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Empresa familiar brasileira
Apresentação
Empresas são, por essência, organizações: conjuntos de pessoas que se associam para realizar um 
empreendimento, tendo um propósito em comum. As empresas têm objetivos próprios e 
características específicas que as diferenciam entre si, mas, ao mesmo tempo, apresentam 
similaridades que permitem seu agrupamento em segmentos, sendo um deles o das empresas 
familiares.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar sobre as peculiaridades das empresas familiares 
brasileiras, bem como sobre sua importância no cenário nacional e, ainda, sobre a influência que a 
família exerce no processo decisório nas empresas familiares.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir as peculiaridades das empresas familiares brasileiras.•
Discutir a respeito da importância das empresas familiares no cenário nacional.•
Identificar a influência da família no processo decisório em empresas familiares.•
Desafio
Empresas familiares têm peculiaridades que são também desafios a serem vencidos no dia a 
dia para que sejam bem administradas e possam sobreviver e prosperar. Assim, essas organziações 
têm buscado a profissionalização como forma de vencê-los. Nesse caminho, muitas empresas 
optam pelo afastamento dos familiares das funções de gestão, para ocuparem, exclusivamente, 
posições estratégicas e vitais na governança do controle societário, como os Conselhos Societário, 
de Controle e Familiar. Isso ajuda a lidar com possíveis impactos negativos, como a influência da 
família no processo de tomada de decisão. Nessas situações, a empresa busca pessoas no mercado 
para ocupar as funções, e esses profissionais deparam-se, então, com o desafio de administrar uma 
empresa familiar.
Você é o consultor que foi contratado para auxiliar Joana em um processo de transição profissional.
Acompanhe a situação descrita:
 
Para dar suporte a Joana nesse momento de adaptação à realidade tão peculiar da empresa familiar, 
elabore um material que será utilizado no primeiro encontro com ela, no qual deverão ser 
apresentados aspectos como relevância, características e, em especial, interferência da família na 
tomada de decisões. 
Infográfico
Empresas familiares são marcadas por características como controle do capital social, participação 
ativa da família na direção e nas estratégias e estreita relação entre família e organização. No 
Brasil, assim como no resto do mundo, esse tipo de empresa tem diversas peculiaridades, que são 
decorrentes de traços marcantes da cultura familiar empresária.
No Infográfico, você confere um breve resumo das particularidades desse tipo de organização.
Aponte a câmera para o 
código e acesse o link do 
conteúdo ou clique no 
código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/eac7d2f6-3b05-4176-9e8d-89f2eaf8dd6a/e893ecdc-f8ad-44eb-8d59-5a17c97a6b2b.jpg
Conteúdo do livro
Empresas familiares correspondem a empreendimentos ligados a uma família ou que têm em sua 
gestão uma família proprietária. Essa característica central é extremamente relevante, que faz da 
empresa familiar um tipo bem particular de organização e desencadeia diversas outras, tão 
importantes quanto a primeira e que precisam ser conhecidas e compreendidas.
No capítulo Empresa familiar brasileira, da obra Gestão de empresa familiar, você vai estudar sobre 
as peculiaridades das empresas familiares brasileiras, bem como sobre sua importância no 
cenário nacional e, ainda, sobre a influência que a família exerce no processo decisório nas 
empresas familiares.
GESTÃO DE 
EMPRESA 
FAMILIAR
Gisele Lozada
Empresa familiar brasileira
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deverá apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir as peculiaridades das empresas familiares brasileiras.
  Discutir a importância das empresas familiares no cenário nacional.
  Identificar a influência da família no processo decisório em empresas 
familiares.
Introdução
Empresas são organizações formadas por pessoas que participam de 
sua operação e gestão, perseguindo um objetivo central, que é o motivo 
de existir da empresa. Esse motivo consiste, basicamente, em satisfazer 
necessidades, tanto de seus clientes — por meio dos produtos e serviços 
oferecidos — quanto de seus investidores — por meio da geração de 
lucro. Nessa empreitada, cada empresa possui um objetivo próprio e 
características específicas. Contudo, também existe certa similaridade 
entre as empresas, o que permite que sejam agrupadas em segmentos; 
um deles é o das empresas familiares.
As empresas familiares têm como principal característica o fato de 
serem ligadas a uma família ou que têm em sua gestão a família proprie-
tária. A consequência disso é um tipo muito particular de organização. 
Neste capítulo, você vai estudar as peculiaridades das empresas familiares 
brasileiras, bem como sua importância no cenário nacional e a influência 
que a família exerce no processo decisório dessas empresas.
