PLANEJAMENTO ESTRATEGICO A

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UNIDADE 1
AULA 1
Evolução do conceito de estratégia - principais escolas e pensadores de estratégia
Introdução da aula
Qual o foco da aula?
Nesta aula, vamos dialogar sobre a evolução do conceito de estratégia, as principais escolas e pensadores de estratégia.
Objetivos gerais de aprendizagem:
Ao longo desta aula, você irá:
· Definir o conceito de estratégia e sua evolução ao longo do 
· tempo.
· Explicar o processo de vantagem competitiva nas empresas.
· Analisar as diferentes visões dos pensadores das distintas escolas de estratégia.
A definição de uma estratégia clara é um dos pilares da administração das empresas. É a partir do planejamento estratégico que a empresa define seus objetivos e as ações que realizará no cotidiano das operações para desenvolver suas atividades. O objetivo desta aula é apresentar os principais conceitos relacionados à estratégia empresarial, as principais linhas de pensamento e autores fundamentais que abordam a estratégia. Apesar de parecer um tema complexo e voltado apenas à gestão de grandes empresas, os conceitos do planejamento estratégico podem ser usados em empresas e organizações dos mais variados portes e que atuam em diversos segmentos da economia e da sociedade. Os conhecimentos acerca do planejamento estratégico também podem ser usados em sua vida pessoal e na gestão de sua carreira.
Olá, estudante!
Você sabe o que é estratégia? Basicamente, é a forma como pretendemos atingir nossos objetivos. Você sabia que o conceito de estratégia foi aplicado primeiramente no exército? Isso mesmo, a estratégia era uma ferramenta muito utilizada pelos generais para definir os meios que utilizariam para alcançar seu objetivo de derrotar os exércitos inimigos. Já nas organizações, a estratégia começou a ser aplicada somente após a Segunda Revolução Industrial, com o surgimento do mercado de massa e o aparecimento da grande empresa. 
Em razão de seu tamanho maior, a grande empresa pode influenciar a seu favor o ambiente competitivo do setor em que atua, ou seja, passou a criar condições que permitissem alguma vantagem ao competir com os concorrentes. Aliás, cabe aqui uma explicação, um setor é o conjunto de empresas, estas realizam atividades econômicas semelhante e competem entre si. Mas, vamos continuar nosso estudo retomando a situação do setor de autosserviços.
No Brasil, principalmente a partir da década de 1990, intensificou-se o processo de aquisição das redes de supermercados regionais por grandes redes de supermercados e hipermercados de atuação nacional, como o Grupo Pão de Açúcar (dono das bandeiras Extra e Pão de Açúcar), Carrefour e Wal-Mart.
A aquisição das redes regionais de supermercados pelas grandes redes nacionais levou à concentração do setor, ou seja, as cinco maiores empresas representam ao redor de 60% das vendas de todo o setor de supermercados e permitiu que as grandes redes obtivessem incrementos consideráveis no lucro. 
As grandes redes conseguiram ter custos mais baixos em relação aos supermercados menores, por meio da redução de despesas e, principalmente, da redução dos custos com aquisição de mercadorias, obtida basicamente em função da sua força de negociação com os fornecedores. Os pequenos supermercados e mercearias de bairro não foram tão afetados pela concorrência das grandes redes, em parte pela sua localização, mas também porque agregaram alguns serviços especiais, tais como entregas em domicílio e em alguns casos, a venda fiada por meio da caderneta. Vamos, então, ao seu primeiro desafio.
Imagine que você está fazendo um estudo para uma empresa do setor de autosserviços e quer entender os movimentos estratégicos realizados pelas empresas que atuam nesse setor. Com base nas informações disponibilizadas sobre o setor de autosserviço, identifique qual foi a estratégia adotada pelas grandes redes nacionais para atingir seu objetivo de aumentar sua lucratividade. De acordo com a perspectiva, com base em recursos, sinalize qual a capacidade interna das grandes redes que conferem a elas um desempenho superior ao das redes menores e regionais. 
Com base na perspectiva da economia industrial, verifique qual a vantagem competitiva das grandes redes em relação às redes menores, ou seja, o que elas conseguem oferecer de diferente aos consumidores em comparação às redes menores? Para resolver esses desafios é fundamental que você conheça muito bem os conceitos de objetivo, estratégia e vantagem competitiva, assim como as perspectivas estratégicas. 
Convido-o, então, a começar o estudo sobre estratégia empresarial e conhecer melhor o que é estratégia e os demais conceitos. Bons estudos!
O termo estratégia tem sua origem no contexto militar. Uma das primeiras referências ao conceito da estratégia é encontrada no livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu (2019), escrito por volta de 500 a.C. Já na Idade Moderna, a estratégia é abordada por Maquiavel (2008), que mostra a relação entre a estratégia militar, a gestão pública e as relações sociais.  
No mesmo período, Adam Smith (2021) aborda a estratégia no contexto econômico. O conceito da “mão invisível do mercado” mostra a influência dos fatores externos nas decisões das empresas e dos entes econômicos.  
No início do século XX, a estratégia ganha importância no contexto empresarial. A divisão do trabalho e a linha de produção, propostos por Taylor (2019) e colocados em prática por Ford, e a descrição das funções da gestão por Fayol (1990), têm como foco a gestão dos processos de trabalho e recursos internos.  
Nas décadas de 1930 e 1940, crises econômicas seguidas pela Segunda Guerra Mundial levaram à escassez de recursos e de mão de obra na economia global. As empresas passaram a se preocupar com fatores externos e buscaram aumentar a produtividade de suas operações. Neste contexto, Schumpeter (1997) analisa o processo de inovação, e Drucker (2019) aponta a importância do planejamento estratégico para orientar os esforços empresariais.  
O pós-guerra é marcado pela reconstrução da economia global. A internacionalização das empresas leva ao crescimento econômico e ao excesso de procura por produtos e serviços, aumentando a complexidade dos mercados em que as empresas atuam.  
A partir de 1960 são definidos conceitos gerais aplicáveis por empresas diversos portes e áreas, como a Análise SWOT (LEARNED et al., 1969), a Matriz BCG, a curva de experiência e a matriz de Ansoff (1977) – esta classifica as estratégias empresariais em quatro tipos, mostradas na figura a seguir. Duas são direcionadas a mercados existentes – penetração no mercado e desenvolvimento de produto –, e duas a novos mercados – desenvolvimento de mercado e diversificação. 
Figura 1 | Matriz de Ansoff. Fonte: Wikimedia.
Na década de 1970 e 1980, são desenvolvidos alguns dos principais conceitos e surgem modelos de planejamento estratégico. Mintzberg (2005) aborda as funções estratégicas da gestão. Porter (1999) desenvolve os conceitos da cadeia de valor, da vantagem competitiva e das forças competitivas. Peters (2006) destaca a importância da cultura e da aprendizagem organizacional.  
Importante metodologia da gestão estratégica, o Balanced scorecard foi criado por Kaplan e Norton (1997), na década de 1990. A preocupação ética, a responsabilidade social e ambiental estão presentes no trabalho de Hamel e Prahalad (2005). Porras e Collin (2020) destacam a importância da estratégia para a sobrevivência das empresas no longo prazo, enquanto Senge (2018) discute a aprendizagem e a gestão de pessoas na empresa.  
O desenvolvimento das tecnologias da informação nas primeiras décadas do século XXI trouxe novos desafios, como a relação com os consumidores, a formação de alianças, a reestruturação da hierarquia e a importância da inovação. Pressões relacionadas à responsabilidade social e ambiental fazem com que as empresas precisem revisar seu posicionamento e seus planos estratégicos. Neste período, destacam-se o conceito da estratégia do oceano azul, de Kim e Maugborne (2019), e os mapas estratégicos de Kaplan e Norton(2004).
Discussão sobre as principais escolas de pensamento estratégico
Uma empresa pode ser entendida como uma forma de organização composta por um ou mais indivíduos, que produz, comercializa ou distribui bens, produtos ou serviços, para consumidores e clientes. Para isso, utiliza recursos naturais como matérias-primas, que são transformados em bens por meio do uso de conhecimentos e experiências, os quais estão presentes em seus recursos humanos. Para adquirir os recursos naturais, remunerar os recursos humanos e investir em estruturas, equipamentos e tecnologias, a empresa utiliza seus recursos financeiros. Ao realizar suas atividades, a empresa gera valor econômico e obtém resultados financeiros que remuneram o capital dos sócios e investidores. Os três tipos de recursos são mostrados na figura: 
A empresa precisa utilizar de forma eficiente e eficaz os recursos de que dispõe. Porém, a empresa não atua sozinha no mercado: ela compete com outras empresas que comercializam produtos e serviços que atendem aos mesmos consumidores, e precisa lidar com aspectos externos em constante transformação, como fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos e comportamentais.  
Nesse contexto, é fundamental que a empresa tenha um plano claro e bem delineado, que defina sua forma de atuação no mercado, sua postura diante dos concorrentes, sua oferta de valor para os clientes e os processos e atividades que desempenha para atingir seus objetivos.  
O conhecimento dos conceitos da estratégia e do planejamento estratégico possibilita ao gestor entender como os fatores externos influenciam a capacidade da empresa de atingir seus objetivos, bem como a importância dos recursos internos, especialmente aqueles relacionados a capacidades, conhecimentos e experiências presentes nos colaboradores, fundamentais para que a empresa aproveite as oportunidades e se prepare para os desafios que surgem.  
