TEMA 10

Prévia do material em texto

Ferramentas de gerenciamento
Apresentação
Um centro de investimentos é responsável por obter um retorno adequado sobre investimentos. 
Nesta Unidade de Aprendizagem estudaremos os instrumentos importantes para o gerenciamento 
e o controle do desempenho das organizações. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Analisar o retorno sobre o investimento (ROI), o lucro residual (LR) e o valor econômico 
agregado (EVA (r)).
•
Resolver os cálculos do retorno sobre o investimento (ROI), o lucro residual (LR) e o valor 
econômico agregado (EVA (r)).
•
Discutir como pode ser utilizado o Balanced Scorecard para a avaliação do desempenho.•
Desafio
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/e21cec9b-8bd6-41d6-bb96-eac5c28646b3/269a8e28-b182-482e-bd62-c4c694d4709f.png
Neste contexto, você deve realizar os cálculos para obter o EVA (Economic Value Added ou Valor 
Econômico Agregado) do período informado e construir um esboço, com base nestes mesmos 
dados obtidos, justificando o pagamento ou não do bônus para o Roberto Martins referente ao ano 
de 2022.
Infográfico
Veja no infográfico o retorno sobre o investimento, o lucro residual, o valor econômico agregado e 
o Balanced Scorecard como instrumentos de gerenciamento e controle do desempenho.
Conteúdo do livro
Quanto mais alto for o retorno sobre investimentos (ROI) de um segmento de negócios, maior 
será o lucro obtido pelo dinheiro investido nos ativos operacionais do segmento.
Acompanhe um trecho do livro Contabilidade gerencial, o qual serve de base teórica para esta 
Unidade de Aprendizagem. Inicie o estudo pelo tópico Avaliação do desempenho dos centros de 
investimentos – retorno sobre investimentos, vá até o tópico Críticas ao ROI, retome a leitura no 
tópico Medidas de desempenho operacional e finalize em Balanced Scorecard.
Boa leitura!
CYAN
VS Gráfica VS Gráfica
MAG
VS Gráfica
YEL
VS Gráfica
BLACK
Garrison 
Noreen 
Brew
er
www.grupoa.com.br
0800 703 3444
Garrison, Noreen & BrewerGarrison, Noreen & Brewer
contabilidade
www.grupoa.com.br
14a edição
A contabilidade gerencial é o instrumento essencial para a análise das necessidades 
internas de qualquer organização; por meio dela, obtemos as informações necessárias 
para os planos de ação, as atividades de controle e as tomadas de decisão.
Nesse contexto, esta nova edição de Garrison expõe como coletar e interpretar as in-
formações contábeis e apresenta novas ferramentas didáticas para auxiliar o seu es-
tudo, como resolução de exercícios com o uso de fórmulas no Excel®, textos para 
análise com base em histórias reais de grandes empresas e outros recursos aplicados a 
sua realidade.
Contabilidade gerencial é leitura indispensável para estudantes de graduação e pós-
-graduação em administração e contabilidade, com interesse em controle de gestão, 
controladoria, gestão de custos, teoria da contabilidade, contabilidade societária e 
áreas afins.
Material online
Visite o site www.grupoa.com.br e tenha acesso a planilhas em Excel®, 
exercícios adicionais e outros materiais, em inglês e português. 
Área do professor
Visite a Área do Professor no site e tenha acesso à biblioteca de imagens, 
em português, e ao manual de soluções, ao banco de testes e a outros 
materiais exclusivos, em inglês, deste livro.
CoNtaBilidade
GERENCIAL
14a edição
14a edição
CoNtaBilidade
GERENCIAL
CoNtAbILIdAdE GERENCIAL
Recorte aqui seu m
arcador de página.
a Bookman editora é parte do Grupo a, 
uma empresa que engloba diversos 
selos editoriais e várias plataformas 
de distribuição de conteúdo técnico, 
científico e profissional, 
disponibilizando-o como, onde 
e quando você precisar.
o Grupo a publica com exclusividade 
obras com o selo McGraw-Hill 
em língua portuguesa.
Garrison 
Noreen 
Brew
er
CoNtaBilidade
GERENCIAL
14
a edição
42377_Garrison_Contabilidade 2 14/11/12 16:10
G242c Garrison, Ray H.
 Contabilidade gerencial [recurso eletrônico] / Ray H.
 Garriosn, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer ; tradução:
 Christiane de Brito ; revisão técnica: Luciane Reginato. – 14.
 ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2013.
 Editado também como livro impresso em 2013.
 ISBN 978-85-8055-162-4
 1. Ciências contábeis. 2. Contabilidade gerencial.
 I. Noreen, Eric W. II. Brewer, Peter C. III. Título.
CDU 330 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
Iniciais_Eletronico.indd ii 17/01/2013 17:43:04
Capítulo 11  Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 473
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS DESCENTRALIZAÇÃO: EQUILÍBRIO DELICADO
A descentralização tem suas vantagens e desvantagens. A Bed Bath & Beyond, uma varejista de produ‑
tos especializados, beneficia ‑se por permitir que seus gerentes de lojas locais escolham 70% das mer‑
cadorias de sua loja com base nas preferências dos clientes locais. Por exemplo, as lojas de Manhattan 
armazenam tinta de parede, mas suas lojas de bairros mais afastados não o fazem, pois “as gigantes” 
dos materiais de construção, como a Home Depot, já atendem essa necessidade dos clientes.
Em contrapartida, a Nestlé, a empresa suíça de produtos alimentícios de consumo, tem traba‑
lhado no sentido de superar ineficiências flagrantes que decorrem de sua estrutura de gerenciamen‑
to descentralizado. Por exemplo, na Suíça, “cada fábrica de doces e de sorvetes estava encomendan‑
do seu próprio açúcar. Além disso, diferentes fábricas usavam diferentes nomes para padrões de 
açúcar idênticos, quase que impossibilitando que os chefes na sede acompanhassem os custos”. A 
Nestlé espera reduzir custos de maneira significativa e simplificar seus registros centralizando suas 
compras de matérias ‑primas.
FONTES: Nanette Byrnes, “What’s Beyond for Bed Bath & Beyond?”, BusinessWeek, 19 de janeiro de 2004, p. 44‑
‑50; e Carol Matlack, “Nestle Is Starting to Slim Down at Last”, BusinessWeek, 27 de outubro de 2003, p. 56 ‑57.
CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE: PERSPECTIVA CHINESA
Durante anos, a Han Dan Iron and Steel Company esteve sob o controle do governo chinês. Nesse 
período, o sistema de contabilidade gerencial da empresa se concentrava em cumprir mandados do 
governo, em vez de responder ao mercado. Quando começou a surgir uma economia orientada ao 
mercado, a empresa percebeu que seu sistema de contabilidade gerencial estava obsoleto. 
Os gerentes estavam preocupados em cumprir as cotas de produção, impostas pelo governo, 
em vez de controlar os custos e alcançar lucros ‑alvo, ou encorajar melhorias na produtividade. 
Para remediar essa situação, a empresa implantou o que chamou de sistema de controle de custos 
por responsabilidade, que (1) estabelecia custos e lucros ‑alvo; (2) atribuía custos ‑alvo aos geren‑
tes de centros de responsabilidade; (3) avaliava o desempenho dos gerentes de centro de respon‑
sabilidade com base em sua habilidade de alcançar os alvos; e (4) fornecia incentivos para melho‑
rar a produtividade.
FONTE: Z. Jun Lin e Zengbiao Yu, “Responsibility Cost Control System in China: A Case of Management Ac‑
counting Application”, Management Accounting Research, dezembro de 2002, p. 447‑467.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS CENTROS DE INVESTIMENTOS – 
RETORNO SOBRE INVESTIMENTOS
Um centro de investimentos é responsável por obter um retorno adequado sobre investi-
mentos. As duas próximas seções apresentarão dois métodos para avaliar esse aspecto do 
desempenho de um centro de investimentos. O primeiro, discutido nesta seção, é chama-
do de retorno sobre investimentos (ROI). O segundo, abordado na próxima seção, é cha-
mado de lucro residual.
Fórmula do retorno sobre investimentos (ROI)
O retorno sobre investimentos (ROI – Return On Investment) é definido como a recei-
ta operacional líquida dividida pelos ativos operacionais médios:
ROI =
Receita operacional líquida
Ativos operacionaismédios
Quanto mais alto for o retorno sobre investimentos (ROI) de um segmento de negócios, 
maior será o lucro obtido pelo dinheiro investido nos ativos operacionais do segmento.
Definição de receita operacional líquida e ativos operacionais
Observe que se usa a receita operacional líquida na fórmula do ROI, em vez do lucro líqui-
do. A receita operacional líquida é o lucro antes dos juros e dos impostos, e, às vezes, é 
chamada EBIT (Earnings Before Interest and Taxes). Usa -se a receita operacional líquida 
na fórmula porque a base (ou seja, o denominador) consiste em ativos operacionais. Por 
uma questão de consistência, usa -se a receita operacional líquida no numerador.
Os ativos operacionais incluem caixa, contas a receber, estoques, instalações e equi-
pamentos e todos os outros ativos mantidos para fins operacionais. Exemplos de ativos 
que não são incluídos nos ativos operacionais (ou seja, exemplos de ativos não operacio-
nais) abrangem terras mantidas para uso futuro, um investimento em outra empresa ou 
um edifício alugado para terceiros. Esses ativos não são mantidos para fins operacionais 
e, portanto, são excluídos dos ativos operacionais. A base de ativos operacionais usada na 
fórmula é calculada como a média dos ativos operacionais entre o início e o fim do ano.
A maioria das empresas usa o valor contábil líquido (ou seja, custo de aquisição me-
nos depreciação acumulada) de ativos depreciáveis para calcular os ativos operacionais 
médios. Essa abordagem apresenta alguns problemas. O valor contábil líquido de um 
ativo diminui com o tempo à medida que a depreciação acumulada aumenta, o que dimi-
nui o denominador no cálculo do ROI, aumentando, com o tempo, o ROI. 
Além disso, substituir antigos equipamentos depreciados por novos equipamentos au-
menta o valor contábil dos ativos depreciáveis e diminui o ROI. Logo, usar o valor contá-
 OA11.1
Calcular o retorno sobre 
investimentos (ROI) e 
mostrar como mudanças 
nas vendas, despesas e 
ativos o afetam.
  Retorno sobre 
investimentos (ROI – 
Return On Investment)
receita operacional líquida 
dividida por ativos 
operacionais médios. 
Também é igual à margem 
multiplicada por giro.
  Receita operacional 
líquida
lucros antes de os juros e 
os impostos serem deduzidos.
  Ativos operacionais
caixa, contas a receber, 
estoques, instalações e 
equipamentos e todos os 
outros ativos mantidos para 
�ns operacionais. 
11_Contabilidade Gerencial.indd 473 20/09/2012 11:22:35
474 CONTABILIDADE GERENCIAL
bil líquido no cálculo dos Ativos operacionais médios resulta em um padrão previsível de 
aumento no ROI ao longo do tempo, à medida que a depreciação aumenta e desencoraja 
a substituição de antigos equipamentos por equipamentos novos e atualizados. 
Uma alternativa ao uso do valor contábil líquido é o custo bruto do ativo, que ignora 
a depreciação acumulada. O custo bruto permanece constante ao longo do tempo porque 
a depreciação é ignorada, e por isso, o ROI não aumenta de modo automático ao longo do 
tempo, e substituir um ativo totalmente depreciado por um ativo novo de preço compará-
vel não terá um efeito adverso sobre ele.
No entanto, a maioria das empresas usa a abordagem do valor contábil líquido para 
calcular ativos operacionais médios porque ela é consistente em suas práticas de relató-
rios financeiros de registrar o valor contábil líquido dos ativos no balanço patrimonial e 
de incluir a depreciação como uma despesa operacional da demonstração de resultados. 
Neste livro, usaremos a abordagem do valor contábil líquido a menos que um exercício 
ou problema específico indique o contrário.
Compreender o ROI
A equação do ROI, receita operacional líquida dividida por ativos operacionais médios, 
não ajuda muito os gerentes interessados em agir no sentido de melhorar seu ROI. Ela só 
oferece duas alavancas para melhorar o desempenho – a receita operacional líquida e os 
ativos operacionais médios. Felizmente, o ROI também pode ser expresso em termos de 
margem e giro, como a seguir:
ROI = Margem × Giro
onde
Margem =
Receita operacional líquida
Vendas
e
Giro =
Vendas 
Ativos operacionais médios
Observe que os termos de vendas nas fórmulas de margem e giro se anulam quando são 
multiplicados um pelo outro, gerando a fórmula original do ROI, declarada em termos de 
receita operacional líquida e ativos operacionais médios. Então, qualquer uma das fór-
mulas do ROI gera a mesma resposta. No entanto, as fórmulas que envolvem margem e 
giro fornecem algumas informações extras.
