Livro Texto - Unidade I

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Autor: Prof. Juliano Rodrigo Guerreiro
Colaboradoras: Profa. Marília Tavares Coutinho da Costa Patrão
 Profa. Christiane Mazur Doi
Planejamento e Gestão 
da Qualidade na Saúde
Professor conteudista: Juliano Rodrigo Guerreiro
Graduado em Farmácia-Bioquímica pela Universidade de São Paulo (FCF/USP – 2004) e doutor em Bioquímica 
pelo Instituto de Química da Universidade de São Paulo (IQ/USP – 2009). Realizou pós-doutorado com ênfase em 
Bioquímica de Plantas pela Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” da Universidade de São Paulo (Esalq/USP) 
entre 2009 e 2012. Especialista em Mariologia pela Universidade Dehoniana (2017). É coordenador do curso de 
Farmácia desde 2008 e professor titular da UNIP desde 2009, tendo sido professor auxiliar da mesma universidade 
de 2005 a 2009. Tem experiência nas áreas de Bioquímica, Farmacologia, Fisiologia, Química, Teologia e História e no 
gerenciamento de drogarias, atuando principalmente nos seguintes temas: estrutura de biomoléculas, bioquímica 
estrutural, metabólica e clínica, bioquímica e fisiologia de plantas, interação ligante-receptor e venenos animais. 
É autor e coautor de 17 livros e artigos científicos sobre venenos animais, fisiologia e bioquímica, com três patentes.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G934p Guerreiro, Juliano Rodrigo.
Planejamento e Gestão da Qualidade na Saúde / Juliano Rodrigo 
Guerreiro. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
108 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Qualidade. 2. Etapa. 4. Indicadores. I. Título.
CDU 614:658.56
U515.85 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Auriana Malaquias
 Leonardo do Carmo
Sumário
Planejamento e Gestão da Qualidade na Saúde
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................................................. 11
1.1 Aspectos históricos .............................................................................................................................. 11
1.2 Conceito de qualidade e de gestão da qualidade ................................................................... 15
1.3 Os cinco aspectos da qualidade ..................................................................................................... 15
1.3.1 Qualidade do resultado do trabalho ............................................................................................... 16
1.3.2 Qualidade social ...................................................................................................................................... 16
1.3.3 Qualidade do processo .......................................................................................................................... 17
1.3.4 Qualidade técnica ................................................................................................................................... 17
1.3.5 Qualidade do serviço ............................................................................................................................. 17
1.4 Fases da implementação de um sistema de gestão da qualidade ................................... 17
1.4.1 Nomeação de um gerente de projeto ............................................................................................ 17
1.4.2 Definição do projeto .............................................................................................................................. 18
1.4.3 Orientação dos funcionários .............................................................................................................. 18
1.4.4 Estabelecimento das políticas e das metas de qualidade ...................................................... 18
1.4.5 Definição dos elementos da gestão da qualidade ..................................................................... 18
1.4.6 Compilação do manual de gestão da qualidade e das instruções 
dos procedimentos ............................................................................................................................................ 18
1.4.7 Realização de auditorias internas .................................................................................................... 18
1.4.8 Seleção de uma empresa de certificação ...................................................................................... 19
1.5 Etapas do planejamento do projeto de gestão de qualidade ............................................ 19
1.5.1 Etapa 1: corte ........................................................................................................................................... 20
1.5.2 Etapa 2: priorização das tarefas ....................................................................................................... 20
1.5.3 Etapa 3: agendamento das tarefas .................................................................................................. 20
1.5.4 Etapa 4: definição do cronograma .................................................................................................. 20
1.5.5 Etapa 5: identificação dos riscos ...................................................................................................... 20
1.6 Qualidade total ...................................................................................................................................... 22
2 AS SETE FERRAMENTAS ELEMENTARES DA QUALIDADE ................................................................ 24
2.1 Listas de verificação e cartões de coleta de erros ................................................................... 25
2.2 Histograma .............................................................................................................................................. 26
2.3 Gráfico de controle de qualidade .................................................................................................. 29
2.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................................................. 30
2.5 Gráfico de dispersão ............................................................................................................................ 31
2.6 Fluxograma ............................................................................................................................................. 34
2.7 Diagrama de causa e efeito..............................................................................................................34
3 OUTRAS FERRAMENTAS USADAS NA GESTÃO DA QUALIDADE ................................................... 36
3.1 Matriz Swot ............................................................................................................................................ 36
3.2 Ciclo PDCA............................................................................................................................................... 37
3.3 Masp .......................................................................................................................................................... 39
3.3.1 Etapa 1: identificação e descrição do problema ........................................................................ 39
3.3.2 Etapa 2: obtenção de informações importantes ....................................................................... 40
3.3.3 Etapa 3: determinação da causa mais provável ......................................................................... 40
3.3.4 Aplicação do ciclo PDCA ...................................................................................................................... 40
3.4 Método 5W2H ....................................................................................................................................... 40
3.5 Programa 5S ........................................................................................................................................... 42
3.5.1 Seiri (utilização): identifique tudo o que não é necessário ................................................... 43
3.5.2 Seiton (organização): disponha os materiais de trabalho ergonomicamente 
e rotule-os ............................................................................................................................................................ 43
3.5.3 Seiso (limpeza): limpe completamente seu local de trabalho .............................................. 44
3.5.4 Seiketsu (saúde): padronize a arrumação e a limpeza ............................................................ 44
3.5.5 Shitsuke (disciplina): pratique a autodisciplina e internalize os 
princípios anteriores ......................................................................................................................................... 44
3.6 Método Seis Sigma .............................................................................................................................. 46
3.6.1 Etapa D: define (definir) ....................................................................................................................... 46
3.6.2 Etapa M: measure (medir) ................................................................................................................... 47
3.6.3 Etapa A: analyse (analisar) .................................................................................................................. 48
3.6.4 Etapa I: improve (melhorar) ................................................................................................................ 48
3.6.5 Etapa C: control (controlar) ................................................................................................................ 48
4 CERTIFICAÇÃO INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) .................. 49
4.1 Aspectos históricos .............................................................................................................................. 50
4.2 Conceitos e principais considerações ........................................................................................... 50
4.3 O padrão ISO 9000 ............................................................................................................................... 51
4.4 O padrão ISO 9001 ............................................................................................................................... 52
4.5 O padrão ISO 9004 ............................................................................................................................... 53
4.6 O padrão ISO 19011 ............................................................................................................................. 54
Unidade II
5 GESTÃO DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE ......................................................................... 62
5.1 Principais conceitos e aplicações ................................................................................................... 62
5.2 Ciclo de controle da qualidade e implementação da qualidade nos 
serviços de saúde ......................................................................................................................................... 65
5.3 Melhoramento contínuo da qualidade nos serviços de saúde .......................................... 66
5.3.1 Identificação do processo .................................................................................................................... 67
5.3.2 Descrição do processo .......................................................................................................................... 67
5.3.3 Construção do novo processo ........................................................................................................... 67
5.3.4 Monitoramento do processo .............................................................................................................. 68
5.4 Resultados da implantação do processo de melhoria da qualidade nos 
serviços de saúde ......................................................................................................................................... 69
5.5 Modelos de gestão de qualidade aplicados à área da saúde ............................................. 70
5.5.1 Gestão por processos ............................................................................................................................ 70
5.5.2 Gestão por diretrizes ............................................................................................................................. 72
6 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE SAÚDE .................................................................. 74
6.1 Aspectos gerais ...................................................................................................................................... 74
6.2 Indicadores de qualidade .................................................................................................................. 76
6.2.1 Indicadores de qualidade espacial ................................................................................................... 77
6.2.2 Indicadores de informação ................................................................................................................. 78
6.2.3 Indicadores profissionais...................................................................................................................... 79
6.2.4 Indicadores de sinistro .......................................................................................................................... 79
6.3 Indicadores-chave de desempenho .............................................................................................. 80
7 ACREDITAÇÕES E CERTIFICAÇÕES NO CONTEXTO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE ........................ 81
7.1 Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) ............................ 82
7.2 Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) ................................................................. 82
7.3 Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) .................................................................. 83
7.4 Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) e Programa de Auditoria Única de 
Dispositivos Médicos (MDSAP) ............................................................................................................... 83
7.5 Acreditação em saúde ........................................................................................................................ 84
7.5.1Principais programas de acreditação hospitalar ........................................................................ 86
7.6 Auditoria interna e tratamento de não conformidades ....................................................... 87
8 BENCHMARKING E ANÁLISE DE VALOR ................................................................................................. 91
8.1 Benchmarking ........................................................................................................................................ 91
8.2 Análise de valor ..................................................................................................................................... 93
8.2.1 Cadeia de valor ........................................................................................................................................ 93
8.2.2 Posicionamento estratégico ............................................................................................................... 94
8.3 Fatores geradores de custo ............................................................................................................... 95
9
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O que você entende por um serviço de qualidade? Você sabia que existem normas que visam a 
garantir a qualidade dos serviços e dos produtos oferecidos por organizações de diferentes áreas e que 
integram o que conhecemos como controle de qualidade?
