Desempenho, competências essenciais e produtividade

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PLANEJAMENTO 
EM GESTÃO 
DE PESSOAS
Pablo Rodrigo Bes
Políticas e práticas de 
gestão de pessoas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar práticas de gestão de pessoas.
  Definir políticas de gestão de pessoas.
  Formular políticas de gestão de pessoas coadunadas com a realidade 
da prática organizacional.
Introdução
O trabalho da área de gestão de pessoas se torna visível a partir das 
suas práticas, que se estendem, ou deveriam se estender, a todos os 
colaboradores da organização. Em um ambiente de negócios altamente 
competitivo, essas importantes práticas devem ser conhecidas e aplicadas 
por todos os líderes da empresa, visando ao estímulo da empregabilidade 
e ao alcance dos objetivos estratégicos. Para que isso ocorra, devem 
existir políticas de gestão de pessoas formuladas e implementadas de 
acordo com a realidade organizacional, a fim de que haja um tratamento 
equitativo entre todos os colaboradores. 
Neste capítulo, você vai estudar as práticas de gestão de pessoas, 
compreendendo as principais políticas organizacionais relacionadas a 
essas práticas e verificando exemplos de sua aplicação nas empresas.
Práticas de gestão de pessoas
As práticas contemporâneas de gestão de pessoas são fruto de reconfi gurações 
históricas nas formas de analisar os processos de interação existentes entre as 
organizações e os seus funcionários. Para que se possa compreender melhor 
as condições que tornaram possível a evolução da área, é importante conhecer 
algumas das teorias sociológicas.
Primeiramente, é importante destacar que, ao longo da história, muitos pesqui-
sadores se preocuparam com as relações de trabalho e poder existentes dentro 
do ambiente empresarial. Por exemplo, nas teorias de Karl Marx e Friedrich 
Engels, considera-se que existe uma grande disparidade entre o detentor do 
capital e o trabalhador (proletário), formando uma relação dominante-dominado 
ou opressor-oprimido. Porém, outros autores contemporâneos, como Pierre 
Bourdieu, Michel Foucault e Silvia Gherardi, trazem outras interpretações 
importantes para o entendimento dessas relações de poder e das ações postas 
em prática nas organizações, conforme será apresentado a seguir.
Bourdieu (1977) desenvolve ao menos três conceitos importantes que é 
preciso conhecer: capital simbólico, campo e habitus. O capital simbólico 
funciona como um sinônimo de poder, que é adquirido pelo acúmulo de ativos 
que produzem um impacto simbólico, um sentido de força sobre os demais — 
como a situação econômica e o capital cultural que as pessoas trazem consigo. 
Assim, em uma empresa, o maior capital simbólico se encontraria entre os 
diretores e os cargos hierárquicos superiores, que são vistos com prestígio e 
maior status pelos demais. Já o campo é o espaço onde ocorrem as lutas de 
significação entre as pessoas, resultando em representações legitimadas como 
certas ou verdadeiras. Assim, podemos considerar o ambiente organizacional, 
a empresa, como um campo de lutas simbólico, em que, segundo Bourdieu 
(1977), legitimam-se e se reproduzem as ideias e se instituem as práticas 
impostas pelos gestores de tais locais. O habitus, por sua vez, representa as 
tendências que os indivíduos assumem para si, incorporando-as no seu jeito 
de viver, frutos de sua própria percepção em relação ao meio social em que 
vivem, dos campos sociais de que participam e de como reagem ao poder 
simbólico ali existente.
Ao se referir à importância dos conceitos de Bourdieu para as organi-
zações, Bispo (2013, documento on-line) acrescenta que “[...] Bourdieu não 
leva em conta no seu trabalho as práticas nos locais de trabalho, de modo a 
desconsiderar o processo de socialização secundária a partir das interações 
com profissionais e comunidades de prática”. Assim, a partir dos conceitos de 
Bourdieu, passamos a nos questionar se, de fato o poder está somente naqueles 
que detêm maior capital simbólico. Ou, ainda, se o habitus dos trabalhadores 
contemporâneos não entende o campo da empresa como um cenário onde eles 
também representam poder e podem crescer, adquirindo maior status por meio 
dos seus esforços. Será que as práticas organizacionais não contribuem para 
a constituição das suas formas de pensar e agir? 
