GMK Planejamento Estratégico de Vendas

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Estratégia em Nível de Negócios
Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem examinaremos as diferentes maneiras de pensar sobre a 
estratégia competitiva, as bases nas quais uma unidade de negócios pode alcançar vantagem 
competitiva em seu mercado. Para as organizações de serviços públicos, o equivalente são as bases 
nas quais a organização decide alcançar uma qualidade de serviços superior competindo com 
outras por financiamento, ou seja, como fornecer a melhor relação qualidade/preço. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar as bases para alcançar a vantagem competitiva em termos de rotas do relógio 
estratégico.
•
Avaliar o quanto essas rotas podem fornecer uma vantagem competitiva sustentável.•
Relacionar competição e colaboração.•
Infográfico
Veja no infográfico a seguir as estratégias em nível de negócios.
 
Conteúdo do livro
A estratégia competitiva diz respeito às bases nas quais uma unidade de negócios pode alcançar 
vantagem competitiva em seu mercado. Uma vez que essas estratégias são em relação ao mercado, 
é importante compreender os fatores decisivos de sucesso para cada posição no relógio 
estratégico. Os clientes na posição 1 e 2 estão primordialmente preocupados com preços, mas 
apenas se os benefícios do produto/serviço atenderem às suas exigências iniciais. Isso geralmente 
significa que os clientes enfatizam mais a funcionalidade sobre o serviço ou aspectos como design 
ou embalagem. Leia mais detalhes sobre este assunto em um trecho da obra Fundamentos de 
estratégia, dos autores Gerry Johnson, Kevan Scholes e Richard Whittington.
GERRY JOHNSON
KEVAN SCHOLES
RICHARD WHITTINGTON
FUNDAMENTOS
DE ESTRATÉGIA
J67f Johnson, Gerry. 
 Fundamentos de estratégia [recurso eletrônico] / Gerry 
 Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington ; tradução: 
 Rodrigo Dubal ; revisão técnica: José Edson Lara. – Dados 
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2011.
 Editado também como livro impresso em 2011.
 ISBN 978-85-7780-800-7
 1. Administração – Estratégia. I. Scholes, Kevan. II. 
 Whittington, Richard. III. Título.
CDU 005.21
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/Prov-009/10
Capítulo 6 ◆ ESTRATÉGIA EM NÍVEL DE NEGÓCIOS 171 
6.2 AS BASES DA VANTAGEM COMPETITIVA: O 
“RELÓGIO ESTRATÉGICO”
Esta seção examina as diferentes maneiras de pensar sobre a estratégia 
competitiva, as bases nas quais uma unidade de negócios pode alcançar 
vantagem competitiva em seu mercado. Para as organizações de serviços 
públicos, o equivalente são as bases nas quais a organização decide alcan-
çar uma qualidade de serviços superior competindo com outras por finan-
ciamento, ou seja, como fornecer a “melhor relação qualidade/preço”.
Este livro aproveita as estratégicas genéricas “em relação ao mercado” 
similares àquelas usadas por Bowman e D’Aveni,1 as quais se baseiam no 
princípio de que a vantagem competitiva é obtida ao se fornecer aos clientes 
tudo o que quiserem, ou precisarem, de uma maneira melhor ou mais efeti-
va do que a concorrência. De acordo com essa proposição, as categorias de 
Porter2 de diferenciação e foco junto a preços podem ser representadas pelo 
relógio estratégico (veja Figura 6.2), como discutido nas próximas seções.
Em uma situação de competição, os clientes fazem escolhas com base 
em suas percepções value-for-money, a combinação de preços e benefícios 
de produtos/serviços percebidos. O “relógio estratégico” representa as dife-
rentes posições num mercado em que os consumidores (ou os consumidores 
em potencial) possuem diferentes “exigências” em termos de value-for-mo-
ney. Essas posições também representam um conjunto de exemplos das 
diversas estratégias competitivas seguidas por empresas em termos dessas 
diferentes posições no relógio estratégico. A análise a seguir de cada uma 
dessas estratégias também reconhece a importância dos custos de uma or-
ganização – especialmente os relativos aos concorrentes. Entretanto, como 
será mostrado a seguir, o custo é um fato estratégico para todas as estraté-
gias no relógio – não apenas para aquelas em que o principal é o preço baixo.
Uma vez que essas estratégias são “em relação ao mercado”, é importan-
te compreender os fatores decisivos de sucesso para cada posição no relógio. 
Os clientes na posição 1 e 2 estão primordialmente preocupados com preços, 
mas apenas se os benefícios do produto/serviço atenderem suas exigências 
iniciais. Isso geralmente significa que os clientes enfatizam mais a funciona-
lidade sobre o serviço ou aspectos como design ou embalagem. Os clientes 
na posição 5, ao contrário, exigem um produto ou serviço personalizado pelo 
qual estão preparados a pagar um preço diferenciado. O volume da demanda 
num mercado provavelmente não se espalha uniformemente pelas posições 
no relógio. Em mercados de produtos, a demanda é substancialmente dire-
cionada para as posições 1 e 2. Muitos serviços públicos também são desse 
tipo. Outros mercados possuem demandas significativas nas posições 4 e 5. 
Historicamente, os serviços profissionais eram desse tipo. Entretanto, os mer-
cados mudam com o tempo. Mercados de produtos desenvolvem nichos de 
valor agregado que crescem enquanto as rendas disponíveis aumentam. Isso 
ocorreu, por exemplo, no mercado de bebidas, com as cervejas diferenciadas 
e as especiais. Os mercados personalizados podem se tornar mais do tipo de 
produtos, particularmente onde a TI é capaz de desmistificar e tornar rotinei-
ro o conteúdo profissional do produto – como nos serviços financeiros.
A estratégia competi-
tiva diz respeito às bases 
nas quais uma unidade de 
negócios pode alcançar 
vantagem competitiva em 
seu mercado
172 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
Diferenciação
Diferenciação
definida 
Estratégias
fadadas ao
fracasso final
“Sem enfeites”
Preço
baixo
Híbrido 
Benefícios
percebidos de
produtos/serviços
Preço
1
2
3
4
5
7
8
Alto
Alto
Baixo
Baixo
6
 Necessidades/riscos
1 “Sem enfeites” Provavelmente é específico por segmento
2 Preço baixo Risco de guerra de preços e rendimentos
 baixos; necessidade de ser líder em custos
3 Híbrido Base de baixo custo e reinvestimento
 em preço baixo e diferenciação
4 Diferenciação
 (a) Sem preço diferenciado Valor agregado percebido pelo usuário,
 produzindo benefícios de participação
 no mercado
 (b) Com preço diferenciado Suficiente percepção do valor agregado
 para manter o preço diferenciado
5 Diferenciação definida Valor agregado percebido para um
 segmento específico, garantindo o
 preço diferenciado
6 Preço maior/valor padrão Rendimentos mais altos se não houver
 concorrência; risco de perder
 participação no mercado
7 Preço maior/valor baixo Possível apenas em situação de
 monopólio
8 Valor baixo/preço padrão Perda de participação no mercado
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Nota: o relógio estratégico é uma adaptação do trabalho de Cliff Bowman (veja D. Faulkner e C. Bowman, The Essence of Competitive 
Strategy, Prentice Hall, 1995); Bowman, entretanto, usa a medida “Valor de Uso Percebido”.
FIGURA 6.2 O relógio estratégico: opções de estratégia competitiva.
Capítulo 6 ◆ ESTRATÉGIA EM NÍVEL DE NEGÓCIOS 173 
Estratégias competitivas no relógio estratégico
As estratégias competitivas nas redes de alimentos do Reino Unido mudaram nas três últimas décadas.
A revolução dos supermercados no Reino Unido come-
çou no final dos anos 1960 e nos anos 1970, quando, 
inicialmente, a Sainsbury’s começou a inaugurar seus 
supermercados. Uma vez que a principal forma de co-
mércio naquela época era a mercearia de esquina, os 
supermercados da Sainsbury’s eram, de fato, uma estra-
tégia híbrida: muito claramente diferenciados em termos 
de layout físico e tamanho das lojas e também na qua-
lidade das mercadorias, embora também com preços 
mais baixos que muitos dos concorrentes tradicionais.
Quanto mais e mais varejistas abriam supermerca-
dos, maissurgia um padrão. A Sainsbury’s era a principal 
rede de supermercados diferenciados. A Tesco cresceu 
como um operador sem enfeites do tipo “compre muito, 
venda barato”. Competindo com preços mais baixos, mas 
também com menor qualidade do que a Sainsbury’s, ha-
via uma quantidade de outros supermercados.
Em meados dos anos 1990, aconteceu uma grande 
mudança. Sob a liderança de Ian Maclaurin, a Tesco mu-
dou drasticamente sua estratégia. Aumentou significati-
vamente o tamanho e o número de suas lojas, abando-
nou a postura “compre muito, venda barato” e começou 
a oferecer uma linha de mercadorias muito mais ampla. 
Ainda não se igualava à Sainsbury’s em termos de quali-
dade, mas aumentou sua participação no mercado à cus-
ta de outros varejistas e começou a desafiar o domínio 
da Sainsbury’s. Entretanto, a grande novidade aconteceu 
quando a Tesco começou a oferecer mercadorias de qua-
lidade mais alta, mas ainda com preços mais baixos do 
que da Sainsbury’s. Na verdade, a empresa estava então 
adotando uma estratégia híbrida, e ao fazer isso, con-
quistou uma grande participação no mercado. No início 
de 2007, dominava mais de 30% do mercado de redes 
de alimento no Reino Unido. A Sainsbury’s, ao contrá-
rio, havia visto sua participação cair para apenas 16%, 
enquanto buscava um modo de refazer sua imagem de 
qualidade diferenciada em face à tal competição.
