capitulo-05 (1)

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Estratégias de 
Atendimento
Núcleo de Educação a Distância 
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25 de Agosto – Duque de Caxias - RJ
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Nara Pires
Pró-Reitoria de Programas de Graduação
Lívia Maria Figueiredo Lacerda
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD Desenvolvimento do material: Leonardo Aragão 
Guimarães
1ª Edição
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Pró-Reitoria Administrativa e Comunitária
Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
 Estratégias de Atendimento
Para início de conversa… ................................................................... 04
Objetivo ............................................................................................ 05
1. Ciclo do Pedido nas Relações entre Cliente e Fornecedor ............ 06
1.1 O Gerenciamento de Pedidos como Vantagem Competitiva ......... 07
1.2 Tempo de Ciclo do Pedido ...................................................... 09
1.3 OMS e VMI como Tecnologias Dentro do Ciclo de Pedido ............ 12
1.4 Estratégia de Atendimento do Fornecedor ................................ 13
2. Métodos de Processamento de Pedidos Adequados ao Perfil 
 do Negócio ......................................................................... 14
2.1 Tipos de Processamento de Pedidos ........................................ 15
3. Logística de Resposta Rápida e Logística Enxuta ........................ 16
3.1 Logística Enxuta ................................................................... 18
3.2 O Valor para a Logística Enxuta .............................................. 21
3.3 A Cadeia de Valor para a Logística Enxuta ................................ 22
3.4 O Fluxo de Valor na Logística Enxuta ....................................... 23
3.5 A Produção Puxada na Logística Enxuta ................................... 24
Referências ........................................................................................ 26
4 Operações Logísticas
Para início de conversa…
A maioria das empresas tem a gestão de clientes sob a responsabilidade 
do departamento de atendimento ao cliente. No entanto, isso não é algo 
estável, já que a equipe responsável tem uma eficácia limitada em virtude da 
falta de informação, processos, políticas e pessoas envolvidas na interação com 
os clientes. Não estar em contato direto e sincronizado com a autenticidade 
das informações pode significar oportunidades, tempo, confiança e custos 
desperdiçados. 
Por outro lado, estar em contato com esta realidade pode evitar 
perdas na rentabilidade da sua empresa. Sendo assim, as empresas que 
geram a estratégia de serviço ao cliente de acordo com esta autenticidade 
serão aquelas que, provavelmente, poderão obter maior sucesso. Logo, estas 
empresas tendem a se destacar das demais e ganham fundamentos para 
obter o crescimento da renda correspondente, melhorar a lucratividade e, 
consequentemente, aumentar sua rentabilidade.
5Operações Logísticas
Objetivo
Construir estratégias de operação logística por meio das características 
da Cadeia de Suprimentos.
6 Operações Logísticas
1. Ciclo do Pedido nas Relações entre Cliente 
e Fornecedor
Para Bowersox e Closs (2014), a logística é definida como o processo 
de gerir estrategicamente a aquisição, movimentação e estocagem de materiais, 
parte de produtos acabados (com os correspondentes fluxos de informações), 
por meio da organização e dos seus canais de marketing, para satisfazer as 
ordens da forma mais efetiva em custos. 
Para tornar um processo integrado é essencial a sincronização 
operacional com os clientes e com os fornecedores de matéria-prima e 
serviços para unir as operações internas e externas. Embora muitos aspectos 
da informação sejam essenciais para as operações logísticas, o processamento 
de pedidos é de extrema importância. 
Para Bowersox e Closs (2014), a falta de compreensão dessa importância 
resultou da falta de entendimento de como a distorção e as falhas operacionais 
no processamento de pedidos impactam as operações logísticas. O benefício 
do rápido fluxo de informações está diretamente relacionado ao equilíbrio do 
trabalho. Previsão e comunicação das solicitações dos clientes são duas áreas 
de trabalho logístico impulsionadas pela informação. 
A nova compreensão resultou em mudanças significativas no fluxo 
e na administração de pedidos, conceitos mais avançados de relacionamento 
com os clientes. Logo, saber responder a pergunta: “Estamos entregando 
o produto certo ao cliente certo no momento certo?” é fundamental no 
relacionamento e na lucratividade da organização.
Para Bowersox e Closs (2014), as características dos pedidos mudam 
de acordo com o tipo de produto ou serviço, tais como:
1. Níveis de especificações.
2. Tempos de negociação e entrega.
3. Valores envolvidos.
4. Contratos de implementação ao suporte.
7Operações Logísticas
Essas são algumas características e o ciclo de um pedido tem muitas 
ocasiões que podem resultar em erros e insatisfação dos clientes. Portanto, 
estudar o ciclo, a partir de problemas como oportunidades de melhoria, é um 
processo que está sendo aderido por empresas que visam o relacionamento 
com o cliente como um diferencial para vantagem competitiva.
A maneira como o processo de gestão de pedidos é conduzido pode 
definir o valor da empresa, para o cliente, muitas vezes, mais que o próprio 
produto vendido. Os pedidos são produtos intermediários das interações entre 
clientes e fornecedores. Clientes exigem cada vez mais um nível de serviço 
elevado, visando garantias à entrega dos produtos, na data e quantidade 
requeridas, dentro dos padrões e das especificações, isentos de problemas e 
com um nível de serviço adequado. (BOWERSOX; CLOSS, 2014)
Embora o processo de gestão de pedidos não tenha uma estrutura 
metódica e correta, pelo motivo de que varia de segmento para segmento, seus 
elementos podem ser divididos, conforme o fluxo visualizado na Figura 1:
Figura 1: Fluxo característico do processo de administração de pedidos. Fonte: Bowersox; Closs (2014).
