Administracao_da_Producao_e_Servicos_Aula_5

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO DE SERVIÇOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Mary Silva 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos estudar os componentes dos produtos e serviços. 
Veremos que, para produzir um bem ou serviço, a empresa, como um todo, 
trabalha de modo integrado, conjugado e contínuo, ou seja, é a soma de todos 
os esforços de todos os setores da empresa. Há muitos tipos diferentes de bens 
e serviços, conhecer algumas classificações ajudam a compreendê-los e 
compará-los. Também é importante considerar que produtos podem ser 
concretos ou abstratos. Componentes são os diversos aspectos que dão 
características físicas aos bens ou serviços, exceto os abstratos. Qualquer 
produto/serviço apresenta dois tipos de dimensões: intangíveis e tangíveis. Para 
a administração da produção, os componentes são aqueles representados pelas 
dimensões tangíveis do produto/serviços, que vão sendo incorporadas no 
decorrer do processo de produção, tais como: matéria-prima, embalagem, 
qualidade, custo, tempo. Em relação aos serviços, seus componentes são 
denominados elementos estocáveis e elementos não estocáveis. 
Em seguida, vamos estudar o ciclo de vida de bens e serviços, ou seja, 
não importa se é um serviço ou um bem, sempre terá um tempo estimado de 
permanência no mercado, semelhante à vida natural, vai nascer, crescer, 
amadurecer, envelhecer e morrer. 
Também veremos projeto e desenvolvimento da produção e serviços. Os 
projetos têm como objetivo satisfazer às necessidades dos consumidores. As 
atividades de um projeto são empregadas em produtos ou serviços e também 
em sistemas ou processos. 
Depois, vamos estudar sobre instalações e arranjo físico. Temos que dar 
especial atenção a muitos fatores ao fazer uma análise para planejar a melhor 
localização, tanto para empresas industriais quanto de prestação de serviços. 
Também é importante estudar o arranjo físico, pois a distribuição física dos 
equipamentos e máquinas pode otimizar ou prejudicar o fluxo dos processos. 
Ao final desta aula, vamos falar sobre produção, consumo e meio 
ambiente, ou seja, a importância de a empresa buscar sempre novas alternativas 
para preservação do meio ambiente e dos recursos naturais em geral, mesmo 
produzindo e sendo competitiva. 
 
 
3 
O principal objetivo desta aula é proporcionar aos alunos condições de 
planejar a produção e operações de serviço de acordo com as suas 
especificidades. 
Desse modo, tem como objetivos específicos orientar os estudantes da 
disciplina para que tenham condições de: 
 distinguir entre os diferentes componentes de produtos e serviços; 
 analisar o ciclo de vida de sua empresa/produto/serviços; 
 participar de projetos e desenvolvimento de produtos e serviços; 
 contribuir para o planejamento de localização e arranjo físico; 
 desenvolver novas alternativas sustentáveis otimizando a produção. 
TEMA 1 – CLASSIFICAÇÃO E COMPONENTES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS 
Chiavenato (2014, p. 35) argumenta que bens e serviços são produzidos 
o tempo todo e em todo o mundo com o objetivo de atender às mais diversas 
necessidades e desejos de consumidores por todo o planeta. Esse volume 
imenso de bens e serviços são oferecidos nos inúmeros mercados por inúmeras 
organizações que os “criam, projetam, produzem ou operam de maneira 
incessante e continuada”. É por isso que as empresas reúnem todo o seu know-
how e competências para produzir com menor custo e melhor qualidade que 
suas concorrentes. É isso que denominamos competição. “Competição significa 
utilizar vantagens competitivas – como qualidade, preço, características, 
facilidade de manuseio, embalagem adequada, custos baixos – para conquistar 
a clientela”. É como se fosse uma maratona com objetivo de derrubar o 
adversário para conquistar o primeiro lugar entre as opções do cliente. O bem 
ou serviço produzido “é a principal arma dessa feroz e renhida luta que ocupa 
todos os espaços da empresa”. 
Para produzir um bem ou serviço, a empresa, como um todo, trabalha de 
modo integrado, conjugado e contínuo, ou seja, somam-se todos os esforços de 
todos os setores da empresa. Conforme explica Chiavenato (2014, p. 36), o bem 
ou o serviço “é a consequência final de um conjunto integrado e sistêmico de 
atividades recorrentes e cotidianas”. Os bens ou produtos representam o que “a 
empresa sabe fazer e produzir, se possível, melhor do que nenhuma outra 
empresa”. Seria a vocação da organização, e uma parcela da sua missão de 
servir à sociedade. 
 
 
4 
De acordo com Chiavenato (2014, p. 36), os bens ou serviços 
representam “todo o arsenal de conhecimentos e competências que a empresa 
consegue criar, reunir, integrar, desenvolver e transformar em resultado de suas 
operações”. Porém, é muito raro que a empresa produza um único serviço ou 
bem. Geralmente, o que ocorre é a produção de vários produtos ou serviços no 
segmento de atuação, visando “atender a uma gama enorme e diferenciada de 
necessidades do mercado e aproveitar totalmente as vantagens do esquema de 
produção e comercialização”. Por essa razão, as organizações podem “criar, 
desenvolver e produzir uma ampla matriz de produtos e serviços”. A finalidade 
de qualquer organização é: “oferecer algo de valor para o mercado, mas não 
qualquer coisa, o melhor possível. Qualidade hoje é uma obrigação, e não mais 
uma vantagem competitiva”. 
Cada bem ou serviço produzido apresenta características próprias: 
marca, tamanho, embalagem, qualidade, preço, custo, funcionalidade etc. A 
administração da produção precisa se adequar a tais características, 
proporcionando condições para a continuidade e a inovação dos produtos. 
Então, é importante conhecermos a classificação de bens e de serviços que 
estamos oferecendo ao mercado. 
1.1 Classificação dos bens e serviços 
Há muitos tipos diferentes de bens e serviços. Por isso, algumas 
classificações ajudam a compreendê-los e compará-los. Vamos usar dois tipos 
de classificação apresentados por Chiavenato (2014, p. 38-43): “bens (produtos) 
ou serviços e produtos/serviços concretos ou abstratos”. A Figura 1 mostra a 
classificação de bens. 
 
