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CONTROLE DE 
QUALIDADE E 
GERENCIAMENTO 
LABORATORIAL 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Reconhecer o papel dos organogramas laboratoriais na comunicação 
interna e no planejamento das atividades.
 > Identificar os itens e parâmetros dos procedimentos operacionais padrão 
(POPs) de um laboratório.
 > Descrever controle de produção e de fornecimento de serviços labora-
toriais.
Introdução
Os laboratórios de análises clínicas são estabelecimentos que prestam ser-
viços de saúde. Por isso, devem possuir alvará sanitário e um responsável 
técnico (RT) de nível superior, de preferência biomédico. O RT é responsável 
por planejar, implantar e garantir a qualidade de todos os processos labo-
ratoriais através de capacitação da equipe, sigilo de informações, manuten-
ção e inovação dos equipamentos e manutenção de protocolos atualizados. 
Ele também é o responsável pela criação de documentos que descrevem o nível 
de biossegurança necessário de acordo com as atividades executadas em cada 
local do laboratório. 
Para desenvolver suas atividades, o RT se utiliza de diagramas ou organo-
gramas que permitem uma visualização mais geral e rápida de todas as etapas 
do processo organizacional do laboratório, desde a fase pré-analítica até a 
pós-analítica. Esse profissional se baseia nos procedimentos operacionais 
padrão, que são documentos que fornecem todas as etapas a serem seguidas 
Organogramas em 
análises clínicas
Ana Paula Toniazzo
para cada procedimento no laboratório. Além disso, um gestor de laboratório 
precisa controlar o fornecimento de serviços, garantindo qualidade.
Neste capítulo, você vai compreender a importância que os organogramas 
e os procedimentos operacionais padrão têm para a manutenção da qualidade 
em laboratórios de análises clínicas. Você também vai conhecer como é rea-
lizado o controle da produção e do fornecimento de serviços em laboratórios 
de análises clínicas.
Ferramentas de gestão da qualidade
Organogramas laboratoriais
O organograma é uma forma de representar graficamente a organização de 
um laboratório, desde mostrar os papéis desempenhados pelos integrantes 
para os próprios colaboradores ou para os clientes e parceiros até listar todas 
as fases dos processos desenvolvidos nos laboratórios de análises clínicas. 
Os organogramas mostram como uma organização está estruturada e quais as 
funções de cada profissional que nela atua. Nesse contexto, por meio do orga-
nograma, o laboratório pode representar de forma gráfica e de fácil visualização 
e execução todas as etapas de um processo. Para elaboração de organogramas, 
são utilizados símbolos padronizados para cada fase do processo, conforme 
apresentado na Figura 1 e no Quadro 1 (CASTELANI et al., 2019).
Figura 1. Símbolos utilizados para a elaboração de 
organogramas.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2007 apud Castelani et al., 2019, 
documento on-line).
Organogramas em análises clínicas2
Quadro 1. Significados dos símbolos dos organogramas
Símbolo Significado Definição
 
Operação Uma operação existe quando um 
objeto é modificado intencionalmente 
numa ou mais das suas características. 
A operação é a fase mais importante 
no processo e, geralmente, é realizada 
numa máquina ou estação de trabalho.
 
Transporte Um transporte ocorre quando um 
objeto é deslocado de um lugar para 
o outro, exceto quando o movimento 
é parte integral de uma operação ou 
inspeção.
 
Inspeção Uma inspeção ocorre quando 
um objeto é examinado para a 
identificação ou comparado com um 
padrão de quantidade ou qualidade.
 
Espera Uma espera ocorre quando um objeto 
é mantido sob controle, e sua retirada 
requer autorização.
 
Armazenamento Um armazenamento ocorre quando um 
objeto é mantido sob controle, e sua 
retirada requer uma autorização.
Fonte: Adaptado de Neumann (2015 apud Castelani et al., 2019).
A análise desses diagramas auxilia a identificar atividades que não agregam 
valor ao serviço e possíveis problemas de qualidade, desperdícios, entre 
outros aspectos. Por isso, devem ser claros e fiéis aos dados laboratoriais 
(CORRÊA; CORRÊA, 2007). A clareza dos organogramas estimula a participa-
ção e comunicação dos profissionais e facilita a análise de todas as etapas. 
Os diagramas longos e complexos devem ser divididos em partes, com divisão 
por hierarquias, com processos básicos mostrados em grandes blocos, que, 
posteriormente, devem ser detalhados em subprocessos. A fidelidade diz res-
peito ao fato de que qualquer alteração de processo deve ser documentada no 
diagrama para garantir a realidade dos processos, conforme ilustra a Figura 2.