Margem e giro são conceitos importantes para se compreender como um gerente pode 
afetar o ROI. Se todos os outros fatores permanecerem inalterados, a margem é melhorada 
aumentando -se os preços de venda, reduzindo -se as despesas operacionais ou aumentando-
-se as vendas unitárias. Aumentar os preços de venda e reduzir as despesas operacionais 
amplia a receita operacional líquida e, portanto, a margem. Aumentar as vendas unitárias 
também aumenta a margem geral por causa da alavancagem operacional. 
Como discutido em um capítulo anterior, em virtude da alavancagem operacional, 
um determinado aumento percentual nas vendas unitárias em geral leva a um aumento 
percentual ainda maior na receita operacional líquida. Portanto, um aumento nas vendas 
unitárias normalmente tem o efeito de aumentar a margem. Alguns gerentes tendem a se 
concentrar demais na margem e ignorar o giro. No entanto, o giro incorpora uma área 
fundamental da responsabilidade de um gerente – o investimento em ativos operacionais. 
Fundos em excesso atrelados a ativos operacionais (caixa, contas a receber, estoques, fá-
bricas e equipamentos e outros ativos) diminuem o giro do ROI. Na verdade, ativos ope-
racionais em excesso podem ser tão problemáticos para o ROI quanto para despesas 
operacionais em excesso, o que diminui a margem.
Muitas ações envolvem combinações de mudanças nas vendas, despesas e ativos opera-
cionais. Por exemplo, um gerente pode fazer um investimento em ativos operacionais (ou seja, 
aumentar) para reduzir as despesas operacionais ou aumentar as vendas. Para sabermos se o 
efeito líquido foi favorável ou não, ele é avaliado em termos do seu impacto geral sobre o ROI.
J. CREW PRESSIONA AS ALAVANCAS DO ROI
A J. Crew adotou uma interessante estratégia para melhorar seu ROI. A empresa começou a ven‑
der “produtos super -premium – como casacos de caxemira de US$ 1,5 mil e túnicas com apliques, 
também de US$ 1,5 mil – em edições limitadas, às vezes, não mais do que cem peças em todo o 
país”. A criação intencional de escassez faz muitos itens serem vendidos em semanas, pois os 
compradores garantem logo os seus antes que eles acabem de uma vez por todas.
Essa estratégia ajuda a melhorar o ROI da J. Crew de duas maneiras. Primeiro, a empresa ob‑
tém margens maiores sobre produtos de preços mais altos, em que a demanda dos clientes exce‑
de de forma drástica a oferta. Em segundo lugar, a empresa cortou seus estoques pelo fato de 
serem compradas, dos fornecedores, quantidades muito pequenas de cada item. Embora a J. Crew 
sacrifique algumas vendas a clientes que teriam comprado itens esgotados, o efeito geral sobre os 
lucros tem sido favorável. “Estoques menores significam que a J. Crew não coloca mais pilhas de 
roupas em promoção, algo que acaba com as margens de lucro e treina os compradores a espera‑
rem os descontos. Chegou um momento que (...) metade das roupas da J. Crew era vendida com 
desconto. Hoje, isso só acontece com uma pequena porcentagem delas.”
FONTE: Julia Boorstin, “Mickey Drexler’s Second Coming”, Fortune, 2 de maio de 2005, p. 101 ‑104.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS
 Margem
receita operacional líquida 
dividida pelas vendas.
  Giro
vendas divididas por ativos 
operacionais médios. 
11_Contabilidade Gerencial.indd 474 20/09/2012 11:22:36
Capítulo 11  Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 475
J. CREW PRESSIONA AS ALAVANCAS DO ROI
A J. Crew adotou uma interessante estratégia paramelhorar seu ROI. A empresa começou a ven‑
der “produtos super -premium – como casacos de caxemira de US$ 1,5 mil e túnicas com apliques, 
também de US$ 1,5 mil – em edições limitadas, às vezes, não mais do que cem peças em todo o 
país”. A criação intencional de escassez faz muitos itens serem vendidos em semanas, pois os 
compradores garantem logo os seus antes que eles acabem de uma vez por todas.
Essa estratégia ajuda a melhorar o ROI da J. Crew de duas maneiras. Primeiro, a empresa ob‑
tém margens maiores sobre produtos de preços mais altos, em que a demanda dos clientes exce‑
de de forma drástica a oferta. Em segundo lugar, a empresa cortou seus estoques pelo fato de 
serem compradas, dos fornecedores, quantidades muito pequenas de cada item. Embora a J. Crew 
sacrifique algumas vendas a clientes que teriam comprado itens esgotados, o efeito geral sobre os 
lucros tem sido favorável. “Estoques menores significam que a J. Crew não coloca mais pilhas de 
roupas em promoção, algo que acaba com as margens de lucro e treina os compradores a espera‑
rem os descontos. Chegou um momento que (...) metade das roupas da J. Crew era vendida com 
desconto. Hoje, isso só acontece com uma pequena porcentagem delas.”
FONTE: Julia Boorstin, “Mickey Drexler’s Second Coming”, Fortune, 2 de maio de 2005, p. 101 ‑104.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS
Por exemplo, suponha que a Montvale Burger Grill espere os seguintes resultados opera-
cionais no próximo mês:
Vendas (US$) ...............................................................
Despesas operacionais (US$) ......................................
Receita operacional líquida (US$) ................................
Ativos operacionais médios (US$) ...............................
100.000
90.000
10.000
50.000
O retorno sobre investimentos (ROI) esperado para o mês é calculado da seguinte 
maneira:
ROI =
Receita operacional líquida
×
Vendas
Vendas Ativos operacionais médios
=
US$ 10.000
×
US$ 100.000
US$ 100.000 US$ 50.000
= 10% × 2 = 20%
Suponha que o gerente da Montvale Burger Grill considere investir US$ 2 mil em uma 
máquina de sorvete soft -serve de última geração que faz diversos sabores diferentes. 
Essa nova máquina aumentaria as vendas em US$ 4 mil, mas exigiria despesas operacio-
nais adicionais de US$ 1 mil. Assim, a receita operacional líquida aumentaria em US$ 3 
mil, chegando a US$ 13 mil. O novo ROI seria:
ROI =
Receita operacional líquida
×
Vendas
Vendas Ativos operacionais médios
=
US$ 13.000
×
US$ 104.000
US$ 104.000 US$ 52.000
= 12,5% × 2 = 25% (em comparação a 20% originalmente)
Nesse exemplo em particular, o investimento aumenta o ROI, porém, isso nem sempre 
acontece.