Nesse sentido, uma contribuição interessante para o entendimento de como 
se dão as relações no interior das organizações provém do filósofo francês 
Políticas e práticas de gestão de pessoas2
Michel Foucault. Foucault (2014) define o poder como algo microscópico, que 
permeia todo o tecido social, sendo exercido de forma produtiva por todas as 
pessoas, não estando somente localizado em alguns, vistos como mais pode-
rosos ou dominantes. Assim, dentro de uma organização, os colaboradores 
detêm também grande poder em relação a suas chefias. Afinal, basta que se 
reúnam e façam greve ou diminuam o seu ritmo de produção, por exemplo, que 
os efeitos desse poder afetarão toda a empresa. Ou seja, ainda que admitamos 
que o empregador possui maior grau de poder, os empregados também exercem 
atos de poder cotidianamente ao executarem as suas tarefas e obrigações.
 É importante ter em mente que as práticas realizadas na gestão de pessoas 
nas organizações podem contribuir para a sua construção como sujeitos e que 
o poder se ramifica por todos os membros das empresas, independentemente 
da sua posição hierárquica. Assim, cabe analisar a aprendizagem baseada 
em prática como estratégia capaz de promover o desenvolvimento pessoal 
e a aprendizagem organizacional. Segundo Bitencourt (2010), a expressão 
comunidades de práticas foi criada em 1987, no Institute for Research on 
Learning, em Palo Alto, na Califórnia (Estados Unidos), por Etienne Wenger e 
Jean Lave, sendo impulsionada desde então como uma ótima alternativa para 
trabalhar com a aprendizagem organizacional. Wenger, McDermont e Snyder 
(2002) apontam quatro elementos que compõem uma comunidade de prática:
1. domínio;
2. significado;
3. comunidade; 
4. prática.
Dessa forma, “[...] o domínio cria uma base comum e a identidade. Uma 
boa definição do domínio legitima a comunidade afirmando o propósito e 
os valores de seus membros e stakeholders”, segundo Wenger, McDermont 
e Snyder (2002, p. 27, tradução nossa). Assim, as comunidades de prática 
normalmente ocorrem pelas relações informais, unindo pessoas (comunidade) 
pelos seus interesses comuns em determinados assuntos ou áreas (domínios) 
com os quais se importam (significado) e que apresentam processos colabo-
rativos de aprendizagem (práticas).
Gherardi (2006) apresenta contribuições importantes para o conceito de 
prática organizacional, afirmando que é composta por quatro componentes:
1. grupo de atividades;
2. tempo de desenvolvimento;
3Políticas e práticas de gestão de pessoas
3. reconhecimento social;
4. modo de organização do ambiente.
Ou seja, uma prática organizacional envolve um conjunto de atividades 
desenvolvidas por um grupo social, que apresentam certa unidade e reco-
nhecimento por parte desse grupo ao longo do tempo em que se mantêm em 
funcionamento e têm como efeito a modificação ou a manutenção de um jeito 
de agir no ambiente empresarial. Conforme acrescenta Bispo (2013, documento 
on-line), “Uma prática é algo que dá identidade a um grupo que se organiza a 
partir dela, sua aprendizagem ocorre por meio das interações entre os atores 
sociais e os elementos humanos e não humanos, e é resultado de uma dimensão 
tácita e estética dessas interações”. Logo, as práticas são parte importante e 
determinante do funcionamento dos processos organizacionais, fazendo-se 
presentes em todas as áreas e devendo ser consideradas fundamentalmente 
na gestão de pessoas.
Assim, deve-se compreender que, ao longo de todo o sistema de gestão de 
pessoas, existem práticas que promovem a interação entre os colaboradores 
e as organizações. Entre os modelos possíveis que apresentam os elementos 
que compõem o sistema de gestão de pessoas de
uma organização, podemos 
destacar os componentes ilustrados na Figura 1.
Figura 1. Visão articulada entre o sistema de gestão de pessoas e as suas principais práticas.
Fonte: Borges e Mourão (2013).