Características básicas
Até meados da década de 1950, a empresa familiar brasileira tinha presença 
quase absoluta no mercado nacional. Presente em todos os segmentos da 
economia, desempenhava atividades relacionadas à agricultura, ao sistema 
fi nanceiro, às indústrias têxtil e alimentícia, aos serviços e aos meios de 
comunicação. A partir daí, com o processo de modernização nacional, as 
empresas familiares passaram a disputar espaço com empresas multinacionais 
e estatais, conforme Gonçalves (2000).
As empresas familiares precisaram se adaptar para sobreviver. Precisaram 
entender e tratar suas especificidades. Para entendê-las, é importante definir 
empresa familiar. Tondo (2008) aponta três condições básicas para que a 
empresa seja considerada familiar:
1. Controle do capital social: o controle econômico deve ser de uma ou 
mais pessoas pertencentes a uma mesma família.
2. Participação ativa da família na direção e nas estratégias da empresa: no 
mínimo, um membro da família deve estar nas estruturas de comando, 
tendo voz ativa na definição de objetivos, diretrizes e políticas adotadas 
pela empresa.
3. Estreita relação entre família e empresa: forte influência recíproca entre 
as características da família e da empresa.
Nesse sentido, pode-se adentrar no estudo da empresa familiar brasileira, 
conectando suas características a outro importante aspecto: a cultura empre-
sarial familiar no Brasil. Segundo Gonçalves (2000), a cultura empresarial 
familiar no Brasil tem sido historicamente orientada pelo patrimonialismo e 
o patronato político. As empresas familiares marcadas pelo patrimonialismo 
são aquelas sustentadas nos patriarcas da família, ou seja, chefiadas por um 
representante familiar de personalidade forte, que administra o patrimônio da 
empresa e da família como se fosse único e privado. Desse modo, empresas 
patrimonialistas tendem a adotar um comportamento paternalista, em que não 
existe uma relação profissional jurídica entre a empresa e o empregado. Nesse 
caso, constata-se uma relação pessoal, orientada e disciplinada pelo patrão e 
dono, alicerçada na fidelidade e na mútua confiança, segundo Gonçalves (2000).
Essa visão patrimonialista requer cuidados, pois pode trazer significativas 
inconsistências à empresa, como o autoritarismo e o nepotismo, que levam a 
situações como a escolha de colaboradores baseada na confiança pessoal, em 
vez da competência. Tais ações, em grau extremo, podem levar a empresa ao 
fracasso, pois a tornam bastante vulnerável, especialmente em momentos de 
transições, que marcam importantes etapas na vida da empresa. 
Empresa familiar brasileira2
A visão patrimonialista pode trazer significativas inconsistências à empresa, como o 
autoritarismo e o nepotismo.
Os momentos de transição, também chamados ritos de passagem, são 
aqueles em que a empresa se revela carente de competências que o fundador 
não possui, mas precisa ser capaz de identificar, localizare alocar, para que a 
empresa seja capaz de sobreviver e se desenvolver. Esse momento, muitas vezes 
corresponde à passagem do comando da empresa, também conhecido como 
processo sucessório, muito estudado e enfatizado quando se fala em empresas 
familiares, especialmente quando a sucessão envolve o fundador da empresa.
Por vezes, esses momentos de transição podem corresponder a saltos que 
a empresa dá, sendo representados por projetos que demandam significativo 
investimento. Esses investimentos são, muitas vezes, obtidos por meio de 
bancos de desenvolvimento, como o Banco Nacional de Desenvolvimento 
Econômico e Social, ou pela busca por novos sócios investidores, que inje-
tam recursos na empresa, tornando-a viável. Essa realidade se deve ao fato 
de que as empresas familiares brasileiras possuem como traços marcantes 
a dificuldade de capitalização adequada e a baixa capacidade de sustentar 
projetos que demandam investimento significativo. Contudo, situações como 
essas demandam especial cuidado para que a empresa não corra o risco de se 
endividar excessivamente, o que pode torná-la extremamente frágil, levando 
a resultados desastrosos.
As empresas familiares brasileiras possuem como traços marcantes a dificuldade de 
capitalização adequada e a baixa capacidade de sustentar projetos de investimento 
significativo.
Retornando aos traços da cultura empresarial familiar no Brasil, que for-
mam o alicerce da empresa familiar brasileira, temos o patronato político. 