 
 
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Figura 1 – Classificação de bens 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014, p. 38-42. 
Agora, vamos classificar separando produtos concretos de produtos 
abstratos. 
1. Produtos concretos: são aqueles tangíveis e visíveis, por exemplo 
utilidades domésticas, automóveis. São fáceis de serem mostrados e 
demonstrados por meio de sons e imagens, porque suas características 
são aparentes. Também conhecidos como artigos ou mercadorias, os 
produtos concretos podem ser comparados em relação a embalagem, 
qualidade, cor ou textura, acabamento, tamanho etc. (Chiavenato, 2014, 
p. 42-43). 
2. Produto abstrato: são os serviços, como comunicação, educação, ou 
seja, quando não é possível de ser descrito de forma precisa, nem 
identificado ou especificado adequadamente. O produto/serviço abstrato 
é difícil de ser mostrado ou demonstrado, porque suas características não 
são visualizadas ou percebidas. Não possui forma, cor, características 
físicas ou tamanho (Chiavenato, 2014, p. 43). 
1.2 Componentes dos bens e serviços 
Componentes são os diversos aspectos que dão características físicas 
aos bens ou serviços. De acordo com Chiavenato (2014, p. 44), com exceção 
Bens ou mercadorias 
(alimentos, 
eletroeletrônicos, móveis, 
máquinas etc.)
Bens de consumo 
(alimentos, roupas, 
eletrodomésticos etc.)
Duráveis (móveis, 
eletrodomésticos, 
automóveis etc.) 
Perecíveis (vida útil 
predeterminada)
Semiduráveis (podem 
ficar por tempo prolongado 
sem se deteriorar, por 
exemplo, vestuário e 
calçados)
Bens de produção
(prensas hidráulicas, 
empilhadeiras, teares, 
caminhões, etc.)
Serviços (serviços de 
propaganda, hospitais, 
bancos, consultorias, 
escolas, transportes, 
comunicações etc.)
 
 
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dos abstratos, qualquer produto ou serviço,apresenta dois tipos de dimensões: 
intangíveis e tangíveis, conforme mostra o Quadro 1. 
Quadro 1 – Componentes dos bens e serviços 
Dimensões tangíveis Contém características físicas: textura, tamanho, 
cor, volume etc. 
Dimensões 
intangíveis 
Contém características que não podem ser 
comprovadas ou medidas: valor sentimental. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2014, p. 44. 
Para a administração da produção, os componentes são aqueles 
representados pelas dimensões tangíveis dos produtos ou serviços, que vão 
sendo incorporadas no decorrer do processo de produção, tais como: matéria-
prima, embalagem, qualidade, custo, tempo. 
 Matéria-prima: é qualquer material incorporado ao produto ou serviço. 
Pode ser material químico, biológico, componente físico como chapas de 
metal ou peças. Durante o processo produtivo, a matéria-prima é reunida 
de modo a formar o produto acabado. 
 Embalagem: componente que protege o produto. Apresenta três funções: 
técnicas (para proteger e guardar o produto de acordo com as 
necessidades específicas de cada um, atribuição da engenharia do 
produto); logísticas (para facilitar a movimentação, estocagem, manuseio 
de acordo com o peso e tamanho, atribuição da engenharia do produto) e 
de comunicação (envolve o visual, apresentação externa, busca causar 
boa impressão e diferenciar um produto de outro; é uma atribuição do 
marketing). 
 Qualidade: se o produto ou serviço for abstrato e de difícil definição, fica 
mais difícil de definir ou comprovar a qualidade. Se o produto ou serviço 
for físico, concreto, a qualidade poder ser mais facilmente avaliada e 
medida. Por isso, é importante saber que a qualidade pode ser intrínseca 
(inerente ao produto ou serviço; verificável de modo concreto e objetivo; 
mensurável por meio de seus próprios padrões e especificações; depende 
da conformidade ou adequação com especificações e medidas definidas 
previamente) ou extrínseca (subjetiva, percebida ou imaginada; aspectos 
que o usuário ou consumidor acha que o produto ou serviço contém). 
 
 
7 
 Custo: de acordo com Chiavenato (2014, p. 48), custo “é a soma dos 
encargos assumidos pela empresa para obter recursos (ou fatores de 
produção) utilizados na produção e na distribuição do produto/serviço”. 
Ou seja, a soma das despesas para produzir, como, máquinas, matéria-
prima, tecnologia, transporte etc. 
 Tempo: Chiavenato (2014, p. 49) explica que “as empresas que atendem 
às necessidades de seus consumidores antes que seus concorrentes 
tendem a crescer mais rapidamente e de maneira lucrativa”. Assim, 
seguindo “o princípio básico da competição baseado no tempo e na 
rapidez de resposta”, que é quando a empresa é mais rápida em colocar 
no mercado produtos ou serviços inovadores. Isso requer que tanto a 
empresa quanto seus processos sejam “mais flexíveis, adaptáveis, ágeis 
e rápidos, no sentido de mudar produtos e serviços para satisfazer 
prontamente o cliente, concorrer, crescer e revigorar sempre”. 
1.3 Componentes dos serviços 
De acordo com Corrêa e Caon (2002, p. 79), quando uma operação de 
serviço concede ao cliente um “pacote” de valor, na verdade, está “entregando 
um conjunto de elementos, alguns mais e outros menos estocáveis”. 
Dependendo do tipo de serviço, há uma variação de porcentagem referente aos 
“bens estocáveis e a produtos não (ou menos) estocáveis”. Em serviços, 
podemos denominar estocáveis bens não físicos, por exemplo, softwares. Mas 
vamos verificar os dois componentes. 
 Elementos estocáveis: também chamados de bens facilitadores. 
Exemplos: refeição servida pela companhia aérea, carro entregue pela 
locadora de veículos. Tem também as instalações de apoio, ou seja, 
“recursos que, em contato com o cliente, representam as instalações onde 
a experiência do serviço será percebida”, por exemplo, instalações dos 
hotéis, dos cinemas e teatros, cabines dos aviões (Corrêa; Caon, 2002, p. 
79-80). 
 Elementos não estocáveis: são aspectos essenciais do serviço, como 
“pontualidade, frequência de partidas e segurança numa linha aérea ou 
no metrô, a qualidade do diagnóstico e qualidade do relacionamento 
médico-paciente num atendimento médico, qualidade de ensino em uma 
 