Esta disciplina tem como objetivo apresentar essas normas, juntamente com os modernos conceitos 
de qualidade e de produtividade que norteiam as atividades organizacionais nos estabelecimentos da 
área da saúde.
Durante a leitura deste livro-texto, você aprenderá os métodos e as técnicas de elaboração do 
planejamento estratégico e operacional da qualidade, estudará as principais estratégias e ferramentas 
gerenciais de controle da qualidade nas organizações prestadoras de serviços de saúde e conhecerá os 
métodos de avaliação da qualidade assistencial.
A organização do presente material segue uma estrutura de apresentação de conceitos que facilita 
o aprendizado e que é equivalente à estrutura utilizada nas aulas presenciais.
Ao final da leitura, você deverá ser capaz de compreender os principais conceitos que envolvem a 
qualidade aplicada à saúde. Além disso, deverá estar a par dos principais aspectos referentes a técnicas de 
qualidade, assim como desenvolverá habilidades de ordenação e de realização de auditorias e planejamento 
de metas que são aplicáveis não só na área da saúde, mas na rotina e no desenvolvimento pessoal.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
Entender a importância da gestão da qualidade na área da saúde implica o conhecimento de:
• legislação pertinente;
• modelos de gestão;
• etapas do monitoramento qualitativo;
• ferramentas utilizadas no controle contínuo de qualidade.
Todo esse conteúdo é abordado ao longo deste livro-texto, conforme descrito a seguir.
10
Na unidade I, abordamos os seguintes tópicos.
• A introdução à gestão da qualidade, com a apresentação de um breve histórico da gestão da 
qualidade na área industrial.
• As sete ferramentas elementares da qualidade.
• Outras ferramentas utilizadas na gestão da qualidade.
• O sistema de certificação International Organization for Standardization (ISO).
Na unidade II, desenvolvemos os itens a seguir.
• A qualidade nos serviços de saúde.
• A gestão da qualidade no contexto brasileiro, abordando o sistema de certificação e os programas 
de acreditação aplicados no território nacional.
• Os processos de gestão aplicados aos serviços de saúde, incluindo a auditoria interna e a auditoria 
externa.
• Os desafios da gestão da qualidade nos tempos atuais.
Bom estudo!
11
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE
1.1 Aspectos históricos
O termo gestão da qualidade é relativamente moderno. No entanto, a prática em si é muito mais 
antiga do que pode parecer inicialmente.
A qualidade já desempenhava um papel importante desde os tempos remotos, tanto na fabricação de 
mercadorias como na construção civil. Por exemplo, sem a padronização das medidas de comprimento, 
certamente não seria possível a construção das pirâmides no Egito.
Com o crescimento das atividades comerciais, esse tema ganhou ainda mais importância e, gradualmente, 
começou a institucionalizar-se.
O surgimento de guildas, na Idade Média, representou um marco para o desenvolvimento da gestão 
da qualidade e da qualidade dos produtos em geral.
As guildas prescreviam métodos de produção para seus membros, a fim de garantir a qualidade dos 
produtos. Esses métodos eram baseados em regulamentos e em processos de controle.
 Observação
As guildas medievais foram associações criadas na Idade Média, em 
muitas cidades europeias, para regular o trabalho de determinadas 
classes profissionais.
Até o advento da Revolução Industrial, os produtos e os processos eram realizados de maneira 
totalmente artesanal. Portanto, a padronização proposta inicialmente pelas guildas e, mais tarde, por 
outras associações tinha alcance limitado, e a qualidade era um conceito estendido apenas ao produto.
Com o estabelecimento da manufatura e da produção em larga escala que marca o final do 
século XVIII e início do século XIX, a gestão da qualidade estendeu-se também para os processos 
de produção.
Vamos, agora, aprender mais sobre a gestão da qualidade no período de surgimento das indústrias, 
especialmente durante a Segunda Revolução Industrial.
12
Unidade I
A Segunda Revolução Industrial, iniciada na Europa e nos Estados Unidos em meados do século XIX, foi 
caracterizada pelo desenvolvimento das indústrias química, elétrica, de petróleo e de aço. Durante 
a Segunda Revolução Industrial, foram desenvolvidos os navios de aço movidos a vapor, os aviões, a 
refrigeração mecânica, o telefone e a produção em massa de bens de consumo, entre outros processos.
A linha de produção nasceu durante a Segunda Revolução Industrial. Essa forma de organização 
do trabalho possibilitou que trabalhadores não qualificados pudessem fabricar produtos complexos por 
meio da divisão do trabalho.
O trabalho na linha de produção é desempenhado por vários operários, o que significa que um único 
produto é montado por mais de um indivíduo. Esse tipo de produção precisa de regras e de padrões para 
prosseguir sem erros.
 Saiba mais
O filme indicado a seguir pode propiciar uma inter-relação com os 
conteúdos da unidade.
TEMPOS Modernos. Direção: Charles Chaplin. EUA: United Artists, 
1936. 87 min.
Nesse contexto, o controle de qualidade passou a ser visto não apenas como uma verificação final 
do produto, mas, também, como a verificação do processo em si, a fim de evitar desperdícios durante a 
produção. Como não é possível verificar todas as peças fabricadas em uma linha de produção, surgem 
ferramentas estatísticas para a realização de avaliações por amostragem.
No início do século XX, com os objetivos de melhorar a eficiência na linha de produção das fábricas 
e de garantir a qualidade final do produto, o engenheiro mecânico norte-americano Frederick W. Taylor 
(1856-1915) desenvolveu o conceito de gestão científica, também conhecido como taylorismo.
A gestão científica consiste no estabelecimento de especificações detalhadas, que são aplicadas ao 
gerenciamento do controle do processo de fluxos de trabalho. De acordo com essa teoria, o trabalho 
deve ser hierarquizado, conforme descrito a seguir:
• O processo produtivo é baseado na especialização do trabalho, ou seja, cada trabalhador deve 
desenvolver uma atividade específica dentro do sistema produtivo, de maneira padronizada;
• Os inspetores devem avaliar os produtos finais e separar aqueles que apresentam defeitos, para 
repará-los ou descartá-los.
13
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Na década de 1930, o físico e engenheiro norte-americano Walter A. Shewhart (1891-1967) 
desenvolveu um novo e revolucionário sistema de testes de qualidade. Esse sistemaconsiste na aplicação 
de métodos estatísticos especialmente desenhados para tal.
A principal ferramenta utilizada por Shewhart é o gráfico de controle de qualidade, que estudaremos 
em detalhes nos próximos tópicos.
0,85
0,81
0,72
0,62
Peças
1
M
éd
ia
s
0,80
0,75
0,70
0,65
0,60
Figura 1 – Exemplo de gráfico de controle de qualidade. Nele, cada ponto corresponde a uma peça. 
A linha azul indica o valor médio do parâmetro que se deseja avaliar (por exemplo, tamanho ou, 
ainda, peso). As linhas vermelhas indicam a variação máxima aceita para esse parâmetro
Disponível em: https://bit.ly/3O2xhqz. Acesso em: 8 jun. 2022.
Os métodos de Shewhart não foram usados até a Segunda Guerra Mundial, quando se mostraram 
úteis para evitar defeitos materiais nos fornecedores das forças armadas estadunidenses.
Após a Segunda Guerra Mundial, principalmente no período que abrange de 1945 a 1985, o Japão 
e os Estados Unidos consolidaram uma filosofia de qualidade ligada não mais ao produto, mas ao 
processo. A ideia era que, ao melhorar o processo, haveria melhoria nos produtos. O arcabouço teórico 
da qualidade como a conhecemos nasceu nesse período.
A partir de 1946, durante a ocupação americana do Japão, engenheiros americanos foram enviados 
para ajudar a indústria japonesa. Dois americanos, Charles Protzman e Homer Sarason, organizaram uma 
série de seminários sobre técnicas de manufatura americanas. Em 1950, os japoneses promoveram vários 
outros seminários, sendo que muitos deles foram realizados por W. Edwards Deming, um matemático e 
especialista em controle estatístico de qualidade.
Deming, aluno de Walter Shewhart, introduziu, na década de 1960, o movimento dos círculos de 
qualidade no Japão. Pequenas equipes de operários e especialistas, denominadas círculos da qualidade, 
foram treinados para aumentar a eficiência e a qualidade do trabalho. Além disso, Deming estabeleceu 
medidas de qualidade a serem cumpridas em outros setores da fábrica, além da linha de produção.
Segundo Deming, testes estatísticos, como a análise de variância e os testes de hipóteses, devem ser 
aplicados desde o projeto do produto até sua venda, a fim de avaliar sua conformidade e garantir que a 
qualidade seja atingida de maneira mais abrangente.
14
Unidade I
Ainda na década de 1960, os primeiros programas de erro zero foram introduzidos na indústria 
de armas dos Estados Unidos, com a máxima “Faça certo da primeira vez”, cunhada pelo empresário e 
escritor norte-americano Philip Crosby (1926-2001).
Os programas de erro zero consistem em perguntar aos funcionários quais as causas dos erros no 
processo de produção e como eles podem evitá-los. Trata-se de uma maneira de valorizar a equipe e 
garantir que os erros não se repitam.