O planejamento estratégico é ainda mais importante no mundo contemporâneo, marcado pelas profundas transformações causadas tanto pelo desenvolvimento tecnológico quanto por mudanças econômicas, alterações na estrutura demográfica dos países – como o envelhecimento da população –, e fatores culturais e sociais, em uma sociedade cada vez mais conectada.  
O conceito VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, ou volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) foi desenvolvido na década de 1980 para explicar esse mundo instável e em constante transformação.  
A volatilidade se relaciona com o rápido desenvolvimento tecnológico, que muda a forma como negócios e mercados se organizam. Um exemplo é o impacto causado pelas redes sociais na estratégia das empresas.  
A incerteza é um reflexo da volatilidade, pois governos, pessoas e empresas precisam tomar decisões sem que possam analisar profundamente todas as informações. O fenômeno das fake news traz ainda mais incerteza.  
A complexidade pode ser exemplificada pelos impactos da humanidade sobre o meio ambiente. Não é possível analisar isoladamente o impacto de cada mudança tecnológica e atividade econômica, como extração, industrialização, agronegócio, transporte e distribuição de produtos sobre o meio ambiente. Assim, as soluções para os problemas ambientais precisam levar em conta essa complexidade.  
A ambiguidade está relacionada à facilidade com que culturas, crenças e formas de pensamento se encontram e se enfrentam no ambiente virtual. Cada povo e grupo social defende sua forma de enxergar o mundo e busca ocupar seu lugar na sociedade. 
Para poder atuar no mundo VUCA, as empresas precisam estar em constante evolução, tanto por meio da inovação em seus produtos e serviços como na adaptação de seus processos de trabalho e atividade, a fim de que continuem sendo competitivas e alcancem seus objetivos estratégicos.
Apresentação dos principais autores e pensadores de estratégia empresarial
Os conceitos básicos da estratégia, como a definição dos objetivos da empresa, as atividades e de processos de trabalho, o uso dos recursos financeiros, naturais e humanos e a análise do ambiente externo, concorrentes e clientes, podem ser aplicados nos mais diversos tipos de empresas, mesmo naquelas que são pequenas ou estão sendo criadas.  
Para exemplificar os conceitos discutidos, vamos tomar como exemplo duas empresas.  
A primeira é uma indústria que produz alimentos pré-prontos, vendidos em supermercados, que deseja desenvolver o planejamento estratégico para os próximos cinco anos. Já a segunda empresa ainda não existe: um empreendedor deseja criar um restaurante em um centro comercial de uma pequena cidade.  
Ao analisar o ambiente externo, a indústria alimentícia identifica que existem diversos concorrentes. Alguns são grandes empresas multinacionais, com marcas conhecidas pelos clientes e bom relacionamento com as principais redes de supermercados. Em seu planejamento, a empresa considerou este fato como uma ameaça.  
Uma mudança social que pode influenciar o mercado é o aumento do número de pessoas que trabalham no modelo de home office. Isso leva a um aumento no consumo de alimentos nas residências. Outra mudança comportamental é a busca por uma alimentação mais saudável. A empresa considera que estas podem ser oportunidades a serem aproveitadas.  
Na análise externa, nosso pequeno empreendedor considerou que o crescimento do home office é uma ameaça, pois menos pessoas buscam alimentação fora de casa. Na região em que pretende abrir o negócio, existem poucos concorrentes, e a maioria deles serve alimentos preparados a partir do pedido ao garçom, o que faz com que o tempo de preparo seja maior. Como pretende atender a um público que tem um intervalo de almoço curto, o empreendedor identificou como oportunidade a possibilidade de oferecer refeições no modelo de self-service. A busca por alimentos saudáveis também foi encarada como uma oportunidade de buscar se diferenciar em relação a seus concorrentes.  
Ao analisar seu ambiente interno, a indústria identificou que conta com estruturas de produção disponíveis para criar linhas novas de produtos e que pode desenvolver uma nova linha de produtos mais saudáveis, o que foram considerados pontos fortes da empresa. Por outro lado, por ser uma empresa regional, identificou que tem dificuldades de fechar parcerias com redes nacionais de supermercados.  
Já o empreendedor identificou que tem a capacidade de atuar no modelo de self-service, e que os funcionários contratados têm experiência com este tipo de alimentação. Porém, precisará fazer uma adaptação no espaço físico do restaurante para instalar estruturas de modo que os alimentos sejam mantidos aquecidos.  
Assim, usando a Matriz Ansoff, a indústria alimentícia decidiu implementar uma estratégia de penetração de mercado, com o desenvolvimento de uma nova linha de produtos saudáveis. Já o pequeno empreendedor adotará uma estratégia de desenvolvimento de novos mercados, oferecendo uma opção diferenciada de alimentação em relação aos concorrentes identificados.  
Para lidar com as pressões da sociedade em relação à responsabilidade ambiental, a indústria alimentícia vai investir em embalagens recicláveis, bem como utilizará alimentos orgânicos como matéria-prima de seus produtos.  
O restaurante buscará adotar uma estratégia de oceano azul, como proposta por Kim e Maugborne, ao atuar em um nicho de mercado que não é explorado pelos concorrentes que já atuam no mercado.
O desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação possibilita que as empresas tenham acesso a uma grande quantidade de dados e informações a respeito de consumidores e concorrentes, e de mudanças sociais e comportamentais. Essa facilidade de acesso a informações causa profundas alterações na forma como as empresas desenvolvem seus planos estratégicos e pensam sua relação com o mercado. Na palestra realizado no Evento TED, no ano de 2014, Philip Evans, um renomado consultor do Boston Consulting Group, empresa responsável pelo desenvolvimento de conceitos fundamentais daestratégia, como a Matriz BCG e a curva de aprendizagem, discute os impactos da tecnologia sobre o planejamento estratégico, e como a estratégia empresarial passará por profundas alterações no futuro. 
Apresentação do conceito dos níveis estratégicos
Ao analisar as atividades desenvolvidas por uma empresa, podemos identificar três diferentes tipos de ações e níveis de responsabilidade. Essa divisão de atividades e responsabilidades em três níveis – estratégico, tático e operacional – é refletido na estrutura hierárquica das empresas, como mostra a figura a seguir: 
Figura 1 | Relação entre os níveis hierárquicos e planejamento estratégico. Fonte: adaptada de Chiavenato e Sapiro (2020) e Oliveira (2014).
A estrutura hierárquica das organizações, em geral, é organizada como uma pirâmide, como mostra a figura, na qual os níveis superiores, conhecidos como corporativo ou estratégico, são responsáveis pelas definições e planejamento estratégico.  
Oliveira (2014) define o planejamento estratégico como o direcionamento estabelecido pela cúpula da organização que norteia as ações e decisões da organização em relação ao ambiente externo no qual está inserida.  
Em geral, o planejamento estratégico é desenvolvido tendo como horizonte um prazo de cinco a dez anos. Neste processo são utilizadas diversas ferramentas e metodologias que serão discutidas nesta disciplina, como a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), o posicionamento estratégico (missão, visão e valores), a Análise da Cadeia de Valor e as cinco forças competitivas de Porter, o Modelo VRIO (visão baseada em recursos) e a análise PESTEL, que leva em consideração os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais (environmental) e legais da atuação da empresa. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020), são também definidos os objetivos de longo prazo que a empresa deseja alcançar, que podem ser relacionados a um valor de faturamento, um percentual de participação de mercado ou à expansão geográfica da atuação da organização. Para Porter (2004), a estratégia define e comunica como a empresa usa seus recursos, estruturas, conhecimentos e competências para explorar as oportunidades encontradas no ambiente, e quais as vantagens competitivas em relação à concorrência.  
É responsabilidade deste nível hierárquico buscar os recursos financeiros, tecnológicos, estruturais e legais para que a empresa possa desenvolver suas atividades. 
Já o nível tático da organização é formado pelos gestores das áreas funcionais da empresa (Produção, Marketing, Comercial, Financeiro, RH etc.). O plano tático, que geralmente é desenvolvido para um período de seis meses a três anos, traduz o direcionamento definido no plano estratégico em processos, planos e programas que serão colocados em prática pelos colaboradores. Os objetivos estratégicos são desdobrados em metas específicas para cada uma das áreas, cargos e processos. São definidos os recursos necessários para cada atividade e definidos os orçamentos, investimentos, necessidades de contratação e treinamento de colaboradores.  
Por fim, no nível operacional, também conhecido como nível funcional, é desenvolvido o Planejamento Operacional, que tem como horizonte o curto prazo, cobrindo no máximo os próximos seis meses de operações. Os planos operacionais são detalhados e incluem lista de tarefas e atividades realizadas, cronogramas de realização e metas específicas a serem atingidas. Dentre as ferramentas usadas neste contexto, destaca-se o 5W2H, mostrado na Figura 2: 
Figura 2 | Ferramenta 5W2H. Fonte: Nakagawa (2012, p. 12).
Segundo Nakagawa (2012), o 5W2H ajuda a colocar em prática os planos de ação, pois deixa claras as responsabilidades, recursos, prazos e razões de cada uma das atividades desenvolvidas.  