Organogramas em análises clínicas 3
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Organogramas em análises clínicas4
Embora organogramas sejam ferramentas de qualidade que auxiliam 
no controle de processos de forma bastante visual e simples, as folhas de 
verificação são consideradas as ferramentas mais simples e diretas. Essas 
folhas são como checklists, que possuem de forma clara, objetiva e concisa 
os procedimentos corretos e as verificações que deverão ser realizadas para 
evitar intercorrências. São formulários planejados e elaborados de forma a 
serem facilmente analisados e interpretados (NEUMANN, 2015). Um exemplo 
de checklist é a ferramenta 5W2H, que funciona como um mapeamento das 
atividades. Nesse documento, fica registrado o que será feito, quem fará 
cada tarefa, em qual período, em qual área da empresa e os motivos pelos 
quais a atividade será realizada. O nome dessa ferramenta é formado a partir 
da junção das primeiras letras das diretrizes usadas, conforme apresenta o 
Quadro 2.
Quadro 2. Significado da ferramenta 5W2H
5W2H
Letras (em inglês) Letras (em português) Mapeamento das atividades
What O quê? Objetivo, meta da atividade.
Where Onde? Local, departamento em 
que será desenvolvida a 
atividade.
When Quando? Data, cronograma para 
realização da atividade.
How Como? Atividades, processo da 
atividade.
How much Quanto? Custo ou quantidade da 
atividade.
Who Quem? Responsável, equipe que 
realizará a atividade.
Why Por quê? Motivo, benefício da 
realização da atividade.
Fonte: Adaptado de Castelani et al. (2019).
Organogramas em análises clínicas 5
Já o método Seis Sigma é uma ferramenta de gestão da qualidade que visa 
ao melhoramento contínuo para redução das variabilidades (CORRÊA; CORRÊA, 
2007). É a utilização de métodos estatísticos e processos com o objetivo de 
eliminar erros (NEUMANN, 2015). Por sua vez, a ferramenta 5S é baseada nas 
palavras japonesas seiri, seiton,seiso, seiketsu e shitsuke, que traduzidas 
para o português significam cinco sensos: senso de utilização, senso de 
organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina, 
conforme apresenta o Quadro 3.
Quadro 3. Significados e objetivos da ferramenta 5S
5S “senso”
Senso Significado Objetivo
Utilização — seiri Separar o necessário do 
desnecessário.
Eliminar do local de 
trabalho o que for 
inútil.
Ordenação — seiton Colocar cada coisa em 
seu lugar.
Organizar o local de 
trabalho.
Limpeza — seiso Limpar e cuidar do local 
de trabalho.
Melhorar a limpeza.
Saúde — seiketsu Tornar saudável o local 
de trabalho.
Prevenir o surgimento 
de supérfluos e a 
desordem.
Autodisciplina 
— shitsuke
Tornar rotina padrão os 
sensos anteriores.
Incentivar o 
aprimoramento.
Outra importante ferramenta de gestão da qualidade é a Matriz GUT ou 
Matriz de Prioridades, que auxilia na priorização da solução de problemas. 
Essa ferramenta é utilizada quando se necessita tomar decisões complexas. 
Nesse sentido, a Matriz GUT é utilizada para classificar cada problema con-
forme a gravidade, urgência e tendência. A Matriz GUT também é utilizada em 
situações de estratégia e desenvolvimento de projetos. O principal benefício 
dessa ferramenta é que ela permite uma avaliação quantitativa dos problemas 
de um setor ou de uma empresa toda e possibilita a priorização de ações 
corretivas e preventivas para eliminar os problemas. A sigla GUT se origina 
dos seguintes conceitos (CAMARGO, 2018).
Organogramas em análises clínicas6
Gravidade (G): envolve o impacto que o problema terá sobre colaboradores, 
processos, tarefas, resultados da empresa, etc. Esse impacto pode ser avaliado 
quantitativamente e qualitativamente. A pontuação da gravidade varia de 
1 a 5, dependendo das seguintes classificações: sem gravidade, pouco grave, 
grave, muito grave e extremamente grave.
Urgência (U): prazo ou tempo para resolução do problema, ou seja, quanto 
menor o tempo, maior a urgência do problema. Como exemplo de problema 
urgente, estão os prazos definidos por lei ou o tempo de resposta dos clien-
tes. A pontuação de urgência também varia de 1 a 5, segundo as seguintes 
classificações: pode esperar, pouco urgente, urgente (deve ter atenção em 
curto tempo), muito urgente e necessidade de ação imediata. 
Tendência (T): envolve o potencial que o problema tem de aumentar com o 
passar do tempo. A tendência pode ser classificada conforme: não irá mudar, 
irá piorar em longo prazo, irá piorar em médio prazo, irá piorar em curto prazo 
e irá piorar rapidamente. É importante salientar que os fatores da Matriz 
GUT (gravidade, urgência e tendência) são pontuados de 1 a 5. Para calcular 
a pontuação, devem ser multiplicados os três fatores:
G × U × T
Por fim, a ferramenta Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe) é usada 
para encontrar, classificar e documentar as causas da variação da qualidade 
do processo de produção (NEUMANN, 2015).
