Gerenciamento de Projetos

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GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
Profº. Me. Rui Wagner Ribeiro Sedor e Profª. Esp. Eloísa A. C. Santos 
Oportunidades de aprendizagem 
Iniciamos esta unidade da disciplina com o intuito de conhecer os projetos, compreendendo e praticando a estruturação dos 
mesmos. Assim, a nossa pretensão é que você tenha o entendimento das definições de base do Gerenciamento de Projetos. A 
partir daí, é importante você conhecer os documentos de base da estruturação, tais como Termo de Abertura de Projeto, Quadros 
de Suporte etc. Faça bom proveito desta unidade para ser um(a) profissional de destaque no mercado! 
Apresentação Geral da Disciplina 
Vivemos em um mundo que, cada vez mais, respira inovação. Ela está presente nas mais diversas áreas de nossa vida: em nossos 
celulares, há aplicativos cada vez mais diversificados, fotos cada vez melhores, sistemas de pagamento etc.; nos nossos 
computadores, encontramos processadores mais rápidos, telas de alta qualidade, aplicativos profissionais etc.; nas edificações 
onde vivemos e frequentamos, vemos smart buildings , construções sustentáveis, entre outros; no trabalho, experimentamos 
sistemas integrados de gestão, meios de decisão via inteligência artificial e muito mais.; nas ruas, há os meios de pagamento do 
transporte público, sistemas de sinalização eletrônicos, sistemas de controle de tráfego etc.; no governo, são lançados aplicativos 
que têm interface com a população, eleições eletrônicas etc.; na saúde, realizamos exames de precisão, novos medicamentos, 
telemedicina, entre outros. 
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Tudo isso acontece, praticamente, em qualquer segmento de atuação humana ou local físico. Mas, afinal, o que todas estas 
inovações possuem em comum com a Gestão de Projetos? Qual é a sua inter-relação com as ferramentas, técnicas e práticas de 
gerenciamento? 
Projetos são considerados os melhores instrumentos para transformar ideias em soluções concretas vivenciadas em nosso dia a 
dia. Sejam elas de grande porte (portos, rodovias, novas linhas de metrô, ferrovias, novas fábricas, sistemas de gestão corporativos 
etc.), sejam de pequeno porte (aplicativos de smartphones, pequenas adaptações de produtos etc.). 
Imagine que você é responsável por desenvolver algumas das soluções inovativas apontadas. Como organizaria e acompanharia o 
trabalho a ser desenvolvido, de forma a alcançar os resultados desejados e a superar os desafios que surgirão? A melhor resposta, 
aqui, é a Gestão de Projetos . Ela é considerada a melhor prática a ser levada em conta para garantir que os projetos tenham 
sucesso. 
Percebeu como é importante o gerenciamento de projetos? Mas, afinal, o que são projetos? O que significa geri-los? Como fazer 
para que os seus projetos entreguem os resultados esperados? Como liderar as diversas equipes e frentes de trabalho envolvidas? 
O que dizem os guias orientativos sobre o mundo dos projetos? 
Você encontrará as respostas a estas e a outras questões, ao longo desta unidade, pois cada pergunta será trabalhada e 
respondida, detalhadamente, a partir de uma história fictícia. 
Abordaremos, progressivamente, cada uma das etapas típicas dos projetos atuais, desde o início até o fim. Você estudará, ao longo 
do livro, a estruturação, que compreende a organização inicial, o planejamento, que organiza, detalhadamente, como é a condução 
de um projeto, e a execução, quando construímos, progressivamente, o produto-alvo do projeto. Finalmente, chegaremos ao 
encerramento, momento em que entregaremos os resultados esperados e concluiremos as atividades dos projetos. 
Nesta história, trabalharemos com um projeto de implantação de trabalho remoto , em uma corporação, para que ela seja capaz 
de realizar as suas atividades sem a necessidade de colocar os seus colaboradores em um escritório. 
Como será isso? Neste nosso projeto, você será colocado(a) na posição de gerente do projeto, tomando as principais decisões, que, 
como tal, lhe competem. Esse é um projeto, extremamente, importante às corporações atuais e, também, um passo 
importantíssimo na implantação do conceito de Indústria/Gestão 4.0. Um projeto como esse, se não fez parte de sua vida, fará, em 
breve, nem que seja na posição do principal ator ou da principal atriz: como usuário(a). 
Bem-vindo(a) ao mundo dos projetos! 
Avançar 
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COMPREENDENDO E ESTRUTURANDO 
PROJETOS 
Como podemos desenvolver novos produtos e serviços a partir da elaboração de projetos? As nossas atitudes e os nossos 
costumes exigem, cada vez mais, conhecimentos na área de projetos. São eles que constroem as inovações e as soluções que 
necessitamos em nosso dia a dia, de grande ou pequeno porte. 
Imagine uma situação em que você é gestor(a) de uma equipe e surge o desafio de realizar e gerenciar um projeto de estruturação 
de um novo ambiente organizacional, devido à introdução do trabalho remoto. Como agir diante deste desafio? Como estruturar 
esse projeto? O que significa ser um(a) gestor(a) ou gerente de projetos? Quais são os cuidados necessários na estruturação? 
Esta é a situação que Henry, um especialista sênior da área de Pessoas em uma indústria de tecnologia de grande porte, está 
enfrentando. A indústria onde Henry trabalha realiza uma atividade abrangendo equipes de várias áreas, isso ocorre porque ela 
assume atividades de Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Compras, Supply Chain , Serviços, Contabilidade, Tecnologia de 
Informação – TI e Gestão de Pessoas, ou seja, podemos observar que existem diversas funções exercidas dentro da empresa. Com 
as mudanças no cenário atual, Henry foi designado pela diretoria a realizar, em grande parte da indústria, a implantação do 
trabalho remoto, para que a maior parte das atividades sejam realizadas sem a necessidade de os seus colaboradores se 
deslocarem até a empresa, garantindo o distanciamento social e, assim, preservando a saúde de todos. 
Porém surge o grande desafio: como o especialista sênior da área de Pessoas desenvolverá o projeto de reestruturação do 
ambiente organizacional, sendo que há vários setores e funções exercidos dentro da indústria, com cada um possuindo uma 
demanda diferente e algumas dessas funções necessitam serem executadas, presencialmente? Qual atitude Henry deveria tomar 
em relação à reestruturação do ambiente organizacional, a fim de garantir o distanciamento social e a saúde de todos os 
colaboradores? Coloque-se no lugar de Henry e ajude-o a pensar o que fazer em relação à elaboração do projeto. Pergunte-se: 
- Quais são as funções de um(a) gestor(a) de projetos? 
- O que a diretoria espera que eu faça? 
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- Por onde começar a elaborar um projeto? 
- Quais são as etapas de elaboração e execução? 
- Como realizarei a distribuição da equipe? 
Diante do desafio, Henry deverá conhecer como é conduzido o trabalho pelas diversas áreas da indústria, a fim de alocar todos os 
colaboradores, em trabalho remoto, para a execução de suas atividades, garantindoo distanciamento social e o bem-estar de 
todos, além de promover ganhos financeiros à empresa (redução de custos). 
Como líder designado a gerenciar o projeto de estruturação do ambiente organizacional, Henry também deverá seguir todas as 
etapas primordiais para a elaboração e execução do projeto, desde a pré-estruturação até a sua execução dentro da 
transportadora. É importante ressaltar que o(a) gestor(a) à frente de um projeto possui a necessidade de planejar e realizar o 
acompanhamento da construção progressiva dos resultados que foram definidos, por meio da observação das atividades 
previstas, utilizando, como base, o cronograma desenvolvido. 
Geralmente, um projeto surge de uma demanda. Como isso funciona? Veja alguns exemplos retirados de diversas áreas de negócio: 
● As equipes técnicas e de contabilidade acabam de confirmar que o trabalho remoto vem trazendo bons resultados e é mais 
barato. 
● A equipe de marketing detectou uma nova oportunidade de negócios. 
● O pessoal da área jurídica acabou de informar que saiu uma nova lei obrigando os carros fabricados a partir de 2022 a emitir 
menos poluentes. 
● A equipe da manutenção da fábrica avisou que a máquina injetora de plástico não tem mais peças de reposição disponíveis no 
mercado. Se ela falhar, a fábrica para. 
● A turma do TI avisou que o nosso sistema ERP de Gestão Empresarial não tem mais suporte, a partir do ano que vem. Se 
precisarmos de mudança, isso não será mais possível. 
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Assim, começamos um projeto quando há oportunidades de melhoria ou de novos negócios; uma demanda legal impõe uma 
mudança, um problema impõe uma mudança ou troca. Uma vez identificada a demanda, é hora de agir, ou seja, definindo o 
Objetivo Maior do Projeto: 
● As equipes técnicas e de contabilidade acabam de confirmar que o trabalho remoto vem trazendo bons resultados e é mais 
barato: precisamos criar uma lógica concreta e consistente para que, pelo menos, 80% dos colaboradores trabalhem, de forma 
remota, até o final do segundo semestre de 2021. 