Como definem Kaplan e Norton (2019), para que a implantação da estratégia de uma empresa seja bem-sucedida, é necessário que os esforços dos colaboradores de todas as áreas e níveis estratégicos estejam alinhados e direcionados pelo direcionamento estratégico da organização. 
Discussão sobre a estratégia corporativa e de negócios
Seja qual for o tamanho de uma empresa, podemos identificar as atividades e responsabilidades de cada um dos níveis (estratégico, tático e operacional) mesmo que, no caso das empresas de pequeno porte, muitas vezes essas atividades sejam realizadas pela mesma pessoa.  
As atividades cotidianas como a compra, recebimento e armazenagem de matérias-primas, a produção de bens e serviços, o atendimento de um cliente, o faturamento de notas fiscais, o controle do fluxo de caixa e dos registros fiscais e trabalhistas são classificadas como atividades operacionais, pois garantem o funcionamento da empresa. Em empresas de maior porte, podem ser realizadas por colaboradores contratados e treinados especificamente para desempenhar cada uma destas funções. Um comprador faz o contato e negocia com fornecedores, e profissionais de logística são responsáveis pelo recebimento e guarda das matérias-primas. Operários da linha de produção realizam as atividades necessárias para criar o produto. Vendedores realizam o atendimento dos clientes e negociam as vendas. Profissionais da área financeira controlam os fluxos de recebimento e pagamento, enquanto os profissionais de recursos humanos contratam, treinam e motivam os colaboradores.  
A realização destas atividades gera uma grande quantidade de informações que precisam ser analisadas, compreendidas e gerenciadas, para que a empresa aumente sua produtividade e a qualidade dos produtos e serviços oferecidos a seus clientes. Uma boa gestão do uso dos recursos e dos esforços realizados pelos colaboradores ajuda a empresa a obter resultados positivos que possibilitam sua sobrevivência no longo prazo. A gestão destas informações, bem como das pessoas que atuam no nível operacional, é realizada pelos gestores da empresa. Encarregados, supervisores e gerentes desempenham o papel de garantir que os recursos naturais, humanos e financeiros da empresa sejam utilizados da forma correta, de forma atingir os objetivos da organização. Essas atividades correspondem ao nível tático da organização.  
O ambiente externo da empresa, composto pelos clientes, empresas concorrentes, governo e sociedade civil, passa por constantes transformações, que envolvem fatores políticos, econômicos, mudanças culturais e sociais, preocupações ambientais e o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias. Como exemplo, uma mudança na legislação do país, uma catástrofe ambiental, uma pandemia global, como a que ocorreu a partir do ano de 2020, o desenvolvimento de uma nova tecnologia disruptiva, ou o surgimento de um novo concorrente podem alterar completamente os planos estratégicos de uma empresa. Para sobreviver neste ambiente, as empresas precisam ter um plano claro e bem definido, que estabeleça seus objetivos de longo prazo e sua forma de atuação no mercado. É responsabilidade dos diretores da empresa desenvolver o planejamento estratégico da organização, ou seja, definir a forma como a empresa se posiciona no mercado. Em uma empresa de pequeno porte, as atividades do nível estratégico e tático são, muitas vezes, realizadas pelo mesmo profissional, em geral o empreendedor ou principal sócio da empresa.  
Independentemente do porte da organização e da quantidade de colaboradores envolvidos em cada um dos níveis hierárquicos, as atividades de planejamento estratégico, tático e operacional são fundamentais para que a empresa utilize de forma eficiente os recursos de que dispõe e possa aproveitar as oportunidades que surgem no mercado, bem como lidar com os desafios que se colocam à sua frente.
Conceituação da estratégia funcional.
Vamos retomar o exemplo de duas diferentes empresas, usado na primeira parte do capítulo. Nossa primeira empresa, a indústria de alimentos pré-prontos, decide realizar o planejamento estratégico para os próximos cinco anos. Para basear as decisões dos membros do conselho de administração e dos executivos, a empresa realizauma profunda análise do ambiente externo, usando profissionais da organização, empresas especializadas e fontes de dados externas. Como exemplo, a empresa pode usar dados demográficos de órgãos como o IBGE e contratar consultorias especializadas em tendências tecnológicas que podem impactar o mercado. Consultorias jurídicas podem oferecer pareceres a respeito de mudanças legais, fiscais e trabalhistas discutidas nas casas legislativas, que podem causar mudanças no regime tributário da organização.  
A empresa decide também contratar uma consultoria especializada em ESG (Environmental, Social and Governance – ambiental, social e governança) para analisar os impactos de sua atuação no ambiente e na sociedade, e repensar seus processos de negócios para seguir os parâmetros exigidos pelo mercado.  
Tendo como base os estudos realizados, o conselho de administração da empresa define diversos objetivos a serem alcançados no período de cinco anos, que envolvem aspectos econômico-financeiros, como um patamar de faturamento e um valor de retorno sobre o investimento realizado; aspectos de mercado, como um percentual de participação de mercado e a entrada em novos mercados; além de aspectos sociais e ambientais, como a implantação de uma estrutura de governança que garanta que a empresa atue de forma social e ambientalmente responsável. Neste contexto, a empresa redefiniu sua missão, sua visão e seus valores, incluindo os conceitos do ESG em seu posicionamento estratégico.  
O planejamento estratégico foi apresentado aos gestores do nível tático, que foram orientados a desenvolver planos específicos para cada uma das áreas. Os gestores foram orientados a desenvolver um plano tático para os próximos dois anos, que devem incluir os investimentos necessários, o orçamento a ser utilizado, a necessidade de ampliação ou desenvolvimento de colaboradores e o desdobramento dos objetivos em metas.  
Os colaboradores do nível operacional serão treinados para desenvolvam tanto as competências técnicas necessárias para adotar as novas tecnologias a serem utilizadas quanto as competências comportamentais relacionadas ao novo posicionamento estratégico da empresa, especialmente aquelas ligadas ao ESG. Foram definidos os planos de ação para os primeiros seis meses do ano, com as tarefas, atividades e metas específicas de cada colaborador.  
Já a segunda empresa, o restaurante que será inaugurado, o empreendedor desempenha as atividades relacionadas aos níveis estratégico e tático. Por ser uma empresa ainda em processo de desenvolvimento, o empreendedor decidiu desenvolver um plano estratégico de dois anos, por considerar que ainda não conta com os dados e informações necessárias para um horizonte mais longo. Para se preparar, decide participar de palestras e rodadas de negócios oferecidos por instituições de ensino e órgãos ligados ao empreendedorismo. Como principal objetivo, define que os dois primeiros anos da empresa serão dedicados a consolidar o negócio e criar uma clientela fixa que garanta a sobrevivência e o crescimento orgânico do restaurante. Com ajuda dos alunos de uma empresa júnior sediada em uma instituição de ensino em sua cidade, o empreendedor define a missão, visão e valores da empresa.  
Como a empresa ainda não existe, os planos táticos e operacional serão desenvolvidos em um momento posterior. 
Os conceitos de planejamento estratégico, tático e operacional podem parecer, em um primeiro momento, complexos e fora da realidade de nosso dia a dia nas empresas. Porém, uma empresa sem um plano claro e objetivos definidos pode desperdiçar recursos e esforços, deixar de aproveitar oportunidades ou se preparar para os desafios que surgem no mercado. Neste vídeo, vamos discutir os conceitos de níveis estratégicos e conhecer como a estratégia está presente no nosso cotidiano.
Apresentação das etapas do processo de planejamento estratégico
O processo de desenvolvimento do planejamento estratégico de uma empresa pode ser dividido em diversas etapas. Andrade (2016) define o planejamento como um processo por meio do qual a empresa estabelece seus objetivos, relaciona os recursos de que dispõe e define as atividades e processos executados pelos colaboradores, para atender às demandas dos clientes.  
Ruwer, Kleinowski e Souza (2021) sugerem um processo de planejamento estratégico composto por cinco etapas ou atividades estratégicas, consecutivas, que devem ser seguidas para garantir o sucesso na implementação das estratégias, como mostra a Figura 1: 
Figura 1 | Processo de planejamento estratégico. Fonte: adaptada de Ruwer, Kleinowski e Souza (2021).
A primeira e a segunda atividades sugeridas pelos autores são realizadas de forma conjunta. No ambiente externo, o objetivo é identificar mudanças e eventos que possam representar oportunidades ou ameaças que possam representar riscos à sua atuação. Os fenômenos que ocorrem no ambiente externo não são controlados pela organização. Porém, como podem impactar seus resultados, a empresa precisa entender essas mudanças e se preparar para reagir ou se antecipar estrategicamente.  
Já a análise interna tem o objetivo de identificar os recursos de que a empresa dispõe, como as competências dos colaboradores, processos de trabalho, tecnologias a que tem acesso e recursos financeiros para realizar investimentos.  
Dentre as ferramentas e metodologias utilizadas pela empresa para realizar a análise dos ambientes externo e interno, destaca-se a análise SWOT, que será abordada na segunda unidade de ensino desta disciplina. Como explicam Leite e Gasparotto (2018), a análise SWOT leva em consideração tanto aspectos internos, representadas pelas palavras strengths (forças) e weaknesses (fraquezas), quanto aspectos externos, que são opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). 
