Gerenciamento da Rotina ,- Vicente Falconi

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Vicente Falconi Campos, Ph.D. 
Falconi 
Gerenciamento 
da Rotina do 
Trabalho do 
Dia-a-Dia 
INDG TECNOLOGIA E SERVIÇOS L TOA. 
Alameda da Serra, 500 • 34000-000 • Nova Lima - Minas Gerais • Brasil 
Tel. (31) 3289-7200 • Fax (31) 3289-7201 
E-mail : editora@indgtecs.com.br • Home Page: www.indgtecs.com.br 
C I98g 
2004 
I • Edição: 50.000 exemplares 
23 Edição: 25.000 exemplares 
3• Edição: 5.000 exemplares 
43 Edição: 5.000 exemplares 
53 Edição: 5.000 exemplares 
6• Edição: 5.000 exemplares 
7" Edição: 30.000 exemplares 
s• Edição: 5.000 exemplares 
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte 
Sindicato Nacional dos Editores de Livros- RJ 
Campos, Vicente Falconi, 1940. 
Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-diai 
Vicente Falconi Campos. Nova Lima: INDG Tecnologia 
e Serviços Ltda., 2004. 
266 p.: il. 
Apêndices. 
Bibliografia. 
1. Gerenciamento. 2. Produtividade. 3. Qualidade. 
I. Título. 
CDD - 658.562 
ISBN 85-98254-03-7 
Capa: Rodrigo Portugal - INDG 
Projeto Gráfico: Filipe Correa- INDG TecS 
Editoração eletrônica: Elisângela Rossi e Jeferson Soares- INDG TecS 
Revisão do texto: Carlos Bottrel Coutinho- INDG 
Copyrigth © 1994 by VICENTE FALCONI CAMPOS 
Direitos comerciais desta edição: INDG Tecnologia e Serviços Ltda. 
Printed in Brazil - Impresso no Brasil 
Sua META é ser 
o melhor do 
mundo naquilo 
que você faz. 
Não existem 
alternativas. 
AGRADECIMENTOS 
Desejo registrar meus agradecimentos a todos que co~aboraram com este 
rexto, seja pelas suas idéias ou pela sua contribuição em trabalho. Dentre 
estes desejo destacar algumas empresas e pessoas, pela importância de sua 
contribuição: 
Cia. Vale do Rio Doce, Cia. Siderúrgica Belgo Mineira, Embraco, 
Am.Bev e Cecrisa pela cessão de material informativo. 
Sr. Ichiro Miyauchi da JUSE- Union oj Japanese Scientists and Engineers, meu 
?rezado amigo e conselheiro, por ter me guiado em toda trajetória na 
Qualidade e pela sua revisão deste texto. 
Prof. José Martins de Godoy, do INDG - Instituto de Desenvolvimento 
Gerencial, meu prezado amigo e companheiro da primeira hora no 
~fovirnento da Qualidade no Brasil, pelo seu esforço dedicado na liderança 
rleste projeto. 
Consultores do INDG pela discussão prévia do texto e pelas correções 
sugeridas. 
Prof. F. Liberato Póvoa Filho, por várias contribuições, entre elas a mon-
tagem do índice alfabético. 
Prof. Carlos Alberto Bottrel Coutinho pela revisão detalhada e cuidadosa 
do texto. 
Eng0 Henrique Marigo, pelo seu esforço na organização deste texto. 
Elisangela Rossi e Jeferson Soares, do INDG, pelo excelente trabalho de 
composição gráfica, editoração em computador e pela rapidez e dedicação. 
A Marilda (minha esposa) e Juliana (minha filha), pela continuada paciên-
cia em repartir o tempo de convivência do marido e pai com o Movimento 
N acionai pela Qualidade. 
Vicente Falconi Campos 
PREFÁCIO DESTA EDIÇÃO 
O objetivo do INDG é contribuir para a melhoria do País por meio de um 
gerenciamento excepcional. É uma organização de ensino empresarial com 
características especiais. O seu trabalho consiste em ensinar: 
a - dentro das organizações, no local de trabalho; 
b- com foco em resultados (se a meta é atingida, o ensino foi bem con-
duzido); 
c- de forma prática (learn by doinj) e fazendo a tarefa junto com a orga-
nização parceira. 
Dentro do Sistema de Gestão do IND G, o Gerenciamento da Rotina do 
Dia-a-dia ocupa uma posição de grande importância. É por meio dele que 
os processos são estabelecidos e se obtém previsibilidade da qualidade de· 
produtos e serviços. Há alguns anos abordava-se a melhoria da Rotina dos 
Processos pela solução de problemas, padronização de pontos críticos e 
tratamento de anomalias. Atualmente, o INDG vai mais além, porque faz 
revisão e o redesenho dos processos, padroniza as operações, treina todo o 
pessoal e, junto com a organização parceira, coloca o processo de forma 
otimizada. 
• 
Em qualquer contexto, o livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do 
Dia-a-dia é peça fundamental para a transmissão dos conhecimentos e me-
lhoria dos processos enfocados. Até a sétima edição venderam-se 125.000 
exemplares. 
O INDG tem dedicado especial atenção ao Gerenciamento de Melhorias. 
::.l"ota-se agora uma grande demanda relativa à consolidação dessas melho-
rias, que é feita por meio do Gerenciamento da Rotina. Daí assistirmos a um 
aumento da demanda por este livro. 
:\la presente edição, para melhor entenclimento do assunto, o Professor 
Falconi organizou de forma diversa os capítulos (o capítulo 7 das edições 
anteriores passou a ser o capítulo 3 da nova edição). Além disso, como 
exemplo de Rotina do Dia-a-dia está sendo utilizado um Caso da Belgo 
).fineira, que é um relato da área industrial, uma vez que o setor industrial 
rem se esforçado muito para melhorar a sua rotina. Este exemplo certa-
:nente vai ajudar bastante as empresas. 
Com a nova edição, o INDG Tecnologia e Serviços Ltda. quer continuar 
disponibilizando este importante texto para todas as organizações que dese-
jam, cada vez mais, melhorar a sua Rotina de Trabalho. 
Belo Horizonte, janeiro de 2004. 
Professor José Martins de Godoy 
PREFÁCIO DO AUTOR 
A meta deste livro é propiciar a Diretores, Gerentes, Chefias ou qualquer 
pessoa que exerça cargo de liderança, condições de aperfeiçoar, com pouca 
ajuda, o gerenciamento das operações da empresa. 
Foram utilizados para isto vários recw:sos, alguns inéditos em livros técnicos 
como a iterrlÍ2ação e as palavras-chaves, além de mais de oitenta figuras e 
tabelas, orientação para leitw:a, fluxograma do livro, "método da cumbuca", 
etc. 
No livro ''A Máquina que Mudou o Mundo"<•4l, ao cotejar a aplicação do 
Gerenciamento pela Qualidade Total entre o Oriente e o Ocidente, seus 
autores afirmavam: " ... no Ocidente todos conhecem a letra da nova canção 
mas poucos se dispõem a cantá-la ... " Não deixemos que isto ocorra no 
Brasil! Vamos cantar e, se possível, melhor que os orientais! SÓ A 
APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO AGREGA VALOR. 
A única forma de eliminar a miséria e a pobreza e mudarmos de fato o nosso 
País é iniciar pela mente e pelo coração de cada um de nós. 
Esta mudança tem que ser conduzida pelo nosso esforço, pela aplicação do 
conhecimento em nosso dia-a-dia, de dentro das Organizações para a 
Sociedade. 
Vamos arregaçar as mangas! 
Neste grande Movimento Nacional, não espere por ninguém. 
A verdadeira liderança tem que estar dentro de cada um! 
Belo Horizonte, janeiro de 2004. 