11_Contabilidade Gerencial.indd 475 20/09/2012 11:22:36
476 CONTABILIDADE GERENCIAL
QUADRO 11.1 
Elementos do retorno sobre 
investimentos (ROI).
Retorno
 sobre
 investimentos
Giro
Margem
Ativos 
operacionais 
médios
Caixa
Estoques
Instalações e 
equipamentos
Outros
ativos
Vendas
Contas 
a receber
Custo 
de produtos
 vendidos
Despesas
 administrativas
Despesas 
de venda
Receita
 operacional
 líquida
Vendas
Ativos 
circulantes
Ativos não
circulantes
Vendas
Despesas
÷
÷
×
–
+
A E.I. du Pont de Nemours and Company (mais conhecida como DuPont) foi 
pioneira no uso do ROI, e reconheceu a importância de analisar tanto a margem 
quanto o giro ao avaliar o desempenho de um gerente. O ROI agora é amplamente 
usado como a medida -chave no desempenho de centros de investimentos. O ROI re-
flete, em um único valor, muitos aspectos das responsabilidades do gerente. Ele pode 
ser comparado aos retornos de outros centros de investimentos da organização, aos 
retornos de outras empresas da mesma indústria e aos retornos passados do próprio 
centro de investimentos. A DuPont também desenvolveu o diagrama que aparece no 
Quadro 11.1. Esse quadro ajuda os gerentes a compreenderem o quanto podem me-
lhorar o ROI.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS MICROSOFT SE MANTÉM POR CIMA DURANTE UMA RETRAÇÃO ECONÔMICA
A Microsoft respondeu a dificuldades econômicas baixando seus preços e aceitando, dessa for‑
ma, margens mais baixas por unidade vendida em troca de um giro mais alto. Por exemplo, a Mi‑
crosoft baixou o preço de seu software Office de US$ 150 para US$ 100 (depois de descontos 
promocionais) e realizou um aumento de 415% nas vendas unitárias. Na China, a empresa comba‑
teu enormes problemas de pirataria baixando o preço do Office para US$ 29, o que resultou em 
um aumento de 800% nas vendas. A Microsoft estabeleceu um preço de venda de US$ 200 para 
seu sistema operacional Windows 7 PC, o que significava US$ 40 a menos do que o preço que a 
empresa cobrava por seu sistema operacional anterior, o Vista PC.
FONTE: Peter Burrows, “Microsoft’s Aggressive New Pricing Strategy”, BusinessWeek, 27 de julho de 2009, p. 51.
11_Contabilidade Gerencial.indd 476 20/09/2012 11:22:36
Capítulo 11  Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 477
Críticas ao ROI
Embora o ROI seja amplamente utilizado ao avaliar o desempenho, ele está sujeito às 
seguintes críticas:
1. Simplesmente dizer aos gerentes para aumentar o ROI pode não ser suficiente. Os 
gerentes podem não saber como aumentar o ROI; eles podem aumentá -lo de maneira 
inconsistente com a estratégia da empresa; ou podem agir de maneira que o aumen-
tem a curto prazo, mas prejudiquem a empresa a longo prazo (como fazer cortes em 
pesquisa e desenvolvimento). É por isso que o ROI é mais bem utilizado como parte 
do balance scorecard (indicador de desempenho), como será discutido mais adiante, 
neste capítulo. Este pode fornecer uma orientação concreta aos gerentes, tornando 
mais provável que suas ações sejam consistentes com a estratégia da empresa e redu-
zindo a probabilidade de que eles aumentem o desempenho de curto prazo, à custa do 
desempenho de longo prazo.
2. Um gerente que assume um segmento de negócio herda muitos custos comprometidos 
sobre os quais não tem nenhum controle. Esses custos podem ser relevantes ao avaliar 
o desempenho do segmento de negócios como um investimento, mas dificultam que 
se faça uma análise justa do desempenho do gerente.
3. Como discutido na próxima seção, um gerente que é avaliado com base no ROI pode 
rejeitar oportunidades de investimento que são lucrativas para toda a empresa, mas 
que teriam um impacto negativo sobre sua própria avaliação de desempenho.
LUCRO RESIDUAL
Lucro residual é outra maneira de medir o desempenho de um centro de investimentos. 
Lucro residual é a receita operacional líquida que um centro de investimentos obtém 
acima do retorno mínimo requisitado sobre seus ativos operacionais. Na forma de equa-
ção, é calculado da seguinte maneira:
Lucro 
residual =
Receita operacional 
líquida –
(Ativos operacionais médios × 
Taxa de retorno mínima requisitada)
O valor econômico agregado (EVA® – Economic Value Added) é uma adaptação do 
lucro residual que foi adotada por muitas empresas.2 Sob o EVA, as empresas normal-
mente modificam seus princípios contábeis de várias maneiras. Por exemplo, fundos usa-
dos para pesquisa e desenvolvimento, no geral, são tratados como investimentos em vez 
de despesas.3 É melhor lidar com essas complicações em um curso mais avançado – nes-
te livro, não faremos nenhuma distinção entre o lucro residual e o EVA.
Quando o lucro residual ou o EVA são usados para medir o desempenho, o objetivo é 
maximizar o valor total de lucro residual ou EVA, e não maximizar o ROI – essa é uma 
importante distinção. Se o objetivo fosse maximizar o ROI, então, toda empresa deveria 
se privar de todos os seus produtos, exceto aquele com ROI mais alto.
