Ferramentas Lean

Prévia do material em texto

Ferramentas Lean
Frederick Taylor Engenheiro Estadunidense o pai da Administração.
Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas,objetivando o aumento da
eficiência ao nível operacional.
Acreditava que para administrar uma empresa era
através um estudo, de uma ciência.
Racionalização do trabalho - Divisões de funções dos
trabalhadores.
3
Princípios Fundamentais do livro de Taylor
“Princípios de Administração Científica”
• Princípio do Planejamento: Substituir os métodos empíricos por
métodos científicos e testados.
• Princípio da Seleção: Como o
próprio nome diz seleciona os
trabalhadores para sua melhores
aptidões e para isso são treinados
e preparados para cada cargo.
Princípios Fundamentais do livro de Taylor
“Princípios de Administração Científica”
• Princípio de Controle: Supervisão feita por um superior para 
verificar se o trabalho está sendo executado como foi 
estabelecido.
Princípio de Execução: Para que haja uma organização no
sistema as distribuições de responsabilidades devem existir
para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Segundo Taylor, a gerência caberia - Afixar trabalhadores numa
jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem
interrupções, a seu controle , podendo o trabalhador só parar
para descansar, quando for permitido, particularização de cada
movimento.
Metodologia de Estudo
Taylor afirma que a gerência não podia deixar o controle do
processo de trabalho nas mãos dos trabalhadores, neste caso
como os trabalhadores, conheciam mais a função do que o
gerente, estes deveriam aprender os métodos de trabalho para
então cobrar dos trabalhadores;
Ele procurava a eficiência no trabalho, por isso tinha que
eliminar todos os desperdícios de tempo;
Considerava o ritmo lento de trabalho e a vadiação como
inimigas da produção.
Taylor não estava interessado no avanço da tecnologia, mas
preocupado em controlar o trabalho a qualquer nível de
tecnologia.
Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir
mais num ritmo de trabalho controlado.
Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a
executar uma função, não podia perder tempo analisando o
trabalho, visto que ele não tinha nem tempo para isso, nem
dinheiro, isso caberia a gerência.
Objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o
operário executasse de forma mais simples e rápida a sua
função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as
atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade,
aumentando a produção de forma eficiente.
Organização racional do trabalho
Estudo da fadiga humana - a fadiga predispõe o trabalhador à
diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes,
doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
Divisão do trabalho e especialização do operário - Análise do
trabalho e estudo dos tempos e movimentos, cada um se
especializaria e desenvolveria as atividades em que mais
tivessem aptidões.
Padronização - Aplicação de métodos científicos para obter a
uniformidade e reduzir os custos.
Desenho de cargos e tarefas - Desenhar cargos é especificar o
conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as
relações com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prêmios por produtividade.
Condições de trabalho - O conforto do operário e o ambiente
físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas
porque são essenciais para o ganho de produtividade.
Supervisão funcional - Os operários são supervisionados por
supervisores especializados, e não por uma autoridade
centralizada.
Homem econômico - O homem é motivável por recompensas
salariais, econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os
indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado
é mecânico, previsível e determinístico.
Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as
condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e
dialético.
Fordismo
O fordismo é um modelo de produção industrial
desenvolvido por Henry Ford, fundador da Ford Motor
Company, nos Estados Unidos. Esse sistema produtivo, foi
implementado pioneiramente na indústria automobilística
americana no início do século XX
Tem como sua maior característica a automação dos
processos industriais, e seu objetivo principal é o aumento
da produtividade das unidades fabris atrelado à redução
dos custos de produção.
A instalação de linhas de montagem, por meio de esteiras rolantes
mecanizadas, é um dos principais exemplos da implementação
desse modelo de produção nas indústrias.
A origem do fordismo remonta à Segunda Revolução Industrial,
implementada a partir do final do século XIX nos países mais
desenvolvidos do globo.
O avanço da industrialização resultou na necessidade da criação
de técnicas de produção que abrangessem uma qualidade
produtiva atrelada à rapidez do processo de produção fabril.
Portanto, foram desenhados modelos de produção industrial
para a época.
O modelo fordista foi criado nos Estados Unidos por Henry
Ford, no início do século XX, para as plantas industriais da
fabricante de automóveis Ford. As técnicas empregadas
pelo modelo de produção fordista foram adaptadas do
modelo taylorista e tinham como objetivo o fomento da
produtividade fabril.
O modelo fordista resultou em uma produção de bens
manufaturados ainda mais rápida e barata por meio da
automatização dos processos industriais.
Linha de montagem automatizada: a criação da esteira rolante
automatizada foi uma das principais inovações do modelo
fordista. Nesse sistema, a esteira auxilia no transporte de
matérias-primas ao longo da linha de produção, facilitando o
trabalho das máquinas e dos operários. Ademais, o uso da
esteira diminui o tempo de produção.
Características do Fordismo
Especialização produtiva do trabalhador: o trabalho no sistema
fordista era extremamente especializado, ou seja, o profissional
fabril desempenhava uma única tarefa dentro do sistema de
produção. A especialização do trabalhador tinha como objetivo
aumentar a produtividade, por meio da concentração do
trabalhador em uma atividade específica, que permitia o foco
do profissional somente naquela etapa produtiva.
Controle de qualidade no final do processo produtivo: o
controle de qualidade no fordismo corresponde à última etapa
do processo produtivo. No final da linha de montagem,
determinado profissional avaliava a qualidade da produção, na
tentativa de verificar o nível de padronização dos produtos.
Padronização da produção industrial: a utilização de máquinas
e equipamentos industriais possibilitou uma maior
padronização da produção industrial. Ademais, o uso de
máquinas diminuiu o volume de erros provenientes das
atividades braçais e também reduziu o desperdício de matérias-
primas. A padronização da produção foi fundamental para a
diminuição dos custos de produção e também para a
especialização do trabalhador.
Produtividade: fator-chave na lógica da produção fordista. O
alcance de índices de produtividade satisfatórios está atrelado à
redução dos custos produtivos, assim como o estrito controle
do tempo da produção e das ações do trabalhador. Há um
destaque também para a diminuição do desperdício de
matérias-primas na linha de montagem.
Produção em massa: contribuiu diretamente para a
maximização dos lucros, mediante o máximo controle da
padronização da produção e da elevação da produtividade
fabril. A produção em massa possibilitou o barateamento dos
produtos e, consequentemente, o aumento do consumo das
famílias. Porém, foi um dos fatores responsáveis pelo declínio
do modelo fordista.
