ADMINISTRAÇÃO GERAL - parte 1 Elisabete Moreira Tribunais

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Fracassos.. 
 
 
 
 
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derrotam os fracos 
e inspiram os FORTES!! 
 
CONTEÚDO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL 
 
• Planejamento estratégico, tático e operacional; 
• Gestão estratégica: negócio, missão, visão de futuro, valores. Diagnóstico organizacional: análise dos ambientes 
interno e externo e estratégias. 
• Balanced scorecard, mapa estratégico; 
• Indicadores de gestão tipos de indicadores; variáveis componentes dos Indicadores. Gestão pública eficiente, 
eficaz e efetiva; 
• Características das Organizações formais modernas, estrutura organizacional. 
• Gestão de projetos. 
• Gestão de processos e simplificação de rotina de trabalho. 
• PDCA, monitoramento e avaliação e demais ferramentas de gestão. 
 
 
 
 
 
Indicação bibliográfica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Processo Organizacional 
 
As funções administrativas do planejamento, organização, direção e controle quando realizadas de forma cíclica, 
contínua e integrada formam o processo organizacional. 
 
 
 
 
 
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Planejamento 
 
 Tem precedência sobre todas as demais funções; 
 Processo sistemático, permanente, integrado e participativo; 
 Processo de definição do que deve ser feito e como deve ser feito – objetivos e planos; 
 Processo de tomada de decisões, que promove implicações futuras de decisões presentes. 
 O processo de planejamento promove integração, motivação e aprendizagem. É muito mais importante que o 
resultado final que é o plano. 
Processo de Planejamento 
 
Apresenta como princípios gerais e específicos: 
Princípios Gerais Princípios Específicos 
 Contribuição aos objetivos 
 
 Planejamento participativo 
 
 Precedência sobre as demais funções 
 
 Planejamento coordenado 
 
 Promove maiores influência e abrangência 
 
 Planejamento integrado 
 
 Promove maiores eficiência, eficácia e efetividade.  Planejamento permanente 
 
 
Divide-se nos seguintes níveis hierárquicos: 
 Estratégico: envolve toda a organização; 
 Tático: envolve uma unidade, uma parte da organização; 
 Operacional: envolve uma atividade ou tarefa. 
 
Planejamento Estratégico, tático e operacional 
 
O planejamento estratégico desdobra-se em planejamento tático e operacional, de forma integrada e alinhada. 
 
 
 
 
 
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 Estratégico Tático Operacional 
Prazo Longo, futuro Médio Curto, presente 
Amplitude 
 Toda a organização. 
 Genérico, sintético, global, holís-
tico. 
 Produz Sinergia 
 Uma unidade, de-
partamento, área ou 
setor. 
 Uma atividade, ta-
refa, operação. 
 Detalhado, analítico, 
específico. 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
Nível hierár-
quico 
Alta cúpula 
(Diretores) 
Média administração 
(Gerências) 
Baixa administração 
(Supervisores) 
Flexibilidade Menor Intermediária Maior 
Atividades Fins e Meios Meios Meios 
Foco de Atua-
ção 
Orientação externa Articulação interna Orientação interna 
Característica 
 Processo de adaptação ao ambi-
ente mutável, turbulento e caótico. 
 Permanente, contínuo e coorde-
nado. 
 Visa lidar com a incerteza e a im-
previsibilidade. 
 Utiliza a criatividade e inovação. 
 É Compreensivo, Consensual. 
 Processo de aprendizagem. 
 Sistema aberto. 
 Visa a utilização 
eficiente dos recursos; 
 Definição das po-
líticas. 
 
 Voltado para a cer-
teza, regularidade, efici-
ência. 
 Sistema fechado. 
 
Tipos de Pla-
nos 
 Estratégico: missão, objetivos de 
longo prazo, valores, diagnóstico ex-
terno e interno, macropolíticas e es-
tratégias. 
 Funcionais: mer-
cadológico (marke-
ting), financeiro, recur-
sos humanos, produ-
ção. 
 Procedimentos, 
 Orçamentos, 
 Programas, 
 Regras e regula-
mentos. 
 
 
 O planejamento estratégico é insuficiente de forma isolada para que as organizações alcancem vantagem 
competitiva, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de 
forma integrada e alinhada. 
 
 
 
 
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Processo de Planejamento Estratégico 
O processo de Planejamento estratégico envolve a gestão do planejamento, implantação e controle, de forma inte-
grada e flexível, conforme representado a seguir. 
 