Enquanto isso, outras posições de estratégia com-
petitiva haviam se consolidado. A estratégia de preços 
baixos estava sendo seguida pela Asda (Wal-Mart), que 
também possuía 16% de participação no mercado, e 
pela Morrisons (com 11%). No segmento “sem enfeites” 
estava Netto, Lidl e Aldi, todos varejistas que chegaram 
nos anos 90 vindos dos vizinhos europeus e com uma 
participação combinada de 6%.
A estratégia de diferenciação já não existe em sua 
forma pura. O mais perto disso foi feito pela Waitrose 
(perto de 4%), enfatizando uma imagem de qualidade 
superior, mas visando a um mercado mais seleto, de 
classe média-alta, em locais selecionados. A postura di-
ferenciada definida permaneceu sob domínio dos espe-
cialistas: delicatessens e, óbvio, num contexto londrino, 
a Harrods Food Hall.
Estratégia híbrida
Tesco
Estratégia de
preços baixo
Asda e
Morrisons
Estratégia
“sem enfeites”
Netto, Lidl, Aldi
Estratégia diferenciada
Waitrose
Diferenciação
definida
Delicatessens
Sainsbury’s?
Waitrose
Questões
1 Quem está “preso no meio do caminho” aqui? 
Por quê?
2 O que é justificável, uma estratégia diferenciada 
ou uma estratégia de preços baixos, no caso de 
uma estratégia híbrida bem-sucedida, similar 
àquela sendo seguida pela Tesco?
3 O que impede outros concorrentes de seguir a 
estratégia da Tesco e competir com eles de modo 
exitoso? (Isto é, a Tesco possui capacidades es-
tratégicas que dão vantagem competitiva susten-
tável?)
4 Com outro mercado a sua escolha, mapeie as po-
sições estratégicas dos competidores em termos 
de relógio estratégico.
(A Tesco é o estudo de caso do Capítulo 9.)
Exemplo 6.1
174 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
Assim, o relógio estratégico pode auxiliar os gerentes a compreender a 
mudança de exigências de seus mercados e as escolhas que podem ser fei-
tas sobre posicionamento e vantagem competitiva. Cada posição no relógio 
será agora discutida.
6.2.1 Estratégias baseadas em preço (rotas 1 e 2)
A rota 1 é a estratégia “sem enfeites”, que combina preço baixo com be-
nefícios de produto/serviço pouco percebidos e foco num segmento de 
mercado sensível a preços. Esses segmentos devem existir por causa dos 
seguintes motivos:
 ● A existência dos mercados de produtos. Há mercados em que os consu-
midores não valorizam ou percebem diferenças na oferta de fornecedo-
res distintos, de forma que o preço se torna a principal questão compe-
titiva. Os gêneros alimentícios básicos – principalmente em economias 
em desenvolvimento – são um exemplo.
 ● Pode haver consumidores sensíveis a preços, que não podem, ou não que-
rem, pagar por produtos de qualidade superior. Esse segmento de mer-
cado pode ser pouco atraente para a maior parte dos fornecedores, mas 
oferece uma oportunidade para outros (Aldi, Lidl e Netto, no Exemplo 
6.1, por exemplo). Nos serviços públicos, financiadores com orçamentos 
apertados podem decidir apoiar apenas fornecimentos de nível básico 
(por exemplo, óculos ou serviço odontológicos subsidiados).
 ● Compradores têm muito poder e/ou baixos custos de mudança, e assim 
há pouca escolha – por exemplo, em situações de concorrência por con-
tratos com o governo.
 ● Oportunidades de evitar os maiores concorrentes. Onde quer que os 
maiores fornecedores concorram em outras bases, um segmento de 
preço baixo pode ser uma oportunidade para pequenos atores ou novas 
empresas formarem um nicho ou usar a rota 1 como ponte para estabe-
lecer volume antes de tentar outras estratégias.
A rota 2, a estratégia de preço baixo, busca obter um preço mais bai-
xo do que os concorrentes e, ainda assim, manter benefícios de produtos 
ou serviços percebidos de maneira similar em relação aos outros competi-
dores. Cada vez mais essa tem sido a estratégia competitiva escolhida por 
Asda (de propriedade da Wal-Mart) e Morrisons no setor de supermerca-
dos do Reino Unido (veja o Exemplo 6.1). No setor público, uma vez que o 
“preço” do serviço para o provedor de fundos (geralmente o governo) são os 
custos de unidade da organização que recebe a receita, o equivalente são os 
ganhos anuais de eficiência atingidos sem perda dos benefícios percebidos.
A vantagem competitiva através da estratégia de preço baixo pode ser 
alcançada com o foco num segmento de mercado pouco atraente para 
concorrentes, desse modo eliminando-se as pressões de competição que 
baixam os preços. Entretanto, uma situação mais comum e mais desafia-
dora acontece quando há competição baseada em preços – por exemplo, 
no setor público e em mercados de produtos. Há duas armadilhas quando a 
competição se dá a partir do preço:
Uma estratégia “sem 
enfeites” é aquela que 
combina preço baixo com 
benefícios de produto/
serviço pouco percebidos 
e foco num segmento de 
mercado sensível a preços
A estratégia de preço 
baixo busca obter um 
preço mais baixo do que 
os concorrentes e, ainda 
assim, manter benefícios 
de produtos ou serviços 
percebidos de maneira 
similar em relação aos 
outros competidores
Capítulo 6 ◆ ESTRATÉGIA EM NÍVEL DE NEGÓCIOS 175 
 ● Reduções das margens de lucro para todos. Embora possam-se obter van-
tagens táticas pela redução de preço, é provável que isso seja seguido 
pelos concorrentes, diminuindo as margens de lucros para todos.
 ● Falta de habilidade para reinvestir. Baixas margens de lucro reduzem os 
recursos disponíveis para o desenvolvimento de produtos ou serviços e 
resultam em perda de benefícios percebidos do produto.
Assim, a longo prazo, uma estratégia “sem enfeites” e uma estratégia de pre-
ço baixo não podem ser perseguidas sem uma base de baixo custo. Entretanto, 
o baixo custo não é por si uma base para a vantagem. Os gerentes costumam 
buscar baixo custo que não proporciona vantagem competitiva. O desafio é 
descobrir de que maneira os custos podem ser reduzidos de modo que outros 
não possam fazer o mesmo e que uma estratégia de preço baixo possa resultar 
em vantagem sustentável. Isso é difícil, mas as maneiras possíveis são debati-
das na Seção 6.3.1, a seguir. O Exemplo 6.2 também mostra como a easyJet tem 
procurado diminuir custos para alcançar sua estratégia “sem enfeites”.
6.2.2 Estratégias de (ampla) diferenciação (rota 4)
A próxima opção é uma estratégia de (ampla) diferenciação, que forneça pro-
dutos ou serviços que ofereçam benefícios diferentes daqueles dos concorren-
tes e que sejam bastante valorizados pelos clientes.3 A meta é obter vantagem 
competitiva pela oferta de melhores produtos ou serviços pelo mesmo preço ou 
o aumento dos rendimentos por meio de preços levemente maiores. Nos servi-
ços públicos, o equivalente é o recebimento do status de “centrode excelência”, 
atraindo maiores financiamentos do governo (por exemplo, universidades que 
tentam mostrar que são as melhores em pesquisa ou ensino do que outras).
O sucesso de uma abordagem de diferenciação provavelmente depen-
derá de dois fatores principais:
 ● Identificar e compreender o consumidor estratégico. O conceito de consu-
midor estratégico é útil, uma vez que se concentra em quem é o alvo da 
estratégia. Entretanto, nem sempre acontece de maneira direta, como 
discutido na Seção 2.4.3. Para um negócio jornalístico, por exemplo, o 
consumidor é o leitor do jornal, o anunciante ou ambos? Eles prova-
velmente têm necessidades diferentes e querem benefícios diferentes. 
Para um fabricante de alimentos reconhecido, trata-se do consumidor 
final ou do varejista? Pode ser importante que as organizações do setor 
público ofereçam benefícios percebidos, mas para quem? Para o usuário 
do serviço ou para o provedor de fundos? Entretanto, o que é valorizado 
pelo consumidor estratégico também pode ser perigosamente tomado 
como óbvio pelos gerentes, um lembrete da importância da identifica-
ção dos principais fatores de sucesso (Seção 2.4.4).
 ● Identificar os principais concorrentes. Contra quem a organização está 
competindo? Na indústria da cerveja, por exemplo, atualmente há ape-
nas alguns grandes competidores globais, mas há também várias cer-
vejarias locais ou regionais. Os atores em cada grupo estratégico (veja 
Seção 2.4.1) precisam decidir quem consideram como concorrentes e, 
depois disso, quais as bases de diferenciação que podem ser pensadas. 
Uma estratégia de dife-
renciação procura forne-
cer produtos ou serviços 
que ofereçam benefícios 
diferentes daqueles dos 
concorrentes e que sejam 
bastante valorizados pelos 
clientes
176 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
A estratégia “sem enfeites” da easyJet
Bases múltiplas para manter os custos reduzidos podem fornecer uma base para uma bem-sucedida 
estratégia “sem enfeites”.
Inaugurada em 1995, a easyJet foi considerada como 
a frágil recém-chegada da indústria europeia de avia-
ção e amplamente apontada como futuro fracasso. Mas 
até meados do ano 2000, essa empresa aérea sediada 
em Luton havia feito mais do que apenas sobreviver. Ini-
ciando com seis aviões alugados operando numa única 
rota, chegou a 2006 com 122 aeronaves voando por 262 
rotas para 74 aeroportos e transportando mais de 33 
milhões de passageiros anualmente, com incríveis re-
sultados financeiros: rendimentos de £ 129 milhões (R$ 
368 milhões) e lucro de £ 1,619 milhão (R$ 4,6 milhões).
