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Capítulo 2
Departamentalização e orçamento 
empresarial 
Seção 1
Contabilidade departamentalizada: o desenho 
departamental
Um dos fundamentos da administração empresarial é a organização (entre 
as funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar). Assim, 
para que possamos manter uma organização adequada numa empresa que 
tenha uma estrutura robusta e com certa complexidade, é necessário criarmos 
departamentos e atribuir-lhes funções bem desenhadas, alinhadas a seus 
respectivos fins.
Entre essas finalidades, destacam-se: estabelecer responsabilidade, definir e 
acompanhar orçamentos, manter a qualidade dos produtos ou serviços gerados 
a partir daquele departamento, enfim, segmentar a empresa para que haja 
uma delegação efetiva para a tomada de decisões, sem perder o comando 
dos processos, por meio dos controles internos estabelecidos. Diante dessa 
realidade, surge o desenho departamental.
Segundo Chiavenato (2001), a finalidade da departamentalização não 
é a estrutura rígida e equilibrada em termos de níveis, e sim agrupar 
atividades de maneira que melhor contribuam para obtenção dos objetivos 
específicos da organização. Nesse contexto, Rocha (1982) afirma que a principal 
finalidade da Departamentalização é proporcionar meios para o crescimento e 
desenvolvimento racional dos órgãos da Empresa.
LIMA, Ivanir Dutra de. Departamentalização e orçamento empresarial [material didático]. Escritório de Práticas 
da Contabilidade Gerencial. Design instrucional Marcelo Tavares de Souza Campos. Revisão Diane Dal Mago. 
Diagramação Fred Trilha. Palhoça: UnisulVirtual, 2016.
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Capítulo 2 
O desenho departamental, ou seja, a estrutura de organograma funcional a ser definida 
para a empresa é um dos elementos básicos do processo administrativo chamado 
organização. A partir desse desenho, chegaremos à departamentalização, a qual 
apresenta características, vantagens e desvantagens específicas.
Mas em que momento a empresa deve decidir por adotar a departamentalização? 
A partir do momento em que empresários, líderes, gestores, consultores 
organizacionais, enfim, dirigentes do topo da hierarquia organizacional 
perceberem que a empresa, a qual administram está crescendo de forma 
substancial, assumindo uma estrutura mais robusta e diversificada, forçosamente 
terão a necessidade de dividir as principais atividades e tarefas organizacionais e 
transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Os diferentes 
tipos de departamentalização definirão os critérios a serem utilizados para 
agrupar as pessoas em unidades organizacionais, a fim que possam ser lideradas 
e orientadas de forma mais assertiva e eficaz.
Todavia, apesar de essas necessidades serem latentes aos líderes e/ou gestores 
organizacionais, algumas organizações podem ser sensíveis ou reativas 
quanto à escolha de determinados tipos de departamentalização. Assim, para 
evitar determinados contratempos e constrangimentos nas diferentes esferas 
administrativas, essas organizações devem conhecer, analisar e escolher o 
desenho departamental que melhor se adapta a sua realidade, ou seja, o tipo de 
departamentalização entre aqueles que compõem o universo de possibilidades de 
se estabelecer o que é melhor para a empresa, o que trará melhor desempenho, 
maior produtividade. 
O desenho departamental deve estar alinhado às necessidades internas e 
externas de uma organização, seja ela com ou sem fins lucrativos. Desse modo, o 
quadro diretivo deverá desenvolver um tipo específico de desenho departamental 
condizente à realidade da estrutura da organização, partindo, prioritariamente, 
do princípio da divisão do trabalho, na especialização horizontal, que consiste 
em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades 
em cada órgão, agrupando os componentes da organização em unidades 
organizacionais como departamentos, divisões ou equipes.
Diversos autores criaram abordagens que definem formatos para adequação da 
departamentalização às necessidades da empresa. Chiavenato (2005) definiu que 
os departamentos poderiam ser estabelecidos a partir de projetos, por tempo a ser 
empregado, ou por redes. Já Faria (1994) define que os departamentos deveriam 
respeitar as funções ou atividades, os tipos de produtos, as regiões, os clientes e os 
processos. E Rocha (1982) cita ainda que a abordagem pode ser feita por objetivo 
ou propósito dominante, ou ainda, por técnica ou processo dominante.
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Em virtude da diversidade dos formatos sugeridos, buscamos, com base nos 
autores citados, apresentar uma síntese de cinco tipos de abordagens que 
definem o agrupamento de departamentos e de subordinação ao longo da 
hierarquia. Nesses tipos de abordagem destacam-se:
1. Abordagem funcional;
2. Abordagem divisional;
3. Abordagem matricial;
4. Abordagem de equipes; 
5. Abordagem de redes.
Diante deste contexto, vamos, na sequência, destacar conceitualmente cada uma 
das abordagens, elencando suas vantagens e desvantagens.
1.1 - Abordagem funcional
Na abordagem funcional, os dirigentes da organização criam departamentos 
formados por pessoas especialistas em uma determinada função. Nesse caso, a 
departamentalização funcional é constituída por colaboradores com habilidades e 
conhecimentos similares entre si e que participam de atividades e tarefas comuns 
dentro do processo de trabalho. 
Nesse tipo de abordagem, os departamentos são formados de acordo com a 
principal função especializada, sendo que as áreas mais importantes adotadas 
são: produção, vendas e finanças, podendo também ser acompanhado de outras 
áreas, como recursos humanos. Esse tipo de departamentalização é o mais 
comum nas organizações, e possui as seguintes vantagens e desvantagens. 
Vantagens 
 • Melhoria da coordenação intradepartamental, por meio da facilidade 
de contatos e comunicações dentro de um mesmo departamento, 
pois há compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.
 • Incentivo à especialização técnica, já que estabelece carreiras para os 
especialistas na linha de sua área de especialização, supervisionando-
os a partir de pessoas de sua própria especialidade. 
 • Orienta colaboradores para uma atividade específica, concentrando 
sua capacidade e potencialidade de maneira eficaz, garantindo o 
máximo de utilização das habilidades técnicas, simplificando, assim, 
o treinamento do pessoal.
 • Promove uma redução de custos, em virtude de o trabalho ser executado 
em um mesmo tipo de tarefa de forma compartilhada e colaborativa.
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Capítulo 2 
Desvantagens
 • Redução da cooperação e comunicação interdepartamental, 
que é o contado e comunicação entre diferentes departamentos, 
em decorrência do isolamento em relação a esses, já que cada 
departamento funcional possui seus próprios objetivos e prioridades. 
Com isso, eventuais demandas que coloquem a organização sob 
pressão, criam diversas barreiras e conflitos entre os departamentos. 
Também geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos 
administradores.
 • Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, visto 
que a abordagem é interna e não visualiza o que acontece no 
ambiente externo da organização ou de outro departamento. Assim, 
a abordagem funcional é inadequada quando a tecnologia e as 
circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.
 • Cria uma carência de estruturas próprias de coordenação do 
andamento do trabalho, devido à focalização interna de cada 
departamento e não sobre os objetivos globais da organização, 
transferindo os problemas de coordenação para os níveis mais 
elevados da organização.
 • Tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa 
mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.
1.2 - Abordagem divisional
Na abordagem divisional são criados na organização departamentos formados 
a partir de um agrupamento de divisões separadas, autossuficientes para 
produzir um produto ouserviço ou parte dele, de acordo com os resultados 
organizacionais projetados.
A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que produzem diferentes 
produtos ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada divisão focaliza um 
mercado ou cliente independente.
No contexto da abordagem divisional existem variantes, os quais atuam 
como facilitadores para o alcance dos diferentes resultados esperados pela 
organização. Essas estruturas variantes se baseiam em:
a. Produtos ou serviços;
b. Localização geográfica;
c. Clientes;
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d. Fases dos processos;
e. Projetos.
Vamos analisar detalhadamente, na sequência, cada uma dessas estruturas.
a) Departamentalização por produtos ou serviços
Este tipo de departamentalização promove uma abordagem divisional, que 
engloba a diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com 
os produtos ou serviços realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços, que se 
desdobram nas funções necessárias para a realização do produto ou serviço. 
Nesse sentido, todas as principais atividades e tarefas, similares ou não, 
relacionadas com um produto ou serviço são reunidas e alocadas em um 
departamento específico, no sentido de coordenar as atividades requeridas para 
cada tipo de resultado.
Vale observar que a estrutura divisional por produtos ou serviços é muito 
encontrada em empresas de larga escala. Essa estrutura permite que a 
administração de topo da hierarquia organizacional delegue autoridade sobre 
funções relacionadas a um determinado produto ou serviço, dentro de um grau de 
responsabilidade para cada administrador.
Em virtude dessas especificidades, a departamentalização por produtos ou 
serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois 
induz à cooperação e coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, 
para um melhor desempenho do produto ou serviço. Essa estrutura de 
departamentalização possui as seguintes vantagens e desvantagens.
