TEMA 5

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Gerencia de Riscos
Apresentação
Frequentemente, o risco é encarado como sinônimo de consequências adversas. Em um conceito 
mais tradicional, é definido como o impacto de um evento negativo associado à probabilidade de 
que este ocorra. Porém, no contexto do gerenciamento de projetos, o conceito de risco vai além 
disso, abrangendo tanto efeitos positivos quanto negativos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o conceito de riscos no cenário do 
gerenciamento de projetos, bem como a diferença entre ameaças e oportunidades, no caso de 
riscos. Você vai aprender, ainda, sobre a avaliação dos riscos mais significativos envolvidos em 
projetos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Conceituar o risco no projeto.•
Diferenciar riscos de ameaças e riscos de oportunidade.•
Avaliar os riscos significativos existentes em cada projeto.•
Desafio
Joaquim é dono de uma construtora. O negócio começou quando ele realizava, sozinho, pequenos 
serviços, como colocação de pisos, reparos em redes hidráulicas e elétricas, entre outros. Logo, com 
o tempo, foi crescendo.
Atualmente, Joaquim emprega cerca de trinta pessoas e realiza obras maiores, como a construção 
de casas do início ao fim. José, filho de Joaquim, trabalha na empresa com o pai, ocupando-se, 
também, da administração do negócio, pois acredita que a empresa precisa se desenvolver nesse 
aspecto. Ele percebe que algumas coisas precisam melhorar, a fim de que os clientes sejam bem 
atendidos e para que a empresa tenha bons resultados.
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Neste Desafio, você foi o consultor escolhido por José, a fim de assessorá-lo nessa tarefa. Entre as 
primeiras demandas apresentadas pelo seu cliente, estão os seguintes questionamentos:
- Qual é o posicionamento mais adequado em relação aos problemas? O de José ou o de Joaquim? 
Por quê?
- O que é recomendado fazer para lidar com os potenciais problemas de cada projeto?
- Caso exista algum método para lidar com problemas em projetos, como ele funciona?
Aponte suas considerações sobre os questionamentos apresentados por José em um pequeno 
texto, para funcionar como explicação inicial, sobre o qual vocês irão conversar melhor nas 
próximas reuniões de consultoria.
Infográfico
Risco é um evento ou uma condição incerta que, caso ocorra, gera um efeito positivo ou negativo 
nos objetivos do projeto. Tem sua origem no campo das incertezas e, por sua vez, está presente em 
todos os projetos, de uma forma mais ou menos intensa. Por esse motivo, gerenciar os riscos em 
um projeto é tarefa crucial para a gestão do projeto, visando a proteger seus objetivos e a permitir 
o bom desempenho de seus resultados.
Neste Infográfico, veja mais detalhes sobre o processo de gerenciamento dos riscos em projetos.
Acompanhe, a seguir.
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Conteúdo do livro
Há inúmeras maneiras de definir riscos, sendo que estas variam de acordo com a área de interesse 
da atividade. Em comum, essas definições incluem avaliar a probabilidade de que um evento 
ocorra e as suas possíveis consequências.
No capítulo Gerência de riscos, da obra Fundamentos da gestão de projetos, você vai estudar sobre o 
conceito de riscos no cenário do gerenciamento de projetos, bem como a diferença entre ameaças 
e oportunidades. Você vai conferir, ainda, a avaliação dos riscos mais significativos.
Boa leitura. 
FUNDAMENTOS 
EM GESTÃO DE 
PROJETOS
Gisele Lozada
Gerenciamento de riscos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Entender o conceito de risco no projeto.
  Diferenciar entre riscos de ameaças e riscos de oportunidades.
  Avaliar os riscos significativos existentes em cada projeto.
Introdução
Há muitas e diferentes definições para risco, e elas geralmente variam de 
acordo com a área da atividade. Em comum, essas definições incluem 
avaliar a probabilidade de um evento ocorrer e as suas possíveis conse-
quências. Ao mesmo tempo, risco é também relacionado à ousadia, a 
situações que exigem arrojo e audácia em ambientes de incerteza e que 
podem trazer resultados positivos. 