Procedimentos operacionais padrão
Os procedimentos operacionais padrão (POPs) são protocolos que descre-
vem de forma detalhada, clara e acessível cada atividade desenvolvida nos 
laboratórios de análises clínicas, incluindo desde a coleta até a emissão 
do laudo final. Esses protocolos descrevem a utilização de equipamentos, 
procedimentos técnicos, cuidados de biossegurança e condutas que devem 
ser adotadas em caso de acidentes. Especialmente para os laboratórios de 
análises clínicas, a elaboração dos POPs é essencial para padronizar todas 
as atividades e para que diferentes profissionais possam compreender e 
executar da mesma maneira determinada tarefa (BRASIL, 1999). Ou seja, 
o serviço prestado durante o turno da manhã deverá ser o mesmo execu-
tado em outros turnos, assim como de um dia para o outro, mesmo quando 
praticado por profissionais diferentes. Os POPs permitem que o laboratório 
Organogramas em análises clínicas 7
consiga prever os resultados e minimizar variações causadas por falta de 
prática ou por outras interferências, ou no caso de férias ou ausência de um 
funcionário (MARTINS; ALMEIDA, 2016). Os principais objetivos da elaboração 
dos POPs são (BRASIL, 1999): 
 � padronização de ações e procedimentos (tarefas devem ser executadas 
sempre da mesma maneira);
 � minimizar desvios na execução das tarefas (tarefas fundamentais devem 
ser realizadas em sua totalidade sem que as etapas sejam ignoradas);
 � permitir que a qualquer momento uma tarefa possa ser executada, 
garantindo que sua qualidade seja a mesma de um turno para outro, de 
um dia para outro e de um executor para outro (como exemplo, pode-se 
pensar na manutenção de um aparelho, pois, para obter os mesmos 
resultados, a manutenção deve ser realizada da mesma maneira).
Para isso, esses protocolos devem ser escritos de forma bastante clara 
e completa para que todos compreendam e coloquem em prática. Preferen-
cialmente, os gestores de laboratórios devem solicitar a participação dos 
funcionários na elaboração dos POPs (BRASIL, 1999). A elaboração e a revisão 
dos POPs devem ser realizadas pelos profissionais que realizam o processo. 
Desse modo, o colaborador tem que ser treinado, habilitado e qualificado para 
exercer suas tarefas e, por isso, deve escrever e fazer o que está escrito no POP. 
Após a aprovação da equipe, esse documento deve ser aprovado por supervi-
sores (responsáveis técnicos), coordenadores e diretores para, então, poder 
ser liberado. A equipe de cada setor deve se sentir incluída nesse processo. 
Os POPs precisam ser constantemente atualizados, sendo que as alterações 
devem ser discutidas com todos os técnicos dos laboratórios, assim como 
os técnicos devem assinar um termo se comprometendo a cumprir as regras 
estabelecidas por esses protocolos. Além disso, os POPs devem permanecer 
disponíveis em locais acessíveis e de conhecimento de todos os profissionais 
que desempenham atividades no ambiente laboratorial (BRASIL, 1999).
Elaboração de procedimentos operacionais padrão
Para a elaboração de um POP, inicialmente, deve-se fazer um levantamento 
dos dados do laboratório. Para isso, alguns questionamentos devem ser 
respondidos. Certas respostas podem ser encontradas em manuais de bios-
segurança e devem obrigatoriamente constar no POP. As questões devem ser 
as seguintes (MARTINS; ALMEIDA, 2016).
Organogramas em análises clínicas8
a) Quais organismos são manipulados em seu trabalho/projeto e suas 
classes de risco? 
b) Qual o nível de biossegurança do laboratório onde você trabalha? 
c) Quais os cuidados e equipamentos de proteção (individual e/ou co-
letivo) necessários para a manipulação dos organismos com os quais 
você trabalha? 
d) Existe instrução ou procedimento escrito para o descarte de resíduos 
infectantes e/ou perfurocortantes no laboratório onde você trabalha? 
e) Existe instrução ou procedimento escrito para limpeza e desinfecção 
de materiais e/ou superfícies no laboratório onde você trabalha? 
f) Existe instrução ou procedimento para os casos de acidente com agente 
biológico no laboratório onde você trabalha? 
g) Há sinalização de acesso restrito aos envolvidos nas atividades do 
laboratório e o símbolo internacional de risco biológico, organismo e 
classe de risco, com identificação e telefone de contato com o profissio-
nal responsável, na entrada das áreas de manipulação de organismos 
geneticamente modificados (OGM)?
h) Há procedimento ou aviso sobre a proibição de comer, beber, fumar e 
aplicar cosméticos nas áreas de trabalho? 
i) Todos que manipulam OGM realizam a higienização das mãos antes de 
deixar as instalações? 
j) Há recipientes para transporte de materiais contaminados? Eles são 
à prova de vazamento? 
k) Existe registro de autorização pelo técnico principal definindo as 
pessoas que podem entrar nas instalações credenciadas para OGM? 