Políticas e práticas de gestão de pessoas4
As estratégias organizacionais somente podem se realizar a partir das 
pessoas. Nesse caso, deve-se buscar um desempenho superior dos membros 
da organização. Isso faz a gestão de pessoas ser uma responsabilidade de 
todos os gestores, não somente do departamento de gestão de pessoas ou de 
recursos humanos (RH). Conforme salienta Bitencourt (2010, p. 82):
A gestão de pessoas é uma responsabilidade compartilhada e distribuída ao 
longo da estrutura organizacional. Mesmo que na organização exista a área 
de RH formalmente constituída, a gestão de pessoas não será uma atribuição 
exclusiva dessa área. Pelo contrário, será distribuída por todos os gestores, 
cabendo à área de RH a formulação de políticas que equalizem as práticas de 
gestão de pessoas pelos diversos gestores e áreas da organização, vinculando-
-as aos objetivos estratégicos da organização, e pelo suporte a esses gestores 
na aplicação diária dessas políticas.
Dessa forma, para que as práticas de gestão de pessoas idealizadas no seu 
respectivo departamento possam ser conduzidas de forma estratégica e atinjam 
os resultados organizacionais, é muito importante que existam políticas de 
gestão de pessoas instituídas e legitimadas pelos demais gestores, inclusive 
integrando a cultura organizacional. Afinal, são essas políticas que nortearão 
o andamento das práticas, conforme será apresentado no próximo tópico. 
Políticas de gestão de pessoas
Quando falamos sobre políticas organizacionais, devemos ter em mente 
que elas existem para nortear o que será feito, estabelecendo as diretrizes 
gerais a serem postas em prática pelos membros da organização. Assim, as 
políticas de gestão de pessoas visam estabelecer os princípios que deverão 
ser considerados por todos os gestores ao colocarem em prática as suas ações 
voltadas aos colaboradores. Ter políticas de gestão de pessoas instituídas faz 
com que exista um alinhamento das práticas, o que facilita o alcance dos 
objetivos organizacionais.
Armstrong e Taylor (2014) acrescentam que as políticas de gestão de pessoas 
definem como a empresa se posiciona, quais são as expectativas e os valores 
da organização a respeito da forma de tratamento dos indivíduos. Ainda, tais 
políticas são consideradas como pontos de referência para o desenvolvimento 
das práticas organizacionais e para a tomada de decisões, além de proporcio-
narem um tratamento mais equitativo entre os trabalhadores. 
5Políticas e práticas de gestão de pessoas
Ainda de acordo com Armstrong e Taylor (2014), a arquitetura de um 
sistema de gestão de pessoas apresenta três elementos interdependentes e de 
grande importância para as organizações contemporâneas, conforme apre-
sentado no Quadro 1.
 Fonte: Adaptado de Armstrong e Taylor (2014). 
Estratégias de 
gestão de pessoas
Definem a direção que a gestão de 
pessoas pretende tomar em cada uma de 
suas principais áreas de atividade.
Políticas de gestão 
de pessoas 
Estabelecem o que a gestão de pessoas 
deve fazer e fornecem diretrizes que 
definem como aspectos específicos do RH 
devem ser aplicados e implementados.
Práticas de gestão 
de pessoas 
Consistem nas atividades que envolvem a gestão e 
o desenvolvimento de pessoas e o gerenciamento 
das relações de emprego existentes.
 Quadro 1. Componentes da arquitetura de gestão de pessoas 
Como se pode perceber no Quadro 1, as políticas apontam o tom que a 
organização terá ao lidar com seus colaboradores, sendo, nesse caso, direta-
mente responsáveis pelos aspectos relacionados à motivação dos colaborado-
res em relação à empresa. Ainda, estão relacionadas ao alcance (ou não) da 
conciliação entre os interesses individuais dos colaboradores e os aspectos e 
objetivos da organização. 
Esse ajuste entre o que a organização projeta em termos estratégicos com o 
que os indivíduos esperam do local em que exercem sua relação de emprego é 
sempre desafiador, pois exige o encaixe dos interesses apresentados na Figura 2.
Políticas e práticas de gestão de pessoas6
Figura 2. Ajustes necessários entre a organização e o indivíduo.
Fonte: Adaptada de Bitencourt (2010).
As políticas de pessoal contribuem de forma muito significativa para que 
os indivíduos possam ajustar o seu nível de interesse e as suas expectativas aos 
fatores organizacionais. Elas também determinam como poderão ser realizados 
os processos de ajuste necessários para que cada colaborador se encaixe per-
feitamente ao cargo que ocupa, desenvolvendo as competências necessárias 
para que possa contribuir com os resultados almejados pela empresa.