1918 Sakichi Toyoda desenvolveu um Tear automático.
Toyotismo é um modelo de produção industrial que surgiu no
Japão no final da década de 1970 como uma alternativa ao
fordismo e que foi implementado pela primeira vez em uma das
fábricas da montadora Toyota, de onde vem sua denominação.
Foi desenvolvido por Taiichi Ohno e Eiji Toyoda e implementado
nas fábricas japonesas da Toyota.
JIDOKA - Capacidade de detectar uma anormalidade rapidamentee
interromper imediatamente o trabalho, evitando desperdícios, otimizando o
processo e garantindo a qualidade do produto final.
1937 o filho de Sakichi Toyoda, Eiji Toyoda, fundou a Toyota Motor
Corporation. Usou o principio criado por seu Pai e desenvolveu seu próprio
conceito.
JUST IN TIME - Produzir o que é necessário, no momento necessário e na
quantidade necessária.
Após a 2º Guerra Mundial houve uma necessidade de tornar
mais eficiente.
Um dos Engenheiros mais jovens da Toyota chamando
Taiichi Ohno recebeu a tarefa de aumentar a produtividade
da empresa.
Usou o JUST IN TIME e o JIDOKA
Em 1953, durante uma viagem aos Estados Unidos, o
engenheiro notou como os clientes pegavam os produtos
das prateleiras nos supermercados: somente o que era
necessário, no momento necessário e na quantidade
necessária.
Em seu retorno ao Japão, Ohno desenvolveu o kanban,
uma técnica que utiliza cartões de informação para controlar
a produção de acordo com a necessidade.
Toyoda percebeu que o modelo fordista, que era então
empregado em algumas fábricas japonesas até a eclosão da
Segunda Guerra Mundial, não era mais adequado para o país.
Algumas adaptações deveriam ser feitas, de modo que a
produção fosse economicamente viável e compatível com a
realidade do Japão, que é um país pequeno e dependente da
importação de matérias-primas.
Por causa disso, o custo com transporte e manutenção de
eventuais estoques de produtos finalizados era oneroso. O
Japão possuía, além disso, um mercado consumidor
comparativamente menor do que o dos Estados Unidos e que,
em contrapartida, exigia maior diversidade de produtos.
O novo modelo desenvolvido por Toyoda e Ohno foi
inicialmente adotado nas fábricas japonesas da Toyota a partir
de meados dos anos 1970, trazendo resultados positivos no
que diz respeito à eficácia produtiva e à redução dos custos
com os processos produtivos, espalhando-se rapidamente para
outras localidades.
Esse sistema é chamado também de modelo de acumulação
flexível por conta da maneira como o processo produtivo é
organizado, além de ter sido o primeiro a incorporar o just-in-
time (que, em tradução livre, significa “na hora certa”), que
adéqua a aquisição de matérias-primas e o ritmo produtivo à
demanda do consumidor, com entregas que obedecem um
prazo determinado.
O modelo de produção introduzido
nas montadoras japonesas possui
características bastante distintas
daquelas observadas até então nos
sistemas norte-americanos. Uma das
principais diz respeito à estocagem
de matérias-primas. Sendo um país
dependente da importação de
produtos primários destinados à
indústria, a criação de grandes
estoques se tornava onerosa para as
fábricas japonesas.
No toyotismo não existem estoques, nem de matérias-primas,
nem dos produtos finalizados. Adotou-se o sistema just-in-
time, através do qual o ritmo produtivo, a importação e
aquisição de matérias-primas e o processo de entrega ou
abastecimento do mercado está em conformidade com a
demanda do consumidor, atendendo a prazos
preestabelecidos. Com isso, tem-se um sistema de produção
flexível.
A flexibilização da produção se estende para as etapas que vão
além da montagem, caracterizando assim o processo de
terceirização produtiva. Isso quer dizer que nem todos os
processos são realizados no interior da mesma fábrica,
havendo a difusão da produção pelo espaço geográfico e a
criação de grandes cadeias produtivas.
O trabalho é flexível, o que significa dizer que um trabalhador
pode executar diferentes tarefas durante a produção. Com isso,
um mesmo profissional pode atuar em quaisquer das etapas
produtivas e o seu deslocamento para outra tarefa é
determinado caso surja essa necessidade.
Isso reduz a quantidade de mão de obra, mas exige um
conhecimento mais diversificado por parte do profissional.
Além do mais, há a separação desses trabalhadores em grupos,
dentro dos quais as tarefas são atribuídas.
Em consonância com o grande avanço tecnológico do período,
isto é, a Terceira Revolução Industrial, o toyotismo se
caracteriza também pelo emprego intensivo de equipamentos
eletrônicos e de alta tecnologia no interior das fábricas, os
quais são manejados pelos próprios trabalhadores. Esse novo
fato exige, além de amplo conhecimento, um alto nível de
qualificação profissional.
A inspeção de qualidade e o controle são realizados de forma
integral, ou seja, em todas as etapas do processo de
produção. Esse procedimento é feito de forma minuciosa pelos
próprios trabalhadores, que detêm autonomia para a
execução de reparos, se necessário.
• Ausência de estoques, tanto de matérias-primas quanto de
produtos finalizados;
• Adequação da produção à demanda, resultando em uma produção
por lotes;
• Mão de obra multifuncional e altamente qualificada;
• Fragmentação da produção (terceirização);
• Controle de qualidade realizado em todas as etapas;
• Emprego intensivo de tecnologia no processo produtivo.
Inovações do Toyotismo
A adoção do modelo toyotista reduziu os custos de manutenção de
estoques com o seu sistema just-in-time, trazendo benefícios também
por meio da adequação do seu ritmo produtivo às demandas do
mercado, não havendo espaço para desperdícios e atendendo às
necessidades dos consumidores de forma exata.
Vantagens e desvantagens
Os produtos derivados desse processo têm qualidade elevada, tendo
em vista o controle rígido adotado ao longo do processo e a
confecção por profissionais altamente qualificados, por meio de
maquinários de alta tecnologia. Ademais, esse modelo proporcionou
maior diversificação de produtos no mercado.