1.1 O Gerenciamento de Pedidos como Vantagem Competitiva
O conceito de pedido perfeito é uma preocupação constante, visto 
que conceitos de medidas de desempenho surgiram com o intuito de medir o 
desempenho em relação aos desejos dos clientes.
Cli
en
tes
Visitar 
clientes
Coletar 
pedidos
Receber 
e validar 
pedidos
Analisar 
crédito do 
cliente
Reservar 
produto
Dis
trib
uiç
ãoFornecer 
dados de 
produtos e 
serviços
8 Operações Logísticas
Segundo Bowersox e Closs (2014), uma pesquisa realizada pela 
organização norte-americana American Productivity and Quality Center 
(APQC) identificou três importantes práticas de negócios na área da 
administração de pedidos:
 ▪ Rompimento das barreiras funcionais e organizacionais.
 ▪ Objetivo de entregar o pedido perfeito.
 ▪ Melhoria no processo de gestão de pedidos para ganhar 
competitividade.
Para os autores, os fatores que impedem a realização de um pedido 
perfeito são: 
 ▪ Produto indisponível para a entrega na data assumida. 
 ▪ Desempenho de entrega não satisfatória. 
 ▪ Ciclo de entrega afetado por restrições de trânsito ou desempenho 
do transportador.
 ▪ Faturas inconsistentes com preços, promoções e descontos 
preestabelecidos.
Quando os clientes fazem negócios com um fornecedor, eles têm 
diversas expectativas e, muitas delas, giram em torno da plataforma de 
serviço logístico básico do fornecedor; portanto, tais clientes têm expectativas 
acerca da disponibilidade, do desempenho operacional e da confiabilidade do 
serviço. Geralmente, eles têm programas internos regulares paramonitorar 
o desempenho do fornecedor em relação a cada uma dessas dimensões do 
desempenho logístico.
Embora suas expectativas estejam sendo atendidas, clientes 
satisfeitos podem preferir fazer negócios com os concorrentes, esperando 
que o concorrente apresente um desempenho melhor ou equivalente ao 
fornecedor anterior. A Figura 2 registra o pensamento de Bowersox e Closs 
(2014) sobre o tema. 
9Operações Logísticas
Desempenho
Expectativa
Baixo Médio Alto
Alto Muito satisfeito Muito satisfeito Satisfeito
Médio Muito satisfeito Satisfeito Insatisfeito
Baixo Satisfeito Insatisfeito Insatisfeito
Figura 2: Satisfação não quer dizer felicidade. Fonte: Bowersox; Closs (2014).
Ainda segundo Bowersox e Closs (2014), existe a satisfação quando os 
clientes obtêm o que esperam, se contentando com menos do que realmente 
desejam ou precisam. Esse resultado é conhecido como sacrifício do cliente.
1.2 Tempo de Ciclo do Pedido
Para Vieira (2009), o tempo do ciclo do pedido se refere ao intervalo 
de tempo entre o instante que o cliente define a necessidade de um produto 
efetuando o pedido até o seu atendimento, ou seja, é o tempo decorrido entre 
a preparação do pedido até o momento do seu atendimento efetivo com o 
recebimento deste produto. 
Contudo, de nada adianta o fornecedor ter o produto sempre disponível 
e extremamente confiável com entregas consistentes, se ele for ineficiente em 
relação às atividades do ciclo de pedidos. 
10 Operações Logísticas
É importante destacar que tempos de ciclos de pedido muito grandes 
também têm reflexos importantes nos níveis dos estoques e, consequentemente, 
nos custos. 
Segundo Vieira (2009), em virtude da atual evolução tecnológica no 
campo dos transportes e das comunicações, há várias possibilidades deste 
tempo ser bastante reduzido. Para isso, são necessárias também outras medidas 
logísticas internas da empresa, tais como:
 ▪ Disponibilidade de produto.
 ▪ Consistência do prazo de entrega.
 ▪ Tempo de ciclo de pedido. 
 ▪ Frequência de entrega. 
 ▪ Apoio na entrega física. 
 ▪ Flexibilidade do sistema de distribuição. 
 ▪ Sistema de informação de apoio. 
 ▪ Suporte técnico.
Para Fleury (2003), existem três problemas comuns na gestão do ciclo 
do pedido:
 ▪ Percepções opostas entre clientes e fornecedores sobre o verdadeiro 
desempenho do ciclo do pedido.
 ▪ Ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo. 
 ▪ Flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo.
Ainda segundo o autor, um tipo de problema, normalmente presente 
nos processos de gestão do ciclo do pedido, está relacionado à variabilidade dos 
processos, que resulta em variabilidade dos tempos de ciclo. Quanto menor 
a padronização de processos e menos sofisticados os sistemas de controle, 
maiores as variações dos tempos de ciclo. 