 
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escola”. Além desses elementos essenciais, há muitos “elementos não 
estocáveis acessórios, não diretamente associados à missão primeira do 
serviço, mas que completam o pacote de valor”; estes podem até ser 
diferenciais competitivos da empresa. Muitas vezes, os “elementos não 
estocáveis essenciais são considerados pelo cliente como condições sine 
qua non” significa que, se não estiverem presentes, o prestador de 
serviços não está apto para o fornecimento. 
TEMA 2 – CICLO DE VIDA DOS BENS E SERVIÇOS 
Não importa se é um serviço ou um bem, sempre terá um tempo estimado 
de permanência no mercado, semelhante à vida natural, “nasce, cresce, 
amadurece, envelhece e morre”. Uns tem uma vida mais longa, outros mais 
curta. É o que se chama ciclo de vida de um bem ou serviço. O ciclo de vida 
refere-se ao tempo em que o bem ou serviço consegue manter-se ativo no 
mercado. Conforme Chiavenato (2014, p.50), o ciclo de vida de bens ou serviços 
é definido pelas fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. 
1. Introdução: quando o bem ou serviço é criado e lançado no mercado. 
Geralmente, nessa fase, “a produção e as vendas são pequenas e 
crescem lentamente, pois o produto/serviço ainda é desconhecido”. A 
empresa investe muito em propaganda e promoção. Nessa fase, a 
administração da produção deve verificar se há falhas no projeto ou no 
processo, acertar possíveis problemas de qualidade, eliminar possíveis 
problemas com matérias-primas etc. Geralmente, nessa fase a empresa 
tem muitas despesas, “as quais são assumidas como um investimento 
inicial para impulsionar” o bem ou serviço no mercado (Chiavenato, 2014, 
p. 50). 
2. Crescimento: na segunda fase do ciclo, o mercado já está familiarizado 
com o bem ou serviço e a administração da produção já aprendeu a 
produzi-lo melhor. Há um aumento na produção e nas vendas. A empresa 
começa a recuperar o investimento inicial feito na fase de introdução. Essa 
fase é também chamada de aceitação do bem ou serviço pelo mercado. 
3. Maturidade: é quando o bem ou serviço “já penetrou suficientemente no 
mercado e atinge um patamar elevado de vendas e de produção que se 
 
 
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mantém inalterado”. O bem ou serviço, ao atingir a maturidade, passa a 
ter muita concorrência, o mercado fica saturado (Chiavenato, 2014, p. 51). 
4. Declínio: nessa fase, a produção e as vendas decaem progressivamente. 
O declínio ocorre porque novos produtos são lançados, há inovações e o 
consumidor vai mudando. Com a queda nas vendas e nos lucros, as 
empresas deixam de produzir o bem ou o serviço. É a fase da 
obsolescência. 
A Figura 2 demonstra as fases do ciclo de vida de um bem ou serviço. 
Trata-se de uma curva que tem aplicação prática para a administração da 
produção. 
Figura 2 – Ciclo de vida 
 
Chiavenato (2014, p. 52) explica que, na fase da introdução, a 
administração da produção ainda tem incertezas, principalmente se o bem ou 
serviço não for bem conhecido, assim como o seu processo produtivo. Na fase 
de crescimento, há menos incertezas quanto à produção e busca-se aumentar 
a eficiência. Na fase de maturidade, a administração da produção atinge o 
melhor período, pois o bem ou serviço já é bem conhecido, explorado e chega-
se ao auge da eficiência. Na fase de declínio, não é mais interessante investir 
em eficiência, mas sim em melhorias, desenvolvimento ou inovação de outros 
produtos para substituir o que está em declínio. 
Para Chiavenato (2014, p.52), na fase de introdução, o bem ou serviço, 
geralmente tem custo maior. Esse custo vai baixando na fase de crescimento até 
chegar ao seu nível mais baixo que acontece na fase de maturidade. Já na fase 
de declínio o custo pode ser mais elevadoem razão do menor volume de 
produção. 
Existem bens e serviços que têm ciclos de vida muito longos (automóveis, 
serviços bancários, eletrodomésticos etc.) e outros com ciclos de vida muito 
 
 
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curtos (moda feminina, produtos com tecnologia de ponta, os quais se tornam 
obsoletos rapidamente). 
Alguns bens e serviços podem ter seu ciclo de vida estendido por mais 
tempo quando a empresa tem um bom departamento de pesquisa e 
desenvolvimento (P&D) que atua fortemente na inovação. 
Chiavenato (2014, p. 53) explica que o conceito de ciclo de vida do 
produto pode ser também transferido para ciclo de vida da empresa. A vida de 
uma empresa também pode passar pelas mesmas fases do ciclo de vida do 
produto e, em muitos casos, o ciclo de vida da empresa e do seu produto seguem 
juntos. 
TEMA 3 – PROJETO E DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
Em primeiro lugar, temos que entender o significado de projeto. Vamos 
começar pela definição do termo projeto que está no dicionário de administração. 
1 parte de um programa, ou, eventualmente, de um plano, cuja 
responsabilidade pela execução é claramente atribuída a uma 
empresa, unidade organizacional ou grupos de unidades sob a 
liderança de determinado indivíduo. O projeto tem sempre um líder, 
responsável pelo que ocorre na execução do projeto e pelos seus 
resultados. 2 unidade organizacional, envolvendo recursos humanos e 
materiais, que, sob a coordenação de um gerente, chefe ou líder, 
desenvolve atividades visando a resultados definidos em prazos 
estabelecidos, dentro de determinadas restrições. Para o Projeto assim 
definido deve ser possível estimar custos e benefícios e, portanto, um 
retorno (Lacombe, 2004, p. 258). 
Com base nessa definição, observamos que o projeto sempre estará 
dentro de um plano ou programa, alguém e/ou um departamento será 
responsável por sua execução, necessitando, para isso, de um líder. Damos 
também o nome de projeto ao departamento de projetos da empresa. 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 118), comentam que os projetos 
têm como objetivo satisfazer às necessidades dos consumidores. As atividades 
de um projeto são empregadas em produtos ou serviços e também em sistemas 
ou processos. “A atividade de projeto é em si mesma um processo de 
transformação”. Os projetos iniciam com um conceito e terminam traduzindo tal 
conceito na especificação de um processo, produto ou serviço que pode se 
tornar realidade. 
 