● A equipe de marketing detectou uma nova oportunidade de negócios: precisamos desenvolver este novo produto. Ele precisa 
estar nos pontos de venda até o Natal do ano que vem. 
● O pessoal da área jurídica acabou de informar que saiu uma nova lei obrigando os carros fabricados a partir de 2022 a emitir 
menos poluentes: a nova geração de motores precisa ser antecipada. Ela deve, a partir dos modelos de 2022, estar disponível nos 
nossos carros. 
● A equipe da manutenção da fábrica avisou que a máquina injetora de plástico não tem mais peças de reposição disponíveis 
no mercado. Se ela falhar, a fábrica para: precisamos, com a máxima urgência, fazer um upgrade na linha de montagem LM 1, pois 
se não fizermos isso, podemos ficar fora do mercado. 
● A turma do TI avisou que o nosso sistema ERP de Gestão Empresarial não tem mais suporte, a partir do ano que vem. Se 
precisarmos de mudança, isso não será mais possível: o sistema atual de ERP precisa ser atualizado na empresa, esta mudança 
não pode passar de seis meses. 
Observe bem como cada demanda e os seus encaminhamentos geram um projeto. Mas, enfim, o que é um projeto? Você sabe a 
origem do termo? “Projeto” vem da palavra latina projectum, a qual significa: algo que acontece, antecipadamente, a uma ação. 
Consequentemente, projeto trata-se de um esquema ou organização que antecede uma realização significativa (SEDOR, 2009). 
Projeto = plano de ação 
a partir de 1950, a palavra “projeto” assumiu, adicionalmente, um novo significado, muito mais abrangente do que o anterior. 
Projeto é o conjunto de ações necessárias para alcançar um resultado, envolvendo todas as etapas demandadas para tal, desde o 
levantamento de necessidades até a entrega final do resultado almejado. Com a complexidade crescendo, para garantir os 
resultados esperados, não bastava mais, somente, fazer bons planos. Passou a ser necessário assegurar, também, a correta 
execução dos planos definidos (SEDOR, 2009). 
Geralmente, um projeto surge de uma demanda. Como isso funciona? Veja alguns exemplos retirados de diversas áreas de negócio: 
● As equipes técnicas e de contabilidade acabam de confirmar que o trabalho remoto vem trazendo bons resultados e é mais 
barato. 
● A equipe de marketing detectou uma nova oportunidade de negócios. 
● O pessoal da área jurídica acabou de informar que saiu uma nova lei obrigando os carros fabricados a partir de 2022 a emitir 
menos poluentes. 
● A equipe da manutenção da fábrica avisou que a máquina injetora de plástico não tem mais peças de reposição disponíveis no 
mercado. Se ela falhar, a fábrica para. 
● A turma do TI avisou que o nosso sistema ERP de Gestão Empresarial não tem mais suporte, a partir do ano que vem. Se 
precisarmos de mudança, isso não será mais possível. 
Assim, começamos um projeto quando há oportunidades de melhoria ou de novos negócios; uma demanda legal impõe uma 
mudança, um problema impõe uma mudança ou troca. Uma vez identificada a demanda, é hora de agir, ou seja, definindo o 
Objetivo Maior do Projeto: 
● As equipes técnicas e de contabilidade acabam de confirmar que o trabalho remoto vem trazendo bons resultados e é mais 
barato: precisamos criar uma lógica concreta e consistente para que, pelo menos, 80% dos colaboradores trabalhem, de forma 
remota, até o final do segundo semestre de 2021. 
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● A equipe de marketing detectou uma nova oportunidade de negócios: precisamos desenvolver este novo produto. Ele precisa 
estar nos pontos de venda até o Natal do ano que vem. 
● O pessoal da área jurídica acabou de informar que saiu uma nova lei obrigando os carros fabricados a partir de 2022 a emitir 
menos poluentes: a nova geração de motores precisa ser antecipada. Ela deve, a partir dos modelos de 2022, estar disponível nos 
nossos carros. 
● A equipe da manutenção da fábrica avisou que a máquina injetora de plástico não tem mais peças de reposição disponíveis 
no mercado. Se ela falhar, a fábrica para: precisamos, com a máxima urgência, fazer um upgrade na linha de montagem LM 1, pois 
se não fizermos isso, podemos ficar fora do mercado. 
● A turma do TI avisou que o nosso sistema ERP de Gestão Empresarial não tem mais suporte, a partir do ano que vem. Se 
precisarmos de mudança, isso não será mais possível: o sistema atual de ERP precisa ser atualizado na empresa, esta mudança 
não pode passar de seis meses. 
Observe bem como cada demanda e os seus encaminhamentos geram um projeto. Mas, enfim, o que é um projeto? Você sabe a 
origem do termo? “ Projeto ” vem da palavra latina 1 , a qual significa: algo que acontece, antecipadamente, a uma ação. 
Consequentemente, projeto trata-se de um esquema ou organização que antecede uma realização significativa (SEDOR, 2009). 
Projeto = plano de ação 
a partir de 1950, a palavra “projeto” assumiu, adicionalmente, um novo significado, muito mais abrangente do que o anterior. 
Projeto é o conjunto de ações necessárias para alcançar um resultado, envolvendo todas as etapas demandadas para tal, desde o 
levantamento de necessidades até a entrega final do resultado almejado. Com a complexidade crescendo, para garantir os 
resultados esperados, não bastava mais, somente, fazer bons planos. Passou a ser necessário assegurar, também, a correta 
execução dos planos definidos (SEDOR, 2009). 
Agora, fica mais fácil compreender o conceito moderno de projetos , o qual, segundo PMI (2017), é o conjunto das ações 
necessárias, organizadas em um formato de empreendimento temporário, demandado para criar, com consistência, um produto, 
serviço ou resultado único, denominado, genericamente, “produto-alvo”. Em outras palavras, em um projeto, segundo Sedor 
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(2009): 
● Pessoas (especialistas, equipes de suporte, gestores etc.) são organizadas em uma estrutura de trabalho, especialmente, 
desenhada para alcançar os fins desejados. 
● Por um prazo determinado, geralmente, predefinido, essas pessoas trabalham para estruturar as entregas que deverão criar 
bem como as tarefas necessárias para tal (organização das entregas e planejamento das tarefas fundamentais). 
● Com base no planejamento efetuado, as pessoas constroem, progressivamente, o resultado almejado, a partir de diversas 
entregas intermediárias até que o produto-alvo fique pronto. 
E quando vale a pena criar projetos? Segundo o engenheiro americano Harold Kerzner (2017), geralmente, faz sentido a criação 
de projetos, diante das seguintes situações: 
● Quando envolve produtos com complexidade técnica. 
● As tarefas necessárias são críticas e envolvem risco. 
● O conjunto de tarefas demanda alto grau de integração entre si. 
● A implantação do produto-alvo envolve mudanças significativas. 
● O produto-alvo conta com componentes de inovação (produtos, processos, componentes, softwares etc.). 
Atenção 
Recomendação: não crie projetos para situações simples e usuais que possam ser resolvidas 
dentro da rotina corporativa. 
Seguindo o nosso raciocínio, compreenderemos o que é Gestão de Projetos . O Guia PMBOK® (PMI, 2017), um dos referenciais 
mais usados no universo de projetos, a define como aplicações de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas, de forma 
a ampliar as chances de alcançar os resultados esperados nos projetos e, assim, superar os seus desafios. 
A Gestão de Projetos vem sendo praticada desde os primórdios da civilização. Porém, somente, a partir de 1950, logo após a 
Segunda Guerra Mundial, é que se tornou uma atividade consistente e organizada. Ela passou a aplicar ferramentas e técnicas 
sistêmicas para projetos complexos, pois necessitava garantir resultados a grandes projetos civis e militares. Alguns exemplos dos 
projetos que começaram a surgir, a partir de então: Projeto Apollo, Boeing 747, avião militar F117, Usina Hidrelétrica de Itaipu, 
desenvolvimento dos computadores e os seus componentes de base, ampliação do Canal de Suez e do Canal do Panamá, Túnel da 
Mancha, Opera House de Sidney etc. 
Com as novas demandas, foi-se alocando cada vez mais pessoas dedicadas aos projetos: gerentes, especialistas técnicos, equipes 
de suporte etc. O Gerenciamento de Projetos tornou-se uma atividade, altamente, especializada e reconhecida por sua relevância, 
sobretudo, quando ligada a projetos complexos. Vamos agrupar, na Figura 1, o que foi abordado, até agora? 
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Figura 1 - Compreendendo os conceitos básicos do mundo dos projetos / Fonte: os autores. 