11Operações Logísticas
A Figura 3 exemplifica os impactos de pequenas variações nos tempos 
dos diversos processos no tempo total do ciclo do pedido. 
Figura 3: Variabilidade no tempo de ciclo. Fonte: Fleury (2003).
Na Figura 3, o ciclo do pedido é repartido em 6 etapas, como: 
preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação 
e/ou produção, expedição e transporte e recebimento pelo cliente.
Segundo Fleury (2003), cada uma das 6 etapas possui um tempo 
mínimo, um tempo máximo e um tempo médio de duração. O tempo total 
do ciclo resulta do somatório dos tempos de cada uma destas etapas, o que 
significa que o tempo médio total do ciclo do pedido é de 13 dias, mas 
com uma variação que vai de 4,5 a 21 dias. Tal variabilidade gera um sério 
problema para clientes e fornecedores, ou seja, qual tempo de ciclo considerar, 
em relação ao estabelecimento da data de entrega? 
Se trabalharmos pela média, uma parte substancial dos pedidos (cerca 
de 50%) será entregue com atraso. Por outro lado, se for considerado o 
tempo máximo de ciclo (21 dias), as entregas serão realizadas em prazos bem 
2
1 a 3 dias
1 - Preparação e transmissão do pedido
1
0,5 a 1,5 dias
2 - Recepção e entrada do pedido 3 - Processamento do pedido
1
0,5 a 1,5 dias
1
0,5 a 1,5 dias
3
1 a 5 dias
6 - Recebimento pelo cliente
1 a 9 dias
5
4 - Separação/Produção
5 - Expedição e Transporte
1
Total
214,5
12 Operações Logísticas
inferiores aos prometidos, o que pode gerar problemas de recebimento por 
parte dos clientes. 
A melhor alternativa para atacar este problema é certamente 
buscar reduzir a variabilidade das etapas, por meio da identificação de suas 
principais causas, e do estabelecimento de sistemas eficazes de planejamento 
e monitoramento dos processos. 
Para Fleury (2003), as principais causas de variabilidade do ciclo do 
pedido são oriundas de processos informacionais e/ou físicos. 
Processos Informacionais
Atrasos na transmissão do pedido. 
Demora na aprovação de crédito. 
Demora na negociação de descontos. 
Prioridade no atendimento. 
Processos Físicos
Problemas de disponibilidade de estoque. 
Espera para consolidação de carga. 
Atrasos diversos no transporte. 
Dificuldades de entrega nos clientes.
Quadro 1: Causas de variabilidade do ciclo do pedido. Fonte: Elaborado pelo autor.
1.3 OMS e VMI como Tecnologias Dentro do Ciclo de Pedido
Order Management Systems (OMS), ou sistema de gerenciamento de 
pedidos, é o software mais comum dentro o mercado. Ele serve para integrar 
e controlar todo ciclo de pedido e deve ser o ponto de partida da inserção da 
tecnologia no mercado. O projeto de um OMS deve abranger desde a emissão 
de pedidos até o seu fechamento.
Vendor Managed Inventory (VMI), ou gerenciamento de estoque pelo 
fornecedor, consiste em um sistema que monitora o nível de estoque do cliente 
e gera pedidos de reposição automática, baseado em regras colaborativas. 
Então, o pedido é processado até sua entrega e pagamento.
13Operações Logísticas
Para Assis (2015), a implantação dessas tecnologias permite a automação 
do processamento do pedido, ou seja, a eliminação de tarefas manuais. Isso 
fica evidenciado ao constatar que a automação diminui a duração e a variância 
do tempo de processamento, além de minimizar o risco de erros e retrabalhos 
dentro do ciclo de pedido. Vale destacar que a implementação da tecnologia 
é benéfica a todo tipo de processo dentro de uma cadeia de suprimentos. 
Pedidos de transferência de estoque e de logística reversa também podem ter 
seus custos amenizados.
Todos os tipos de pedidos têm seu respectivo ciclo de pedido e podem 
melhorar seus processos e gestão, construindo modelos colaborativos entre 
fornecedores e clientes; então, o compartilhamento de processos e sistemas se 
torna essencial para capturar uma sintonia operacional. 
1.4 Estratégia de Atendimento do Fornecedor
Segundo Assis (2015), duas estratégias são convenientes: atendimento do 
estoque ou atendimento sob encomenda. No caso de atendimento do estoque, 
a verificação de disponibilidade consiste em confrontar a quantidade pedida 
contra a disponibilidade de estoque. No caso de atendimento sob encomenda, 
a verificação de disponibilidade deve levar em consideração a fila de pedidos 
programados e outras restrições de capacidade; o tempo de produção passa a 
fazer parte do tempo do ciclo de pedido neste modelo de atendimento. 
Figura 4: Elementos de um sistema logístico. Fonte: Dreamstime.
14 Operações Logísticas
2. Métodos de Processamento de Pedidos 
Adequados ao Perfil do Negócio 
Segundo Ballou (2006), o processamento de pedidos envolve todos 
os aspectos de administração das solicitações de pedidos de clientes, desde o 
recebimento inicial do pedido, a entrega, o faturamento até a cobrança. As 
habilidades logísticas de uma empresa são tão boas quanto sua competência 
no processamento de pedidos.