Vicente Falconi Campos 
Instituto de Desenvolvimento Gerencial 
SUMÁRIO 
Primeira Fase - Entenda o seu Trabalho 
1 Entenda seu trabalho .................... ............................................................ 23 
1.1 O que é uma empresa ........................................................................ 23 
1.2 Como é conduzido o trabalho dentro de uma empresa ...................... 24 
1.3 Qual o tipo de trabalho em cada função? .......................... ....... ......... 26 
1.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ...... ............. ....... 29 
Segunda Fase - Arrumando a Casa 
2 Arrumando a casa .................................................................................... 33 
2.1 Como arrumar a casa ............. .. .......... ... .............................................. 33 
2.2 O que é Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia (Daily 
Work Routine Management) ... .......................................................... .34 
2.3 Gerente como líder de mudanças ................................. .. .. ................. 36 
2.4 Por que melhorar o gerenciamento da rotina na sua área? ................ 38 
2.5 Como planejar a melhoria do seu gerenciamento .............................. 38 
2.6 Promovendo mudanças por meio do 5S ........................................... .40 
2.7 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ......................... .40 
3 Como gerenciar para melhorar resultados ............................................45 
3.1 Como fazer um plano de ação simplificado .................. ... ................ .46 
3.2 Aperfeiçoando seu plano de ação ..................................................... .46 
3.3 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .......................... 50 
4 Como padronizar sua área de trabalho ................... .... .................. ... ...... 51 
4.1 Fluxograma .................................................. .. ........... .. ....................... 51 
4.2 Como definir as tarefas prioritárias .................................................... 52 
4.3 Procedimentos Operacionais Padrão (Standard Operation 
Procedure- SOP) ....................................................... .. .. .. ................. 54 
4.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .......................... 58 
5 Como eliminar as anomalias ............ .. ................... ..... ...................... ........ 61 
5.1 Mostre as funções de cada um ... ................. ... .... .. .. .. ................. ........ 61 
5.2 Preparando seus operadores .. .. ............................ ...................... ........ 62 
5.3 Preparando seus supervisores ............................ ......................... ... .... 63 
5.4 Qual o seu papel? .......................... .... ................................................ 70 
5.5 Excesso de anomalias ............ ......................... .. ................................. 72 
5.6 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ........................ 72 
6 Como monitorar os resultados do seu processo .................................... 75 
6.1 Como monitorar os resultados que se deseja manter .............. .. .. .. .. .. 75 
6.2 Como monitorar os resultados que se deseja melhorar ....... .. ... ........ 78 
.• 
6.3 Como montar seus gráficos ................................................................ 78 
6.4 Como divulgar seus itens de controle e os de sua turma .................. 81 
6.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .......................... 82 
7 Como gerenciar para manter seus resultados .. ... .... .. ............... ... ...... ..... 83 
7.1 Significado de controle estatístico de processo (CEP) .................... 83 
7.2 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .......................... 86 
Terceira Fase- Ajustando a Máquina 
8 Como aperfeiçoar o monitoramento dos resultados dos seus 
processos ....... ............................................................................................. 89 
8.1 Objetivo do gerenciamento .............................................................. 89 
8.2 Onde está sua autoridade? Onde está sua responsabilidade? ............ 90 
8.3 Seqüência para a melhoria do gerenciamento .................................... 90 
8 4 C b 1 "d . - d , . , 90 . orno esta e ecer a escnçao o seu negocio .... .. ................. ..... . . 
8.5 Como identificar seus produtos e seus clientes internos e externos .. 96 
8.6 Como estabelecer seus itens de controle .......................................... 96 
8. 7 Como estabelecer seus itens de controle prioritários ... ... .... .. ..... .... .1 00 
8.8 Como estabelecer seus itens de verificação ................................... .1 03 
8.9 Como coletar os valores de "benchmar/Ç' e estabelecer suas 
próprias metas .................. ................................................................ 1 04 
8.1 O Como definir os seus problemas ..................... .. .. .. .. ... .. .... ................ 1 07 
8.11 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ..................... .. .109 
9 Prática do método de gerenciamento (PDCA) de melhorias ....... .. ..... 111 
9.1 Como fazer um "shake down" ....................................................... .1 11 
9.2 Como assimilar o método PDCA ................................................... .113 
9.3 Como aprender a trabalhar com o PDCA .. ... .... .. .. .... .. ................... 115 
9.4 Como participar de reuniões de acompanhamento de metas .......... 118 
9.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ....................... .l21 
10 Como aprefeiçoar o gerenciamen1o dos seus processos para 
manter os resultados .............................................................................. 123 
10.1 Gerência de processos administrativos e de serviço ...................... .124 
1 O .2 Gerência de processos de manufatura .. o o ••••• o ••••• o ••••• o o ••••••••••••••••••••• 127 
10.3 O controle é baseado no padrão técnico de processo .................... 130 
1 O .4 Solicite uma "avaliação de processo" para identificar os "pontos 
fracos" e os "pontos fortes" ............. .. ... .. .... ................ .. .................... 131 
10.5 Utilização das "cartas de controle" .... ............................................ 132 
10.6 Controle de processo avançado ........................................ 00 ............ 134 
1 O. 7 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ........................ 136 
11 Como garantir a qualidade ................... 00 ....... 00 ............................ 00 ...... 139 
11.1 Que é confiabilidade? ...................................................................... 141 
11.2 Como contribuir para a garantia da qualidade ............................... .141 
11.3 Qual o papel dos mecanismos "fool-proof'? .... 00 ...... 00 ...................... 143 
11.4 Como relacionar-se com o "departamento de garantia da 
qualidade" ........ ooOOOoo ............ o .................. 00 .. .. . 00 ...... 00 ..................... 143 
11.5 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .00 ................ .... .144 
12 Como gerenciar para melhorar seus resultados e alinhar as suas 
metas com as metas da diretoria ...... .... 00 ... 00 .. ......... 00 ............................ 149 
' 
12.1 De onde vêm as metas? ... 00 .. 0000 ...... .. ....... 00 .. 00 .. 00 ........... 00 ................... 149 
12.2 Como "receber" as metas .... 00 .............................. 00 ........... .... ........ 00.150 
12 3 c " t' . " . 1 3 . orno a tngtr as metas .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. 5 
12.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" .00 ....... 00 ........... . 156 
: Como utilizar melhor o potencial humano .......................................... 157 
13.1 Como utilizar a inteligência de toda sua equipe .............................. 157 
13.2 Você sabia que é um gerente de recursos humanos? .. ..... ... ..... .. .... .. .160 
13.3 T épicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ....... .. ..... .. ... ... .. 163 
Quarta Fase - Caminhando para o Futuro 
Caminhando para o futuro ................................................................. .167 
14.1 Meta base zero .................................................................................. 167 
14.2 Local de trabalho centrado nas pessoas ....................... ............... .. .. 171 
14.3 Melhorias drásticas ................................................ .... .... ............... .. . I 72 
14.4 Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" ...... ........ ........ .. 173 
ex o A - Como funciona o PDCA no gerenciamento ........................... .177 
ex o B - Exemplos de relatórios de anomalias ...................................... 187 
ex o C - Como fazer fluxogramas ............................... ... .. ... .. ... .... ... .. ..... 199 
ex o D - Como receber uma consultoria ................................................ 209 
ex o E - PDCA método de solução de problemas (como atingir metas 
de melhoria ................................................................................ 213 
exo F- Exemplo de padrão técnico de processo .................................. 223 
~xo G - Case Belgo ....... ............................ ............. ... ........ .. .. ...... .. ... ... ..... 22 7 
G.l Departamento de Produçãode Aços - Organização ......... .229 
G.2 Departamento de Produção de Aços - Item de Controle ... .234 
G.3 Departamento de Produção de Aços- Padronização .. .. .. .. .. 240 
G.4 Departamento de Produção de Aços - SDCAIPDCA .... .... 248 
:xo H - Referências Bibliográficas ....................................................... .257 
ice Remissivo . : .. ..... ....... .. ... ... ............................................... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 263 
Estude até o Capítulo 7, inclusive, conduzindo reuniões perió-
dicas do "Grupo de Cumbuca". Ao estudar o texto, reflita sobre 
cada frase e sobre os conceitos. 
Assegure-se de que todas as chefias já fizeram o curso 
"Gerenciamento para Resultados" de 24 horas, do Instituto de 
Desenvolvimento Gerencial. 
Monte um "Plano de Melhoria do Gerenciamento" que 
corresponda à fase '~RUMANDO A CASP:.'. Estabeleça um 
prazo de 8 meses. 
Inicie o trabalho. Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu 
"Grupo de Cumbuca" e juntos estudem novamente até o 
Capítulo 7. Aplicando os conceitos na prática, o nível de 
entendimento muda muito e para melhor. Experimente! 
Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com seu 
"Grupo de Cumbuca" estude até o Capítulo 13. 
Monte novo "Plano de Melhoria do Gerenciamento" que 
corresponda à fase ':AJUSTANDO A MÁQUINA''. Estabeleça 
um prazo de 16meses. 
Inicie o trabalho. Retome o 11Grupo de Cumbuca", como no Item 
4. 