Vantagens
 • A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão 
dos departamentos, para cada produto ou serviço, ou seja, 
o administrador no cargo de chefia de cada departamento é 
responsável pelo seu produto ou serviço.
 • Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a 
preocupação básica é o produto e as diversas atividades 
departamentais tornam-se secundárias.
 • Promove melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já que 
a concentração é em um único produto ou serviço, possibilitando 
que cada departamento produza com melhor qualidade ou mais 
inovação, caso seja comparado a um departamento que produz 
diversos produtos.
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Capítulo 2 
 • Permite flexibilidade produtiva, porque as unidades de produção 
podem ser maiores ou menores, conforme as condições e realidade 
do mercado, sem interferir na estrutura organizacional como um 
todo. O foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os 
produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.
 • As tomadas de decisões são mais independentes, sendo possível 
que a organização melhor atenda aos requisitos e necessidades 
do cliente. Assim, a administração torna-se mais ampla, gerando 
oportunidades de promoções dentro da organização.
Desvantagens
 • Elevados custos operacionais em situações de estabilidade 
ambiental e em organizações com pouca diversidade de produtos 
ou linhas reduzidas desses.
 • Redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência 
profissional é limitada a uma única linha de produção, causando 
limitação no mercado de trabalho.
 • Dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto 
ou serviço, porque a distribuição é especializada em cada 
departamento.
 • Demora no reconhecimento de melhorias, modificações ou 
eliminações de produtos ou serviços, já que cada departamento 
é responsável pela defesa de seus produtos e serviços e de seus 
próprios objetivos divisionais.
b) Departamentalização por localização geográfica
Quando esse método é adotado, ocorre uma abordagem divisional, a qual 
envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com a 
localização geográfica onde o trabalho será desempenhado, ou uma área de 
mercado a ser atendida pela organização.
A departamentalização por localização geográfica é indicada para organizações 
que operam em larga escala, cobrem grandes áreas geográficas e cujos 
mercados são extensos. Podemos citar como exemplo, as empresas 
transnacionais que empregam este tipo de estrutura para suas operações fora do 
país onde estão sediadas.
Essa estrutura é mais indicada nas áreas de produção e vendas e as demais áreas 
da organização tornam-se secundárias, sendo que a área financeira é pouco utilizada 
porque nem sempre é permitida/possível a descentralização. A departamentalização 
por localização geográfica possui as seguintes vantagens e desvantagens.
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Vantagens
 • Muito eficaz em situações externas que favorecem a organização, já 
que permite, sem grandes dificuldades, a adaptação às condições e 
necessidades da região em que está situada.
 • Como cada departamento opera em um território como se 
fosse uma organização independente, o administrador de cada 
departamento pode tomar suas próprias decisões, de acordo com 
as realidades territoriais.
 • A organização é mais voltada para o seu ambiente territorial e para 
o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista 
uma melhor avaliação e percepção dos mercados e produtos e 
serviços para melhor atender cada área.
Desvantagens
 • O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a 
coordenação entre os departamentos, prejudicando, de certa forma, 
o comportamento global da organização, em relação ao nível de 
autonomia e liberdade oferecido às filiais, o que pode ocasionar 
um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as áreas da 
empresa que forem geograficamente mais amplas poderão ter a seu 
favor um grande potencial para discutir certas decisões importantes.
 • Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes 
maneiras, a fim de alinharem-se à realidade dos diferentes segmentos 
territoriais de mercado, o que torna a administração complexa.
 • Cada departamento possui seus próprios recursos, com isso, há 
uma grande possibilidade de ocorrer uma duplicidade de esforços 
e recursos (pessoas, instalações e equipamentos), gerando 
investimentos e custos operacionais desnecessários.
c) Departamentalização por clientes
Uma organização estruturada a partir de uma abordagem divisional apresenta 
uma diferenciação e um agrupamento das atividades de acordo com o tipo de 
cliente ou mercado para qual o produto ou serviço é direcionado.
Assim, diferentes características e necessidades dos clientes, como idade, nível 
socioeconômico e hábitos de compra constituem a base para essa estrutura, em 
que a ênfase é no consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização, 
para que este seja atendido da melhor forma possível. O produto ou serviço deve 
ser adaptado e ajustado ao ciente e às suas necessidades. Entre as vantagens e 
desvantagens dessa departamentalização estão.
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Vantagens
 • A focalização é exclusivamente no cliente, com isso, as 
necessidades de cada tipo de cliente são melhor atendidas.
 • A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta 
para as mudanças das necessidades e preferências dos clientes, 
característica que não ocorre na estrutura funcional.
 • As decisões internas são rapidamente tomadas por meio do retorno 
proporcionado pelos clientes. Em virtude disso, uma eventual linha 
deficiente de determinado produto é facilmente percebida.
Desvantagens
 • Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores 
investimentos e custos operacionais desnecessários.
 • Os sistemas internos precisamser organizados e alinhados de 
diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de cliente, o 
que torna a administração mais complexa.
 • As demais atividades e objetivos da organização, por exemplo, 
produtividade e eficiência, podem tornar-se secundários, devido à 
preocupação exclusiva pelo cliente.
d) Departamentalização por fases do processo
Essa departamentalização faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o 
agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.
O processo é um conjunto de atividades com uma ordenação específica que resulta 
em um produto ou serviço especificado para satisfazer as necessidades e expectativas 
do cliente ou mercado. Nesse caso, o cliente do processo não é necessariamente o 
cliente externo, já que ele pode estar dentro da empresa (cliente interno).
Vale observar que o desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações 
está relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha da melhor 
maneira possível o aumento da eficiência e qualidade do produto.
Assim, a departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda 
equipamento, é utilizada quase que restritamente a aplicações nos níveis mais 
baixos da estrutura organizacional (nível operacional) das empresas industriais e 
de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.
A estrutura por fases do processo representa a influência da tecnologia utilizada pela 
empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalização 
por processo é adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada são 
estáveis e duradouras, todavia, possui suas vantagens e desvantagens. 
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Vantagens
 • Contribuir com a robustez financeira da organização pela própria 
natureza do equipamento ou da tecnologia em inovar em produtos 
ou serviços. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência 
para o agrupamento de unidades e posições.
 • Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do 
produto e/ou serviço, a focalização e a sequência de processos 
facilita o trabalho de seu início até o fim.
Desvantagens
 • Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças constantes ou tem 
rápida defasagem a ponto de alterar o processo, esse tipo de 
departamentalização não é aconselhado, pois possui absoluta falta 
de flexibilidade e de adaptação.
 • Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre 
a redução da cooperação e comunicação interdepartamental, em 
virtude do isolamento em relação aos outros departamentos, pois 
cada departamento tem seus próprios objetivos e prioridades, que sob 
pressão criam-se diversas barreiras e conflitos. Também são criadas 
limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
 • Por existir isolamento ou falta de conexão entre outros 
departamentos, é possível surgir dificuldades de desenvolver novas 
formas integradas de administrar.
 • Cada administrador no departamento de processos é especialista 
em apenas uma parte do processo, não sendo capaz de concluir 
um processo por inteiro, com isso, torna-se difícil uma substituição 
de um administrador, mesmo sendo de igual função, por um outro 
administrador de um processo diferente.
e) Departamentalização por projetos
A abordagem divisional numa organização com a departamentalização por 
projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com 
os resultados de um ou mais projetos executados pela organização. Nesse tipo 
de departamentalização, a estrutura organizacional deve ser flexível e mutável, 
com capacidade de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser realizado, 
tendo alta coordenação entre os departamentos.
É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte, que produzem 
bens ou serviços, envolvendo grande concentração de diferentes recursos 
(produtos e pessoas) por um longo período. Os projetos produzidos exigem 
tecnologia sofisticada, a qual não dependa de outras atividades para o seu 
desempenho. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.
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Essa estrutura é adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construção 
civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidroelétricas). O projeto é definido 
pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto são especialistas em diversos 
campos de atividades, para atender as necessidades do cliente.
Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem 
atribuições temporárias. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. Terminado 
o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele é designado 
para outros departamentos ou outros projetos. Nesse tipo de departamentalização, 
o administrador deve possuir habilidade orientada para projetos e ser responsável 
pela realização de todo projeto ou de uma parte dele. A departamentalização por 
projetos possui as vantagens e desvantagens, conforme segue:
Vantagens
 • Melhor cumprimento de prazos e atendimento ao cliente.
 • Grande concentração de diferentes recursos, em uma atividade 
complexa, com produtos de grande porte.
Desvantagens
 • Ao término de um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar 
pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos, se não tiver outro 
projeto em vista.
 • Devido à descontinuidade e limitações, a departamentalização 
por projeto pode provocar em muitas pessoas desânimo pela 
imprevisibilidade de futuro no emprego.
Força-tarefa
A força-tarefa é uma variante do agrupamento por projetos que é formada por 
uma equipe de especialistas de diferentes áreas, deslocados de suas funções 
habituais para se dedicarem a uma tarefa específica e complexa e que exija 
abordagem e foco diferentes. É uma estratégia de negócios adotada para 
solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudança ambiental e 
tecnológica atual.