3Empresa familiar brasileira
Essa orientação teve origem ainda nos tempos do Império, quando se formou 
a elite dos “barões do café”, que prosseguiu e se sustentou por muito tempo 
ao longo da história brasileira. No patronato político, o Estado servia ao 
empresário, assegurando-lhe benefícios como financiamentos subsidiados 
por bancos de desenvolvimento, tarifas protecionistas, incentivos fiscais e 
flexibilização de leis trabalhistas e ambientais, conforme Gonçalves (2000).
Esse cenário promovido pelo patronato político concedeu às empresas 
familiares brasileiras, por muito tempo, uma tranquilidade excessiva, que era, 
na verdade, irreal, o que foi revelado com a abertura da economia brasileira, 
no início na década de 1990. A partir desse momento, formava-se um novo 
cenário, totalmente modificado, em que a empresa familiar brasileira, de 
uma hora para outra, precisou se tornar eficiente para que pudesse sobreviver 
no mercado, que se tornou mais competitivo. Como reflexo desse momento 
histórico, muitos espaços antes ocupados essencialmente por empresas fami-
liares foram rapidamente assumidos e passaram a ser controlados por grandes 
empresas multinacionais.
O patrimonialismo e o patronato político são caraterísticas da cultura 
empresarial familiar no Brasil que, por muito tempo, marcaram a essência 
da empresa familiar brasileira. No entanto, a percepção dos reflexos por elas 
promovidos levou a uma considerável transformação, fazendo com que a 
empresa familiar passasse a buscar a competência como forma de sobreviver. 
Formou-se, então, um novo cenário, em que as relações familiares são mais 
equilibradas, reduzindo os riscos de que as forças inconscientes, que movem 
as pessoas no âmbito do privado, penetrem na esfera da empresa.
Ainda que as empresas familiares brasileiras, assim como de todo o mundo, 
enfrentem constantes desafios, estudos e pesquisas hoje oferecem importantes 
informações sobre o seu perfil e auxiliam no enfrentamento das dificuldades 
por elas vivenciadas. Como exemplo, cabe destacar as pesquisas realizadas 
pela Price Waterhouse Coopers Brasil (PwC) que, em estudo realizado em 
2016, apontou algumas características importantes das empresas familiares 
brasileiras, em comparação com o resto do mundo (MENDONÇA, 2016). Esse 
estudo traz dados relevantes, como os apresentados na Figura 1.
Empresa familiar brasileira4
Figura 1. Características das empresas familiares no Brasil e no mundo.
Fonte: Mendonça (2016, documento on-line).
85% 74% 73% 72% 72% 71% 51% 61% 43% 42% 48% 40% 40% 28% 55%32%
Cultura e
valores
mais fortes
Medem o sucesso
de forma
diferentes – mais
do que lucro
e crescimento
Brasil Global
Processo de
decisão mais
rápido/simplificado
Mais
empreendedoras
Acreditam que
o acesso
no capital
é mais difícil
Precisam trabalhar
mais para
recrutar/reter
os melhores
talentos
Assumem
mais riscos
Abordagem
de longo prazo
nas decisões
É importante salientar o fato de que a empresa familiar costuma enfrentar 
desafios constantes, o que explica a dificuldade em administrar empresas 
desse tipo. Além da preocupação com a concorrência e todas as demais 
forças que norteiam o mercado, nas empresas familiares, frequentemente, 
as relações de parentesco provocam conflitos, promovendo uma informa-
lidade que torna ineficiente qualquer organização, segundo Costa, Barbosa 
e Souza (2013).
Assim, a administração de uma empresa familiar requer regras diferencia-
das, baseadas nas particularidades desse tipo de empresa. Afinal, a empresa 
familiar corresponde a uma organização peculiar, uma vez que envolve, ao 
mesmo tempo, família, negócio e mercado. O ambiente organizacional da 
empresa familiar, sobretudo nas pequenas e médias empresas, é marcado por 
conflitos, geralmente promovidos pela cultura familiar. Nesse sentido, as 
relações emocionais entre os membros da família tendem a impactar também 
seu relacionamento profissional. 
Nesse contexto, cabe destacar algumas peculiaridades da empresa familiar 
brasileira, descritas a seguir.
  Maior dependência do fundador, considerando-se que muitas empresas 
fecham após a morte do fundador, e poucas sobrevivem após a terceira 
geração familiar assumir o comando.
  Tendência a uma menor formalidade.
  Maior agilidade na tomada de decisão, o que é bom, por um lado, pois 
permite à empresa responder mais rapidamente ao mercado. Por outro 
lado, pode ser ruim, pois leva ao item seguinte.
  Falta de planejamento, uma vez que decisões muito rápidas tendem a 
não ser bem planejadas.