Os princípios de sua estratégia e seu modelo de ne-
gócios foram transcritos em relatórios anuais, ano após 
ano. Em 2006, por exemplo:
 ● A Internet é utilizada para reduzir custos de distribui-
ção... atualmente, mais de 95% de todos os assentos 
são vendidos on-line, fazendo da easyJet uma das maio-
res varejistas na Internet da Europa.
 ● Maximizar a utilização dos ativos substanciais. Voamos 
com nossas aeronaves de forma intensiva, com tempos 
de resposta rápidos a cada vez que aterrissamos. Isso 
nos dá um custo de unidade muito baixo.
 ● Viagens sem bilhete. Passageiros recebem detalhes de 
reserva através de uma mensagem de e-mail em vez de 
papel. Isso ajuda a reduzir significativamente o custo de 
emissão, distribuição, processamento e a conciliar mi-
lhões de transações a cada ano.
 ● Sem “almoço grátis”. Eliminamos os serviços desne-
cessários que são difíceis de administrar como comida 
grátis, lugares marcados, conexões de Internet e servi-
ços de carga. Isso nos permite manter baixo nosso custo 
total de produção.
 ● Utilização eficiente dos aeroportos. A easyJet voa para 
os principais aeroportos de toda a Europa; porém com 
tempos de resposta rápidos e acordos de cobrança de 
pouso progressivos com aeroportos, é mais eficiente na 
comparação com as empresas de transporte tradicio-
nais. (Deve-se acrescentar que, uma vez que a empresa 
não opera com sistema de distribuição, os passageiros 
têm de fazer check-in e recolher a bagagem a cada tre-
cho. Isso significa que os aviões não ficam à disposição 
enquanto a bagagem é transferida entre os voos).
Pode-se acrescentar outros fatores que contribuí-
ram para os custos reduzidos:
 ● O foco na aeronave Airbus 319 e a retirada da “ve-
lha geração” de aviões Boeing 737 indicou “uma 
nova frota de modernas aeronaves, seguradas 
por taxas bastante competitivas”, beneficiando os 
custos de manutenção. E, uma vez que uma quan-
tidade crescente desses aviões eram de proprieda-
de da easyJet, os custos de financiamento foram 
reduzidos.
 ● Um foco persistente na diminuição dos custos de 
permanência no solo.
 ● Em face dos custos crescentes de combustível, sal-
vaguardas em futuras compras de combustível.
Além de todos esses fatores acima, o relatório de 
2006 dizia que a proposta da easyJet para o consumi-
dor era definida por
“baixo custo com cuidado e conveniência... Voamos para 
os principais destinos da Europa a partir de aeroportos 
locais convenientes e fornecemos um serviço de bor-
do amigável. As pessoas são um diferencial-chave na 
easyJet e são parte integrante do nosso sucesso. Isso 
nos permite atrair a mais ampla gama de clientes para 
utilizar os nossos serviços – tanto para negócios quanto 
para lazer.”
Fonte: relatório anual de 2006 da easyJet.
Questões
1 Leia as seções 6.2.1 e 6.3.1 e identifique as ba-
ses da estratégia “sem enfeites” da easyJet.
2 Seria fácil para uma empresa aerea maior, 
como a British Airways, imitar essa estratégia? 
Como?
3 Em que bases outras empresas aéreas de preço 
baixo poderiam competir com a easyJet?
Exemplo 6.2
Capítulo 6 ◆ ESTRATÉGIA EM NÍVEL DE NEGÓCIOS 177 
A Heineken parece ter decidido quem são os outros concorrentes glo-
bais – Carlsberg e Anheuser Busch, por exemplo. A SABMiller fez sua 
busca global na base da aquisição e do desenvolvimento de marcas na-
cionais, competindo com base no gosto e nas tradições locais; porém, 
mais recentemente, adquiriu a Miller para competir globalmente.
A análise do concorrente explicada na Seção 2.4.4 (e na Figura 2.7) pode 
ajudar nesses dois casos:
 ● A dificuldade de imitação. O sucesso de uma estratégia de diferenciação 
deve depender do quão facilmente ela pode ser imitada pelos concor-
rentes. Isso ressalta a importância das capacidades estratégicas que não 
podem ser copiadas, discutida na Seção 3.4.3.
 ● O alcance da vulnerabilidade da competição baseada em preços. Em al-
guns mercados, os consumidores são mais sensíveis aos preços do que 
em outros. Assim, pode acontecer que as bases de diferenciação não 
sejam suficientes em face de preços mais baixos. Os gerentes costumam 
reclamar, por exemplo, que os clientes não parecem valorizar os níveis 
superiores de serviço oferecidos – ou, para pegar o exemplo do varejo 
de alimentos do Reino Unido (veja Exemplo 6.1), a Sainsbury’s podia rei-
vindicar o primeiro lugar em diferenciação, com base na qualidade, mas 
os consumidores agora percebem que a Tesco é comparável e parece 
oferecer preços mais baixos.
6.2.3 A estratégia híbrida (rota 3)
Uma estratégia híbrida procura simultaneamente obter diferenciação e pre-
ço baixo em relação aos concorrentes. O sucesso dessa estratégia depende da 
capacidade de proporcionar benefícios otimizados aos consumidores junto 
com preços baixos e, ao mesmo tempo, conseguir rendimentos suficientes 
para reinvestimento, a fim de manter e desenvolver bases de diferenciação. 
Essa é, na verdade, a estratégia que a Tesco está procurando seguir. Pode-se 
argumentar que, se a diferenciação pode ser alcançada, não haveria neces-
sidade de ter preços mais baixos, uma vez que seria possível obter preços 
ao menos iguais aos dos concorrentes, ou mesmo mais altos. De fato, é um 
bom assunto para se debater: uma estratégia híbrida pode ser uma estraté-
gia competitiva bem-sucedida, em vez de um compromisso menos eficiente 
entre preço baixo e diferenciação? Se for este último, muito provavelmente 
não será efetivo. Entretanto,a estratégia híbrida pode ser vantajosa quando:
 ● Volumes muito maiores podem ser obtidos em relação aos competido-
res, de modo que as margens de lucro ainda podem melhorar por causa 
da base de custo reduzido, parecido com o que a Tesco está conseguin-
do, dada a sua participação no mercado no Reino Unido.
 ● As reduções de custos estão disponíveis fora das atividades diferenciadas. 
A IKEA, por exemplo, concentrou-se em estabelecer a diferenciação 
com base em marketing, linha de produtos, logística e operações de lo-
jas, mas as baixas expectativas dos consumidores quanto aos níveis de 
serviço permitem a redução de custos, uma vez que os consumidores 
estão preparados para transportar e montar seus próprios produtos.
Uma estratégia híbrida 
procura simultaneamente 
obter diferenciação e pre-
ço baixo em relação aos 
concorrentes
178 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA
 ● É usada como estratégia de entrada num mercado com competidores esta-
belecidos. Por exemplo, ao desenvolver uma estratégia global, um negó-
cio pode visar a uma operação mal conduzida do portfolio de negócios 
de um concorrente numa área geográfica do mundo e entrar naquele 
mercado com um produto superior a um preço mais baixo para estabe-
lecer um ponto de apoio a partir do qual pode avançar ainda mais.
6.2.4 Diferenciação definida (rota 5)
Uma estratégia de diferenciação definida busca fornecer benefícios altamen-
te percebidos de produtos/serviços, justificando um preço substancialmente 
diferente, quase sempre para um segmento seleto de mercado (ou nicho). Po-
dem ser produtos diferenciados e com marca muito valorizada, por exem-
plo. Os fabricantes de cervejas diferenciadas, uísques de puro malte e vinhos 
de um chateaux específico procuram convencer aqueles consumidores que 
valorizam ou se consideram capazes de perceber a qualidade de que seus 
produtos são suficientemente diferenciados dos de seus concorrentes para 
justificar os preços significativamente mais altos. Nos serviços públicos, os 
centros de excelência (como um museu especializado) recebem financiamen-
to significativamente mais alto do que a maior parte dos provedores comuns. 
Entretanto, a diferenciação definida levanta algumas questões importantes:
 ● Uma escolha deve ser feita entre uma estratégia de foco (posição 5) e 
uma diferenciação ampla (posição 4). Uma empresa que segue uma es-
tratégia de crescimento internacional pode ter de escolher entre esta-
belecer vantagem competitiva com base num produto ou marca global 
comum (rota 4) ou adaptá-los a mercados específicos (rota 5).
 ● Tensões entre uma estratégia de foco e outras estratégias. Por exemplo, 
fabricantes de carro com sedes espalhadas, como a Ford, adquiriram 
marcas renomadas, como Jaguar e Aston Martin, mas aprenderam que 
tentar gerenciá-las do mesmo modo que mercados de carros populares 
não era possível. Até 2007, a Ford havia vendido a Aston Martin e estava 
procurando vender as outras marcas. Essas tensões limitam o grau de 
diversidade do posicionamento estratégico que uma organização pode 
sustentar, uma questão importante para a estratégia em nível corporati-
vo, discutida no Capítulo 7.
 ● Possível conflito com as expectativas dos stakeholders. Um serviço de 
biblioteca pública, por exemplo, pode ser mais eficiente em termos de 
custos se concentrar seus esforços de desenvolvimento em serviços de 
informações on-line baseadas em TI. Entretanto, isso muito possivel-
mente entrará em conflito com seu propósito de inclusão social, uma 
vez que irá excluir as pessoas que não versadas em TI.
 ● Dinâmicas de crescimento para novos empreendimentos. Novos empreen-
dimentos geralmente começam de modo bastante definido – oferecendo 
produtos ou serviços inovadores para atender necessidades específicas. 
Há a possibilidade, no entanto, de ser difícil encontrar modos de crescer. 
Ir da rota 5 para a rota 4 significa baixar os preços e consequentemente 
os custos, ao mesmo tempo mantendo os recursos de diferenciação.