Nessa estratégia, são atribuídas responsabilidades e poder para cada membro 
da organização, cada qual dentro de sua especialidade em relação ao problema 
a ser resolvido. Tem por característica ser provisória e de curta duração. Ao 
atingir os objetivos propostos, os membros retornam às suas unidades e 
atividades de origem.
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1.3 - Abordagem matricial
A abordagem matricial é caracterizada pela combinação simultânea de dois 
tipos de departamentalização, a funcional e a divisional, na mesma estrutura 
organizacional.
Estrutura matricial
É uma estrutura mista que tem como finalidade de otimizar o rendimento da organização. 
Nesse cenário, a organização mantém a estrutura funcional para as funções internas e 
agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.
Cabe ressaltar que por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-
se na organização uma duplicidade de comando onde os funcionários passam a 
subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princípio da unidade de comando.
Devido à duplicidade de comando, os colaboradores precisam saber gerenciar 
eventuais conflitos que podem ocorrer, por isso existe a necessidade de um 
treinamento com foco em relações interpessoais, para capacitá-los a gerenciar 
eventuais conflitos.
A estrutura matricial é abordagem divisional mais utilizada, principalmente nas 
grandes organizações, pois em cada parte da organização há uma estrutura que 
melhor se adapta às tarefas executadas a cada departamento.
Essa opção de abordagem constitui uma das maneiras mais humanas, 
participativas e flexíveis numa organização, já que depende intensamente da 
colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência 
entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior 
contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos 
da hierarquia.
Na estrutura matricial, o administrador coordena os esforços do pessoal cedido 
pelas diversas áreas da empresa, algumas vezes com muito poucaautoridade 
formal. Seu papel dentro da organização de estrutura matricial é de integração e 
de coordenação das tarefas e assegura os serviços e recursos fornecidos pelo 
pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal. A 
referida estrutura possui vantagens e desvantagens, entre as quais estão:
Vantagens
 • Maior estabilidade tanto para a empresa como para os 
colaboradores.
 • Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de 
pessoas.
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Capítulo 2 
 • Especialização nas atividades desenvolvidas.
 • Possibilidade de maior aprimoramento técnico das equipes de trabalho.
 • Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente.
 • Permite a integração e desenvolvimento entre colaboradores. 
 • Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais.
 • Permite maior flexibilidade de delegação.
 • Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade.
 • Melhor cumprimento dos prazos de atendimento ao cliente.
 • Uso adequado dos vários recursos disponíveis na organização. 
 • Facilidade na coordenação dos resultados.
Desvantagens
 • Gera insegurança das pessoas, em empresas que tenham grande 
crescimento e consequente aumento da complexidade.
 • A comunicação interpessoal é deficiente, isso porque as decisões 
são normalmente centralizadas nos níveis hierárquicos mais 
elevados da empresa.
 • Baixa adaptabilidade aos trabalhadores da linha de frente (chão de 
fábrica) em relação à hierarquia descentralizada.
 • Preocupação estritamente voltada para uma área, deixando de lado 
outras partes.
 • Pode gerar transtornos motores e ansiedades em colaboradores, em 
virtude do excesso de demandas por diversos níveis superiores ao 
mesmo tempo. 
 • Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de 
atividades e treinamento de pessoal.
 • Podem existir dificuldades na coordenação do pessoal, devido ao 
excesso de delegação matricial.
 • Gera conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes 
divisionais, devido à dupla subordinação.
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Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
1.4 - Abordagem de equipes
Nessa abordagem, a organização cria equipes multifuncionais ou permanentes 
para cumprir tarefas específicas e para coordenar grandes departamentos.
Estrutura baseada em equipes
Dentro desse tipo de departamentalização existem dois tipos de equipes, as 
multifuncionais e as permanentes.
As equipes multifuncionais são formadas por pessoas de vários departamentos 
funcionais, que são agrupados para cumprir tarefas específicas e temporárias 
e para resolver problemas mútuos. Esse tipo de equipe envolve pessoas com 
diferentes habilidades e conhecimentos. Por terem a participação em dois grupos, 
tem como consequência uma duplicidade de comando.
As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os 
empregados trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e 
tarefas específicas. Esses empregados subordinam-se a apenas um dirigente 
(líder, chefe ou gestor), como designa a unidade de comando.
A estrutura de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos processos 
de trabalho (com poucos níveis hierárquicos), descentraliza a tomada de decisões, 
delegando autoridade e transferindo responsabilidade para os níveis mais baixos.
Devido a uma rápida e constante mudança do ambiente externo e interno das 
organizações, é exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no 
andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos do cliente, 
desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing, por isso, 
as equipes não devem adaptar-se a tarefas pré-definidas. Entre as vantagens e 
desvantagens da abordagem de equipes em uma organização estão:
Vantagens
 • O foco da organização é dirigido ao cliente.
 • Economiza de tempo e dinheiro devido à pouca necessidade de 
passar informação para cima e para baixo dentro da hierarquia e 
entre as unidades organizacionais.
 • As equipes promovem o autogerenciamento pelos próprios 
funcionários, o que produz maior satisfação com o trabalho devido 
ao maior envolvimento das pessoas.
 • Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos 
e habilidades para trabalhar juntas e dotar a equipe de 
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Capítulo 2 
autossuficiência para realizar completamente o trabalho. Amplia as 
habilidades de cada indivíduo. Capacitando-os a tratar sobre todos 
os aspectos do trabalho.
 • Com a maior rapidez nas decisões, os tempos de ciclos operacionais 
são reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes.
 • A estrutura por equipes tende a compactar a organização, reduzindo 
o número de níveis hierárquicos e os custos administrativos, e 
exigindo menos mecanismos de coordenação e integração.
Desvantagens
 • A estrutura por equipes envolve uma grande transformação na 
organização, na cultura e exige a necessidade de uma nova 
mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudança consome 
muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remuneração 
e avaliação de cargos até sistemas de inventários, contabilidade e 
informação.
 • A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui 
todas as especializações necessárias e a interação de habilidades 
para executar o processo. Neste caso, a organização deve manter 
alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada.
 • Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um dirigente (líder, chefe ou 
gestor) e, em muitos casos, os membros da equipe podem vir de outros 
departamentos da organização, que é o caso das equipes multifuncionais, 
dessa forma, esses membros passam a ter dois dirigentes.
1.5 - Abordagem de redes
Nessa abordagem, que é o mais recente tipo de departamentalização, a organização 
torna-se um elemento central intermediário, conectado eletronicamente a outras 
companhias separadas, que juntos desempenham funções vitais na rede organizacional. 
Estrutura em rede
A estrutura organizacional em redes é caracterizada pela desagregação 
das principais funções da organização em companhias separadas, que são 
interligadas por uma pequena organização central. Os serviços de cada função da 
organização são conectados eletronicamente.
Esse tipo de estrutura impossibilita identificarmos onde a organização está nos 
termos tradicionais, uma vez que cria uma nova forma de organização a partir 
de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados 
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eletronicamente. Seu organograma é diferenciado, cuja forma pode ser circular 
ou estrelada, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado às 
demais unidades. Entre as vantagens e desvantagens dessa estrutura estão:
Vantagens
 • A abordagem em redes proporciona competitividade em escala 
global. Mesmo em pequenas organizações, ela permite utilizar 
recursos em qualquer lugar e alcançar melhor qualidade e preço, bem 
como distribuir e vender os produtos e serviços no mundo todo.
 • Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar serviços 
quando necessário e mudá-los em pouquíssimo tempo, sem quaisquer 
restrições. Como a organização não possui bens fixos, como por 
exemplo, fábricas, equipamentos ou instalações, ela pode continuamente 
redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. 
Para os colaboradores do quadro permanente na organização, o desafio 
está na maior variedade do trabalho, e a satisfação, em executar uma 
atividade que muda incessantemente.
 • Os custos administrativos são baixos. Não requer hierarquia, nem 
grandes equipes de administradores. Podem ter apenas dois ou 
três níveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais níveis nas 
organizações tradicionais.
Desvantagens
 • A administração não tem o controle de todas as operações de 
imediato, uma vez que dependem de contratos, negociação e 
mensagens eletrônicas para reunir todas as partes.
 • Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização 
contratadafalha ou deixa de entregar o trabalho planejado.
 • Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outras 
organizações que estão fora do controle da empresa.
 • Os colaboradores podem imaginar ser substituídos por novos 
contratos de serviços. Nesse sentido, a organização em redes 
precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente, a fim de obter 
o engajamento e comprometimento de seus colaboradores.
 • Como os produtos e mercados mudam constantemente, a 
organização precisa manter um programa de atualização e 
capacitação permanente de seus colaboradores, de maneira a 
adquirir as novas habilidades e capacidades desejadas.
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Capítulo 2 
1.6 - Organização híbrida
Nas grandes organizações modernas, a adoção de um só tipo de 
departamentalização nem sempre é possível para todos os níveis hierárquicos. 