A terceira atividade é a definição do posicionamento estratégico, composto pela missão, visão e valores da organização. Mais do que apenas um documento ou um quadro colocado nas paredes da empresa, o posicionamento estratégico deve estar presente na cultura organizacional e precisa ser colocado em prática nas atividades cotidianas realizadas pelos colaboradores. Na próxima aula desta unidade de ensino vamos aprofundar os conceitos do posicionamento estratégico. 
A próxima atividade estratégica do modelo é a definição dos objetivos estratégicos e das ações a serem implantadas para que estes sejam atingidos. É a partir desses objetivos que os gestores definirão os planos táticos, as metas, as atividades, processos, investimentos e a necessidades de recursos em cada área. Por isso, os objetivos estratégicos precisam ser claros e bem definidos, para que os colaboradores se sintam comprometidos e motivados.  
A implementação dos planos e o acompanhamento dos resultados obtidos é a última etapa do modelo. Como destaca Kotler (2009), ao colocar em prática os planos estratégicos, a empresa pode se deparar com uma série de situações não planejadas. Os clientes podem considerar que os produtos e serviços não atendem às suas demandas; concorrentes podem adotar estratégias que impactem negativamente os planos da empresa; alterações no ambiente externo, como uma nova tecnologia ou uma mudança social podem impactar ou até inviabilizar as estratégias planejadas.  
Para o autor, o processo de planejamento estratégico é um ciclo, pois os dados e informações coletados durante a implementação e a gestão são utilizados como base do planejamento do próximo período, como mostra a figura a seguir: 
 
Ciclo do processo de planejamento. Fonte: adaptada de Kotler (2009).
O uso de indicadores de desempenho, métricas de acompanhamento e de metodologias como o Balanced Scorecard e o OKR – objectives and key results, permite aos gestores identificar desvios em relação ao plano estratégico e agir corretivamente quando necessário.  
Conceituação das atividades estratégicas usadas no planejamento
Quando se pensa na vida de uma empresa, um prazo de cinco ou dez anos pode parecer relativamente curto. Uma empresa de cinco anos de existênciapode ainda ser considerada em fase de consolidação.  
Porém, com o desenvolvimento cada vez mais acelerado da tecnologia, especialmente as relacionadas à informação e à comunicação, as mudanças no ambiente concorrencial são cada vez mais rápidas e profundas. De acordo com Comini, Rosolen e Fischer (2019), o desenvolvimento tecnológico possibilita que dados sobre os clientes e os processos de negócios sejam coletados, analisados e transformados de forma tão rápida e em tal volume que a criação de novos conhecimentos passou a modificar não apenas o consumo, mas o próprio modo como as empresas, a economia e até a própria sociedade se organizam.  
Rifkin (2021) destaca que os impactos do desenvolvimento da tecnologia da informação foram acelerados, com a popularização da internet, a partir da década de 1990. No contexto das estratégias empresariais, a revolução digital influencia a forma como a empresa cria seus produtos e serviços, inova, comercializa e se relaciona com seus consumidores e clientes. Os 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) do mix de marketing, passam, segundo Kotler e Keller (2019), por uma profunda transformação. Clientes e sociedade têm amplo e fácil acesso a informações tanto a respeito de produtos e empresas locais quanto de outros países.  
A transformação digital, impulsionada pelas tecnologias da informação e das comunicações, transforma a vida cotidiana, as relações entre as pessoas e as empresas, e dessas com governos e os grupos sociais. O impacto social e cultural do desenvolvimento tecnológico ainda foi não totalmente compreendido e absorvido pelas pessoas, empresas e pela sociedade. 
Canais de distribuição baseados no conceito do e-commerce possibilitam que empresas atendam clientes em qualquer lugar do mundo. Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017), as empresas precisam investir constantemente na inovação, revendo seus planos estratégicos e sua forma de atuação. Já Crossan e Apaydin (2010) apontam que planejamento, organização e processos de negócios precisam ser totalmente repensados e adaptados à medida que novas tecnologias são desenvolvidas.  
Para exemplificar essa realidade, tente relembrar as atividades que você realizava há cinco anos. Se você já atuava profissionalmente, como era a empresa na qual você trabalhava? Quais produtos ela produzia e vendia? Como eram os canais de distribuição e as ferramentas que utilizava para realizar o relacionamento com os clientes? Se você ainda não atuava como profissional, tente lembrar das empresas com as quais você se relacionava como consumidor. Consegue identificar mudanças significativas na forma de trabalho, nas tecnologias utilizadas, na forma de comercialização? 
Agora, tente imaginar como serão as tecnologias, os produtos e as formas de interação entre a empresa e seus consumidores daqui a cinco anos. Se é difícil pensar como será o mercado em um período tão curto de tempo, ainda mais desafiador é desenhar um plano estratégico para preparar a empresa para esse futuro.
Discussão sobre as ferramentas de análise estratégica
Desenvolver um bom planejamento estratégico, que leve em consideração a grande quantidade de fatores externos e internos que possam influenciar os resultados da empresa durante o período considerado para o plano (em geral, de cinco a dez anos), é um grande desafio para os empresários, executivos e gestores envolvidos no processo.  
A empresa precisa constantemente monitorar o ambiente externo em busca de mudanças que possam impactar a sua forma de atuação, assim como precisa investir em novas tecnologias e no desenvolvimento de sua equipe.  
Mas ainda mais desafiador é colocar em prática o planejamento estratégico desenhado pela direção da empresa. A empresa precisa, em muitos casos, buscar fontes de financiamento para ter a capacidade de investimento necessária para implantar mudanças tecnológicas ou desenvolver novas infraestruturas. 
Pode ser necessário criar relações novas com parceiros e fornecedores, estabelecer novos canais de distribuição ou se adaptar a mudanças tecnológicas, comportamentais e sociais. 
Internamente, a empresa pode ter a necessidade de contratar novos colaboradores e desenvolver novos conhecimentos, capacidades e competências em seus funcionários atuais. O clima organizacional e a motivação das equipes precisam ser constantemente monitorados, pois as mudanças necessárias podem gerar inseguranças e reações do grupo, levando à falta de engajamento e à desmotivação.  
O desdobramento do planejamento estratégico nos planos táticos em cada uma das áreas da empresa é outro desafio a ser considerado pela empresa. Os gestores de áreas precisam não apenas desenvolver ações, processos e atividades que estejam alinhadas à estratégia geral e garantam que os objetivos de longo prazo estejam corretamente traduzidos em metas específicas para cada um dos cargos e processos, como devem levar em consideração os planos táticos das demais áreas. 
Como exemplo, se o plano tático da área comercial inclui expandir a quantidade de clientes atendidos e áreas geográficas cobertas pela equipe, é necessário alinhar o plano com a área de logística da empresa, pois provavelmente a infraestrutura de armazenamento e a frota de entregas precisará ser ampliada.  
O desafio continua durante a colocação em prática dos planos de ação desenhados em cada área da empresa. Os funcionários precisarão ser treinados e capacitados. Cada ação e processo precisa ser constantemente monitorado, com o uso de indicadores de desempenho e relatórios frequentes, para garantir que os recursos estejam sendo usados da forma adequada e que cada etapa do plano está sendo seguida.  
Pode ser necessário adequar processos, cronogramas, prazos e uso dos recursos, caso seja identificada algum desvio do plano. Por exemplo, a empresa pode ter definido que, para alcançar seus objetivos estratégicos, precisará lançar um novo produto no mercado, com uma tecnologia já existente. Porém, durante o período pode ser desenvolvida uma tecnologia disruptiva que modifique totalmente a forma como os consumidores atendem suas demandas. Assim, o lançamento deste produto pode não ser mais viável, ou o tamanho do mercado não seja mais suficiente para que os objetivos estratégicos sejam atendidos.  
O plano estratégico precisa ser flexível para que a empresa adeque suas ações e, caso seja necessário, redirecione seus esforços e atividades para se adequar às mudanças.
Conceituação de missão, visão e valores
Missão, visão e valores da empresa compõem o posicionamento estratégico da organização. Segundo Kotler (2009), é base sobre a qual se desenvolve o processo de planejamento estratégico.  
Maximiano (2017) define a missão como a descrição das demandas, desejos e necessidades declaradas ou percebidas pelos consumidores, que a empresa pretende atender por meio de suas atividades de produção ou comercialização de produtos ou serviços. Fischmann e Almeida (2007) complementam esse conceito e afirmam que a missão mostra a razão de ser da empresa, tanto para os clientes quanto para os demais stakeholders.  
Já a visão pode ser entendida, de acordo com Tavares (2010), com uma determinada posição ou espaço que a empresa busca ocupar ou alcançar no mercado em que atua, ou em um novo mercado, em algum momento específico do futuro. Como mostra em que ponto a empresa quer chegar, a visão é um importante direcionador das estratégias que serão desenvolvidas e colocadas em prática pela empresa, em seu planejamento estratégico e em seus planos táticos.  
O último elemento do posicionamento estratégico são os valores organizacionais, ou seja, os princípios e bases morais e padrões éticos que direcionam a tomada de decisão e as ações cotidianas da empresa. A partir dos valores que é construída a cultura organizacional. Para Bethlem (2004), os valores e os padrões éticos são os balizadores e apontam os limites que os colaboradores devem seguir.  