Ao final dos 16 meses, retome seu "Grupo de Cumbuca" e vá até 
o final do livro. Posso lhe garantir que nesta época sua gerência 
já pode ser classificada como de "Classe Mundial". 
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''Entenda o 
seu trabalho'' 
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Entenda o seu Trabalho 
A. A única razão pela qual você trabalha é porque alguém precisa do resul-
tado do seu trabalho. 
B. No final das contas, nós todos trab alhamos para ajudar-nos mutuamente 
a SOBREVIVER. 
A. Nós, seres humanos, precisamos sobreviver. Para isto precisamos comer, 
vestir, ser tratados quando ficamos doentes, dormir, ser educados, etc. 
B. Para atender a estas necessidades de sobrevivência é que o ser humano se 
organiza em indústrias, hospitais, escolas, prefeituras, etc. Vamos chamar 
de empresa qualquer uma .destas organizações. 
C. Portanto, uma empresa é uma organização de seres humanos que traba-
lham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos. 
Esta é, em última instância, a missão de todas as empresas. 
D. Podemos concluir que o objetivo do trabalho humano é satisfazer as 
necessidades daqueles que precisam do resultado do seu trabalho. 
E. Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele 
AGREGA VALOR. Agregar Valor é agregar satisfação ao seu cliente. O 
cliente só paga por aquilo que, na sua percepção, tem VALOR. 
F Aumentar o VALOR AGREGADO do seu produto é aumentar o 
número de características deste produto, que são apreciadas pelo cliente. 
23 
As pessoas trabalham numa empresa exercendo FUNÇÕES dentro de 
uma ORGANIZAÇÃO HIERÁRQUICA. 
Então FUNÇÃO (o que fazer) é uma coisa e ORGANIZAÇÃO (cargos, 
hierarquia, organograma) é outra. Função é TIPO DE TRABALHO e 
cargo é POSIÇÃO. 
Nas empresas, as pessoas trabalham em quatro tipos de função: operação, 
supervisão, gerenciamento e direção. 
Estas funções são classificadas em duas categorias: funções operacionais 
e funções gerenciais. Isto é mostrado na Figura 1.1. 
Numa empresa, urna pessoa pode ter um cargo (organização) e, neste 
cargo, exercer várias funções; ou ainda, várias pessoas trabalhando em 
cargos diferentes poderão exercer a mesma função. 
A organização hierárquica de uma empresa deve mudar constantemente 
ao longo de sua vida, para se acomodar a fatores internos e externos. No 
entanto, as funções permanecem estáveis. 
A organização hierárquica pode e deve mudar: 
1. pelas modificações do mercado, 
2. pelo crescimento dos seus empregados, por meio da educação e treina-
mento, 
3. pela influência da tecnologia da informação, 
4. pelas mudanças mercadológicas, 
S. pela influência da cultura local, 
6. pela influência das pessoas, etc. 
As funções não se alteram. A empresa pode ser muito vertical ou muito 
horizontal., mas as funções exercidas serão as mesmas. O que poderá 
acontecer é variar a ênfase no tempo gasto com cada função, mas todas 
elas sempre existirão. 
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f......-1\.. A Tabela 1.1 mostra o tipo de trabalho exercido em cada função, quando 
tudo está normal ou quando ocorrem anomalias. 
B. Olhe a Tabela 1.1 com bastante cuidado e observe alguns FATOS. 
C. As ANOMALIAS são responsáveis por todo trabalho descrito no lado 
direito da tabela. 
D. Que são anomalias? São quebras de equipamento, qualquer tipo de ma-
nutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos 
fora de especificação, reclamações de clientes, vazamentos de qualquer 
natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, 
erros em faturas, erros de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são 
todos os eventos que fogem do normal. 
E. Todo trabalho conduzido no lado direito da tabela (ocorrência de ano-
malias) não agrega valor para a empresa; só agrega custo. Portanto as 
anomalias têm que ser eliminadas, se queremos aumentar a produtividade. 
F. Ao se reduzirem as anomalias, as necessidades de trabalho que não agre-
ga valor são diminuídas. Trabalho desperdiçado. 
G. As anomalias só serão eliminadas pela ação das funções operação, super-
visão e gerenciamento. Principalmente desta última. 
H . As funções operacionais ocupam muito tempo das pessoas de uma em-
presa e são centradas na PADRONIZAÇÃO. Não pode haver nada mais 
importante! 
I. Gerenciar é essencialmente atingir METAS. Não existe gerenciamento 
sem METAS (Ver Tabela 1.1 e Anexo A). 
]. Para se atingirem METAS DE MELHORIA é necessário estabelecer 
N OVOS PADRÕES ou MODIFICAR PADRÕES EXISTENTES. 
K. Para se atingirem METAS PADRÃO é necessário CUMPRIR OS PA-
DRÕES EXISTENTES. 
L. Portanto, gerenciar é estabelecer novos padrões, modificar os padrões 
existentes ou cumpri-los. A PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO 
· GERENCIAMENTO. 
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M. Repare as setas ha Tabela 1.1. Quando não há anomalias (normal), todas 
as a~ões da empresa decorrem do direcionamento dado pela fun~ão 
dire~ão (plano estratégico) - portanto, agregam valor. 
N. Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas é consumido em 
combatê-las e não para atingir Metas, para Gerenciar. Neste caso, muitas 
a~ões da empresa estão ao sabor das anomalias- portanto, não agregam 
valor. 
O. Assim, não há nada mais urgente numa empresa que ELIMINAR AS 
ANOMALIAS. 
P. Sempre que uma pessoa exerce uma função que exige conhecimento, ela 
está crescendo como ser humano e agregando mais valor. 
1. Quanto mais bem treinado estiver o Operador e quanto menos ano-
malias houver, menos trabalho haverá para a função supervisão. O 
Supervisor trabalhará cada vez mais na função assessoria. Qual deve 
ser o nível educacional do Supervisor? 
2. As tecnologias de informatização e automação substituirão o tra-
balho humano padronizado. A única saída para o Operador é a 
EDUCAÇÃO. Somente a ·educa~ão salvará os empregos do futuro. 
Q. As funções gerenciais demandam CONHECIMENTO. Quanto maior o 
conhecim.ento de um indivíduo maiores são as possibilidades de atingir 
METAS nunca antes imaginadas. No futuro, a informatização e a 
automação farão com que o trabalho humano fique concentrado nas 
funções gerenciais, nas quais o CONHECIMENTO é vital. 
R. Quando as pessoas que ocupam a maior parte do seu tempo nas funções 
operacionais exercem a função gerencial por meio dos CCQ (Círculos de 
Controle da Qualidade) ou do Sistema de Sugestões, elas precisam de 
CONHECIMENTO. 
S. A PRODUTIVIDADE e a COMPETITIVIDADE são alcançadas por 
meio do CONHECIMENTO. Nada substitui o conhecimento<4>. 
T. Existem dois conhecimentos importantes: 
1. conhecimento gerencial; 
, 2. conhecimento técnico do trabalho. 
U. Este texto só fornece conhecimento gerencial. 
28 
\~ Observe criticamente a Tabela 1.1 e pergunte: "que funções exerço no 
;>" meu cargo .. 
1. Nesta Tabela, procuramos mostrar que existem muitos Chefes que, na 
realidade, não exercem a função gerencial. 
2. Existem também Diretores, Gerentes e Supervisores que não exercem 
a função supervisão. · 
3. Mas o pior mesmo é que existem até Operadores que não consc:guem 
exercer bem a sua função por falta de PADRONIZAÇAO e 
Treinamento no Trabalho. 
4. Como "arrumar a casa"? 
A. Vocês conseguem ver a sua empresa como "uma organização de seres 
humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros 
seres humanos"? (Item 1.1-C). 
B. Com que produtos sua empresa faz isto? 
C. Para que clientes sua empresa faz isto? 
D. Então qual seria a MISSÃO de sua empresa na Sociedade? 
E. Discutam no grupo a diferença entre CARGO e FUNÇÃO. Seria inte-
ressante que cada um declinasse seu cargo e procurasse listar quantas 
funções exerce ao longo do dia. 
F. Projetem a Tabela 1.1 na tela e discutam o conteúdo de cada quadro. 
G. Comparem a prática atual de sua empresa com o descrito na Tabela 1.1. 
Há muitas diferenças? 
H. Quantas pessoas de sua empresa exercem na maior parte do seu tempo 
as funções operacionais? Qual a porcentagem destas sobre .o total dos 
empregados? 