Os chineses têm um ideograma que representa muito bem essa 
dicotomia. Ele combina o termo perigo (crise) com o termo oportunidade, 
representando tanto o lado negativo quanto o lado positivo do risco. 
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de riscos no cenário do 
gerenciamento de projetos, bem como a diferença entre ameaças e 
oportunidades e a avaliação dos riscos mais significativos envolvidos 
em projetos.
Conceito de riscos em projetos
No contexto de projetos, o conceito de risco é relativamente novo, derivado de 
disciplinas como matemática, aritmética e probabilidade. Nessas disciplinas, 
há uma exigência bem clara: se não há números, é impossível gerenciar riscos. 
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2015), o risco é inerente à atividade de 
projeto, a tal ponto que muitas vezes o gerenciamento de risco se confunde 
com o próprio gerenciamento do projeto. As classifi cações de projetos quanto 
a sua complexidade e incerteza, bem como sua característica de singularidade, 
deixam clara a relação existente entre estes dois campos de estudo: projeto e 
risco. Tal relação torna-se mais explícita e pode ser melhor percebida a partir 
do entendimento do tipo de projeto e da importância do risco. Em casos de 
projetos que envolvem inovação e tecnologia, ou que são muito complexos, 
a gestão de risco costuma ser uma área crítica, enquanto que em projetos 
que envolvem aspectos mais rotineiros e pouca tecnologia há a tendência 
a uma melhor compreensão dos riscos e de sua mensuração em termos de 
probabilidade e impacto.
Outro aspecto importante para entender o conceito de risco é o compreender 
enquanto localizado entre dois elementos antagônicos: o desconhecido e a 
certeza. Neste cenário, a incerteza é considerada o centro das preocupações 
dos estudos de riscos. E é deste contexto que deriva a relação entre risco e 
incerteza adotada pelo PMI (2017) que oferece uma definição abrangente de 
risco, conceituando-o como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, 
tem um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Deste modo, os 
riscos em projetos têm sua origem no campo das incertezas que, por sua vez, 
estão presentes, com maior ou menor intensidade, em todos os projetos.
A principal diferença entre risco e incerteza diz respeito à possibilidade de estabelecer 
probabilidades: os riscos estão presentes em situações nas quais decisões são tomadas 
sob condições de probabilidades conhecidas, enquanto que as incertezas estão pre-
sentes em situações em que é impossível associar valores de probabilidades numéricas, 
havendo assim falta de conhecimento sobre as possíveis consequências de um evento.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2015), a gestão de riscos é uma área que 
tem recebido crescente atenção na disciplina de gestão de projetos. Isso pode 
ser percebido no Guia PMBOK que, desde de sua primeira versão publicada 
em 1996, dedica um capítulo inteiro ao gerenciamento de riscos em projetos, 
sendo esta uma das áreas que apresentam maior nível de detalhamento na 
publicação.
Dedicação esta que se expandiu ainda com o passar do tempo: a partir da 
segunda edição do guia (lançada em 2000) a área de gerenciamento de riscos 
foi ampliada de quatro para seis processos, quantidade que se manteve nas três 
edições seguintes, em 2004, 2008 e 2013. Na sexta edição, publicada em 2017, 
Gerenciamento de riscos2
a área ganhou ainda mais umprocesso. Assim, atualmente, o gerenciamento 
de riscos é formado por sete processos:
  Planejar o gerenciamento do risco — Definir como conduzir as ativida-
des de gerenciamento dos riscos de um projeto, planejar qual abordagem 
dar à gestão de risco do projeto e executá-la.
  Identificar os riscos — Identificar os riscos do projeto, determinar 
quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.
  Realizar a análise qualitativa dos riscos — Priorizar os riscos indivi-
duais do projeto para análise ou ação posterior, com foco na análise 
conjunta da probabilidade de ocorrência e impacto dos riscos sobre os 
objetivos do projeto.
  Realizar a análise quantitativa dos riscos — Analisar numericamente 
o impacto dos riscos identificados nos objetivos do projeto.
  Planejar as respostas aos riscos — Desenvolver as alternativas, selecio-
nar estratégicas e escolher planos de ações apropriadas para maximizar 
as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto.