Vamos, agora, para a década de 1970. Nessa época, a gestão da qualidade especializou-se ainda 
mais. Surgiram ferramentas de gestão e, também, o conceito de qualidade total.
• As ferramentas de gestão são um conjunto de metodologias utilizadas para definir, analisar e 
resolver problemas que impactam os resultados das organizações. As mais conhecidas são: o 
programa 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), o ciclo PDCA (plan, do, check, verify), o MASP 
(Metodologia de Análise e Solução de Problemas) e o Plano de Ação 5W1H (what, who, where, 
when, why and how).
• A qualidade total representa o conjunto de iniciativas com foco na eficiência total da empresa, 
que visa à satisfação e à superação das necessidades e dos desejos do público-alvo.
A gestão da qualidade total deve garantir que a empresa respeite os padrões de qualidade e utilize 
tudo o que estiver ao seu alcance para implantá-los. Com o intuito de verificar se a tal implantação foi 
feita de maneira adequada, foram criadas certificações.
Na década de 1980, ocorreu a introdução de padrões de certificação ISO, como a ISO 9001 (ABNT, 
2015b), que representa uma forma de assegurar que a empresa está apta a fornecer um produto, um 
serviço ou um sistema conforme as exigências das agências reguladoras internacionais.
Um sistema de gestão da qualidade que trabalha com os padrões descritos na ISO 9001 (ABNT, 
2015b) baseia-se nas seguintes dimensões: planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia 
da qualidade e melhoria da qualidade.
Ainda na década de 1980, surgiram ferramentas para avaliar e corrigir os equívocos na implementação 
e na condução do sistema de qualidade. Dois exemplos são os indicadores de desempenho e as auditorias:
• Os indicadores de desempenho, também chamados de key performance indicators (KPI), são 
métricas que avaliam a performance da organização. Alguns exemplos são: o indicador de 
lucratividade da empresa; o índice de turnover, que avalia o grau de rotatividade dos funcionários; 
a taxa de sucesso de vendas etc.
• A auditoria é a análise de todas as atividades desenvolvidas por uma empresa. Os principais 
objetivos são: verificar se essas atividades estão sendo conduzidas conforme o planejado e se 
estão de acordo com as normas e as leis.
15
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
1.2 Conceito de qualidade e de gestão da qualidade
Na sociedade moderna, o termo qualidade é usado em uma ampla variedade de contextos.
No âmbito organizacional, qualidade refere-se à conformidade de um produto ou de um serviço a 
requisitos predeterminados, estabelecidos por uma norma ou pelos próprios clientes. Em outras palavras, 
é o nível de perfeição de um processo, serviço ou produto, que visa à satisfação do usuário final.
Oferecer um serviço ou um produto de qualidade engloba vários aspectos do ciclo de vida de uma 
instituição, como:
• os valores que norteiam a gestão da empresa;
• a cultura empresarial;
• as características dos principais processos de decisão;
• as técnicas e os métodos utilizados na fabricação de produtos, na prestação de serviços e nos 
sistemas de controle.
Nesse contexto, a gestão da qualidade é o conjunto de todas as atividades desenvolvidas na criação 
de um produto, na prestação de um serviço ou na produção de qualquer bem, a fim de garantir que 
os objetivos da política de qualidade sejam alcançados em todos os processos de negócio. Portanto, 
a gestão da qualidade deve garantir que a empresa utilize tudo o que estiver ao seu alcance para 
assegurar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Em uma empresa, os departamentos de gestão da qualidade, também conhecidos como departamentos 
de quality management (QM), podem assumir a responsabilidade direta pela qualidade do produto e/ou 
do serviço ofertado ou, ainda, podem ser responsáveis pela gestão dos processos produtivos, a partir da 
criação de vários pré-requisitos que serão praticados em todas as áreas da empresa.
A estrutura do sistema de gestão da qualidade está ligada à estrutura da empresa. Os departamentos 
de QM devem, portanto, ser capazes de mapear a estrutura organizacional do processo e suas 
inter-relações. Os sistemas de gestão da qualidade que atendem a esse requisito também são chamados 
de “sistemas de gestão da qualidade orientados para o processo”.
1.3 Os cinco aspectos da qualidade
A gestão da qualidade engloba não só o produto final, mas também os processos e os procedimentos 
técnicos, organizacionais e comunicativos que contribuem para a fabricação do produto ou para a 
oferta do serviço. Além disso, inclui o relacionamento da empresa com os clientes e com o mercado, 
desde a aquisição do produto ou do serviço até a recepção de eventuais reclamações.
16
Unidade I
O reconhecimento da qualidade pelo consumidor é o foco principal do trabalho. Para que esse 
objetivo seja alcançado, alguns aspectos-chave são levados em consideração:
• a qualidade do resultado do trabalho;
• a qualidade social;
• a qualidade do processo;
• a qualidade técnica;
• a qualidade do serviço.
Vamos conhecer cada um desses aspectos?
1.3.1 Qualidade do resultado do trabalho
Os principais elementos que influenciam o resultado do trabalho são:
• a solução conceitualutilizada na elaboração do produto;
• os recursos de execução disponíveis;
• as características logísticas;
• as características econômicas do produto;
• os recursos de comunicação que a empresa tem com os clientes.
1.3.2 Qualidade social
Cada empresa deve estar altamente comprometida com seus colaboradores e com a sociedade. 
As qualidades sociais de uma empresa ou organização incluem:
• as condições de trabalho;
• o estilo de liderança adotado;
• a motivação da equipe.
17
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
1.3.3 Qualidade do processo
Os processos de execução de um serviço e, também, os métodos de fabricação de um produto 
são etapas diretamente ligadas à garantia da qualidade. Nesse contexto, a gestão da qualidade do 
processo engloba:
• o modo de manuseio do produto durante a fabricação;
• os testes realizados durante os procedimentos produtivos.
1.3.4 Qualidade técnica
A qualidade técnica é o aspecto mais tradicional e, por assim dizer, o mais “artesanal” dos aspectos 
de qualidade. Ela inclui:
• os dispositivos de medição;
• o material utilizado na confecção;
• as máquinas e as ferramentas que fazem parte da produção.
1.3.5 Qualidade do serviço
Os serviços, quando bem executados, contribuem para a satisfação e para a fidelização do cliente. 
Alguns exemplos são:
• a boa vontade do prestador;
• o eficaz atendimento ao cliente;
• a manutenção da boa relação com o cliente.
1.4 Fases da implementação de um sistema de gestão da qualidade
O estabelecimento de um sistema de gestão da qualidade é uma tarefa multifacetada, que envolve 
a coordenação de diferentes processos.
As oito etapas a seguir são necessárias para a introdução de um sistema de gestão da qualidade. 
Vamos conhecê-las?
1.4.1 Nomeação de um gerente de projeto
Uma das tarefas mais importantes para o estabelecimento de um sistema de gestão da qualidade 
efetivo é identificar um gerente de projeto adequado. Frequentemente, um funcionário da alta 
administração, com as habilidades necessárias, é nomeado para esse cargo.
18
Unidade I
1.4.2 Definição do projeto
O projeto conhecido como “implantação de um sistema de gestão da qualidade” deve ser planejado 
em termos de etapas, processos, prazos e custos.
Um bom planejamento de projeto apoia o gerente em seu trabalho e evita que os custos aumentem 
e que os prazos não sejam cumpridos. Falaremos mais sobre esse assunto no tópico 1.5.
1.4.3 Orientação dos funcionários
Os funcionários devem ser informados desde o início a respeito de quais medidas para um sistema 
de gestão da qualidade estão sendo introduzidas.
A cooperação dos funcionários é essencial, pois eles executam os processos de trabalho e, portanto, 
sabem onde há espaço para melhorias.
1.4.4 Estabelecimento das políticas e das metas de qualidade
As principais características da política de qualidade devem ser estabelecidas no início do projeto.
Os critérios adotados devem ser verificáveis, pois somente assim as metas de qualidade podem se 
tornar efetivas como instrumentos de controle do sistema de gestão da qualidade.
1.4.5 Definição dos elementos da gestão da qualidade
Uma maneira promissora de projetar com eficiência um sistema de gestão da qualidade é começar 
pelos processos e pelas atividades de trabalho que são executados na empresa, compará-los com os 
requisitos do padrão desejado e, em seguida, decidir quais desses requisitos devem ser aplicados. Fazer 
uma lista de todas as atividades e de todos os processos ajuda a ter uma visão geral do processo.
1.4.6 Compilação do manual de gestão da qualidade e das instruções dos procedimentos
O manual de gestão da qualidade resume os requisitos centrais discutidos nas etapas anteriores. 
Ele contém as instruções que devem nortear a implementação do sistema de gestão da qualidade em 
uma empresa.
Procedimentos operacionais padrão, listas de verificação e formulários integram o manual.
1.4.7 Realização de auditorias internas
As auditorias internas podem ser usadas para verificar se as instruções de procedimentos e de 
trabalho estão realmente sendo aplicadas conforme foram documentadas. Além disso, essas auditorias 
avaliam se tais instruções são adequadas para atender aos objetivos da gestão de qualidade.