Existem diversos métodos de elaboração do planejamento estratégico, que variam de acordo com a ordem das 
etapas, que são as seguintes: 
 
a) Visão 
 
 Define os objetivos de longo prazo; 
 É o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado; 
 O que quer ser, onde quer chegar, mutável e temporal; 
 É eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possíveis; 
 Deve esclarecer a direção do negócio, descrever uma condição futura e representar o ápice do desenvolvimento 
naquele período, comprometer a todos, com foco e inspiração que permita senso de realização e pertencimento. 
 
b) Valores 
 
Criados pelos stakeholders: 
 
 
 
 
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 Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e caráter, que alicerçam a cultura da empresa. 
 Podem refletir as inovações estratégicas em produtos, processos. 
 Devem entregar valor, capturando os resultados estratégicos esperados. 
 Alinha-se pessoas e valores, motivando o alto desempenho. 
 
c) Análise Externa 
 
Oportunidades e Ameaças: variáveis Incontroláveis 
 
Divide o Ambiente em: 
 
 Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: Político; Econômico; Sócio/cultural; Tecnológico; Ambientais 
e Legais; 
 
 Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negócios: fornecedores, clientes, usuários, concorrentes, 
etc. - Análise das 5 Forças Competitivas de Porter 
 
 
d) Análise Interna 
 
 
 
Mede o desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas de seu setor de atuação, concor-
rentes diretos ou potenciais. 
 
e) Missão 
 
 Causa pela qual se deve lutar, a razão de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respondendo às deman-
das genéricas e sua contribuição à sociedade. 
 Será eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negócio, as competên-
cias únicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakeholders. 
 Clarifica e comunica os objetivos. 
 A missão deve declarar o escopo do Negócio. 
 A atualização da missão acontece pela redefinição do negócio. Deve explicitar os grupos de clientes, necessi-
dades dos clientes, mercados onde atua. 
 Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e não deve ser colocada em termos de produtos e serviços. 
 
Intenção Estratégica Missão/Visão/Valores – exemplos 
 
 Missão: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável." (McDonalds) 
 Valores: “Qualidade. Serviço. Limpeza. Valor”. (McDonald´s) 
 Visão: “Ter 30 mil “Mcrestaurantes”no ano 2000. Depois disso nem mesmo nós podemos prever... O céu é o 
limite” (McDonalds). 
 
f) Construção de Cenários 
 
Abordagem Projetiva: cenário quantitativo, futuro único e certo. 
 
 
 
 
 
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Abordagem Prospectiva: cenário qualitativo (quantitativo ou não, subjetivo ou não, conhecido ou não), futuro múl-
tiplo e incerto. 
 
 
g) Fatores Críticos de Sucesso 
Fatores Críticos de Sucesso são atividades chaves do negócio que precisam ser bem realizadas para o alcance 
dos objetivos. 
• Exemplos de variáveis críticas: localização, diferenciação dos produtos, especialização das pessoas, controle de 
produção, rede de distribuição, reputação, relacionamentos. 
h) Posturas Estratégicas 
Escolha da Postura Estratégica: permite o direcionamento estratégico e a escolha de alternativas de ação – análise 
SWOT 
SWOT 
(Strenghts 
Weaknesses 
Opportunities 
Threats ) 
ESTRATÉGIA 
a) Sobrevivência: fraqueza para lidar com ameaças - ponto fraco e ameaças externas; 
b) Manutenção: forças criam barreiras às ameaças - pontos fortes e ameaças; 
c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades
– ponto 
fraco e oportunidade. 
d) Desenvolvimento: as forças permitem aproveitar as oportunidades - pontos for-
tes e oportunidades 
 
 
Diagnóstico Interno 
 
 
 
 
 
 
Ameaças 
Ponto Fraco Ponto Forte 
Sobrevivência 
(saída - Reativa) 
Problemas 
Manutenção 
(defensiva) 
Vulnerabilidade 
 
 
 
 
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Externo 
Oportunidades 
Crescimento 
(melhoria) 
Restrições 
Desenvolvimento 
(ofensiva) 
Alavancagem 
 
Para a identificação de predominância de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças utiliza-se a Matriz 
GUT – Gravidade, Urgência e Tendência. 
 
A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas qualitativos, conforme o exemplo abaixo: 
 
i) Formulação da Estratégia 
5Ps para estratégia, de Mintzberg: 
 Plano (plan): uma direção, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao futuro desejado. 
 Padrão (pattern): uma consistência de comportamento ao longo do tempo, que se torna um padrão na forma de 
atuar. 
 Posição (position): relação com as condições do ambiente e a criação de uma posição (diferenciação, baixo 
custo ou foco) no mercado. 
 Perspectiva (perspective): relaciona-se com a visão de mundo expressa nos valores e que traz uma maneira 
própria de lidar com as incertezas e tomar decisões. 
 Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar participação de mercado. 
 
j) Escolhas das Estratégias 
 
i.Estratégias Genéricas de Porter 
 Diferenciação: identidade forte do produto 
 Liderança do custo: baixo custo e baixo preço do produto; 
 Foco: atuação em nichos de mercado 
 
 
 
 
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k) Implementação das Estratégias 
As estratégias implementadas são decorrentes do encontro das estratégias deliberadas (intencionais, planejadas) 
e emergentes (não planejadas), segundo Mintzberg. 
 