Pfeiffer (2000) indica algumas questões que devem ser feitas pelos diretores quando se inicia um processo de planejamentoestratégico, a que o autor dá o nome de triângulo interativo do planejamento estratégico, como mostra a figura a seguir: 
Figura 1 | Triângulo interativo do planejamento estratégico. Fonte: Adaptado de Pfeiffer, 2000, p. 12.
A missão pode ser relacionada ao primeiro vértice do triângulo, pois busca responder quem é a empresa, o que ela faz e por que motivos ela existe. Já a visão se relaciona com os questionamentos acerca do que a empresa deseja ser no futuro. Por fim, a questão “Como vamos chegar lá?” está relacionada ao desenvolvimento do planejamento estratégico e dos planos de ação.  
O desenvolvimento tecnológico observado nas últimas décadas tem levado as empresas a enfrentarem um profundo processo de mudança. Neste contexto dois conceitos são fundamentais: a disrupção digital, segundo Homobono e Vargas (2019), explica a mudança que reconfigura o ambiente concorrencial e pode dar origem a novos setores econômicos, ao mesmo tempo que destrói empresas, tecnologias, produtos e marcas. Já a transformação digital, para Weiss (2019), diz respeito à otimização da gestão e dos processos da empresa, tornando-os mais ágeis e mais voltadas para o cliente.  
Neste contexto complexo e dinâmico, os modelos tradicionais de negócios podem não ser adequados para desenvolver o planejamento estratégico. Para Pinheiro et al. (2017), o mercado contemporâneo demanda estratégias diferenciadas e uma alta flexibilidade estratégica.  
Assim, surgiram ferramentas de modelagem de negócios mais adequadas para negócios inovadores que atuam em mercados de alto risco e incertezas. Dentre elas, destaca-se o Business Model Canvas – BMC (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), mostrado na figura:  
Figura 2 | Exemplo de estrutura do Business Model Canvas. Fonte: adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011).
O BMC permite aos formuladores da estratégia entender os fluxos operacionais e econômicos da empresa, de forma simples e didática, pois apresenta uma explicação visual da estrutura do negócio. A versatilidade do BMC para modelagem de negócios é comprovada pela sua aplicação em diversos setores com a mesma facilidade.  
Apresentação do conceito de desenho do negócio e do business model canvas
A declaração de missão, visão e valores de uma empresa representa o seu posicionamento estratégico, ou seja, a forma como a empresa se posiciona diante de seu mercado, da sociedade, das organizações governamentais e não governamentais, de seus parceiros, colaboradores e, principalmente, de seus clientes. Assim, o que se espera é que cada empresa apresente uma declaração diferente e distinta das demais, que destaque sua identidade e seus diferenciais. Porém, como destaca Scorsolini-Comin (2012), o que se observa na prática é que muitas empresas, mesmo aquelas que atuam em diferentes segmentos econômicos e de portes diversos, apresentam missões, visões e valores parecidos, a tal ponto que podem parecer copiados de outras organizações. 
A missão, em geral, destaca a importância das pessoas para a organização, sejam elas os colaboradores, clientes ou a sociedade como um todo. Como destaca Dutra (2004), esse foco reflete a centralidade das pessoas como principal recurso da organização e fator de diferenciação da empresa em relação à concorrência. Scorsolini-Comin (2012) também destaca que muitas empresas incluem a sustentabilidade ambiental e social como um elemento central de sua missão, como reflexo das pressões da sociedade em relação à atuação da empresa.  
A visão tem o papel de esclarecer a posição que a empresa pretende alcançar no mercado. De certa forma, pode ser relacionada aos objetivos e metas a serem atingidas pela empresa, e direcionam os esforços dos colaboradores. Por isso, é comum que a visão descrita no posicionamento das empresas envolva a busca pela liderança, seja em participação de mercado, seja em inovação ou em percepção de qualidade pelos consumidores. 
Os valores, na declaração de posicionamento estratégico das empresas, em geral são apresentados como uma lista de comportamentos, regras e princípios que devem nortear o comportamento dos colaboradores. Porém, raramente explica-se como essas regras serão seguidas e monitoradas no cotidiano das operações. É comum que os valores incluam itens como a satisfação dos clientes, o respeito e o incentivo ao desenvolvimento dos colaboradores, aspectos econômico-financeiros, como crescimento de faturamento e da rentabilidade, busca pela qualidade e produtividade e respeito às leis e aos padrões éticos e morais da sociedade na qual a empresa está inserida.  
A semelhança entre os discursos descritos nas declarações de posicionamento estratégico de diferentes empresas indica que mais do que realmente refletir a cultura e o pensamento estratégico da organização, missão, visão e valores de muitas empresas apenas repetem um discurso padronizado que está disseminado no ambiente de negócios e até mesmo na própria sociedade.  
Definir um posicionamento estratégico que não reflita a identidade da organização representa um risco para a empresa, pois, como destaca Kotler (2009), o planejamento estratégico é desenvolvido a partir da missão, visão e valores da empresa. Assim, ao usar um posicionamento estratégico genérico, a empresa pode acabar por desenvolver um plano e objetivos estratégicos que não reflitam suas reais pretensões.
Apresentação de outras ferramentas de definição de posicionamento estratégico
Para que possamos colocar os conceitos discutidos em prática, vamos retomar as empresas didáticas que estamos usando como exemplo nesta unidade de ensino. 
Para definir seu posicionamento estratégico, a indústria que produz alimentos pré-prontos, vendidos em supermercados, decidiu analisar as declarações de posicionamento estratégico de outras empresas que atuam no mesmo segmento de mercado. 
Após analisar dezenas de missões, visões e valores de empresas concorrentes, de empresas fornecedoras e de seus principais clientes, a indústria listou uma série de palavras-chave, classificadas de acordo com a frequência com que essas expressões se repetiam, seja na missão, na visão ou nos valores das empresas estudadas. 
A partir deste levantamento, a empresa desenvolveu o seu posicionamento estratégico, no qual buscou utilizar as palavras-chave e os termos que encontrou na pesquisa. O principal executivo da empresa acredita que, ao definir um posicionamento estratégico alinhado com o das empresas concorrentes, a empresa terá condições de ser um importante participante do mercado de alimentos pré-prontos. Também acredita que o fato de usar um posicionamento estratégico proposto semelhante a alguns de seus principais clientes pode fortalecer a parceria com essas empresas. 
Porém, alguns diretores que participaram do processo de construção do planejamento estratégico discordam dessa postura, pois acreditam que, assim como indica Kotler (2009), a missão, visão e os valores da empresa devem refletir a sua identidade e seus diferenciais competitivos. Por isso, temem que uma declaração de posicionamento estratégico genérica e parecida com a dos concorrentes represente um risco para a empresa. 
O pequeno empresário que está desenvolvendo o projeto de abrir um restaurante decidiu usar o conceito do triângulo interativo do planejamento estratégico, como proposto por Pfeiffer (2000), e os conceitos de missão dado por Maximiano (2017); de visão, segundo Tavares (2010); e de valores, proposto por Betlhem (2004). 
Para definir a missão da empresa, o empreendedor se fez as seguintes perguntas: 
·  Quem somos ou pretendemos ser como empresa? 
· O que estamos fazendo ou desejamos fazer para atender às demandas dos clientes que desejamos atender? 
· Por que decidimos, como empresa, atuar nesse mercado e atender a essas demandas específicas dos clientes? 
Já para definir a visão da empresa, o empreendedor buscou responder às seguintes perguntas: 
· O que queremos ser no futuro – mais especificamente, daqui a cinco anos? 
· Que local ou posição de mercado pretendemos ocupar? 
· Qual o tamanho do faturamento, queinfraestrutura e que participação de mercado pretendemos ter? 
· Por que consideramos que podemos alcançar esse posicionamento e qual a relevância de atingir esses objetivos? 
Para definir os valores da organização, o empreendedor decidiu usar seus próprios valores pessoais. Assim, listou valores como seriedade, honestidade, respeito pelas pessoas, trabalho em equipe, qualidade e senso de comunidade. 
Com base nas perguntas feitas, o empreendedor definiu o posicionamento estratégico que servirá de base para o desenvolvimento do planejamento estratégico de sua empresa, que ainda está em fase de desenvolvimento.
Missão, visão e valores são os componentes do posicionamento estratégico da empresa fundamentais para direcionar o planejamento estratégico e para a definição dos objetivos da organização.  
O posicionamento estratégico traduz a razão de ser de uma empresa, como ela se enxerga no futuro e quais são as bases ética e morais que direcionam a tomada de decisão e os comportamentos de seus colaboradores, no cotidiano de suas atividades.  
Neste vídeo, vamos discutir os conceitos da missão, visão e valores e conhecer metodologias que podem ser usadas pela empresa para desenhar seu posicionamento estratégico.  
No final do vídeo propomos um desafio: escrever a sua missão, visão e valores, para direcionar a sua carreira. 
Conceitos centrais da estratégia empresarial
Nesta unidade discutimos os conceitos da estratégia, desde sua origem, ligado à área militar, até seu uso no contexto empresarial.  
A estratégia define como a empresa utiliza os recursos naturais, humanos e financeiros de que dispõe para atingir seus objetivos. Um plano estratégico define a forma de atuação no mercado, postura diante dos concorrentes, oferta de valor para os clientes, processos e atividades realizadas para atingir seus objetivos.  
A estratégia surge da análise do mercado e define como a empresa usa seus recursos, estruturas e competências para explorar as oportunidades e obter vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.  