I. Observando a Tabela 1.1 Oado esquerdo, setas descendo), vocês 
percebem que as METAS da empresa só podem ser melhoradas se o 
PROCESSO (padronizado) for alterado? Entenderam a importância da 
. PADRONIZAÇÃO? 
J. Vocês consideram sua empresa bem padronizada? 
29 
K . Existem muitas ANOMALIAS em sua empresa? Qual a porcentagem de 
seu tempo gasto com anomalias ("incêndios", "pepinos" ... )? 
L. Entenderam o papel do CONHECIMENTO na melhoria dos resultados 
(produtividade) da empresa? Discutam sobre isto. É fundamental para 
vocês, como pessoas e como cidadãos, para sua empresa e para seu Pais. 
M.Olhando a Tabela 1.1 façam um brainstorming no grupo, para responder à 
seguinte pergunta: 
- O que deveríamos fazer, a partir de hoje, para melhorar a situação da 
empresa? 
N. Guardem os resultados para futura discussão. 
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Arrumando a Casa 
Inicie aqui a caminhada para a excelência no gerenciamento de sua área. 
Caso precise de ajuda 0fer Anexo D)> procure o Instituto de 
Desenvolvimento GerenciaL 
Para "arrumar a casa"> concentre sua mente e suas ações no seguinte: 
_ \. Escolha urna área de sua empresa que não vai bem. Inicie a arrumação 
por este pior local. Gerenciar é resolver problemas! 
B. Defina os problemas desta área (problema é resultado indesejável). 
C. Podem surgir problemas localizados num setor ou problemas interfun-
cionais de caráter mais amplo. 
D. Exemplo de problemas localizados: alto índice de refugos> excesso de 
quebra de equipamento> elevado número de erros de faturamento> exces-
so de erros em compras) etc. 
E. Exemplo de problemas interfuncionais: reclamações de clientes> 
devolução de mercadorias> excesso de estoques> queda de vendas> etc. 
F. Os problemas interfuncionais devem ser desdobrados em problemas 
localizados. 
G. Para cada problema localizado defina um item de controle. Por exemplo: 
índice de refugos. Faça um gráfico mostrando a situação atual e sua meta. 
H. Planeje atingir a meta em seis meses) seguindo as recomendações conti-
das nos primeiros sete capítulos deste livro. 
L Tudo que você fizer deve ser focado nesta meta. Só faça aquelas coisas 
que o ajudem a atingir a sua meta. O resto é) no momento> desperdício 
de tempo e de recursos. 
33 
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O que é "Gerenciamento da Rotina do Trabalho do 
Dia-a-Dia" ("Daily Work Routine Management") 
A. Numa empresa, a maioria das yessoas consome a maior parte do seu 
tempo trabalhando nas FUNÇOES OPERACIONAIS. 
B. Dessa forma, é muito difícil que as funções gerenciais possam ser con-
duzidas de forma eficaz, se as funções operacionais não funcionam bem. 
C. "Arrumar a casa" significa essencialmente tomar providências para que as 
pessoas, ao exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do 
mundo naquilo que fazem. (Se a padronização fosse perfeita e se todos 
cumprissem os padrões, não deveria haver anomalias!). 
D. Além disto, "arrumar a casa" significa também eliminar as anomalias 
(eliminar completamente é impQssível, mas podemos baixar o número de 
anomalias a níveis insignificantes!). 
E. Essencialmente, "arrumar a casa" significa melhorar o seu "Gerencia-
mento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia". 
F. Hoje você já pratica este gerenciamento, mas certamente existe espaço 
para melhorá-lo. 
G. Este tipo de gerenciamento é conduzido por todos os níveis hierárquicos 
até o nível individual. 
H. O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia é centrado: 
34 
1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pes-
soa (ver Tabela8.2); 
2. Na padronização dos PROCESSOS e do TRABALHO; 
3. Na monitoração dos RESULTADOS destes processos e sua compara-
ção com as METAS; 
4. Na AÇÃO CORRETIVA no PROCESSO, a .partir dos DESVIOS 
encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as 
METAS; 
S. Num bom ambiente de trabalho (SS) e na máxima utilização do 
potencial mental das pessoas (CCQ e SISTEMA DE SUGESTÕES); 
6. Na busca contínua da PERFEIÇÃO. 
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L Quanto melhor for o Gerenciamento da Rotina, mais tempo disporá o 
Gerente (como mostrado na Figura 2.1) pata patticipat do 
"Gerenciamento Interfuncional". 
]. Quanto mais se sobe na hierarquia mais se pratica tanto o 
"Gerenciamento pelas Diretrizes" como o "Gerenciamento da Rotina" 
de forma Interfuncional (Figura 2.1). 
K. Finalmente, poderíamos definir o "Gerenciamento da Rotina do Trabalho 
do Dia-a-Dia" como "as ações e verificações diárias conduzidas para que 
cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das 
obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização". 
L. O Gerenciamento da Rotina é a base da administração da empresa, 
devendo ser conduzido com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, 
autonomia e responsabilidade. 
A. Uma empresa, para sobreviver à guerra comercial numa economia globa-
lizada, tem que atingir METAS RIGOROSAS. 
B. Não se atingem metas sem que se façam mudanças. 
C. Para atingir metas rigorosas são necessárias MUDANÇAS RIGOROSAS. 
D. O processo gerencial é um PROCESSO DE MUDANÇAS. Gerenciar é 
atingir metas. 
E. Nós, seres humanos, não gostamos de mudanças. Inventamos as mais 
variadas, complexas e inteligentes explicações para não mudarmos. 
F. Dizemos: "Gosto muito de aplicar este método! É sensacional! Mas acho 
que preciso de mais treinamento, pois sinto dificuldades ... " 
G. Dizemos também: "Fui a uma conferência e descobri outros conheci-
mentos ... Vamos discutir mais estas coisas. DEPOIS nós trabalharemos 
't d 11 este me o o ... 
H. Dizemos ainda: "Puxa vida! NUNCA estive tão ocupado em minha vida! 
Não estou tendo tempo para aplicar o método ... " 
L Às vezes, falamos assim: "acho que existem outros métodos mais apro-
priados ao caso de áreas administrativas e de serviço. O método propos-
to é muito bom para manufatura. O nosso caso é diferente ... " 
36 
]. O papel do LÍDER (Gerente) é compreender esta situação e cond?zir as 
pessoas sob sua autoridade para as MUDANÇAS NECESSARIAS 
PARA ENFRENTAR UMA ECONOMIA GLOBALIZADA e garantir 
a SOBREVIVÊNCIA da empresa e dos empregos. 
K. Neste processo de mudanças, dois fatores são decisivos: 
1. Liderança. 
2. Educação e Treinamento. 
L. A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom 
líder. Numa empresa que vai bem, algumas fábricas vão bem e outras 
nem tão bem. Nas fábricas que vão bem, alguns departamentos vão bem 
e outros não. Tudo depende do líder local. 
M.Boa liderança é sinônimo de boas mudanças. 
N. Quando uma pessoa vai a um curso ou lê um livro, ela adquire "conheci-
mento mental". Com o tempo, este conhecimento desaparece. Pior: a 
pessoa pensa que sabe as coisas, mas na verdade não sabe. 
O. Quando uma pessoa FAZ alguma coisa com este conhecimento, ela 
adquiriu o "conhecimento prático". Este conhecimento nunca acaba. 
QUEM SABE FAZ. 
P. O "conhecimento prático" é superior ao "conhecimento mental" porque 
o primeiro engloba o último. 
Q. Somente a prática do conhecimento agrega valor (traz benefício para as 
pessoas). 
R. As MUDANÇAS numa empresa são a PRÁTICA DO CONHECI-
MENTO. 
S. Então, o líder deve conduzir as mudanças da seguinte maneira: 
1. Primeiro dê o CONHECIMENTO do tema ao seu pessoal 
(EDUCAÇÃO). 
2. Depois ensine seu pessoal a APLICAR este conhecimento, homem 
a homem, no local de trabalho (TREINAMENTO), imediata-
mente. Ensine-lhes como fazer. pessoalmente. 
3. Deixe-os fazer, acompanhando-os no inicio. 
4. ELOGIE o bom resultado alcançado. 
37 
T. O LÍDER sabe que as MUDANÇAS são o único caminho para a 
SOBREVIVÊNCIA de sua empresa. 