19
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
As ferramentas mais importantes para a realização de auditorias internas são as listas de questões de 
auditoria. Com base nessas questões, o funcionário que realiza as auditorias pode avaliar se o trabalho 
está sendo executado conforme pretendido na gestão da qualidade.
1.4.8 Seleção de uma empresa de certificação
O objetivo da certificação é garantir que o sistema de gestão da qualidade e, portanto, a organização 
do provedor de treinamento, seus processos, suas interfaces e seus métodos são adequados.
Durante a certificação, os auditores externos fornecem informações sobre os pontos fracos e sobre 
o potencial de otimização dos processos e dos serviços.
 Observação
Frequentemente, é mais difícil manter o nível de qualidade do que 
alcançá-lo.
Os melhores sistemas de gestão correm o risco de perder relevância 
ao longo do tempo se não forem mantidos, adaptados e melhorados 
constantemente. Portanto, sempre tenha em mente os benefícios específicos 
da gestão de qualidade no trabalho diário.
1.5 Etapas do planejamento do projeto de gestão de qualidade
Entre as oito fases da implementação do projeto de gestão de qualidade, o planejamento é, sem 
dúvida, uma das mais importantes.
O projeto de gestão de qualidade consiste:
• na determinação da lista de tarefas a realizar;
• na estimativa do custo de realização de cada uma delas;
• na seleção dos perfis necessários para desenvolver cada etapa do processo.
Além disso, o estabelecimento de um cronograma permite:
• acompanhar se os objetivos definidos foram alcançados;
• monitorar o andamento das ações desempenhadas;
• controlar a alocação de recursos para o desempenho das diversas tarefas.
20
Unidade I
Vamos conhecer as cinco etapas do planejamento de um projeto de gestão da qualidade?
1.5.1 Etapa 1: corte
O primeiro passo no planejamento do projeto é dividi-lo em etapas e determinar o tempo necessário 
para cumpri-las.
É necessário determinar a lista de tarefas a serem realizadas, as cargas a serem esperadas e os 
recursos necessários. Além disso, o processo de validação que será empregado e os resultados esperados 
também devem ser detalhados.
1.5.2 Etapa 2: priorização das tarefas
Assim que a lista de tarefas estiver completa, deve-se decidir quais terão prioridade.
Se forem identificados pré-requisitos para a realização de uma tarefa, eles devem ser levados em 
consideração, o que pode resultar no aumento do seu nível de prioridade.
O planejamento da entrega dos resultados deve ser estabelecido. Pode-se fornecer um exemplo de 
entrega de projeto para servir de modelo. Essas entregas também podem ser divididas em subprodutos, 
sendo que as atividades relacionadas à sua realização também devem ser listadas.
1.5.3 Etapa 3: agendamento das tarefas
O agendamento de tarefas envolve determinar a ordem em que elas devem ser executadas. Nessa 
fase, deve-se também identificar as tarefas que precisam ser executadas sequencialmente e as tarefas 
que, por outro lado, podem ser paralelizadas.
Para fazer isso, deve-se perguntar: a tarefa depende de outras tarefas? Em caso afirmativo, esses 
pré-requisitos podem ser tratados em paralelo ou devem ser tratados um após o outro? Existe uma 
margem de tempo aceitável para se completar a tarefa? Pode haver atrasos na entrega dos resultados?
1.5.4 Etapa 4: definição do cronograma
Com base no nível de prioridade e na carga horária estimada das tarefas, devemos definir suas datas 
de conclusão. Ao final dessa operação, obtém-se o cronograma do projeto.
1.5.5 Etapa 5: identificação dos riscos
O objetivo da identificação dos riscos é antecipar os diversos problemas que podem ser encontrados 
ao longo da realização do projeto.
21
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADENA SAÚDE
Alguns fatores de risco que devem ser listados são:
• os pontos críticos de cada tarefa;
• a disponibilidade de recursos humanos e de materiais;
• os tempos de contratação;
• a disponibilidade de instalações.
As possíveis consequências dos erros cometidos nesses diferentes processos devem ser estimadas e 
classificadas em ordem de importância e de impacto no projeto. Alguns exemplos são os que seguem:
• O que acontecerá se instalações ficarem indisponíveis ou inacessíveis?
• O que acontecerá se alguns membros da equipe se ausentarem?
• O que acontecerá se os custos ocultos forem descobertos?
• O que acontecerá se um fornecedor não puder fornecer o equipamento ou uma entrega no prazo?
• O que acontecerá se a tecnologia originalmente selecionada não resolver o problema?
Tais riscos podem ser materializados em uma matriz de risco (figura 2). Essa matriz deve ser 
atualizada ao longo do projeto, pois os riscos mudam com o tempo. Por exemplo, a ausência de um 
desenvolvedor na equipe pode representar um risco menor no início do projeto e se tornar um grande 
risco depois de algumas semanas ou alguns meses, quando ele adquiriu o conhecimento essencial para 
o desenvolvimento do projeto.
5
4
3
2
1
1
AA BB
CC
DD
1
15
12
9
6
3
3
Severidade
A Baixo risco
B Médio risco
C Alto risco
D Extremo
Fr
eq
uê
nc
ia
3
10
8
6
4
2
2
2
20
16
12
8
4
4
4
25
20
15
10
5
5
5
Figura 2 – Exemplo de matriz de riscos
Disponível em: https://bit.ly/3Mwe1Rc. Acesso em: 8 jun. 2022.
22
Unidade I
1.6 Qualidade total
Todos que trabalham na empresa são responsáveis pela qualidade dos produtos e/ou dos serviços 
ofertados. Nesse contexto, a equipe de gestão de qualidade tem como principal função garantir os 
requisitos mínimos para que o padrão de qualidade seja atingido.
O foco da gestão da qualidade não pode ser apenas o cliente. Em empresas que dependem fortemente 
de outras partes interessadas, como autoridades regulatórias, a gestão da qualidade também deve levar 
em consideração os requisitos dessas outras partes interessadas.
O departamento de gestão da qualidade deve lidar regularmente com várias questões. Algumas são 
listadas a seguir:
• Os temas relevantes são tratados na empresa?
• Em caso afirmativo, isso ocorre com o grau de maturidade exigido?
• É preciso construir know-how e, se necessário, contratar funcionários?
• Em que medida deve-se definir diretrizes para garantir o profissionalismo e para não reduzir a 
automotivação e a criatividade?
Essas perguntas mostram que a cooperação de todos os envolvidos na empresa é a base para uma 
gestão de qualidade bem-sucedida. Nesse contexto, o departamento de gestão de qualidade assume a 
função de moderador.
A gestão da qualidade total, ou total quality management (TQM), é uma abordagem baseada na 
aplicação de conceitos de qualidade desenvolvidos no Japão, no final da década de 1970. A aplicação 
diligente desses métodos por empresas japonesas permitiu-lhes contornar muitos fabricantes ocidentais. 
Mas, paradoxalmente, o movimento da qualidade foi originalmente inspirado nas ideias americanas, 
que defendiam que a qualidade pode ser estabelecida a partir de um sofisticado controle estatístico.
 Lembrete
Deming é comumente referido como o fundador do movimento moderno 
da qualidade, e os próprios japoneses acreditam que ele desempenhou um 
papel fundamental no milagre econômico do pós-guerra.
Um dos objetivos da TQM é minimizar o desperdício e a reciclagem, eliminando a sucata gerada 
durante o processo de fabricação. Para isso, a TQM integra um grupo de conceitos que incluem muitas 
ideias relacionadas à manufatura enxuta, como o just in time e o kaizen.
23
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
 Observação
Just in time significa “no momento certo”. Trata-se de um sistema que 
objetiva a produção da quantidade exata do produto, de acordo com a 
demanda, de forma rápida e sem a necessidade da formação de estoques. 
Assim, evitamos desperdícios e custos extraordinários.
Kaizen é uma metodologia japonesa que visa a diminuir os custos e a 
melhorar a produtividade das empresas.
O sucesso da aplicação da TQM pelas indústrias japonesas foi tão grande que, em meados da década 
de 1980, as empresas ocidentais tentaram entender como as empresas japonesas eram gerenciadas. No 
final desse período, já era possível dividir todas as empresas líderes mundiais em duas categorias: as que 
já haviam introduzido a TQM e as que iriam fazê-lo.
Essa tendência foi reforçada pela ampla aceitação da acreditação do sistema de qualidade. As normas 
internacionais ISO 9000 (ABNT, 2015a) tornaram-se referência mundial em qualidade, embora algumas 
empresas tenham se queixado de que a documentação burocrática dos procedimentos introduzidos, 
na verdade, as impedia de aumentar sua competitividade.
De fato, um mal-entendido muito comum a evitar é o de confundir a adesão às normas mundiais 
e europeias de certificação de qualidade (representadas pelas normas internacionais ISO 9000 e 9004) 
com a aplicação da lógica da qualidade total.
O mal-entendido decorre principalmente do fato de o sistema de normas que visa à certificação ter 
sido indicado com o termo sistema de gestão da qualidade, criando, deliberadamente ou não, certa 
afinidade com a gestão da qualidade total, que representa uma ideia muito mais ampla.