Uma diferenciação 
definida busca fornecer 
benefícios altamente 
percebidos de produtos/
serviços, justificando um 
preço substancialmente 
diferente, quase sempre 
para um segmento seleto 
de mercado (ou nicho)
Capítulo 6 ◆ ESTRATÉGIA EM NÍVEL DE NEGÓCIOS 179 
 ● As mudanças do mercado podem acabar com as diferenças entre os seg-
mentos, deixando a organização aberta demais para uma competição 
muito mais ampla. Os clientes podem não querer pagar preços diferen-
ciados enquanto os recursos das ofertas “normais” estão melhorando. Ou 
o mercado pode ser mais segmentado por ofertas ainda mais diferencia-
das dos concorrentes. Os restaurantes sofisticados, por exemplo, têm sido 
alvo da elevação de padrões em toda a parte e pelo advento dos restau-
rantes de “nicho” que se especializam em determinados tipos de comida.
6.3 SUSTENTANDO A VANTAGEM COMPETITIVA
As organizações que tentam alcançar a vantagem competitiva esperam 
preservá-la com o passar do tempo, e muito do que foi escrito sobre estra-
tégia competitiva considera a necessidade da sustentabilidade como uma 
expectativa central. Esta seção baseia-se explicação da Seção 3.2 sobre ca-
pacidade estratégia para avaliar como a sustentabilidade pode ser possível.
6.3.1 Sustentando a vantagem baseada no preço
Uma organização em busca da vantagem competitiva por meio de preços 
baixos pode conseguir sustentar isso de várias maneiras;
 ● Operar com margens de lucro mais baixas pode ser possível para uma 
empresa que tiver volumes de vendas bem acima daqueles da concor-
rência ou que seja capaz de proporcionar subsídios cruzados para uma 
unidade de negócio de algum lugar de seu portfolio (veja a Seção 7.5 para 
mais exames de estratégias de portfolio).
 ● Uma estrutura exclusiva de custo. Algumas empresas podem ter aces-
so exclusivo a canais de distribuição de baixo custo, serem capazes de 
obter matéria-prima a preços mais baixos do que os concorrentes ou 
estarem localizadas numa área onde o custo de mão de obra é baixo.
 ● Capacidades organizacionalmente específicas podem existir para uma 
empresa que consegue diminuir custos por meio de sua cadeia de valor. 
De fato, Porter define liderança em custos como “aquele produtor de 
baixo custo em sua indústria... (que) deve encontrar e explorar todos os 
recursos de vantagem de custos”4 (veja a Seção 3.3 e a Figura 3.3).
É claro que se alguma dessas duas últimas abordagens for seguida, sig-
nifica que as áreas operacionais de custo baixo realmente irão resultar em 
vantagens de custo que garantem verdadeiras vantagens de preço sobre 
a concorrência. Também é importante que os concorrentes achem difícil 
imitar essas vantagens, como visto no Capítulo 3. Isso exige uma menta-
lidade na qual a inovação em redução de custos é considerada essencial 
para a sobrevivência. Um exemplo é a RyanAir no setor de aviação de baixo 
preço “sem enfeites”, que, em 2006, declarou ser sua ambição conseguir um 
dia oferecer voos grátis para seus passageiros.
 ● Foco em segmentos de mercado em que o preço baixo seja particular-
mente valorizado pelo consumidor, mas que o mesmo não aconteça 
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Dica do professor
Neste vídeo discutimos os diferentes tipos de estratégia competitiva, demostrando sua 
aplicabilidade nas organizações.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
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Na prática
Veja a seguir um exemplo de quais bases múltiplas para manter os custos reduzidos podem 
fornecer uma base para uma bem-sucedida estratégia "sem enfeites".
Etapas do planejamento estratégico
Apresentação
O planejamento estratégico nas organizações desenvolve uma direção a ser seguida, em que são 
tomadas decisões e alocados recursos necessários para atingir o objetivofinal. Assim, torna-se 
essencial seu desenvolvimento de forma cautelosa e eficiente, em que suas etapas para elaboração 
dependerão do modelo de negócio da empresa.
As empresas atuais acabam baseando as estratégias para guiar seus negócios em três níveis: 
estratégia corporativa, estratégia competitiva e estratégia funcional.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você identificará as principais etapas do planejamento 
estratégico, além de compreender o que é estratégia corporativa, estratégia competitiva e 
estratégia funcional e de perceber a relevância do mantra “planejar, depois agir”.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Analisar as principais etapas do planejamento estratégico e possíveis variações.•
Definir estratégia corporativa, estratégia competitiva e estratégia funcional.•
Explicar a importância do mantra "planejar, depois agir" e as ferramentas que podem ajudar a 
empresa a colocá-lo em prática.
•
Infográfico
Você sabia que o planejamento estratégico precisará ser revisto de tempo em tempo?
O planejamento estratégico é um momento de análise, debate, avaliação e orientação sobre as 
direções do negócio. Sendo assim, torna-se imprescindível revê-lo a cada ano que se passa, 
averiguando o que foi atingido e o que deverá ser modificado ou criado para o próximo ano.
No infográfico a seguir, você conhecerá algumas etapas para auxiliar no desenvolvimento do 
planejamento estratégico.
Confira.
Aponte a câmera para o 
código e acesse o link do 
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código para acessar.
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Conteúdo do livro
Você sabia que as organizações poderão basear-se em algumas etapas para auxiliar no 
desenvolvimento e na implementação de seu planejamento estratégico? Apesar de não existir um 
modelo predefinido de etapas para as empresas se fundamentarem, torna-se indispensável que 
sigam uma sistemática para suas ações, indo de acordo com as características da organização, como 
natureza, porte, cultura, clima, etc.
No capítulo Etapas do planejamento estratégico, da obra Planejamento estratégico, você estudará as 
principais etapas do planejamento estratégico, os três níveis de estratégias que as organizações se 
baseiam — corporativa, competitiva e funcional —, além de entender o significado do mantra 
“planejar, depois agir”.
Boa leitura.
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Arianne Guazzelli
Etapas do planejamento 
estratégico
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir as principais etapas do planejamento estratégico e possíveis 
variações.
  Descrever as estratégias corporativa, competitiva e funcional.
  Reconhecer a importância da máxima “planejar, depois agir” e as 
ferramentas que possibilitam a sua prática.
Introdução
O planejamento estratégico visa assumir padrões decisivos para o di-
recionamento das atitudes da organização em relação ao seu plano, 
de modo a proporcionar uma previsão acerca do futuro da empresa, 
independentemente do seu porte. Contudo, não há um modelo pre-
estabelecido para auxiliá-la no desenvolvimento desse planejamento, 
de forma que cada organização deve adequá-lo de acordo com as suas 
especificidades mediante certa flexibilidade no processo de elaboração, 
pois readequações de novas estratégias podem surgir no decorrer do 
desenvolvimento da execução.
Neste capítulo, estudaremos as etapas do planejamento estraté-
gico e conheceremos em maiores detalhes as estratégias corporativa, 
competitiva e funcional. Por fim, refletiremos acerca da importância da 
máxima “planejar, depois agir” e verificaremos quais são as ferramentas 
que possibilitam a sua prática no cotidiano da empresa.
Estágios do planejamento estratégico
Oliveira (2004) afi rma que o planejamento estratégico é a ação administra-
tiva que defi ne a melhor direção que a empresa deve seguir com o intuito de 
otimizar o seu grau de interação entre os ambientes interno e externo, o que 
acarreta desempenhar as suas atividades de maneira inovadora e diferenciada, 
sendo capaz de infl uenciar todos da organização. Para que a elaboração e a 
implementação desse planejamento seja mais efi ciente, algumas fases são 
adotadas. A seguir, examinaremos cada uma delas.
1. Diagnóstico estratégico. Etapa na qual a organização busca explicar 
como se encontra. O diagnóstico deve ser elaborado por indivíduos que 
possuem diversas informações dentro da organização, como líderes e 
gestores, pois elas devem ser suficientes para analisar e conferir todos 
os aspectos relativos às realidades interna e externa da empresa. Esse 
diagnóstico se subdivide em quatro etapas: 
 ■ Identificação da visão — Interessa-se pelos limites que os gestores 
da organização conseguem visualizar ao longo dos anos por meio 
de uma abordagem mais ampla. 
 ■ Análise externa — Avista os riscos e as oportunidades presentes 
no ambiente da organização, bem como as melhores maneiras de 
proteger-se ou desfrutar dessas situações. As oportunidades são 
entendidas como a força ambiental que a organização não consegue 
controlar, o que pode gerar benefícios para o desenvolvimento es-
tratégico desde que analisadas e aproveitadas de forma satisfatória 
enquanto persistirem. Outra força incontrolável é a ameaça, que gera 
obstáculos à ação estratégica e pode ou não ser impedida, conforme 
o momento em que é identificada.
 ■ Análise interna — Momento em que os pontos fortes, fracos e neutros 
da organização devem ser verificados. O ponto forte corresponde à 
diferenciação obtida pela organização, isto é, uma variável que pode 
ser controlada e é capaz de gerar vantagem operacional no ambiente 
da empresa. Ao contrário, o ponto fraco é uma circunstância ina-
dequada que pode causar desvantagem operacional nesse ambiente. 
Por sua vez, o ponto neutro diz respeito a um aspecto identificado 
e que não pode ser classificado como forte ou fraco imediatamente 
após a sua identificação, pois a organização ainda não dispõe de 
critérios de avaliação para isso. 
 ■ Análise dos concorrentes — É realizada por meio da análise externa, 
com um estudo detalhado cujo produto identifique as vantagens 
competitivas da própria organização.
2. Missão da empresa. Determina a razão de ser da organização, o seu 
posicionamento frente à concorrência e a sua postura estratégica, que 
Etapas do planejamento estratégico2
equivale à forma mais adequada para que a organização alcance os 
seus objetivos com base nas situações interna e externa reconhecidas 
na fase anterior de diagnóstico estratégico.
3. Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nessa fase, o exame deve 
indagar como chegar à situação desejada. Podemos dividir essa etapa 
com base em dois instrumentos que se relacionam: os prescritivos e os 
quantitativos. Os instrumentos prescritivos explicitam o que deve ser 
executado pela organização para que ela alcance os objetivos estipulados 
na sua missão a partir da sua postura estratégica: 
 ■ construção de propósitos, desafios e metas; 
 ■ criação de estratégias e políticas funcionais; 
 ■ desenvolvimento de projetos e planos de ação. 
Já os instrumentos quantitativos acometem as projeções econômico-
-financeiras do planejamento orçamentário, que devem estar relacionadas à 
estrutura da organização. Ambos os tipos de instrumentos são indispensáveis 
para o desenvolvimento dos planos de ação e extremamente significativos, 
pois interligam o planejamento estratégico ao operacional. 
4. Controle e avaliação. Averigua a trajetória da organização em direção 
à situação esperada por intermédio de processos de comparação do 
desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos criados 
para a avaliação de desempenho, análise de desvio de objetivos, desafios, 
metas e projetos estabelecidos, e ação corretiva face aos resultados en-
contrados. Em suma, deve-se avaliar oscustos em relação aos benefícios.
Pereira (2010), por seu turno, apresenta apenas três momentos para o 
desenvolvimento do planejamento estratégico, conforme veremos a seguir.
1. Diagnóstico estratégico. A empresa deve apurar se de fato encontra-se 
no momento ideal para desenvolver o seu planejamento estratégico, de 
forma que necessita analisar se está passando por circunstâncias de 
turbulência, o que não corresponde à ocasião ideal para isso, pois todo 
o processo poderia ser inviabilizado. Ademais, a organização só deve 
iniciar a elaboração desse planejamento quando todos os responsáveis 
concordarem em implantar o processo e estiverem conscientes de que 
precisarão se envolver totalmente nisso. 
3Etapas do planejamento estratégico
2. Formulação das etapas do processo de planejamento estratégico: 
após a discussão conjunta e o planejamento verbal, o plano deve ser 
formalizado por escrito. As etapas são: 
 ■ declaração de valores, também chamados de crenças, princípios, 
políticas, filosofia, ideologia, etc., que explicitam elementos para 
que todos da organização distingam o que é correto e o que é errado 
para, assim, guiar as ações e operações da empresa; 
 ■ determinação da missão e da visão da organização; 
 ■ estipulação de fatores críticos de sucesso, que são os requisitos de 
sobrevivência da empresa, devidamente definidos pela organização 
de acordo com as condições atuais de mercado; 
 ■ análise de fatores externos (oportunidades e ameaças) e internos 
(pontos fortes, fracos e neutros); 
 ■ desenvolvimento da matriz SWOT (strengths, weaknesses, oppor-
tunities e threats, conhecida como FOFA em língua portuguesa), 
pela qual se procura elevar as oportunidades e controlar as ameaças; 
 ■ elaboração de questões estratégicas a partir das estratégias elenca-
das, estratégias acerca do que fazer e ações estratégicas acerca de 
como fazer.
3. Implementação e controle do processo de planejamento estratégico: 
ocorre a implementação, o acompanhamento e o controle do planeja-
mento estratégico e a empresa passa a receber os resultados, ou seja, 
finalmente executa o seu planejamento.
No esquema a seguir, podemos conferir os três questionamentos basilares 
que devem guiar o planejamento estratégico de qualquer organização. Vejamos:
Onde estamos? > Para onde queremos ir? > Como chegaremos lá?
No cenário em que vivemos, é indispensável que as organizações realizem 
o planejamento estratégico, independentemente de qual for a sua escolha em 
relação a um modelo estruturado formal para elaborá-lo. Entretanto, existe 
a necessidade real de aceitação e credibilidade na sua elaboração, além do 
suporte de todas as lideranças da organização, já que as ações desenvolvidas 
orientarão a empresa nos anos seguintes. Com isso, as questões referentes 
a método, criação e organização do planejamento devem estar de acordo 
com a realidade da organização, tanto no que tange a respeitar e integrar 
processos de decisão e modelos de estruturação que já existiam, quanto agir 
sobre esses quesitos.
Etapas do planejamento estratégico4
Para que a organização obtenha sucesso no desenvolvimento e na implantação 
do seu planejamento estratégico, existem alguns pontos que podem auxiliá-la, tais 
como conquistar aceitação e motivação interna para elaborar e implantar o planeja-
mento; elaborar objetivos claros, alcançáveis, flexíveis e traduzidos em ações a serem 
desenvolvidos; contar com um bom esquema de plano operacional para permitir a 
consecução dos objetivos; executar o acompanhamento e o controle periódicos com 
vistas a correções que julgar necessárias. 
Estratégias: corporativa, competitiva e funcional
Segundo Swaim (2011), diversos especialistas apontaram que a planejamento 
estratégico, a estratégia pura e outros elementos são frutos do pensamento 
estratégico. A característica da estratégia desenvolvida deriva da natureza 
da empresa, tendo em vista que cada organização é única e apresenta espe-
cifi cidades mesmo quando diversifi cada. Johnson (2011), por sua vez, propõe 
que atualmente as organizações baseiam-se em três níveis de estratégias para 
guiar os seus negócios: corporativa, competitiva e funcional. 
Estratégia corporativa 
Considerada de nível superior, a estratégia corporativa trata do alcance total 
da empresa e defi ne a importância das suas diversas divisões ou unidades de 
negócio. Essa estratégia pode compreender questões acerca da diversidade 
dos bens ou serviços, da cobertura geográfi ca e das inúmeras divisões da 
organização. Muitas empresas fundamentam as suas decisões de venda de 
negócios no nível corporativo (JOHNSON, 2011).
Swaim (2011) explica que a estratégia corporativa se dirige à organização 
como um todo, ou seja, a empresa enquanto negócio único. O seu desenvolvi-
mento é guiado pelo diretor executivo em colaboração com outros membros, 
tais como as pessoas presentes no conselho de administração.
De acordo com Johnson (2011), a estratégia corporativa considera as ex-
pectativas dos líderes, donos, acionistas e da bolsa de valores. Além disso, 
ela pode estar presente de maneira explícita ou implícita em uma missão que 
retrate as perspectivas desejadas. Para que seja clara e eficaz, faz-se necessário 
que o conjunto de negócios inclusos seja definido, pois esse será o suporte 
5Etapas do planejamento estratégico
para outras decisões estratégicas. Segundo o autor, especialmente quando a 
estratégia inclui vários negócios, ela deve estar alinhada com todos os outros 
níveis estratégicos da empresa, com destaque para o competitivo. A título de 
exemplificação, temos o caso da Yahoo!, empresa na qual as relações com os 
anunciantes on-line estão presentes em diversas unidades de negócio, de modo 
que usar, aprimorar e proteger a marca é indispensável a todas as unidades. 
Assim, a estratégia corporativa em relação à marca deve dar suporte a todos 
os níveis de estratégias, sejam elas competitivas, funcionais ou operacionais, 
garantindo que as suas estratégias corporativas não prejudiquem a organização 
como um todo ou alguma unidade do negócio. 
Swaim (2011) afirma que a estratégia corporativa deve compreender es-
tratégias para cada negócio de uma empresa que apresenta diversas unidades. 
Todavia, cada unidade de negócio compreende questões diferenciadas que 
deverão atentar-se. Por exemplo, a General Eletrics cogita negociar uma subsi-
diária de utensílios domésticos, que é um setor de enorme competição, dada a 
sua sustentação no preço, e que se encontra em declínio. Nesse caso, os líderes 
responsáveis devem desenvolver a estratégia como se a empresa apresentasse 
apenas um negócio e com foco no desenvolvimento e no fortalecimento da 
posição competitiva da organização no mercado nesse momento. 
Estratégia competitiva
Para Johnson (2011), a estratégia competitiva também pode ser denominada 
estratégia a nível de negócio, pois aborda o modo como as diversas ativida-
des presentes na estratégia corporativa devem competir nos seus mercados 
específi cos. Já no setor público, a estratégia competitiva é tratada como um 
conjunto de resoluções acerca do modo como as unidades podem proporcionar 
os melhores serviços, o que normalmente compreende questões relativas a 
estratégias de inovação, preços, diferenciação por qualidade superior ou por 
algum canal de distribuição novo. 
A estratégia competitiva abrange a empresa como um todo, de maneira 
que as decisões estratégicas se associam a unidades estratégicas de negócios 
próprias no interior de toda a organização. Uma unidade estratégica de negó-
cios é a divisão de uma empresa para qual existe um mercado diferenciados 
de bens e serviços que varia em outras unidades estratégicas de negócios. 
Por exemplo, o grande site Yahoo! divide as suas unidades estratégicas de 
negócios em Yahoo! Music e Yahoo! Photos para abranger diferentes nichos 
de mercado em si, conforme a necessidade. Já em empresas menores que com-
preendem apenas um ramo de negócio, muitas vezes as estratégias corporativa 
Etapasdo planejamento estratégico6
e competitiva são as mesmas. Entretanto, ainda assim é essencial identificar 
a estratégia corporativa a ser adotada, pois ela proporciona a organização da 
estrutura para, então, definir quais são as outras oportunidades de negócios 
que podem ser incluídas ou excluídas. Assim, a estratégia competitiva pode 
ser desenvolvida com embasamento e, por conseguinte, pode render possíveis 
frutos positivos para a organização. 
Estratégia funcional
Como o próprio nome indica, Swaim (2011) estabelece que a estratégia funcio-
nal compreende as funções da organização, tais como marketing, produção, 
operação, fi nanças, etc. Assim, as estratégias mais comuns desenvolvidas nas 
empresas são as fi nanceiras e aquelas relativas a recursos humanos, distribui-
ção, tecnologia, marketing e produção, cuja responsabilidade cabe aos líderes 
de cada setor. Já os gerentes das unidades operacionais, como distritos, fábricas 
e regiões, são os responsáveis por desenvolver as estratégias dessas unidades. 