  Implementar respostas aos riscos — Colocar em prática os planos 
acordados de respostas aos riscos.
  Monitorar e controlar os riscos — Monitorar a implementação de planos 
acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, 
identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia ao longo do ciclo 
de vida do projeto
A área de risco tem forte conexão com as demais áreas de conhecimento 
envolvidas no gerenciamento de projetos, como as áreas de integração, escopo, 
prazos e custos do projeto. Além disso, a área de comunicações deve, por meio 
de seus relatórios de desempenho, trazer insumos importantes para a análise 
dos riscos do projeto.
Ameaças e oportunidades
Como você viu na seção anterior, as incertezas podem ser vistas como o 
centro das preocupações dos estudos de risco. E o risco, por sua vez, pode ser 
defi nido como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, promoverá efeito 
positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Assim, é possível considerar que 
as incertezas estão no centro das preocupações do gerenciamento, sugerindo 
3Gerenciamento de riscos
que o processo de gerenciamento de riscos em projetos deve ser focado na 
administração de incertezas, uma vez que o risco está sempre associado a 
eventos incertos dos projetos. Além disso, há certa ambiguidade associada 
à falta de clareza nos dados, nos detalhes e em outros aspectos relativos ao 
projeto, uma vez que o comportamento dos envolvidos (as partes interessadas 
no projeto) é afetado por vieses, conhecimentos restritos e situações não claras.
Por isso, formas tradicionais de tratamento ao risco tendem a se concentrar 
nos eventos de variabilidade, aos elementos de um projeto que podem assumir 
valores distintos e, portanto, incertos, como prazos, custos e qualidade. Como 
resultado, riscos são muito comumente definidos como sendo a consequência 
da incerteza, bem como o impacto de um evento negativo associado à sua 
probabilidade de ocorrer. Isso não está errado, porém aos poucos surgiu a 
consciência de que esta não é a verdade única e absoluta. Isso resultou na 
proposição de uma base de gerenciamento de incertezas como um elemento 
diferenciador, enfatizando não somente as ameaças, mas também as oportu-
nidades motivadas pelas incertezas. Ou seja, os riscos podem trazer impactos 
tanto negativos quanto positivos aos projetos.
Assim, uma ameaça pode ser compreendida como a possibilidade de o 
risco trazer impactos negativos ao projeto, enquanto que uma oportunidade 
pode ser vista como a possibilidade de o risco trazer impactos positivos ao 
projeto. Ou seja, ameaças e oportunidades são visões antagônicas a respeito 
dos possíveis impactos promovidos pelos riscos sobre objetivos e resultados 
do projeto.
Ameaças: impactos negativos do risco sobre o projeto.
Oportunidades: impactos positivos do risco sobre o projeto.
Reforçando esta ideia, Carvalho e Rabechini Jr. (2015) relatam que, em 
uma visão mais ampla, riscos podem ser tanto ameaças quanto oportunidades. 
Afinal, riscos estão relacionados a eventos incertos que podem afetar os ob-
jetivos de um projeto de forma negativa ou positiva. Isso leva organizações e 
gerentes de projetos a se posicionar frente ao risco por meio de estratégias de 
administração distintas: enquanto alguns são propensos, outros são avessos 
a situações de risco.
Gerenciamento de riscos4
Esses comportamentos em relação a riscos aparecem também em ditados populares: 
“quem não arrisca, não petisca” e “é melhor o certo do que o duvidoso”.
Porém, ainda que exista a ideia de que os riscos podem gerar possibilidades 
tanto positivas quanto negativas, é muito comum que o processo de gestão 
de risco tenda a focar nos aspectos negativos, refletindo a experiência de 
profissionais da área que entendem ser mais fácil identificar potenciais falhas 
e problemas do que procurar por oportunidades.
Contudo, é importante considerar que a gestão dos riscos de um projeto 
deve buscar não somente a minimização da probabilidade e das consequências 
dos eventos negativos, mas também a maximização da probabilidade e das 
consequências dos eventos positivos nos objetivos de um projeto.
