cliente, aplica testes e valida as campanhas de marketing.
• Interações nas centrais de atendimento: são um canal direto com o cliente, que pode fa-
zer reclamações, informar as dificuldades e fazer elogios e sugestões, dados que poderão 
ser utilizados para entender melhor o público-alvo e como atender às suas necessidades.
• Análise das redes sociais: as pessoas tendem a compartilhar muitas informações nas re-
des sociais, entre elas podemos encontrar, por exemplo, os interesses, os medos, as ne-
cessidades do usuário etc. Tais informações podem alimentar a estratégia organizacional.
Além das estratégias informadas, podemos contar ainda com outros tipos de acesso aos da-
dos dos clientes, tais como as ferramentas Google que, por intermédio de portais específicos, 
compilam as informações sobre os usuários e as disponibiliza às organizações.
19
2.8 Avaliando e gerenciando ideias
Conforme já vimos, as empresas precisam desenvolver seus colaboradores para um pensa-
mento inovador e nesse processo, a etapa inicial que deve ser executada é a geração e capta-
ção de novas ideias. Existem várias fontes para esta busca, e cada uma delas pode ser aplica-
da, levando-se em consideração o porte e o ramo de atividade da organização.
O método mais utilizado nessa busca é a ferramenta brainstorming, termo originado do inglês 
que significa tempestade de ideias. É o momento em que um grupo se reúne para explorar o 
potencial criativo individual e coletivo. Pretende-se gerar o maior número de ideias possíveis, 
utilizando as competências e as experiências dos participantes. Quanto maior for a diversi-
dade das pessoas, maior será a probabilidade de gerar ideias mais criativas. Os participantes 
podem apresentar ideias novas ou complementar sugestões já apresentadas, tornando-as 
melhores e mais completas. Todas as ideias são ouvidas e armazenadas, gerando um banco 
de informações muito importante. Um ponto fundamental é que tudo o que for dito deve ser 
anotado, não gerando nenhum tipo de descarte inicial ou julgamento do que foi exposto.
Devido à necessidade de exposição, já que os integrantes do grupo devem apresentar suas 
ideias diante de todos, o que, muitas vezes, tolhe o compartilhamento de informações, foi de-
senvolvida a ferramenta brainwriting - nesse caso específico, os participantes escrevem suas 
ideias em um papel e as expõe na parede ou em um quadro.
No fim do processo, é importante que se tenha várias ideias à disposição para análise; algumas 
podem ser mais vagas ou não necessariamente aplicáveis e, portanto, devem ser descartadas. 
Outras podem ser a solução para o problema ou a ideia inovadora esperada pela empresa.
2.9 Plataformas multilaterais
As plataformas multilaterais, também chamadas de mercados multilaterais, existem há muito 
tempo, mas apresentaram crescimento com o desenvolvimento da tecnologia da informação. 
Para Osterwalder e Yves:
Os cartões de crédito Visa, o Microsoft Windows, o Financial Times, o Google, o 
Wii e o Facebook são apenas alguns exemplos de plataformas multilaterais de 
muito sucesso. São mencionadas aqui porque representam um padrão de mo-
delo de negócios cada vez mais importante (OSTERWALDER; YVES, 2019, p. 86).
Essas plataformas unem dois grupos ou mais de consumidores distintos ou interdependen-
tes, criando valor de forma intermediária e conectando esses grupos. Podemos citar, como 
exemplo, os cartões de crédito que ligam os comerciantes aos usuários de cartão e jornais 
que unem leitores a anunciantes.
20
Essa plataforma precisa atrair e atender a todos os grupos, de forma simultânea, para gerar 
valor. Assim, o valor da plataforma depende do número de usuários dos outros lados. Confor-
me Osterwalder e Yves:
Um videogame só atrairá compradores se houver jogos suficientes disponíveis. 