Por isso, essas organizações adotam uma mescla de diferentes tipos de 
departamentalização, como a funcional, divisional e matricial, em todos os níveis. 
Com esse tipo de estrutura, a organização é chamada de organização híbrida.
Mas como funcionam as organizações híbridas?
Essas organizações híbridas podem ter divisões baseadas em produtos, serviços, 
funções, clientes, equipes etc., em todos os níveis hierárquicos.
As divisões podem ser baseadas em:
 • Produtos / Função / Clientes.
· Organograma no nível institucional.
Divisões baseadas em:
 • Produtos / Clientes.
Outro ponto importante: com a ascensão da era digital, uma nova modalidade cria 
raízes cada vez mais fortes: é a organização virtual.
As organizações virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente 
desenvolvimento tecnológico e da moderna tecnologia da informação, que é um 
conjunto de atividades e soluções fornecidas pelos recursos da computação.
Nesse tipo de organização, não existe a necessidade de possuir escritórios, 
prédios ou instalações convencionais com funcionários. Assim, as pessoas 
podem trabalhar em suas casas (home office), interagindo com o sistema de 
informação da organização por meio de computadores conectados à internet.
Possui flexibilidade e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser facilmente 
alterado e com rapidez, pois não possui uma fronteira definida. Essas 
organizações podem também ser chamadas de não territoriais ou não físicas.
37
Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
Seção 2
Orçamento empresarial
O presente estudo foi adaptado da obra de VIEIRA, José Carlos (Organizador); 
SILVEIRA, Giovani e LIMA, Ademir Maurício Andrade de. Orçamento empresarial 
e controladoria. Livro didático. UnisulVirtual, 2011. Essa obra trata do 
planejamento e o controle de resultados, os quais são importantes ferramentas 
para a elaboração adequada de um orçamento empresarial. 
2.1 - Noções de planejamento organizacional
Para a compreensão do planejamento aplicado hoje nas mais diferentes 
organizações, é importante saber que o ponto de partida, ou seja seu surgimento 
e evolução, cuja origem remete às estratégias militares da Idade Antiga. 
Mas afinal, o que são estratégias? Etimologicamente, a palavra “estratégia” vem 
do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) que 
significa, literalmente, a “função de general do exército”.
A primeira fase do planejamento aplicado ao universo das organizações, de acordo 
com Tavares (2000, p.23), surgiu na metade do século XX nos Estados Unidos, 
quando o planejamento financeiro começou a ter aceitação no mencionado 
universo. Logo após, surgiu o planejamento estratégico e o de longo prazo.
Nos dias atuais, a necessidade das organizações, sejam elas com ou sem fins 
lucrativos, de possuir um planejamento, seja de curto ou de longo prazo, as 
impulsionada a definirem estratégias sobre projetos futuros com o devido estudo prévio 
das variações e ocorrências dos cenários que o mercado financeiro poderá ocasionar.
A análise das eventuais variações e ocorrências num cenário econômico 
de instabilidade e incerteza requer do gestor sensibilidade e conhecimento 
necessários para que o planejamento surta seus efeitos, e que suas metas e 
objetivos sejam alcançados.
Assim, é primordial que o gestor do topo da hierarquia tenha conhecimentos 
amplos e específicos sobre a empresa e o mercado no qual ela está inserido. 
Isso possibilitará uma compreensão e aplicação adequada do planejamento 
organizacional. O não reconhecimento dos vários tipos de planejamento e a não 
distinção dos conceitos e técnicas utilizadas podem ocasionar um processo de 
planejamento ineficaz, e a incompreensão do processo orçamentário global.
38
Capítulo 2 
Mas como elaborar um projeto de planejamento e controle de resultados para fins 
de orçamento?
No universo organizacional há diferentes formas de elaboração de planejamento e 
de controle de resultados, cuja complexidade varia de acordo com a necessidade 
de compreensão que envolve ferramenta, técnica e fundamento:
 • a ferramenta refere-se aos formatos e métodos de preenchimentos 
de formulários e planilhas de cálculo;
 • as técnicas podem ser baseadas em enfoques e métodos 
específicos, sendo, muitas vezes, numerosas;
 • os fundamentos estão diretamente ligados à efetiva execução 
do processo de administração, com orientação das atividades e 
condições ambientais.
Diante desse contexto, o planejamento eficaz deve promover a interação e o 
comprometimento de todos os membros da organização, buscando, por meio da 
coleta de dados e de um sistema de informações gerenciais confiável, alcançar o 
resultado esperado e, com isso servir de subsídio para a tomada de decisão. Assim, 
para contemplar o planejamento empresarial como um todo, devemos ter claramente 
a distinção sobre o que é informação e o que é dado em um universo gerencial.
As organizações são carentes de informações gerenciais. Surge, com isso, 
a necessidade de se criar um fluxo de documentos e rotinas operacionais 
adequados, que forneçam informações ágeis e confiabilidade no processo. 
Sem esses, corre-se o risco de perder a competitividade. Cabe destacar que a 
agilidade no processo de informações gerenciais nas organizações depende, em 
sua maioria, de um nível de informatização.
Masakazu Hoji (2003) definiu que “Sistema de Informações Gerenciais pode ser 
entendido com um conjunto de subsistemas de informações que processam dados 
e informações para fornecer subsídios ao processo de gestão.” A partir dessa 
definição, podemos nos questionar sobre o que é dado e o que é informação. O 
mesmo autor, no seu livro sobre Administração Financeira, define que:
 • dados em si não transmitem ideia clara de determinado fato ou situação; 
 • informações são o resultado do conjunto de dados adequadamente 
processados, que permite ao usuário final a compreensão e a 
tomada de decisão.
Partindo do entendimento da essência da teoria do planejamento, das 
responsabilidades e da função da administração financeira, é possível fazer um 
planejamento, levando em consideração as variáveis que afetam a empresa.
39
Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
Para que possamos compreender o que é planejamento e como se inicia sua 
implementação, antes de qualquer definição, é necessário refletir a respeito dos 
seguintes questionamentos:
 • Quais são as estratégias, políticas e diretrizes a serem adotadas 
para alcançar os objetivos e metas definidos pela empresa/
organização?
 • Quais são os custos e como alcançar os resultados almejados?
 • Existem recursos financeiros, materiais e humanos para realizar o 
planejamento?
Para que possamos avançar nessa reflexão, vamos analisar as peculiaridades 
inerentes de cada tipo de planejamento:
a. planejamento estratégico – este tipo de planejamento, normalmente, 
apresenta poucas informações quantitativas, sendo geralmente de 
longo prazo, abrangendo, com frequência, períodos de cinco ou 
mais anos. É elaborado e coordenado pelos dirigentes de topo da 
hierarquia da administração, envolvem grandes investimentos e 
mudanças no mix e produtos.As decisões baseadas no planejamento 
estratégico são efetuadas com um nível de risco expressivo e, em 
sua maioria, tomadas em grupo (Ex.: compra de uma nova fábrica, 
reestruturação do portfólio, com lançamento de novos produtos etc.).
b. planejamento tático – caracteriza-se por englobar um período de 
curto prazo, tendo como foco geralmente uma área específica. Esse 
planejamento prevê objetivos mensuráveis, visando a atender as 
necessidades imediatas das decisões estratégicas, explorando e 
melhorando os resultados de área pré-determinadas. (Ex.: melhoria 
na área do marketing, com a divulgação da nova linha de produto 
por meio da mídia).
c. planejamento operacional – pode ser de curto e médio prazo, 
abrangendo um período de, no máximo, três anos. Tem a finalidade 
de controlar e definir de forma rápida a aplicação dos recursos, 
com decisões operacionais geralmente diárias, descentralizadas, 
podendo ser reversíveis e com detalhamento das operações.
No que diz respeito aos princípios fundamentais do planejamento organizacional, 
esses podem ser resumidos da seguinte forma:
 • comprometimento e envolvimento administrativo (participação, 
confiança e orientação);
40
Capítulo 2 
 • organização, adaptação e controle (definição de linhas de autoridade 
e responsabilidade);
 • comunicação e interação entre setores (fornecimento 
de informações sem restrições de relatórios por área de 
responsabilidade);
 • definição e orientação para objetivos (padrões de desempenho, 
critérios de avaliação e definição de objetivos gerais e específicos);
 • hierarquização dos objetivos (viabilização dos objetivos máximos da 
empresa, dividindo-os por grau de importância);
 • definição de estratégias e expectativas realistas (evitar o 
conservadorismo exagerado, bem como um otimismo irracional);
 • flexibilidade (liberdade de ação e aproveitamento de novas 
oportunidades, evitando as chamadas “camisas-de-força”);
 • acompanhamento, revisão e/ou correção permanente (avaliação do 
cumprimento das metas e objetivos preestabelecidos, independente 
do sucesso ou não do planejamento).