5Empresa familiar brasileira
Pode-se perceber que a família exerce uma relevante influência no processo 
decisório de uma empresa familiar. Tal aspecto é bastante relevante, tanto que 
será tratado em maior profundidade mais adiante neste capítulo. Contudo, 
nesse âmbito, é preciso ter cuidado para não enfatizar o contexto negativo, 
focando apenas em aspectos que levem a uma conotação negativa das em-
presas familiares. Afinal, essas empresas apresentam muito pontos positivos 
e potencialidades extremamente relevantes, como sua importância para o 
cenário econômico e social do país. É sobre isso que você vai estudar a seguir.
Importância das empresas familiares
Representadas, em sua maioria, pelos microempresários, as empresas familiares 
correspondem a organizações de grande relevância para o mercado brasileiro. 
Isso porque são responsáveis por uma signifi cativa porcentagem da geração 
de empregos, além de colaborarem para a sustentação da economia e o aque-
cimento do mercado, conforme Costa, Barbosa e Souza (2013).
Isso pode ser verificado no fato de que, no Brasil, a minoria das empresas 
nacionais é de capital aberto, enquanto a maioria são empresas familiares, 
segundo Macêdo (2002). Não que uma empresa familiar não possa abrir seu 
capital, porém, isso não é algo tão comum, dadas as exigências e a comple-
xidade que tal processo apresenta. 
Empresas familiares com capital aberto não são uma realidade tão comum no mercado 
brasileiro, mas existem casos que muito bem representam a ocorrência dessa condição, 
correspondendo a empresas reconhecidas no mercado nacional (e até fora dele), como 
é o caso da metalúrgica Gerdau S.A., da marca de varejo de calçados femininos Arezzo 
e da rede varejista Maganize Luiza.
O fato central a ser considerado é que as empresas familiares brasileiras 
desempenham relevantes papéis no ambiente econômico e social do país, visto 
que as empresas familiares: 
  geram parte expressiva do PIB;
Empresafamiliar brasileira6
  empregam considerável parte da força de trabalho.
Tais considerações são sustentadas por diversas pesquisas realizadas e 
dados disponibilizados por importantes organizações e instituições, como 
o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o 
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e a PwC Brasil. Essas 
instituições realizam estudos constantes a respeito das empresas familiares 
brasileiras, revelando os fatores anteriormente mencionados e muitos outros.
Você pode consultar estudos realizados e dados disponibilizados sobre empresas 
familiares acessando o site das organizações e instituições citadas a seguir:
  Sebrae: https://qrgo.page.link/SWrBc
  IBGE: https://qrgo.page.link/q4fye
  PwC: https://qrgo.page.link/NVB1a
É necessário compreender alguns fatores relevantes, que podem se trans-
formar em barreiras ou dificuldades para as empresas familiares. Um desses 
fatores é o fato de que as empresas familiares são as mais afetadas pela globa-
lização, uma vez que perdem importância relativa entre as empresas de maior 
porte no Brasil. Em muitos casos, isso ocorre em função da incapacidade 
ou relutância das empresas familiares em abrirem seu capital ou formarem 
alianças com parceiros internacionais.
Não só a participação das organizações familiares brasileiras no mercado, mas também 
sua sobrevivência, possuem forte relação com o contexto externo mundial. Esse 
contexto se caracteriza pelo crescimento do capitalismo e pela globalização, dando 
forma a um processo irreversível e de maior integração entre os países nos campos 
econômico, cultural e político, conforme Macêdo (2002).
7Empresa familiar brasileira
Tendo em vista a já relatada importância das empresas familiares para 
o cenário nacional, o fortalecimento e o desenvolvimento das pequenas e 
médias empresas — que representam a parcela mais significativa das empre-
sas familiares brasileiras — é fundamental para a sociedade brasileira. Isso 
porque o fortalecimento da economia possibilita o enfrentamento de desafios 
como a exclusão social, que tem suas bases no desemprego, na miséria e na 
desigualdade social. Esses problemas aumentam cada vez que uma empresa 
nacional — quase sempre pequena ou média — fecha ou é vendida para uma 
grande multinacional, cujo retorno, em grande parte, é investido em seu país 
de origem.
Para que possam enfrentar esse cenário, as empresas familiares precisam 
ter consciência de que algumas de suas características, na verdade, representam 
desvantagens, que precisam ser conhecidas, tratadas e mitigadas. Dentre essas 
características estão fatores como:
  o conflito de interesses entre família e empresa;
  a falta de disciplina;
  a personalização dos problemas administrativos;
  o uso indevido dos recursos da empresa por familiares;
  a falta de sistemas de planejamento e controle;
  a utilização de critérios como familiaridade para contratação e pro-
moções, entre outros.