Há treinamento para trabalhar nas instalações credenciadas para OGM? 
l) Todos os requisitos necessários para a entrada nas instalações cre-
denciadas estão indicados naporta de entrada? 
A partir desse questionário, devem ser construídos os POPs para cada 
procedimento e para cada atividade a ser desenvolvida.
Composição do procedimento operacional padrão 
Os POPs devem conter alguns itens em seu formato, conforme a seguir (MAR-
TINS; ALMEIDA, 2016).
 � Cabeçalho: deve possuir o nome do laboratório; descrever o tipo do 
documento de que se trata (por exemplo, POP); descrever o título 
Organogramas em análises clínicas 9
referente ao procedimento que será descrito (por exemplo, POP de uti-
lização de autoclave); possuir um código de identificação (corresponde 
ao número do documento) e um número que corresponda à versão 
atual; possuir número de cópias, paginação, identificação, assinatura 
e data da elaboração, revisão e aprovação do POP. A Figura 3 ilustra 
um exemplo de cabeçalho.
Figura 3. Exemplo de cabeçalho de um POP.
Fonte: HU/UFSC (2014, documento on-line).
Hospital Universitário 
Prof. Polydoro Ernani de 
São Thiago da 
Universidade Federal de 
Santa Catarina
Procedimento Operacional 
Padrão (POP)
DIVISÃO DE ANÁLISES CLÍNICAS
POP RG 000
Elaboração de Manuais, 
Procedimentos Operacionais 
Padrão e Instruções de Trabalho
Versão: 01 Próxima Revisão:
16/10/2016
Elaborado por : Elayne Cristina de Morais Rateke Data da Criação : 18/06/2014
Revisado por : Data de Revisão : 
Aprovado por : Maria Cláudia Santos da Silva Data de Aprovação : 16/10/2014
Local de guarda do documento: Rede/obelix/ SGQB/dacl/POP Gerais/ POP RG 000.pdf
Responsável pelo POP e pela atualização: Setor de Controle de Qualidade
Objetivo: Padronizar a elaboração de documentos
Setor : Controle de Qualidade Agente ( s): Servidores da Divisão de Análises Clínicas
ELABORAÇÃO DE MANUAIS, PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO E 
INSTRUÇÕES DE TRABALHO: Página 01/14
ospital Universitári
 � Descrição do objetivo de criação do POP: descrever o motivo pelo 
qual esse POP foi elaborado. Por exemplo: regras para entrada nos 
laboratórios de nível de biossegurança 2 (NB2).
 � Delimitação do campo de aplicação do POP: delimitar em que setores 
e salas ele deve ser aplicado.
 � Descrição de conceitos e informações relacionadas aos procedimentos 
que serão executados. Especialmente se forem procedimentos ana-
líticos, devem conter: princípios do teste; aplicação clínica; amostra 
analisada; padrões, controles, reativos e outros insumos; equipamentos 
(uso, calibração e manutenção preventiva); passo a passo do ensaio 
(fase analítica); cálculos, controle da qualidade (externo e interno); 
interferentes e reações cruzadas; valores de referência; linearidade, 
limites de detecção e limitações do método; interpretação de resultados 
e referências utilizadas.
Organogramas em análises clínicas10
Fluxo de compras de laboratórios de 
análises clínicas
No mercado de serviços de assistência à saúde, existe uma grande concor-
rência com relação aos preços aplicados sobre os produtos. Por isso, para 
alcançar resultados satisfatórios, algumas empresas investem no aumento 
da produtividade interna por meio de uma gestão eficiente dos materiais e 
de economia nas compras de insumos (DIAS, 2015). Segundo Dias (2015), para 
reduzir custos, as empresas precisam comprar bem. Alguns critérios podem 
ser utilizados para avaliar se a empresa está comprando bem: verificar prazos 
de pagamento e recebimento dos produtos; preços; qualidade dos produtos 
ou serviços; volume adquirido.
Especificamente, laboratórios de análises clínicas necessitam de uma 
grande variedade de insumos e equipamentos, o que acarreta uma grande 
quantidade de fornecedores. Para os laboratórios, são necessários alguns 
equipamentos, como: microscópios (para análise de microrganismos); co-
lorímetros (dosam a concentração de um elemento conforme a intensidade 
da cor formada por um composto); analisadores de bioquímica (fornecem as 
análises bioquímicas das amostras); agitadores (usados para homogeneizar 
soluções); estufas (para cultivo de células e esterilização de materiais); auto-
claves (para esterilizar meios de cultura e materiais com agentes biológicos); 
cabines de segurança biológica (protegem o trabalhador); entre outros. Entre 
os insumos, podem ser incluídos: papel higiênico; reagentes para manuten-
ção de aparelhos; soluções de lavagem; controles comerciais para testes de 
controle de qualidade; entre outros.