O planejamento organizacional é caracterizado também por vantagens e 
desvantagens, entre as quais destacam-se:
Vantagens 
Segundo Welsch (1983, p. 63), as principais vantagens do planejamento são:
a. desenvolvimento da sofisticação da administração em seu uso;
b. elaboração de um plano (orçamento) realista de vendas;
c. estabelecimento de objetivos e padrões alinhados à realidade do 
mercado;
d. comunicação adequada de atitudes, políticas e diretrizes pelos 
níveis administrativos superiores;
e. obtenção de flexibilidade administrativa no uso do sistema; 
f. atualização do sistema de acordo com o dinamismo do meio em 
que a administração atua.
Para que possamos avaliar as vantagens de um programa de planejamento de 
forma específica, devemos ter consciência que ele se destaca da seguinte maneira:
 • obriga a definição e a análise das políticas e estratégias;
 • evidencia as áreas de eficiência ou ineficiência;
41
Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
 • necessita de uma estrutura organizacional definida;
 • exige o comprometimento no processo de todos os níveis 
hierárquicos;
 • obriga a contabilidade a prestar dados e informações confiáveis e 
adequadas;
 • propicia a redução de custos a partir do aumento no nível de 
controles internos;
 • possibilita a avaliação periódica dos objetivos e metas de resultados 
almejados.
Desvantagens 
Welsch (1983) afirma que as principais limitações na preparação e utilização de 
um plano de planejamento são as seguintes:
 • o plano de resultados baseia-se em estimativas – falta de precisão em 
que as estimativas básicas são feitas. São oriundas geralmente da 
definição de parâmetro, por meio de julgamentos pessoais, e sem a 
devida utilização de técnicas estatísticas, matemáticas, entre outras.
 • um programa de planejamento deve ser permanentemente adaptado 
às circunstâncias existentes – um programa orçamentário não pode 
ser aplicado em pouco tempo, sendo que as técnicas utilizadas 
devem ser continuamente adaptadas, ou seja, um programa ideal de 
planejamento deve ser dinâmico em todos os sentidos.
 • a execução de um plano de resultados não é automática assim – 
uma vez concluído, um plano só poderá tornar-se eficaz quando 
todos os executivos responsáveis o apoiarem e exercerem esforços 
continuados e agressivos, no sentido de sua execução.
 • o plano de resultados não deve assumir o lugar da administração – nesse 
sentido, o planejamento de resultados não substitui a administração, 
mas sim um instrumento que poderá contribuir com o desempenho do 
processo de administração de várias maneiras significativas.
2.2 - Noções de orçamento organizacional
O orçamento é tão antigo quanto a humanidade, uma vez que ele surgiu diante 
da necessidade que os homens da caverna tinham em prever a quantidade 
de comida necessária para a passagem de condições climáticas extremante 
adversas, como, por exemplo, os longos e rigorosos invernos.
42
Capítulo 2 
A palavra orçamento surgiu no período romano, no qual cobradores de impostos 
usavam uma bolsa de tecido para a coleta, chamada de fiscus. Porém, as práticas 
contemporâneas do orçamento devem-se ao desenvolvimento da Constituição Inglesa, 
em 1215, quando foi definido que o Rei e o Primeiro Ministro só poderiam cobrar 
impostos e aplicar recursos com autorização do Parlamento.
De acordo com Zdanowicz (1983), em empresas privadas, o orçamento surgiu 
em 1215, nos Estados Unidos, introduzido pelo gerente financeiro da Du Pont 
de Memours. Já no Brasil, o surgimento do orçamento deu-se a partir de 1940, 
todavia, o auge ocorreu na década de 1970, quando as empresas passaram a 
adotar essa técnica com mais frequência.
Cabe ressaltar que o planejamento e o orçamento andam juntos, ou seja: o 
processo orçamentário, como um todo, faz parte de etapas do planejamento, seja 
ele estratégico, tático ou operacional, bem como sua elaboração envolve planos e 
políticas detalhadas, como o objetivo principal da maximização dos lucros.
Nesse sentido, o orçamento torna-se, para as organizações, uma ferramenta 
essencial para a previsão das receitas e despesas no contexto da estrutura 
dos programas existentes. A partir dele, determina-se a melhor relação entre 
resultados para atender as necessidades, expectativas e resultados almejados 
pela organização, no período orçado.
O orçamento fixa padrões, avalia a performance dos resultados e ações 
estabelecidas para alcançar os objetivos estabelecidos, proporcionando o 
envolvimento de todas as áreas da empresa. Diante desse contexto, podemos 
conceituar o sistema orçamentário como: um instrumento de controle de 
resultados e planejamento, que mensura, avalia e demonstra por meio de 
projeções e cenários preestabelecidos os resultados e desempenhos econômicos 
e financeiros da organização.
Segundo Moreira (1989), o sistema orçamentário é um conjunto de planos e 
políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, 
permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da 
empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que 
esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, 
avaliados e corrigidos.
Já para Welsch (1983), o orçamento está associado às funções administrativas 
em uma organização, abrangendo o planejamento, execução, controle, avaliação, 
motivação e coordenação.
43
Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
Um orçamento organizacional é a expressão de um plano de ação futuro da 
administração para determinado período, sendo que esse pode abranger aspectos 
financeiros e não financeiros desses planos e funcionar como um projeto para a 
empresa seguir no período vindouro.
Mas, então, o que é um plano? 
Um plano, segundo Vasconcellos Filhoe Pagnoncelli autores da obra: Construindo 
Estratégias para Vencer não é um documento definitivo, esculpidoem mármore, 
rígido e imutável. Precisa ter pés ligeiros para acompanhar a dinâmica do novo 
tempo que estamos presenciando, cheio de incertezas, turbulências, além de 
constantes e profundas variações.
Para Zdanowicz (1983, p. 21-22), o processo orçamentário deve apresentar 
características como:
 • Projeção do futuro.
 • Flexibilidade na aplicação.
 • Participação direta dos responsáveis.
Assim como no planejamento, o orçamento organizacional também apresenta 
vantagens e desvantagens, conforme segue:
Vantagens
Segundo pesquisadores da área, o uso do sistema orçamentário promove inúmeras 
vantagens para a organização, seus gestores e colaboradores, pois além do controle 
e aspectos financeiros, apresenta grande influência nas decisões estratégicas. 
Nesse sentido, uma organização, que utiliza o orçamento, possui um diferencial no 
mercado, sendo mais competitiva e ágil no processo de tomada de decisão.
O estudo da destinação do lucro torna-se facilitado por meio de ações e informações 
geradas pelo orçamento. Essas ações e informações são realizadas por intermédio de 
políticas e diretrizes, tendo como finalidade maximizar a rentabilidade de cada um dos 
negócios da organização.
Vale destacar que toda a organização visa ao lucro, e o sistema orçamentário 
será um dos mecanismos utilizados por essa organização para repassar aos seus 
colaboradores a noção de custos, de economia, da racionalização e do lucro, 
para que o objetivo principal do orçamento seja comum a todos.
44
Capítulo 2 
Mas quais as contribuições que um sistema orçamentário pode trazer para a 
organização?
Sob o prisma da lucratividade, trará a minimização dos custos e a contenção das 
despesas, pelo menor custo, seja ele de mão de obra, dos serviços de terceiros, 
dos encargos, das matérias-primas. Todavia, somente a busca por menores 
custos não quer dizer queda de qualidade. Essas reduções de custos precisam 
ser efetuadas para evitar efeitos negativos ao faturamento e/ou à lucratividade.
De forma geral, um sistema orçamentário estabelece como principais vantagens:
 • exigir a definição das políticas básicas da empresa;
 • definir a quantificação do que é necessário realizar para alcançar 
resultados satisfatórios;
 • obrigar que todos os níveis de chefia participem do processo de 
fixação e concretização dos objetivos, estratégias e políticas da 
empresa;
 • proporcionar um planejamento mais eficaz sobre o uso dos recursos 
tecnológicos, humanos, materiais e financeiros (otimização de 
resultados);
 • tomada de decisões mais consistente, uma vez que os 
administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são 
responsáveis;
 • determinar que a contabilidade forneça informações realistas e 
atualizadas;
 • destacar as áreas de eficiência ou de ineficiência da organização;
 • promover a melhoria da utilização dos recursos disponíveis, bem 
como ajustá-los às atividades prioritárias.
Uma vez conhecidas as principais vantagens do sistema orçamentário, vamos 
agora estudar suas desvantagens, ou seja, limitações ou restrições.