 
11 
Um projeto, quando bem elaborado e bem executado, pode impactar nos 
objetivos de desempenho da administração, conforme podemos observar na 
Tabela 1. 
Tabela 1 – Impacto do projeto de produto ou serviço e processo nos objetivos 
de desempenho 
Objetivo de 
desempenho 
Influência de bom projeto de 
produto ou serviço 
Influência de bom projeto de 
processo 
Qualidade Pode eliminar tanto falhas potenciais 
como aspectos “propensos a erros” 
do produto ou serviço. 
Pode prover recursos adequados 
para produzir o produto ou serviço 
conforme suas especificações de 
projeto. 
Rapidez Pode especificar produtos que 
podem ser feitos rapidamente (por 
exemplo, usando princípios de 
projeto modular) ou serviços que 
evitam demoras desnecessárias. 
Pode movimentar materiais, 
informações ou clientes por meio 
de cada estágio do processo sem 
demoras. 
Confiabilidade Pode ajudar a tornar previsível cada 
estágio do processo ao exigir 
processos padronizados e 
previsíveis. 
Pode fornecer tecnologia e pessoal 
que são intrinsecamente confiáveis. 
Flexibilidade Pode permitir variações que 
proporcionam uma gama de 
produtos ou serviços oferecidos aos 
clientes. 
Pode prover recursos que podem 
ser modificados rapidamente de 
forma a criar uma gama de 
produtos ou serviços. 
Custo Pode reduzir custos de cada peça 
componente do produto ou serviço e 
também reduzir o custo de combiná-
los. 
Pode assegurar alta utilização de 
recursos e, portanto, processos 
eficientes e de baixo custo. 
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 119. 
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 120), temos a tendência 
de separar projetos de produtos e serviços de projetos de processos que os 
produzem, como se fossem duas atividades distintas. Não é verdade. Os dois 
são inter-relacionados porque, para que um projeto detalhado de um novo 
produto ou serviço se realize, há a necessidade de um projeto de adaptação do 
sistema produtivo. Além disso, um projeto de produto ou serviço pode ficar 
limitado às condições do projeto do processo de produção. 
Geralmente, os projetos são realizados, na organização, pela área de 
desenvolvimento de produtos ou serviços. De acordo com Chiavenato (2014, p. 
58), essa área é responsável pelos “estudos e pesquisas sobre criação, 
adaptação melhorias e aprimoramento dos produtos/serviços produzidos pela 
empresa”. Com o empenho dessa área, “surgem as inovações: produtos e 
serviços novos, modificações parciais ou totais nos atuais produtos/serviços, 
 
 
12 
novas características, diferentes componentes etc.”. Novas necessidades de 
mercado exigem constantemente produtos e serviços diferenciados e adaptados 
à realidade do momento. Esta é razão de, a cada ano, surgirem novos modelos 
de automóveis, moda e vestuário, eletrodomésticos, novas lojas, novos serviços, 
entre outros. Dependendo do tipo de empresa ou do tipo de bem ou serviço 
produzido, o órgão responsável pelo desenvolvimento de produtos ou serviços 
pode ter denominações diferentes, por exemplo: 
 P&D (Pesquisa e Desenvolvimento): comum em empresas do ramo 
primário, é o órgão responsável por “pesquisar e desenvolver novas 
matérias-primas, novas características de materiais, etc. Geralmente, 
utiliza um laboratório de pesquisas com pessoal familiarizado com a 
tecnologia utilizada” (Chiavenato, 2014, p. 59). 
 Engenharia de produtos: comum em empresas do ramo secundário, 
preocupa-se mais com os aspectos técnicos dos produtos e sua 
produção, sendo subordinado à gestão da produção. Porém, quando está 
mais direcionado para “aspectos comerciais e mercadológicos do produto, 
recebe o nome de criação e desenvolvimento”, sendo subordinado à área 
de marketing. Independentemente do nome atribuído pela empresa ou a 
sua subordinação, é uma área encarregada da criação e desenvolvimento 
de novos produtos e inovação dos produtos atuais (Chiavenato, 2014, p. 
59). 
 Desenvolvimento de produtos, entre outros: há muitas denominações 
variadas nas empresas do ramo terciário por se tratar de desenvolvimento 
de serviços. Pode subordinar-se tanto à área mercadológica quanto à 
área de produção ou operações da empresa, isso vai depender da 
complexidade do produto/serviço ou das exigências do mercado 
(Chiavenato, 2014, p. 59). 
3.1 Desenvolvimento de novos produtos 
Lelis (2014, p. 33) comenta que “a área de administração da produção e 
operações não é a única envolvida em um lançamento de produto ou serviço, 
mas dá sua contribuição e também se beneficia”. Sua contribuição vem quando 
proporciona as condições necessárias para a criação e produção dos novos bens 
ou serviços. É a administração da produção que define os equipamentos a serem 
 
 
13 
utilizados e também participa do processo de seleção e treinamento dos novos 
funcionários. Mas só isso não basta. Para que um novo produto seja um sucesso 
para a empresa, as áreas de produção e de marketing têm que estar alinhadas 
e em sintonia com o consumidor. 
Para Lelis (2014, p. 35), antes de lançar um produto no mercado, há um 
processo de desenvolvimento do projeto. “Antes de qualquer fabricação de 
produtos e de qualquer prestação de serviços, sempre há um projeto para sua 
estruturação e implantação”. Daí vem a importância da área de projetos, “pois 
ela está presente na origem de todas as atividades de produção de bens e 
serviços”. 
De acordo com Lelis (2014, p. 35), no desenvolvimento de um novo 
produto, são realizadas as seguintes fases: 
1. Desenvolvimentodo conceito: é realizada a arquitetura do produto, 
projeto conceitual e análise de mercado. 
2. Planejamento do produto: é realizada pesquisa de mercado, testes em 
pequena escala e investimentos financeiros. 
3. Engenharia de produto/processo: é feito um projeto detalhado do 
produto e ferramental necessário, são construídos e testados os 
protótipos. 
4. Produção piloto/crescimento: são realizados testes de produção em 
volumes maiores; em seguida inicia-se a produção na fábrica e o volume 
aumenta para níveis comerciais. 
Durante essas fases, há necessidade de muitas informações de diversas 
áreas, por isso que a administração de projetos é uma área multidisciplinar, pois, 
para fazer o planejamento e a execução de cada uma dessas fases, a equipe de 
projetos precisa do auxílio de outras áreas da empresa. 
O Quadro 2 mostra como as outras áreas estão envolvidas no 
desenvolvimento do produto. 
Quadro 2 – Áreas envolvidas no desenvolvimento do produto 
Funções Fases de desenvolvimento 
Desenvolvimento de 
produto 
Marketing e vendas Operação 
Desenvolvimento 
do conceito 
 Propõe novas 
tecnologias 
 Propõe novas ideias 
de produtos 
 Traz informações do 
mercado 
 Propõe e investiga 
conceitos de 
processo 
 