Pensando pelo lado estritamente econômico, a terceirização levou à
redução dos custos de produção. No entanto, com a adoção de mais
tecnologia e com o fato de os profissionais estarem aptos a exercer
mais de uma atividade, houve redução do corpo de trabalhadores no
interior das fábricas e menor oferta de emprego, tendo em vista a
diminuição dos postos de trabalho.
Esse quadro condiciona a ampliação do desemprego e o aumento do
trabalho informal. Outra desvantagem do toyotismo é a alta
dependência da aquisição de matérias-primas, por causa da
ausência dos estoques.
No cenário altamente competitivo em que as empresas estão
inseridas, é necessário que haja maneiras de alcançar a excelência
para que se mantenham competitivas. Uma maneira de fazer isso é
por meio da aplicação da metodologia Lean nas organizações.
Lean 
No atual contexto de economia globalizada, com instabilidade
econômica, clientes cada vez mais exigentes, prazos mais curtos e
inúmeras outras variáveis, erros cometidos podem ser fatais!
Por isso, é importante que as empresas estejam alinhadas e apliquem
o que há de melhor quanto a metodologias que tragam resultados
expressivos por meio da eliminação de desperdícios e aumento da
eficiência operacional, sendo uma das mais conhecidas, a filosofia de
gestão Lean.
Lean é uma filosofia de gestão. Ela atua de forma a trazer excelência
operacional aos processos, tendo como referência o Sistema Toyota
de Produção.
Traduzido do inglês, a palavra lean significa enxuto. Sendo assim, essa
filosofia atua de forma a buscar utilizar o mínimo de recursos,
reduzindo ou até eliminando atividades que não agregam valor, por
meio da identificação dos 8 desperdícios propostos pela
metodologia.
A identificação e redução ou eliminação desses desperdícios, visa
aumentar as atividades que agregam valor, e diminuir aquelas que
não agregam, visando melhorar qualidade, custos e entrega dos
produtos produzidos ou serviços ofertados pelas empresas.
O conceito da filosofia Lean foi
pela primeira vez descrita em
1990 no livro “The Machine That
Changed The World” que,
descrevendo os conceitos e
métodos de trabalho aplicados
pelo Sistema Toyota de Produção,
fundamentou este novo sistema
produtivo.
Processamento impróprio - É o principal foco dentro da Metodologia
Lean. É necessário eliminar os 8 desperdícios que estão presentes nos
processos para aumentar a produção. São eles: transporte,estoque,
movimentação desnecessária, espera, produção excessiva,
processamento impróprio, defeitos e conhecimento (mal
aproveitado).
Principios da metodologia Lean 
Fortalecer a equipe - É essencial mostrar a todos os funcionários qual
a sua importância e como a sua contribuição individual é crucial para
o projeto e para a empresa. Assim, é possível engajar a equipe e
aumentar a produtividade.
Princípios da metodologia Lean 
Amplificar o conhecimento - Do mesmo modo que o incentivo deve
ser aplicado em toda a equipe, o conhecimento também precisa ser
compartilhado para que todos estejam alinhados e com consciência
dos conceitos e métodos que serão utilizados.
Princípios da metodologia Lean 
Construir qualidade - A qualidade é um dos principais pontos dentro
da metodologia Lean. Apesar de ser um foco, ela acaba se tornando
uma consequência dos outros princípios. Pense que, se há eliminação
de desperdícios, redução do tempo de cada processo e valor agregado
apenas nas atividades que visam a satisfação do cliente, o resultado é
a qualidade.
Princípios da metodologia Lean 
Entregas rápidas - O Lean busca a
redução do Lead Time, ou seja, o
tempo entre o pedido feito pelo
cliente e a entrega do mesmo.
Nesse ponto é importante a
verificação dos gargalos da
produção, para que seja possível
solucioná-los e consequentemente
chegar ao final do processo mais
rápido.
Princípios da metodologia Lean 
Adiar decisões - Nesse caso,
adiar decisões não quer dizer
procrastinar. Esse princípio está
ligado à flexibilização da
produção, onde mudanças
podem acontecer no meio do
processo. Assim, não há um
fechamento em apenas uma
alternativa que não pode ser
alterada.
Principios da metodologia Lean 
Otimizar o todo - Com a colaboração de todos empenhados em
melhorar cada etapa, não separadamente, de forma coesa e vista de
maneira geral, se chega na tão sonhada otimização do processo.
Dessa forma, é possível que a produção transcorra de forma alinhada
e eficiente.
Principios da metodologia Lean 
Otimizar o todo - Com a colaboração de todos empenhados em
melhorar cada etapa, não separadamente, de forma coesa e vista de
maneira geral, se chega na tão sonhada otimização do processo.
Dessa forma, é possível que a produção transcorra de forma alinhada
e eficiente.
Principios da metodologia Lean 
Objetivos da metodologia Lean 
Lean é uma viagem que nunca tem fim.
Shingo disse :
“ Lean é uma maneira de reflexão, não uma 
lista de coisas para fazer”.
Mão de Obra
Processo
Material
Informações
• Segurança
• Qualidade
• Produtividade
• Custos
Independente da aplicação, o Lean é totalmente focado na execução
do processo de forma enxuta, buscando a redução ou eliminação de
desperdícios em todas as etapas e setores possíveis.
No seu negócio ou dentro da empresa onde você trabalha, com
certeza podem ser encontrados recursos que não são bem utilizados,
ou seja, desperdiçados. Mas quais são esses desperdícios?
Objetivos da metodologia Lean 
Qualquer recurso que não esteja sendo utilizado de maneira correta
ou não agregue valor ao produto final do ponto de vista do cliente,
pode ser encaixado em alguma das oito categorias de desperdícios:
Objetivos da metodologia Lean 
Qualquer recurso que não esteja sendo utilizado de maneira correta
ou não agregue valor ao produto final do ponto de vista do cliente,
pode ser encaixado em alguma das oito categorias de desperdícios:
Objetivos da metodologia Lean 
Processamento impróprio: A falta de padronização dos processos,
etapas excedentes que não tenham um bom custo-benefício,
retrabalhos e características que não satisfazem à necessidades dos
clientes.
Objetivos da metodologia Lean 
Produção excessiva: O foco deve ser na qualidade e em processos
mais flexíveis, não na quantidade, com mais saídas de determinados
materiais do que o necessário.