Por outro lado, os desenvolvedores trabalharão em jogos para um novo console 
apenas se um número substancial de jogadores já o possuir. Por isso, as plata-
formas multilaterais frequentemente encaram um dilema no estilo “o ovo e a ga-
linha”. Uma maneira de resolver o problema é subsidiar um Segmento de Cliente. 
Embora o operador de uma plataforma tenha custos para atender a todos os 
grupos de clientes, ele frequentemente opta por atrair um segmento para um 
lado da plataforma com uma Proposta de Valor barata ou gratuita, para então, 
subsequentemente, atrair usuários para os outros “lados”. Uma dificuldade en-
carada pelo operador de plataforma multilateral é compreender qual lado sub-
sidiar e como cobrar corretamente para atrair clientes (OSTERWALDER; YVES, 
2019, p. 86).
.
O modelo de plataforma multilateral promove o encontro entre os consumidores e as empre-
sas que estão dispostas a fechar uma relação comercial, tendo a própria plataforma como 
facilitadora da transação.
2.10 Unindo conceitos, técnicas 
e ferramentas
Podemos considerar os conceitos, técnicas e ferramentas como os meios principais para o 
aumento da competitividade, e eles são definidos como um conjunto de métodos que dão su-
porte ao processo de inovação das empresas, auxiliando, de forma organizada, no atendimen-
to de novos desafios. Nesse sentido, podemos entender que o processo de inovação pode ser 
apoiado e estimulado por meio da utilização de tais métodos.
Vemos ainda muitos conceitos, técnicas e ferramentassendo criados nos últimos anos, prin-
cipalmente com o objetivo de melhorar processos para o desenvolvimento de novos produtos 
ou serviços. O foco é evitar o fracasso, aumentando as chances de sucesso de um projeto, 
além de apoiar na tomada de decisão e auxiliar ainda na codificação dos conhecimentos e 
da aprendizagem. A maior parte dos conceitos, técnicas e ferramentas tem como objetivo 
principal tratar problemas específicos nos processos de desenvolvimento de novos produtos, 
sendo utilizados em fases específicas do processo. Entretanto, como podem também atingir 
objetivos variados, indica-se a aplicação em diversas fases do processo de inovação.
21
Resumo do curso
Nosso dia a dia é norteado pela transformação. Em nossa sociedade, produtos, empresas, há-
bitos e a própria população passam por mudanças muito significativas. Parte desse processo 
é pautada em novas tecnologias da informação e da comunicação, trazendo, de certa forma, 
novas possibilidades de negócios e originando uma percepção da realidade distante da que 
se apresentava há alguns anos. Nesse contexto, encontra-se a inovação, que, na atualidade, 
torna-se essencial para a sobrevivência das organizações, em um cenário cada vez mais com-
petitivo e globalizado.
Neste contexto evolutivo, as empresas contam com ferramentas que podem auxiliar tanto no 
processo de desenvolvimento do negócio quanto ao modo de desenvolver a inovação dentro 
das organizações. O Canvas é uma dessas ferramentas, que apresenta uma visão simples, 
mas informativa do negócio. Além disso temos, ainda a ferramenta brainstorming, utilizada 
para encontrar ideias que solucionem problemas, além de ser também de fácil aplicação e 
acessível a todos. 
22
Referências 
FREITAS FILHO, F. L. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação. São Paulo: Atlas, 
2013.
INOVAR. In: MICHAELIS Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. Brasil 2021. Disponível 
em:https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/inovar. 
Acesso em: 19 ago. 2021.
OSTERWALDER, A.; YVES, P. Business model generation – inovação em modelos de negócios: 
um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PETER Drucker: quem é, teoria na administração, livros e frases. Fundação Instituto de Ad-
ministração, 3 set. 2020. Disponível em: https://fia.com.br/blog/peter-drucker. Acesso em: 19 
ago. 2021.
SCHIAVINI, J. M. et al. Modelos de negócios. Porto Alegre: Sagah, 2020.
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/inovar
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/inovar
https://fia.com.br/blog/peter-drucker
https://fia.com.br/blog/peter-drucker