 
14 
 Constrói modelos 
 Executa simulações 
 Propõe/investiga 
conceitos de 
produto 
Planejamento do 
produto 
 Escolhe componentes 
 Interage com 
fornecedores 
 Constrói primeiros 
protótipos 
 Define a arquitetura do 
produto 
 Define parâmetros 
de mercados alvo 
 Estimativas de 
vendas e margens 
 Desenvolve 
estimativas de 
margem e 
interações 
preliminares com 
mercado de vendas 
e margens 
 Estimativas de custo 
 Define arquitetura 
de processo 
 Simulação de 
processo 
 Valida fornecedores 
Engenharia 
detalhada 
de produto 
e processo 
Fase 
 I 
 Projeto detalhado do 
produto 
 Interage com o 
processo 
 Constrói protótipos em 
escala 
 Conduz testes de 
protótipos 
 Testes de 
protótipos com 
clientes 
 Participa da 
avaliação dos 
protótipos 
 Projeto detalhado de 
processo 
 Desenvolve meios 
de produção 
 Participa do 
desenvolvimento dos 
protótipos em escala 
Fase 
 II 
 Refina detalhes do 
projeto do produto 
 Refina os protótipos 
 Refina testes de 
protótipos 
 Define plano de 
marketing 
 Define plano de 
distribuição 
 Teste de meios de 
produção 
 Protótipos em 
escala (processo) 
 Instala meios de 
produção e 
procedimentos 
Produção piloto/ 
crescimento 
 Avalia e testa 
unidades-piloto 
 Resolve problemas 
 Prepara plano de 
marketing 
 Treina forças de 
vendas 
 Treina pessoal de 
serviço 
 Prepara processo de 
venda 
 Constrói unidades 
protótipo em escala 
comercial 
 Refina processo em 
escala 
 Treina pessoal 
 Verifica logística 
para canais 
Introdução no 
mercado 
 Avalia experiência no 
campo com o produto 
 Preenche canais de 
distribuição 
 Vende e promove 
 Interage com 
clientes 
 Leva produção para 
níveis-alvo 
 Atinge metas de 
desempenho 
Fonte: Lelis, 2014, p. 36-37. 
3.2 Desenvolvimento de novos serviços 
Qualquer empresa pode prestar um serviço que não era prestado antes 
ou até mesmo modificar o processo de um serviço já prestado. Seja 
desenvolvimento de um novo serviço, seja modificação na prestação de serviço 
já existente, a empresa precisa levar em consideração a demanda para tal 
serviço e a sua capacidade produtiva. 
O primeiro passo consiste em elaborar um projeto, no qual deve constar 
uma análise de mercado referente ao serviço em questão, como: demanda, 
concorrência, preço, entre outros. É preciso também elaborar uma análise da 
 
 
15 
capacidade produtiva para a nova oferta, como tecnologias necessárias e se for 
o caso, estrutura física para a realização dos serviços. 
Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 88), a inovação pode 
estar presente em algo novo, em um serviço diferenciado, ou até mesmo em um 
novo processo de prestação de serviços. No que tange a serviços, o resultado 
da inovação “não precisa ser um novo produto, mas, em vez disso, algum grau 
de modificação de um serviço existente”. A classificação de inovações em 
serviços pode ocorrer dentro de duas categorias: inovações radicais e inovações 
incrementais: 
 Inovações radicais: ofertas de serviços que ainda não tinham sido 
disponibilizadas ou então novos sistemas de prestação de serviços já 
existentes. 
 Inovações incrementais: são mudanças realizadas em serviços já 
existentes e que são tidas como melhorias. 
Existem muitas fontes para ideias de inovações em serviços, por exemplo, 
sugestões de clientes. Além disso, análises de necessidades de mercado podem 
apontar para novos serviços que ainda não estão sendo ofertados. No entanto, 
de acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 89), “os avanços 
tecnológicos são muitas vezes a base para a inovação radical em serviços”. 
Empresas que aproveitam uma nova tecnologia antes das concorrentes para 
otimizar ou criar um novo serviço certamente ganham uma vantagem competitiva 
significativa. Substituir o esforço humano pela tecnologia traz ganhos de 
produtividade em diversas áreas, inclusive serviços. Para isso, é importante 
ressaltar que a tecnologia não precisa estar restrita ao hardware e às máquinas, 
mas também abranger sistemas inovadores, por exemplo, “transferência 
eletrônica de fundos ou testes de saúde multifásicos autorizados”. 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 90) explicam que, em serviços, em 
virtude de o cliente participar da sua execução, “o sucesso das inovações 
tecnológicas, particularmente para a função de atendimento, depende da 
aceitação do cliente”. Em muitos casos, os clientes acabam tendo que 
desenvolver habilidades para poder usufruir de um determinado serviço, por 
exemplo, a habilidade de operar um aplicativo ou de operar um caixa eletrônico. 
 