As normas ISO 9000 e 9004 são voltadas principalmente para elementos internos e, em sua essência, 
tendem a avaliar se a empresa utiliza estruturas organizacionais adequadas; se segue procedimentos de 
trabalho formalizados; e se verifica a qualidade da produção, entre outros fatores. A qualidade total, por 
outro lado, é voltada principalmente para o ambiente externo à empresa, ou seja, para o cliente.
Com esses elementos em mente, podemos conceituar qualidade total como uma estratégia de 
gestão da empresa:
• centrada na qualidade;
• baseada na participação consciente de todos os colaboradores;
• que atende à excelência empresarial de longo prazo;
• alcançada por meio da satisfação do cliente e da melhoria das relações internas e externas.
24
Unidade I
Os princípios básicos da TQM são listados a seguir:
• Mudança no foco do controle de qualidade do produto (verificar se o trabalho já concluído atende 
aos padrões exigidos) para a garantia da qualidade dos processos. A qualidade é “embutida” nos 
processos de produção, de forma que apenas as operações que atendam aos padrões aceitáveis 
são realizadas.
• Adoção de uma filosofia de melhoria contínua. Todos na organização devem tentar melhorar 
o trabalho que realizam. A melhoria pode incluir o seguinte: reduzir custos, diminuir o tempo 
de realização de determinada tarefa, evitar desperdícios, tornar a vida de fornecedores ou dos 
clientes mais fácil e qualquer outra mudança positiva. Portanto, mudanças nos processos são feitas 
constantemente, e não a cada poucos anos, quando os métodos antigos já estão irremediavelmente 
desatualizados em comparação com os dos concorrentes.
• Abordagem centrada no consumidor. De acordo com a TQM, toda decisão começa com o que o 
cliente deseja.
• Esforço para fazer certo da primeira vez. Todos os funcionários devem usar procedimentos 
desenvolvidos e documentados para garantir que o trabalho executado atenda aos padrões 
aceitáveis. Isso elimina a necessidade de ação corretiva em trabalhos mal-executados.
• Participação ativa de todos os colaboradores com os objetivos da organização. No ambiente da 
TQM, as velhas ideias sobre gerentes e supervisores que controlam o trabalho dos outros são 
substituídas pela ideia de responsabilidade de todos pela qualidade e pela melhoria do seu 
trabalho. Nesse contexto, o papel dos líderes é apoiar esses esforços.
• Compromisso com a TQM no mais alto nível da organização. Somente se a alta administração 
dedicar o tempo e os recursos necessários, a TQM oferecerá benefícios reais.
• Reconhecimento de que o desempenho só pode ser medido e melhorado encontrando-seformas 
adequadas de medi-lo.
• Reconhecimento de que prevenir erros é muito mais eficaz do que os corrigir.
2 AS SETE FERRAMENTAS ELEMENTARES DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são estratégias e dispositivos estatísticos projetados para resolver vários 
problemas enfrentados pelo pessoal envolvido na operação do sistema de gestão da qualidade.
Elas surgiram em 1943, quando um engenheiro e professor da Universidade de Tóquio, chamado 
Kaoru Ishikawa (1915-1989), propôs sete instrumentos para resolver a maioria dos problemas da empresa 
no campo da qualidade. Essas sete ferramentas passaram por diversas alterações e, no momento, estão 
divididas nos dois grupos mostrados a seguir.
25
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
• Grupo 1. Grupo para a coleta e a apresentação dos dados, que inclui as listas de verificação e de 
coleta de erros, os histogramas e os gráficos de controle de qualidade.
• Grupo 2. Grupo para o agrupamento e a análise dos dados, que engloba o diagrama de Pareto, o 
diagrama de correlação, o diagrama de fluxo e o diagrama de causa e efeito.
Ao aplicar as ferramentas da qualidade, devemos ter em mente que o uso de várias ferramentas 
inter-relacionadas e a ordem de aplicação influenciam os resultados obtidos.
Vamos, agora, conhecer cada uma das sete ferramentas elementares da qualidade.
2.1 Listas de verificação e cartões de coleta de erros
Uma lista de verificação é um formulário estruturado para coletar e analisar dados. Trata-se de uma 
ferramenta que pode ser adaptada para uma ampla variedade de finalidades.
Os dados coletados por meio de uma lista de verificação podem ser quantitativos ou qualitativos. 
Quando as informações são quantitativas, a lista de verificação é chamada de folha de cálculo.
Uma lista de verificação típica é dividida em várias colunas, cada uma indicativa de um parâmetro 
diferente. Caso os requisitos apontados em determinada coluna sejam cumpridos, a posição é 
marcada com um “tique”. Portanto, as marcas (tiques) feitas em colunas diferentes têm significados 
diferentes. Assim, a leitura dos dados leva em consideração a localização e o número de marcações 
presentes na folha.
As listas de verificação geralmente usam um cabeçalho que responde às cinco perguntas a seguir:
• Quem?
• O quê?
• Onde?
• Quando?
• Por quê?
É importante estarmos atentos às definições operacionais para cada uma das perguntas, ou seja, 
precisamos observar o que segue.
• Quem completou a lista de verificação?
• O que foi coletado?
26
Unidade I
• Onde ocorreu a coleta de dados?
• Quando os dados foram coletados?
• Por que esses dados foram coletados?
A lista de verificação inclui, ainda, a classificação de defeitos: o que deve ser considerado um defeito 
menor, maior ou crítico.
O cartão ou a lista de coleta de erros, por sua vez, contém a descrição do erro e o número de 
ocorrências relacionado. Trata-se da base para avaliações e análises estatísticas.
As informações contidas em um cartão de coleta de erros geralmente são avaliadas com o uso do 
diagrama de Pareto, que abordaremos mais adiante.
2.2 Histograma
Um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequência dos dados de medição 
em um período específico.
Esse gráfico é elaborado conforme descrito a seguir:
• No eixo horizontal (eixo x), são plotados os dados divididos em intervalos numéricos consecutivos 
que apresentam o mesmo tamanho. Esses intervalos são denominados classes. Por exemplo, 
suponhamos que a massa de um comprimido produzido varie de 950 mg a 1,350 g. Podemos 
dividir esse intervalo de massas nas seguintes classes: (1) 950 mg a 1,000 g; (2) 1,001 g a 1,050 g; 
(3) 1,051 g a 1,100 g; (4) 1,101 g a 1,150 g; (5) 1,151 g a 1,200 g; (6) 1,201 g a 1,250 g; 
(7) 1,251 g a 1,300 g; (8) 1,301 g a 1,350 g. Note que, nesse exemplo, cada classe corresponde ao 
intervalo de 50 mg.
• No eixo vertical (eixo y), indica-se a frequência com que cada classe é observada ou, ainda, o 
número absoluto de ocorrências dentro de cada classe. No exemplo dado anteriormente, no eixo y, 
apontamos quantas vezes comprimidos que pertencem a cada classe foram obtidos da linha de 
produção do medicamento.
Os resultados apresentados com o auxílio do histograma permitem a comparação entre os valores 
reais e os valores alvo. Para isso, é necessário que as classes sejam estabelecidas de maneira adequada, 
ou seja, que os limites de classe possibilitem a avaliação adequada dos dados. No exemplo anterior, se 
a massa desejada do comprimido variar de 1,101 g a 1,150 g, esses valores devem, preferencialmente, 
estar alocados dentro de uma mesma classe.
27
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
 Observação
O valor numérico que separa duas classes é chamado de limite de classe.
O histograma (figura 3) é, portanto, uma ferramenta útil para compreendermos a distribuição das 
manifestações de vários problemas e erros.
0
1 3 5 7 9 112 4 6 8 10
Intervalos
Fr
eq
uê
nc
ia
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Figura 3 – Histograma. No eixo x, podemos observar que os dados foram divididos em 11 intervalos de 
classes. Vemos que, no eixo y, é apresentada a frequência relacionada com cada ocorrência
Disponível em: https://bit.ly/3MsiG6I. Acesso em: 8 jun. 2022.
Vamos ver um exemplo do diagrama de barras. Suponha, de modo fictício, que, em uma empresa, os 
processos A a Q apresentem as quantidades de falhas indicadas na tabela 1.
Tabela 1 – Quantidades de falhas nos processos A a Q
Nome do processo Quantidade de falhas
Processo A 3
Processo B 2
Processo C 3
Processo D 2
Processo E 1
Processo F 5
Processo G 1
Processo H 2
Processo I 3
Processo J 2
Processo K 0
Processo L 1
28
Unidade I
Nome do processo Quantidade de falhas
Processo M 2
Processo N 2
Processo O 3
Processo P 2
Processo Q 2
A tabela 1 é um exemplo do que chamamos de tabela de dados brutos, em que tabulamos o conjunto 
das informações obtidas a respeito de certa característica, no caso, a quantidade de falhas.