Descrição da imagem: a figura apresenta os conceitos básicos do mundo dos projetos e um resumo do que 
foi apresentado até aqui. Estão escalados em três conceitos: (1) aprendendo o que é projeto; (2) começando 
um projeto; (3) aprendendo o que é Gestão de Projetos. Estes conceitos estão destacados em azul e cada 
um deles aborda outros significados. Para o item 1, “aprendendo o que é projeto”, apresentamos “a história 
dos projetos” e “definindo projetos”. No item 2, “começando um projeto”, quando surge uma demanda: 
“definindo o Objetivo Maior” e “quando criar projetos”. No item 3, “aprendendo o que é Gestão de Projetos”, 
apresentamos a definição de Gestão de Projetos: “conhecendo quando ele se tornou relevante”, “exemplos 
dos primeiros projetos modernos que marcaram a profissionalização da Gestão de Projetos” e 
“profissionalização da área: ferramentas e pessoas alocadas, exclusivamente, aos projetos”. 
Mas o que é um(a) gestor(a), gerente, líder ou coordenador(a) de projetos? Estes, geralmente, por serem marcados por desafios, 
complexidade e inovação, devem contar com liderança especializada, focada em garantir que os resultados esperados sejam, 
realmente, alcançados, esta é a função maior da Gestão de Projetos. Para efetuar a gestão, geralmente, é nomeada uma pessoa, 
denominada gerente ou gestor(a) de projetos , que é, portanto, diretamente, responsável pelos resultados almejados (PMI, 2017). 
Conceituando 
O(a) gestor(a) de projetos é um(a) profissional cada vez mais especializado(a), sendo 
responsável pela estruturação, pelo planejamento e pela coordenação geral de projetos. O seu 
papel é estratégico, pois deve garantir que estratégicas descritas nos planos corporativos se 
transformem em resultado concreto. 
O(a) gestor(a) de projetos visa a estabelecer um ritmo de trabalho compatível com as demandas dos projetos, o que envolve 
definir, minimamente, segundo o PMI (2017): 
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● As entregas necessárias e o que precisa ser feito para a sua construção progressiva, colaborando na definição das fronteiras do 
projeto (o que está ou não incluído nas responsabilidades do mesmo). 
● Um cronograma de trabalho, estabelecendo datas orientativas à realização das tarefas necessárias e datas-limite para as 
entregas pactuadas. 
● Os custos e pressupostos financeiros do projeto-alvo. 
● Os parâmetros de qualidade das diversas entregas e do produto resultante do projeto-alvo e como serão aferidos. 
● A estratégia de comunicação necessária. 
● Os riscos e as incertezas que podem afetar os resultados almejados. 
● As partes interessadas e os seus pontos particulares de mais atenção, para que possam ser encaminhados ao longo do projeto. 
● Os recursos materiais (equipamentos, insumos etc.) demandados. 
● A equipe do projeto, as suas responsabilidades e alocação. 
● As aquisições necessárias. 
● A garantia de que todos os aspectos planejados estejam, devidamente, interconectados e integrados, assegurando que não haja 
lacunas ou sobreposições. 
O(a) gestor(a) de um projeto necessita, além de planejar, realizar o acompanhamento da construção progressiva dos resultados 
definidos, monitorando o andamento das atividades previstas, utilizando, como base, o cronograma definido. Tudo isso envolve 
diversas outras responsabilidades: 
● Coordenar e garantir a integração entre as diversas ações e atividades e os múltiplos departamentos e fornecedores 
envolvidos. 
● Garantir a distribuição adequada, periódica e consistente de informações do projeto, viabilizando o conhecimento do que está 
acontecendo, criando confiança aos envolvidos e o suporte necessário das áreas e pessoas fundamentais. 
● Coordenar as ações das diversas equipes e frentes de trabalho. 
● Gerenciar os recursos financeiros e materiais. 
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● Monitorar os indicadores de desempenho dos projetos, visando a garantir que as entregas pactuadas aconteçam conforme o 
esperado. Alguns exemplos: 
o Parâmetros financeiros: retorno ao investimento, orçamento. 
o Prazos: entrega final e etapas intermediárias. 
o Parâmetros de qualidade: defeitos, retornos, volume de acionamento de garantias, taxa de aprovação em testes, resultados 
em inspeções preventivas. 
● Administrar conflitos entre: membros da equipe do projeto, departamentos envolvidos, cliente e provedor. 
● Definir mudanças capazes de remover os impedimentos que venham a aparecer, coordenando os esforços necessários para 
encontrar soluções de contorno que se demonstraram necessárias e possíveis. 
● Atuar como moderador(a) e interface entre as equipes e demais partes envolvidas. 
Quais são as principais competências e habilidades fundamentais de um(a) gestor(a) de projetos? 
● Liderança. 
● Capacidade de coordenar pessoas, mesmo sem autoridade formal. 
● Capacidade analítica para avaliar as diversas alternativas de um projeto e compreender as consequênciasde cada 
possibilidade. 
● Capacidade de negociação e mediação para: 
o Estabelecer acordos que, idealmente, promovam ganhos a todas as partes envolvidas. 
o Solucionar os conflitos que aparecem. 
● Organização e disciplina de trabalho. 
● Persistência e perseverança. 
● Empatia. 
● Domínio das tecnologias de gestão que serão aplicadas. 
A carreira de gestor(a) de projetos vem sendo cada vez mais relevante e valorizada e deve se tornar ainda mais importante 
conforme os projetos se tornam mais críticos e frequentes. Vamos agrupar, na Figura 2, o que foi abordado, até agora? 
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Figura 2 - Compreendendo o significado e o papel de um(a) gestor(a) de projetos / Fonte: os autores. 
Descrição da imagem: a figura apresenta o que significa ser um gestor(a) de projetos (GP), fazendo um resumo do que foi 
apresentado até aqui. Está organizado ao redor de dois conceitos: (1) visão geral; (2) compreendendo o que é um GP. Para o item 1, 
“visão geral”, aponta-se o papel de liderança e como selecionar um GP: perfil alinhado com as demandas. No item 2, 
“compreendendo o que é um GP”, trabalha-se a definição do que é um GP, aponta-se o GP como um papel estratégico, designa o GP 
como um planejador (definir: entregas necessárias, cronograma de trabalho, custos e demais pressupostos financeiros, parâmetros 
de qualidade, estratégica de comunicação, riscos e incertezas, partes interessadas e seus pontos de atenção, recursos materiais, 
equipe do projeto, aquisições necessárias e interconexão/consistência entre os itens planejados), o foco de um GP: garantir os 
resultados almejados (garantir integração das iniciativas e ações do projeto, distribuir informações periódicas e consistentes, 
administrar os recursos financeiros e materiais, administrar os indicadores gerais de desempenho, administrar conflitos e pleitos 
de mudança, remover impedimentos que dificultem o alcance dos resultados e moderador/interface entre as partes envolvidas) e 
competências e habilidades e necessárias a um GP. 
Uma vez compreendido o que é um projeto e o papel de um(a) gestor(a) de projetos, as suas responsabilidades e perfil, podemos 
dar um passo avante: a criação da visão geral do projeto que precisamos gerenciar . Seguimos com alguns exemplos: qual é a sua 
extensão? Complexidade? Pessoas envolvidas? Custos? 
É muito importante, antes de começar um projeto, compreender o que está envolvido e a sua dimensão. Esta visão geral denomina- 
se pré-projeto; é nela que definimos: os objetivos a serem alcançados, quem são as pessoas envolvidas, a equipe-chave de apoio, as 
necessidades principais a serem providas e o custo dos investimentos (inicial e custeio). 
Neste momento, você se pergunta, o que é um pré-projeto? Segundo Gilliland (2019, on-line), um projeto começa com uma ideia, 
uma necessidade percebida, um desejo de melhorar algo. A fase de pré-projeto engloba as etapas entre o aparecimento da 
vontade de fazer um projeto e o seu início oficial. 
Geralmente, é durante o pré-projeto que é definido o(a) gestor(a) do projeto, o qual se torna responsável por fazer as investigações 
iniciais, promovendo a compreensão geral dos objetivos do projeto e as suas entregas mínimas necessárias. Durante esta fase, 
prepara-se, também, um plano preliminar , indicando o que será o projeto, definindo o produto-alvo a ser desenvolvido, a 
estratégia geral de desenvolvimento, além de um orçamento e um prazo máximo aceitável para o projeto como um todo. 
Uma vez que o plano preliminar é elaborado, realiza-se uma análise de viabilidade técnica e financeira, comprovando a 
factibilidade do que foi estipulado. Com isso, indica-se se o projeto deve ou não seguir adiante. Caso o plano preliminar for 
aprovado, o projeto-alvo inicia-se, oficialmente. O material produzido durante a etapa de pré-projeto servirá de base para a 
elaboração de um planejamento completo que sustentará a realização do projeto e o alcance dos objetivos estabelecidos. Vamos 
agrupar, na Figura 3, o que foi abordado nesta etapa? 