Objetivos da metodologia Lean 
Estoque: Estocar peças, produtos acabados ou até mesmo matéria-
prima além do que precisa! O estoque em quantidades maiores que o
necessário é dinheiro parado.
Objetivos da metodologia Lean 
Transporte: O transporte de materiais, informações e pessoas não
agrega valor direto ao cliente, porém é muitas vezes necessário.
Sendo assim, não sendo de extrema importância, deve ser reduzido
ao máximo.
Objetivos da metodologia Lean 
Movimentos desnecessários: Uma boa organização do layout na área
de trabalho, dispondo as máquinas, ferramentas e equipamentos
essenciais por perto, evita a movimentação e consequentemente
perda de tempo desnecessária.
Objetivos da metodologia Lean 
Defeitos e retrabalho: Se todo o processo já foi feito, refazê-lo
significa perda de dinheiro, material e tempo! O controle de
qualidade deve acompanhar cada etapa para evitar esse desperdício o
quanto antes.
Objetivos da metodologia Lean 
Espera: O fluxo de produção deve sempre se manter alinhado, não
apenas o funcionamento das máquinas como também os
funcionários, para que não haja momentos de pausa e inoperação
fora dos planejados.
Objetivos da metodologia Lean 
Conhecimento (pessoas): Muitas vezes, o conhecimento e
aprendizado da equipe não é levado em consideração pelos gerentes.
É necessário fazer uma avaliação do perfil do funcionário para saber
com qual atividade ele irá produzir mais.
Objetivos da metodologia Lean 
A filosofia Lean trará muitos benefícios à sua empresa, principalmente
quanto ao aumento de produtividade e competitividade, se bem
aplicada.
Benefícios do Lean
A qualidade no desempenho das atividades, atendimento e do
produto final é um ponto a destacar se tratando de Lean. O foco é
totalmente direcionado ao cliente, assim é possível enxergar de forma
clara quais são as suas necessidades e transferi-las ao produto ou
serviço.
Benefícios do Lean
Também é possível alcançar a otimização dos recursos da empresa e a
diminuição de custos, já que haverá uma quantidade enorme de
desperdícios reduzidos, principalmente em relação ao estoque.
Além disso, a flexibilização da produção possibilita uma maior
variedade de produtos, não apenas focando na quantidade. Assim fica
mais fácil atender aos requisitos do cliente.
Benefícios do Lean
É importante ressaltar a ajuda e colaboração dos funcionários, os
funcionários são incentivados e conseguem enxergar sua relevância
na empresa.
Benefícios do Lean
Finalmente, todos esses benefícios levam ao ponto chave para toda a
empresa, o aumento do lucro! Não há como chegar em outro
resultado se a filosofia Lean for aplicada de maneira correta e com a
colaboração de toda a equipe.
Benefícios do Lean
Lean Office - O Lean Office utiliza os conceitos da filosofia Lean no
ambiente de escritório ou áreas administrativas de uma empresa.
Sendo assim, a metodologia enxuta não se aplica mais em atividades
manufatureiras e físicas, nesse caso o fluxo de valor passa a ser o
fluxo de informações.
Aplicação Lean
Lean Construction - No caso do Lean Construction, a aplicação do Lean
se dá na construção civil, onde o chão de fábrica é trocado pelo canteiro
de obras. Porém, na construção civil o local de trabalho está em
constante mudança, logo precisa adaptar o pensamento enxuto para
estas e outras peculiaridades.
O Lean Construction busca a rapidez da entrega da obra, a redução de
custos e diminuição dos prejuízos de uma construção.
Lean Healthcare - A filosofia Lean é
aqui aplicada na área da saúde,
utilizando seus conceitos para
melhorar o atendimento aos
pacientes, diminuir desperdícios e
ainda buscar a melhoria contínua de
todos os funcionários que participam
do processo. Além disso, o Lean
Healthcare também auxilia na
organização e administração das
casas de saúde.
Lean Startup - O Lean Startup busca uma
aplicação mais abrangente da filosofia Lean,
aplicando suas ferramentas e conceitos no
processo empreendedor. As táticas de venda são
otimizadas nesta aplicação, onde também é
muito utilizado o MVP (Minimum Viable
Product).
Nesse caso, a redução de desperdícios gira em
torno do desenvolvimento da clientela,investindo o tempo em clientes reais e reduzindo
ao máximo o número de falsas suposições o
quanto antes.
Lean Logistic - O objetivo da Logística Lean é aplicar o pensamento
enxuto para descartar os desperdícios que aparecem nas operações
logísticas e consequentemente reduzir custos. Uma das ferramentas
que auxiliam nesse processo é o Mapa do Fluxo de Valor, que aponta
para o gestor quais atividades agregam valor à operação.
OS SETE DESPERDÍCIOS
O QUE SÃO OS 
DESPERDÍCIOS?
Qualquer operação que consuma recursos 
(dinheiro, tempo, espaço, energia, etc.), sem 
adicionar valor ao produto/serviço comprado 
pelo cliente.
O QUE FAZERCOM
OS DESPERDÍCIOS?
Desperdícios
A maior fonte potencial de savings é
eliminar ou reduzir os desperdícios!
Performance
Estabilidade (TPM,5S)
Heijunka(Nivelamento) Trabalho Padronizado Kaizen
Just in Time
• Tempo Takt
• Sistema puxado
• Fluxo Contínuo
• SMED
Jidoka
• Parar e Registrar 
Anomalias
• Separar trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
• Poka-Yoke
Objetivo: Alta Qualidade, Baixo Custo, Menor Lead Time
FOCO NO CLIENTE
REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS
DESPERDÍCIOS
TODOS NA 
COMPANHIA
DEVEM CONSEGUIR 
ENXERGAR
 Para eliminar ou reduzir os desperdícios, todos na companhia devemconserguir
ENXERGAR os desperdícios
 Uma ferramenta do Lean que faz os desperdícios se tornarem visíveis é o 5S
5S
Gestão
Visual
Respeito
aos padrões
PROBLEMAS 5S 
5S- é uma filosofia ou cultura estruturada para a organização no local
de trabalho e a otimização de processos.
Qual o objetivo - Aumentar a disponibilidade das pessoas da
empresa por meio de um trabalho organizado, as ferramentas ou
qualquer equipamento na mão em condições , através de limpezas
rotineiras que tornam visíveis os problemas.
Por que é necessário a implementação do 5S?