Podemos organizar as informações contidas na tabela de dados brutos de modo a obtermos uma 
tabela de frequência absoluta, como a mostrada a seguir:
Tabela 2 – Quantidades de falhas e quantidades de processos
Quantidade de falhas Quantidade de processos Nome do processo
0 1 Processo K
1 3 Processos E, G e L
2 8 Processos B, D, H, J, M, N, P e Q
3 4 Processos A, C, I e O
4 0 -
5 1 Processo F
Total 1+3+8+4+0+1=17
Vamos chamar de frequência absoluta de cada medida a quantidade de processos que apresentou 
determinado número de falhas. Assim, elaboramos a tabela 3.
Tabela 3 – Frequências absolutas das quantidades de falhas
Quantidade de falhas Frequência absoluta
0 1
1 3
2 8
3 4
4 0
5 1
Total 1+3+8+4+0+1=17
29
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
As frequências absolutas da tabela 3 podem ser representadas, por exemplo, em um gráfico de 
barras, conforme ilustrado na figura 4.
0 1 2
Quantidade de falhas
Fr
eq
uê
nc
ia
 a
bs
ol
ut
a
3 4 5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Figura 4 – Gráfico de barras: frequências absolutas das quantidades de falhas
2.3 Gráfico de controle de qualidade
Um gráfico de controle de qualidade, também conhecido como cartão de controle de qualidade 
ou gráfico de Shewhart, permite a representação gráfica de parâmetros estatísticos para uma série 
de amostras.
Nesses gráficos, são estabelecidos limites de advertência superior e inferior, e uma linha central, que 
indica a média aceitável em torno da qual os resultados devem estar distribuídos.
Os gráficos de controle de qualidade indicam se os valores individuais de um processo repetitivo, 
realizado dia após dia, estão dentro dos limites toleráveis.
• Se a análise do gráfico mostrar que o processo está sob controle, ou seja, que ele é estável, 
nenhuma correção ou mudança no processo será necessária. Além disso, os dados desse processo 
poderão ser usados para prever o desempenho futuro do processo.
• Se, por outro lado, os limites especificados forem excedidos, o processo deverásofrer intervenção.
Uma variação dos gráficos de controle de qualidade, denominada gráfico de Levey-Jennings, é 
usada na validação dos resultados obtidos em um laboratório de análises clínicas. Vamos aprender 
mais sobre eles.
No laboratório de análises clínicas, ao se iniciar uma corrida analítica, é necessário fazer a leitura, no 
equipamento, de soluções-controle cuja concentração de analito é conhecida.
Os resultados obtidos com a leitura das soluções-controle são plotados no gráfico de Levey-Jennings 
(figura 5). Nesse tipo de gráfico de controle de qualidade:
30
Unidade I
• no eixo vertical (eixo y), representamos os valores dos resultados do ensaio analítico;
• no eixo horizontal (eixo x), representamos os dias em que os ensaios foram realizados.
Como cada ponto indica um resultado, é possível verificar se há oscilação entre eles, o que pode 
estar relacionado a falhas no equipamento e/ou nos reagentes.
230
225
1 3 5 7 9 11 13
Dias
Re
su
lta
do
 d
o 
co
nt
ro
le
15 17 19 21 23 25 27 29
235
240
245
250
255
260
265
270
275 X + 3s
X + 2s
X + 1s
X - 3s
X - 1s
X - 2s
Figura 5 – Gráfico de Levey-Jennings, um tipo de gráfico de controle de qualidade usado no âmbito 
das análises clínicas. No exemplo, a média dos valores corresponde à linha central, indicada em verde. 
Os desvios-padrão estão indicados pelas demais linhas, até o limite de 3 desvios para mais ou para 
menos. Ainda em relação ao gráfico, cada leitura da solução padrão corresponde a um ponto
Adaptado de: https://bit.ly/3Q6a3C4. Acesso em: 14 jun. 2022.
 Saiba mais
Se você deseja atuar na área das análises clínicas, sugerimos a 
leitura a seguir.
OLIVEIRA, C. A.; MENDES, M. E. Gestão da fase analítica do laboratório: 
como assegurar a qualidade na prática. Rio de Janeiro: ControlLab, 2010. v. 1.
2.4 Diagrama de Pareto
O Princípio de Pareto afirma que grande parte dos problemas (em torno de 80% das observações) 
muitas vezes se deve a um pequeno número de causas (em torno de 20% do total).
O diagrama de Pareto e a análise de Pareto são usados para classificar os dados de acordo com sua 
importância, a fim de verificar quais são as medidas prioritárias a tomar para a resolução dos problemas. 
Afinal, faz sentido resolver primeiro o problema maior, mais importante ou mais caro.
31
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
O diagrama de Pareto é relativamente fácil de entender e de executar. Ele é constituído de colunas 
e de uma curva.
• Cada coluna corresponde a um tipo de erro. As colunas são apresentadas em ordem decrescente 
de número de ocorrências.
• O valor acumulado de ocorrências é representado por uma linha. Como as causas são organizadas 
em ordem decrescente de importância, a função cumulativa é côncava.
• O eixo vertical esquerdo geralmente representa a frequência das manifestações.
• O eixo vertical direito é a porcentagem total do número total de manifestações.
Observe o diagrama de Pareto a seguir (figura 6), que lista os principais defeitos encontrados na 
pintura das embalagens plásticas de determinado medicamento.
Os três principais defeitos que, juntos, respondem por cerca de 80% das ocorrências, são: 
revestimento inadequado; trincas; e arranhões. Solucionar tais defeitos, portanto, deve ser encarado 
como prioridade.
140
120
100
80
60
40
20
0Defeito
Fr
eq
uê
nc
ia
Percentual
0
20
40
60
80
100
Re
ve
sti
me
nt
o 
ina
de
qu
ad
o
Tri
nc
a
Ar
ran
hã
o
Mu
ito
 gr
os
sa
 
ou
 m
uit
o fi
na
Nã
o a
ca
ba
da
Ou
tro
s
Frequência 55 41 12 11 5 3
Perventual 43,3 32,3 9,4 8,7 3,9 2,4
Acum % 43,3 75,6 85,0 93,7 97,6 100,0
Figura 6 – Diagrama de Pareto
Disponível em: https://bit.ly/3MPV0t9. Acesso em: 8 jun. 2022.
2.5 Gráfico de dispersão
O gráfico de dispersão, também conhecido como diagrama de correlação, mostra se existe relação 
entre duas variáveis. Ele é frequentemente utilizado quando se deseja calcular o coeficiente de 
correlação e o modelo de regressão.
32
Unidade I
 Observação
O coeficiente de correlação de Pearson (R) é um parâmetro que expressa 
o grau de relação entre duas variáveis quantitativas.
O coeficiente de correlação R varia de -1 a 1, sendo que:
• se R>0, quando uma variável aumenta, a outra variável aumenta;
• se R<0, quando uma variável aumenta, a outra variável diminui;
• se R=0, as variáveis não apresentam associação linear;
• se R=1, as variáveis apresentam associação linear positiva tão forte que 
os pontos do gráfico de dispersão são pontos de uma reta crescente;
• se R=-1, as variáveis apresentam associação linear negativa tão 
forte que os pontos do gráfico de dispersão são pontos de uma reta 
decrescente.
Na figura 7, podemos ver exemplos de gráficos de dispersão para diferentes valores de R.
R = 0,08
R = -0,10
R = 0,48
R = -0,55
R = 0,91
R = -0,90
R = 1,00
R = -1,00
Figura 7 – Valores de duas variáveis, x e y
33
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Se elevarmos R ao quadrado, obteremos R2, que é o coeficiente de determinação.
Os gráficos de dispersão são usados quando há uma variável sob o controle do experimentador.
• Se há um parâmetro que aumenta e/ou diminui sistematicamente, ele é chamado de parâmetro 
de controle, ou variável independente, e, em geral, é plotado ao longo do eixo x.
• No eixo y, indica-se a variável ajustável, ou dependente. Seus valores mudam de acordo com os 
valores atribuídos à variável independente.
Com a ajuda do gráfico de dispersão, é fácil fazer uma declaração sobre a força e a direção de 
determinada interação.
Para ilustrar o que dissemos, imagine a seguinte situação: uma indústria de cosméticos quer diminuir 
o tempo necessário para confeccionar determinado produto. Para isso, são realizados ensaios para testar 
o efeito da adição de um catalisador sobre o tempo total de uma das reações químicas envolvidas no 
processo produtivo. Os resultados são ilustrados a seguir, na figura 8.
20151050
40
60
80
100
120
Te
m
po
 to
ta
l d
e 
re
aç
ão
 (m
in
)
Concentração do catalisador (g/L)
Figura 8 – Gráfico de dispersão
Adaptado de: https://bit.ly/3H4hju7. Acesso em: 8 jun. 2022.
Podemos notar que, quanto maior for a concentração do catalisador, menor será o tempo necessário 
para que a reação aconteça. Portanto, existe correlação entre essas variáveis, e a utilização do catalisador 
é uma estratégia que deve ser considerada para diminuir o tempo total da produção.
34
Unidade I
2.6 Fluxograma
O fluxograma, ou diagrama de fluxo, é uma ferramenta frequentemente utilizada para ilustrar processos 
e procedimentos.
O principal objetivo do fluxograma é obter uma primeira impressão visual do que está acontecendo. 