Como todos esses fatores interferem nos resultados da empresa, seus ges-
tores precisam ter consciência de sua existência e seus impactos, bem como 
apresentar disposição comportamental para modificá-los. Isso requer uma 
considerável mudança organizacional, puxada pela promoção de uma relevante 
adaptação: a profissionalização. Esta, por sua vez, exige mudanças culturais, 
econômicas e políticas nas organizações. Nesse sentido, há uma característica 
das empresas familiares que merece especial atenção, correspondendo ao ponto 
de partida de muitos outros fatores: a influência da família nos processos 
decisórios das empresas familiares. É sobre isso que você vai estudar a seguir.
A influência da família
Como vimos, as empresas familiares possuem características peculiares no 
que tange às relações de poder, à cultura, ao processo decisório e às relações 
interpessoais. Em síntese, a empresa familiar é uma organização de negócios 
Empresa familiar brasileira8
na qual o processo decisório é infl uenciado pela família à qual está ligada e 
suas várias gerações, defi nem Costa, Barbosa e Souza (2013).
Toda empresa é formada por pessoas, que possuem objetivos particulares 
que, muitas vezes, podem divergir dos interesses da organização da qual 
fazem parte. No caso da empresa familiar, a questão dos interesses pessoais 
é ainda mais relevante, uma vez que, entre os integrantes da organização, 
estarão membros da família, nos quais existirá a ideia de serem “donos do 
negócio”. Isso pode fazer com que os interesses individuais se sobreponham 
aos interesses organizacionais, levando a um conflito ainda mais expressivo, 
tendo em vista que os membros da família geralmente ocupam posição de 
gestão e chefia.
Enquanto as empresas são movidas pelo desempenho e por resultados, as 
famílias são movidas pelas emoções. Assim, para administrar esse tipo de 
empresa, é preciso muita cautela, pois há um inevitável envolvimento familiar, 
caracterizado pela afetividade que marca as relações entre os membros e por 
emoções como ciúmes, amor, amizade, entre outros. Para evitar ou, ao menos, 
minimizar a influência de tais emoções, de forma que se possa conduzir a 
organização ao sucesso, é necessário o estabelecimento de um firme modelo 
de gestão, que deve ser seguido independentemente das relações familiares. 
Esse modelo deve buscar conduzir a equipe na direção dos objetivos a serem 
alcançados, de modo a não se perder o foco.
Além do exposto, a gestão de uma empresa familiar implica no enfren-
tamento de diversas dificuldades, decorrentes do próprio ambiente familiar, 
que podem atrapalhar a implantação de uma gestão estratégica. Uma dessas 
dificuldades é a informalidade que pode prevalecer em algumas situações, 
fazendo com que, na ausência de padrões específicos, prevaleça a lógica 
individualista, em que cada um faz o que acha certo. Esse tipo de situação, 
associada ao fato de que a família exerce influência sobre as decisões da em-
presa, tem um potencial desastroso. Por isso, é preciso definir e consolidar a 
estrutura de gestão da empresa familiar, investindo na capacitação gerencial e 
no desenvolvimento das equipes, para que os padrões de atuação sejam claros 
e pautados no profissionalismo. Isso contribui para a proteção da empresa, pois 
ajuda a evitar que a influência da família cause problemas para a organização.
Outro importante desafio enfrentado na gestão de uma empresa familiar 
está relacionado ao fato de que, muito frequentemente, existem familiares 
em cargos de gestão, que podem exercer o papel de “donos”, centralizando 
as decisões de forma autoritária. Nesses casos, o desejo e a opinião pessoal 
tornam-se lei, em uma espécie de reprodução do que acontece no ambiente 
doméstico. Isso leva os funcionários a desenvolverem uma condição de lealdade 
9Empresa familiar brasileira
passiva, desempenhando suas funções por acomodação. Além disso, conforme 
apontam Costa, Barbosa e Souza (2013), podem ocorrer as seguintes situações:
  emprego e promoção indiscriminada de familiares por favorecimento 
em detrimento do conhecimento e da competência profissionais;
  ausência de metas e objetivos claros;
  resistência no estabelecimento de controles gerenciais formais;
  sistemas de planejamento estratégico e operacional frágeis ou 
inexistentes;
  inexistência ou fragilidade de sistemas contábeis e de apuração de custos.