Nesse nível de estratégia, ocorre o desenvolvimento e o gerenciamento 
de recursos para que as unidades de negócios sejam executadas de maneira 
eficiente. Nessa etapa, os processos de negócio e a cadeia de valores são defi-
nidos, além de um grupo de programas de ação empregado em diversas áreas 
semelhantes para alcançar resultados desejados pela organização ser elaborado 
com o objetivo de enfrentar a concorrência ou desenvolver competências únicas.
Dessa forma, a estratégia funcional compreende a extremidade operacional 
da empresa, na qual as estratégias abarcam as divisões presentes na organização 
e atentam à sua execução nos níveis corporativo e competitivo em termos de 
pessoal, recursos e processos. Como exemplo de estratégia funcional, temos as 
operações do Yahoo! em relação a layout, design e renovação. Ao analisarmos 
a maioria das empresas, podemos perceber que as estratégias bem-sucedidas 
costumam depender fortemente das deliberações desempenhadas ou ações 
que ocorrem a nível funcional (JOHNSON, 2011).
Independentemente da estratégia selecionada e da forma como a empresa irá 
implantá-la nos negócios, a sua elaboração é indispensável. Ascender de modo 
progressivo a cada nível para a construção dos planos a serem desenvolvidos e 
introduzidos pode facilitar o seu diálogo, levando a uma maior probabilidade de 
eficiência da estratégia. Além disso, uma estratégia empresarial é forte quando 
desenvolve vantagem duradoura e é entendida como fraca quando tem por 
consequência uma desvantagem competitiva. Assim, torna-se indispensável 
atentar às amplas definições de estratégia (SWAIM, 2011).
7Etapas do planejamento estratégico
A estratégia corporativa auxilia a organização a entender o seu mercado de atuação, 
uma vez que sinaliza de quais nichos a empresa deve ou não participar, além de 
permitir a análise acerca da possibilidade de adição de novos negócios ou eliminação 
de outros já existentes. Essa estratégica preocupa-se com o escopo corporativo, além 
do relacionamento entre as suas partes e os métodos para a gestão tanto do escopo 
e quanto dos relacionamentos.
“Planejar, depois agir”
Segundo Mintzberg (2006), há alguns anos o planejamento estratégico tra-
dicional era visto como um processo deliberado, de forma que a primeira 
preocupação da organização deveria ser pensar para somente então agir. 
Assim, antes era preciso planejar todas as estratégias para, depois, iniciar a 
sua implementação. Tal entendimento estava presente na maioria dos estudos 
sobre estratégia e privilegiava o ato de pensar em relação ao de executar, já 
que se acreditava que era possível tomar decisões acerca do desconhecido 
antes mesmo de experimentá-lo. 
Todavia, a estratégia representa um processo de aprendizagem e, portanto, 
não exige grande complexidade inicial, pois se desenvolve aos poucos mediante 
o aprendizado baseado nos atos e nas experiências da organização e dos seus 
consumidores. Posto isso, Mintzberg (2006) sugere algumas ações para o 
desenvolvimento do que ele chama de “planejar”:
  Escolher entre estabilidade e mudança. O planejamento formal auxilia 
a “programar a estratégia criada” e não a gerar uma nova estratégia, 
pois pode levar a ultrapassar as estratégias já existentes ou até mesmo 
a copiar aquelas adotadas pela concorrência.
  Detectar a descontinuidade. Ser capaz de perceber as mudanças no 
ambiente configura-se como o verdadeiro desafio da estratégia, o que 
requer investigar os padrões do momento e compreender os seus aspec-
tos principais. O know-how tende a se enfraquecer durante os longos 
períodos de estabilidade que as organizações experimentam.
  Conhecer o negócio. É indispensável sempre investigar e captar in-
formações que os concorrentes não visualizam, além de desenvolver 
conhecimento pessoal, ou seja, sentimento de negócio.
Etapas do planejamento estratégico8
  Administrar os padrões. O ponto central da estratégia encontra-se na 
capacidade de visualizar padrões emergentes e, assim, auxiliá-los a ter 
forma ou eliminá-los com a consciência sobre a dificuldade de avaliar 
o novo, embora certa previsão do futuro possa ser concebida com base 
nos problemas que se apresentam no presente.
  Reconciliar mudança e continuidade. Algumas ideias inovadoras 
devem ser arquivadas até que a empresa esteja preparada para uma 
revolução estratégica ou, então, para um momento de divergência, 
pois “a vida é vivida para a frente, mas é entendida em retrospectiva”.
Com o nosso mercado cada vez mais exigente, surge o ciclo PDCA a fim de 
melhorar os resultados do processo estratégico. Segundo Vieira Filho (2010), 
esse método ultrapassa a máxima “planejar, depois agir”, pois compreende 
outras etapas essenciais, que são: planejar, executar, controlar e agir, originando 
a sigla a partir dos termos em língua inglesa plan (“planejar”); do (“executar”), 
check (“controlar”) e act (“agir”).
O ciclo PDCA tem se destacado no ambiente organizacional como um 
método gerencial que visa a melhoria de ações e soluções de problemas, uma 
vez que se converte em suporte de melhoria contínua e pode ser adotado em 
qualquer espécie de empresa, seja ela organização privada, sem fins lucrativos 
ou, ainda, em um setor público. Esse método cuida de todo o processo de 
melhoria contínua por meio de três passos (MATTOS, 2010): 
1. aproveitar ao máximo as informações acerca de equipes, orçamento e 
planos atuação disponíveis para o desenvolvimento; 
2. possuir a convicção de que o planejamento é um compromisso geral e 
não uma missão de certa área; 
3. interpretar o andamento de uma obra enquanto planejamento, pois nem 
sempre o cronograma das obras conta com metas que serão atingidas, 
o que torna indispensável conferir novamente o que já foi realizado.
Cada vez que o ciclo PDCA é utilizado para a resolução de um problema, 
para a melhoria contínua ou para a padronização de um processo, a complexi-
dade da resolução do ciclo total eleva-se. Os planos tornam-se mais atrevidos 
e com maior grau de complexidade de implementação; as metas, mais difíceis 
de serem alcançadas; o treinamento e a qualificação, mais exigentes; etc. Para 
Lima (2006), esse ciclo uniformiza os dados do controle da qualidade, difi-
culta a ocorrência de erros lógicos nas análises e permite que as informações 
sejam compreendidas de maneira mais fácil. Além disso, ele também pode 
9Etapas do planejamento estratégico
ser empregado como facilitador na transição em prol de uma administração 
voltada à melhoria contínua. Já Silva (2006) entende a metodologia PDCA 
como um recurso de gestão que descreve o caminho para que os objetivos 
traçados sejam atingidos, uma vez que o ciclo é constantemente utilizado 
para rever os objetivos quando eles já foram alcançados e para continuar o 
padrão ao voltar à fase de planejamento realizado. Nesse planejamento, são 
organizadas faixas aceitáveis de valores (nível de controle) como um objetivo, 
isto é, a faixa de padrão admissível para certoitem de controle (LIMA, 2006).
O intuito das empresas é gerar valor econômico, o que significa promover a evolução 
do seu patrimônio líquido. Logo, torna-se imprescindível que os gestores estabeleçam 
de maneira clara as metas e os resultados esperados por meio de ferramentas de 
gestão que visem planejá-las e controlá-las.
Fonte: Souza (2018).
JOHNSON, G. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011.
LIMA, R, A. Como a relação entre clientes e fornecedores internos à organização pode 
contribuir para a garantia da qualidade: o caso de uma empresa automobilística. Ouro 
Preto: UFOP, 2006.
MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico: teorias, modelos e processo. São Paulo: Atlas, 
2010.
SILVA, J. A. Apostila de controle da qualidade I. Juiz de Fora: UFJF, 2006.
SOUZA, A. Planejar antes de agir. Administradores, João Pessoa, 12 jan. 2018. Disponível 
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/planejar-antes-
-de-agir/108749/>. Acesso em: 25 set. 2018.
SWAIM, R. W. A estratégia segundo Drucker: estratégias de crescimento e insights de 
marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
Etapas do planejamento estratégico10
VIEIRA FILHO, G. Gestão da qualidade total: uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo: 
Alínea, 2010.
Leituras recomendadas
ANSOFF, I. H. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 
2010.
THOMPSON JUNIOR, A. A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, 
implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. A Administração estratégica: conceitos. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 2000.
11Etapas do planejamento estratégico
 
Dica do professor
Os cenários interno e externo da empresa poderão influenciar diretamente nas novas decisões a 
serem empregadas no planejamento estratégico. Esse processo realiza o papel de informar todos os 
outros projetos da empresa, sendo uma espécie de condutor de todos os planos de ação.
Você sabia que a organização poderá criar as suas etapas para elaborar seu planejamento 
estratégico? Na Dica do Professor, você verá um pouco mais sobre o planejamento estratégico e as 
suas etapas.
Acompanhe, a seguir.
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Na prática
O planejamento estratégico é uma ferramenta ou processo que auxilia a organização a revisar sua 
atuação no mercado e a definir seus objetivos e táticas para alcançá-los, bem como seus controles 
para garantir a execução e a comunicação a todos os interessados. O desenvolvimento e a revisão 
desse processo devem ocorrer de forma periódica e estruturada em alguns passos. Diante disso, 
clique em “Saiba mais” e confira abaixo mais informações sobre essas etapas.
 
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Independentemente do tamanho ou segmento da organização, o planejamento estratégico é 
fundamental nos dias atuais. A sobrevivência de uma empresa no mercado está relacionada à 
estratégia por ela adotada. A forma como uma empresa se coloca e se protege de ameaças é o que 
assegura sua competitividade. Além disso, por meio do planejamento estratégico, é possível 
encontrar as oportunidades necessárias para o estabelecimento e crescimento do negócio.