O processamento de pedidos é uma etapa importante e representa 
atividades dentro do ciclo do pedido, como a preparação, a transmissão, o 
recebimento e expedição do pedido e o relatório da situação.
Esses processos necessitam de um tempo específico para serem 
completados e,dependendo do pedido, esse tempo pode ser maior ou 
não, visto que o processamento de pedidos pode ser realizado de diferentes 
maneiras. No exemplo a seguir, extraído de Ballou (2006), será abordado um 
pedido industrial. Uma parte destas atividades pode ser automatizada, no 
entanto, a maioria é feita manualmente. 
Um fabricante XY produz mangueiras, válvulas e conectores para uso industrial, de acordo 
com as especificações do cliente. Além disso, ele processa 50 pedidos por dia, tem um 
tempo de ciclo total entre 15 e 25 dias e um tempo de ciclo de processamento entre 4 e 8 
dias. O seu sistema de processamento de pedidos foi projetado da seguinte forma: 
 
1- Os pedidos do cliente são remetidos via postal ou eletrônica para a sede da empresa pelo 
 vendedor ou diretamente pelo cliente. Os pedidos não são feitos pela internet porque os 
 clientes têm receio de que os detalhes de encomenda sejam vistos pela concorrência. 
 Em alguns casos, poucos, é usado o sistema EDI (Eletronic Data Interchange) ou troca 
 eletrônica de dados. 
 
2- Quando a sede recebe um pedido, este é transcrito resumidamente, por um funcionário 
 para um formulário. Os pedidos são encaminhados diariamente para o gerente de vendas. 
Comentário
15Operações Logísticas
3- O gerente de vendas analisa os pedidos e redige instruções para os pedidos dos clientes 
 com necessidades diferenciadas. 
 
4- Os pedidos são enviados para os funcionários encarregados de preparar as encomendas, 
 que as transcrevem para os formulários da empresa. 
 
5- Os pedidos são enviados para o departamento de contabilidade, onde os créditos são 
 analisados, passando, em seguida, para o departamento de vendas, a fim de conferir 
 os preços. 
 
6- O departamento de dados codifica as informações dos pedidos no computador para serem 
 transmitidas à fábrica, que faz uma verificação geral do pedido. 
 
7- O representante do serviço ao cliente confere o pedido, transmitindo-o à fábrica adequada. 
 Uma notificação é enviada ao cliente por e-mail, confirmando o recebimento do pedido.
2.1 Tipos de Processamento de Pedidos
Segundo a análise de Ballou (2006), os processamentos de pedidos são 
assim caracterizados: (i) industriais; (ii) varejo; (iii) cliente; (iv) via canal web.
Pedidos Industriais
São os pedidos feitos pela indústria com quantidades elevadas, pois lidam com insumos diversos para 
a manutenção da sua operação diária. O sistema de processamento manual é aquele que tem um alto 
componente de atividades humanas por meio do sistema. Como alguns estágios do processamento de 
pedidos podem ser automatizados, a atividade manual representará a maior proporção em um processamento 
de pedido industrial. 
 Pedidos de Varejo 
Necessita de um nível maior de automação em relação à indústria, por ter uma variedade de produtos à 
disposição, fornecida pelas distribuidoras, compondo uma carteira maior no mercado. As transações eletrônicas 
tendem a ser mínimas, por terem estoques que aumentam o tempo de resposta quanto à reposição e o 
abastecimento.
16 Operações Logísticas
Pedido do Cliente
São sistemas projetados para interagir diretamente com o consumidor final, que exigem elevado nível de 
serviço ao cliente. Por conta de clientes que exigem resposta rápida e dinamismo, o atendimento rápido do 
pedido é primordial para as empresas que lidam diretamente com o consumidor final. 
Pedidos via Canal da Web
Se caracteriza por ter todo o seu atendimento feito por meio da internet, e não somente uma parte dele. 
Todos os integrantes da cadeia de suprimentos (comprador, fornecedor, transportador etc.) trabalham 
em conjunto, compartilhando informações diretas e em tempo real, o que faz com que os pedidos sejam 
realizados de forma instantânea e todos os problemas com relação ao atendimento sejam solucionados com 
rapidez e precisão.
Quadro 2: Características do processamento de pedido. Fonte:Elaborado pelo autor.
3. Logística de Resposta Rápida e Logística Enxuta
Segundo Camelo et al. (2010), a logística de resposta rápida é uma 
estratégia adotada pelas organizações para buscar níveis de serviços mais 
elevados por parte de seus fornecedores. Ou seja, todo nível de estoque é 
controlado com poderosas ferramentas para obter os maiores números de 
vendas e margem de lucro. A Resposta Rápida (RR) é um caso clássico 
de substituição de estoque por informação. Grandes vantagens podem ser 
obtidas para todas as partes da cadeia de suprimentos, se o conceito de RR for 
adotado ao longo de toda ela.
A ideia básica por trás da Resposta Rápida é que, a fim de colher as 
vantagens da competição baseadas no tempo, é necessário desenvolver sistemas 
responsivos e velozes. Ele se torna um “genérico” para sistemas de informação 
e sistemas logísticos. A combinação deles forma o jargão “o produto certo no 
lugar certo no momento certo”.