Gerar uma cultura de ORDEM e LIMPEZA em todos os locais e setores
da empresa juntamente com os membros.
Fazer avaliação periódicas para ver se a empresa segue bem no
esforço do 5S.
Deixar os problemas visíveis para resolver.
Por que é necessário a implementação do 5S?
• Gerar mais segurança no ambiente de trabalho;
• Aumento da diversidade de produtos;
• Melhoria na qualidade;
• Reduz custo;
• Aumento de entregas confiáveis;
• Fidelização e lealdade dos clientes;
• Melhoria de performance.
Princípios
• Deixar os desperdícios visíveis a todos. 5S
• Remover itens desnecessáriosdentro da área 5S
• Deixar apenas o essencial para a tarefa corrente
SEIRI
(SENSO DEUTILIZAÇÃO)
• Definir um melhor layout para a área 5S
• Reduzir os desperdícios de espaço, tempo para procura de ferramentas e materiais, movimentos 
desnecessários, etc.
SEITON
(SENSO DEORGANIZAÇÃO)
• Limpe toda a área 5S
• Definir o nível padrão de limpeza
SEISO
(SENSO DELIMPEZA)
• Definir procedimentos para verificaro respeito diário às normas resultantes do
primeiro 3 «S» 's
• Manter os padrões atuais de 5S
SEIKETSU
(SENSO DEPADRONIZAÇÃO)
• Definir as regras sobre como melhorar o nível de normas 5S
• Quando necessário, envolver os stakeholders na definição de normas mais eficazes 5S
SHITSUKE
(SENSO DEDISCIPLINA)
5-DISCIPLINA
1-SELEÇÃO
2-ORDEM
3-LIMPEZA
4-
PADRONIZ
AÇÃO
Todos que trabalham em qualquer 
área podem conduzir a melhoria.
Organizar a área para eliminar 
resíduos e fazer visíveis os 
problemas.
Todos sabem o que e ondem as 
coisas devem estar e isso melhora 
a eficiência do trabalho.
Exemplo de 5S implementado em algumas fábricas.
IMPLEMENTAÇÃO DO 5S
Atenção:
 O objetivo do 5S é tornar os desperdícios visíveis, para que possam ser reduzidos
 Todos os colaboradores, operadores, gerentes, analistas, técnicos, etc., devem estar 
envolvidos no processo 5S, para fomentar a melhoria contínua.
 Para sustentar os ganhos resultantes da implementação do 5S, é necessário que os 
padrões sejam seguidos.
 Para aumentar os resultados, é necessário que os padrões de 5S sejam 
frequentemente melhorados.
Estabilidade (TPM,5S)
Heijunka(Nivelamento) Trabalho Padronizado Kaizen
Just in Time
• Tempo Takt
• Sistema puxado
• Fluxo Contínuo
• SMED
Jidoka
• Parar e Registrar 
Anomalias
• Separar trabalho 
humano do 
trabalho das 
máquinas
• Poka-Yoke
Objetivo: Alta Qualidade, Baixo Custo, Menor Lead Time
FOCO NO CLIENTE
Um conjunto pré acordado de procedimentos de trabalho que define o método e
a sequência adequada para cada processo de fabricação.
Dessa maneira podemos garantir o melhor método para que os colaboradores
executem as atividades e tarefas em condições seguras seja em qualquer serviço
ou processo.
POP – Procedimento Operacional Padrão;
PO – Práticas Operativas.
Trabalho padronizado ou padrão
Registrar todas as etapas do processo.
• Todos devem ser comunicados sobre a realização do trabalho padronizado;
• Observar e definir cada etapa do processo;
• Registrar os tempos de finalização de cada etapa;
Como implementar
Documentar as tarefas padronizadas
• Envolver todos no desenvolvimento;
• Padronizar as instruções e tarefas passo a passo para garantir segurança e
qualidade;
Como implementar
Sustentar e melhorar sempre
• Realizar monitoramentos usando como ponto de partida as tarefas
padronizadas;
• Nivelar as cargas de trabalho reduzindo o desperdícios;
Como implementar
Tipos
FLUXOGRAMA
ESCRITO COM SEM 
IMAGEM
ESCRITO COM 
IMAGEM
EM VIDEO
• Minimizar atividades inseguras, já que garante que todos saibam o método mais
seguro possível e eficiente para executar uma tarefa.
• Facilita a capacitação de novos funcionários.
• Cria Responsabilidade
• Estabelece um ponto de partida para Melhoria Continua.
• Permite a realização de tarefas de forma consistente e repetitiva, eliminando os
desperdícios e minimizando a variabilidade.
• Assegura maior estabilidade nos Processos.
• Permiti manter um nível de qualidade constante.
Quais os Benefícios ?
KANBAN
Kanban é uma abordagem para planejar seus processos de
produção.
O Kanban é baseado em um processo puxado, portanto, é
orientado ao consumo em tempo real do material de produção.
Essa abordagem baseada no consumo reduz o desperdício em
termos de superprodução e estoque.
É altamente focado na demanda real do cliente e leva a uma
diminuição do seu lead interno e do tempo de
processamento.
KANBAN
Kanban melhora seu fluxo de informações e comunicação entre
dois (ou mais) processos.
Sua origem vem dos cartões Kanban como portadores de todas
as informações relevantes como quantidades e detalhes do
produto
KANBAN
KANBAN
Sempre que seu processo de produção esvazia uma caixa de
peças de fornecedor, um cartão Kanban é encaminhado para
um processo ou fornecedor para reabastecer essa caixa
específica
Exercício prático
KANBAN
KANBAN
O loop Kanban contém os Cartões Kanban, caixas cheias e 
caixas vazias.
Cada cartão pertence a 1 caixa de peças. Quanto mais cartas 
você colocar dentro do loop, mais caixas de peças você terá
Se o processo downstream interromper sua produção, nenhum 
cartão Kanban adicional será passado para o processo 
upstream
Como cada cartão Kanban atua como uma ordem de produção, 
o processo upstream também interromperá sua produção
KANBAN
Kanban não precisa necessariamente ser feito com cartão.
caixas de material e recipientes também podem ser
usados ​​como elementos de sinalização.
HEIJUNKA
O Quadro Heijunka é o local onde todos os cartões de
demanda (cartões Kanban) se reúnem. O plano de produção
ideal é criado a partir da soma dos cartões.