As compras eficientes dependem também do planejamento realizado e 
das definições estabelecidas, tais como: fornecedor; qualidade do produto; 
prazo de entrega; estoques existentes. Por se tratar de estabelecimentos 
de fornecimento de serviços, os laboratórios de análises clínicas precisam 
considerar alguns aspectos importantes com relação ao planejamento de 
compras, que diferem do que seria considerado por uma indústria, conforme 
a seguir (HARLAND, 1997).
 � Tangibilidade: a indústria produz produtos tangíveis de avaliação do 
usuário (produtos que podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos 
ou cheirados antes da compra), diferentemente do que acontece com 
a avaliação de serviços que não podem ser avaliados antes de serem 
realizados.
Organogramas em análises clínicas 11
 � Características do trabalho: nas indústrias, são utilizadas máquinas, 
equipamentos e matéria-prima. Nos estabelecimentos de prestação 
de serviços, são utilizados materiais, mas também mão de obra.
 � Interação: nas indústrias, a interação maior se dá com os materiais e 
insumos utilizados na produção. Por outro lado, em estabelecimentos 
que fornecem serviços, a interação acontece com o próprio cliente.
 � Potencial de lucro: na indústria, os produtos podem se tornar matéria-
-prima e podem ser estocados sem perda de qualidade. Nos serviços, 
existe um maior potencial de lucro devido à sua intangibilidade.
Com relação ao planejamento de compras, os estabelecimentos de for-
necimento de serviços devem avaliar a expectativa de demanda futura, 
o volume de estoque atual, a situação do estoque de caixa para pagamento 
dos fornecedores, o prazo de entrega, a validade dos produtos, considerando 
o tempo em que ficarão no estoque.
O primeiro passo para as compras é a previsão das vendas ou demanda. 
Nesse aspecto, também está incluída a análise de volume mínimo do estoque 
e o giro que esse produto terá. Com isso, deve ser determinada a quantidade 
de produto a ser comprada (MOREIRA, 2014). Essa projeção pode ser realizada 
por meio da estatística de vendas em outros períodos ou conforme a situação 
financeira (crescente ou decrescente). Segundo DIAS (2015), a projeção de 
demanda pode ser avaliada de três formas: técnicas de projeção (consideram 
que as vendas devem seguir o mesmo comportamento que tiveram no pas-
sado); técnicas que expliquem (através de correlação estatística) as vendas 
do passado; e através de predileção (funcionários experientes, que conhecem 
os fatores que influenciam nas vendas, projetam como será a evolução das 
vendas). No caso, as técnicas de projeção de vendas só podem acontecer se o 
comportamento do consumidor se mantiver como era no passado (DIAS, 2015).
O planejamento de compras baseado na previsão de vendas pode ser 
realizado conforme a demanda dos clientes, mas deve contar com a rapidez 
dos fornecedores. Nesse sentido, deve ser considerado o fato de que os forne-
cedores podem ter contratempos na entrega de um pedido, atrasar a entrega 
ou um produto pode estar em falta no mercado. Devido a esses aspectos que 
as empresas compram e estocam materiais. Atualmente, recomenda-se que a 
previsão de vendas seja realizada por meio de previsões futuras, utilizando-se 
de projeções numéricas (estatísticas) das expectativas da empresa em um 
determinado momento. As opiniões e análises dos profissionais da empresa 
devem prever o que ocorrerá no futuro do mercado de atuação do estabe-
lecimento (GOBE et al., 2007). O Sebrae (2019) orienta que prever as vendas 
Organogramas em análises clínicas12
durante determinado período é essencial para o planejamento de compras 
de uma empresa.Esse processo deve seguir os seguintes passos: planejar a 
data das compras; manter registro de vendas; prever tendências de vendas; 
acompanhar o estoque; categorizar serviços; definir média de preço por 
venda; precificar produtos.
Gestão de estoques em laboratórios 
de análises clínicas
A gestão dos estoques dos laboratórios de análises clínicas tem por objetivo 
equilibrar o suprimento e o consumo para atender à demanda, considerando 
variações que possam acontecer. Essa gestão é necessária, pois não é possível 
obter insumos somente segundo os desejos do cliente e porque a demanda 
é incerta, embora seja previsível. Assim, é necessário um volume mínimo 
nos estoques (MOREIRA, 2014). A organização dos estoques deve ter como 
objetivos (DIAS, 2015): mostrar o número de itens que devem permanecer 
estocados; mostrar quando deve ser reabastecido o estoque; determinar o 
quanto de estoque será necessário para determinado período e a quantidade 
a ser comprada; acionar o departamento de compras; receber, armazenar e 
guardar os materiais e produtos recebidos; controlar os estoques com relação 
à quantidade e ao valor, fornecendo informações sobre a situação do esto-
que; retirar do estoque materiais que não são mais utilizados, danificados 
ou vencidos.