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Figura 3 - Compreendendo um pré-projeto e os seus pontos-chave / Fonte: os autores. 
Descrição da imagem: a figura apresenta uma visão geral do que significam os projetos. Está organizado ao 
redor de seis aspectos: (1) alvo: o que se deseja alcançar; (2) extensão: o que faz parte do projeto; (3) 
pessoas envolvidas: quem participa; (4) custos: visão geral do capital necessário; (5) cronograma geral: 
prazo máximo aceitável de entrega; (6) pré-projeto: visão geral integrada do futuro projeto. 
Seguindo com o nosso estudo, vem a próxima etapa: a alocação da equipe central do projeto . Quando alcançamos uma visão geral 
de nossos projetos, é hora de definir a equipe central que trabalhará nele. Além do gestor do projeto, tipicamente, quais serão os 
demais membros da equipe? 
● Especialistas do projeto: pessoas que estarão, diretamente, envolvidas nas tarefas e na construção das entregas do projeto 
(desenvolvimento da solução). 
● Equipes de apoio: pessoas que seguem fazendo as suas atividades regulares, mas que, adicionalmente, apoiam ações-chave de 
suporte necessárias ao projeto (compras, logística, qualidade, contabilidade etc.). 
Como gestor(a) de projetos, você precisa definir a equipe de trabalho. Quem desenvolve as soluções necessárias? Quem faz as 
ações de suporte? 
Vamos à primeira parte: os especialistas que desenvolvem as soluções necessárias . Antes de fechar uma equipe consistente, é 
importante definir quais são as ações-chave e as áreas, diretamente, a elas relacionadas, por exemplo: comprar equipamentos de 
teste será atribuído à área de Compras. 
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Como se faz a alocação da equipe de um projeto? Seguindo estes passos: 
a) Definir as responsabilidades-chave do projeto: a partir disso, pode-se encontrar alguém adequado e com o perfil necessário. 
b) Definir o volume de trabalho necessário: a partir disso, pode-se encontrar alguém com disponibilidade de tempo para as 
tarefas que serão necessárias. 
c) Negociar com os responsáveis das áreas envolvidas, qual é o melhor nome que atende às demandas, anteriormente, colocadas: 
nomeação da melhor pessoa. 
Atenção 
É importante ter em conta que esta etapa é essencial para o sucesso do projeto, e exige de você, 
gestor(a) de projeto, muito cuidado e atenção para conseguir o(a) melhor especialista disponível. 
Não menospreze essa etapa: use, aqui, as suas habilidades de negociação e comunicação! 
A equipe do projeto inclui o(a) gestor(a) e as demais pessoas que trabalham em um projeto, tendo, como foco, alcançar os 
objetivos traçados. Uma equipe de projetos é composta, geralmente, por pessoas de diferentes áreas de trabalho, de forma que se 
reúna o conhecimento, as competências e as habilidades necessárias para realizar as tarefas demandadas em determinado projeto. 
A estrutura e as características de uma equipe variam de projeto a projeto, em função de suas particularidades, mas as 
responsabilidades do(a) gestor(a) permanecem: liderar a equipe para alcançar os resultados pretendidos. Os membros dessa 
equipe trabalham em uma ou várias etapas do projeto, sendo, portanto, pessoas alocadas, parcialmente, ou, ao longo de todo o 
projeto-alvo. Podem ser colaboradores internos, pessoas ou empresas contratadas, externamente (BROWN, 2021, on-line). 
Dentre as responsabilidades das equipes de projetos , estão as seguintes: contribuir para o alcance dos objetivos do projeto, 
prover as entregas necessárias, realizar tarefas de suporte, fornecer conhecimento, prover meios adequados de trabalho, realizar 
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planejamentos e documentar as decisões e aspectos técnicos no projeto. Vamos agrupar, Figura 4, o que foi abordado até agora? 
Figura 4 - Compreendendo a equipe de um projeto / Fonte: os autores. 
Descrição da imagem: a figura apresenta os conceitos globais sobre a equipe central de projetos. Está 
organizado a partir de três aspectos: (1) tipo de equipe (especialistas e equipe de apoio); (2) atributos (área 
de origem, participação integral/parcial e responsabilidades); (3) passos para nomear uma equipe de 
projetos (definir as responsabilidades, o volume de trabalho e conduzir uma negociação com os gerentes 
das áreas envolvidas — ponto-chave!) 
Além do(a) gestor(a) do projeto e da equipe central, existem outras pessoas ou grupos de pessoas, com interesse no projeto? Saber 
quem são é fundamental, pois disso pode depender o sucesso do projeto. Chamamos essas pessoas ou grupos de partes 
interessadas ou stakeholders . Eles podem definir necessidades suplementares a um projeto em particular. As partes interessadas 
são indivíduos e/ou organizações envolvidas em um projeto ou cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente em 
decorrência do projeto em questão (PMI, 2017). 
Inspire-se 
Partes interessadas de projetos são as pessoas ou os grupos que têm algo a ganhar (ou a perder) 
com o resultado advindo da maneira como o projeto for conduzido. 
Em linhas gerais, existem dois principais tipos de partes interessadas em projetos (TEAMWORK, [2021], on-line)1, são: as partes 
interessadas internas e as partes interessadas externas. As partes interessadas internas são pessoas ou grupos que se encontram 
dentro da corporação ou das corporações envolvidas, diretamente, no projeto em questão. Alguns exemplos: membros da equipe, 
gerentes de área, executivos etc.; já as partes interessadas externas são pessoas ou grupos fora das corporações envolvidas, 
diretamente, no projeto. Alguns exemplos: clientes da corporação, usuários finais, fornecedores e investidores. Nem sempre as 
partes interessadas trabalham em contato direto com o(a) gestor(a) ou a equipe, porém isso não os torna menos importantes ou 
influentes, mas sim, torna a Gestão de Projetos uma atividade com camada extra de complexidade (TEAMWORK, [2021], on- 
line)1. 
É importante frisar que os projetos podem ser diferenciados, portanto, apresentamos, aqui, alguns exemplos de stakeholders e/ou 
partes interessadas: gerente de projetos, membros da equipe, gerentes, gestores de recursos, executivos, alta administração, 
proprietários da empresa, investidores, patrocinadores, financiadores, fornecedores, consultores, clientes e usuários finais. 
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Figura 5 - Exemplo de grupo de stakeholders ou partes interessadas 
Descrição da imagem: a figura apresenta um fluxograma de stakeholders e/ou partes interessadas, formando 
os seguintes grupos: gerente de projetos, membros da equipe, gerentes, gestores de recursos, executivos, 
alta administração, proprietários da empresa, investidores, patrocinadores, financiadores, fornecedores, 
consultores, clientes e usuários finais. 
Vamos agrupar, na Figura 6, o que foi abordado até agora? 
Figura 6 - Identificando as demais partes interessadas / Fonte: os autores. 
Descrição da imagem: a figura apresenta os aspectos-chave para a identificação das demais partes 
interessadas em projetos. Está organizado em três pontos: (1) compreender as partes interessadas (equipe 
do projeto, gerente de projetos, demais partes interessadas); (2) identificar as partes interessadas (quem 
são e quais são os seus interesses); (3) definições (partes interessadas: o que são, quais são os seus tipos — 
internas ou externas — e exemplos). 
Não há melhor método para aprender do que a experimentação no mundo real. Assim, para colocar em prática o conteúdo 
abordado, até aqui, demonstraremos, a seguir, a primeira etapa da Gestão de Projetos: a estruturação . Como faremos isso? 
Trabalharemos, juntos, cada passo da estruturação de um projeto, o qual é a implantação de trabalho remoto em uma corporação 
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para que ela seja capaz de realizar as suas atividades sem que os seus colaboradores necessitem ir ao escritório. Vamos lá? 
Figura 7 - Criação do projeto entre equipe e presidente corporativo 
Descrição de imagem: a figura apresenta dois balões de fala. O primeiro traz escrito: “As equipes técnicas e da Contabilidade 
acabam de confirmar que o trabalho remoto vem trazendo bons resultados e é mais barato”, significa que o projeto nasceu desta 
situação, apresentada na última reunião gerencial. O segundo balão apresenta a fala: “Precisamos criar uma lógica concreta e 
consistente para que, pelo menos, 80% dos colaboradores da nossa empresa trabalhem, remotamente, até o final do segundo 
semestre de 2021”. O presidente corporativo percebeu isso como uma oportunidade e, a partir daí, definiu um Objetivo Maior. 
Diante disso, os gerentes presentes decidiram criar um projeto. A primeira decisão foi nomear o(a) gerente de projeto: você foi 
escolhido(a)! Por quê? Por causa do seu perfil: 
● Você já trabalhou em diversos departamentos da empresa, sendo muito respeitado(a), pelos seus gerentes e especialistas. 
● Tem trabalhado em diversas transformações corporativas, sempre com sucesso. 
● Tem um olhar minucioso e atento aos detalhes, o que fará a diferença, aqui. 