Por exemplo, quando a empresa "x" resolve fechar parcerias com seus fornecedores, comprando 
mais itens por um valor menor, para conseguir realizar promoções e enfrentar a nova concorrência 
de sua região, essas promoções podem acabar rendendo mais faturamento e, consequentemente, 
benefícios para a organização.
O processo engloba várias etapas, como o estudo de pontos fortes, fraquezas, oportunidades e 
ameaças, além do planejamento das ações futuras de uma maneira priorizada e realista.
Na prática, observe uma das estratégias adotadas pela BuzzFeed para enfrentar as adversidades de 
seu ambiente externo.
https://grupoa-edtech.grupoa.education/object/Kogb8N4ST02hm8Q1CoHfkg
Planejamento estratégico 
Apresentação
Você sabia que o termo planejamento estratégico surgiu como uma crítica ao urbanismo moderno? 
Esse planejamento rompeu com a ideia dos planos urbanos de larga escala, garantindo planos 
menores e específicos para cada porção da cidade. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, apresentaremos detalhes do planejamento estratégico, seus 
objetivos principais e relevância para o planejamento de grandes cidades. Você vai observar o 
desafio de redefinir o cenário globalizado de cidades cada vez mais complexas que por vezes 
determinam e influenciam outras localidades ou até um país inteiro, como é o caso do plano 
estratégico feito pela cidade de Barcelona, na Itália. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a definição de planejamento estratégico.•
Listar os objetivos e a importância do planejamento estratégico.•
Identificar um exemplo de planejamento estratégico.•
Infográfico
O planejamento estratégico é contrário ao planejamento global e abrangente, pois entende que 
cada área da cidade merece atenção especial, visto que tem suas particularidades. Portanto, ele 
apresenta algumas características específicas.
Confira no infográfico a seguir com mais detalhes.
Conteúdo do livro
O planejamento nomeado estratégico, assim como a atividade global de planejar, tem por objetivo 
melhorar as cidades, garantindo espaços mais adequados para seus moradores. A diferença entre 
esse planejamento e os demais é que o planejamento estratégico foca em frações das cidades para 
resolver aos poucos os problemas de cada parte; já o planejamento global pensa na cidade como 
um todo e de uma só vez.
Com o intuito de reforçar seus conhecimentos, leia o capítulo sobre Planejamento Estratégico, da 
obra Planejamento Urbano.
Boa leitura.
PLANEJAMENTO 
URBANO
Vanessa Guerini Scopell
Planejamento estratégico
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Reconhecer a de� nição de planejamento estratégico.
 Listar os objetivos e a importância do planejamento estratégico.
 Identi� car um exemplo de planejamento estratégico.
Introdução
Você sabia que o termo planejamento estratégico surgiu como uma crítica 
ao urbanismo moderno? Este planejamento rompeu com a ideia dos 
planos urbanos de larga escala, garantindo planos menores e específicos 
para cada porção da cidade.
Neste capítulo, você vai estudar detalhes do planejamento estraté-
gico, seus objetivos principais e sua relevância para o planejamento de 
grandes cidades. Além disso, você conhecerá um pouco sobre os planos 
estratégicos feitos pela cidade de Barcelona, na Espanha.
O que é planejamento estratégico?
O planejamento é uma atividade complexa e que pode ser realizada a partir 
de variados enfoques e métodos. Essa atividade foi evoluindo ao longo dos 
anos, tendo em vista as fases e mudanças nas cidades. 
No final da década de 1980 e início da década de 1990, surgiu um enfoque 
de planejamento estratégico que vem exercendo grande influência na forma 
como o planejamento urbano é feito. Conforme consta na Resolução nº 34/2005 
do Conselho das Cidades, o Plano Diretor deve prever, no mínimo “[...] os 
objetivos, temas prioritários e estratégias para o desenvolvimento da cidade 
e para a reorganização territorial do município, considerando sua adequação 
aos espaços territoriais adjacentes [...] (BRASIL, 2005, art. 1, inc. III). Isso 
significa que, mesmo o planejamento sendo global, ele deve estabelecer estra-
tégias que podem ser pontuais, a fim de resolver problemas mais específicos.Cap_12_Planejamento_Urbano.indd 1 30/01/2018 17:27:37
O termo “planejamento estratégico” despontou a partir do urbanismo 
pós-moderno, que foi uma ruptura da ideia do planejamento modernista, o 
qual defendia uma organização e desenvolvimento das cidades por meio de 
planos urbanos de larga escala. O planejamento pós-moderno, contrário ao 
seu antecessor, sustentava a ideia de que a cidade deveria ser tratada como 
mercadoria, alegando ser importante o melhoramento específico de partes das 
cidades e a ocupação dos espaços vazios. Sendo assim, a ideia do planejamento 
estratégico é trabalhar com pontos ou temas específicos, melhorando, aos 
poucos, frações das cidades. 
Conforme Kaufman e Jacobs (1987), o planejamento estratégico repre-
senta uma transposição dos conceitos do planejamento de empresas para o 
planejamento urbano, considerado um processo de elaboração de estratégias 
para pontos das cidades, na qual se define a relação entre a organização e o 
ambiente, bem como os objetivos organizacionais e definição de estratégias 
para a resolução das questões principais.
A partir dos anos 1980, as cidades passaram a ser vistas e organizadas sob 
uma nova perspectiva, não sendo consideradas apenas como um lugar onde 
acontecem as relações sociais, econômicas e políticas, mas também como 
um produto, uma mercadoria. Nesse sentido, o planejamento estratégico 
surge como uma ação que busca valorizar áreas especificas das cidades com 
base em projetos de revitalização que objetivam qualificar esses locais a fim 
de torná-lo atrativos para moradores e visitantes, tendo em vista sempre o 
melhoramento da imagem da cidade, vendendo-a para as pessoas. Segundo 
Lefebvre (2006, p. 54), neste momento, “[...] a produção deixa de ser apenas 
na cidade para ser da própria cidade, ou seja, a cidade deixa de ser apenas 
o lugar onde o capital pode se realizar para se tornar, ela mesma, o produto 
indispensável para a manutenção e ampliação do capital [...]”.
Assim, passa a ser importante um planejamento das cidades para que elas 
atendam as necessidades de seus moradores: “Para cumprir a sua função, para 
garantir a qualidade de vida de seus habitantes, as cidades precisam tomar 
consciência de si mesmas, observar-se como seres vivos e tratar de coordenar 
esforços para alcançar objetivos comuns a todos os seus habitantes e agentes 
sociais [...]” (MOTA, 1981, p. 15).
Dessa forma, é importante planejar a cidade em todos os seus aspectos, 
mas desde que isso possa ser realizado aos poucos e por partes ou temas, 
conforme a premissa do planejamento estratégico, garantindo, assim, planos 
específicos voltados para cada realidade. Com a globalização, essa tarefa se 
torna ainda mais árdua, já que o tempo se acelera e os fluxos que estruturam 
a rede também se alteram com intensa rapidez, o que produz um ambiente 
Planejamento estratégico2
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extremamente mutável. Portanto, a transformação constante faz que com as 
estratégias gerais, e muitas vezes globais, de planejamento percam o valor usual 
em pouco tempo, de modo que se torna importante planejar estrategicamente 
e pontualmente, considerando essa flexibilidade. 
É importante ressaltar que a cidade contemporânea está na era da globa-
lização e ainda muito voltada para o comércio, sendo uma cidade-empresa, 
diferentemente da cidade-fábrica da era maquinista. Nessa perspectiva, o plane-
jamento estratégico pode ser definido como intervenções urbanas específicas, 
normalmente ligadas a partes das cidades e elaboradas a partir de projetos 
de revitalização e requalificação urbana. Esse planejamento se preocupa 
em produzir projetos pontuais, de menor escala em relação às intervenções 
modernas, intervindo, geralmente, em áreas degradadas e obsoletas.
O planejamento estratégico tem como função principal promover as cidades, 
a partir de uma organização particular e exclusiva de algumas de suas porções, 
tornando-as atrativas para seus usuários, turistas e investidores. A ideia é passar 
a imagem de uma cidade empreendedora, socialmente integrada, que oferece 
qualidade de vida e um clima favorável aos negócios. Este planejamento é 
diferente do planejamento global e abrangente, pois entende que cada área 
da cidade merece atenção especial, visto que têm suas particularidades. De 
qualquer forma, toda e qualquer atividade de planejar, mesmo tendo suas 
especificidades, está dentro de um planejamento global. Conforme Bryson e 
Roering (2004), esse planejamento apresenta uma ênfase maior em: 
  Ações voltadas para cada realidade; 
  Agentes da sociedade que têm interesse ou podem influenciar no pro-
cesso de planejamento;
  Atenção às deficiências e potencialidades de cada área.
O planejamento estratégico de um município é mais que um plano de gover-
no, uma vez que seu horizonte temporal é maior do que qualquer mandato, 
é também uma proposta da sociedade para o futuro do local e visa garantir 
uma continuidade no planejamento municipal independente de quem esteja 
no poder; busca espelhar uma visão de futuro compartilhada entre os agentes 
envolvidos no processo de sua elaboração e implementação; busca a valo-
rização, a atração e a localização de diferentes investimentos no território 
municipal, passa a inserir a cidade no mercado mundial de cidades, fazendo 
os governos locais operarem em sinergia com a lógica público-privada (FER-
NANDES, 2008, p. 26).
É importante ressaltar que apesar de o planejamento estratégico ser es-
pecifico e pontual, ele leva em consideração aspectos físicos, geográficos, 
3Planejamento estratégico
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econômicos, políticos e sociais de cada porção ou assunto, relacionando-os a 
todo o território, não tratando as partes como isoladas, mas sim como com-
ponentes de um todo urbano.