Entre as muitas políticas de gestão de pessoas que se encontram estabe-
lecidas nas organizações contemporâneas, podemos citar, acompanhando 
Armstrong e Taylor (2014), as seguintes:
  políticas de organização;
  políticas de RH;
  políticas de aprendizagem e desenvolvimento;
  políticas de gerenciamento de recompensas;
  políticas de relacionamento interpessoal.
É importante ressaltar que as políticas de gestão de pessoas trazem consigo 
os aspectos filosóficos de como as pessoas são percebidas no meio profissional 
e como são representadas nos valores da cultura organizacional, considerando 
sempre os aspectos ambientais internos e externos para sua formulação. As 
7Políticas e práticas de gestão de pessoas
políticas de organização envolvem o estabelecimento de critérios para o 
desenho e a descrição de cargos, o desenvolvimento das pessoas e a gestão 
do conhecimento organizacional. Assim, poderão ser estabelecidos os respon-
sáveis de cada setor que deverão acompanhar o departamento de gestão de 
pessoas na descrição e análise dos cargos existentes. Essa política favorece 
as futuras contratações e possibilita os ajustes necessários nas competências 
dos colaboradores que atuam na organização.
As políticas de RH são aquelas que tratarão de aspectos como planeja-
mento da força de trabalho, recrutamento e seleção, gestão de talentos, saúde 
e segurança no trabalho, bem-estar dos colaboradores, cumprimento das 
leis trabalhistas e interface digital das práticas de gestão de pessoas. Essas 
políticas atuam sobre os subsistemas de RH que vimos anteriormente, sendo 
fundamentais para que exista um bom clima organizacional e para que se 
mantenha o contrato psicológico entre os colaboradores e a organização. 
Muitas das políticas de gestão de pessoas contemporâneas procuram colocar 
a busca pelo bem-estar dos colaboradores como prioridade da organização, 
por se acreditar que, assim, esses colaboradores serão mais comprometidos e 
engajados com os resultados da empresa.
O contrato psicológico é informal e subjetivo, e representa todas as expectativas que 
o colaborador traz consigo ao entrar em uma organização, ou seja, quais chances de 
crescimento, desenvolvimento e reconhecimento ele terá se realizar as suas atribuições 
com eficiência. Com o passar do tempo, caso essas expectativas iniciais se confirmem, 
será ótimo para a motivação e o desempenho desse colaborador. Caso não se con-
firmem, os níveis de motivação provavelmente declinarão pela quebra do contrato 
psicológico, podendo levar a um pedido de demissão. Por essa razão, é extremamente 
importante que, nos processos de seleção realizados, não sejam geradas expectativas 
inatingíveis para os colaboradores, pois tudo o que ali for dito servirá para construir 
esse contrato psicológico.
As políticas de aprendizagem e desenvolvimento consideram a aprendi-
zagem organizacional e suas práticas, a aprendizagem individual, a gestão do 
desenvolvimento pessoal, o gerenciamento do desempenho dos colaboradores 
e o comprometimento dos colaboradores. Essas políticas norteiam a forma 
como a empresa entende a aprendizagem organizacional e a relaciona com a 
Políticas e práticas de gestão de pessoas8
sua efetivação no mercado em que atua, estabelecendo para todos os setores 
como esses aspectos deverão ser considerados e estar presentes nas práticas 
voltadas para constituir essa organização aprendente.
As políticas de gestão de recompensas, por sua vez, propõem diretrizes 
para pesquisas de análise salarial, gestão de remuneração, remuneração por 
mérito e benefícios dos colaboradores. Elas se encarregam de estabelecer as 
diretrizes para que os colaboradores sejam recompensados de forma direta e 
indireta pelos seus serviços prestados para a organização, o que, normalmente 
agrega muita satisfação e pode elevar o desempenho destes.
As políticas de relações interpessoais estabelecem diretrizes para as 
relações de emprego da organização, para as relações operacionais existentes e 
para as formas como os colaboradores poderão se manifestar e como ocorrerão 
os processos de comunicação interna. Envolvem o estabelecimento de canais 
de comando entre os departamentos, os gestores e os seus colaboradores, 
como utilizar a intranet, o e-mail e outros canais para a comunicação entre 
as pessoas que trabalham na organização.
Como se pode perceber, existem inúmeras atividades que o departamento 
de gestão de pessoas desenvolve na organização, e todos os gestores acabam 
sendo também responsáveis por realizar o gerenciamento de pessoas que 
trabalham em seus setores. Assim, as políticas de gestão de pessoas devem 
ser amplamente conhecidas — afinal, por meio delas, a organização poderá 
gerenciar de forma integrada e alinhada os seus colaboradores.