As empresas da área da saúde mantêm os estoques com o menor nível 
possível, pois existe uma grande variedade de produtos, o que torna difícil o 
acompanhamento do tamanho dos lotes e da reposição, que é mais complexa, 
além dos altos custos para manter os estoques (MOREIRA, 2014).
Processos de produção e fornecimento de serviços 
de laboratórios de análises clínicas
O sistema de gestão da qualidade é fragmentado em etapas mínimas de 
gestão, que são chamadas de processos. Ao longo do tempo, os processos 
produtivos e administrativos das empresas evoluíram para mecanismos cada 
vez mais complexos. Por isso, para garantir a qualidade, eficácia e eficiência, 
as organizações fragmentaram os processos que apresentam características 
exclusivas e resultados que podem ser medidos e avaliados. Deve-se consi-
derar que cada processo possui entradas e saídas, que permitem a avaliação 
da qualidade e eficiência de cada etapa e da transformação de insumos em 
Organogramas em análises clínicas 13
produtos ou serviços (CAMPOS, 2018). Nesse sentido, para se obter sucesso 
em um sistema de gestão, devem ser definidos todos os processos que com-
põem o sistema como um todo, para, assim, facilitar a criação de indicadores 
e medidas de avaliação (CAMPOS, 2018). 
Os processos são ações que envolvem desde os requisitos necessários 
para produção ou serviço até a satisfação dos clientes. Para isso, devem ser 
definidos quais são os clientes: clientes externos; clientes internos; fornece-
dores de materiais e serviços; sócios da empresa; sociedade; meio ambiente. 
Após a identificação dos clientes, fica mais simples identificar os processos 
que os influenciam.
Classificação de um processo
O sistema de gestão deve possuir uma caracterização dos processos da 
seguinte maneira: todo trabalho é considerado um processo; todo processo 
deve focar para satisfazer as necessidades do cliente; os responsáveis por 
cada processo devem ser identificados, envolvidos e comprometidos com 
as funções; processos que não agregam valor devem ser eliminados; devem 
ser identificados e controlados os fatores críticos de sucesso de cada pro-
cesso; deve-se implementar sistemas de medição, comparação e registro de 
argumentos pertinentes aos fatores críticos de sucesso; é preciso identificar 
quais são os processos de referência que podem ser usados para definir as 
metas das empresas.
O conceito de processo é dado pelo conjunto de atividades inter-re-
lacionadas, definidas, repetitivas e mensuráveis que podem agregar 
valor ao transformar entradas em saídas, ou seja, atividades que transformam 
insumos em produtos com o objetivo de satisfazer os clientes e contemplar a 
política de uma organização.
Organogramas em análises clínicas14
A Figura 4 ilustra a representação do fluxo de processos de uma empresa.
Figura 4. Representação de como acontece um fluxo de processos em empresas.
Fonte: Adaptada de Campos (2018).
Os pontos de controle que podem ser monitorados para medir o desem-
penho são: etapa de saída, de processo, de entrada e do processo em si. 
A entrada corresponde à etapa de planejamento e de coleta de informações 
do produto que será oferecido, envolvendo os requisitos que o produto deve 
possuir, tais como (CAMPOS, 2018): requisitos de funcionamento; requisitos de 
desempenho; requisitos estatutários; requisitos regulamentares aplicáveis; 
informações vindas de projetos similares; qualquer outro requisito essencial 
para o projeto.
A etapa das atividades corresponde à etapa de desenvolvimento do pro-
duto. Significa dividir o projeto em fases definidas para verificar se todos 
os objetivos de entrada foram atendidos. Cada fase deve ser analisada de 
forma crítica. Em cada uma dessas fases, poderão acontecer falhas, que 
devem ser melhoradas e documentadas. Já a etapa de saída corresponde à 
etapa que engloba a análise para verificar se os critérios de entrada foram 
atingidos e tem por objetivos: evidenciar se o projeto desenvolvido atingiu 
as metas de entrada; documentar as informações e a aquisição de cada 
insumo; documentar informações de produção; documentar informações 
de prestação de serviços; definir critérios de aceitação de produto; definir e 
especificar características para o uso seguro do produto; informar detalhes 
da prestação de serviço.
Organogramas em análises clínicas 15
Para isso, existe o ciclo PDCA (plan, do, check, act ou planejar, fazer, 
verificar, agir), conforme descrito a seguir (CAMPOS, 2018).
 � Planejar: caracterizar os objetivos do sistema e seus processos, 
assim como os recursos necessários para obter resultados que este-
jam em conformidade com os requisitos dos clientes e as políticas da 
organização. 
 � Fazer: executar o que foi planejado.
 � Verificar: monitorar e medir processos, produtos e serviços resultantes 
dos objetivos e requisitos estabelecidos.