 
 
16 
TEMA 4 – INSTALAÇÕES E ARRANJO FÍSICO 
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 185), “localização das instalações 
é o processo de determinar o local geográfico para as operações de uma 
empresa”. Temos que dar especial atenção a muitos fatores ao fazer uma análise 
para planejar a melhor localização, tanto para empresas industriais quanto de 
prestação de serviços. Entre tais fatores estão a “proximidade a clientes e 
fornecedores, custos de mão de obra e custos de transporte”. 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 185), comentam que os fatores de 
localização podem ser classificados como principais ou secundários: 
 Fatores principais: têm origem nas prioridades competitivas (qualidade, 
flexibilidade, custo e tempo) e impactam fortemente nas vendas ou nos 
custos. Exemplo: localização de call centers de acordo com condições 
tributárias municipais. 
 Fatores secundários: são importantes, mas muitas vezes a 
administração dá pouca importância ou os despreza, quando outros 
fatores são mais importantes. Exemplo: se o fornecedor de peças para 
determinada indústria está localizado muito próximo ou até mesmo dentro 
do mesmo parque industrial, os custos com o transporte acabam sendo 
considerados secundários. 
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 185), no caso de plantas 
industriais, seis fatores pesam sobre as decisões de localização, conforme 
ordem de importância: clima de trabalho favorável; proximidade dos mercados; 
qualidade de vida; proximidade de fornecedores e recursos; proximidade das 
instalações da matriz; e serviços públicos, impostos e custo dos imóveis. 
Vejamos como isso ocorre. 
 Clima de trabalho favorável: para indústrias que necessitam de muita 
mão de obra, este pode ser o fator mais importante para decidir sobre a 
localização. Tem relação com a proximidade e necessidade de transporte 
de funcionários. “O clima de trabalho é uma função dos níveis salariais, 
necessidades de treinamento, atitudes em relação ao trabalho, 
produtividade do trabalhador e força do sindicato”. Há executivosque 
consideram como vantagem relevante sindicatos fracos ou baixa 
probabilidade de organização sindical (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 186). 
 
 
17 
 Proximidade dos mercados: é preciso saber onde está a demanda, 
tanto por bens quanto por serviços, e a localização tem de atender a essa 
demanda. “Localizar-se perto de mercados é particularmente importante 
quando os bens finais são volumosos ou pesados e as tarifas de 
transportes para outros locais são elevadas” (Ritzman; Krajewski, 2004, 
p. 186). 
 Qualidade de vida: fatores que contribuem para qualidade de vida dos 
funcionários – escolas, áreas de lazer, locais para eventos culturais e 
esportivos – podem ser um diferencial nas decisões sobre localização. 
 Proximidade de fornecedores e recursos: se a empresa depende, para 
seu funcionamento, “do fornecimento de insumos volumosos, perecíveis 
ou pesados”, é importante localizar-se próximo a esses fornecedores e 
recursos (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 186). 
 Proximidade das instalações da matriz: “muitas empresas fornecem 
peças a outras unidades ou apoiam-se em outras unidades para receber 
suporte gerencial e administrativo”. Nesse caso, pode haver maior 
dificuldade quanto maior a distância (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 186). 
 Serviços públicos, impostos e custo dos imóveis: incluem custos com 
energia elétrica, água, impostos estaduais e municipais, incentivos 
oferecidos pelas prefeituras ou estados e custos dos imóveis (locação ou 
compra). 
 Outros fatores: também temos que considerar: custos de construção, 
espaço para expansão, acesso a meios de transporte, custo de seguro, 
custo de transporte de pessoas e materiais entre fábricas, concorrência, 
legislação local (exemplo: regulamentação sobre controle da poluição e 
ruídos), comportamento da comunidade, e outros. 
Para Ritzman e Krajewski (2004, p. 186), todos os fatores apresentados 
também podem ser considerados no caso de empresas prestadoras de serviços, 
acrescentando-se “o impacto que a localização pode exercer sobre as vendas e 
a satisfação do cliente”. Geralmente, os clientes preferem as instalações de 
serviços mais próximas de sua localização, principalmente se, para a efetivação 
dos serviços, ele precise estar presente no local. Vamos analisar alguns fatores. 
 Custos de transporte e proximidade aos mercados: “Para as 
operações de armazenamento e distribuição, os custos de transporte e a 
 
 
18 
proximidade aos mercados são extremamente importantes”. Mantendo os 
estoques mais próximos aos clientes, pode-se reduzir o prazo de entrega 
e promover vendas (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 187). 
 Localização dos concorrentes: precisamos levar em consideração não 
somente a “localização atual dos concorrentes mas também tentar prever 
a reação que eles apresentam à nova localização da empresa”. Em alguns 
casos, devemos evitar áreas em que a concorrência já está bem 
estabelecida, mas, em outros, “como os showrooms para vendas de 
veículos novos e as redes de fast food, localizar-se perto de concorrentes 
e, na realidade, vantajoso”. Neste último caso, diversos concorrentes 
agrupados no mesmo local podem atrair “mais clientes do que o número 
total que compraria nas mesmas lojas em locais espalhados” (Ritzman; 
Krajewski, 2004, p. 187). 
 Fatores específicos do local: varejistas precisam avaliar, entre outros 
aspectos, a densidade demográfica, o nível de atividade do varejo, a 
visibilidade do local e o fluxo de tráfego. “A atividade de varejo na área é 
importante, pois os compradores muitas vezes decidem por impulso fazer 
compras ou comer em um restaurante”. O fluxo de tráfego também é muito 
importante, principalmente se os clientes chegam em carros; precisamos 
analisar “possíveis congestionamentos, o volume de tráfego e o sentido 
durante o dia, sinais de trânsito, cruzamentos e a posição dos canteiros 
centrais nas ruas”. A boa visibilidade deve envolver “a distância da rua e 
o tamanho de prédios e cartazes vizinhos” (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 
187). 
4.1 Arranjo físico 
De acordo com Paranhos (2012, p. 217), arranjo físico é “a maneira de 
alocar as máquinas e os equipamentos para otimizar o fluxo de produção em 
uma fábrica”. A distribuição física dos equipamentos e as máquinas podem 
otimizar ou prejudicar o fluxo dos processos. Em razão disso, é de suma 
importância que seja bem analisado, porque, se houver necessidade de 
alterações futuras, estas podem custar caro para a empresa ou até mesmo 
serem impraticáveis. 
Porém, não é só a indústria que precisa ter cuidado com o arranjo físico; 
as operações de serviço também. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 229), 
 