O plano estratégico é a base para a definição das estratégias de cada uma das áreas da empresa, nos três níveis funcionais: estratégico, tático e operacional. Tem como horizonte um prazo de cinco a dez anos e inclui o posicionamento estratégico (missão, visão e valores) e os objetivos de longo prazo, que podem ser relacionados a um valor de faturamento, percentual de participação de mercado ou expansão geográfica.  
O plano tático é desenvolvido nas áreas funcionais (produção, marketing, comercial, financeiro, RH etc.), para um período de seis meses a três anos, e traduz o plano estratégico em planos e programas colocados em prática pelos colaboradores.  
O plano operacional cobre os próximos seis meses de operações e detalha as tarefas, cronogramas e metas específicas a serem atingidas.  
O processo de planejamento estratégico pode ser dividido em diversas etapas. Na primeira é realizada a análise do ambiente externo, para identificar oportunidades ou ameaças à empresa. A segunda etapa é a analise interna, que identifica os recursos da empresa. Uma metodologia utilizada para realizar estas etapas é a análise SWOT. 
A próxima etapa é a definição do posicionamento estratégico – missão, visão e valores. A missão descreve os desejos e necessidades dos consumidores e demais stakeholders que a empresa pretende atender. A visão define a posição que a empresa busca ocupar no futuro e serve como direcionador das estratégias da organização. Os valores organizacionais são os princípios morais e éticos que direcionam a tomada de decisão e a cultura organizacional.  
A próxima etapa é a definição dos objetivos estratégicos, que precisam ser claros para que os colaboradores se sintam comprometidos e motivados.  
A implementação dos planos e acompanhamento dos resultados é a última etapa. Situações não planejadas, como insatisfação dos clientes, ações dos concorrentes ou alterações no ambiente podem impactar as estratégias planejadas.  
O planejamento estratégico é um ciclo. Informações coletadas na implementação são a base do planejamento do próximo período.
O plano estratégico é ainda mais importante no mundo contemporâneo, marcado pelas profundas transformações tecnológicas, econômicas, demográficas, culturais e sociais. O conceito VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) traduz esse mundo instável e em constante transformação. O mercado demanda estratégias diferenciadas e alta flexibilidade. Assim, surgiram ferramentas adequadas para negócios inovadores e mercados em transformação. O Business Model Canvas, uma dessas ferramentas, permite entender os fluxos da empresa, de forma simples e visual.  
Para exemplificar os conceitos discutidos, foram usadas duas empresas fictícias: uma indústria que produz alimentos pré-prontos, e um restaurante em processo de implantação.  
Esperamos que você tenha compreendido a importância da estratégia para as empresas. Nas próximas unidades, vamos aprofundar esse conhecimento, para que você tenha a capacidade de atuar profissionalmente na definição e gestão das estratégias empresariais.  
 planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para que uma empresa atinja seus objetivos, principalmente para empresas que atuem em mercados altamente competitivos ou que estejam passando por um processo de disrupção ou de transformação, causados tanto por mudanças tecnológicas como por mudanças culturais e sociais. Assim, nada melhor do que conversar com um executivo responsável tanto pelo desenvolvimento quanto pela implantação e acompanhamento do planejamento estratégico de uma grande organização
Videoaula
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Vamos começar nosso estudo abordando a evolução do conceito de estratégia. Mas, antes de falarmos sobre estratégia, é importante sabermos que há uma relação direta entre objetivo e estratégia. Os objetivos representam os fins que se quer alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. 
Por exemplo, imagine que um time de futebol estabeleceu o objetivo de ganhar o campeonato. O que esse time fará para alcançar esse objetivo? Essa será a sua estratégia! Ele poderá, por exemplo, contratar novos jogadores com habilidades complementares a dos jogadores atuais, contratar um novo técnico, desenvolver novas formas de treinamento, melhorar a capacitação física dos jogadores. Enfim, esse time definirá quais medidas tomará para atingir seu objetivo de ser campeão do campeonato.
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Os conceitos de objetivo e estratégia estão diretamente relacionados. As organizações primeiramente definem seus objetivos a médio e longo prazo. Depois definem suas estratégias, isto é, de que maneira alcançarão seus objetivos.
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O termo estratégia foi primeiramente utilizado no contexto militar e somente na segunda Revolução Industrial é que foi aplicado pelas organizações. No contexto organizacional, a definição de Estratégia está associada a como os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo.
📖 Vocabulário
A etimologia, isto é, a origem da palavra “estratégia” remonta aos antigos gregos que usavam a palavra strategos (de stratos, “exército”, e ago, “comando”) para designar o comandante chefe-militar.
Na segunda Revolução Industrial, a partir da metade final do século XIX, houve um incremento significativo da capacidade de produção com o uso da energia elétrica e do petróleo. O aumento da capacidade de produção associado ao surgimento do trem e do navio a vapor e posteriormente do automóvel contribuíram para a formação dos mercados de massa, ou seja, a ampliação dos mercados para além dos limites das cidades onde as pequenas empresas familiares estavam instaladas.
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No Brasil, o surgimento da grande empresa se deu somente a partir de meados do século XX, com o surgimento da indústria de base, em especial a siderúrgica, iniciada no Governo de Getúlio Vargas. E posteriormente, no governo de Juscelino Kubitschek, houve o desenvolvimento da indústria de bens deconsumo duráveis, por meio do incentivo às grandes multinacionais a se instalarem no Brasil, como, por exemplo, a Volkswagen, que iniciou sua operação no dia 23 de março de 1953, na cidade de São Paulo.
A ampliação dos mercados levou ao desenvolvimento das grandes empresas e, consequentemente, a concentração industrial, que permitiu a essas empresas o controle desses mercados. Foi nesse contexto que se deu o surgimento da estratégia como forma de moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo e econômico.
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Para reforçar seus conhecimentos sobre Estratégia Empresarial, acesse o artigo “Estratégia empresarial: construindo estratégia para vencer no mercado competitivo”, em especial as páginas 649 e 650, que abordam o conceito de Estratégia Empresarial.
RENÓ, Bruno de O; QUADROS, Rafael de S. Q.; KROM, Valdevino. Estratégia empresarial: construindo estratégia para vencer no mercado competitivo. VIII Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e IV Encontro Latino Americano de Pós-Graduação - Universidade do Vale do Paraíba. Disponível em: <http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2004/trabalhos/inic/pdf/IC6-19.pdf >. Acesso em: 17 jul. 2020.
Vantagem competitiva
Um outro conceito que está relacionado diretamente à estratégia é o de vantagem competitiva, que pode ser definida como o resultado de uma determinada organização fazer algo diferente e/ou melhor que seus concorrentes e, com isso, criar maior valor para os consumidores e outros grupos de interesse na empresa, isto é, stakeholders. A criação de valor, tanto para os consumidores como para os acionistas e stakeholders, se dá pela satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores. Portanto, para que uma empresa possa criar maior valor que seus concorrentes, ela deve atender de forma superior as necessidades e desejos de seus consumidores.
Um exemplo que ilustra o conceito de vantagem competitiva, no sentido de atender de forma superior as necessidades e desejos de seus consumidores, é o da General Motors de 1923 a 1946, elaborada por Alfred Sloan, executivo chefe da empresa na época. Ele concebeu uma estratégia de sucesso na percepção das forças e fraquezas do principal concorrente da empresa, a Ford Motor Company. Alfred Sloan identificou que a força da Ford era a sua capacidade de produzir os calhambeques, em especial o modelo T, a um custo muito competitivo, por meio da linha de produção, inventada pelo próprio Henry Ford.
Para produzir a custos baixos, a Ford produzia todos os calhambeques na cor preta e não lançava novos modelos anualmente. Alfred Sloan verificou também que os consumidores estavam interessados em veículos coloridos e no lançamento de novos modelos. A partir dessa constatação, a General Motors adotou a estratégia de produzir veículos coloridos e que eram renovados periodicamente.
Escolas de estratégia e seus principais pensadores
Agora que já conhecemos a evolução do conceito de estratégia, vamos conhecer as principais escolas de estratégia e os principais pensadores de cada uma delas, apresentando três perspectivas de estratégia que englobam as várias formas de se pensar estratégia.
O pensar de forma estratégica, no sentido de se definir os meios para se alcançar determinado objetivo, certamente já ocorria antes da segunda Revolução Industrial. Porém, o pensamento estratégico de forma sistematizada, como ocorre atualmente nas organizações, passou a ocorrer somente após o aparecimento das grandes empresas.
O pensamento estratégico nas organizações vem evoluindo desde seu surgimento e, de acordo com Kluyver e Pearce II (2010, p. 2) “saiu de uma perspectiva da economia industrial, passando por uma perspectiva baseada em recursos e chegando a uma perspectiva de capital humano e intelectual”.
Michael Porter e o Modelo das Cinco Forças
A perspectiva da economia industrial considera a estratégia como uma maneira de moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo. Um dos modelos associados a essa perspectiva é o Modelo de Análise da Indústria, ou Modelo das Cinco Forças, de Michael Porter, elaborado na década de 1980. De acordo com esse modelo, que conheceremos mais detalhadamente nas próximas unidades, as forças ambientais moldam a estrutura de um setor, que determina a médio e longo prazo o seu nível e competição e de rentabilidade, isto é, os ganhos obtidos em relação ao total de dinheiro investido pela empresa.