 � Agir: tomar decisões para melhorar o desempenho dos processos e 
resultados.
Aquisição de produtos e serviços fornecidos 
externamente 
Para que produtos ou serviços sejam de qualidade, deve-se levar em conside-
ração os fornecedores de produtos e os serviços utilizados para a produção. 
Para isso, as empresas precisam definir aos fornecedores externos quais são 
os requisitos, controlá-los e avaliá-los. Para avaliar os fornecedores externos, 
devem ser estabelecidos critérios por tipo de produto ou serviço fornecido. Um 
laboratório de análises clínicas deve garantir que seus reagentes e controles 
sejam de qualidade para que os resultados dos exames transpareçam de forma 
fidedigna a situação clínica do paciente. A seleção dos fornecedores deve 
priorizar a qualidade de produtos essenciais para um resultado satisfatório. 
Essa seleção pode ser realizada conforme os seguintes critérios (CAMPOS, 
2018): testar a qualidade do processo, exigindo certificação ISO 9001; testar a 
qualidade do produto, adquirindo uma amostra e realizando testes; submeter o 
fornecedor a uma auditoria; testar os produtos durante um período; consultar 
um histórico de fornecedores e analisar estatisticamente.
Após escolher o fornecedor conforme os critérios de qualidade e de ca-
racterísticas do produto, deve ser feita uma inspeção criteriosa no produto 
recebido. Para isso, é importante definir um plano de inspeção para cada 
material recebido, por exemplo: considerar o tamanho da amostra (qual 
porcentagem do produto recebido será verificada); o que será inspecionado; 
critérios de aprovação; quem deve aprovar o material. Essas informações 
devem ser registradas em locais que possibilitem sua rastreabilidade com: 
código do material; número do lote; nome do inspetor; número do equipamento 
de medição utilizado; data; e o resultado.
Organogramas em análises clínicas16Segundo a ISO 9001:2015 (CAMPOS, 2018), para fornecer um bom produto 
ou um bom serviço, as empresas precisam ter uma comunicação com o cliente 
via e-mail, telefone ou por outras tecnologias. Essa comunicação deve ter por 
objetivo o envio de informações sobre o produto pela empresa, a compreensão 
do cliente e a confirmação desse entendimento. Nesse contexto, para oferecer 
um bom serviço, é necessário que a empresa saiba o que o cliente deseja. 
É função da empresa solicitar ao cliente informações sobre o que ele tem 
como expectativa de receber. Para isso, devem ser considerados alguns 
requisitos do produto, como aspectos técnicos e de prazo de entrega. Além 
disso, podem acontecer mudanças, como solicitação de alteração de data de 
entrega pelo cliente, e a empresa tem que estar organizada para isso (CAMPOS, 
2018). O registro dessa comunicação deve ser feito e ser facilmente acessível. 
A ISO 9001 indica que essa comunicação deve ocorrer por meio dos seguintes 
aspectos (CAMPOS, 2018).
 � A empresa precisa possuir mecanismos de comunicação de informa-
ções para os clientes, seja por uma página na internet com detalhes 
técnicos e de aceitação do produto ou por catálogos, especificações, 
bulas, instruções de uso, instruções de instalação e montagem, vídeos 
demonstrativos, tutoriais, etc.
 � A empresa deve possuir um meio de tratamento de consultas, contra-
tos e pedidos. Geralmente, essa etapa é realizada com atendentes. 
Atualmente, são utilizadas algumas tecnologias para isso, desde call 
center em um 0800 até sistemas on-line de atendimento. 
 � A empresa deve possuir um sistema para avaliação fornecida pelo 
cliente, no qual ele possa dar opinião, crítica ou sugestão de serviços. 
Dessa forma, a empresa pode contar com uma grande quantidade de 
informações vindas do cliente.
 � A empresa precisa possuir também um sistema de reclamações para 
o cliente. Esse é considerado um ponto essencial para a satisfação 
do cliente, pois, embora em inúmeras vezes as reclamações sejam 
improcedentes, deve haver um especialista pronto para solucionar os 
problemas com o cliente.
Os canais de comunicação com o cliente são as melhores maneiras de 
entender o que o cliente deseja, quais suas necessidades e, assim, fornecer o 
melhor serviço. Frequentemente, o cliente, ao solicitar um produto ou serviço, 
fornece alguns detalhes, como a quantidade, o tipo de produto ou serviço e a 
data desejada. Esses detalhes são chamados requisitos declarados, que são 
Organogramas em análises clínicas 17
apenas algumas características que devem ser consideradas pelas empresas 
nos pedidos dos clientes. Os tipos de requisitos que uma instituição deve 
considerar são os seguintes.
 � Requisitos declarados pelo cliente: são os pedidos colocados verbal-
mente ou descritos no pedido ou contrato. Geralmente, são o tipo do 
produto, a quantidade, o prazo e a forma de entrega.