Ele permite que vejamos se, eventualmente, há etapas de processo supérfluas ou há etapas ausentes que 
podem ser adaptadas posteriormente.
Vejamos o exemplo de fluxograma mostrado na figura 9.
Cana
CaldeirasMoagem
Tratamento 
químico
Filtração
Evaporação Fermentação
Cozimento Destilação
Centrifugação Retificação
DesidrataçãoSecagem
Bagaço
Caldo
Torta de filtro
Vinhaça
Melaço
Açúcar
Etanol (anidro)
Etanol 
(hidratado)
Figura 9 – Fluxograma da produção de etanol e açúcar
Disponível em: https://bit.ly/3Q72ATc. Acesso em: 8 jun. 2022.
Trata-se de uma importante ferramenta para garantir que os processos estão sendo realizados na 
ordem correta. É de fácil interpretação e pode ser usada por toda a equipe.
2.7 Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito (figura 10), também conhecido como diagrama de Ishikawa ou 
diagrama em espinha de peixe, foi desenvolvido pelo pai do controle de qualidade japonês, professor 
Kaoru Ishikawa.
35
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Trata-se de uma ferramenta para a resolução de problemas que retrata suas causas ou influências 
primárias.
O diagrama de Ishikawa divide as causas do problema em seis grupos principais, que são apresentados 
a seguir.
• Pessoas: pessoal envolvido no processo; partes interessadas etc.
• Métodos: processospara completar tarefas e requisitos específicos para realizá-los, como 
estratégias, procedimentos, regras, regulamentos e leis.
• Máquinas: quaisquer equipamentos, computadores e ferramentas necessários para realizar 
o trabalho.
• Materiais: matérias-primas, peças, canetas, papel e outros itens usados para fabricar o 
produto final.
• Indicadores: dados obtidos do processo que são usados para avaliar sua qualidade.
• Ambiente: condições, como local, tempo, temperatura e cultura, em que o processo ocorre.
Esses grupos podem ser subdivididos, a fim de identificarmos mais facilmente a relação entre as 
causas individuais. Dessa forma, diferentes aspectos são levados em consideração.
Devido à sistemática do diagrama de Ishikawa, várias causas para o surgimento do problema 
tornam-se visíveis.
Família 
de causas A
Família 
de causas D
Família 
de causas B
Família 
de causas E
Família 
de causas C
Família 
de causas F
Causa 1
Subcausa 1
Problema
Figura 10 – Diagrama de causa e efeito
Disponível em: https://bit.ly/3QovfTZ. Acesso em: 14 jun. 2022.
36
Unidade I
 Saiba mais
Os livros a seguir propiciam o aprofundamento dos conteúdos sobre 
controle da qualidade abordados neste tópico.
ISHIKAWA, K. Guide to quality control. Tokyo: Asian Productivity 
Organization, 1972.
ISHIKAWA, K. Introduction to quality control. London: Chapman 
& Hall, 1989.
3 OUTRAS FERRAMENTAS USADAS NA GESTÃO DA QUALIDADE
As ferramentas de gestão que serão apresentadas a seguir têm como principais objetivos aprimorar 
processos, otimizar projetos, melhorar resultados e resolver problemas e desvios. São elas: a matriz Swot, 
o ciclo PDCA, o Masp, o método 5W2H, o programa 5S e o método Seis Sigma.
Vamos conhecê-las?
3.1 Matriz Swot
A matriz strengths, weaknesses, opportunities and threats (Swot) lista as forças, as fraquezas, as 
oportunidades e as ameaças de um negócio.
Trata-se de uma ferramenta muito utilizada durante a fase de diagnóstico estratégico. Ela tem a 
vantagem de sintetizar os pontos fortes e os pontos fracos de uma empresa no que diz respeito às 
oportunidades e às ameaças geradas pelo ambiente de trabalho.
Graças a essa abordagem, evidenciam-se as estratégias relevantes para explorar um novo potencial 
ou melhorar uma prática já estabelecida. Ao adotá-la, a organização aguça sua capacidade de analisar 
e de avaliar seu negócio, aprende a autoquestionar-se e a saber como encontrar respostas relevantes 
para os problemas.
A figura 11 ilustra a matriz Swot.
Matriz SWOT
Ferramenta
Oportunidades
Vantagens externas
Ameaças
Desvantagens externas
Forças
Vantagens internas
Qual oportunidade pode 
potencializar uma força? Por quê?
Qual ameaça pode limitar uma 
força? Como evitar que isso ocorra?
Fraquezas
Desvantagens internas
Qual oportunidade pode limitar 
uma fraqueza? Por quê?
Qual ameaça pode potencializar 
uma fraqueza? Como evitar 
que isso ocorra?
Figura 11 – Matriz Swot
Disponível em: https://bit.ly/3NZriD5. Acesso em: 8 jun. 2022.
37
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
3.2 Ciclo PDCA
O ciclo plan, do, check, act (PDCA) também é conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart. 
Trata-se de uma abordagem adotada durante o processo de melhoria contínua do desenvolvimento de 
produtos e serviços, bem como para analisar as causas de um erro.
O círculo PDCA (figura 12) consiste em quatro fases repetitivas, que são resumidas a seguir:
• Plan (analisar/planejar/formular as metas): corresponde à análise da situação atual e à 
contraposição com a situação desejada. O potencial de melhorias é identificado e as medidas 
pertinentes são desenvolvidas.
• Do (fazer/executar): as medidas que foram desenvolvidas na etapa anterior são implementadas 
ou testadas nas respectivas áreas.
• Check (checar/comparar): a eficácia das medidas implementadas é verificada e avaliada em 
relação aos objetivos estabelecidos.
• Act (agir/reagir/melhorar): as medidas bem-sucedidas são definidas como padrão. Se as melhorias 
não tiverem sido comprovadas ou ainda não forem suficientes, as medidas implementadas 
constituem o ponto de partida para repetir o ciclo.
Conforme dissemos, o ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de Shewhart-Deming, que 
são os seus criadores. Ele é aplicado a vários campos de atividade, pois permite gerenciá-las de forma 
sistemática.
Segundo Shewhart, principal criador do ciclo, a gestão da qualidade é dividida em três etapas 
principais, indicadas a seguir.
• Desenvolvimento das especificações exigidas (tarefas, condições técnicas e níveis de tolerância).
• Fabricação de produtos que atendam às especificações.
• Inspeção (controle) dos produtos acabados para avaliar se eles atendem às especificações.
Shewhart enfatizou que é necessário usar essa sequência de estágios em um mundo onde todos 
os processos mudam. Para realizá-los, são necessárias as quatro etapas do ciclo PDCA indicadas 
anteriormente.
Um exemplo é a implantação da linha de produção de um medicamento em uma indústria de 
grande porte. Vejamos.
• Durante a primeira etapa (plan), elabora-se um projeto para a produção do medicamento na 
planta da fábrica.
38
Unidade I
• Durante a segunda etapa (do), são realizados os testes na linha de produção e nos laboratórios.
• Durante a terceira etapa (check), o produto é disponibilizado no mercado.
• Durante a quarta etapa (act), são aplicados testes para descobrir o que os consumidores pensam 
do medicamento ou por que os consumidores não estão usando o produto.
Em seguida, a etapa 4 leva a uma nova etapa 1, que consiste em redesenhar o produto, e o ciclo 
começa novamente.
Shewhart acreditava que é necessário melhorar continuamente a qualidade do produto. Para 
isso, também propõe um método utilizado não só para o controle de qualidade, mas também para a 
organização dos processos de produção. Essa estrutura horizontal para organizar e gerenciar o processo 
de produção é chamada de sistema Shewhart.
Ao contrário do taylorismo, cuja utilização costuma gerar conflitos pelo fato de as quatro funções 
serem desempenhadas por diferentes grupos de pessoas, o ciclo PDCA reúne todas as fases do ciclo de 
produção em um único processo, e elas se tornam elementos do trabalho em equipe.
 Saiba mais
O artigo a seguir aborda o taylorismo.
SILVA, M. Taylorismo: quais as principais características desse modelo 
produtivo? Politize!, 6 ago. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3tjXKYL. 
Acesso em: 8 jun. 2022.
Existe outra versão do ciclo, denominada standardize, do, check, act (SDCA). A única diferença é o 
primeiro estágio: em vez da etapa planejar (plan), temos a etapa padronizar (standardize).
Essa variação é aplicável a situações desconhecidas, instáveis e não padronizadas. Em termos mais 
simples: para melhorar algo, é necessário entender o que estamos melhorando. Portanto, em um primeiro 
momento, deve-se buscar um padrão da situação enfrentada, o que permite caracterizá-la.
 Saiba mais
Leia sobre o ciclo SDCA no site a seguir.
NEIL PATEL. Método SDCA: entenda o que é, as etapas do processo e 
como usar. Disponível em: https://bit.ly/3O00bHT. Acesso em: 8 jun. 2022.
39
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Check Do
PlanAct
Figura 12 – Ciclo PDCA
Disponível em: https://bit.ly/393b2C9. Acesso em: 8 jun. 2022.