U. Lidere estas mudanças! Lembre-se: nós, seres humanos, detestamos 
mudanças. Não é fácil liderar mudanças. 
V Gerência é lugar para líderes. Nem todos nós somos líderes. 
A. Sua empresa só sobreviverá à gyerra comercial global se ela estiver 
ENTRE AS MELHORES DO MUNDO. 
B. Sua empresa estará entre as melhores do mundo se a SUA GERÊNCIA 
estiver entre as melhores do mundo na sua especialidade. 
C. Ter os seus RESULTADOS entre os melhores do mundo é sua 
RESPONSABILIDADE como Gerente ou Diretor. 
D. Um bom Gerenciamento da Rotina é um dos MEIOS para se atingir este 
FIM. 
E. Passe estes conceitos para toda a sua equipe. O único jeito de nós melho-
rarmos de fato o nosso País é a partir da mente e dos corações das pes-
soas, MUDANDO para novos níveis de competência. 
A. O Gerenciamento da Rotina é baseado no método e no humanismo (yer 
Figura 2.2). 
B. Não existe um método rígido de melhoria do seu gerenciamento. 
C. As frentes indicadas devem ser atacadas SIMULTANEAMENTE. 
D. Algumas pessoas costumam dizer: "Primeiro vamos melhorar a 
padronização, depois melhoramos o resto". 
E. Na linguagem da RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS, primeiro quer dizer: 
"bem devagar" e depois quer dizer: "nunca". 
F. Portanto, vá trabalhando simultaneamente no PDCA (yer Anexo A), 
padronização, itens de controle, SS, eliminação de anomalias, etc. 
38 
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G. Cada empresa é um caso diferente. Tem cultura diferente. Está num está-
gio de avanço gerencial diferente. Por isso é impossível ter um plano de 
melhoria do gerenciamento que seja igual para todas as empresas. 
H.No entanto, aconselho-o a colocar-se uma META: Tornar o seu 
Gerenciamento da Rotina excelente em dois anos! No máximo! 
L Depois, monte um plano de melhoria do Gerenciamento da Rotina para 
sua própria gerência, baseado aproximadamente na Figura 2.3. 
]. Inicie simultaneamente pelas entradas indicadas na Figura 2.3. 
A. Implantar o SS é uma boa maneira de iniciar o melhoramento do seu 
Gerenciamento da Rotina fVer Figura 2.3). 
B. O SS potencializa o seu Gerenciamento da Rotina fVer Figura 2.4).C. O SS promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, 
organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à elevada 
produtividade. 
D. O SS pertence a todas as pessoas. 
E. Você deve fazer todo esforço para que o SS seja muito bem-sucedido em 
sua área. Procure o Instituto de Desenvolvimento Gerencial para ajudá-
lo a iniciar o SS. 
A. Na última reunião do seu "Grupo de Cumbuca", vocês propuseram ações 
para melhorar a empresa com base na Tabela 1.1. Elas coincidem com as 
ações propostas na Figura 2.3? Discutam as diferenças. 
B. Cite pelo menos cinco anomalias presentes em sua área de trabalho. 
C. Sugiro que cada um exponha aos companheiros do grupo o que precisa 
ser mudado em sua própria área. 
D. Como provocar as mudanças em sua área? 
E. Seria interessante discutir a questão: "conhecimento mental" e "conheci-
mento prático". Discutam treinamentos recentes e que não resultaram 
em nada. 
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F. Com a globalização da economia, todas as empresas, em qualquer lugar 
do mundo, devem ter desempenho de empresa boa de primeiro mundo. 
Concordam? Discutam este tema. Como garantir que sua área de traba-
lho seja de primeiro mundo? 
G. Vocês perceberam que, em qualquer posição hierárquica que vocês 
estiverem, vocês serão o PRESIDENTE de 11 sua empresa"? 
H. Discutam à exaustão a Figura 2.3. 
L Discutam o SS. Solicitem filmes, cartilhas, textos sobre o tema. O 
Instituto de Desenvolvimento Gerencial dispõe de muito material sobre 
o tema, inclusive relatos de casos práticos. 
43 
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C n P I T U L O 
Como Gerenciar para 
Melhorar os Resultados 
Se você está começando, é sempre bom iniciar com uma META, estabele-
cer um PLANO DE AÇÃO e, enquanto vai implementando o plano, você 
vai trabalhando nas outras atividades. 
A. A função principal de um Gerente é ATINGIR METAS. Então qual é o 
segredo para ser um bom Gerente? 
"B. Nunca se esqueça disto: 
"O segredo do bom gerenciamento está em se saber estabelecer um bom 
PLANO DE AÇÃO para toda META DE MELHORIA que se queira 
• • 11 
atmgu: . 
C. Agora, outro segredo para sua coleção: 
"O segredo do gerenciamento está na observação da seguinte seqüência 
durante o processo de planejamento: 
1. Estabeleça com clareza aonde você quer chegar (meta, fim, resulta-
do, efeito, ... ) com o seu item de controle. 
2. Levante inf?rmações sobre o tema em questão. 
3. Verifique as causas que o estão impedindo de chegar lá (análise). 
4. Proponha ACÕES ou contramedidas contra cada causa importante 
(isto é o PLANO)." 
D. Os segredos acima são válidos para qualquer nivel gerencial, inclusive 
Diretores. Gerente tem que saber planejar. 
E. Então guarde isto para o resto de sua vida: TODA META DE ME-
LHORIA GERA UM PLANO DE AÇÃO. 
45 
F. Alguns gerentes fazem PLANOS DE AÇÃO melhor do que outros. 
G. Se o PLANO DE AÇÃO é bom, a META DE MELHORIA é atingida. 
Portanto uns atingem as METAS e outros não! 
H. Observe cuidadosamente a Figura 3.1. Se você seguir o método propos-
to na Figura, você atingirá suas metas. 
I. Você pode começar a utilizar este método agora mesmo. 
A. Existem várias maneiras de se montar um Plano de Ação. 
B. Vamos começar pela maneira mais simples. 
C. Siga o método (caminho) colocado na Tabela 3.1. 
D. Monte um PLANO DE AÇÃO como mostrado na Tabela 3.2. 
E. Coloque este plano de ação num lugar visível e execute-o com firmeza. 
Ele representa todo o conhecimento que você conseguiu sobre o seu 
problema. 
A. O primeiro Plano de Ação montado poderá fazê-lo chegar à META. 
B. Se for assim, ótimo. Significa que você tinha um bom plano. 
C. Se você não conseguiu atingir sua meta, é sinal de que o plano foi insufi-
ciente. Ou seja, o conhecimento (informação) utilizado para montar o 
plano foi insuficiente. 
D. Neste caso, não se preocupe, no Capítulo 9 deste livro será mostrada uma 
maneira mais completa para montar um PLANO DE AÇÃO. 
E. Mas, por enquanto, não perca tempo. Use o método simplificado em 
todos os seus problemas. Você terá bons resultadQs. 
46 
-Receba a META DE MELHORIA de 
sua chefia ou estabeleça sua própria 
meta (Qualidade, Custo, Atendimento, 
Moral e Segurança). Estabeleça um 
item de controle. 
t .. Levante Informações (Fatos e Dados) 
Analise o Problema . .. 
Faça um brainstorming. 
(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?) • PLANO DE AÇÃO GERENCIAL 
(Contramedidas sobre as causas) 
Você e sua equipe executam o PLANO DE AÇÃO. 
- Verifique se o seu PLANO DE AÇÃO deu resultado. 
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Tempo IJJo 
- Se o seu PLANO não deu resultado, aprofunde-se no 
levantamento de informaç.ões e na análise. 
- Se o seu PLANO deu certo, PADRONIZE. 
Treine os Operadores e conclua. 
Figura 3.1: Método para se Atingirem Metas. 
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48 
Receba do seu chefe ou estabeleça sua própria META DE MELHORIA. 
Levante todas as informações que você puder sobre o tema. 
Convoque todas as pessoas (engenheiros, técnicos, supervisores, operadores, 
outros gerentes, técnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que 
você sente que podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". 
Faça uma reunião visitando, se possível, o local onde ocorre o tema. Tenha 
disponível: bastante papel jlip-chart, fita crepe, pincel atômico de várias 
cores, papelpost-it, etc. 