A grande vantagem é que a produção continua orientada para a
demanda e, portanto, nenhum desperdício na forma de
superprodução pode surgir.
HEIJUNKA
HEIJUNKA
À medida que a demanda do cliente flutua e pode mudar dentro
de dias ou mesmo horas, sua produção tem que tem algum
mecanismo para proteger seus processos, quantidade.
Nivelamento é uma dessas proteções. Isso ajuda você
executar uma produção suave sem ter que reagir1:1 para
flutuações do seu cliente. Heijunka Box ajuda você como uma
ferramenta para nivelar o chão de fábrica e evitar o efeito
chicote.
HEIJUNKA
À medida que a demanda do cliente flutua e pode mudar dentro
de dias ou mesmo horas, sua produção tem que tem algum
mecanismo para proteger seus processos, quantidade.
Nivelamento é uma dessas proteções. Isso ajuda você
executar uma produção suave sem ter que reagir 1:1 para
flutuações do seu cliente. Heijunka Box ajuda você como uma
ferramenta para nivelar o chão de fábrica e evitar o efeito
chicote.
HEIJUNKA
O efeito chicote acontece
quando existe uma
disparidade entre as reais
demandas dos consumidores
e o que foi previsto.
Empresas dependem de
informações corretas sobre
as necessidades dos clientes
a fim de preparar seus
estoques e alimentar sua
produção para, assim, poder
atender a todos.
Evite o Efeito Chicote
O efeito chicote aparece devido a ações tomadas por diferentes
partes tentando limitar as flutuações. Nos casos você tiver
clientes internos, sua produção tentará atender a essa
demanda. Como isso vai acontecer atrasado, você vai até
mesmo aumentar os picos e vales dessa demanda em vez de
limitá-los. Esses picos serão passados para o seu processo e
cadeia de suprimentos, tornando mais difícil lidar com a
demanda.
HEIJUNKA
Uma barragem atua como barreira e proteção para o rio que
está na bacia independentemente do nível de água e condições
meteorológicas. O rio subindo na barragem manterá seu nível
suave sem mudanças repentinas devido as comportas. A
barragem nivela o nível da água.
Imagine sua produção tendo esse tipo de comportas. Seus
processos podem funcionar constantemente sem a bacia
transbordar, tornando-o muito mais fácil de planejar.
Reduza o estoque e o tempo de processamento
Ao nivelar sua produção e processos, você também nivela o
espaço necessário para armazenar material WIP (work in
progress) e peças do fornecedor.
À medida que você limita os picos, também limita o espaço
necessário entre as etapas do processo e seu armazenamento.
A Manutenção Produtiva Total é uma filosofia para evitar
qualquer tempo de inatividade da máquina. Como todas as
máquinas precisam ser limpas em um determinado momento, o
TPM está intimamente ligado a essa atividade.
TPM - Total Productive Maintenance
Identificando defeitos limpando seus equipamentos.
• Ao aplicar o TPM, consequentemente, você aumenta a
consciência de qualidade e responsabilidade do seu operador
coloca seus operadores ativamente na responsabilidade
Por que implementar o TPM ?
• Ao tocar em equipamentos devido a atividades de limpeza,
você detecta riscos e defeitos com muito mais facilidade.
• Durante as atividades do TPM, os defeitos podem ser
detectados antes mesmo da máquina quebrar completamente,
diminuindo o tempo de inatividade não planejado do seu
equipamento.
Por que implementar o TPM ?
Por que implementar o TPM ?
Como implementar o TPM ?
Manutenção Produtiva Total pode ser implementado em qualquer
atividade 5S ou atividade de limpeza.
Além disso, o trabalho de TPM podem ser realizados com uam
equipe de 3-10 pessoas. Uma vez que uma área da produção
para a atividade é definida.
Como implementar o TPM ?
• Primeiro divida a linha de montagem em várias áreas, cada
área pertence a um operador.
• Realize uma oficina em que você limpa cada área
cuidadosamente e marque todos os pontos críticos pontos
quentes que você detecta.
Como implementar o TPM ?
• Defina a limpeza regular atividades para operadores incluindo
o quente detectado pontos para cada área (o TPM
cronograma de limpeza)
• Implementar um Conselho TPM em quais operadores podem
anotar todos falhas que detectarão durante a atividade de
limpeza
Como implementar o TPM ?
• Certifique-se de que a manutenção departamento é
informado verifique a placa regularmente (por exemplo, 1/dia)
• Certifique-se de discutir todas as falhas detectadas
regularmente (por exemplo, cada manhã)
KAIZEN
Kaizen vem do japonês, e significa “mudança para melhor”.
Usamos para realizar uma melhoria, de preferencia que não gere
tanto recurso.
Liderado por:
1
2
3
4
5
6
7
 4) Plano de Ação para Resolver o problema:
Quem Quando Concluido?
1 André 27/04/2018 Andamento 1
2 André 27/04/2018 Andamento 2
Disponibilizar as receitas plastificadas Mesa de dosagem Checar na área
Muitos materias na 
mesa de forma 
desordenada
Sim
Disponibilizar um local para colocação das receitas
Como verificar Descobertas Causa?
 1) Definição do Problema & Esboço: (80% esboço & 20% palavras) 2) Listar as possíveis causas do problema
Falta de local padronizado para colocar a receita.
Falta de forma padronizada das atividades.
5) Data Conclusão: 27/04/2018 3) Verificar se a possível causa é uma causa real :
Ação (Avaliação de Risco Obrigatória) O que verificar
FORMULÁRIO KAIZEN
Dosagem Dosagem ANDRÉ LUIS 20/04/2018
Kaizen N° : Area: Equipamento: Acompanhado por: Data Inicio:
WHICH? As receitas dos produtos e um local 
para disponibiliza-los.
(Qual?)
HOW? R$ 100,00
(Quanto?) 
WHAT? Perca da ficha de pesagem dos 
produtos
(O que?)
WHERE? Na mesa de dosagem 
(Onde?)
WHEN? Algumas vezes ao fazer a pesagem 
dos aditivos.
(Quando?) 
WHO? Operador da dosagem
(Quem?)
 UNIDADE: De: Area: Preparado por: Data:
CAMAÇARI André Luis PRODUÇÃO ANDRÉ LUIS 20/04/2018
 Membros do time:
SUCESSO KAIZEN
ANTES DEPOIS
DESCRIÇÃO do problema SOLUÇÃO para o Problema
Foi observado que os operadores algumas vezes perdem o ficha de 
pesagem dos produtos, podendo gerar uma não conformidade na 
pesagem dos aditivos.