Assim, o tema “oportunidades versus ameaças” é bastante discutido em 
um dos processos envolvidos no gerenciamento de riscos: a identificação dos 
riscos. Esta é uma fase crítica da gestão de riscos pois, se os riscos não foram 
adequadamente identificados, o projeto não terá cobertura contra eles. Afinal, 
apenas os riscos conhecidos podem ser adequadamente tratados, eliminados 
ou mitigados.
Para uma boa identificação e caracterização dos riscos, Carvalho e Rabe-
chini Jr. (2015) sugerem compreender melhor o conceito de risco, ressaltando 
que todo risco tem uma ou mais causas, com probabilidades de ocorrência 
associadas. Essas causas podem gerar uma ou mais consequências nos objetivos 
do projeto, que são chamadas de impactos. Note que ameaças e oportunida-
des não são qualitativamente diferentes quanto a sua natureza, uma vez que 
ambas envolvem incertezas em relação a seus potenciais impactos sobre os 
objetivos de um projeto.
Os autores ainda comentam que durante o processo iterativo de identificação 
dos riscos de um projeto deve-se fazer uso de um conjunto de técnicas que 
permitam obter ideias juntos aos envolvidos acerca dos riscos do projeto, tais 
como brainstorming, análise SWOT, entrevistas e técnica Delphi.
5Gerenciamento de riscos
Saiba mais sobre as técnicas de identificação de riscos na obra Fundamentos em gestão 
de projetos: construindo competências para gerenciar projetos (CARVALHO; RABECHINI 
JR., 2015 – capítulo 11, item 11.3.1).
Seguindo neste mesmo contexto, o PMI (2017), em sua abordagem de risco 
que considera também os aspectos positivos do mesmo, indica a utilização da 
análise SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and Threats), ou seja, a 
análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças e oportunidades, derivada da 
literatura sobre estratégia. No ambiente competitivo, estão presentes ameaças e 
oportunidades à empresa, enquanto que no ambiente interno da empresa estão 
os pontos fortes e pontos fracos que podem tornar a empresa mais vulnerável 
ou mais apta que seus concorrentes a enfrentar as ameaças e aproveitar as 
oportunidades do mercado. Deste modo, a análise SWOT tem como objetivo 
reconhecer e minimizar as limitações, bem como maximizar os pontos fortes 
da organização enquanto monitora as oportunidades e as ameaças no ambiente 
competitivo, conforme Figura 1. De modo semelhante, no ambiente de projetos, 
o uso dessa técnica garante o exame do projeto sob cada uma dessas perspecti-
vas, para aumentar a amplitude dos riscos considerados, sem cair na armadilha 
de desconsiderar os riscos positivos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015).
Figura 1. Análise SWOT.
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2015, p. 247).
Gerenciamento de riscos6
O fato é que riscos e oportunidades constituem um assunto largamente 
tratado no processo de gerenciamento de riscosem projetos, principalmente 
nas fases iniciais. O plano de gestão de riscos aborda temas como categorias 
de riscos, escalas de pontuação para probabilidade e impacto dos riscos e sua 
interpretação, probabilidade versus impacto dos riscos, tolerância ao risco 
por parte dos stakeholders (ou seja, as partes interessadas) do projeto, além 
de tantos outros assuntos relacionados.
Riscos significativos em projetos
Como você já viu nas seções anteriores, o gerenciamento de riscos é desem-
penhado por meio de vários processos, que funcionam como um conjunto de 
etapas no decorrer das quais os riscos vão sendo gerenciados: 
  Planejar o gerenciamento dos riscos.
  Identificar e analisar os riscos, quantitativa e qualitativamente.
  Planejar e implementar respostas aos riscos.
  Monitorar e controlar os riscos identificados e as respostas 
implementadas.
  Identificar novos riscos.
Para que todo esse conjunto de etapas funcione e o processo de geren-
ciamento de riscos possa ser adequadamente conduzido, algumas demandas 
fundamentais precisam ser atendidas. Por exemplo, uma vez identificados os 
riscos, o gerente de projetos e sua equipe precisam classificá-los, para que seja 
possível identificar os riscos mais significativos para o projeto (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2015).