Políticas de gestão de pessoas e a realidade 
organizacional
Nesta seção, você vai compreender como as políticas de gestão de pessoas se 
alinham com as práticas organizacionais na contemporaneidade, verifi cando 
exemplos de sua aplicação na prática. Começaremos analisando as políticas de 
recursos humanos e como estas infl uenciam nas práticas que são adotadas em 
seus subsistemas. Muitas vezes, tais políticas ocorrem de forma complementar 
e simultânea, abrangendo várias áreas.
Em um estudo exploratório realizado sobre artigos que têm como foco as 
políticas de gestão de pessoas nas organizações empresariais atuantes no Brasil, 
no período de 2000 a 2010, Demo et al. (2011, documento on-line) reforçam 
que as políticas de gestão de pessoas “[...] são importantes na medida em que 
estão alinhadas às metas da organização e fornecem as condições para que as 
pessoas contribuam efetivamente para o alcance de resultados superiores”. Os 
9Políticas e práticas de gestão de pessoas
autores apresentam as políticas de gestão de pessoas mais recorrentes e suas 
respectivas definições nas empresas estudadas, conforme mostra o Quadro 2.
 Fonte: Adaptado de Demo et al. (2011). 
Políticas de 
recrutamento e seleção
Proposta articulada da organização, com 
construções teóricas e práticas, para 
procurar colaboradores, estimulá-los a 
se candidatar e selecioná-los, buscando 
harmonizar valores, interesses, expectativas e 
competências da pessoa com as características 
e demandas do cargo e da organização.
Políticas de 
envolvimento
Proposta articulada da organização, com 
construções teóricas e práticas, para criar 
um vínculo afetivo com seus colaboradores, 
contribuindo para seu bem-estar em termos 
de reconhecimento, relacionamento, 
participação e comunicação.
Políticas de treinamento, 
desenvolvimento 
e educação
Proposta articulada da organização, com 
construções teóricas e práticas, para prover 
aos colaboradores a aquisição sistemática 
de competências e estimular a contínua 
aprendizagem e produção de conhecimento.
Políticas de condições 
de trabalho
Proposta articulada da organização, com 
construções teóricas e práticas, para 
prover aos colaboradores boas condições 
de trabalho, em termos de benefícios, 
saúde, segurança e tecnologia.
Políticas de avaliação 
de desempenho e 
competências
Proposta articulada da organização, com 
construções teóricas e práticas, para 
avaliar o desempenho e as competências 
dos colaboradores, subsidiando as 
decisões sobre promoções, planejamento 
de carreira e desenvolvimento.
Políticas de recompensas
Proposta articulada da organização, 
com construções teóricas e práticas, 
para recompensar o desempenho e as 
competências dos colaboradores em 
termos de remuneração e incentivos.
 Quadro 2. Políticas de gestão de pessoas na realidade brasileira 
Políticas e práticas de gestão de pessoas10
No processo de recrutamento e seleção, as políticas vão estabelecer quais 
modalidades serão utilizadas para o preenchimento das vagas existentes na 
empresa, ou seja, se essas ações serão internas, aproveitando os colaborado-
res “da casa”, externas, permitindo somente indivíduos de fora da empresa, 
ou, ainda, mistas. Perceba que, para os colaboradores, a possibilidade de 
participar de todos os processos internos de recrutamento e seleção costuma 
ser motivadora; porém, nem sempre é o que é verificado nas organizações, 
sobretudo para cargos de nível gerencial mais elevado.
Bitencourt (2010, p. 84) acrescenta que “[...] há certa unanimidade entre os 
profissionais da área quanto a ideia de que o recrutamento interno seria um 
fator motivador para a retenção de talento humano, especialmente de jovens que 
têm como prioridade sua formação profissional (por exemplo no recrutamento 
de trainees)”. Porém, esse fator depende diretamente das políticas de gestão 
de pessoas que atuam sobre as práticas de RH das organizações. Inclusive, 
existem hoje organizações que propõem que seus colaboradores possam indicar 
novos candidatos em potencial para esses processos seletivos e, caso haja a 
contratação, costumam premiar o colaborador que fez a indicação, unindo uma 
política de RH com uma de recompensa. Outro aspecto interessante desse tipo 
de política de gestão de pessoas é a permissão (ou não) de que trabalhem na 
empresa membros de uma mesma família. Existem organizações que permitem, 
sem problemas, e outras em que é terminantemente proibida essa prática.