Gerar cartas de processo de cada produto para que 
mesmas possam está na mesa de pesagem onde o 
colaborador pode consultar no momento da pesagem.
 PERDAS relacionadas ao Problema BENEFICIOS alcançados como resultados da melhoria
Geração de produtos não conformes atraves da dosagem de produtos 
diferentes solicitados.
Atender norma ISO 9001, evitar erros significativos na 
dosagem,padronizar as atividades de pesagem.
Em qualquer ambiente de produção é obrigatório seguir
rigorosamente uma velocidade definida. Essa velocidade é
conduzida pela velocidade de venda do produto.
Assim, o tempo takt é calculado com base na demanda do
cliente que não é medido!
Takt time é o ritmo de uma produção e indica o tempo alvo por
peça.
Takt Time e Lead Time
O baterista desempenha um papel importante em todas as
bandas de rock.
Ele dita e mantém o tempo da música. Todos os outros músicos
Seguem a velocidade. Se ele ficar muito rápido ou lento ou
comete erros a música desmorona e a banda para de tocar.
A bateria é o coração de uma música, assim como o takt é para
qualquer produção.
Takt Time, Tempo de ciclo e Lead Time
A importância de respeitar o Tempo takt
9
7
3
15
8
10
0
2
4
6
8
10
12
14
16
A B C D E F
Te
m
p
o
 d
e 
ci
cl
o
 e
m
 m
in
.
Ciclo do processo – é o tempo necessário para a execução de
uma peça, ou seja, o período total que é gasto desde o início da
sua fabricação até que o produto final esteja acabado, incluindo
o tempo de espera por matéria prima e eventuais pausas na
produção.
É o tempo necessário para concluir uma tarefa.
(O maior tempo da etapa é o ciclo. Ele é o nosso gargalo)
Lead Time – é a soma de tempos de cada etapa.
A importância de respeitar o Tempo takt
É fundamental seguir a velocidade de demanda dos clientes para
evitar desperdícios.
Quando seguido a demanda do cliente não ocorre super
produção.
Takt time evita atrasos de produções e permite implementações
de princípios lean.
A importância de respeitar o Tempo takt
Uma cadência permite o fluxo dos produtos gerando um enorme
impacto permitindo mais espaço.
Os produtos são vendidos uma vez produzidos em vez de ser
armazenados.
O takt time revela pontos fracos na produção. Uma oportunidade
de melhorar!
A importância de respeitar o Tempo takt
1. Definir a quantidade necessária baseadana demanda dos
clientes;
2. Definir o tempo de trabalho disponível;
3. Calcular o Takt time;
4. Alinhar todos os processos para equiparar o tempo takt.
Como calcular o Takt time
Takt time = Tempo de trabalho disponível
Demanda
Takt time = Tempo de trabalho – Tempo paradas programadas
Demanda
Takt time = 1 turma - descanso - trocas
Demanda
Como calcular o Takt time
Paradas programadas:
Reunião
Descanso
Manutenções programadas
Trocas de processo
Imagine que temos uma entrega para um cliente de 150 peças no
dia. Na nossa empresa temos apenas 1 turma que trabalha 9
horas/dia, sendo que a turma tem 1 hora de descanso. Qual o
nosso Takt time?
Como calcular o Takt time
11
12
9
15
8
10
0
5
10
15
20
25
30
A B C D E F
Te
m
p
o
 d
e 
ci
cl
o
 e
m
 m
in
.
Tempo de 
ciclo
Tempo 
Takt
Analise Gráfica
11
12
9
15
8
10
0
5
10
15
20
25
30
A B C D E F
Te
m
p
o
 d
e 
ci
cl
o
 e
m
 m
in
.
Tempo de 
ciclo
Tempo 
Takt
Analise Gráfica Desperdício. Etapas ociosas
Principalmente quando as atividades são manuais,o tempo de
ciclo seja 85% do tempo do takt time.
Ex: Tempo takt 10 min.
Dimensionar o processos para 8,5 min
Tempo de Ciclo será 8 min e 30 seg.
Trabalho manual tem fadigas, pequenas paradas. Teriamos uma
pequena gordura para eventuais paradas não programadas.
Sugestão
Produção Empurrada, vem do inglês Push System, utiliza a ideia
de que a produção deve trabalhar com uma previsão de
demanda de mercado.
O seu principal objetivo é trabalhar com a linha de montagem
clássica utilizada na primeira revolução industrial, na qual cada
item produzido será empurrado para a próxima etapa.
Sistema Empurrado
Diferente da produção puxada, esse modelo utiliza o estoque
cheio, portanto, só vende ao cliente quando o produto estiver
estocado.
Tal modelo é indicado somente para indústrias que precisam de
uma determinada quantidade de produtos que não sofrem
com a interferência de sazonalidade, como é o caso de
bebidas, restaurante a Quilo etc.
Sistema Empurrado
Para esse sistema é necessário contar com o sistema
MRP(Material Requirement Planning).
A ideia é calcular o quanto a indústria deve produzir de acordo
com uma previsão de vendas gerada pela ferramenta para criar
um estoque com um número de produtos considerável, mas que
esteja alinhado com a demanda prevista, evitando uma
superprodução ou que seja produzido menos que a demanda,
mantendo uma sobra no estoque.
Entretanto é fundamental contar com um Planejamento de
Controle da Produção com uma gama de dados e previsões ricas.
Sistema Empurrado
Além de sempre contar com o produto disponível para pronta
entrega e exigir um menor esforço estatístico, apostar no modelo
de produção empurrada promoverá os seguintes benefícios:
• Maior aproveitamento de toda a infraestrutura;
• Maior controle sobre variações na demanda;
• Rapidez e praticidade nas entregas;
• Colaboradores com um conhecimento mais amplo;
• Os sistemas de produção são mais sofisticados.
Sistema Empurrado
A produção puxada, do inglês Pull System, é um dos métodos que
fazem parte do conceito de lean manufacturing, filosofia que
busca aumentar a produtividade e reduzir erros. O principal
objetivo desse modelo de produção é fazer o controle das
operações fabris sem utilizar o estoque, ou seja, o foco é no
fluxo de materiais.