 
01. (FCC/ARTESSP) Considere os determinantes de sucesso do processo abaixo: 
 
I. O planejamento estratégico depende de uma liderança centralizada, levando as pessoas a se envolverem na 
estratégia da organização e não no processo. 
II. O ambiente externo deve ser considerado como um dos fatores importantes no jogo estratégico. Por outro lado, 
a organização não precisa responder às forças do ambiente de tarefa. 
III. O planejamento estratégico é um processo emergente e incremental de aprendizado. As organizações precisam 
se transformar em sistemas de aprendizagem organizacional. 
IV. Deve haver uma liderança do principal gestor da organização no processo de elaboração das estratégias. 
 
Está correto o que consta APENAS em: 
 
A) II e IV. 
B) I e III. 
C) III e IV. 
D) I e II. 
E) II e III. 
 
02. (CESPE/SEDF) A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item subsequente. Estraté-
gias não associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a gestão por objetivos e incentivos do ba-
lanced scorecard se caracterize como barreira ao alinhamento estratégico e à competividade da organização. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
 
 
 
 
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03. (CESPE/IPHAN) Decisões operacionais dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação 
necessária entre o estratégico e o tático. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
04. (CESPE/EMAP) A análise SWOT é elaborada previamente ao processo de planejamento estratégico para que 
possa fornecer informações acerca dos ambientes interno e externo fundamentais à elaboração dos objetivos es-
tratégicos. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. (CESPE/EMAP) O estabelecimento dos objetivos estratégicos de uma organização deve levar em conta sua 
missão e sua visão. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David 
Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados somente em indicadores financeiros não mais 
atendia. 
 
A geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratégico organizacional através da medição 
de indicadores de desempenho, alinhando os indicadores financeiros aos não financeiros. 
 
Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional. 
 
 Traduz a visão e a estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de 
desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. 
 É composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. 
 Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, servindo, em muitos 
casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenciais das organizações e como ferra-
menta de gestão. 
 
Perspectivas 
 
 Financeira: criar valor duradouro e resultados tangíveis para acionistas ou partes interessadas ROI, valor econô-
mico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produção. 
 Clientes: criar valor para os clientes – satisfação, retenção e crescimento, segmento de clientes-alvo. 
 Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contribuem para a produ-
tividade (perspectiva financeira) – inovação, operação e pós-venda. 
 Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangíveis (pessoas, tecnologia, clima e cultura) que melho-
ram desempenho dos Processos Internos e criam valor. 
 
 
 
 
 
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Componentes do Balanced Scorecard 
 
É representado por meio de um mapa estratégico, que possui os seguintes componentes: 
 
 Temas estratégicos: focos de atuação, conjunto de objetivos estratégicos correlatos. 
 Objetivos estratégicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Tradução quantitativa e 
qualitativa da estratégia, organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa e efeito. 
 Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrências) e de desempenho (indicadores de 
tendências) ajustados à estratégia. Fazer benchmarking externo. 
 Metas: marcos ao longo do tempo, nível de desempenho exigido pela estratégia. As metas de cada tema devem 
ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito. 
 Iniciativas estratégicas: representam o plano de ação de como realizar os objetivos e os temas. É formada por 
um conjunto de projetos e programas de duração finita, fora das atividades operacionais rotineiras da organização, 
destinadas a ajudar a alcançar as metas fixadas. Deve-se atentar para a definição dos recursos, custos e tempo. 
O Mapa Estratégico traduz a estratégia através de um processo de criação de valor através das relações de causa 
e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC – perspectiva financeira, clientes, processos internos 
e aprendizagem e crescimento. 
 
Mapa Estratégico do BSC – construção 
 
 Estabelecimento da visão e da estratégia; 
 Desdobramento da estratégia em temas estratégicos; 
 Busca dos resultados almejados, a partir da definição de objetivos, metas, indicadores e iniciativas sob a perspec-
tiva financeira e do cliente; 
 Definição de proposição de valor ou vetores de mudanças a partir da análise sob a perspectiva de processos 
internos e de aprendizagem e crescimento. 
 
 
 
 
 
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Indicadores de Gestão 
 
Indicadores são medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de acordo com 
regras. 
 
• Servem para medir o desempenho. 
• Descrevem por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento. 
• Analisam as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas. 
 