● Sobretudo, as suas características de liderança! 
Uma vez que aceitou o desafio de gerenciar esse projeto, você precisa compreender com, mais detalhes, as demandas dele, então, 
você optou por começar investigando quais são as áreas envolvidas. 
Atenção 
Investigar as áreas envolvidas é fundamental para ter noção do tamanho e do grau de 
dificuldade do projeto. 
Você foi até a gerente da área de Pessoas , Maria José (nome fictício), e ela passou quais as áreas que a empresa possui e o número 
de colaboradores que trabalham em cada uma: 
● Vendas: 215 colaboradores. 
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● Pesquisa e Desenvolvimento: 75 colaboradores. 
● Compras: 102 colaboradores. 
● Supply Chain : 522 colaboradores. 
● Serviços: 15 colaboradores. 
● Contabilidade: 45 colaboradores. 
● Tecnologia da Informação: 22 colaboradores. 
● Pessoas: 23 colaboradores. 
Além disso, Maria José passou o nome e o contato do gerente de cada área indicada, avisando-os que você os procuraria. Ao fazer 
isso, você pediu, para cada um deles, as seguintes informações: 
● A indicação de uma pessoa que representasse a área no projeto. 
● O número de pessoas da área que poderão trabalhar remotamente. 
● Os perfis de cargos existentes na área. 
Para ter dimensão do projeto, você compilou as informações colhidas: 
a) Áreas, pessoas envolvidas e representantes por área 
Quadro 1 - Colaboradores em trabalho remoto / Fonte: os autores. 
b) Objetivos do projeto 
● Promover o distanciamento social, a partir do trabalho remoto. 
● Redução da área corporativa: 50% (exceto área de produção fabril). 
● Redução de custos com aluguel: 50%. 
● O trabalho remoto não deve afetar a qualidade do serviço. 
● Prazo máximo de duração total do projeto: seis meses. 
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c) Visão geral das demandas de Informática 
Após você circular em cada área, decide falar com o Pedro e a Mariana (respectivamente, o gerente e a representante da área de 
Tecnologia da Informação). Com eles, você conseguiu obter uma visão geral das necessidades que cada colaborador remoto terá, 
sob a ótica de informática: 
● Computador: um laptop e acessórios (mouse, fone, cabos etc.) por colaboradorremoto: R$ 4.500,00/unidade. 
● Acessos à internet: um acesso de 100M bites/s por colaborador remoto: R$ 100,00/mês por usuário. 
● Acesso a cinco sistemas corporativos por colaborador remoto: nenhum custo adicional (este custo já é pago, hoje). 
● Dez licenças de aplicativos em cada laptop: nenhum custo adicional (este custo já é pago, hoje). 
Pedro e Mariana informaram que é uma demanda média, mas que pode variar por área e por função. Com isso, você consegue ter 
uma noção básica dos custos de trabalho remoto: 
Quadro 2 - Custo do trabalho remoto / Fonte: os autores. 
Com o que foi feito, você começou a compreender o que está envolvido no projeto que gerenciará e a sua dimensão, ou seja, a 
visão geral do seu projeto . Com isso, desenvolveu o que chamamos de pré-projeto: definindo os objetivos a serem alcançados, as 
pessoas envolvidas e a equipe de apoio, quais necessidades principais precisarão ser atendidas e o custo dos investimentos (inicial 
e custeio). Como gestor(a) do nosso projeto, você passa para a próxima etapa: definir a sua equipe de trabalho , estabelecendo 
quem desenvolve as soluções necessárias e quem faz as ações de suporte. 
Vamos à primeira parte: os especialistas que desenvolverão as soluções necessárias. Antes de fechar uma equipe consistente, você 
definiu quais são as ações-chave e as áreas, diretamente, relacionadas às ações para, assim, realizá-las: 
● Compras de computadores, acessórios e link de internet: Compras. 
● Configuração dos computadores: Tecnologia da Informação – TI. 
● Treinamento de pessoal: Pessoas. 
● Pagamentos: Contabilidade. 
● Desenvolvimento dos processos de base para trabalho remoto: todas as áreas. 
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Com base no que você, anteriormente, identificou, torna-se, agora, mais fácil definir a equipe central do projeto, como cada 
integrante atuará (tempo integral ou parcial) e as responsabilidades. 
● Palmira (compradora sênior de Recursos de Informática) 
○ Área de origem: Compras. 
○ Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
○ Responsabilidade no projeto: garantir a compra, com consistência, dos itens de informática. 
● Denise (especialista plena em TI) 
○ Área de origem: TI. 
○ Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
○ Responsabilidade no projeto: configuração dos computadores (se possível, via automação), configuração de processos 
digitais e segurança de dados. 
● Franco (analista sênior de Treinamento) 
o Área de origem: Pessoas. 
o Participação no projeto: parcial (etapa final do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: garantir o treinamento adequado para que os colaboradores remotos possam trabalhar com 
eficiência. 
● Cláudia (analista pleno de Contas a Pagar) 
o Área de origem: Contabilidade. 
o Participação no projeto: parcial (em certos momentos, ao longo do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: pagar as faturas das compras. 
● Carolina (supervisora sênior de Vendas Diretas) 
o Área de origem: Vendas. 
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o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos Processos — Área de Vendas. 
● Nero (supervisor sênior de Produção) 
o Área de origem: Fábrica. 
o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Fábrica. 
● Nanci (especialista sênior de Pesquisa e Desenvolvimento) 
o Área de origem: Desenvolvimento de Produtos. 
o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Pesquisa e Desenvolvimento. 
● Ricardo (especialista sênior de Instalação e Comissionamento) 
o Área de origem: Serviços. 
o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Serviços. 
● Mariana (analista sênior de TI) 
o Área de origem: TI. 
o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — TI. 
● Cecília (supervisora sênior de Contabilidade) 
o Área de origem: Contabilidade. 
o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Contabilidade. 
● Felipe (gerente adjunto de área de Pessoas) 
o Área de origem: Pessoas. 
o Participação no projeto: tempo integral (toda a duração do projeto). 
o Responsabilidade no projeto: mapeamento e desenvolvimento dos processos — Pessoas. 
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Como você fez isso? Seguindo os seguintes passos: definiu as responsabilidades-chave do projeto (com isso, pôde encontrar 
alguém adequado e com o perfil necessário), definiu o volume de trabalho necessário (assim, encontrou alguém com 
disponibilidade de tempo para as tarefas que serão necessárias) e negociou, com cada gerente de área, o melhor nome para 
atender às demandas, anteriormente, colocadas (conseguindo a nomeação da melhor pessoa para cada demanda). 
Com estas informações, foi possível, também, estipular os custos com os especialistas no projeto. 
Quadro 3 - Custos de especialistas no projeto / Fonte: os autores. 
Com a equipe do projeto definida, você partiu para a terceira etapa: mapear as partes interessadas do projeto . Além das partes 
interessadas, anteriormente, identificadas (gestor do projeto, gerentes e representantes de área e equipe central do projeto), 
denominadas partes interessadas internas , diversas pessoas ou grupos serão, extremamente, importantes no projeto bem como 
definirão o seu sucesso ou fracasso: 
● Clientes da nossa corporação (externo): caso eles entenderem que o trabalho remoto atende às suas necessidades o projeto 
prospera, caso contrário... 
● Colaboradores que passarão a trabalhar remotamente (interno): eles gostarão de trabalhar em suas casas? Isso prejudicará 
ou auxiliará a produtividade de seus trabalhos? 
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● Colaboradores que seguirão trabalhando na nossa corporação (interno): eles se sentirão, devidamente, apoiados? Eles 
gostarão de trabalhar longe de boa parte da corporação? 
● Acionistas (externos): eles entenderão que o trabalho remoto é efetivo e trará as economias e os lucros esperados? 
● Diretoria e Conselho (internos): eles venderam um projeto ousado, diga-se de passagem, para os acionistas, prometendo 
diversos ganhos. O que acontecerá caso isso não ocorra? 
Uma vez que você alcançou a visão geral do como será o projeto-alvo, também documentou tudo, de forma integrada, utilizando, 
para isso, um Termo de Abertura do Projeto (também conhecido como Project Charter ). Mais adiante, está o Termo de Abertura do 
nosso projeto. 
O que foi apresentado, representa com detalhes as principais ações, coletas de informações, negociações, definições e a 
documentação produzida na primeira etapa de um projeto, denominada estruturação de projetos (ou pré-projeto) . Este conjunto 
de tarefas realizadas denomina-se “Boas Práticas de Projeto”, ou seja, passos importantes, geralmente, aplicados pelos 
profissionais e empresas que trabalham com projetos (PMI, 2017). 
Atenção 
Um(a) gerente de projetos adequado(a), geralmente, parte das Boas Práticas de Mercado para 
superar os desafios. A partir delas, ele(a) faz as customizações necessárias para o seu projeto. 