3.3 Masp
O Método de Análise e Solução de Problemas (Masp) utiliza o ciclo PDCA para a solução de 
irregularidades.
Geralmente, os problemas de gerenciamento envolvem dois processos:
• Tomar decisões sobre o que fazer;
• Implementar as decisões.
Para que isso seja possível, é necessário entender mais sobre o problema, o que pode ser feito 
seguindo-se algumas etapas, descritas a seguir.
3.3.1 Etapa 1: identificação e descrição do problema
• Lugar: onde foram observados os desvios?
• Tempo: quando ocorreram os problemas?
• Grau de desvio: quão severo o problema é?
• Essência: qual o estado do sistema (equipamento, equipe etc.) quando da detecção da falha?
40
Unidade I
3.3.2 Etapa 2: obtenção deinformações importantes
• Para cada uma das quatro dimensões descritas (lugar, tempo, grau de desvio, essência), qual é a 
diferença observada comparando-se com a situação em que a falha não foi observada?
• Essa diferença levou a uma mudança nas condições essenciais para que a produção ocorra dentro 
dos padrões estabelecidos?
• Como essa diferença levou ao problema observado?
3.3.3 Etapa 3: determinação da causa mais provável
• Após listar todas as causas possíveis, avalia-se a probabilidade de elas desencadearem o problema 
com a seguinte pergunta: se essa é a causa real do problema, como ela explica o desvio observado?
• A causa mais provável do problema é determinada.
3.3.4 Aplicação do ciclo PDCA
Após a realização das etapas mencionadas anteriormente, o ciclo do PDCA é aplicado, conforme 
descrito a seguir.
• Etapa 1: identificação e descrição do problema.
• Etapa 2: obtenção de informações importantes sobre o problema.
• Etapa 3: determinação da causa mais provável.
• Etapa 4: desenvolvimento de soluções, aplicando-se o ciclo PDCA.
• Etapa 5: implementação da solução.
• Etapa 6: avaliação dos resultados da solução.
3.4 Método 5W2H
O método 5W2H é uma ferramenta usada para identificar as causas de um problema.
 Observação
No método 5W2H, os 5 “w” referem-se a what (o quê), where (onde), 
when (quando), who (quem) e why (por quê). Os 2 “h” referem-se a how 
(como) e how much (quanto).
41
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
O método é baseado na aplicação das perguntas identificadas pelos 5 “w” e pelos 2 “h”. Trata-se de 
um modelo de análise estruturado com um plano prático que apresenta fases predeterminadas.
Vamos, agora, detalhar o que se espera de cada uma das perguntas que constituem o método.
• A pergunta “What?” refere-se à descrição do objeto. Quais produtos a empresa produz? Por que 
produzi-los? É possível produzir outra coisa? Se sim, o que deve ser produzido? Por exemplo: se o 
produto atualmente confeccionado não gera lucro, existe a possibilidade de produzir outra coisa?
• A pergunta “Where?” refere-se ao local da produção. Onde a produção é feita? Por que ela é feita 
nesse local? É um local adequado? É possível mudar de local?
• A pergunta “When?” refere-se ao horário e ao programa de produção. Quando o processo foi 
concluído? Por que ele foi concluído naquele momento? Pode-se realizar tal processo em outras 
ocasiões? É possível adiantar as etapas pós-processo? Quando isso deve ser feito?
• A pergunta “Who?” refere-se ao pessoal envolvido na produção. Quem está fazendo isso? Por que 
essa pessoa ou essa equipe deve fazer isso? Se a pessoa for irresponsável, mas tiver um ótimo 
temperamento, ela pode influenciar outros trabalhadores? Às vezes, se você mudar uma pessoa, 
toda a produção é retomada.
• A pergunta “Why?” refere-se às justificativas para as decisões tomadas na produção. Por que usar 
determinado parâmetro técnico? Por que não pode haver mudanças? Por que usar máquinas em 
vez de mão de obra?
• A pergunta “How?” refere-se aos métodos utilizados. Como o produto é feito? Por que usar esse 
método para fazê-lo? Existe alguma outra maneira de fazê-lo? O que devo fazer? Às vezes, quando 
o método é alterado, soluciona-se o problema.
• A pergunta “How much?” refere-se aos custos. Alterações no processo produtivo são viáveis do 
ponto de vista econômico? A solução do problema envolve investimento? De quanto?
O método 5W2H permite que as melhores decisões sejam tomadas para resolver o problema. 
Essas decisões incluem, por exemplo, cancelar determinado processo, combinar processos diferentes, 
reorganizar o processo e simplificar processos complexos.
Uma variação do método 5W2H é o método 5W1H, que exclui a pergunta “How much?”. Ele é 
utilizado quando a estimativa de custos é fixa.
Veja, a seguir, um exemplo de aplicação do método 5W1H.
42
Unidade I
Quadro 1 – Método 5W1H
Indicadores Input/
output/ 
processo O quê? Quando? Por quê? Onde? Quem? Como?
Tempo
Tempo de resposta 
de cotação feita pela 
engenharia de vendas (a)
Mensal
Verificar a agilidade 
das respostas ao 
cliente
Vendas Gerente de vendas Planilha Excel Processo
Tempo gasto por áreas 
envolvidas no processo (a) Mensal
Verificar a velocidade 
do fluxo de 
informações no 
departamento
Departamento 
comercial
Gerente 
comercial
Sistema de registro 
de elaboração de 
proposta
Processo
Tempo gasto por cotação 
feita pela engenharia de 
aplicações (a)
Semestral
Avaliar a agilidade 
da engenharia de 
aplicações
Engenharia 
de aplicações
Gerente de 
engenharia Planilha Excel Output
Prazo de entrega de 
fornecedores (c) Semestral
Avaliar o desempenho 
dos fornecedores Logística
Analista de 
logística Planilha Excel Processo
Custo
Faturamento (d) Mensal Avaliar o desempenho financeiro
Departamento 
comercial
Gerente 
comercial
Relatório 
financeiro Output
Margem de 
contribuição (d) Mensal
Avaliar o desempenho 
financeiro
Departamento 
comercial
Gerente 
comercial
Relatório 
financeiro Output
Faturamento 
proveniente de negócios 
com novos clientes (d)
Semestral Avaliar o crescimento da empresa Vendas
Gerente 
de vendas Sistema ERP Output
Giro de estoque (d) Semestral
Avaliar o 
planejamento de 
compras realizado
Logística Analista de logística Sistema ERP Processo
Adaptado de: https://bit.ly/3Q8Wba4. Acesso em: 8 jun. 2022.
3.5 Programa 5S
O programa 5S é uma forma de organizar e gerir determinado espaço ou produto com base em 
cinco princípios:
• utilização (seiri);
• organização (seiton);
• limpeza (seiso);
• saúde (seiketsu);
• disciplina (shitsuke).
43
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE
Todos esses princípios, ou sensos, são aplicados de forma cíclica.
Com o programa 5S (figura 13), cada trabalhador pode rapidamente se tornar mais eficiente em seu 
próprio local de trabalho. Vamos, agora, entender os cinco princípios que regem o programa.
3.5.1 Seiri (utilização): identifique tudo o que não é necessário
O princípio da utilização consiste em deixar na área de trabalho somente o que é extremamente 
necessário. A identificação dos materiais, equipamentos e ferramentas necessários para o ofício faz 
parte dessa prática.
Diga adeus a todos os objetos em seu ambiente que não sejam diretamente relacionados ao seu 
trabalho. Tente olhar para o seu fluxo de trabalho como um estranho e pergunte-se: “Eu realmente 
preciso dessa ferramenta?” Identifique o que parece ocioso à primeira vista, mas que compensa no 
longo prazo.
A aplicação desse princípio resulta em muito mais espaço para as coisas realmente necessárias.
3.5.2 Seiton (organização): disponha os materiais de trabalho ergonomicamente 
e rotule-os
A organização, ou ordenação, consiste na ideia de liberar o espaço e descartar itens desnecessários. 
O principal objetivo é estabelecer uma nova ordem básica no local de trabalho.
Em um cenário padrão, todos os itens do local de trabalho são divididos em vários grupos, a depender 
da frequência de uso. Esses itens são classificados em:
• desnecessários;
• raramente necessários;
• frequentemente necessários.
Com base na análise realizada, é tomada a decisão de armazenar ou não o objeto no local de 
trabalho. Muita atenção é dada à visualização: as áreas de armazenamento devem ser sinalizadas e 
destacadas com cor, luz ou símbolos.
Na mesma fase, é criado um “armazém temporário”, no qual são recolhidos os artigos que aguardam 
decisão sobre a sua posterior utilização ou eliminação.
Para pôr em prática esse princípio, posicione os dispositivos e ferramentas de acordo com a frequência 
de uso ou a ordem em que são usados. Além disso, você deve etiquetar de maneira adequada todos os 
equipamentos de trabalho e locais de armazenamento, para que você sempre saiba exatamente a que 
lugar algo pertence.
44
Unidade I
Além dessa sistematização, é útil usar recursos visuais (ilustrações, fotos etc.) para registrar qual é o 
posicionamento ideal dos materiais de trabalho.
3.5.3 Seiso (limpeza): limpe completamente