O fato de uma pessoa ser sócia (ou dona) de uma empresa geralmente 
desperta um intenso desejo de participar do processo de tomada decisões, 
especialmente no que tange à definição de aspectos como rumos da empresa, 
critérios de investimentos e modelo de gestão, o que pode, naturalmente, 
gerar conflitos. A administração desses conflitos passa pela negociação de 
estratégias, principalmente quanto ao posicionamento estratégico a ser ado-
tado pela empresa, bem como a quantificação em relação ao retorno sobre o 
capital/patrimônio e critérios de desempenho da gestão. Para isso, os sócios 
precisam mensurar suas expectativase avaliar sua viabilidade com os que 
estão na gestão, aponta Bornholdt (2005).
Além disso, uma das fontes constantes de tensão dentro das empresas 
familiares é o próprio processo de tomada de decisão, que inclui a definição 
de quem pode ou deve decidir sobre os mais variados assuntos. Essa questão, 
em geral, costuma ser uma fonte de estresse entre os principais executivos da 
empresa. Ou seja, na empresa familiar, a existência de conflito é uma situação 
muito potencial e importante; por isso, é fundamental que seja adequadamente 
tratada. Outro agravante é que a relação entre os membros da família que atuam 
na empresa é, muitas vezes, contaminada pelas relações afetivas existentes no 
núcleo familiar, que acabam se refletindo no processo decisório empresarial. 
Em consequência disso, pode ser gerado um círculo vicioso, que promove 
tensões interpessoais na família e, consequentemente, se reflete na empresa. 
Ainda no que tange ao processo decisório em uma empresa familiar e à 
percepção da influência da família sobre ele, pode-se salientar que decidir é 
um processo de escolha entre alternativas válidas e concorrentes entre si, sendo 
que as pessoas passam muito mais tempo convivendo com as consequências 
das decisões do que as tomando. As consequências das decisões, por sua vez, 
são a manifestação dos processos de influência, em que o poder se apresenta 
como importante variável, que possui papel crucial no processo decisório 
Empresa familiar brasileira10
organizacional. Nas relações de poder, geralmente há um desequilíbrio de 
forças entre duas partes com interesses divergentes, em que uma impõe sua 
vontade sobre a outra, que acaba fazendo coisas que, de outra forma, não 
faria. Isso ocorre nas relações sociais, que são geralmente baseadas na posse 
de recursos, muitas vezes assimétricos, sendo ambíguas e abarcando conflitos 
de interesses, aponta Macêdo (2002).
Esse contexto se estende à tomada de decisão organizacional, que é política 
por natureza, ocorrendo no sentido da disputa de poder em torno de preferên-
cias que prevalecem, na determinação de uma política organizacional ou do 
resultado de uma decisão. Assim, o processo decisório revela as diferentes 
manifestações do poder e da política e suas relações com a cultura das orga-
nizações, indicando quem decide, por qual processo, quais são os resultados, 
quem perde e quem ganha, quais são as justificativas, entre outros fatores. 
No caso da empresa familiar, essas relações de poder ainda são somadas ao 
contexto cultural interno e do ambiente ou sociedade da qual a empresa faz 
parte. Esses apontamentos permitem concluir que cultura, poder e processo 
decisório estão fortemente inter-relacionados.
Nesse contexto, sobre as relações de poder e de cultura que ocorrem na 
organização familiar brasileira, é possível apontar algumas características 
marcantes que se revelam como fatores influenciadores do processo decisório:
  Supervalorização de relações afetivas em detrimento de vínculos organi-
zacionais — laços afetivos são fortemente considerados, influenciando 
comportamentos, relacionamentos e decisões da organização, promo-
vendo dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, 
levando a prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais na tomada 
de decisão.
  Grande valorização da antiguidade — esta é tida como um atributo que 
supera a eficácia ou a competência, somada à exigência de dedicação, 
postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade em relação 
à organização; tais fatores são fomentados pela provisão de cargos, 
promoções e premiações, que, muitas vezes, é baseada em critérios de 
confiança, lealdade e antiguidade dos funcionários, em detrimento de 
fatores como produtividade e qualidade do serviço prestado.
  Presença de autoritarismo e paternalismo nas relações entre chefias e 
seus subordinados — leva a posturas centralizadoras e autoritárias por 
parte dos dirigentes, sendo o chefe a última instância para a tomada 
de decisões.
11Empresa familiar brasileira
  Preferência pela comunicação verbal e por contatos pessoais — conduz 
a um processo decisório mais espontâneo e improvisado, que leva a 
decisões por impulso, mais rápidas e arriscadas, com menos partici-
pantes e informações, dificultando o atingimento de objetivos. 