Na reunião, primeiramente coloque sua meta de longo prazo (é aquela para 
superar o melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro 
de, no máximo. 1 ano. Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por 
ano ao ser atingida a meta. Escreva tudo isto em folhas jlip-chart colocadas na 
parede. Use letras de forma bem grandes e coloridas para gravar na mente das 
pessoas. Discuta estes números com as pessoas. Quantas famílias poderiam 
ser mantidas com a redu cão deste desperdício? 
Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA É EXCESSO 
DE ERROS DE FATURAMENTO (por exemplo). 
Agorapergunte ao grupo: POR OUE TEMOS TANTOS ERROS DE 
FATURAMENTO? (por exemplo). Neste ponto você tem duas opções: ou 
distribui papel post-it e cada um escreve uma causa em cada papel, ou cada um 
vai simplesmente falando aquilo que considera ser a causa do problema. O 
líder da reunião escreve cada causa em papéis jlip-chart e os coloca na parede 
da sala. Não se esqueça de perguntar o porquê várias vezes. 
Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplificá-las juntando 
causas similares e anulando causas consideradas sem importância pelo grupo. 
Se fornecessário, faça uma votação. 
Analise a consistência das causas no processo de limpeza: 
(a) Qual o impacto da eliminação de cada causa no resultado desejado (meta)? 
(b) Está no meu âmbito de autoridade atuar sobre esta causa? 
Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo 
uma ou mais CONTRAMEDIDAS. Só escreva no papeljlip-chart aquelas 
contramedidas consensadas por todos. Disponha estas contramedidas sob a 
forma do 5W lH. Pronto, você tem um PLANO DE AÇÃO, como mostra a 
Tabela3.2. 
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Tópicos para reflexão pelos ((Grupos de Cumbuca" 
A. Sugere-se ao grupo discutir o método de planejamento iniciando dos fms 
(metas) para os meios (procedimentos). 
B. O grupo consegue perceber o método de planejamento relacionado com 
os conceitos de autoridade (meios) e responsabilidade (fins)? E com 
processos (meios) e produtos (fins)? 
C. Sugere-se ao "Grupo de Cumbuca" colocar-se uma meta e, seguindo a 
Tabela 3.1, montar um plano de ação em conjunto. Nada melhor do que 
praticar para entender (A meta poderia ser algo que todos entendessem. 
Por exemplo: reduzir o consumo de gasolina do seu automóvel em 10% 
até o final do ano). Montem um plano de ação como na Tabela 3.2. 
D. Observem a Figura 3.1. Sugiro ao grupo discutir o PDCA como método 
de gestão. Discutam a necessidade de se ter a seqüência (método): meta, 
plano de ação, item de controle para verificação e padronização. 
E. Comparem e discutam a Figura 3.1 e o lado esquerdo da Tabela 1.1 (setas 
descendentes). Toda meta de melhoria provoca alteração dos padrões. 
Notaram? 
50 
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C n P I T U L O 
Como Padronizar sua , 
Area de Trabalho 
A O padrão é o instrumento básico do "Gerenciamento da Rotina do 
Trabalho do Dia-a-dia". 
B. O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos 
(meios) para execução dos trabalhos. de tal maneira que cada um tenha 
condicões de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu traba-
lho. 
C. O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indi-
víduo ou pela organização. 
D. Não existe Gerenciamento sem Padronizaçã'O. Comece a padronizar pelo 
processo prioritário e somente as tarefas prioritárias. 
A. No Gerenciamento, utiliza-se o fluxograma com dois objetivos: 
1. GARANTIR A QUALIDADE 
2. AUMENTAR A PRODUTIVIDADE 
O fluxo.grama é o início da padronização (garantia da qualidade) ryer 
Figura 2.3). 
B. Todos os gerentes, em todos os níveis, devem estabelecer os fluxogramas 
(padrões) dos processos sob sua autoridade. Por exemplo: compras, ven-
das, previsão de vendas, planejamento estratégico, faturamento, contabi-
lidade, assistência técnica, desdobramento das diretrizes, desenvolvimen-
to de novo produto, estabelecimento de canteiro de obras, manutenção 
preventiva, etc. 
C. Mapeie sua área. Faça um fluxograma para cada produto de sua gerência, 
explicitando os vários PROCESSOS. Não queira fazer perfeito da 
51 
primeira vez. Não tenha medo de errar ryer Anexo C). Comece pelo seu 
produto prioritário (produto crítico). 
D. Faça um fluxograma que reflita a situa~ão real e não aquela que você 
imagina. Vá ao local real e converse com as pessoas. Verifique. 
E. Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de 
pessoas e por meio de um brainstorming pergunte: 
(a) Este processo é necessário? 
(b) Cada etapa do processo é necessária? 
(c) É possível simplificar? 
( d) É possível adotar novas tecnologias (informatização ou automação) 
no todo ou em parte? 
(e) O que é possível centralizar/ descentralizar? 
F. Uma das defmições de processo é: "toda operação que introduz uma 
modificação de forma, composição, estrutura, etc.". Esta definição serve 
tanto para a área de manufatura quanto para manutenção e adminis-
tração. 
G. Explicite as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas exis-
tem em sua área de trabalho? Quantas pessoas trabalham em cada uma 
ryer Tabela 4.1)? 
H. Monte um Manual para cada processo importante. 
A. Agora faça uma reunião com seus Supervisores e determine, junto com 
eles, quais são as TAREFAS PRIORITÁRIAS a serem padronizadas (ver 
Tabela 4.1). Não se esqueça: comece sempre do fluxograma do seu pro-
duto prioritário (ou crítico). 
B. Tarefas Prioritáriàs são aquelas em que: 
1. Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto. 
2. Já ocorreram acidentes no passado. 
3. Ocorrem "problemas" na visão dos Supervisores e na sua. 
C. Existem outras maneiras de se priorizar a padroniza~ão dos procedimentos 
operacionais. Veremos isto mais tarde. 
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Algumas delas são: 
1. ocorrência de acidentes, 
2. reclamações de clientes, 
3. análise de anomalias de alto custo, 
4. análise de anomalias repetitivas, 
5. alta dispersão (avaliação de processo), etc. 
D. A priorização inicial é feita, levando-se em conta os critérios acima (item 
B) e as tarefas podem ser classificadas em A, B e C, sendo A as priori-
tárias. 
E. A ccordem de padronização" (ver Tabela 4.1) é feita com as seguintes con-
siderações: 
1. Primeiramente as tarefas A (prioritárias). 
2. Dentre estas, aquela na qual trabalham mais pessoas. 
3. As restantes na ordem de montante a jusante. 
F. Nesta primeira fase, você deve padronizar somente as tarefas A, ou então 
incluir também uma ou outra B na qual trabalhem muitas pessoas. 
G. Existem outros métodos mais avançados, como Análise de Confiabili-
dade e E ngenharia de Sistemas, para conduzir esta priorização. 
Se você está assumindo uma gerência numa empresa (ou de um proces-
so) nova, então você deverá receber os Procedimentos Operacionais Padrão 
já prontos da área administrativa, da área de engenharia ou do fornecedor 
do equipamento. Neste caso, só lhe resta treinar o seu pessoal de acordo 
com estes procedimentos. Mais tarde você poderá aperfeiçoá-los em função 
de seus resultados (ver Figura 4.1). 
No entanto, se você trabalha numa empresa já em funcionamento e não 
exis-tirem padrões, você e seus Supervisores deverão tomar a iniciativa de 
redigir os Procedimentos Operacionais Padrão, retratando a situação atual, e 
de treinar o seu pessoal. Comecem pelas tarefas prioritárias. 
54 
Cliente 
Necessidades I 
Engenharia PR ODUÇÃO Engenharia 
de 
Produto 
de ~-------T--------~------~ 
Especificação 
e projeto 
do produto 
Processo 
Especificação 
L----41 do processo 
Procedimento 
Operacional 
Padrão 
Aprova 
Gerente 
Treina o 
Supervisor 
Supervisor 
Treina o Ope-
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o cumprimento 
do Padrão 
Operador 
Implementa 
a Garantia 
.---~~da Qualidade 
cumprindo o 
padrão 
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Idéia de 
.-----+I novo Procedi-
mento Opera-
cional Padrão 
Aprova 
55 
Não se esqmça: isto é válido para todos, área administmtiva, de compras, de vendas, de 
prodiiÇão, de 1111J1111tenfão, etc. 
A. Primeiramente verifique como cada Operador daquela tarefa está 
trabalhando (isto deve ser feito em todas as turmas). 
B. Esta verificação pode ser feita por meio de um check-lirt ou mesmo de 
uma câmera de vídeo. 