Uma grande variedade de organizações adotou uma versão do lucro residual ou do 
EVA, incluindo a Bausch & Lomb, Best Buy, Boise Cascade, Coca -Cola, Dun and 
Bradstreet, Eli Lilly, Federated Mogul, Georgia -Pacific, Guidant Corporation, Her-
shey Foods, Husky Injection Molding, J.C. Penney, Kansas City Power & Light, 
Olin, Quaker Oats, Silicon Valley Bank,Sprint, Toys R Us, Tupperware e o Serviço 
Postal dos Estados Unidos. Além disso, instituições financeiras como a Credit Suisse 
First Boston agora usam o EVA – e seu conceito aliado, o valor agregado de mercado – 
para avaliar investimentos potenciais em outras empresas.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS MICROSOFT SE MANTÉM POR CIMA DURANTE UMA RETRAÇÃO ECONÔMICA
A Microsoft respondeu a dificuldades econômicas baixando seus preços e aceitando, dessa for‑
ma, margens mais baixas por unidade vendida em troca de um giro mais alto. Por exemplo, a Mi‑
crosoft baixou o preço de seu software Office de US$ 150 para US$ 100 (depois de descontos 
promocionais) e realizou um aumento de 415% nas vendas unitárias. Na China, a empresa comba‑
teu enormes problemas de pirataria baixando o preço do Office para US$ 29, o que resultou em 
um aumento de 800% nas vendas. A Microsoft estabeleceu um preço de venda de US$ 200 para 
seu sistema operacional Windows 7 PC, o que significava US$ 40 a menos do que o preço que a 
empresa cobrava por seu sistema operacional anterior, o Vista PC.
FONTE: Peter Burrows, “Microsoft’s Aggressive New Pricing Strategy”, BusinessWeek, 27 de julho de 2009, p. 51.
2 A ideia básica por trás do lucro residual e do valor econômico agregado existe há aproximadamente cem 
anos. Recentemente, o valor econômico agregado foi popularizado e virou marca registrada pela empresa 
de consultoria Stern, Stewart & Co.
3 Mais de cem ajustes diferentes podem ser feitos para impostos diferidos, reservas de UEPS, provisões para 
passivos futuros, fusões e aquisições, ganhos ou perdas em virtude de mudanças nas regras contábeis, arren-
damentos operacionais e outras contas, mas a maioria das empresas faz apenas alguns. Para mais detalhes, 
ver John O’Hanlon e Ken Peasnell, “Wall Street’s Contribution to Management Accounting: the Stern 
Stewart EVA® Financial Management System”, Management Accounting Research 9, 1998, p. 421 -444.
 OA11.2
Calcular o lucro residual e 
compreender seus pontos 
fortes e fracos.
  Valor econômico 
agregado (EVA® – 
Economic Value Added)
conceito similar ao lucro 
residual no qual uma variedade 
de ajustes pode ser feita nas 
demonstrações de resultados 
GAAP (Generally Accepted 
Accounting Principles) para 
�ns de avaliação de 
desempenho.
  Lucro residual
receita operacional líquida que 
um centro de investimentos 
obtém, acima do retorno 
mínimo requisitado sobre seus 
ativos operacionais.
11_Contabilidade Gerencial.indd 477 20/09/2012 11:22:36
478 CONTABILIDADE GERENCIAL
Para fins de ilustração, considere os seguintes dados relativos a um centro de investi-
mentos – a Divisão de Ketchikan da Alaskan Marine Services Corporation.
Alaskan Marine Services Corporation
Divisão de Ketchikan
Dados básicos para avaliação de desempenho 
Ativos operacionais médios (US$) ............................
Receita operacional líquida (US$) .............................
Taxa de retorno mínima requisitada (%) ..................
100.000
20.000
15
A Alaskan Marine Services Corporation tem há muito tempo uma política de usar o ROI 
para avaliar os gerentes de seus centros de investimentos, mas considera passar a usar o 
lucro residual. O controller da empresa, que é a favor da mudança para o lucro residual, 
forneceu a seguinte tabela, que mostra como o desempenho da divisão seria avaliado sob 
cada um dos dois métodos:
Alaskan Marine Services Corporation
Divisão de Ketchikan
Medidas alternativas de desempenho
ROI Lucro residual 
Ativos operacionais médios (a) (US$) ......................................... 100.000 100.000
Receita operacional líquida (b) (US$) .........................................
ROI, (b) ÷ (a).................................................................................
20.000
 20%
20.000
Retorno mínimo requisitado (15% × US$ 100.000) (US$) .........
Lucro residual (US$) ....................................................................
 15.000
 5.000
O raciocínio por trás do cálculo do lucro residual é simples. A empresa consegue ob-
ter uma taxa de retorno de, pelo menos, 15% sobre seus investimentos. Como a em-
presa investiu US$ 100 mil na Divisão de Ketchikan, na forma de ativos operacionais, 
ela deverá obter, no mínimo, US$ 15 mil (15% × US$ 100.000) sobre esse investimen-
to. Como a receita operacional líquida da Divisão de Ketchikan é de US$ 20 mil, o 
lucro residual acima do retorno mínimo requisitado é de US$ 5 mil. Se o lucro residual 
for adotado como a medida de desempenho que substituirá o ROI, a gerente da Divi-
são de Ketchikan seria avaliada com base no crescimento do lucro residual de um ano 
para o outro.
Motivação e lucro residual
Um dos principais motivos pelos quais o controller da Alaskan Marine Services Corpo-
ration gostaria de passar do ROI para o lucro residual está relacionado em como os geren-
tes visualizam novos investimentos sob os dois esquemas de mensuração de desempe-
nho. A abordagem do lucro residual encoraja os gerentes a fazerem investimentos que 
são lucrativos para toda a empresa, mas que seriam rejeitados pelos gerentes que são 
avaliados por meio da fórmula do ROI. 
Para ilustrar esse problema com o ROI, suponha que a gerente da Divisão de Ketchi-
kan considere comprar uma máquina de diagnósticos computadorizados para auxiliar no 
conserto de motores marinhos a diesel. A máquina custaria US$ 25 mil e espera -se que 
gere uma receita operacional adicional de US$ 4,5 mil por ano. Do ponto de vista da 
empresa, esse seria um bom investimento porque ele promete uma taxa de retorno de 
18% (US$ 4.500 ÷ US$ 25.000), o que excede a taxa de retorno mínima requisitada pela 
empresa, que é 15%.
11_Contabilidade Gerencial.indd 478 20/09/2012 11:22:36
Capítulo 11  Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 479
Se a gerente da Divisão de Ketchikan for avaliada com base no lucro residual, ela 
seria a favor do investimento na máquina de diagnósticos, como exibido a seguir:
Alaskan Marine Services Corporation 
Divisão de Ketchikan
Desempenho avaliado por meio do lucro residual
Presente Novo projeto Geral
Ativos operacionais médios (US$) ....................... 100.000 25.000 125.000
Receita operacional líquida (US$) ........................
Retorno mínimo requisitado (US$) ......................
20.000
 15.000
4.500
 3.750*
24.500
 18.750
Lucro residual (US$) ............................................. 5.000 750 5.750
* US$ 25.000 × 15% = US$ 3.750.