Muitos planos diretores dos municípios se intitulam como 
Planos Diretores Integrados. Isso é uma maneira de res-
saltar que esse instrumento de política pública urbana foi 
pensado e articulado para que todos os aspectos (físico, 
econômico, social e político) estejam presentes na formu-
lação de diretrizes que contribuam para o melhoramento 
das cidades. 
O Plano Diretor de Desenvolvimento Integrado (PDDI) 
é o instrumento básico da política de desenvolvimento 
e de expansão urbana.
O Estatuto da Cidade estabelece que o Plano Diretor é 
um instrumento da política urbana de planejamento mu-
nicipal, além de reiterar o preceito constitucional de que a 
propriedade urbana somente cumprirá sua função social 
quando atender às exigências fundamentais de ordena-
ção da cidade expressas no plano diretor, assegurando 
o atendimento das necessidades dos cidadãos quanto à 
qualidade de vida, à justiça social e ao desenvolvimento 
das atividades econômicas, dentre outros. Acesse o link 
ou o código a seguir e conheça mais sobre o PDDI.
https://goo.gl/YhQvH9
Objetivos e importância do planejamento 
estratégico
O planejamento nomeado estratégico, assim como a atividade global de planejar, 
tem por objetivo melhorar as cidades, garantindo espaços mais adequados 
para seus moradores. A diferença entre esse planejamento e os demais é 
que o planejamento estratégico foca em frações das cidades para resolver, 
aos poucos, os problemas de cada parte; já o planejamento global pensa na 
cidade como um todo e de uma só vez. De qualquer forma, todo planejamento 
global requer a ajuda de planos estratégicos, já que essas atividades fazem 
Planejamento estratégico4
Cap_12_Planejamento_Urbano.indd 4 30/01/2018 17:27:38
parte de um conjunto. Conforme cita Lopes (1998, p. 89), o planejamento 
estratégico tem por objetivo principal “[...] a coordenação dos vários níveis e 
funções estratégicas de uma organização em um projeto global, considerando 
quatro pontos principais, que são a missão, onde queremos ir; as estratégias, 
como chegar lá; o orçamento, o que podemos fazer; o controle, como medir 
o andamento do processo.” 
Adequandoesse objetivo para o planejamento das cidades, pode-se dizer 
que a missão do planejamento estratégico consiste em tornar a cidade, a 
partir de suas frações, adequada às necessidades e aos anseios da população, 
considerando uma gestão democrática de recursos e investimentos, garan-
tindo espaços salubres e adequados para todos, de forma igualitária e justa, 
contribuindo, desse modo, para a qualidade de vida dos centros urbanos. Para 
isso, o planejamento estratégico trata das áreas das cidades com base em suas 
particularidades; para Faria (2009, p. 165) “[...] as estratégias englobam as 
ações que devem ser executadas para se atingir a cidade melhorada, mas tais 
ações não devem ser aplicadas indiscriminadamente; pelo contrário, devem 
atender à realidade de cada lugar específico.”
Além do seu intuito principal de melhoramento das condições e áreas dos 
centros urbanos, o planejamento estratégico, segundo Saboya (2008), apresenta 
algumas características próprias. São elas:
  Incorporação da análise do contexto externo;
  Ênfase na competitividade entre cidades – as cidades são tratadas como 
um produto e são entendidas como parte de um amplo contexto que 
gera competição entre os centros urbanos;
  Foco nos pontos fortes e nos pontos fracos – não leva em consideração 
apenas suas deficiências, mas destaca suas potencialidades a fim de que 
aquela cidade ou porção se sobressaia em relação às demais;
  Orientação à ação e aos resultados – se concentra em ações a serem 
adotadas e nos resultados concretos alcançados a curto, médio e longo 
prazo, não esperando uma cidade ideal somente com objetivos para 
longo prazo;
  Participação dos atores envolvidos nos processos urbanos – aqueles 
cidadãos que serão diretamente atingidas pelos resultados do processo de 
planejamento urbano devem participar de maneira ativa da formulação 
do plano estratégico;
  Relação com o planejamento sistêmico – considera que todos os aspectos 
das cidades têm uma relação entre si e que cada um pode influenciar 
os demais;
5Planejamento estratégico
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  Ênfase na atuação sobre pontos-chave – apesar de levar em consideração 
os diferentes pontos de vista, enfatiza os aspectos considerados estrutu-
rais, ou seja, aqueles que são capazes de exercer maior influência sobre 
os demais. “Portanto, a atuação do planejamento estratégico não se dá 
sobre todos os pontos importantes, mas apenas sobre aqueles que têm a 
capacidade de atuar como catalisadores de mudanças importantes, cha-
mados também de fatores críticos” (KAUFMAN; JACOBS, 1987, p. 52).
Tendo em vista suas características, para que seja eficaz, o planejamento 
estratégico precisa seguir algumas etapas. Conforme sugere Bryson (2004), 
as etapas para o planejamento estratégico são:
1. Iniciar e pactuar um processo de planejamento estratégico: nessa 
etapa, é preciso haver um acordo entre os principais atores sobre a 
necessidade de um plano estratégico e sobre as etapas gerais a serem 
cumpridas, como forma de obter comprometimento com o processo. É 
nessa etapa, também, que deve ser feita uma análise dos stakeholders, 
entendidos como “[...] uma pessoa, grupo ou organização que possa 
demandar atenção, recursos ou resultados de uma organização (ou 
outra entidade), ou que é de alguma maneira afetada por suas ações” 
(BRYSON, 2004, p. 35).
2. Identificar os requisitos legais: nesse item, são listados e analisados 
todos os requisitos que o município deve obedecer, tais como condi-
cionantes, restrições, expectativas, objetivos, entre outros.
3. Esclarecer a missão e os valores: essa fase deixa explicita e clara a 
missão do plano, que pode ser entendida como o intuito máximo do 
mesmo, e os valores, que são os princípios considerados primordiais 
para que a organização cumpra sua missão.
4. Avaliar os ambientes interno e externo: essa etapa busca examinar 
oportunidades e perigos que se apresentam para o centro urbano. 
Conforme Saboya (2008, p. 1): [...] as ameaças podem ser entendidas 
como uma condicionante desfavorável imposta por um acontecimento 
do entorno, enquanto oportunidade pode ser definida como o inverso, 
ou seja, como uma ocasião para se alcançar uma vantagem compe-
titiva (uma possibilidade de conseguir recursos financeiros através 
de um edital, por exemplo). A análise interna envolve a avaliação 
dos pontos fortes e fracos do município ou da organização. Essa 
avaliação, entretanto, para ter sentido, precisa estar integrada à análise 
externa, visto que os pontos fortes e fracos de uma cidade adquirem 
Planejamento estratégico6
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real significado quando comparados aos das suas competidoras”. 
Güell (1997, p. 36) complementa que “[...] um ponto forte pode ser 
neutralizado pela existência do mesmo ponto forte em outra cidade 
ou, por outro lado, pode acontecer o inverso: a importância de um 
ponto fraco pode ser amenizada pela existência do mesmo ponto fraco 
nas suas concorrentes [...]”.
5. Identificar as questões estratégicas: o principal objetivo dessa etapa 
é concentrar a atenção e os esforços naqueles itens realmente impor-
tantes para o município ou para a organização, tendo em vista evitar 
o desperdício de recursos (humanos, financeiros, etc.) em ações que 
tendem a não apresentar os melhores resultados.
6. Formular as estratégias para responder às questões: essa etapa tem 
por intuito formular estratégias que respondam às questões identificadas 
na etapa anterior. Bryson (2004, p. 46) diz que “[...] uma estratégia pode 
ser definida como um padrão de objetivos, políticas, programas, ações, 
decisões ou alocação de recursos que definem o que uma organização 
é, o que ela faz, e porque ela o faz [...]”.
7. Revisar e adotar as estratégias ou o plano estratégico: nesse mo-
mento, o plano estratégico passa pela aprovação dos órgãos competentes 
para, então, poder ser implementado. É nesse momento que podem ser 
solicitados alguns ajustes ou alterações.
8. Definir a visão de futuro: trata-se de uma descrição de como será 
o município ou a área após serem implementadas as estratégias do 
plano, podendo ser considerado um prognóstico daquela porção. “Sua 
principal função é comunicar o que se espera dos atores e motivá-los 
através de uma visão inspiradora e clara sobre o futuro desejado [...]” 
(SABOYA, 2008, p. 1).
9. Desenvolver um processo de implementação do plano estraté-
gico: nesse momento, são elaborados os detalhes de cada ação estratégica 
planejada, especificando os atores responsáveis por realizar cada ação, 
meta, objetivo específico, cronograma e organização dos recursos.
10. Reavaliar as estratégias e o processo de planejamento estratégico: é 
importante que, depois de algum tempo de implementação das estra-
tégias, seja feita uma avaliação dos resultados alcançados com vistas 
a subsidiar ajustes ou mesmo outros processos de planejamento estra-
tégico. Conforme ressalta Güell (1997, p. 29), “[...] é importante que as 
estratégias adotadas sejam divulgadas para toda a população, de forma 
a envolver a população na sua implementação e no monitoramento dos 
resultados obtidos [...]”.
7Planejamento estratégico
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O cumprimento das etapas desse planejamento garante que seu objetivo 
principal seja atingido. Esse tipo de planejamento, por lidar com áreas ou 
temas específicos e por partes, pode ser considerado eficaz justamente por 
trabalhar com segmentos, o que facilita a resolução de determinado problema 
para que, então, se parta para a resolução de outro.
Plano estratégico de Barcelona
O cenário de globalização das cidades, as alterações na economia e a intensi-
dade das informações trazem à tona centros urbanos cada vez mais complexos 
em suas estruturas. Isso torna a gestão pública e a administração das cidades 
um desafi o, pois, segundo Fernandes (2008, p. 14), a “[…] redefi nição de gestão 
urbana deverá levar em conta os