Neste contexto, cada um dos processos integrantes do gerenciamento de 
riscos possui um importante papel a desempenhar, praticado por meio das dife-
rentes ferramentas e técnicas cabíveis a cada processo e que, quando aplicadas 
a suas entradas, geram saídas que representam as entregas da respectiva etapa 
do iterativo processo de gerenciamento de riscos. Isso permite que o gerente 
do projeto possa identificar os riscos mais relevantes ao projeto, tratando-os 
da forma mais adequada para a preservação dos objetivos do projeto.
Na etapa de planejamento do gerenciamento de riscos, são tratadas 
importantes questões como o apetite de riscos das partes interessadas no 
projeto e a delineação dos limites dos riscos mensuráveis de cada objetivo do 
projeto, determinando o nível aceitável da exposição ao risco geral do projeto. 
7Gerenciamento de riscos
Estes limites também servem também para definições de probabilidade e 
impactos a serem utilizados para avaliação e priorização de cada risco de 
projeto. Desta relação surgem indicadores que podem ser usados para avaliar 
as ameaças (impactos negativos) e as oportunidades (impactos positivos) 
associadas ao projeto.
Veja alguns exemplos de impactos negativos e positivos ao projeto:
  Ameaças: atraso, custo adicional e déficit de desempenho.
  Oportunidades: tempo ou custo reduzido e aprimoramento do desempenho.
Na etapa de identificação dos riscos é realizada a coleta de dados a respeitos 
dos riscos (por meio de ferramentas como brainstorming, listas de verificação 
e entrevistas), e ainda a análise destes dados (utilizando ferramentas como a 
matriz SWOT). Desta etapa derivam saídas como a lista dos riscos identifi-
cados, os responsáveis e possíveis respostas.
Saiba mais sobre ferramentas para coleta e análise de dados no Guia PMBOK (PMI, 
2017 – item 11.2.2.2).
Na etapa da análise qualitativa dos riscos são tratados temas como a 
categorização dos riscos e representação dos dados. Uma importante ferramenta 
para a categorização dos riscos é a Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) que, 
semelhante à Estrutura Analítica do Projeto (EAP), fornece uma representação 
hierárquica de possíveis fontes de riscos. A EAR ajuda a equipe do projeto a 
considerar toda a gama de fontes das quais podem surgir cada risco do projeto, 
o que pode ser útil tanto para identificar os riscos quanto para categorizá-los. 
Gerenciamento de riscos8
Neste contexto o PMI (2017) sugere que os riscos sejam identificados e 
agrupados em categorias, que refletem fontes comuns de risco do projeto, entre 
as quais destacam-se os riscos técnicos, riscos da gestão do projeto, riscos da 
organização e riscos externos.
  Riscos técnicos — São oriundos do uso de tecnologia não comprovada 
ou complexa, da exigência de atingir metas de desempenho não rea-
listas, ou de mudanças nas normas industriais ou na tecnologia usada 
durante o projeto. 
  Riscos da gestão do projeto — São derivados da alocação inadequada 
de tempos e recursos, da qualidade inadequada do plano do projeto, 
do uso inadequado de ferramentas e técnicas da Gestão de Projetos, 
bem como de estimativas irrealistas ou incompletas, de problemas com 
fornecedores ou subcontratantes, de técnicas pobres de comunicação e 
da inabilidade para tomar decisões. 
  Riscos organizacionais — São oriundos de questões como objetivos 
(custo, prazo e escopo) incoerentes, falta de priorização dos projetos, 
financiamento inadequado ou interrompido e conflitos sobre recursos 
em relação a outros projetos da organização. 
  Riscos externos — São aqueles causados por alterações em leis e re-
gulamentos, por mudanças em tendências de mercado, por questões 
trabalhistas, por mudanças de prioridades de patrocinadores e proprietá-
rios, por alterações meteorológicas ou do meio ambiente como um todo, 
ou ainda causados por força maior, incluindo terremotos, inundações, 
perturbação da ordem, que geralmente não são considerados riscos do 
projeto, uma vez que não podemos administrá-los.