Segundo Camelo et al. (2010), o desenvolvimento da tecnologia da 
informação possibilitou a RR avançar cada vez mais, com ferramentas cada 
vez mais tecnológicas, como código de barras, sistemas de ponto de vendas 
17Operações Logísticas
eletrônico com scanners a laser, e também o surgimento do intercâmbio de 
dados por internet.
Outro ponto positivo é que, ao acelerar o tempo de processamento no sistema, os lead times 
acumulados são reduzidos. Isso poderá resultar, então, em estoques menores e, portanto, 
em mais reduções nos tempos de resposta. Soluções com base no tempo exigem que sejam 
cuidadosamente analisadas as cadeias logísticas de resposta rápida, tendo em vista três 
fatores essenciais. 
No primeiro, podemos classificar como sistema puxado de estoques. Neste caso, percebe-se 
que as empresas só irão efetuar suas compras de matérias-primas e produtos semiacabados, 
de acordo com a demanda do produto acabado que será comercializado posteriormente. 
Esse processo gera um autoajuste na integração do processo de suprimento com o processo 
produtivo, visando o conceito de gerenciamento de estoque enxuto, minimização de custos e 
eficiência nos processos de produção. 
No segundo, podemos classificar a compreensão do tempo. A grande preocupação é 
administrar o lead time (tempo de espera) das empresas que efetuam o pedido de matéria-
prima ou insumo para transformação até o seu recebimento no setor de estoques. Esse 
fator proporciona um gerenciamento do tempo e dos movimentos que serão executados 
interna e externamente, em relação à questão do ressuprimento de insumos e matérias-
primas para transformação. 
No terceiro, podemos identificar a questão da velocidade sob duas perspectivas. A primeira 
é a perspectiva do cliente, que tem que esperar entre solicitar um produto e recebê-lo. Da 
mesma forma, precisamos analisar a perspectiva da empresa, que está relacionada com o 
período total de tempo que o cliente tem que esperar entre solicitar materiais, recebê-los, 
fabricar e entregar o produto acabado para armazenagem. 
Segundo Camelo et al. (2010), a agilidade dos processos e a rapidez 
no fluxo bidirecional de informações são os principais mandatos da logística 
contemporânea; seu objetivo principal é executar as atividades essenciais mais 
rapidamente em maior precisão. Quando falamos em rapidez e agilidade, 
podemos dizer que, nos dias atuais, a filosofia Just In Time (no tempo certo) 
vem sendo utilizada de maneira constante pelas empresas; esse fator contribui 
imensamente para o sucesso e fortalecimento empresarial, proporcionando a 
racionalidade dos processos e a eliminação do desperdício.
Importante
18 Operações Logísticas
Segundo Gaither e Frazier (2006), Just in Time é uma filosofia de manufatura que se baseia 
na eliminação planejada de todo o desperdício e na melhoria contínua da produtividade, 
envolvendo a execução bem-sucedida de todas as atividades de manufatura necessárias para 
produzir um produto final. 
Os elementos principais do Just in Time são a manutenção somente 
dos estoques necessários quando preciso, além de melhorar a qualidadeaté 
atingir o nível zero de defeitos e realizar tudo isso a um custo mínimo.
Desta forma, podemos dizer que o principal mandato desta filosofia 
é executar os processos na hora certa, na quantidade certa e no tempo certo, 
visando sempre a obtenção do produto certo no local certo, atendendo sempre 
as necessidades dos clientes e superando assim suas expectativas.
3.1 Logística Enxuta
Segundo Camelo et al. (2010), Logística Enxuta (Lean Logistics) 
é a aplicação dos princípios do Sistema Toyota de Produção (STP) no 
desenvolvimento e melhoria dos processos e operações de uma cadeia de 
suprimentos. A filosofia lean tem trazido resultados extraordinários para as 
empresas que a praticam. Estes resultados vão além do que somente criar valor 
e reduzir custos; implicam aumento da capacidade de oferecer um produto 
ou serviço dentro da exigência requerida pelo cliente; garantem, também, 
melhorias de qualidade, lead times mais curtos, segurança, flexibilidade, 
confiabilidade, rentabilidade, dentre outros tantos benefícios.
Segundo Romero (2016), o Lean Institute Brasil diz que a busca 
do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear 
todos os esforços da empresa, em processos transparentes, em que todos os 
membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores 
e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, 
podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor. 
Glossário
19Operações Logísticas
Figura 5: Filosofia Lean. Fonte: Dreamstime.
Segundo Cabral e Andrade (1998), sempre será possível especificar 
melhor o valor, eliminar desperdícios ao longo do fluxo, suprimir obstáculos 
que interrompam o fluxo do produto e fazer com que o cliente puxe mais 
a produção.
Para Camelo et al. (2010), após a Segunda Guerra Mundial, com a 
derrota das Potências do Eixo, grupo de países do qual o Japão fazia parte, e 
principalmente, após os ataques nucleares de Hiroshima e Nagasaki, o cenário 
do país japonês era de destruição.
O Japão, na década de 1950, deu início a seu processo de reestruturação. 
Na tentativa de reerguer suas indústrias, que tinham uma produtividade 
muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente impedia a 
adoção do modelo de produção em massa, os japoneses começaram a estudar 
os métodos americanos de produção, com particular atenção às práticas da 
administração científica e de controle da qualidade, e adaptá-los à realidade 
de seu país.