Entre as políticas de envolvimento, que visam melhorar o vínculo dos 
colaboradores com as organizações, temos as definições quanto às estratégias 
que serão postas em prática para reconhecer o trabalho dos profissionais, como 
serão realizados os feedbacks entre colaboradores e suas respectivas chefias, 
quais canais de comunicação serão utilizados, entre outras. Para reforçar a 
importância da existência dessa política de gestão de pessoas, podemos citar a 
pesquisa de Turci (2013) em uma instituição bancária de grande porte que opera 
em nível internacional. Nessa organização, a técnica do feedback é utilizada 
sistematicamente como ferramenta de melhoria contínua do desempenho e 
desenvolvimento de seus colaboradores em todas as suas unidades. Assim, 
a pesquisa realizada “[...] mostrou que a empresa possui política formal para 
lidar com este tipo de desenvolvimento. Os funcionários entrevistados foram 
unânimes em afirmar que em sua atividade existe a utilização do feedback e 
que essa técnica auxilia para o crescimento pessoal deles e da própria empresa”, 
conforme destaca Turci (2013, documento on-line). Como se pode perceber, 
todos têm a ganhar com a formulação e a implementação de políticas de 
gestão de pessoas.
11Políticas e práticas de gestão de pessoas
Você já trabalhou em alguma empresa em que, após apresentarem minimamente 
quais seriam suas atribuições, você foi deixado trabalhando sozinho, sem saber ao 
certo se aquilo que estava executando estava de acordo com o que a empresa queria 
que fizesse? Ou, pior ainda, sem ter a exata noção de que a qualidade do que estava 
fazendo se alinhava com o que a empresa normalmente entrega aos seus clientes? 
Pois bem, saiba que esse exemplo pode relacionar-se com uma política de gestão de 
pessoas dessa organização. 
Nesse caso, parece haver uma falta de posicionamento da empresa em relação às 
políticas de envolvimento adotadas para as pessoas, pois o feedback não é visto como 
uma atividade sistemática
e generalizada na organização. Existem hoje empresas que 
assumem o feedback como ferramenta constante de ajustes no desempenho dos 
colaboradores e, inclusive, deixam abertas as possibilidades para que os colaboradores 
peçam feedbacks sempre que sentirem necessidade de saberem como está o seu 
trabalho.
As políticas de recompensas também têm sido aplicadas em muitas em-
presas brasileiras na atualidade, procurando, de fato, retribuir os esforços 
dos colaboradores e a sua fundamental participação para o atingimento dos 
resultados organizacionais. Porém, essas políticas devem ser implementadas 
de tal forma que gerem um sentimento de justiça social dentro da organização 
e não produzam descontentamento e insatisfação nos grupos de trabalho, pois 
as pessoas se motivam de maneiras diferentes, e isso deve ser considerado.
Nesse contexto, ao analisarem o impacto das políticas de recompensas 
em uma organização pública de Alagoas, Oliveira, Barbosa e Levino (2018 
documento on-line) comentam que as organizações deveriam:
[...] se preocupar em alinhar os sistemas de recompensas dos servidores com 
os seus objetivos organizacionais e principalmente com as características do 
seu corpo funcional, buscando assim a valorização de todos que integram a 
organização. Como também, são necessárias políticas de carreira e sistemas 
remuneratórios que resultem em remunerações diferenciadas para os membros 
da organização, uma vez que as competências (conhecimentos, habilidades e 
atitudes) e os desempenhos das pessoas tenderão a ser diferentes.
Os planos de cargos e salários, também conhecidos como planos de car-
reira, também costumam ser elementos que produzem satisfação, desafiam e 
motivam boa parte dos colaboradores. Estes, ao conhecerem essas políticas 
Políticas e práticas de gestão de pessoas12
de ascensão profissional, passam a gerenciar suas carreiras visando a esse 
crescimento no interior das organizações. Nesse caso, os planos devem ser 
claros e acessíveis a todos, para que, caso se interessem, possam engajar-se 
e direcionar seus esforços galgando novas posições, melhor remuneração e 
benefícios para suas vidas.