É importante ter em conta que a etapa de estruturação é chave para o sucesso dos projetos e exige do(a) gestor(a)muito cuidado e 
atenção para conseguir o apoio e fechar os acordos necessários a um bom projeto. Não menospreze esta etapa: use as suas 
habilidades de negociação e comunicação! 
Consolidaremos, aqui, as etapas, geralmente, adotadas na estruturação: 
1. Defina o Objetivo Maior do Projeto (de modo geral, isso é feito, diretamente, pela alta hierarquia corporativa ou por alguém 
que conta com o seu apoio). 
2. Nomeie o(a) gerente do projeto . 
3. O(a) gerente do projeto identifica a dimensão e as características principais do projeto-alvo (custos, prazos, demandas etc.). 
4. São mapeadas as demais partes interessadas (além do(a) gerente do projeto e equipe). 
5. Procede-se a documentação dos acordos e do que foi estabelecido nas etapas anteriores, em geral, usando um documento 
denominado Termo de Abertura do Projeto – TAP. 
6. Fecha-se a equipe-chave do projeto e as suas responsabilidades . 
Atenção 
Sugestões de fixação de conhecimento: identifique cada uma das etapas apontadas, 
anteriormente, no nosso caso hipotético, e associe o que foi apresentado com aquilo que é 
praticado na empresa onde você trabalha ou com a qual se relaciona. O que é feito igual? O que é 
diferente? 
Uma vez que temos a compreensão geral das diversas definições que compõem a Gestão de Projetos, durante a etapa de 
estruturação, é importante compreender o documento central que sustenta essa etapa: o Termo de Abertura do Projeto , também 
conhecido como Project Charter . Esse documento compila todos os acordos estabelecidos e, assim, provê uma visão geral de como 
será realizado o projeto. Trata-se, portanto, de um documento-chave de qualquer projeto e, muitas vezes, marca o início oficial. 
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Vamos à prática? Hora de ver esta etapa no nosso projeto: criando o Termo de Abertura. Após o levantamento geral das demandas 
e dos demais aspectos do nosso projeto, você compilou todos os aspectos coletados, reunindo-os em um único documento, no 
Termo de Abertura do Projeto . Observe estas informações, a seguir, no Quadro 4: 
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Quadro 4 - Termo de Abertura do Projeto / Fonte: os autores. 
O Termo de Abertura organiza as informações levantadas e, portanto, as torna mais efetivas e claras. Com isso, encerramos a 
etapa de estruturação do nosso projeto. 
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Conceituando 
Foi apresentado, no exemplo anterior, o Termo de Abertura . Agora, compreenderemos melhor o 
que ele é. O Termo de Abertura é um documento central da Gestão de Projetos, criado durante 
as suas etapas iniciais, concluindo as etapas de estruturação e oficialização. Esse documento 
promove a visão geral do projeto-alvo e, não raro, faz referência a diversos outros documentos 
de suporte. 
O Termo de Abertura serve de base para a análise de viabilidade dos projetos e, quando é aprovado de forma definitiva, marca o 
início oficial de um projeto. Com a aprovação oficial, um planejamento detalhado e abrangente começa. Geralmente, a 
responsabilidade pela elaboração do Termo de Abertura é do(a) gestor(a) do projeto, mas as suas aprovação e liberação são 
realizadas pelo patrocinador, cujo papel é representar a corporação central onde ocorre o projeto-alvo (RIVERA, 2019, on-line). 
Portanto, o Termo de Abertura: 
● Apresenta o projeto-alvo às partes interessadas. 
● Aponta o objetivo e quais são os problemas a serem resolvidos com o projeto em questão. 
● Fornece uma visão geral do projeto sobre o escopo, o cronograma geral (pelo menos, as datas de início e término), o orçamento 
geral e os participantes-chave. 
● Autoriza o início do projeto. 
● Define o(a) gestor(a) do projeto e o seu nível de autoridade. 
● Estabelece as responsabilidades gerais da equipe. 
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Segundo Rivera (2019, on-line), os Termos de Abertura , geralmente, variam de corporação para corporação, mas contêm os 
seguintes tópicos: 
● Nome do projeto: um nome que o identifica. 
● Propósito do projeto e seus objetivos: indica a razão da existência do projeto-alvo e os objetivos que devem ser alcançados 
com as suas metas correspondentes. 
● Visão geral do escopo: aponta as entregas principais do projeto-alvo. Muitas vezes, inclui, também, o que se denomina “escopo 
negativo”, ou seja, o que não está coberto pelo projeto. 
● Cronograma geral: provê as datas de início e término do projeto e, eventualmente, datas de entregas intermediárias 
(cronograma de marcos). O cronograma detalhado será feito, posteriormente, durante a etapa de planejamento. 
● Orçamento: estabelece um valor máximo aceitável para o projeto. É uma estimativa aproximada, envolvendo os custos com 
materiais, equipamentos, pessoas e demais despesas. 
● Pontos de atenção e riscos principais: indica os fatores que podem impedir ou dificultar o sucesso do projeto. 
● Nome do(a) gestor(a) de projeto, suas responsabilidades e seu nível de autoridade: aponta o nome da pessoa que atuará 
como gestor(a) e o que ele(a) poderá decidir sem a aprovação suplementar do(a) patrocinador(a) do projeto. 
● Equipe e seus papéis e responsabilidades: define a equipe-chave do projeto e as suas responsabilidades. 
● Nome do(a) patrocinador(a) e suas responsabilidades: aponta o nome da pessoa que atuará como patrocinadora do projeto, 
ou seja, representando a corporação e a sua alta hierarquia, colaborando para que os objetivos declarados e almejados sejam, 
devidamente, alcançados. 
● Aprovação corporativa: aprovação, por parte um representante sênior da corporação, dos termos estabelecidos no 
documento. 
Vamos agrupar, na Figura 8, o que foi abordado? 
Figura 8 - Compreendendo o Termo de Abertura e a documentação integrada na etapa de estruturação / Fonte: os autores. 
Descrição da imagem: a figura apresenta a importância de documentar, adequadamente, os pontos-chave estabelecidos no Termo 
de Abertura. São alertados dois aspectos importantes: (a) a importância da compilação dos acordos estabelecidos; (2) os 
componentes típicos de um Termo de Abertura (nome do projeto, propósito, objetivos, cronograma geral, orçamento, escopo geral, 
inclusive, o que faz parte e o que não faz, pontos de atenção especiais, equipe central do projeto e aprovação oficial). 
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Inspire-se 
Vai, aqui, uma dica: siga Ricardo Viana Vargas. Ele é um dos maiores referenciais brasileiros e 
internacionais em Gerenciamento de Projetos. Não deixe de escutar os seus podcasts, assistir às 
suas palestras e ler os seus textos. 
Disponível aqui 
Na prática 
Neste vídeo apresento para você um roteiro geral para a aplicação com a prática e, com isso, 
garantir que leve o que foi trabalhado para o dia a dia. Tenha sua dose de extra de conhecimento 
assistindo ao vídeo. Para acessar, use seu leitor de qr code. 
Disponível aqui 
Em pauta 
Aluno (a), ouça este podcast, nele apresento sobre a estruturação de projetos. Você conhecerá o 
ciclo de vida dos projetos, desde o momento do surgimento de uma necessidade até o 
encerramento final do projeto. Para acessar, use seu leitor de qr code. 
Disponível aqui 
Como você pôde perceber, todos os conceitos e exemplos apresentados, nesta unidade, são importantes para quem quer seguir a 
carreira de gestor(a) de projetos. Você entendeu o que quisemos lhe explicar, desde o início deste material? O que são projetos? 
Como estruturá-los? O que significa ser gestor(a) ou gerente de projetos? Quais são os cuidados necessários na estruturação de 
projetos? 
No caso hipotético, em queapresentamos Henry, este tem o papel de contemporizar todos os envolvidos e responder às 
necessidades da empresa, garantindo a qualidade do serviço prestado e o bem-estar de todos os colaboradores. Repassaremos, 
juntos, os pontos focais: apresentamos o que significa “projeto”. A partir desta definição, vimos como foi, ao longo da história, a 
evolução do conceito. Primeiro, era, somente, um plano, mas, após 1950, tornou-se um plano somado à organização, para garantir 
que aquilo que foi traçado seja conduzido, de forma eficaz, entregando os resultados almejados. Ser gestor(a) significa posicionar- 
se como um(a) líder representante da corporação que solicitou o projeto. Você precisa liderar as iniciativas e ações que fazem os 
resultados pretendidos acontecerem, desde a arrancada até a conclusão, superando as dificuldades, os imprevistos e cada passo 
que precisa ser realizado. Isso tudo demanda organização bem como capacidade de integrar a equipe e todas as partes 
interessadas. 