Desvantagens
O sistema orçamentário apresenta algumas restrições ou limitações que precisam 
ser bem gerenciadas pelas organizações. As principais limitações do sistema 
orçamentário e controle de resultados são:
a. Ser baseado em projeções e estimativas
 • A força ou fraqueza de um sistema orçamentário e de controle de 
resultados depende, em grande parte, da precisão com que as 
estimativas básicas são elaboradas;
45
Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
 • As estimativas precisam ser apoiadas em todos os fatos conhecidos 
e em julgamentos pessoais adequados;
 • O processo de estimativa das receitas e despesas não pode ser uma 
ciência exata; entretanto, existem numerosas técnicas estatísticas 
e outras que podem ser aplicadas eficazmente aos problemas 
encontrados, chegando-se a resultados satisfatórios, se elas forem 
combinadas com raciocínios e julgamentos apropriados;
 • Ao se acreditar que essas estimativas podem ser elaboradas em 
bases realistas, um esforço sério geralmente deverá produzir 
resultados satisfatórios.
b. Precisa ser flexível e adaptado de acordo com as circunstâncias ou 
cenário
 • As técnicas do orçamento e do controle de resultados devem ser 
continuamente adaptadas e ajustadas, sendo que o gestor da 
organização deve possuir a sensibilidade para alterar ou modificar 
o orçamento em função de variações mercadológicas, ou diante de 
novas circunstâncias internas da organização;
 • Um programa para a implantação de sistema orçamentário 
adequado deve ser dinâmico.
c. Sua execução não é automática 
 • Uma vez concluído, um plano (orçamento) só poderá tornar-se eficaz 
quando todos os níveis da organização estiverem comprometidos e 
exercendo esforços contínuos e agressivos para a manutenção e a 
execução desse orçamento;
 • Todos os níveis da organização devem assimilar e entender o 
programa a ser adotado, estando convictos da sua relevância para o 
departamento ou para a função que ocupa.
d. Auxilia o processo de decisão, não toma o lugar da administração
 • O orçamento não substitui a administração;
 • É um instrumento que ajuda o desempenho do processo de várias 
maneiras.
46
Capítulo 2 
2.3 - Princípios básicos do orçamento empresarial
Para a utilização ou implantação de um sistema orçamentário, os dirigentes e 
colaboradores das organizações precisam conhecer os seus princípios básicos, 
pois são eles que estabelecem as condições ambientais necessárias para o seu 
bom funcionamento.
Os princípios podem ser divididos em:
a. comprometimento dos gestores de todos os níveis da organização 
- todos os administradores da organização precisam interagir 
e compreender os objetivos e metas do sistema orçamentário 
a ser implantado. Os gestores necessitam, por meio de apoio, 
participação ou orientação, comprometer seus colaboradores para 
não correr o risco de ter o insucesso da implantação e permanência 
do sistema orçamentário na organização;
b. estrutura organizacional - para o sucesso do sistema orçamentário, 
é importante que a organização tenha bem definidos os níveis de 
autoridade e responsabilidade. A organização precisa definir quem 
é responsável por cada área ou projeto, traçando diretrizes e metas, 
para que caso ocorra eventuais desvios nos planos determinados, o 
orçamento cobrirá responsabilidade e aplicabilidade deles;
c. contabilidade por centros de responsabilidade – todo o 
planejamento ou orçamento baseia-se em dados e informações 
históricas geradas, principalmente, pelo sistema contábil, e como 
o controle envolve comparações entre realizados e orçados, é 
importante que o sistema contábil seja organizado de acordo com a 
estrutura de responsabilidade da organização. O plano de contas da 
contabilidade deve ser semelhante à estrutura do orçamento;
d. orientação para as metas e os objetivos – a administração deve 
definir os objetivos estratégicos, táticos e operacionais, para que a 
organização, por meio do sistema orçamentário, possa alcançá-los. 
As prioridades e objetivos principais são definidos pela administração, 
para facilitar o processo e ter de seus colaboradores a aceitação 
necessária para o bom desempenho do orçamento a ser implantado.
A empresa que adotar as técnicas de orçamento em sua administração terá a seu 
favor, dentro desse enfoque de princípios, três pontos relevantes para justificar e 
fomentar a sua implementação:
 • flexibilidade - impede a criação de zonas de conforto e 
engessamento de processos, permitindo o aproveitamento, a 
qualquer tempo, de oportunidades favoráveis, mesmo que não 
incluídas no orçamento;
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Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
 • acompanhamento - o acompanhamento do orçamento é a ferramenta 
certa e ideal para a adoção de medidas corretivas, sejam elas 
favoráveis ou não, bem como permite a todos os níveis da organização 
a transparência das informações em um curto prazo de tempo;
 • expectativas realistas - os objetivose metas muito ambiciosos, além 
de não favorecer a motivação dos seus colaboradores, merecem 
cuidados especiais, pois são definidos de acordo com a capacidade 
da organização.
2.4 - Desdobramento do orçamento empresarial
Vendas
A finalidade de um orçamento de vendas é determinar a quantidade e o valor total 
dos produtos ou mercadorias que a empresa planeja vender e qual o preço a ser 
praticado, bem como apurar por meio das projeções os custos com impostos.
O orçamento de vendas é o ponto de partida para a elaboração do orçamento 
empresarial. Segundo Sanvicente e Santos (2000), o orçamento de vendas constitui 
um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo.
Uma das dificuldades na elaboração de um orçamento empresarial é a definição 
por parte da diretoria das metas de vendas. Essas, por não sofrerem uma análise 
criteriosa por esses gestores, acabam ficando distantes da realidade, diante do 
cenário que a empresa está inserida.
Existem vários métodos para a definição da previsão de vendas. Entre eles, 
podemos destacar aqueles gerados a partir da pesquisa elaborada em 1976, por 
Alexander Hamilton Institute, que identificou nos Estados Unidos seis métodos 
para a previsão de vendas.
Os métodos pesquisados podem ser entendidos como:
a. apuração da tendência de vendas – reconhecimento sobre alguma 
tendência de aumento, queda ou estabilidade das vendas em 
função do aumento ou diminuição do consumo pela população.
b. ideias e sugestões da equipe de vendas – solicitação da diretoria 
para que os vendedores ou responsáveis pelo setor comercial 
expressem suas opiniões sobre as suas expectativas em relação a 
futuras vendas.
c. opiniões dos executivos – consenso dos diretores. Definição por 
meio dos conhecimentos sobre as condições econômicas.
48
Capítulo 2 
d. diagnóstico da indústria – verificação se a indústria tem capacidade 
para produzir a demanda prevista no orçamento de vendas.
e. análise correlacional – avaliação do mercado e dos produtos que a 
empresa produz, estratégias de venda, capacidade de consumo ou 
compras da população onde a empresa comercializa seus produtos.
f. abordagens múltiplas – combinação de diversos métodos, com o 
intuito de correr menos risco.
Todavia, independente do método a ser utilizado, para a previsão e definição 
das metas de vendas a serem alcançadas, é preciso, em um primeiro momento, 
conhecermos a empresa, ter conhecimento sobre o mercado e os produtos que 
ela produz, para elaborarmos um orçamento de vendas eficaz.
Mas quais são as informações necessárias para a elaboração de um bom 
orçamento de vendas?
O orçamento de vendas começa a ser definido com a estimativa da demanda e a 
definição da política de preços. Os preços podem ser diferentes para cada tipo de 
região que a empresa atua e a previsão das vendas deve ser elaborada por região 
e com a incorporação dos respectivos impostos incidentes.
O ideal é que o orçamento de vendas seja detalhado por produto, região e 
por mês, bem como, segundo Tung (1994), as previsões de vendas podem ser 
feitas por produto, território, canal de distribuição, método de venda (visita, 
correspondência, Internet), tipo de cliente, combinações de vendas (à vista, a 
prazo), unidade (filiais, departamentos) e vendedor (individual ou grupos).
O orçamento deve prever para cada tipo de produto a quantidade a ser vendida e os 
preços unitários, sendo que a multiplicação desses dados resultará na previsão da 
receita bruta total por produto.
Por meio da análise de numerosas políticas de vendas existentes tanto no 
meio acadêmico quanto no mercado, podemos definir o orçamento de vendas, 
contudo, é importante seguirmos as seguintes informações:
 • quantidade de vendas previstas por mês, por região e por produto;
 • preços unitários de vendas;
 • alíquotas dos impostos, como Imposto sobre Circulação de 
Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS), Imposto sobre 
Produtos Industrializados (IPI), Programa de Integração Social (PIS), 
49
Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) etc.;
 • total das vendas por produtos e por mês;
 • valor da receita mensal e anual.
Elaboração de um orçamento de vendas
Um dos fatores importantes na previsão de vendas é a análise de vendas 
passadas por períodos e produtos. Tornando-se, assim, necessário buscar essas 
informações nos registros contábeis da empresa.
Além da previsão com base em dados históricos, podemos utilizar a abordagem 
causal pela qual identificamos as variáveis que possuem influência causal sobre 
as vendas futuras, sendo que essas variáveis são compostas por dados que a 
empresa não possui certo grau de controle, tais como oscilação populacional de um 
mercado, Produto Interno Bruto (PIB) e condições econômicas, há outras variáveis, 
cujos dados a empresa exerce controle, tais como preços, promoções e publicidade.
Compreendida a necessidade de analisar a empresa (fatores internos e externos) e 
quais informações serão necessárias, passamos a elaborar um orçamento, sendo 
que neste caso vamos acompanhar o orçamento da Companhia Exemplo S.A.