De certo modo, essas características correspondem a traços da cultura 
brasileira em todas as suas relações, inclusive as de poder, e que estão pre-
sentes no perfil da empresa familiar. Nesse tipo de empresa, como vimos, 
existe grande influência das relações de poder e da cultura organizacional no 
processo decisório. Por isso, é importante identificar as relações de poder, as 
relações interpessoais e as atitudes e condutas esperadas que, muitas vezes, 
são informais, podendo ser observadas no processo de tomada de decisões.
Nesse sentido, torna-se fundamental a tomada de ações para clarear papéis 
e funções dentro da organização, indicando quem deve fazer e cuidar do quê. 
É importante também criar um código de atitudes e condutas sobre direitos, 
obrigações e responsabilidades para cada integrante da família dentro do 
sistema empresarial, a fim de minimizar os conflitos e suas implicações, 
preservando os interesses da empresa e a perenidade do negócio, conforme 
apontam Costa, Barbosa e Souza (2013).
Independentemente do tamanho e da complexidade, a empresa familiar 
possui características que podem mascarar relações de poder. Isso afeta a 
empresa durante sua vida, em várias situações, trazendo impactos a outros 
importantes fatores, como a mudança organizacional, muitas vezes necessária 
tanto para o desenvolvimento quanto para a sobrevivência da empresa. A 
sucessão, por exemplo, é um momento que faz parte da vida da empresa fami-
liar e que corresponde a um importante período de mudança organizacional. 
Normalmente um processo sucessório traz consigo históricos familiares que 
podem aflorar emoções e afetar a racionalidade nas tomadas de decisão.
Além disso, as relações entre a personalidade do gestor responsável pela 
condução da mudança e a empresa, bem como seus laços familiares com o 
patriarca, é algo bastante relevante. E tudo isso pode comprometer a eficácia 
organizacional em um momento tão crítico. Fora o momento da transição, 
a resistência à mudança é algo natural do ser humano, que teme aquilo que 
desconhece. Por isso, é comum que membros da organização apresentem 
resistência a essas e outras mudanças que venham a ser propostas, o que, de 
uma forma ou de outra, se conecta ao processo de tomada de decisão, sugerem 
Pinto e Couto-de-Souza (2009).
Um caminho para lidar com essas dificuldades, especialmente a influência 
da família no processo de tomada de decisão nas empresas familiares, de 
Empresa familiar brasileira12
modo a melhor regular essa interferência e controlar seus impactos, consiste 
na implantação de programas de governança, que visam a estabelecer normas 
e regras entre os diferentes interesses em torno de uma cultura organizacional. 
Práticas de governança têm o objetivo de definir normas e regras aos inte-
resses individuais em prol do coletivo (empresa), visando a garantir que as 
decisões tomadas na gestão da empresa familiar sejam focadas nos objetivos 
da empresa, e não nos interesses individuais de seus membros integrantes, 
conforme define Bornholdt (2005).
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MENDONÇA, C. Pesquisa global sobre empresas familiares: a conexão que faltava: a 
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Brasil, 2016. Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/estudos/setores-atividade/
pcs/2017/pesquisa-global-empresas-familiares-2016.html. Acesso em: 17 jul. 2019.
PINTO, M. C. S.; COUTO-DE-SOUZA, C. L. Mudança organizacional em uma empresa 
familiar brasileira. Revista de Administração Pública, v. 43, n. 3, p. 609-634, 2009. Dispo-
nível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewFile/6703/5286. 
Acesso em: 17 jul. 2019.
TONDO, C. Desenvolvendo a empresa familiar e a família empresária. Porto Alegre: Editora 
Sulina, 2008.
13Empresa familiar brasileira
Dica do professor
A empresa familiar no Brasil é um tipo de negócio muito relevante para a economia, que muito 
colabora para o desenvolvimento do País. Contudo, abrir e manter um negócio familiar traz consigo, 
além das particularidades, alguns desafios que precisam ser vencidos para que ele não apenas 
sobreviva, mas também prospere.
Na Dica do Professor, você aprenderá sobre as peculiaridades e os desafios enfrentados na gestão 
de empresas familiares.
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Exercícios
1) Ao se falar em peculiaridades da empresa familiar brasileira, é oportuno mencionar aquilo 
que se constitui como seu alicerce, que é a cultura familiar empresária no Brasil, que foi 
historicamente orientada por dois campos peculiares: o patrimonialismo e o patronato 
político.