Na Toyota Motor Company, Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro, Taichii 
Ohno e Shigeo Shingo, começaram a incorporar os conceitos de Ford e outras 
técnicas em uma nova abordagem de produção denominada de Sistema Toyota 
de Produção.
20 Operações Logísticas
A Figura 6 apresenta uma evolução dos sistemas de produção e os 
acontecimentos que os antecederam.
Figura 6: Evolução dos sistemas de produção. Fonte: Camelo et al. (2010).
Em 1996, quando as técnicas e ferramentas enxutas já eram 
amplamente difundidas e dominadas, James P. Womack e Daniel T. Jones 
publicaram uma nova obra intitulada “A mentalidade enxuta nas empresas”, 
em que apresentaram um conjunto de cinco princípios a respeito do Sistema 
Toyota de Produção. De acordo com Womack e Jones (2004), os princípios 
enxutos são:
1. Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica do cliente.
2. Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os 
desperdícios.
3. Fazer o valor fluir pela cadeia, de modo que o cliente possa puxar 
a produção.
4. Gerenciamento rumo à perfeição.
Com esses princípios em mente, os executivos e gestores estarão aptos 
a fazer com que as organizações provenham o valor desejado pelos clientes, 
de modo eficiente, sem perdas de tempo ou esforço, edificando, assim, uma 
empresa mais competitiva e lucrativa.
Ainda segundo Womack e Jones (2004), se bem aplicada, essa 
metodologia contribuirá com o objetivo da logística, que é aumentar os 
níveis de serviços e diminuir os custos totais. Além de caracterizar-se como 
Produção 
artesanal
Revolução 
Industrial
Produção 
em massa
2ª Guerra 
Mundial
Produção 
enxuta
21Operações Logísticas
uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes em qualquer 
segmento de atuação, a sua aplicação impacta diretamente na confiabilidade, 
flexibilidade, estabilidade e capacidade de reação do sistema logístico.
Os princípios enxutos, sob a perspectiva da logística, estão descritos 
na Figura 7:
Figura 7: Princípios enxutos sob perspectiva da logística. Fonte: Camelo et al. (2010).
3.2 O Valor para a Logística Enxuta
Para Camelo et al. (2010), o valor aqui é entendido como algo atribuído 
pelo cliente ao produto ou serviço. É aquilo que o cliente julga estar disposto 
a pagar pelo produto e pelo serviço.
Quais as necessidades, desejos e exigências do cliente.
O que o cliente valoriza e está disposto a pagar.
Identificar a cadeia de valor para cada produto e 
remover os desperdícios.
Fazer o valor fluir pela cadeia o mais rapidamente 
até o cliente.
Produzir aquilo que o cliente quer e repor só o que 
foi consumido.
Gerenciar rumo à perfeição, atacando as causas dos 
problemas e garantindo a melhoria contínua.
Ter atitude inovadora, evolucionista e criativa, 
procurando sempre melhores soluções para 
produtos/processos e serviços.
Conhecer o cliente 
Definir valor
Definir a cadeia de valor
Otimizar fluxos
Implementar um sistema puxado
Perfeição
Inovar sempre
ABORDAGEM ENXUTA 
22 Operações Logísticas
O foco deve ser em cada produto e/ou serviço e seu fluxo de valor, 
em vez da organização, ativos, tecnologias e carreiras. O valor para um cliente 
só é perceptível naquilo que ele adquire, ou seja, um produto ou um serviço.
Em um sistema de produção de bens, o valor é agregado quando as 
matérias-primas são transformadas em produtos. Quaisquer outras atividades 
de produção que não contribuem com o processo de transformação podem 
ser consideradas como não agregadoras de valor (perdas). Na logística, as 
atividades de transporte e estocagem em geral agregam valor. 
Para Ballou (2006), o transporte gera valor de lugar e os estoques 
geram valor de tempo. O valor também deve ser compreendido em dois 
diferentes contextos: o valor durante a saída de um processo e o valor durante 
a realização das atividades do processo. O primeiro tem o objetivo de produzir 
saídas requeridas, com eficácia, sem defeito e no menor tempo possível, e 
trata do valor agregado de um produto que é entregue ou de um serviço 
que é prestado a um cliente. O segundo fundamenta-se em conhecer como 
os processos (conjuntos de ações que transformam as entradas em saídas), 
produtos e serviços estão impactando os clientes (internos e externos) em 
termos de preço, qualidade, entrega no prazo, flexibilidade etc.
3.3 A Cadeia de Valor para a Logística Enxuta
A cadeia de valor aqui entendida diz respeito a todas as ações (que 
agregam ou não valor) necessárias para conduzir um produto pelos principais 
fluxos (desenvolvimento de produto, suprimento, manufatura, distribuição, 
vendas, marketing etc.) até a entrega ao cliente. 
Para Neves (2007), a identificação e a eliminação de desperdícios 
representam um ponto-chave para a implantação da cultura na logística enxuta. 
Com relação ao valor em uma cadeia, as atividades podem ser classificadas em 
(i) atividades que agregam valor; (ii) atividades que não agregam valor. 