Além dessas categorias, é possível ainda agrupar as fontes de risco com 
base nos elementos da EAP, pelas áreas da disciplina de Gestão de Projetos, 
pelas fases do ciclo de vida do projeto ou até mesmo construir categorias 
customizadas para um projeto específico. Neste contexto, os riscos podem ser 
agrupados por diversos critérios que utilizam ferramentas como diagramas de 
afinidades, causa-raiz, entre outras (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). 
9Gerenciamento de riscos
Em um projeto em que questões relacionadas ao meio ambiente sejam cruciais e vários 
dos riscos identificados estejam associados a esse tema, justifica-se que a categoria meio 
ambiente seja constituída como uma categoria de risco para esse projeto específico.
Saiba mais sobre os diferentes critérios de classificação de riscos na obra Fundamentos 
em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos (CARVALHO; 
RABECHINI, 2015 – capítulo 11, item 11.3.2) e sobre ferramentas e técnicas para análise 
de dados no Guia PMBOK (PMI, 2017 – item 11.2.2.3).
Ainda na etapa da análise qualitativa dos riscos existe a questão da repre-
sentação dos dados, na qual uma das ferramentas mais relevantes é a matriz 
de probabilidade por impacto. Aliás, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2015), 
a matriz de probabilidade por impacto é a principal ferramenta para a análise 
qualitativa dos riscos. Tal ferramenta permite classificar o risco segundo 
sua criticidade, utilizando duas dimensões: a probabilidade de ocorrência e 
seu impacto nos objetivos do projeto. Com base na combinação dessas duas 
dimensões, a matriz se divide em zonas que representam a severidade do risco.
Na literatura de gestão de projetos podem ser encontradas matrizes de 
probabilidade por impacto nas mais diversas representações. Algumas delas 
podem ser observadas nas Figuras 2 e 3 a seguir:
Gerenciamento de riscos10
Figura 2. Exemplo de matriz de probabilidade e impacto.
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2015, p. 253).
Figura 3. Exemplo de matriz de probabilidade e impacto com esquema de pontuação.
Fonte: PMI (2017, p. 408).
Deste modo, cada risco identificado deve ser analisado quanto a sua pro-
babilidade e seu impacto e depois posicionado na matriz. No caso de matrizes 
que utilizam valores numéricos, estes podem ser multiplicados para resultar 
em uma pontuação de probabilidade–impacto de cada risco, o que permite 
o estabelecimento de prioridades entre os riscos mapeados. Além disso, de-
pendendo da região da matriz em que o risco for classificado, haverá uma 
estratégia de resposta diferenciada.
11Gerenciamento de riscos
Na etapa da análise quantitativa dos riscos são tratadas preocupações 
ligadas à representaçãoda incerteza e à análise dos dados coletados, utilizando 
ferramentas como simulação por meio da curva S, análise de sensibilidade e 
árvore de decisão.
Saiba mais sobre ferramentas para análise de dados no Guia PMBOK (PMI, 2017 – item 
11.4.2.5)
Na etapa do planejamento das respostas ao risco são definidas as estra-
tégias para enfrentamento dos riscos, que serão diferentes no caso de ameaças 
e oportunidades.
Estratégias para lidar com ameaças:
  Escalar — A escalação é apropriada quando a equipe do projeto ou o seu 
patrocinador concorda que uma ameaça está fora do escopo do projeto 
ou que a resposta proposta excede a autoridade do gerente do projeto.
  Prevenir — A prevenção de riscos ocorre quando a equipe do projeto 
atua para eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto.
  Transferir — A transferência envolve passar a responsabilidade de 
uma ameaça a terceiros para gerenciar o risco e suportar o impacto, 
caso a ameaça ocorra.
  Mitigar — Na mitigação de riscos a ação é realizada para reduzir a 
probabilidade de ocorrência e/ou o impacto de uma ameaça.
  Aceitar — A aceitação de risco é o reconhecimento da existência de 
uma ameaça, sem que nenhuma ação proativa seja tomada, e é indicada 
para ameaças de baixa prioridade ou quando não é possível resolver a 
ameaça de qualquer outra forma.