Portanto, a partir da análise dessas forças ambientais as empresas podem identificar os setores mais atraentes para entrarem ou para encontrarem uma posição dentro desse setor em que possam capturar maior valor econômico, ou seja, que possam obter vantagem competitiva ao fazer algo diferente e/ou melhor que seus concorrentes. Para que uma empresa possa criar maior valor que seus concorrentes, deve haver alguma diferença entre a oferta dessa empresa e a de seus concorrentes: ou porque os consumidores preferem os produtos dessa empresa e estão dispostos a pagar mais por eles; ou porque há uma vantagem de custo nos produtos dessa empresa frente à dos concorrentes.
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 💪 Faça você mesmo
Segundo a perspectiva estratégica da economia industrial, para que uma empresa possa criar maior valor que seus concorrentes, elas devem identificar uma posição dentro desse setor em que possam capturar maior valor econômico. Tome como referência o setor de celulares e smartphones da Apple, e avalie qual dos dois aspectos a seguir faz com que os consumidores prefiram a Apple em relação aos seus concorrentes:
· porque os produtos da Apple apresentam uma diferença em elação aos dos concorrentes que os consumidores valorizam e estão dispostos a pagar mais por eles;
· ou porque há uma vantagem de custo nos produtos da Apple frente à dos concorrentes.
Edith Penrose e a estratégia baseada em recursos
A perspectiva da estratégia baseada em recursos, ao invés de associar a vantagem competitiva de uma empresa ao ambiente externo, considera que suas competências essenciais, isto é, os seus recursos e capacidades internas é que proporcionam à empresa um desempenho superior em relação aos concorrentes e, consequentemente, geram vantagem competitiva. Portanto, é por meio das suas competências essenciais que as organizações atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor aos clientes.
Um dos principais pensadores dessa perspectiva é a pesquisadora Edith Penrose, que em 1959 fez um estudo para explicar o desempenho econômico das firmas (empresas) a partir de fatores competitivos internos da organização, isto é, os recursos e as capacidades distintivas à disposição da empresa para gerar vantagens competitivas. Nas unidades a seguir conheceremos mais detalhadamente o modelo da Visão Baseada em Recursos (ou RBV – Resource Based View, em inglês) e estudaremos como identificar as competências essenciais de uma empresa e como elas geram vantagem competitiva.
💭 Reflita
Com base na perspectiva da estratégia baseada em recursos, tome novamente como referência a Apple e procure identificar qual a sua capacidade interna que proporciona desenvolver celulares melhores que seus concorrentes. Uma dica: a inovação é o resultado dessa capacidade interna.
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A perspectiva do foco no capital humano e intelectual é uma derivação da perspectiva baseada em recursos, mas considera que as estratégias baseadas em competências dependem diretamente de pessoas e conhecimento, sobretudo em uma economia baseada no conhecimento. Esta perspectiva, portanto, também associa a criação de valor ao ambiente interno da organização, que se dá pelo desempenho superior gerado pelo capital humano e intelectual. Vale destacar, que essa perspectiva se baseia em estudos de Thomas Stewart, a partir de 1990, sobre o poder do conhecimento e do capital humano nas empresas.
Nas próximas aulas, retomaremos essas perspectivas estratégicas de forma mais aplicada, como uma das ferramentas usadas para a análise e diagnóstico do planejamento estratégico.
📝 Exemplificando
Retomando a sua reflexão sobre a marcaIphone, vamos aplicar os conceitos aprendidos sobre as perspectivas estratégicas. Um dos fatores que leva os consumidores a comprarem a marca Iphone é o nível de inovação dos seus produtos. Se analisarmos a inovação sob a perspectiva estratégica da economia industrial podemos fazer a leitura de que a forma encontrada pela empresa para estabelecer um posicionamento único no mercado foi se diferenciar dos concorrentes por meio da inovação e, com isso, criar valor para os consumidores.
Sob a perspectiva estratégica baseada em recursos, podemos entender que a competência essencial da Apple está em desenvolver produtos inovadores. Com um enfoque muito similar, pode-se dizer que sob a ótica estratégica do capital humano e intelectual, é a equipe de funcionários da Apple, em especial a de Pesquisa e Desenvolvimento, que gerou conhecimento ao longo dos anos que permite a Apple desenvolver continuamente aparelhos inovadores.
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Finalizamos este estudo inicial sobre estratégia empresarial. Preparado para aplicar os conhecimentos aprendidos? Então vamos lá!
Conclusão
Chegou o momento de aplicar seus conhecimentos, entendendo os movimentos estratégicos realizados pelas empresas do setor de autosserviços. Vamos refletir sobre os desafios desta aula?
 O primeiro desafio se refere a estratégia adotada pelas grandes redes de atuação nacional para atingir seu objetivo de aumentar sua lucratividade. Para isso, considere como referência as informações disponibilizadas no início da aula, sobre o setor de autosserviço. Para a resolução do desafio, é fundamental lembrar o conceito de estratégia, ou seja, definir qual foi a medida adotada por essas empresas para se alcançar o objetivo de aumentar seu lucro.
O segundo desafio enfoca a perspectiva com base em recursos e aborda qual a capacidade interna das grandes redes que conferem a elas um desempenho superior ao das redes menores e regionais. Retomando a perspectiva baseada em recursos, vemos que a criação de valor está associada às competências essenciais, isto é, aos recursos e capacidades internas que conferem à organização um desempenho superior ao dos concorrentes. Para definir qual a competência interna das grandes redes, avalie o que elas conseguem fazer melhor que as redes menores e que faz com que elas tenham lucros maiores, essa é sua competência interna. Uma dica é verificar como as grandes redes conseguem reduzir seus custos.
 📌 Lembre-se
Para que uma empresa possa obter vantagem competitiva e, consequentemente, apresentar uma lucratividade maior que seus concorrentes, ela deve criar maior valor que seus concorrentes, que pode se dar por meio de uma oferta diferenciada ou de uma estrutura de custo menor.
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Por último, com base na perspectiva da economia industrial, pede-se para verificar qual a vantagem competitiva das grandes redes em relação às redes menores. De acordo com a perspectiva da economia industrial, para que uma empresa possa criar maior valor que seus concorrentes, deve haver alguma diferença entre a oferta dessa empresa e a de seus concorrentes: ou porque os consumidores preferem os produtos dessa empresa e estão dispostos a pagar mais por eles; ou porque há uma vantagem de custo nos produtos dessa empresa frente a dos concorrentes. Avalie qual dos dois fatores diferencia a oferta das grandes redes em relação a redes menores.
Com essas dicas e orientações será mais fácil solucionar os desafios desta aula! A estratégia envolve também um raciocínio lógico. Aliás, essa é mais uma das habilidades que esta unidade curricular lhe ajudará a desenvolver!
Videoaula: Resolução da SP
AULA 2
Níveis de estratégia na organização
Pronto para dar continuidade aos estudos sobre estratégia empresarial? Aliás, o que é estratégia? Na aula 1, vimos que estratégia está relacionada à forma como atingimos determinado objetivo. Especificamente no contexto organizacional, a definição de estratégia está associada a como os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Para melhor compreensão de cada um dos três níveis de estratégia, vamos retomar o caso do setor de autosserviço e conhecer a maior empresa de varejo do Brasil, o Grupo Pão de Açúcar (GPA) com mais de 2.100 pontos de vendas no país. De acordo com as informações disponíveis no site do GPA¹, a empresa iniciou seu crescimento com a aquisição de redes regionais de supermercados a partir do final da década de 1970. 
Em 1999, associou-se ao grupo francês Casino e a partir de 2005 o Grupo Casino fez a aquisição do controle do Grupo Pão de Açúcar. Em 2007 o GPA associa-se ao Assaí Atacadista para atuar no segmento atacado de autosserviço que apresentava fortes sinais de crescimento no país. Dois anos depois, em 2009, ocorre a aquisição da totalidade da operação do Assaí, o GPA adquire o Pontofrio e faz associação com as Casas Bahia, colocando o Grupo na posição de maior grupo de distribuição da América Latina. 
 
Com base nessas informações sobre o GPA e na teoria sobre os níveis de formulação da estratégia e estratégias de crescimento, identifique quais foram as estratégias de crescimento adotadas pelo GPA. Mas antes, vamos conhecer a teoria sobre níveis de estratégia e estratégias de crescimento? Bons estudos!
Videoaula
Os três níveis de estratégia
Você já sabe o que é estratégia, mas você sabia que há três níveis de estratégia? Para exemplificarmos os três níveis da estratégia, vamos tomar como referência a história do crescimento da Unilever no Brasil. De acordo com as informações disponíveis no site da Unilever², a empresa anglo-holandesa inaugurou sua filial no Brasil em 1929, na época chamada de Lever. 
Em 1960, a empresa fez a aquisição da Gessy, uma empresa brasileira do interior de São Paulo que também fabricava sabão em pó, passando a chamar-se Gessy Lever. Em 1970, com Doriana, a empresa entrou no setor de margarinas. Nos anos 90, a Unilever ingressou em novos segmentos com outras duas aquisições: a da Cica, em 1993, e da Kibon, em 1997. 