Sobre o patrimonialismo em particular, é verdadeiro afirmar que uma de suas características 
marcantes é:
A) garantir às empresas uma tranquilidade irreal, baseada no excesso de benefícios e vantagens 
garantidas pelo Estado.
B) a origem ainda nos tempos do Império, quando se formou a elite dos “barões do café”.
C) tornar a empresa dependente do Estado, comprometendo sua capacidade de sobreviver em 
um mercado competitivo globalizado.
D) induzir um comportamento em que há forte relação profissional entre a empresa e o 
empregado.
E) induzir um comportamento em que não existe relação profissional entre a empresa e o 
empregado.
2) Seguindo no mesmo contexto da questão anterior, sobre os dois principais campos 
orientadores da cultura familiar empresária no Brasil, que se refletem nas peculiaridades das 
empresas familiares brasileiras, temos o patronato político.
Sobre ele, é verdadeiro afirmar que uma de suas características marcantes é:
A) o patrimônio da empresa e da família é administrado como se fosse único e privado.
B) pode trazer significativas inconsistências à empresa, como o autoritarismo e o nepotismo.
C) leva a situações como a escolha de colaboradores baseada na confiança pessoal em vez de 
na competência.
D) tem o Estado a seu serviço, assegurando inúmeros e significativos benefícios à empresa.
E) induz uma relação entre empresa e empregado que é alicerçada na fidelidade e na mútua 
confiança.
3) A administração de uma empresa familiar requer regras diferenciadas, baseadas nas 
particularidades desse tipo de empresa, tendo em vista que corresponde a uma organização 
peculiar, uma vez que envolve, ao mesmo tempo, família, negócio e meio ambiente ou 
mercado.
Nesse contexto, entre as peculiaridades da empresa familiar brasileira, que afetam 
diretamente a forma de administrar uma organização desse tipo, destaca-se o fato de que 
ela tem:
A) breve dependência do fundador.
B) tendência a maior formalidade.
C) boas condições de planejamento.
D) maior agilidade na tomada de decisão.
E) menor agilidade na tomada de decisão.
4) As empresas familiares no Brasil são representadas em sua maioria por __________, o que se 
reflete no fato de que a ___________ das empresas familiares brasileiras tem capital 
_________. Além disso, geram parte ___________ do PIB e empregam __________ parte da força 
de trabalho em atividade no País.
Qual das alternativas a seguir completa corretamente a frase?
A) Macroempresas, minoria, aberto, expressiva, considerável.
B) Microempresas, minoria, aberto, pequena, diminuta.
C) Multinacionais, maioria, aberto, inexpressiva, pequena.
D) Microempresas, minoria, aberto, expressiva, considerável.
E) Macroempresas, minoria, fechado, significativa, grande.
A participação da família no processo de tomada de decisão em empresas do tipo familiar é 
um traço muito marcante desse tipo de empresa.
5) 
Tal característica promove reflexos, entre os quais cabe destacar o fato de que empresas 
familiares tendem a apresentar:
A) metas e objetivos claros.
B) controles gerenciais formais e bem estabelecidos.
C) sistemas de planejamento estratégico e operacional sólidos.
D) sistemas contábeis e de apuração de custos efetivos.
E) pouca valorização do conhecimento e da competência profissionais.
Na prática
Empresas familiares são um tipo bem particular de organização. Contudo, em cada parte do mundo, 
elas estão expostas a condições e ambientes distintos, que aumentam sua peculiaridade. 
Justamente por saberem dessas diferenças e de sua relevância para a administração, importantes 
órgãos e institutos se dedicam ao estudo das empresas familiares brasileiras, realizando estudos 
profundos e sistemáticos. Entre eles, estão o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas), o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) e a PwC Brasil 
(PricewaterhouseCoopers Brasil). 
No Brasil, a PwC realiza frequentes estudos sobre as empresas familiares. Um deles, realizado em 
2016, destacou algumas características ao compará-las com empresas do mesmo tipo de fora do 
País. Confira quais foram os resultados e como uma empresa da Serra Gaúcha se enquadra no 
modelo.
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Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Uma história de sucesso entre duas gerações
Nas empresas familiares, o processo de tomada de decisão sofre forte influência da família. Neste 
vídeo, você verá o exemplo de uma empresa que sofreu com essa realidade, mas soube lidar bem 
com o desafio.
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Tudo em família
Empresas familiares guardam em sua essência os valores de seus membros, o que concede 
vantagens e desvantagens a esse modelo de negócios. Leia a matéria e saiba mais a respeito.
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https://revistarba.org.br/tudo-em-familia/