Componentes básicos de um indicador 
 
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências 
dos produtos, processos ou sistemas; 
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo; 
• Índice (número): valor de um
indicador em determinado momento; 
 Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante 
certo período. 
 
Dimensões dos Indicadores 
 
Os 6 “Es” do desempenho explicitam as dimensões de esforço – economicidade, execução e excelência – e as 
dimensões de resultado – eficiência, eficácia e efetividade 
 
 
 
 
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Efetividade: 
 São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. 
 Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em 
geral. 
 Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da 
instituição. 
 Podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA); 
 Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença 
entre as crianças, a campanha foi efetiva. 
 
Eficácia: 
 É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e 
serviços da organização). 
 Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão. 
 Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi 
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. 
 
Eficiência: 
 É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi 
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. 
 Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de custos e em infor-
mações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; 
 Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os 
objetivos propostos. 
 
Execução: 
 Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. 
 Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA. 
 
Excelência: 
 É a conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência para a realização dos processos, atividades 
e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal. 
 Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública 
(IAGP). 
 
 
 
 
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Economicidade: 
 Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos 
e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. 
 Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. 
 
Questões 
 
06. (FCC/TRT2R) No que concerne aos indicadores de desempenho da atuação da Administração Pública na busca 
da excelência, tem-se que: 
 
I. A eficiência está atrelada ao uso racional e econômico dos insumos disponíveis para a produção de bens ou 
serviços. 
II. A efetividade é expressão do atingimento dos objetivos fixados e dos resultados almejados pela sociedade com 
a atuação da Administração. 
III. A eficácia é uma medida de natureza estritamente financeira, usada no acompanhamento da execução orça-
mentária e financeira. Está correto o que se afirma APENAS em: 
 
A) I e III. 
B) I. 
C) I e II. 
D) II. 
E) II e III. 
 
07. (FCC/TRT 15R) O Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia bastante difundida e utilizada no planeja-
mento estratégico de instituições privadas e também públicas. Uma de suas etapas relevantes é a definição de 
missão da instituição que 
 
A) procura explicar com clareza a razão de existência da organização, expressando sua essência. 
B) não se aplica, contudo, às instituições públicas, cuja missão institucional está prevista em lei. 
C) traduz o consenso dos seus membros sobre o futuro almejado pela organização, representado pelas metas 
fixadas. 
D) decorre da avaliação dos cenários, com projeções de futuros potenciais em relação aos quais a organização 
deve se posicionar. 
E) se aplica às organizações públicas, tendo sua correlação, no que tange às instituições privadas, com a etapa de 
definição de metas de resultado. 
 
08. (FCC/PRMA) A aplicação do Balanced Scorecard (BSC), como metodologia no planejamento estratégico das 
organizações, contempla os mapas estratégicos, os quais têm por escopo precípuo a 
 
A) definição da missão da organização, ou seja, da forma como pretende ser vista no futuro, bem como da sua visão 
e dos seus valores, que são a essência ou razão de ser da organização. 
B) visualização das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da organização e as perspectivas do 
BSC (financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado). 
C) análise do ambiente interno e externo da organização, com a projeção de diferentes cenários para identificação 
das estratégias de atuação e ações correspondentes. 
D) identificação das forças e fraquezas existentes na organização e dos desafios e oportunidades que a ela se 
apresentam, representadas em uma matriz específica na forma de mapa. 
E) definição das metas de curto, médio e longo prazo da organização e dos indicadores de desempenho que pode-
rão aferir o atingimento das mesmas. 
 
09. (CESPE/TRE-TO) No que tange ao alcance de uma meta preestabelecida, o desempenho de uma organização 
é avaliado quanto ao grau de: 
 
A) efetividade. 
B) performance. 
C) qualidade. 
 
 
 
 
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D) eficácia. 
E) eficiência. 
 
10. (CESPE/TJ-CE) Considerando os conceitos de eficácia e efetividade aplicados à administração pública e a 
avaliação e mensuração do desempenho governamental, assinale a opção correta. 
 
A) A partir da positivação constitucional do princípio da eficácia, o cidadão passou a dispor de base jurídica para 
avaliar as ações de governo. 
B) Uma vez que foram positivadas a eficácia e a efetividade da administração pública, a avaliação do desempenho 
governamental passou a integrar o controle de legalidade da administração pública. 
C) Na avaliação do desempenho governamental, o ato ineficaz e com deficiência em sua efetividade pode ser anu-
lado pelo Poder Judiciário por motivos de ilegalidade. 
D) A sociedade passou a dispor de base jurídica expressa para exigir a efetividade do exercício de direitos sociais 
a partir da existência do princípio da eficiência na legislação brasileira. 
E) A efetividade, como princípio constitucional explícito inerente à administração pública, integra o conceito de ser-
viço público adequado. 
 
 
 
 
 
 
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