O primeiro passo é coletar as informações referentes às projeções de resultados 
e da situação patrimonial, bem como os saldos iniciais e informações contidas no 
Balanço Patrimonial (BP) inicial projetado.
Produção
A preparação do orçamento anual exige que as necessidades estabelecidas pelo 
orçamento de vendas sejam avaliadas e convertidas em outras funções auxiliares, 
ou seja, nessa próxima etapa, que é a de elaborar o orçamento de produção, o 
objetivo é definir o nível de produção suficiente para atender a demanda de vendas. 
Isso quer dizer, então, que a finalidade do orçamento de produção é determinar a 
quantidade de produtos a serem produzidos para atender a projeção de vendas.
O desejo de toda empresa é operar com o estoque praticamente zero, tendo 
assim um baixo custo para armazenar os produtos. Mas nem sempre isso 
é possível, pois existe a necessidade de dispor de mercadorias para cobrir 
a aleatoriedade da demanda e a espera de clientes. Assim, a definição do 
orçamento de produção, ou seja, a quantidade de produtos a serem produzidos 
precisa levar em consideração a capacidade instalada da indústria, a política de 
estoques, entre outros aspectos. A sazonalidade das vendas é considerada a 
principal dificuldade do planejamento da produção, pois além de proporcionar 
a variação no volume de produção, a empresa fica praticamente impedida de 
manter estoques baixos.
50
Capítulo 2 
Segundo Welsch (1983, p. 127), a preparação de um plano global do orçamento 
exige que as necessidades estabelecidas pelo orçamento de vendas sejam 
convertidas em termos das atividades auxiliares das outras funções principais. 
Nesse caso, devemos estar cientes que a fabricação não acompanha 
necessariamente as vendas. As vendas são sazonais e a fabricação constante, 
porém, com eventual estoque.
Desse modo, ao definirmos o volume de produção é necessário evitar a variação 
dos recursos industriais para se manter os níveis estáveis e otimizar o uso dos ativos 
fixos, possibilitando, assim, investimentos em nível adequado, a facilitação na gestão 
dos fluxos de materiais e, principalmente, para evitar a tão assustadora ociosidade.
Por outro lado, a produção em níveis variáveis geralmente aumenta os custos em 
função da complexidade na administração dos materiais e do aumento de mão de obra.
Elaboração de um orçamento de produção
Para elaboração de um orçamento de produção, devemos primeiramente ter 
em mãos os dados e informações da projeção de vendas em quantidade e 
por produto. O plano de produção, segundo Sobanski (2000), deve levar em 
consideração as seguintes informações e etapas: 
 • plano de vendas;
 • características relativas à armazenagem dos materiais;
 • escala econômica de produção;
 • capacidade máxima de produção;
 • duração e etapas do processo industrial;
 • lotes econômicos deprodução;
 • utilização de mão de obra direta, em face da variação da produção;
 • arranjos entre os programas de produção de produtos de diferentes 
sazonalidades.
A partir dessas informações, antes de elaborarmos o orçamento de produção 
precisamos determinar a política de estoques, ou seja, qual o estoque inicial e 
final de cada mês, bem como a quantidade de produtos a produzir.
Compra de matérias-primas
O objetivo principal do orçamento de compra de matérias-primas é adquirir matérias-
primas de acordo com as políticas e planos adotados e com o preço planejado. 
Conforme podemos verificar, o departamento de vendas define a meta a ser alcançada, 
estipulando o volume de vendas esperado para o período, logo, de posse dessas 
informações, os resultados são encaminhados ao departamento de produção.
51
Escritório de Práticas da Contabilidade Gerencial 
O departamento de produção, por meio do seu Programa de Controle de 
Produção (PCP), tem a responsabilidade de orçar a quantidade de produtos a 
serem fabricados e é em função dessa quantidade de produtos, que é feita a 
solicitação ao departamento de compras, ou seja, é na necessidade de aquisição 
de matérias-primas que entra o orçamento de compras de matérias-primas.
As matérias-primas são bens adquiridos para a produção, transformação ou 
montagem de produtos, podendo ser medidas em metros, quilogramas, entre 
outras medidas. De acordo com Sobanski, (1994, p.34), todos esses materiais 
podem, de forma simplificada, ser expostos como sendo minimizadores, 
somados os custos e as despesas a seguir:
 • custo de material adquirido;
 • despesas relativas aos processos de compra;
 • despesas relativas à manutenção dos estoques;
 • despesas decorrentes da falta de estoques.
Enfim, o orçamento de compras de matérias-primas determina a quantidade a ser 
comprada e o valor dessas compras, bem como os impostos incidentes sobre 
elas. Assim, para elaborarmos o orçamento, devemos efetuar um minucioso 
levantamento dos dados e informações a respeito dos custos e despesas que 
influem na produção.
Vale observar que o orçamento de compra de matérias-primas é um dos mais 
importantes, não só porque é por meio dele que obteremos o valor dos custos de 
aquisição de matérias, mas também porque é desse orçamento de compras que 
será alimentada a cadeia produtiva da empresa, ou seja, se não comprar certo, 
em tempo hábil e com preços já previamente planejados, todos os objetivos e 
anseios propostos por seus gestores não serão alcançados.
A principal fonte de informação, para a definição das quantidades de matéria-prima 
a serem consumidas, é fornecida pelos projetos desenvolvidos pela engenharia 
de produtos, que alimentam os dados e registros históricos das operações no 
departamento de compras e também no departamento da contabilidade de custos.
No caso das empresas de pequeno e médio porte, onde não há dados históricos 
ou os dados não são confiáveis, devemos, nesse caso, consultar o responsável 
pela produção, para obter as informações desejadas.
52
Capítulo 2 
As informações necessárias para a elaboração do orçamento são:
 • quantidade de produtos a serem produzidos;
 • definição das políticas de estoques de matéria-prima e produto acabado;
 • consumo de matérias-primas por produtos;
 • informações do departamento de custos sobre eventuais 
desperdícios e sobras;
 • informações sobre as alíquotas de incidência do ICMS e do IPI.
As informações necessárias iniciais são geradas pelo departamento de produção, 
que irá projetar a quantidade de produtos a produzir no período que está sendo 
orçado. As principais informações geradas pelo orçamento de compra de 
matérias-primas são:
 • valor das compras mensais, obrigações junto aos fornecedores;
 • valores dos créditos do ICMS e do IPI;
 • valores do investimento em estoques;
 • quantidade de matéria-prima consumida por produto;
 • custo unitário de compra de matéria-prima.
Mão de obra
O orçamento de mão de obra direta é de responsabilidade do setor de recursos 
humanos, no qual, por meio de dados da quantidade de produtos a serem 
fabricados, define as horas necessárias para atender a demanda projetada. O 
objetivo desse orçamento é estimar a necessidade de recursos humanos entre 
outros itens relacionados a funcionários, bem como é revestido de grande 
importância, pois absorve uma grande parcela dos custos totais de produção.
A área de recursos humanos é complexa, exige do responsável dedicação e 
conhecimentos específicos, pois só assim evita-se futuras demandas trabalhistas 
e futuros aumentos nos custos. Neste sentido, para elaborarmos o orçamento 
de mão de obra, torna-se necessário conhecer a legislação trabalhista vigente, 
bem como a convenção coletiva de trabalho. As principais informações para a 
elaboração de um orçamento de mão de obra são:
 • mensurar a quantidade de mão de obra necessária;
 • plano de unidades a produzir;
 • quantidades padronizadas de horas de mão de obra;
 • Descanso Semanal Remunerado (DSR);
 • qualidade dos funcionários necessários;
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 • rotinas;
 • número de colaboradores;
 • estimar o custo da mão de obra para calcular o custo de fabricação 
(custo/hora);
 • apresentar subsídios ao departamento pessoal para o planejamento 
de necessidade de mão de obra;
 • taxas aplicáveis para a alocação de encargos sociais.
Custos de mão de obra
Já dispomos de algumas noções quanto aos custos de mão de obra, mesmo que 
seja em conversas informais, nas quais são mencionadas que esses custos são 
elevados e oneram em demasia as empresas em geral. Para compreender quais 
são estes custos que tanto oneram as empresas, vejamos, a seguir, como os 
gastos com pessoal são divididos:
g. Salários - Salário base, horas-extras, Descanso Semanal 
Remunerado, Adicionais. É importante lembrar que o piso salarial 
é estipulado via convenção coletiva de trabalho, de acordo com a 
atividade da empresa.
h. Encargos Sociais – são diretos, tais como INSS, Fundo de Garantia 
do Tempo de Serviço (FGTS) e outras provisões, como férias e 13.º 
salário. A contribuição para com o Instituto Nacional do Seguro 
Social (INSS) pelas empresas é composta de forma geral, pelos 
percentuais especificados na tabela a seguir. 
Quadro 2.1 – Contribuição ao Instituto Nacional do Seguro Social
Descrição Percentual
Previdência Social. 20,0
Risco Ambiental do Trabalho (RAT) - Variável – máximo 3%. 3,0
Salário-educação. 2,5
Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA). 0,2
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI). 1,0
Serviço Social da Indústria (SESI). 1,5
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). 0,6
Total 28,8
Fonte: Vieira, Silveira e Lima, 2011. 