Como o projeto aumentaria o lucro residual da Divisão de Ketchikan em US$ 750, o ge-
rente escolheria investir na nova máquina de diagnósticos.
Agora, suponha que a gerente da Divisão de Ketchikan seja avaliada com base no 
ROI. O efeito da máquina de diagnósticos sobre o ROI da divisão é calculado a seguir:
Alaskan Marine Services Corporation
Divisão de Ketchikan
Desempenho avaliado usando o ROI
Presente Novo projeto Geral
Ativos operacionais médios (a) (US$) ....................
Receita operacional líquida (b) (US$) ....................
ROI, (b) ÷ (a) (%) .....................................................
100.000
20.000
20
25.000
4.500
18
125.000
24.500
19,6
O novo projeto reduz o ROI da divisão de 20% para 19,6%. Isso acontece porque a taxa de 
retorno de 18% sobre a nova máquina de diagnósticos, ainda que acima da taxa de retorno 
mínima requisitada da empresa, de 15%, está abaixo do ROI corrente da divisão, que é de 
20%. Portanto, a nova máquina de diagnósticos diminuiria o ROI da divisão embora esse 
fosse um bom investimento do ponto de vista da empresa como um todo. Se a gerente da 
divisão for avaliada com base no ROI, ela relutará até mesmo em propor tal investimento.
No geral, um gerente que é avaliado com base no ROI rejeita qualquer projeto cuja 
taxa de retorno esteja abaixo do ROI corrente da divisão, mesmo que a taxa de retorno do 
projeto esteja acima da taxa de retorno mínima requisitada da empresa. Ao contrário, os 
gerentes que são avaliados usandoo lucro residual darão início a qualquer projeto cuja 
taxa de retorno esteja acima da taxa de retorno mínima requisitada, pois ele aumentará 
seu lucro residual. Como é do interesse da empresa, como um todo, aceitar qualquer pro-
jeto cuja taxa de retorno esteja acima da taxa de retorno mínima requisitada, os gerentes 
que são avaliados com base no lucro residual tenderão a tomar decisões melhores no que 
diz respeito a projetos de investimento, em relação aos gerentes que são avaliados com 
base no ROI.
Comparação divisional e lucro residual
A abordagem do lucro residual possui uma grande desvantagem: ela não pode ser usada 
para comparar o desempenho de divisões de diferentes tamanhos. Divisões maiores, ge-
ralmente, têm mais lucro residual do que divisões menores – não necessariamente por-
que são mais bem gerenciadas, mas porque são maiores.
Como exemplo, considere os seguintes cálculos de lucro residual da divisão de ataca-
do e da divisão de varejo da Sisal Marketing Corporation:
11_Contabilidade Gerencial.indd 479 20/09/2012 11:22:36
480 CONTABILIDADE GERENCIAL
Divisão de atacado (US$) Divisão de varejo (US$)
Ativos operacionais médios (a) .............. 1.000.000 250.000
Receita operacional líquida .....................
Retorno mínimo requisitado: 10% × (a) 
120.000
 100.000
 40.000
 25.000
Lucro residual ......................................... 20.000 15.000
Observe que a divisão de atacado possui um lucro residual levemente maior do que o da 
divisão de varejo, mas a divisão de atacado possui US$ 1 milhão em ativos operacionais, 
comparados a apenas US$ 250 mil em ativos operacionais da divisão de varejo. Assim, o 
maior lucro residual da divisão de atacado deve -se ao fato de ela ser maior do que a qua-
lidade de sua gerência. Na verdade, parece que a divisão menor é mais bem gerenciada 
porque foi capaz de gerar quase o mesmo lucro residual com apenas um quarto de ativos 
operacionais. Ao comparar centros de investimentos, é provável que seja melhor se con-
centrar na variação percentual do lucro residual de um ano para o outro do que no valor 
absoluto do lucro residual.
MEDIDAS DE DESEMPENHO OPERACIONAL
Além de medidas de desempenho financeiro, as organizações usam muitas medidas de 
desempenho não financeiras. Enquanto as medidas financeiras expressam os resultados 
do que as pessoas na organização fazem, elas não medem o que determina o desempenho 
organizacional. Por exemplo, as variações das atividades e receitas expressam os resulta-
dos dos esforços direcionados ao aumento das vendas, mas não medem as ações que re-
almente determinam as vendas, como melhorar a qualidade, expor mais clientes poten-
ciais ao produto, atender pedidos de clientes no prazo, e assim por diante. 
Como consequência, muitas organizações usam uma variedade de medidas não finan-
ceiras de desempenho além de medidas financeiras. Nesta seção, discutiremos três exem-
plos dessas medidas que são fundamentais para o sucesso em muitas organizações: tempo 
de ciclo do pedido, tempo de transformação e eficiência do ciclo de produção. Observe que, 
embora esses exemplos se concentrem nos fabricantes, podem -se usar medidas muito simi-
lares por qualquer organização de prestação de serviços que experimente uma defasagem 
entre o recebimento de um pedido do cliente e a resposta a esse pedido.
Tempo de ciclo do pedido
A quantidade de tempo do momento em que o pedido de um cliente é recebido até o mo-
mento em que o pedido concluído é expedido chama -se tempo de ciclo do pedido. Esse 
tempo sem dúvida é de grande interesse para muitos clientes que gostariam que o tempo 
de ciclo do pedido fosse o mais curto possível. Diminuir o tempo de ciclo do pedido pode 
dar à empresa uma vantagem competitiva essencial – e pode ser necessário para sua 
sobrevivência.
Tempo de transformação (tempo do ciclo de produção)
A quantidade de tempo necessária para transformar matérias -primas em produtos con-
cluídos chama -se tempo de transformação, ou tempo do ciclo de produção. A relação 
entre o tempo de ciclo do pedido e o tempo de transformação (tempo do ciclo de produ-
ção) é ilustrada no Quadro 11.2.
Como mostra o Quadro 11.2, o tempo de transformação, ou tempo do ciclo de produ-
ção, é formado pelo tempo de processamento, tempo de inspeção, tempo de movimenta-
ção e tempo de fila. Tempo de processamento é a quantidade de tempo em que realmente 
se trabalha no produto. Tempo de inspeção é a quantidade de tempo gasto assegurando-
-se que o produto não seja defeituoso. Tempo de movimentação é a quantidade de tempo 
necessária para se movimentar materiais ou produtos parcialmente concluídos de uma 
estação de trabalho a outra. Tempo de fila é a quantidade de tempo que um produto gasta 
esperando para ser trabalhado, movimentado, inspecionado ou expedido.