Contudo, há dois tipos de atividades que não agregam valor: (i) necessárias para a realização 
do processo e, por isso, devem ser reduzidas; (ii) não necessárias para a realização do 
processo e, por isso, devem ser eliminadas. 
Comentário
23Operações Logísticas
A abordagem enxuta se apresenta como solução para esse problema, pelo fato de atacar 
os desperdícios em atividades que não agregam valor, buscando reduzi-los e eliminá-los, 
contribuindo, assim, para o aumento da participação das atividades agregadoras de valor. 
Para isso, é necessário que se entenda o que é desperdícioe quais são essas perdas para a 
logística enxuta.
Desperdícios são os elementos dos processos que não agregam valor 
algum ao produto ou serviço e que, em geral, só adicionam custo e tempo a 
um processo. A seguir, são apresentados e detalhados, no Quadro 3, os sete 
tipos de perdas, que devem ser eliminados em um sistema logístico, sob o 
enfoque da logística enxuta.
7 Perdas na Logística Enxuta Descrição de cada Perda
1 Superoferta por quantidade É a quantidade que excede a necessidade do cliente e do estoque na cadeia de suprimentos. Resulta em excesso de estoque.
2 Superoferta por antecipação É a quantidade enviada para o cliente em antecipação ao momento do consumo.
3 Perdas por esperas Quando um produto espera um recurso para ser processado.
4 Perdas por defeitos São defeitos que resultam em avarias nos produtos ou equipamentos durante um processo logístico.
5 Perdas por movimentação Movimentos inúteis (ex.:procurar por ferramentas) e desnecessários (ex.: mais movimentos que o necessário para realizar uma operação).
6 Perdas por processamento São falhas, perdas e desperdícios ao processar os pedidos.
7 Perdas P Caracterizadas pela variação artificial nas necessidades. Estão ligadas aos quatro Ps: previsão, planejamento, programação e prazo.
Quadro 3: Perdas na logística enxuta. Fonte: Bañolas (2011).
Bañolas (2011), ao analisar as diferenças da visão da produção enxuta 
e da logística enxuta, propôs a transposição da abordagem de perdas para a 
logística enxuta.
24 Operações Logísticas
3.4 O Fluxo de Valor na Logística Enxuta
O fluxo de valor é entendido como um conjunto de ações, que agrega 
ou não valor e que, a partir da necessidade do cliente, tem como objetivo 
proporcionar a sua satisfação. A idEia do fluxo está em minimizar as falhas 
e aumentar o valor para o cliente, resultando em um fluxo de valor flexível, 
mais rápido e sem falhas.
3.5 A Produção Puxada na Logística Enxuta
Puxar a produção significa que um processo inicial não deve produzir 
um bem ou serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Isso 
tudo implica em produzir o que o próximo processo (cliente) demanda, na 
quantidade desejada (não mais, não menos) e no tempo desejado (não antes 
ou depois).
Segundo Bañolas (2011), os sistemas puxados consistem de: 
 ▪ produção baseada no consumo atual; 
 ▪ pequenos lotes;
 ▪ baixos estoques; 
 ▪ gerenciamento visual;
 ▪ melhor comunicação.
Ainda segundo o autor, os benefícios de implementar os sistemas 
puxados são:
 ▪ Recursos são somente alocados para produtos que são demandados.
 ▪ Nenhum estoque é formado na cadeia de valor.
 ▪ Retorno financeiro (fluxo de caixa) melhora.
 ▪ Regula o fluxo de valor de acordo com o cliente. 
25Operações Logísticas
Além desses, são reduzidos os problemas como estoque de produtos 
obsoletos, retrabalho ou descarte de produtos por conta da mudança de 
projeto, campanhas de desconto de produtos “encalhados” etc.
Neste capítulo, vimos os conceitos de logística relacionados às 
estratégias de atendimento ao cliente. Inicialmente, foram apresentados o 
fluxo do processo de administração de pedidos nas relações entre cliente 
e fornecedor, abordando o gerenciamento de pedidos como vantagem 
competitiva, o tempo de ciclo do pedido, além das tecnologias e as estratégias 
que suportam essa relação. 
Usando como exemplo um pedido industrial, a segunda parte do 
conteúdo enfatizou os métodos de processamento de pedidos adequados ao 
perfil de cada negócio e, posteriormente, apresentou a definição dos diferentes 
tipos de processamento de pedidos. 
Na terceira parte do conteúdo, foram contempladas a Logística de 
Resposta Rápida e Logística Enxuta, oriundas da filosofia Lean, e vimos a 
evolução dos sistemas de produção e os princípios enxutos sob perspectiva da 
logística. Em seguida, foram abordadas a definição de valor para a logística 
enxuta, a importância da cadeia de valor e do fluxo de valor, além da produção 
puxada na logística enxuta.
26 Operações Logísticas
Referências
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2015. Disponível em: http://proedu.rnp.br/bitstream/handle/123456789/ 
1572/11%20Processamento%20Pedidos%20Servico%20Cliente%20-%20
LOGISTICA%20-%20CEPA.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 
14 jul. 2019. 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística 
empresarial. 5 ed. Porto Alegre, 2006. 
BAÑOLAS, R. A logística enxuta em desenvolvimento. 2011. Disponível em: 
http://www.prolean.com.br/wp-content/uploads/2011/12/81.pdf. Acessoem: 
30 ago. 2019
BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 
McGraw-Hill Companies, Inc., 2014.