 � Requisitos de pós-venda: normalmente, são ofertados pela empresa e 
podem ser sobre a garantia do produto, a garantia estendida, o seguro, 
a revisão, orientações na instalação, etc. 
 � Requisitos não declarados: são as características de um produto não 
explicitadas pelo cliente, mas que são fundamentais para uso, como, 
por exemplo, o carregador de bateria de um aparelho celular, o manual 
do usuário de um veículo, etc.
 � Requisitos adicionais: além dos requisitos básicos, o fabricante ou 
fornecedor pode identificar alguns requisitos adicionais.
 � Requisitos estatutários: são requisitos do produto fornecido que pre-
cisam de consulta externa.
Os requisitos estatutários e regulamentares são aqueles regulamentados 
por leis ou normas seguidas pelo fabricante ou pelo prestador de serviço.
Um laboratório que fornece exames clínicos deve, mesmo que o 
cliente não solicite, respeitar as regras estabelecidas pela Anvisa e 
pelo Ministério da Saúde.
Controle de produção e prestação 
de serviço
As empresas devem implementar métodos planejados em estágios específicos 
para verificar se os requisitos estabelecidos pelos produtos ou serviços foram 
atingidos. Os produtos e serviços não podem ser liberados para os clientes 
até que essas etapas de controle sejam cumpridas e documentadas. Como 
nos estabelecimentos da saúde os serviços somente podem ser controlados 
durante o processo e depois de entregues, todas as medidas de controle de-
Organogramas em análises clínicas18
vem ser documentadas. O controle de liberação de produtos e serviços deve 
ser documentado e incluir a identificação e os processos de rastreabilidade 
(CAMPOS, 2018). A identificação significa acompanhar o serviço durante sua 
realização, identificando cada uma das suas etapas (pré-analítica, analítica 
e pós-analítica). A rastreabilidade, por sua vez, indica a capacidade de deixar 
rastros ou pistas, ou seja, permite que se encontre a etapa da produção de 
um serviço em que está ocorrendo uma não conformidade. Nesse sentido, 
só pode ser rastreado o que é identificado. 
A ISO (CAMPOS, 2018) exige que o fornecimento de produtos e serviços 
seja realizado de forma a permitir total domínio sobre os processos, que 
devem ser desenvolvidos sob condições controladas. Para que o oferecimento 
de produtos tenha uma condição controlada, é preciso seguir os seguintes 
critérios (CAMPOS, 2018).
 � Possuir e disponibilizar as características dos produtos ou serviços, 
sendo que essas características podem ser desenhos, especificações 
técnicas ou descrições dos produtos.
 � Possuir instruções de trabalho quando necessário, com o objetivo de 
manter o processo mais estável e confiável.
 � Utilizar equipamentos adequados, ou seja, utilizar equipamentos em 
perfeitas condições de uso e para a finalidade a que se destinam.
 � Além de ter os equipamentos adequados, os processos devem ser 
medidos e monitorados e seus dados registrados.
 � Devem ser previstas atividades de liberação entre uma etapa e outra 
do processo para garantir o isolamento das não conformidades.
Nesse sentido, a eficiência e aceitação de um serviço pelo consumidor 
é mensurada pela avaliação da qualidade. Especialmente na área da saúde, 
as técnicas de controle e melhoria da qualidade são utilizadas para avaliar 
condições de infraestrutura, equipamentos e recursos humanos. A qualidade 
em serviços da saúde envolve os três parâmetros a seguir (BÁO et al., 2019).
1. Estrutura: envolve aspectos físicos, recursos materiais, humanos, 
financeiros, tecnológicos e organizacionais.
2. Processo: relacionado à assistência prestada, avalia se são seguidos 
os padrões estabelecidos pelos órgãos de saúde.
3. Resultados: envolvem as consequências positivas ou negativas da 
estrutura e dos processos, sendo validadas pelos profissionais, pelo 
cliente e pelo gestor.
Organogramas em análises clínicas 19
Adicionalmente, a qualidade deve ser avaliada em aspectos de efetividade 
e eficiência relacionados à assistência, melhora nos processos, diminuição 
dos riscos, infraestrutura e aos custos. Nos serviços de assistência à saúde, 
a qualidade está direcionada para superar e atender às demandas dos clientes 
(SILVA; SILVA; PEREIRA, 2016). Como os estabelecimentos da saúde oferecem 
serviços a pacientes em situação de vulnerabilidade, devem garantir um serviço 
de qualidade, com ações efetivas. Conforme os especialistas destacam, para 
garantir que os processos sejam efetivos, deve-se investir no treinamento 
dos profissionais, otimizar recursos e organizar os processos por métodos 
bem estabelecidos, além de realizar um controle rigoroso. 
Referências
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boas práticas em saúde. Revista Brasileira de Enfermagem, v. 72, n. 2, p. 377–384, 2019. 
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