54
Capítulo 2 
Nessa tabela, observamos que a contribuição ao INSS pode ser considerada 
pela maioria dos orçamentos, uma vez que é a mesma dos códigos de indústria, 
comércio e serviços, das empresas tributadas pelo lucro real ou lucro presumido.
As empresas em geral recolhem, a título de INSS, 28,8% sobre o total da folha de 
pagamento de salário bruto. Ocorre uma variação para menos, quando o RAT, 
que gera o seguro acidente de trabalho – SAT, é calculado em percentual um 
pouco menor, em razão do tipo de atividade. 
a. Férias - Repouso anual do empregado, corresponde à remuneração 
mensal acrescida de um terço.
b. Décimo terceiro salário - Gratificação natalina paga em duas parcelas. 
A 1ª parte entre fevereiro e novembro ou a pedido do empregado por 
ocasião das férias, e a segunda até o dia 20 de dezembro.
c. Benefícios - Cesta básica, vale transporte, assistência médica, 
auxílio refeição etc. Dependendo do tipo de categoria profissional, 
são acrescidos mais ou menos benefícios sociais. Legalmente, o 
Vale Transporte deve ser fornecido e descontado até 6% sobre o 
salário base bruto.
Uma vez conhecidos os custos aplicados sobre a mão de obra, vamos, então, 
calcular o custo da mão de obra direta.
Cálculodo custo da mão de obra direta.
A legislação brasileira permite as empresas utilizarem duas formas de cálculo 
de salário, o salário horário e o salário mensal. O salário horário é utilizado 
predominantemente pelas empresas para pagamento dos funcionários que 
trabalham no processo produtivo, ou seja, aqueles funcionários que trabalham 
diretamente com o produto, podendo ser a mão de obra direta, como também a 
mão de obra indireta.
Já o pagamento do salário mensal é mais utilizado para os funcionários 
que trabalham na parte administrativa da empresa, como o departamento 
de contabilidade, departamento de vendas (sem levar em consideração as 
comissões), departamento financeiro etc. As empresas de serviços e as empresas 
comerciais também utilizam bastante a metodologia do salário mensal.
Orçamento de mão de obra
Para elaborar o orçamento de mão de obra, devemos identificar e conhecer o 
volume de horas de mão de obra necessárias para a produção de cada produto, 
bem como identificar a alocação delas em função dos departamentos. 
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Conceito e finalidade do orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação. 
A principal finalidade do orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação (CIF) 
é identificar o montante de custos indiretos, constante na fabricação de um 
determinado produto. O orçamento dos CIFs está diretamente relacionado com 
os demais orçamentos, pois em função da política de vendas e de produção 
estimada, que está diretamente ligada ao nível de fabricação, os CIFs podem ou 
não sofrer variações.
Os custos indiretos de fabricação são os gastos envolvidos no processo de 
fabricação ou elaboração do serviço, que não podem ser alocados diretamente a 
um produto ou serviço específico.
Custos indiretos de fabricação
Os custos que não podem ser atribuídos diretamente ao produto são chamados 
custos indiretos, pois, embora tenham uma relação com a produção, não têm 
uma relação de formar o produto em si, mas são necessários e imprescindíveis à 
produção. Os CIFs, como são conhecidos, podem ser divididos em:
 • CIFs variáveis;
 • CIFs fixos.
A principal diferença entre eles está no fato de que os CIFs variáveis sofrem 
variação de acordo com o nível de produção, ou seja, dependem do volume a ser 
produzido; e os CIFs fixos de produção existem, mesmo que não haja produção 
no período.
O procedimento a ser utilizado no orçamento dos custos indiretos de fabricação é 
o mesmo utilizado na elaboração dos custos de produção. Ou seja: para calcular 
esse orçamento, precisamos utilizar o seguinte método:
a. separar os custos de despesas;
b. designar os custos diretos diretamente aos produtos;
c. definir o critério e ratear os custos indiretos.
Segundo Sanvicente e Santos (1999), os custos indiretos de fabricação abrangem 
todos os custos fabris que não podem ser classificados como mão de obra direta 
e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda a fábrica, que 
são custos como mão de obra indireta, depreciação, material de escritório e assim 
por diante. Para Zdanowicz (1983), além da mão de obra indireta, depreciação e 
material de escritório, fazem parte dos custos indiretos de fabricação os seguros, 
aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água, entre outros.
56
Capítulo 2 
Despesas administrativas e de vendas
Para que possamos identificar quais as despesas administrativas e de vendas, 
devemos ter em mente que um orçamento deve ser construído com base em 
dados, informações históricas e projeções futuras.
Diante desse cenário, cabe ressaltar que a empresa deve manter um controle do 
fluxo de informações, seja de contas a pagar ou a receber, no qual, o responsável 
pelo setor financeiro deve manter o fechamento financeiro diário, gerando, assim, 
informações confiáveis e em tempo hábil.
Todas as despesas administrativas e de vendas devem ser definidas em conjunto 
com os diversos setores da empresa e de acordo com a projeção de vendas 
definida pela empresa. Ou seja: não se pode prever uma diminuição nos custos 
de venda, tendo aumentado a demanda e o valor do investimento em publicidade.
O responsável deve ter consciência que as informações para elaboração desse 
orçamento são sustentadas em dados e informações sólidas e confiáveis.
Orçamento de capital
Para melhor compreendermos os conceitos e objetivos, apresentamos na 
sequência os itens que compõem esse tipo de orçamento:
a) Orçamento de investimentos
Orçamento de investimentos pode ser definido como sendo a aplicação de 
recursos em ativos produtivos da empresa, como, por exemplo, máquinas, 
equipamentos, construções etc., como objetivo de se obter ganhos futuros, 
advindos da produção propiciada por esses ativos.
Como essas aplicações geram ganhos de longo prazo, a definição da 
aplicação dos recursos nesse tipo de ativo deve ser muito bem analisada, pois 
investimentos equivocados podem levar a empresa a ter perdas pela demora na 
recuperação desses investimentos.
Ao se determinar os investimentos a serem feitos pela empresa, é necessário 
levarmos em consideração quais são os objetivos de longo prazo, e quais as 
estratégias que serão utilizadas para se atingir esse objetivo.
Para entender melhor o conceito de orçamento de capital, vamos imaginar que 
uma determinada empresa definiu, em seu planejamento estratégico, que no 
prazo de 10 anos ela será a maior empresa de uma determinada região.
Para realizar tal intenção, esse objetivo estratégico da empresa deverá ser 
traduzido em termos táticos. Nesse caso, a empresa definiu que para atingir o 
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objetivo proposto optará pela aquisição de outras empresas. A fim de cumprir 
tal meta, a empresa também precisa definir em qual momento fará a aquisição 
dessas empresas, a que preço, e como obterá os recursos para fazer o 
pagamento dessas aquisições.
Para obter tais recursos, a organização antes precisa ter orçado quanto irá 
necessitar, de modo a decidir se irá gerar ou obter financiamento. Isso pode 
representar saídas de recurso de uma outra atividade ou a sua amortização, se 
obtida por meio de empréstimos, terá impacto sobre a atividade da empresa.
Volume a ser investido
A definição do volume de recurso a ser investido pela empresa deve considerar a 
sua capacidade de gerar recursos, ou as fontes de financiamento possíveis dentro 
dos prazos estipulados.
Muitas vezes, vislumbradas pela necessidade de crescer, as empresas fazem 
investimentos de capital sem ter a real noção de como esses investimentos 
serão pagos e, em muitos casos, comprometendo outras atividades lucrativas 
da empresa pela “drenagem” de recurso para a amortização de dívidas ou 
investimentos de recursos próprios.
A fim de minimizar esses equívocos, em muitas organizações são formados 
comitês de investimento que têm a função principal de avaliar os investimentos 
a serem feitos e seu impacto sobre a estrutura financeira da empresa, avaliando 
seus ganhos ou perdas prováveis.
Segundo Lunkes (2003, p. 66), “O gerenciamento dos investimentos é 
fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das metas orçamentárias”.
b) Análise do investimento
Para definir qual investimento pode ser feito, é preciso avaliarmos com cuidado 
a sua capacidade de geração de retorno para empresa. Nesse sentido, devemos 
conhecer as capacidades de retorno de um investimento; nesses casos, são 
usadas técnicas de análise, como por exemplo:
 • Payback;
 • Valor presente líquido;
 • Taxa interna de retorno.
É importante destacar que todo e qualquer investimento deve ser precedido 
de uma avaliação para evitar equívocos que podem comprometer a estrutura 
financeira da empresa no longo prazo.
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Capítulo 2 
Fontes de empréstimos de curto e longo prazo
A estrutura de capital visa a utilizar recursos de capital próprio ou de terceiros, sejam 
eles de curto ou longo prazo tendo geralmente o objetivo de financiar os ativos 
permanentes e circulantes. Atualmente, os