Para a estruturação cuidadosa de um projeto, demonstramos que é preciso organizar, cuidadosamente, os acordos, os objetivos 
traçados e cada ponto relevante definido. Isso é feito a partir da negociação e dos alinhamentos com cada gerente envolvido, cada 
especialista e toda e qualquer pessoa relevante. Todo o processo deve ser, devidamente, documentado, para que os detalhes não 
se percam ou sejam esquecidos. Assim, passamos juntos, a partir da teoria e da prática, os principais conceitos de base, além de 
vivenciarmos, passo a passo, as ações de um projeto muito relevante da atualidade: a implementação do trabalho remoto, visando 
à proteção dos colaboradores, durante a pandemia de Covid-19, bem como a redução de custos. Muitas empresas estão fazendo 
isso agora! 
Esperamos que você, aluno(a), tenha gostado da experiência e que ela lhe sirva para avançar em sua carreira. 
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Você, como futuro(a) gestor(a) de projetos, precisa ficar alerta a alguns pontos, em especial, na fase de estruturação de projetos, 
por exemplo: saber que cada projeto é único. Não deixe de levar isso em conta! 
Considere a etapa de estruturação a mais relevante de todas, pois é nela que temos o mais alto nível de flexibilidade para 
experimentar e testar possibilidades. Pessoas são o maior diferencial em projetos, nunca esqueça disso quando os estiver 
estruturando, pois o(a) gestor(a) de projeto nasceu para cuidar e integrar a equipe, transformando-a em um verdadeiro time. 
Outro ponto relevante: não imagine que, apenas, seguir processos ou etapas predeterminadas torna a estruturação bem-sucedida. 
O grande diferencial será escutar as diversas partes interessadas, adaptando os processos às demandas específicas do seu projeto. 
Como você pôde perceber, todos os conceitos e exemplos apresentados, nesta unidade, são importantes para quem quer seguir a 
carreira de gestor(a) de projetos. Você entendeu o que quisemos lhe explicar, desde o início deste material? O que são projetos? 
Como estruturá-los? O que significa ser gestor(a) ou gerente de projetos? Quais são os cuidados necessários na estruturação de 
projetos? 
No caso hipotético, em que apresentamos Henry, este tem o papel de contemporizar todos os envolvidos e responder às 
necessidades da empresa, garantindo a qualidade do serviço prestado e o bem-estar de todos os colaboradores. Repassaremos, 
juntos, os pontos focais: apresentamos o que significa “projeto”. A partir desta definição, vimos como foi, ao longo da história, a 
evolução do conceito. Primeiro, era, somente, um plano, mas, após 1950, tornou-se um plano somado à organização, para garantir 
que aquilo que foi traçado seja conduzido, de forma eficaz, entregando os resultados almejados. Ser gestor(a) significa posicionar- 
se como um(a) líder representante da corporação que solicitou o projeto. Você precisa liderar as iniciativas e ações que fazem os 
resultados pretendidos acontecerem, desde a arrancada até a conclusão, superando as dificuldades, os imprevistos e cada passo 
que precisa ser realizado. Isso tudo demanda organização bem como capacidade de integrar a equipe e todas as partes 
interessadas. 
Para a estruturação cuidadosa de um projeto, demonstramos que é preciso organizar, cuidadosamente, os acordos, os objetivos 
traçados e cada ponto relevante definido. Isso é feito a partir da negociação e dos alinhamentos com cada gerente envolvido, cada 
especialista e toda e qualquer pessoa relevante. Todo o processo deve ser, devidamente, documentado, para que os detalhes não 
se percam ou sejam esquecidos. Assim, passamos juntos, a partir da teoria e da prática, os principais conceitos de base, além de 
vivenciarmos, passo a passo, as ações de um projeto muito relevante da atualidade: a implementação do trabalho remoto, visando 
à proteção dos colaboradores, durante a pandemia de Covid-19, bem como a redução de custos. Muitas empresas estão fazendo 
isso agora! 
Esperamos que você, aluno(a), tenha gostado da experiência e que ela lhe sirva para avançar em sua carreira. 
Você, como futuro(a) gestor(a) de projetos, precisa ficar alerta a alguns pontos, em especial, na fase de estruturação de projetos, 
por exemplo: saber que cada projeto é único. Não deixe de levar isso em conta! 
Considere a etapa de estruturação a mais relevante de todas, pois é nela que temos o mais alto nível de flexibilidade para 
experimentar e testar possibilidades. Pessoas são o maior diferencial em projetos, nunca esqueça disso quando os estiver 
estruturando, pois o(a) gestor(a) de projeto nasceu para cuidar e integrar a equipe, transformando-a em um verdadeiro time. 
Outro ponto relevante: não imagine que, apenas, seguir processos ou etapas predeterminadas torna a estruturação bem-sucedida. 
O grande diferencial será escutar as diversas partes interessadas, adaptando os processos às demandas específicas do seu projeto. 
Avançar 
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AGORA É COM VOCÊ 
Agora, vamos experimentar a estruturação de um projeto? Para fixar o aprendizado de tudo que trabalhamos, nesta unidade, 
escolha uma corporação que você conheça bem (por exemplo, onde você trabalha ou um cliente seu ou uma corporação que 
admira). Estruture um projeto que implemente, nela, o trabalho remoto, levando em conta tudo que fizemos, aqui. Dicas 
importantes: leve em conta cada particularidade da corporação escolhida, analise a dimensão que o projeto toma e a consistência 
do projeto organizado. Ele tem chance de dar certo? 
Orientação de resposta 
Avançar 
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REFERÊNCIAS 
BROWN, L. What is a Project Team and whoall are Involved? Invensis Global Learning Services , May 31, 2021. Disponível em: 
https://www.invensislearning.com/blog/what-is-a-project-team/ . Acesso em: 29 jun. 2021. 
GILLILAND, K. What is the Pre-Construction Phase? Gilliland Construction Management , Apr. 8, 2019. Disponível em: 
https://gillilandcm.com/2019/04/08/what-is-the-pre-construction-phase/ . Acesso em: 30 jun. 2021. 
KERZNER, H. R. Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New Jersey: John Wiley & 
Sons, 2017. 
PMI. Guia PMBOK® : um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Newtown Square: Project Management Institute 
Inc., 2017. 
RIVERA, M. How to Write a Project Charter: Tips & Tricks. The Blueprint , Jan. 13, 2021. Disponível em: https://www.fool.com/the- 
blueprint/project-charter/ . Acesso em: 30 jun. 2021. 
SEDOR, R. Estratégias Emergentes como Fator de Sucesso em Projetos de Alta Complexidade . Curitiba: Universidade Positivo, 
2009. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1 Em: https://www.teamwork.com/project-management-guide/project-stakeholders/ . Acesso em: 30 jun. 2021. 
Avançar 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.fool.com%2Fthe-blueprint%2Fproject-charter%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw20tYmYZbennB1qKI6Ujuh4
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EDITORIAL 
Profile 
Rui Wagner Ribeiro Sedor é Senior Global Designer , gestor de projetos, 
engenheiro de sistemas, professor e palestrante. Ao longo de 30 anos de 
atuação profissional ao redor do mundo, tornou-se uma referência 
nacional na Gestão de Projetos, sobretudo, os de alta complexidade. Nos 
seus projetos, atua como gestor e Senior Global Designer de toda a solução, 
tendo produzindo resultados diferenciais em 39 países. Alguns exemplos: 
sistemas de gestão integrada, redes nacionais de internet, centros 
integrados de comando e controle, integração de sistemas de 
comunicação, design/implantação de processos críticos em escala 
internacional, desenvolvimento/implantação em escala internacional de 
produtos. Dentre os resultados proporcionados ao longo da carreira, 
estão: a concepção, o projeto e a implantação de sistemas integrados de 
prevenção de riscos e de resposta às emergências, em que falhas são 
intoleráveis e a precisão é essencial (infraestrutura, sistemas de gestão, 
sistemas de comunicação, processos e capacidade humana de atuação). 
Desde 2003, passou, também, a atuar na formação profissional nas áreas 
de gestão, tecnologia, engenharia e licitações/contratos. Em 2009, 
fundou a SEDOR com o objetivo de levar às corporações e instituições de 
ensino soluções customizadas, desenhadas a partir do entendimento do 
modus operandi de cada cliente, de forma global, gerando resultados Lattes 
diferenciados, personalizados e, altamente, assertivos, integrando 
aspectos técnicos e de governança bem como o desenvolvimento de 
LinkedIn 
habilidades comportamentais. Graduado e certificado nos seguintes 
programas internacionais: Gestão de Cadeias de Suprimentos 
Twitter 
( Massachusetts Institute of Technology – MIT), Programa Avançado para 
Desenvolvimento de Gerentes de Projetos ( Stanford University ), Decisões 
Estratégicas e Gestão de Riscos ( Stanford University ), Smart Cities & Future O que não tem no meu currículo 
Cities (Instituto Federal de Tecnologia de Zurique, Suíça – ETH Zürich ) e 
Gestão por Projetos ( Université de Lille – França). 
https://sites.google.com/unicesumar.com.br/2021-gerenc-de-projetos-un-1/p�gina-inicial/editorial
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O que não tem no meu currículo 
Em adição às atividades profissionais, gosto de interagir com pessoas, 
trocando ideias e aprendizados, especialmente com pessoas das mais 
diversas localidades, interesses e culturas. Participo, assim, de diversos 
grupos de troca, via plataformas digitais. Adoro, também, viajar, 
sobretudo, para locais desconhecidos e novos, sejam eles urbanos, sejam 
eles próximos da natureza. Outro ponto que gosto muito é descobrir e 
experimentar coisas novas (talvez, isso explique porque me identifico 
muito com o mundo dos projetos e da inovação). Adoro ler: é raro não 
estar lendo algum livro (algumas vezes, são vários ao mesmo tempo...), 
seja ele um romance, seja sobre história, ficção ou bibliografia. Além disso 
tudo, gosto muito de ver filmes, na TV ( streaming ) ou no cinema com uma 
impagável telona gigante (saudades...). 