 
19 
explicam que “associado ao projeto das instalações, o leiaute, ou arranjo físico, 
do sistema de prestação de serviços é tão importante para a satisfação do cliente 
como para o prestador do serviço”. 
Temos quatro tipos básicos diferentes de arranjo físico. A escolha por um 
deles dependerá do tipo de fluxo de processos que está sendo necessário. De 
acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 198), eles são: 
 arranjo físico de processo; 
 arranjo físico de produto; 
 arranjo físico híbrido; 
 arranjo físico de posição fixa. 
Ritzman e Krajewski (2004, p. 198) explicam que o arranjo físico de 
processo é aquele que agrupa departamentos ou estações de trabalho 
conforme a função. Nesse caso, é interessante para um processo produtivo de 
baixo volume e grande variedade, no qual é preciso organizar os recursos 
(equipamentos e funcionários) em torno do processo. Por exemplo, uma oficina 
mecânica, na qual as furadeiras ficam localizadas em uma área e as fresadeiras 
em outra, como vemos na Figura 3. É mais comum usar o arranjo físico de 
processo quando a mesma operação tem que produzir produtos muito 
diversificados ou atender a muitos clientes diferentes, ou seja, “os níveis de 
demanda são muito reduzidos ou imprevisíveis para os dirigentes separarem 
recursos humanos e de capital exclusivamente para uma linha de produtos ou 
tipo de cliente”. 
Figura 3 – Arranjo físico de uma oficina 
 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 199. 
 
 
20 
O arranjo físico de produto, conforme Ritzman e Krajewski (2004, p. 
198), é indicado para processos contínuos ou em linha, ideais para produção 
repetitiva, em que os recursos são direcionados para os produtos ou tarefas 
individuais. Conforme ilustra a Figura 4, os departamentos ou as estações de 
trabalho estão ordenados de forma linear. Por exemplo, um lava-carros 
automático, em que o carro se move em um fluxo contínuo e uniforme. Os 
arranjos físicos de produto podem ser em linha reta, em formato de círculo, de L 
ou de S. Em muitos casos, é denominado linha de montagem ou linha de 
produção. “A diferença entre as duas é que uma linha de montagem se limita a 
processos de montagem, ao passo que uma linha de produção pode ser 
empregada para executar outros processos, como usinagem”. 
Figura 4 – Arranjo físico de uma linha de produção 
 
Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 199. 
O arranjo físico híbrido, conforme explicam Ritzman e Krajewski (2004, 
p. 199), “adota uma estratégia intermediária, pela qual algumas partes da 
unidade encontram-se dispostas em arranjo físico de processo e outras em um 
arranjo físico de produto”. O arranjo físico híbrido é empregado em operações 
de produção e montagem (como se os dois tipos de arranjos apresentados nas 
Figuras 3 e 4 ficassem no mesmo prédio). “As operações de fabricação, nas 
quais os componentes são feitos a partir de matérias-primas, possuem um fluxo 
desordenado, ao passo que as operações de montagem, nas quais os 
componentes são montados em produtos finais, possuem fluxo linear”. Arranjos 
físicos híbridos também são indicados para células e automação flexível. “Uma 
célula são duas ou mais estações de trabalho distintas localizadas próximas, por 
meio das quais um número limitado de peças oumodelos é processado 
utilizando fluxos lineares”. 
O arranjo físico de posição fixa é aquele em que o produto mantém-se 
fixo em um local; as pessoas, as ferramentas e os equipamentos, vão até o 
produto para trabalhar nele. É empregado quando o produto é de grande volume 
ou difícil de movimentar, por exemplo, construção de navios, construção de 
 
 
21 
vasos de pressão enormes, montagem de locomotivas, entre outros. “Um arranjo 
físico de posição fixa minimiza o número de vezes que o produto precisa ser 
movido e frequentemente é a única solução viável”. 
Nas operações de serviços que necessitam de área para atendimento ao 
cliente e de execução de serviços, o arranjo físico precisa ser analisado com 
todos os critérios envolvidos na agilidade da prestação de serviço, segurança na 
sua execução, conforto do cliente e qualidade do serviço prestado, além de 
critérios mais específicos de acordo com cada segmento específico da área de 
serviços. 
TEMA 5 – PRODUÇÃO, CONSUMO E MEIO AMBIENTE 
Estamos vivendo no terceiro milênio, que teve início no ano de 2001, 
assim como no início do século XXI. Nesta era, já temos conhecimento suficiente 
para entender que somos capazes de destruir o planeta ou de preservá-lo. No 
Brasil, hoje temos diversas leis de proteção ambiental e que regulamentam a 
emissão de poluentes pelas indústrias, dos serviços de transportes e outros 
serviços que de alguma forma, em sua realização, possam utilizar recursos 
naturais ou causar poluição ou degradação ambiental. 
A qualidade de vida na Terra depende em primeiro lugar do meio 
ambiente, pois é o meio ambiente que nos envolve e nos rodeia. Alencastro 
(2012, p. 17) cita a Lei Federal n. 6.938/81, que define meio ambiente como 
“conjunto de condições, leis, influências e interações de ordem física, química e 
biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas”. 
Entendemos, então, que quando falamos em meio ambiente estamos indo além 
das questões naturais, estamos nos referindo à relação de integração entre o ser 
humano e a natureza. 
Nossa disciplina se chama Administração da Produção e Serviços. Esse 
nome indica que temos que administrar a produção de algo, sejam bens, sejam 
serviços. Para produzir, a empresa precisa fazer uso de recursos 
organizacionais, que é o conjunto de recursos humanos, recursos financeiros, 
recursos tecnológicos, recursos materiais e recursos naturais. No sentido de 
buscar e utilizar esses recursos organizacionais, a empresa estará buscando e 
retirando-os do meio ambiente. Vejamos cada um desses recursos. 
 