C. Peça a seus Supervisores para discutirem com os Operadores as dis-
crepâncias que vocês encontraram. 
D. Agora você e seus Supervisores definem a "seqüência certa" para o tra-
balho. 
E. Assegure-se de que todos os Operadores. em todas as turmas. que exe-
cutam a mesma tarefa. estão conduzindo o seu trabalho da mesma 
manelta. 
F. Finalmente, coloque a "seqüência certa" (seqüência de "atividades críti-
cas") num "pedaço de papel qualquer". Isto é chamado "esboço". 
G. Não há necessidade de se escrever muito. Basta listar os "passos críticos" 
da forma mais resumida possível e na seqüência certa. 
H . "Passo crítico" é um passo que tem que ser feito para que a tarefa tenha 
bom resultado. Por exemplo: "retirar as cadeiras do auditório, antes de 
lavar o piso". O crítico aqui é retirar as cadeiras, antes de lavar o piso. O 
Operador é livre para retirar as cadeiras a seu jeito: duas de cada vez, uma 
de cada vez, com a mão esquerda, com a mão direita, começando pela 
frente, começando por trás, etc. Nada disso é crítico. 
I. Só se padroniza aquilo que é necessário padronizar. para garantir certo 
resultado final desejado. 
J. Entregue o pedaço de papel mencionado no item F ao "Escritório de 
Padronização", que colocará o procedimento no formato certo e no !I!& 
nual, como mostrado no exemplo da Figura 4.2. 
K. Isto é padronizar procedimentos operacionais. É simples mesmo. Não 
complique! 
L. Padronizando desta maneira, os seus resultados deverão melhorar subs-
tancialmente! 
56 
~RESTAURANTE PADRÃO PROCEDIMENTO Padrão N°: RP-C-03 OPERACIONAL 
LIDA. PADRÃO Estabelecido em: 24.03.94 
NOME DA TAREFA: Preparo do café Revisado em: 08.04.1994 
RESPONSÁVEL: Ajudante de cozinha N° da Revisão: Primeira 
MATERlAL NECESSÁRIO 
CHALEIRA 1 PORTA FILTRO 
CAFÉ EM PÓ - CONECTO R 
MEDIDOR DE CAFÉ 1 XÍCARA PADRÃO 
GARRAFA TÉRMICA 1 LUVA TÉRMICA 
FILTRO DE PAPEL -
PASSOS CRÍTICOS 
01 -VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARÃO CAFÉ. 
02- COLOCAR ÁGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XÍCARA PADRÃO POR PESSOA). 
03 - COLOCAR PÓ DE CAFÉ NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAFÉ POR PESSOA). 
04- LAVARA GARRAFA TÉRMICA. 
05- ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVÉS DO CONECTO R. 
06- QUANDO A ÁGUA COMEÇAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE O PÓ DE TAL 
MANEIRA A MOLHAR TODO O PÓ. 
07 - APÓS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA ÁGUA NO FILTRO. 
08 -ASSIM QUE TODO O CAFÉ ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRA-
FATÉRMICA. 
MANUSEIO DO MATERIAL 
01 -APÓS CADA COAÇÃO, LAVAR TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR. 
02- O PÓ DE CAFÉ DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA. 
RESULTADOS ESPERADOS 
01 -CAFÉ SEMPRE NOVO (NO MÁXIMO ATÉ 1 HORA APÓS COADO). 
02- CAFÉ NA MEDIDA (NEM TÃO FRACO, NEM TÃO FORTE). 
AÇÕES CORRETIVAS 
CASO HAJA RECLAMAÇOES DE QUE O CAFÉ ESTÁ FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE 
FOI UTILIZADA A QUANTIDADE CERTA DE ÁGUA, A QUANTIDADE CERTA DE PÓ OU 
SE HOUVE MUDANÇA NA QUALIDADE DO PÓ. EM DÚVIDA, CONSULTE A CHEFIA. 
APROVAÇÃO: 
EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR SUPERVISOR CHEFIA 
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57 
M. Sempre que possível, disponha os passos críticos de forma pictórica, 
para facilitar o entendimento e o treinamento do Operador, como 
mostrado na Figura 4.3. Fotografias também podem ser utilizadas. 
N. Um Procedimento Operacional Padrão como o da Figura 4.3 torna óbvio 
para o Operador a "seqüência certa" (primeiro assentar, depois apara-
fusar os parafusos grandes e só depois os pequenos). Estes são os três 
"passos críticos". 
O. No Procedimento Operacional. Padrão da Figura 4.3 é ainda mostrado o 
padrão de pressão para o aparafusador pneumático (entre 3 e 4 kg/cm2) 
e o que acontece se esta pressão estiver acima ou abaixo da faixa estipu-
lada. 
P. Se o Procedimento Operacional Padrão for suficientemente claro, sim-
ples, completo (incluir todas os passos críticos), pictórico e for acompa-
nhado, se necessário, de um vídeo-cassete, o Manual de Treinamento 
poderá ser dispensado. 
Q. O bom senso indicará quais das tarefas prioritárias (dos processos críti-
cos) necessitarão do Manual de Treinamento. 
Tópicos para reflexão pelos "Grupos de Cumbuca" 
A. Antes de ir para a reunião do "Grupo de Cumbuca", leiam o Anexo C e 
façam um pequeno fluxograma de um processo qualquer de sua área de 
trabalho, mesmo que seja apenas um pedaço de um processo. 
Apresentem aos companheiros. 
B. Procurem montar uma tabela igual à Tabela 4.1, a partir do fluxograma 
anterior. Discutam com os companheiros asdificuldades encontradas. 
C. Discutam a praticidade de se escolherem as "tarefas prioritárias" para 
padronização. 
D. Sugiro a um dos membros do grupo apresentar aos outros como ele faria 
para padronizar uma tarefa prioritária. Discutam o procedimento pro-
posto. 
E. Procurem discutir bem a afumação: "só se padroniza aquilo que é 
necessário para garantir um resultado final". 
F. Se vocês já têm Procedimentos Operacionais Padrão, discutam sua forma 
e conteúdo, tendo em vista o que foi aqui exposto. É simples? É pictóri-
co? Levem exemplos para a reunião . . 
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Como Eliminar as 
Anomalias 
A. Primeiro faça Planos de Ação e aprofunde a PADRONIZAÇÃO (e con-
seqüente treinamento) em sua área~ depois inicie a eliminação das ano-
malias. 
B. Qualquer desvio das condições normais de operação é uma ANOMALIA 
e exige uma ACAO CORRETIVA. 
C. Este capítulo trata do papel de cada um na tomada de ações corretivas 
para a eliminação defmitiva das anomalias. 
D. As informações contidas neste item são vitais ao bom desempenho de 
sua gerência. Comece sempre pelo produto crítico (aquele com alto refu-
go, com reclamação de clientes, etc.). 
E . A experiência em várias empresas brasileiras mostra que a área opera-
cional é sempre um ponto muito fraco. Isto é verdade tanto para os 
setores de serviço, quanto de manufatura e de manutenção. 
F. As medidas expostas a seguir são simples, de fácil implementação e têm 
que ser colocadas em prática com a máxima urgência, seguindo a 
padronização. 
A. O conhecimento das funções desempenhadas por cada um dentro de sua 
gerência é muito importante. 
B. A definição das funções mostrada na Tabela 1.1 é fundamental para o 
entendimento do trabalho de cada um. 
C. Comece a mostrar à sua equipe, por meio do treinamento no trabalho, as 
funções de cada um e o que deve ser feito para que a equipe possa tra-
balhar de forma mais harmoniosa e eficaz. 
6 1 
(Acompanhe pela Tabela 1.1) 
A. Todas as pessoas cuja principal função é cumprir Procedimentos 
Operacionais Padrão são Operadores (por exemplo: contadores, com-
pradores, operadores de máquina, secretária, professores, vendedores, 
cozinheiros, etc.). 
B. Mais de 90% das pessoas de uma empresa são Operadores, porque con-
somem a maioria de seu tempo na função operação. 
C. É por esta razão que a PADRONIZAÇÃO é importante. 
D. O treinamento dos Operadores bem como de todas as pessoas, quando 
exercem a função operação, é baseado em padronização. Este é o treina-
mento operacional. 
E. Que faz então um Operador? 
E m situação normal (ver Tabela 1.1) 
F. Quando tudo vai bem, cabe ao Operador cumprir os Procedimentos 
Operacionais Padrão para sua própria segurança e bem-estar, para satis-
fação dos seus clientes e garantia de sobrevivência da empresa. 