 OA11.3
Calcular o tempo de ciclo 
do pedido, o tempo de 
transformação e eficiência 
do ciclo de produção 
(ECP).
  Tempo de ciclo 
do pedido
tempo decorrido do momento 
em que um pedido de cliente é 
recebido até o momento em 
que os produtos concluídos 
são expedidos para o cliente.
  Tempo de 
transformação
quantidade de tempo 
requisitado para transformar 
matérias -primas em produtos 
concluídos.
11_Contabilidade Gerencial.indd 480 20/09/2012 11:22:36
Capítulo 11  Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 481
Pedido 
do cliente
 recebido
Produção
 iniciada
Produtos
 expedidos
Tempo de espera
Tempo de processamento + Tempo de inspeção
 + 
Tempo de movimentação + Tempo de fila
Tempo de transformação (tempo do ciclo de produção)
Tempo de ciclo do pedido
Tempo de agregação de valor
Tempo de processamento
Tempo sem agregação de valor
Tempo de espera
Tempo de inspeção
Tempo de movimentação
Tempo de fila
QUADRO 11.2 
Tempo de ciclo do pedido 
e tempo de transformação 
(tempo do ciclo de produção).
Como mostra a parte inferior do Quadro 11.2, apenas uma das quatro atividades citadas agre-
ga valor ao produto – o tempo de processamento. As outras três atividades – inspeção, movi-
mentação e fila – não agregam nenhum valor e devem ser eliminadas o máximo possível.
Eficiência do ciclo de produção (ECP)
Por meio de esforços coordenados a fim de eliminar as atividades que não agregam va-
lor: inspeção, movimentação e fila; algumas empresas reduziram seu tempo de transfor-
mação a apenas uma fração dos níveis anteriores. Por sua vez, isso ajudou a reduzir o 
tempo de ciclo do pedido de meses para apenas semanas ou horas. O tempo de transfor-
mação, que é considerado uma medida -chave no desempenho da entrega de produtos, 
pode ser colocado em uma perspectiva melhor calculando -se a eficiência do ciclo de 
produção (ECP). A ECP é calculada relacionando o tempo de agregação de valor ao 
tempo de transformação. A fórmula é:
ECP = 
Tempo de agregação de valor (Tempo de processamento)
Tempo de transformação (Tempo do ciclo de produção)
Qualquer tempo sem agregação de valor resulta em uma ECP menor do que 1. Um ECP 
de 0,5, por exemplo, significaria que metade do tempo de produção total consiste em 
inspeção, movimentação e outras atividades similares que não agregam valor. Em muitas 
empresas manufatureiras, a ECP é menor do que 0,1 (10%), ou seja, 90% do tempo em 
que uma unidade está em processamento são gastos em atividades que não agregam valor 
ao produto. Monitorar a ECP ajuda as empresas a reduzirem as atividades que não agre-
gam valor e, assim, fazerem o produto chegar às mãos dos clientes de modo mais rápido 
e por um custo mais baixo.
Exemplo Para fornecer um exemplo dessas medidas, considere os seguintes dados da 
empresa Novex:
A Novex registra cuidadosamente o tempo levado para concluir os pedidos dos clien-
tes. Durante o último trimestre, foram registradas as seguintes médias por pedido:
Dias
Tempo de espera .....................
Tempo de inspeção ..................
Tempo de processamento ........
Tempo de movimentação .........
Tempo de fila ............................
17
0,42
0,6
5
Os produtos são expedidos assim que a produção é concluída.
  E�ciência do ciclo 
de produção (ECP)
tempo de processamento (de 
agregação de valor) como um 
percentual do tempo de 
transformação.
11_Contabilidade Gerencial.indd 481 20/09/2012 11:22:37
482 CONTABILIDADE GERENCIAL
Requisitado:
1. Calcule o tempo de transformação.
2. Calcule a eficiência do ciclo de produção (ECP).
3. Qual percentual do tempo de produção é gasto em atividades que não agregam valor?
4. Calcule o tempo de ciclo do pedido.
Solução:
1. Tempo de transformação = Tempo de processamento + Tempo de inspeção + 
Tempo de movimentação + Tempo de fila
= 2 dias + 0,4 dias + 0,6 dias + 5 dias
= 8 dias
2. Somente o tempo de processamento representa tempo de agregação de valor. Portanto, 
a ECP seria calculada da seguinte maneira:
ECP =
Tempo de agregação de valor
=
2 dias
Tempo de transformação 8 dias
= 0,25
 Assim, uma vez colocado em produção, um pedido comum é realmente trabalhado 
em 25% do tempo.
3. Como a ECP é de 25%, 75% (100% – 25%) do tempo de produção total é gasto em 
atividades que não agregam valor.
4. Tempo de ciclo do pedido = Tempo de espera + Tempo de transformação
= 17 dias + 8 dias
= 25 dias
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS MEDIDAS ENXUTAS DE DESEMPENHO OPERACIONAL
A Watlow Electric Manufacturing Company implantou a contabilidade enxuta para dar suporte a 
seus métodos enxutos de fabricação. A empresa parou de fornecer relatórios de variações de 
custos ‑padrão aos gerentes operacionais porque as informações eram geradas tarde demais (no 
fim de cada mês) e podiam não ser compreendidas pelos colaboradores da linha de frente. Em vez 
disso, a empresa começou a divulgar, a cada dia e a cada hora, medidas orientadas por processos 
que ajudaram os trabalhadores de linha de frente a melhorarem seu desempenho.
Exemplos de medidas enxutas de desempenho operacional são exibidos na tabela a seguir:
Medida Descrição da medida
Percentual de entregas no prazo ...... Mede o percentual de pedidos que os clientes definiriam como 
entregues no prazo.
Dia de hora em hora .......................... Mede a quantidade de produção por hora para assegurar que 
esteja sincronizada com a demanda dos clientes.
Percentual first time through ............ Mede o percentual de unidades que completam o processo e 
são aprovadas em termos de qualidade, na primeira vez, sem 
serem devolvidas, sucateadas etc.
Número de acidentes e ferimentos ... Mede o número de acidentes e ferimentos ocorridos no 
ambiente fabril.
Auditoria 5S* .................................... Mede a capacidade dos trabalhadores de manterem sua área de 
trabalho organizada e limpa.