CABRAL, R.; ANDRADE, R. Aplicabilidade do pensamento enxuto. 
1998. Disponível em: http://publicacoes.abepro.org.br. Acesso em: 30 
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CAMELO, G. R. et al. Logística enxuta: A abordagem lean na cadeia 
de suprimentos. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. 
São Paulo, 2010. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/
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FLEURY, P. O sistema de processamento de pedidos e a gestão do ciclo 
do pedido. 2003. Disponível em: https://www.ilos.com.br/web/o-sistema-
de-processamento-de-pedidos-e-a-gestao-do-ciclo-do-pedido/. Acesso em: 
15 jul. 2019.
http://proedu.rnp.br/bitstream/handle/123456789/1572/11%20Processamento%20Pedidos%20Servico%20Cliente%20-%20LOGISTICA%20-%20CEPA.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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https://www.ilos.com.br/web/o-sistema-de-processamento-de-pedidos-e-a-gestao-do-ciclo-do-pedido/
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https://www.ilos.com.br/web/o-sistema-de-processamento-de-pedidos-e-a-gestao-do-ciclo-do-pedido/
https://www.ilos.com.br/web/o-sistema-de-processamento-de-pedidos-e-a-gestao-do-ciclo-do-pedido/
27Operações Logísticas
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração de produção e operações. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
NEVES, M. A. O. Logística enxuta seis Sigma. Revista Mundologística. 
Curitiba, 2007.
ROMERO, F. Gestão de megaprojetos: uma abordagem Lean. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2016.
VIEIRA, H. F. Gestão de estoques e operações industriais. Curitiba: IESDE 
Brasil S.A., 2009.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas. 6 ed. 
São Paulo: Campus, 2004. 
	Título da Unidade
	Objetivos
	Introdução
	Logística e Cadeia
de Suprimentos
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1.	Logística
	1.1	O que é a Logística e a Cadeia de Suprimentos: Conceituação
	1.2	Evolução Histórica da Logística Empresarial
	2.	Cadeia de Suprimentos
	2.1	Etapas da Logística na Cadeia de Suprimentos: Suprimentos e Distribuição
	2.2	Papel da Logística nos Resultados das Empresas (Custos e Benefícios)
	Referências
	_mkmbzt7k9rmw
	Operações logísticas
	Para início de conversa...
	Objetivo 
	1.	Custos Associados às Atividades Logísticas
	1.2 	Custos da Logística de Abastecimento
	1.3 	Custos da Logística da Planta
	1.4 	Custos da Logística de Distribuição
	2. 	Princípios de Custos em Logística
	2.1 	Quanto ao Relacionamento com o Objeto
	2.2 	Quanto ao Comportamento Diante do Volume de Atividade
	2.3 	Quanto ao Relacionamento com o Processo de Gestão
	3. 	Impactos dos Custos Logísticos na Cadeia de Suprimentos
	3.1 	Custos de Armazenagem e Estoque
	3.2 	Custos de Transporte
	3.3 	Maior Competição
	3.4 	Economias de Escala
	3.5 	Preços Reduzidos
	Referências
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	_y8w53mgeu97p
	_h5awxomxtmz6
	_qo0bxnyv3p6n_prpqa1ujeqhj
	_pps4yqlrtgm5
	_fgsgh0ffqbd6
	_rsxvbhoqliwb
	_ac3h8rebrjuq
	_vbnxs7x9ijt
	_ql70r7xpdw1q
	_ohabznp45lgh
	_lyan96bjgxf9
	Estratégias de Materiais
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. 	Administração de Materiais e Técnicas de Planejamento de Estoques
	1.1 	Contexto Introdutório
	1.2 	Tipos de Estoques
	1.3 	Sistemas de Gerenciamento do Ressuprimento
	2. 	Armazenagem - Conceitos, Técnicas e Operações em Depósitos/Armazéns
	3. 	Armazenagem Estratégica e Decisões sobre Armazenagem
	Referências
	Estratégias de Transporte
	Para início de conversa...
	Objetivo 
	1.	Papel e Princípios Básicos em Transportes na Cadeia de Suprimentos
	1.1	Modos de Transporte: Características e Critérios de Decisão
	1.2	Projetos de Transportes e os Critérios de Decisão
	Referências
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	 Estratégias de Atendimento
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1.	Ciclo do Pedido nas Relações entre Cliente
e Fornecedor
	1.1	O Gerenciamento de Pedidos como Vantagem Competitiva
	1.2	Tempo de Ciclo do Pedido
	1.3	OMS e VMI como Tecnologias Dentro do Ciclo de Pedido
	1.4	Estratégia de Atendimento do Fornecedor
	2.	Métodos de Processamento de Pedidos Adequados ao Perfil do Negócio 
	2.1	Tipos de Processamento de Pedidos
	3.	Logística de Resposta Rápida e Logística Enxuta
	3.1	Logística Enxuta
	3.2	O Valor para a Logística Enxuta
	3.3	A Cadeia de Valor para a Logística Enxuta
	3.4	O Fluxo de Valor na Logística Enxuta
	3.5	A Produção Puxada na Logística Enxuta
	Referências