G. Isto tem que ser ENSINADO ao Operador. 
H . Solicite um pequeno curso sobre padroniza~ão para operadores. 
Em situação de ocorrência de Anomalias (ver Tabela 1.1) 
I. Os Operadores devem RELATAR AS ANOMALIAS, tanto as boas 
como as ruins, para que as causas sejam localizadas e as acões corretivas 
possam ser tomadas. 
J. Uma anomalia é uma não-conformidade. É tudo que for "diferente" do 
usual ou for anormal. Pode ser um problema com o produto, um ponto 
fora dos limites no gráfico, um barulho estranho no equipamento, uma 
rugosidade não usual num componente, uma reclamação dQ cliente, etc. 
K. É necessário ENSINAR aos Operadores a importância do relato de 
anomalias. 
L. É necessário, também, preparar os Supervisores para OUVIR o relato de 
anomalias e AGRADECER ao Operador por esta contribuição à sobre-
vivência da empresa. 
62 
M. No treinamento dos Operadores em Relato de Anomalias, enfatizar os 
"S SENTIDOS": 
1. Olfato 
2. Tato 
3. Audição 
4. Paladar 
S. Visão 
Exemplos: 
1. "Chefe, o barulho desta máquina está diferente hoje!" 
2. "Chefe, esta peça está mais áspera que o normal." 
3. "Chefe, a consistência da casca das frutas que vamos servir no jantar não 
está boa." 
4. "Chefe, está notando um cheiro estranho nesta carne?" 
S. "Chefe, este óleo está mais viscoso que o normal." 
6. "Chefe, você observou estas pequenas trincas?" 
7. "Chefe, o gráfico mostra uma tendência de não-conformidade." 
(Acompanhe pela Tabela 1.1) 
A. O Supervisor tem três papéis em seu trabalho: 
1. Verificar o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão e 
treinar os Operadores. 
2. Conduzir o tratamento de anomalias (ver adiante). 
3. Ajudar o Gerente a resolver os problemas da gerência (atuando, neste 
caso, na função assessoria). 
B. Cuidado. A experiência com as empresas brasileiras ensina que o 
Supervisor pode não estar informado disto. 
C. É comum encontrar Supervisores fazendo tarefas de Operadores - o que 
é um desperdício para a empresa e para a própria vida profissional do 
Supervisor. 
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D. Precisamos aumentar o valor agregado do trabalho do Supervisor! 
E. Como deve trabalhar o Supervisor? 
Em situação normal (ver Tabela 1.1) 
F. O Supervisor deve verificar (diagnosticar) se os Operadores estão traba-
lhando de acordo com os Procedimentos. 
G. Este diagnóstico deve ser conduzido de maneira formal nos primeiros 
seis meses, para treinamento do Supervisor. Depois a formalidade pode 
ser abandonada. 
H. O Supervisor deve fazer um «Plano de Diagnóstico do Trabalho 
Operacional", que é um simples plano anual para conduzir este trabalho, 
como mostra a Figura 5.1 (este plano é feito só para a etapa de treina-
mento do Supervisor. Depois não há necessidade). 
I. Este plano deve ficar à mostra, no escritório do Supervisor. 
]. O diagnóstico é conduzido de acordo com um formulário preparado por 
outra seção (setor de RH ou Escritório de Padronização). O formulário 
mostrado na Figura 5.2 é auto-explicativo. Este formulário também só é 
utilizado durante o período de treinamento. 
Em situação anormal (ver Tabela 1.1) 
K. Uma situação anormal exige ação corretiva. Como atuar? Observe que a 
Figura 5.3 mostra um fluxograma funcional do «processo de tratamento 
das anomalias" dentro da gerência. 
L. A primeira coisa a ser feita pelo Supervisor é remover o sintoma (por 
exemplo: "queimou o motor; troque o motor") e verificar o cumprimen-
to do Procedimento Operacional Padrão. A Pigura 5.4 mostra a maneira 
de atuação do Supervisor na verificação do cumprimento do 
Procedimento Operacional Padrão. 
M. Caso o Procedimento Operacional Padrão não tenha sido cumprido, a 
remoção do sintoma fará com que o padrão volte a ser cumprido. 
N. No entanto, o fato de o padrão não ter sido cumprido é por si só uma 
Anomalia cuja causa precisa ser encontrada e eliminada. A Figura 5.4 
mostra várias causas deste tipo de anomalia e nove contramedidas pro-
postas. 
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68 
Treine os 
operadores de 
acordo com os 
padrões 
Ocorrência de Anomalia 
Remova o Sintoma 
Investigue a Causa 
Não 
Não 
Sim Não está numa foiDla utilizável 
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Prepare um procedimento opera-
cional padrão e garanta que todos 
os operadores sejam treinados 
Os operadores Não é prático 
têm dificuldade ou não conduz a 
em entender bons resultados 
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Reescreva o padrão Reescreva o padrão Reveja o padrão 
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Dê treinamento 
técnico aos opera-
dores ou os retoque 
para trabalhos 
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em conformidade 
com o método atual 
de trabalho 
Sim 
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os operadores a 
cumprir os 
padrões 
usando diagramas 
e figuras para fácil 
compreensão 
Melhore as condi-
ções de trabalho 
sob o ponto de 
vista técnico 
Melhore os métodos 
de trabalho, introdu-
zindo mecanismos 
ã prova de erro. 
Figura 5.4: Contramedidas de Prevenção contra a Reincidência de 
Anomalias de Acordo com Hosotani (7). . 
O. Algumas vezes o Operador conhece o padrão e não o cumpre por dis-
tração. Nestes casos, como o ser humano não é infalível, é bom pensar 
em mecanismosfool-proof Para isto contacte a engenharia. 
P Voltando à Figura 5.3, caso o Procedimento Operacional Padrão tenha 
sido cumprido, conduza uma "Análise de Anomalia". 
Q. "Análise de Anomalia" é" a busca sumária e rápida da causa imediata da 
anomalia (pensando no diagrama de causa e efeito). Por que ocorreu a 
anomalia? Houve mudanças na matéria-prima? H ouve troca de pessoal? 
Alguém faltou? Há alguém mal treinado? Houve manutenção em algum 
instrumento de medida? E no equipamento principal? Houve alguma 
mudança climática, etc. 
R. A "Análise da Anomalia" deve ser feita na área de trabalho, de preferên-
cia em frente a um diagrama de causa-e-efeito pintado num quadro 
(2m x 1m), com a participação de Supervisores, Líderes e Operadores. 
Ela propicia um pequeno plano de ação emergencial. 
S. Esta Análise da Anomalia pode ser feita no turno e ao longo dos turnos, 
com a contribuição de outros turnos. 
T. Mais tarde o próprio Gerente deve retomar a Análise da Anomalia para 
acrescentar recomendações ao plano de ação do Supervisor. 
U. O supervisor deve preencher o "Relatório de Anomalia", que deve ser 
revisado pelo Gerente e seu stcifffver modelos de Relatório no Anexo B). 
Este relatório deve ser padronizado, especificando-se qual deve ser seu 
conteúdo, como deve ser preenchido, quem deve preencher, quem deve 
receber cópias e o que deve ser feito com a informação por parte de 
quem o recebe. Comece com um relatório simples. 
V. É provável que seu Supervisor não conheça estas coisas. Providencie um 
curso com exercícios em "Análise das Anomalias", montagem do Plano 
de Ação e preenchimento do "Relatório de Anomalia". 
W Finalmente, o Supervisor deve gastar aproximadamente 50% d.o seu 
tempo com o diagnóstico e com a acão corretiva. O resto do seu tempo 
deve ser utilizado ajudando o Gerente a resolver os problemas crônicos. 
X. Portanto, treine seu Supervisor no PDCA - Método de Solução de 
Problemas, como mostrado na Figura A.3 do Anexo A e no Anexo E. 
Y Neste ponto você certamente está consciente do despreparo de sua 
equipe. Além de tudo isso, existe muito mais! 
69 
Z. É uma longa caminhada, que se l!llCla com o primeiro passo rumo à 
excelência. Mãos à obra! 
A. A Tabela 1.1 vai, mais uma vez, ajudar a compreender o papel de cada 
um na sua empresa. 
B. O gerente deve guardar seu tempo para três ações básicas: 
1. Treinar seus colaboradores imediatos