As políticas de gestão de pessoas voltadas para a melhoria das condições 
de trabalho também têm se expandido na atualidade, devido ao entendimento 
de que todo investimento em busca de qualidade de vida no trabalho (QVT) 
traz retornos muito positivos para o bem-estar e o desempenho dos colabo-
radores. Ao apresentarem uma pesquisa com 130 trabalhadores de diferentes 
organizações do Distrito Federal sobre a QVT e o bem-estar nas organizações, 
Couto e Paschoal (2017, documento on-line) destacam que “[...] a QVT não se 
restringe a ações organizacionais voltadas à saúde do trabalhador, mas consiste 
em um conjunto de ações e ferramentas que visam modificar as condições de 
trabalho e do trabalhador em sua totalidade”.
Dessa forma, as ações que buscam incrementar qualidade de vida e bem-
-estar aos colaboradores vão além dos aspectos relacionados com a ergonomia 
e o estudo de riscos e acidentes a que os trabalhadores se encontram expostos. 
Couto e Paschoal (2017), na pesquisa realizada, apontam também as seguintes 
atividades: 
  ginástica laboral;
  momentos de relaxamento;
  sala com musicalização;
  comemoração dos aniversariantes;
  automassagem.
Perceba que essas iniciativas que fazem bem e afetam positivamente os 
colaboradores somente vão acontecer em todos os setores da organização se 
houverem políticas de gestão de pessoas que as incentivem e institucionalizem. 
Pode-se concluir que as práticas de gestão de pessoas, na contemporanei-
dade, principalmente se analisadas sob a lógica estratégica, são de extrema 
importância para o alcance dos resultados organizacionais. Porém, a definição 
do tipo de prática que poderá proporcionar os efeitos desejados junto aos 
colaboradores depende diretamente das diretrizes que a gestão de pessoas 
estabelece, por meio de suas políticas. Logo, as políticas e as práticas apre-
sentam uma relação de interdependência e complementaridade.
13Políticas e práticas de gestão de pessoas
Para saber mais sobre a ginástica laboral, uma das práticas que visam a proporcionar 
bem-estar, saúde e qualidade de vida aos trabalhadores, assista ao vídeo do Portal da 
Educação disponível no link abaixo.
https://qrgo.page.link/YNX6K
ARMSTRONG, M.; TAYLOR, S. Armstrong’s handbook of human resource management 
practice. 13rd ed. United Kingdom: Kogan Page, 2014.
BISPO, M. S. Aprendizagem organizacional baseada no conceito de prática: contribuições 
de Silvia Gherardi. Revista de Administração Mackenzie, v. 14, n. 6, p. 132-161, 2013. Dispo-
nível em: https://www.redalyc.org/pdf/1954/195429392007.pdf. Acesso em: 3 jan. 2020.
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BITENCOURT, C. et al. Gestão Contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos 
tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. (org.). O trabalho e as organizações: atuações a partir da 
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BOURDIEU, P. Outline of a theory of practice. Cambridge: Cambridge Press, 1977.
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https://periodicos.pucpr.br/index.php/psicologiaargumento/article/view/20563/19811. 
Acesso em: 3 jan. 2020.
DEMO, G. et al. Políticas de gestão de pessoas no novo milênio: cenário dos estudos 
publicados nos periódicos da área de administração entre 2000 e 2010. Revista de 
Administração Mackenzie, v. 12, n. 5, p. 15-42, 2011. Disponível em: https://www.redalyc.
org/pdf/1954/195421145002.pdf. Acesso em: 3 jan. 2020.
FOUCAULT, M. Microfísica do poder. 28. ed. São Paulo: Paz & Terra, 2014.
GHERARDI, S. Organizational knowledge: the texture of workplace learning. Oxford: 
Blackwell Publishing, 2006.
Políticas e práticas de gestão de pessoas14
OLIVEIRA, L. L.; BARBOSA, M. A. C.; LEVINO, N. A. Quando a grama do vizinho é mais 
verde que a sua: motivação e equidade de recompensas na percepção dos servidores 
e comissionados no Tribunal de Contas de Alagoas. Revista Eletrônica de Administração, 
v. 17, n. 2, p. 284-304, 2018. Disponível em. http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/
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TURCI, R. H. Feedback: a importância desta técnica na rotina empresarial. Revista In-
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a guide to managing knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
15Políticas e práticas de gestão de pessoas