 
22 
 Recursos humanos: pessoas para o planejamento e execução de 
tarefas. Por mais que uma empresa seja tecnologicamente avançada, 
com alto grau de automação, ainda necessitará de pessoas para mantê-
la em funcionamento. 
 Recursos financeiros: independentemente da empresa, se não 
conseguir lucrar, não terá condições de se manter no mercado. Para isso, 
tem que utilizar os demais recursos para obter mais recursos financeiros. 
 Recursos tecnológicos: cada organização necessita de tecnologias 
específicas para seu segmento, tecnologias de informação e máquinas e 
equipamentos cada vez mais dependentes de tecnologia de ponta. 
 Recursos materiais: composto por todo tipo de tangíveis necessários 
para a produção de bens ou serviços, tais como o ambiente físico, prédio, 
máquinas, mobília, equipamentos etc.; 
 Recursos naturais: tudo o que precisa extrair da natureza para poder 
produzir seus bens ou serviços, como água, minérios, madeira etc. Alguns 
recursos naturais são renováveis, por exemplo a madeira, que pode ser 
reflorestada; mas alguns recursos naturais são não renováveis, por 
exemplo petróleo e minérios. 
O administrador do terceiro milênio deve ser consciente de que toda 
produção precisa ser ambientalmente sustentável, ou seja, deve otimizar o uso 
de todos os recursos organizacionais, mas não esgotá-los, pois a vida da 
organização depende deles. Quando falamos de natureza e de recursos 
naturais, a responsabilidade das empresas é ainda muito maior. 
Sobre esse assunto, temos um exemplo negativo horrível que aconteceu 
em 2015, no Brasil, quando a barragem da mineradora Samarco, no município 
de Mariana – MG, se rompeu, causando o maior desastre ambiental do país. O 
mar de lama que devorou casas, pessoas, animais, vegetação, propriedades 
diversas, destruiu o Rio Doce e conseguiu chegar até o Oceano Atlântico. O Rio 
Doce levará décadas para se recuperar. Vidas humanas e animais, vegetação, 
tudo destruído pela ânsia de produzir e lucrar desrespeitando o uso dos recursos 
naturais e menosprezando o meio ambiente. 
Empresas do terceiro milênio precisam voltar suas atenções ao meio 
ambiente para continuar produzindo e sendo competitivas, buscando sempre 
novas alternativas para a preservação e controle do meio ambiente saudável. 
Alencastro (2012, p. 53) afirma que “uma das consequências dos processos 
 
 
23 
industriais é a exposição da humanidade a inúmeros riscos e diversas 
modalidades de contaminação que representam ameaças para as pessoas e 
para o meio ambiente”. Há diversas formas de poluição. Essa é, atualmente, uma 
grande preocupação das pessoas e das organizações. Por isso, a necessidade 
de dedicar esforços à gestão ambiental. 
A maneira pela qual a empresa ou o Estado se mobilizam, interna ou 
externamente, na conquista da qualidade ambiental pelo uso de 
práticas que garantam a conservação e a preservação da 
biodiversidade, a reciclagem das matérias primas e a redução do 
impacto ambiental das atividades humanas sobre os recursos naturais 
é chamada gestão ambiental (Alencastro, 2012, p. 69). 
De acordo com Alencastro (2012, p. 69), nas empresas, chamamos de 
gestão ambiental empresarial as diversas atividades operacionais e 
administrativas voltadas à abordagem de problemas ambientais relacionados às 
suas operações ou no sentido de evitar ocorrências negativas no futuro. 
Assim, cabe à administração da produção e serviços planejar e executar 
alternativas de otimização de todos os recursos organizacionais preservando e 
protegendo a vida no seu entorno. É preciso buscar soluções criativas e 
inovadoras para produzir cada vez mais com qualidade, reaproveitando ao 
máximo seus resíduos e, principalmente, a água, instalando dispositivos de 
filtragem de resíduos líquidos e gasosos para que sejam minimizados seus 
efeitos nocivos ao meio ambiente. Além disso, tudo aquilo que não pode ser 
reaproveitado deve ser adequadamente descartado para não causar problemas 
futuros. 
Outro problema é o consumismo: quanto mais as pessoas consomem, 
mais lixo é produzido. O dilema é: nossa empresa depende da demanda para 
produzir mais, vender mais e lucrar mais. Precisamos que as pessoas 
consumam nossos produtos para nos manter no mercado. Então, só há um jeito: 
buscar alternativas, por exemplo, embalagens que se degradem mais 
rapidamente, logística reversa para materiais que levam muito tempo para se 
degradarem como vidros, plásticos e metais. As organizações que começarem 
a incluir em suas campanhas de marketing a educação ambiental, ensinando as 
pessoas a destinar adequadamente o lixo e objetos que não tem mais utilidade 
para elas, certamente terão sua imagem fortalecida e, consequentemente, 
atrairão mais consumidores. 
 
 
 
24 
FINALIZANDO 
Nesta aula, tivemos a oportunidade de estudar a classificação e 
componentes dos produtos e serviços, como bens ou mercadorias (que abrange 
os bens de consumo duráveis, perecíveis e semiduráveis) e os bens de 
produção, além dos serviços. Temos também a divisão entre produto concreto e 
produto abstrato. Qualquer produto ou serviço apresenta dois tipos de 
dimensões: intangíveis e tangíveis. Para a administração da produção, os 
componentes dos bens são aqueles representados pelas dimensões tangíveis 
dos produtos ou serviços, que vão sendo incorporadas nodecorrer do processo 
de produção, como: matéria-prima, embalagem, qualidade, custo, tempo. Os 
componentes dos serviços são os elementos estocáveis e os não estocáveis. 
Também falamos sobre o ciclo de vida dos bens e serviços, definido pelas 
fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. 
Estudamos sobre projeto e desenvolvimento da produção e serviços, que 
deve atender aos seguintes objetivos de desempenho: qualidade, rapidez, 
confiabilidade, flexibilidade e custo. O desenvolvimento de novos produtos passa 
pelas fases: desenvolvimento do conceito, planejamento do produto, engenharia 
de produto ou processo e produção piloto/crescimento. Para o desenvolvimento 
de novos serviços, é necessário elaborar um projeto, no qual deve constar uma 
análise de mercado referente ao serviço em questão e uma análise da 
capacidade produtiva para a nova oferta. 
Discorremos, ainda, sobre as instalações e arranjo físico, tanto para 
empresas industriais quanto de prestação de serviços. Os fatores de localização 
podem ser classificados como principais ou secundários. Em relação ao arranjo 
físico, este deve ser bem planejado no sentido de otimizar o fluxo dos processos, 
tanto para a indústria como para a prestação de serviços. 
Finalizando nossa aula, falamos sobre produção, consumo e meio 
ambiente, sobre a responsabilidade que as empresas têm no sentido de 
preservar e respeitar o meio ambiente e a vida de modo geral. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ALENCASTRO, M. S. C. Empresas, ambiente e sociedade: introdução à 
gestão socioambiental corporativa. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3. ed. 
Barueri: Manole, 2014. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: 
operações, estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2005. 
LELIS, E. C. (Org.). Gestão da produção. São Paulo: Pearson, 2014. 
PARANHOS, Moacyr. Gestão da produção industrial. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2002.