Profile 
Eloísa A. Cecílio dos Santos é economista e especialista nas áreas de 
finanças, contabilidade e controladoria. Possui experiência no segmento 
de negócios, atuando como analista em organizações financeiras de porte 
internacional e, também, realizou trabalhos na área de contabilidade. 
Formada pela Universidade Estadual do Paraná desde 2015, coleciona 
cursos e experiências em investimentos e consultorias na área, 
realizando, também, a elaboração de projetos. Atualmente, exerce a 
profissão de docente e conteudista, produzindo livros e conteúdos 
acadêmicos. 
O que não tem no meu currículo 
Ingressei na universidade aos 17 anos, em 2011, no curso de Ciências 
Econômicas, com a certeza de que a minha escolha atenderia às minhas 
perspectivas, pois sempre tive interesse e curiosidade sobre a economia 
brasileira e, também, sobre o nosso sistema político. No decorrer do 
curso, pude realizar estágios e trabalhar em uma instituição financeira 
que me trouxe muitos aprendizados e experiências, porém sentia que 
faltava algo. Assim como todo graduando, no meio do curso, fiquei um 
Lattes 
pouco perdida em relação ao que estava fazendo, se era aquilo mesmo 
que queria. Coincidentemente, a minha professora me chamou, no último 
LinkedIn ano, para ser monitora de duas disciplinas que ela lecionava no primeiro 
ano do curso. Bem, foi nesta proposta que descobri a minha paixão pela 
docência e, a partir deste momento, continuei a graduação, a qual concluí Instagram 
no final de 2014 e, alguns meses depois, iniciei a minha especialização. Os 
anos se passaram, continuei buscando seguir o meu sonho como docente 
O que não tem no meu currículo 
e, em 2019, ingressei na Unicesumar como professora mediadora, 
concretizando, assim, o meu desejo de lecionar. Hoje, continuo com a 
docência, realizandotrabalhos no EAD, tanto na graduação quanto na 
pós-graduação e, também, me sinto realizada com a minha escolha. 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
https://sites.google.com/unicesumar.com.br/2021-gerenc-de-projetos-un-1/p�gina-inicial/editorial
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Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . 
Núcleo de Educação a Distância; SEDOR, Rui Wagner Ribeiro; SANTOS, Eloísa Aparecida Cecilio 
dos. 
Gerenciamento de Projetos . 
Rui Wagner Ribeiro Sedor; Eloísa Aparecida Cecilio dos Santos . 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gerenciamento. 2. Projeto. 3. Organizações. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 372 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
ISBN: 978-65-5615-831-0 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Head de pós-graduação Victor V. Biazon 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Recursos Educacionais Digitais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
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Retornar 
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GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
Profº. Me. Rui Wagner Ribeiro Sedor e Profª. Esp. Eloísa A. C. Santos 
Oportunidades de aprendizagem 
Nesta segunda unidade da disciplina convido você para definir, planejar e conhecer o projeto de forma detalhada. Juntos vamos 
entender como efetuar o planejamento de recursos, pessoas, custos, prazos e riscos. Todos esses recursos serão abordados de 
forma prática. A ideia é que você consiga compreender o que é o planejamento de projeto, suas etapas e saber estruturá-lo na sua 
realidade profissional. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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https://sites.google.com/unicesumar.com.br/2021-gerenc-de-projetos-un-2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2
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PLANEJAMENTO: DEFININDO 
CAMINHOS PARA PROJETOS DE 
SUCESSO 
Na unidade anterior, vimos que Henry, especialista sênior da área de Pessoas em uma indústria de tecnologia de grande porte, 
deparou-se com uma situação nova em seu ambiente organizacional: ele foi designado, pela diretoria, a realizar a implantação de 
trabalho remoto entre grande parte dos colaboradores. 
Diante deste desafio, Henry começou a desenvolver o projeto compreendendo quais eram as atribuições de um(a) gestor(a) de 
projetos e da equipe-chave. Ele também iniciou o pré-projeto a partir de um plano preliminar, realizando uma análise de 
viabilidade técnica e financeira. Porém, ao realizar todas as predefinições e dar continuidade ao desenvolvimento, Henry 
apresentou diversas dúvidas: como organizar o planejamento de um projeto? Quais documentos devem ser desenvolvidos? Mas 
por que isso é importante para a empresa? 
Para a indústria de tecnologia onde Henry trabalha, é primordial a realização consistente do projeto destinado a implementar o 
trabalho remoto, por isso, é necessário projetar, organizar e planejar o conjunto das entregas e ações necessárias para alcançar o 
objetivo almejado. Na primeira etapa, Henry já fez a estruturação, reunindo o resultado deste trabalho no Termo de Abertura. 
Agora, o nosso personagem deverá realizar o detalhamento do projeto, seguindo todas as fases de elaboração. 
Vamos ajudar Henry, mais uma vez? Coloque-se no lugar dele e ajude-o a pensar o que é necessário para dar continuidade ao seu 
projeto. Pergunte-se: 
- O que é realizado nesta etapa? Qual a sua importância? 
- Como saber quais itens inserir no meu planejamento? 
https://sites.google.com/unicesumar.com.br/2021-gerenc-de-projetos-un-2/p�gina-inicial/unidade-2
https://getfireshot.com
https://sites.google.com/unicesumar.com.br/2021-gerenc-de-projetos-un-2/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/unicesumar.com.br/2021-gerenc-de-projetos-un-2/p%C3%A1gina-inicial
Vamos recapitular, conjuntamente, o que foi trabalhado, ao longo da unidade anterior? Trabalhamos, juntos, para elaborar um 
planejamento inicial do nosso projeto, registrado em um Termo de Abertura. 
Agora que possuímos um projeto aprovado, é importante, conforme já apresentado, que ele seja, devidamente, organizado para 
que os resultados almejados possam ser atingidos. Chamamos esta importante etapa de planejamento de projeto , que é o foco 
desta unidade. O objetivo do planejamento é desenvolver e documentar os passos e as atividades necessárias para, ao final do 
projeto, cumprir os acordos estabelecidos na autorização do mesmo: entregar o resultado pactuado dentro das premissas 
estabelecidas, por exemplo: de prazo, custos e padrões de qualidade. 
Mas, antes de continuarmos o nosso aprendizado, compreenderemos algumas definições e alguns termos que serão trabalhados, 
ao longo desta unidade, e que são importantes à elaboração do projeto. 
Você sabe o que é escopo , dentro do contexto de projetos? Escopo é o conjunto integrado das entregas e o trabalho associado para 
tal, necessário para entregar o resultado esperado de um projeto dentro das especificações e da definição, de pronto, 
estabelecidas. 
O próximo termo que definiremos para dar continuidade à compreensão da elaboração do projeto é gestão de escopo ou 
gerenciamento de escopo . A gestão de escopo engloba as ações para assegurar que um projeto construa, de forma satisfatória, as 
entregas necessárias ao sucesso do projeto-alvo. Isso envolve diversas ações de planejamento, monitoramento, especificação, 
gestão de mudanças, entre outras. 
Compreenderemos, agora, os artefatos da gestão de escopo de projetos. Começaremos pela Estrutura Analítica de Projeto – EAP 
e, depois, veremos a Especificação de Escopo . A EAP ou Work Breakdown Structure – WBS é uma estrutura de organização do 
escopo de projetos, apresentando, graficamente, como as entregas e pacotes de trabalho se inter-relacionam. Devido à sua 
importância, a EAP é considerada uma das documentações mais relevantes e, muitas vezes, o primeiro documento a ser analisado 
em um projeto. 
Para fechar o ciclo de escopo, definiremos o que é especificação de escopo . Trata-se de um documento que define as 
características e necessidades que precisam ser atendidas, portanto, são consideradas essenciais. Uma especificação de escopo, 
muitas vezes, além de apontar o que precisa ser entregue, indica, também, o que chamamos de escopo negativo,