Estratégias para lidar com oportunidades:
  Escalar — Esta estratégia de resposta ao risco é correta quando a equipe 
do projeto ou o seu patrocinador concorda que a oportunidade está fora 
do escopo do projeto ou que a resposta proposta excede a autoridade 
do gerente do projeto.
Gerenciamento de riscos12
  Explorar — A estratégia de exploração pode ser selecionada para opor-
tunidades de alta prioridade, quando a organização deseja garantir que 
a oportunidade seja aproveitada.
  Compartilhar — O compartilhamento envolve transferir a responsabi-
lidade por uma oportunidade a um terceiro para que este compartilhe 
alguns dos benefícios caso a oportunidade ocorra.
  Melhorar — A estratégia de melhoramento é usada para aumentar a 
probabilidade e/ou o impacto de uma oportunidade.
  Aceitar — A aceitação de uma oportunidade é o reconhecimento de 
sua existência, sem que nenhuma ação proativa seja tomada, indicada 
para oportunidades de baixa prioridade ou para quando não é possível 
aproveitar uma oportunidade de qualquer outra forma.
É essencial que o gerente de projetos e sua equipe tenham consciência da 
importância de identificar e classificar os riscos e façam uso das ferramentas 
e métodos adequados para isso. Isso permite que os riscos possam ser adequa-
damente conduzidos ao longo do processo de gerenciamento de riscos e que 
a equipe ingresse nas etapas posteriores que incluem a análise (qualitativa e 
quantitativa) dos riscos, o planejamento e a implementação de respostas aos 
riscos, e ainda o monitoramento e controle dos mesmos. 
Assim, os riscos são identificados, categorizados e priorizados, revelando 
os riscos mais significativos ao projeto. Isso permite ao gerente do projeto es-
colher as estratégias de atuação mais adequadas a cada um dos riscos inerentes 
ao projeto, sejam ameaças ou oportunidades. Ou seja, será possível mitigar 
aquilo que pode trazer impacto negativo ao projeto e maximizar aquilo que 
pode causar impactos positivos ao mesmo — sendo que ambas as situações 
colaboram para que o projeto seja capaz de gerar os resultados esperados (ou 
até resultados melhores).
13Gerenciamento de riscos
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo 
competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2015.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017.
Leituras recomendadas
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. Porto Alegre: 
AMGH, 2016.
PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de software: uma abordagem profissional. 8. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 8. 
ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
Gerenciamento de riscos14
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
 
Dica do professor
Provavelmente, quando você escuta a palavra riscos, o que vem à sua mente é algo ruim, como um 
problema ou ameaça, que, talvez, poderá causar um efeito negativo em alguém ou em alguma coisa. 
Quanto a isso, você não está totalmente errado, mas também não está totalmente certo.
Nesta Dica do Professor, conheça mais sobre o conceito de riscos e outras 
considerações relevantes sobre ele, no contexto de projetos.
Confira.
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Exercícios
1) Ainda que o conceito de risco seja algo relativamente novo no contexto de projetos, a 
gestão de riscos é uma área que tem recebido crescente atenção na disciplina de Gestão de 
Projetos. Isso pode ser percebido na dedicação destinada pelo PMI, por meio do Guia 
PMBOK.
Na visão dessa importante instituição do cenário do gerenciamento de projetos, o risco é 
definido como:
A) sinônimo de consequências adversas, como perdas financeiras e perigos de acidentes 
ou catástrofes.
B) impacto de um evento negativo associado à probabilidade de que ele ocorra.
C) associado a situações que demandam arrojo e audácia e tratado como 
evento ligado a incertezas.
D) evento ou condição que certamente irá ocorrer, gerando efeito negativo nos objetivos do 
projeto.
E) evento ou condição incerta que, se ocorrer, gera efeito positivo ou negativo nos objetivos do 
projeto.
2) Dentro dessa área de estudos, os riscos têm sua origem no campo das ___________, que, por 
sua vez, estão presentes, de uma forma mais ou menos __________, em ___________ projetos. 
Desse modo, o risco é ____________ à atividade de projeto, tanto que, muitas vezes, o 
gerenciamento de risco se _____________ gerenciamento do projeto.