Sistema Puxado
Nesse modelo, o cliente é caracterizado como o personagem
principal, devido a sua determinação no começo da produção.
Ou seja, mesmo que toda a matéria-prima esteja disponível para
a produção, ela só será iniciada após o pedido ser realizado.
Sistema Puxado
É importante considerar que a produção puxada exige
organização e uma gestão de processos muito bem definida e
agilidade para não ocorrer atrasos nas entregas. A criação de
um fluxo contínuo vai desde a etapa de produção até a
entrega, pois a indústria já sabe exatamente onde e quando
irá utilizar esse item. Entretanto, o uso de softwares e
indicadores são indispensáveis para garantir a eficiência desse
modelo.
Sistema Puxado
Esse conceito é traduzido da metodologia do Just In Time, que diz
que deve ser produzido apenas o necessário. Ao reduzir o
estoque, também ocorre a eliminação dos desperdícios e os
gestores ganham uma operação mais eficiente, portanto, uma
produção mais próxima do conceito de lean manufacturing.
Sistema Puxado
Além garantir uma redução de estoque e evitar que desperdícios
ocorram, a produção puxada também proporciona os seguintes
benefícios:
• Dinamismo nas operações;
• Reduz os excessos e a superprodução;
• Redução de custos do PCP (Planejamento e Controle da
Produção);
• Ganho de qualidade dos produtos;
• Sistema de Produção que apresenta mais confiabilidade.
Sistema Puxado
Processo contínuo não realiza paradas de reabastecimento do
sistema, exceto paradas para manutenção. A produção opera de
forma ininterrupta, o que significa que o sistema é suprido de
forma contínua e, simultaneamente, o produto formado é
descarregado. Este tipo de processamento opera em regime
permanente ou estado estacionário, onde condições como
temperatura e vazão oscilam bem pouco ao longo do tempo.
Processo continuo ou One piece flow
Como o nome indica, fluxo de uma peça descreve uma maneira
do fluxo do material dentro do sua produção. É o oposto de um
produção em lote e refere-se ao produção feita peça a peça.
Processo continuo ou One piece flow
O pedreiro trabalha em um fluxo de uma peça. Cada tijolo
é processado após o outro. Operando dessa maneira, cada tijolo
pode ser verificado depois de colocados. Isso é um aumento de
qualidade controle, pois o pedreiro pode reagir no momento em
que detecta a falha.
O progresso de um pedreiro é bastante transparente, pois isso
pode ser visto no progresso do objeto sendo construído. A mesma
ideia se aplica a qualquer produção operando em um fluxo de
uma peça.
Processo continuo ou One piece flow
SMED – Single Minute Exchange of Die
Define, racionaliza e reduz o tempo necessário para trocar
ferramentas, materiais e equipamentos entre rotinas repetitivas.
O seu objetivo é reduzir ao mínimo o tempo de troca, analisando
em profundidade todas as tarefas, respeitando as diretrizes de
segurança e qualidade.
SMED – Single Minute Exchange of Die
O SMED classifica as tarefas em dois tipos:
INTERNAS: Só acontecem com o equipamento parado.
EXTERNAS: Podem acontecer com o equipamento funcionando.
SMED – Single Minute Exchange of Die
Existem 6 passos para a realização do SMED.
1º - Definir cada passo e medir o tempo total do trabalho;
2º - Definir quais são as tarefas internas e externas. Realizar as
externas com a maquina em funcionamento.
3° - Transformar tarefas internas em externas se possível;
4º - Eliminar desperdício interno. Fazer em paralelo ou otimizar;
5° - Eliminar desperdício externo;
6° - Padronizar e manter a melhor prática.
SMED – Single Minute Exchange of Die
Os benefícios:
1º - Processos com mais clareza bem definidos e trabalho com
menos esforço;
2° - Padronizar as trocas de fases e itens críticos com menor
margem de erro;
3° - Redução de custos operacionais pois consegue liberar
recursos para realizar tarefas com valor agregado.(materiais e
pessoas).
4° - Aumenta a disponibilidade dos equipamentos;
5º - Flexibilidade para atender a demanda produtiva nos
equipamentos.
https://www.youtube.com/watch?v=O3OZUZ4sipg&t=325s
https://www.youtube.com/watch?v=O3OZUZ4sipg&t=325s
Lean 4.0
Gerenciamento de desempenho
Os benefícios:
Coração da melhoria contínua.
As discussões de desempenho em todos os níveis da organização.
Os quadros no chão de fábrica é importante para a resolução de problemas por
sua origem e identificação de ações corretivas.
Perguntas chaves para reuniões eficazes:
• O que está acontecendo?
• Por que?
• O que é preciso fazer?
• Quem vai fazer?
• Quando será realizado?
Por isso qual é a ferramenta mais importante e a maiscritica na construção dessa 
nova CULTURA?
É Flexivel, Multiuso, Experto e tem Desejo de Sucesso.
A ferramenta são as PESSOAS.
Se você não tem as pessoas com você, não existirá nenhuma ferramenta LEAN 
que levará você ao Sucesso.
As pessoas possuem o poder.
Uma citação que foi compartilhada no Linkedin dizia o seguinte:
“Você não constrói um negócio. Você constrói PESSOAS e então as 
PESSOAS construirá os negócios”.
MENTALID
ADE
SUSTENTABILIDADE
“NOSSAS ATITUDES DETERMINAM NOSSA 
ALTITUDES”
Propor Modelos a seguir
Vejo meus líderes, colegas e outros 
funcionários iguais aderindo a nova 
conduta
Motivar entendimento e convicção
Entendo o que me pedem e faz sentido. 
Estou de acordo
Desenvolver Talentos e habilidades
Tenho as habilidades e capacidades para 
agir na nova conduta
Reforço com mecanismos formais
Vejo que outras estruturas, processos e 
sistemas apoiam as mudanças que pedem
MUDANÇA DE 
ATITUDE E 
COMPORTAMENTO
Fonte: McKinsey Quarterly (Abril de 2016), Os quatro blocos de 
construção de mudança (tradução ONU e JU).
O GRANDE DESPERDICIO É A FALHA DE 
USAR AS HABILIDADES DAS PESSOAS, 
APRENDER SOBRE SUAS FRUSTAÇÕES 
E SOBRE AS CONTRIBUIÇÕES QUE 
ELAS ANSEIAM FAZER