Após a aquisição global da Bestfoods, um dos maiores conglomerados da indústria mundial de alimentos, em 2000, passou a fazer parte dos negócios da filial brasileira marcas internacionais como Hellmann's e Knorr, além de outras com muita tradição no País, como Maizena, Ades e Arisco. Com esse conjunto de marcas, a Unilever consolidou sua posição como a segunda maior empresa de alimentos do Brasil. 
Atualmente a Unilever possui cerca de 400 marcas em seu portfólio de produtos e é composta por duas grandes divisões, que funcionam de forma praticamente autônomas: higiene e limpeza e alimentação (incluindo sorvetes e alimentos congelados).
A partir do exemplo da Unilever, pode-se concluir que uma das formas de crescimento das empresas pode se dar por meio da entrada em novos negócios, que podem ser diferentes do negócio inicial, ou seja, pela diversificação de negócios. Em uma corporação diversificada, como, por exemplo, a Unilever, a estratégia corporativa está associada a definição do portfólio (conjunto) de negócios em que a empresa deve competir.
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💭 Reflita
Na sua opinião, para crescer, as organizações precisam obrigatoriamente entrar em novos negócios ou podem crescer mantendo-se em seu próprio tipo de negócio? Tome como referência as grandes empresas que conhece, como McDonald’s, Nestlé etc.
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Nem todas as empresas, incluindo as grandes, diversificam seus negócios e preferem atuar em um único ramo de atividade, ou seja, com um único produto ou serviço. Neste contexto, de uma empresa que atua em um único negócio, a estratégia de unidade de negócios (ou estratégia competitiva) envolve decidir como competir em determinado setor, ou seja, que produto ou serviço oferecer, como fabricá-lo e como distribuí-lo. Por último, as estratégias funcionais compreendem as estratégias direcionadas para cada um dos departamentos de uma organização, como marketing, vendas, finanças, recursos humanos, produção etc.
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🔁 Assimile
De acordo com Kluyver e Pearce II (2010, p. 169), (...) enquanto a estratégia de unidades de negócios(ou estratégia competitiva)lida com a questão de como competir em determinado setor, a estratégia corporativa preocupa-se com decisões sobre quais negócios a empresa deve operar e sobre como criar valor no portfólio explorando sinergias entre múltiplas unidades de negócios.
A formulação da estratégia, portanto, pode se dar em três níveis: corporativo, de unidade de negócios (ou estratégia competitiva) e funcional. Em todos os três níveis a formulação da estratégia visa obter vantagem competitiva para a organização por meio da criação de valor – para os acionistas, parceiros comerciais, fornecedores, funcionários e a comunidade – por meio da satisfação das necessidades e desejos dos consumidores da melhor forma possível.
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📌 Lembre-se
Vantagem competitiva é o resultado de uma determinada organização fazer algo diferente e/ou melhor que seus concorrentes e, com isso, criar maior valor para os consumidores e stakeholders (partes interessadas em uma determinada organização). E criar valor consiste em atender de forma superior às necessidades e desejos de seus consumidores.
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No nível corporativo, as estratégias podem criar valor para a organização ou por meio de economias de escala ou de economia de escopo. A economia de escala ocorre quando o custo unitário para realizar uma atividade diminui conforme a quantidade produzida aumenta. 
Em outras palavras, a organização obtém baixos custos de produção por meio do uso de melhores tecnologias no processo de produção ou por meio de maior poder de compra junto aos fornecedores devido à larga escala. Retomando o exemplo da Unilever Brasil, quando a Lever adquiriu a Gessy, proporcionou às empresas compartilharem tecnologias de produção mais eficientes, assim como aumentou seu poder de barganha com os fornecedores em razão do aumento do volume de produção e, consequentemente, dos insumos.
A economia de escopo, por sua vez, ocorre quando o custo unitário de uma atividade cai porque os ativos (bens e equipamentos) utilizados são compartilhados com outras atividades. Retomando mais uma vez ao exemplo da Unilever, quando a Lever adquiriu a Gessy os ativos de ambas as empresas puderam ser compartilhados para a produção de produtos de higiene e beleza, o que levou a maximização do uso desses ativos e, consequentemente, a redução dos custos de produção.
Estratégias de crescimento
Há várias estratégias de crescimento que podem ser adotadas pelas organizações. Basicamente, o crescimento das organizações pode se dar de duas formas: 
1. por meio da ampliação da sua atuação em um mesmo negócio;
2. ou entrando em novos negócios.
A organização que enfoca uma única linha de negócios adota uma estratégia de concentração e obtém vantagem competitiva por meio de conhecimento especializado e eficiente. Essa estratégia de crescimento ocorre no nível de unidade de negócios e o crescimento se dá principalmente por meio do aumento da participação de mercado, que pode ser feito basicamente por três maneiras: 
1. aumento de usuários de um produto; 
2. aumento da utilização de um produto já existente; 
3. ou aumentando-se a frequência de uso do produto.
4. Quando a organização opta por entrar em novos negócios, pode adotar uma das seguintes estratégias de crescimento no nível corporativo: integração vertical, integração horizontal, diversificação, fusões e joint ventures.
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6. 💪 Faça você mesmo
7. Para que você possa entender mais facilmente cada uma das estratégias de crescimento, vamos retomar ao exemplo da Unilever, mas agora com um enfoque internacional. Leia a história da Unilever, a seguir, e depois, ao dar continuidade a leitura sobre as estratégias de crescimento, procure associar a história da Unilever aos tipos de estratégias de crescimento, em especial integração vertical, diversificação e fusões. Vamos à história de crescimento da Unilever!
8. William Hesketh Lever e seus irmãos fundaram a Lever Brothers em 1884 na Inglaterra, produzindo e vendendo sabão (em barra). A demanda pelos sabões cresceu e a empresa se lançou em dois novos empreendimentos para garantir o fornecimento de matérias-primas: a plantação de palmeiras na África, para produzir óleo vegetal, e a compra de uma frota de baleeiros, para ter óleo animal. 
9. Os novos negócios garantiam à empresa matéria-prima abundante e barata para fabricar seu sabão e ainda lançar novos produtos para atender à procura cada vez maior por artigos de higiene e limpeza que havia no final do século XIX. Como a produção de óleo aumentou muito, a Lever resolveu entrar também no mercado de alimentos. A opção foi pela margarina, que levou à união com o grupo holandês Margarine Unie.
Estratégias de crescimento no nível corporativo
A integração vertical é uma estratégia de crescimento que consiste na aquisição ou fusão com outras organizações dentro da cadeia de valor de um setor, isto é, dentro das atividades que tem início nas fontes de matéria-prima básica, passando pelos fornecedores, ciclos de produção e de venda, até a fase de distribuição final. É importante ressaltar que a integração vertical pode ser para trás ou para frente. 
A integração vertical é para trás quando uma organização adquire seus fornecedores de recursos ou matérias-primas. É uma estratégia de integração para frente quando se aproxima do consumidor final, ao adquirir um dos canais de distribuição ou serviços de pós-vendas, por exemplo.
A integração horizontal promove o crescimento da organização ao adquirir empresas concorrentes que atuam no mesmo tipo de negócio. Essa estratégia permite aumentar a variedade de produtos e serviços oferecidos aos mercados atuais ou expandir a presença da empresa para um número maior de regiões. Retomando o exemplo da Unilever Brasil, a compra de Gessy pela Unilever pode ser considerada uma integração horizontal, visto que a Gessy possuía uma linha de produtos similar aos da Unilever.
A diversificação é uma estratégia que envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas que atuam em negócios diferentes da empresa compradora. A diversificação é considerada relacionada quando a empresa adquirida tem produção, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares ao da empresa compradora. Em contrapartida, é considerada não relacionada quando a empresa adquirida atua em um negócio totalmente diferente. 
Por exemplo, a compra da Cica - Companhia Industrial de Conservas Alimentícias pela Unilever Brasil pode ser considerada uma diversificação não relacionada, visto que até então a empresa atuava basicamente com produtos de higiene e beleza e não com alimentos, com exceção de margarina Doriana. Por outro lado, em 2000, quando as marcas de produtos alimentícios da Bestfoods passaram a fazer parte de seu portfólio de produtos, pode-se considerar que houve uma diversificação relacionada, visto que já atuava no setor de alimentos com a Cica e a Kibon.
A fusão e a joint venture são outras formas da empresa diversificar sem a necessidade de haver a aquisição de outra empresa. Na fusão, uma empresa se une a outra para formar uma nova empresa. A joint venture, por sua vez, é uma aliança estratégica em que duas ou mais empresas criam uma companhia juridicamente independente para dividir alguns de seus recursos e capacitações.
📝 Exemplificando
Retomando a história de crescimento da Unilever descrita em “Faça você mesmo”, pode-se concluir que a compra da plantação de palmeiras na África, para produzir óleo vegetal, e a compra de uma frota de baleeiros, para ter óleo animal, podem ser considerados uma integração vertical para trás, visto que vão ao encontro do interesse de fornecimento de matérias-primas para atender a produção de sabões. Pode-se concluir também que ao entrar no mercado de alimentos, por meio da fusão com o grupo holandês Margarine Unie, a Unilever realizou uma diversificação não relacionada, visto que ainda não atuava no setor de alimentos.
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Após conhecer a teoria você está preparado para aplicá-la na resolução no caso real sobre o GPA. Releia o início da aula, que trata sobre o Grupo Pão