Qual das alternativas a seguir preenche corretamente a frase?
A) incertezas; presente; boa parte dos; inerente; confunde com o.
B) certezas; sútil; alguns; inerente; distancia do.
C) incertezas; intensa; todos os; inerente; confunde com o.
D) certezas; abrangente; todos os; estranho; conflita com o.
E) incertezas; intensa; todos os; alheio; diferencia do.
3) O PMI vem prestando atenção ao gerenciamento de riscos em projetos, por intermédio do 
Guia PMBOK. Desde sua primeira versão, publicada em 1996, dedica um capítulo inteiro ao 
tema, sendo essa uma das áreas que apresenta maior nível de detalhamento na publicação.
A sexta versão do PMBOK indica que o gerenciamento de riscos em projeto é 
desempenhado por meio de:
A) um único processo, denominado planejar o gerenciamento do risco.
B) dois processos, que consistem em planejar o gerenciamento do risco e em monitorar e 
controlar os riscos.
C) três processos: identificar os riscos, analisá-los e responder a eles.
D) cinco processos: identificar os riscos, analisá-los, responder a eles e monitorá-los.
E) sete processos, que iniciam com o planejamento do gerenciamento de riscos, passam pelo 
gerenciamento propriamente dito (identificação, análise e tratamento) e acabam no 
monitoramento e controle dos riscos.
4) Desenvolver as alternativas, selecionar estratégias e escolher planos de ações apropriadas 
para maximizar as oportunidades e para minimizar as ameaças aos objetivos do projeto. Essa 
é a definição de qual processo envolvido no gerenciamento de riscos de um projeto?
A) Planejar o gerenciamento do risco.
B) Identificar os riscos.
C) Planejar respostas aos riscos.
D) Implementar respostas aos riscos.
E) Monitorar e controlar os riscos.
5) Um dos processos envolvidosno gerenciamento de riscos é a identificação dos riscos. Nessa 
etapa, eles devem ser classificados, permitindo que os mais significativos para o projeto 
sejam constatados. Essa classificação os agrupa em categorias, que refletem fontes comuns 
de risco. Uma delas se refere aos riscos oriundos de questões como objetivos (custo, prazos 
e escopo) incoerentes, falta de priorização dos projetos, financiamento inadequado ou 
interrompido e conflitos sobre recursos com outros projetos da organização.
Qual é essa categoria de risco?
A) Riscos técnicos.
B) Riscos da gestão do projeto.
C) Riscos organizacionais.
D) Riscos externos.
E) Riscos de força maior.
Na prática
O gerenciamento de riscos contribui para que os potenciais efeitos possam ser conhecidos e 
tratados apropriadamente, permitindo minimizar impactos negativos (ameaças) e maximizar os 
positivos (oportunidades). Nessa demanda, uma ferramenta muito útil é a análise SWOT, que 
colabora para a identificação de oportunidades e de ameaças, bem como no estabelecimento de 
ações adequadas a cada um deles.
Veja, Na Prática, um exemplo de aplicação da matriz SWOT.
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Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Gestão de risco em projetos: análise das etapas do PMI-
PMBOK (Project Management Institute)
Conheça mais sobre o conceito de risco e de incerteza, sobre a importância da análise de risco na 
implementação de projetos e sobre a relevância de seu gerenciamento, desempenhada por meio 
das diferentes etapas propostas pelo PMI, no Guia PMBOK.
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Gestão de risco
No link a seguir, veja o conceito do risco em um contexto mais abrangente, a probabilidade de 
ocorrência e os impactos relacionados.
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Entenda a área de RISCOS do PMBOK em tempo recorde
A área de riscos do PMBOK é uma das áreas que mais gera confusão na cabeça de gerentes de 
projetos e aspirantes a gerentes de projeto. Assista, a seguir, a um vídeo sobre esse assunto, 
essencial para seu conhecimento.
https://docplayer.com.br/1005399-Gestao-de-risco-em-projetos-analise-das-etapas-do-pmi-pmbok-project-management-institute.html
https://www.youtube.com/embed/5tbxtrNNOr4
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https://www.youtube.com/embed/ESsfF-3lCkM