* N. de T.: 5S significa, em inglês, Sort, Straighten, Shine, Standardize and Sustain. Essa ferramenta de 
trabalho, de origem japonesa, é conhecida como “os 5 sensos da qualidade”: senso de utilização 
(Seiri), senso de ordenação (Seiton), senso de limpeza (Seiso), senso de saúde (Seiketsu) e senso de 
autodisciplina (Shitsuke).
FONTES: Jan Brosnahan, “Unleash the Power of Lean Accounting”, Journal of Accountancy, julho de 2008, 
p. 60 ‑66; e Brian Maskell e Frances Kennedy, “Why Do We Need Lean Accounting and How Does It Work?”, 
Journal of Corporate Accounting e Finance, março/abril de 2007, p. 59 ‑73.
11_Contabilidade Gerencial.indd 482 20/09/2012 11:22:37
Capítulo 11  Mensuração de desempenho em organizações descentralizadas 483
BALANCED SCORECARD
Medidas financeiras, como o ROI e o lucro residual e medidas operacionais, como aque-
las discutidas na seção anterior, podem ser incluídas no balanced scorecard consiste em 
um conjunto integrado de medidas de desempenho que são provenientes da estratégia de 
uma empresa e servem de suporte a ela. Uma estratégia é, em essencial, uma teoria sobre 
como alcançar as metas da organização. Por exemplo, a estratégia da Southwest Airlines 
é oferecer uma proposição de valor ao cliente de excelência operacional que possui três 
componentes -chave: passagens com preços baixos, conveniência e confiança. 
A empresa opera apenas um tipo de aeronave, o Boeing 737, para reduzir os custos de 
manutenção e de treinamento, além de simplificar a programação da empresa. Ela reduz 
os custos ainda mais deixando de oferecer refeições a bordo, marcação de assentos e 
transferência de bagagem, e fazendo reservas da maioria de seus passageiros pela inter-
net. A Southwest também usa voos de ponto a ponto em vez de o sistema radial (hub-
-and -spoke) de seus concorrentes maiores, prestando aos clientes, dessa forma, um servi-
ço conveniente sem escalas até seu destino final. 
Como a Southwest atende muitos aeroportos menos congestionados como o Chicago 
Midway, Burbank, Manchester, Oakland e Providence, ela oferece check -ins mais rápi-
dos aos passageiros e partidas confiáveis, mantendo, ao mesmo tempo, uma alta utiliza-
ção de ativos (ou seja, o de tempo de permanência das aeronaves no portão de embarque, 
de 25 minutos, permite à empresa funcionar com menos aeronaves e portões). De modo 
geral, a estratégia da empresa tem mostrado resultados positivos. Em uma época em que 
as concorrentes maiores da Southwest Airlines passam por dificuldades, ela continua a 
obter lucros substanciais.
Sob a abordagem do balanced scorecard, a alta gerência traduz sua estratégia em 
medidas de desempenho, que os colaboradores possam compreender e influenciar. Por 
exemplo, a quantidade de tempo que os passageiros têm que esperar na fila para despa-
char sua bagagem pode ser uma medida de desempenho para o supervisor encarregado 
do balcão de check -in da Southwest Airlines no aeroporto de Burbank. Essa medida de 
desempenho é de fácil compreensão do supervisor e pode ser aprimorada por suas ações.
Características comuns dos balanced scorecards
As medidas de desempenho, usadas na abordagem dos balanced scorecards, tendem a 
se enquadrar em um dos quatro grupos ilustrados no Quadro 11.3: financeiro, clientes, 
processos internos de negócios, aprendizagem e crescimento. Processos internos de 
negócios são o que a empresa faz na tentativa de satisfazer os clientes. Por exemplo, em 
uma empresa manufatureira, montar um produto é um processo interno de negócios. 
Em uma empresa aérea, o manuseio de bagagem é um processo interno de negócios. A 
ideia por trás desses agrupamentos (como indicam as setas verticais no Quadro 11.3) é 
que: a aprendizagem é necessária para melhorar os processos internos de negócios; 
melhorar os processos de negócios é necessário para aumentar a satisfação dos clien-
tes; e aumentar a satisfação dos clientes é necessário para melhorar os resultados 
financeiros.
Observe que a ênfase no Quadro 11.3 é sobre melhorias – não somente em atingir 
algum objetivo específico como lucros de US$ 10 milhões. Na abordagem dos balanced 
scorecards, encorajam -se melhorias contínuas. Se uma organização não melhorar conti-
nuamente, perderá para concorrentes que o fazem.
As medidas de desempenho financeiro aparecem no alto do Quadro 11.3. Em última 
análise, a maioria das empresas existe para oferecer recompensas financeiras aos seus 
proprietários. Há exceções. Algumas – por exemplo, a The Body Shop – talvez tenham 
metas mais elevadas, como oferecer aos consumidores produtos que respeitem o meio 
ambiente. No entanto, mesmo organizações sem fins lucrativos têm que gerar recursos 
financeiros suficientes para se manterem em operação.
Entretanto, por diversos motivos, as medidas de desempenho financeiro não são sufi-
cientes em si mesmas – devem estar integradas a medidas não financeiras, em balanced 
scorecards bem projetados. Em primeiro lugar, as medidas financeiras são indicadores 
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS MEDIDAS ENXUTAS DE DESEMPENHO OPERACIONAL
A Watlow Electric Manufacturing Company implantou a contabilidade enxuta para dar suporte a 
seus métodos enxutos de fabricação. A empresa parou de fornecer relatórios de variações de 
custos ‑padrão aos gerentes operacionais porque as informações eram geradas tarde demais(no 
fim de cada mês) e podiam não ser compreendidas pelos colaboradores da linha de frente. Em vez 
disso, a empresa começou a divulgar, a cada dia e a cada hora, medidas orientadas por processos 
que ajudaram os trabalhadores de linha de frente a melhorarem seu desempenho.
Exemplos de medidas enxutas de desempenho operacional são exibidos na tabela a seguir:
Medida Descrição da medida
Percentual de entregas no prazo ...... Mede o percentual de pedidos que os clientes definiriam como 
entregues no prazo.
Dia de hora em hora .......................... Mede a quantidade de produção por hora para assegurar que 
esteja sincronizada com a demanda dos clientes.
Percentual first time through ............ Mede o percentual de unidades que completam o processo e 
são aprovadas em termos de qualidade, na primeira vez, sem 
serem devolvidas, sucateadas etc.
Número de acidentes e ferimentos ... Mede o número de acidentes e ferimentos ocorridos no 
ambiente fabril.
Auditoria 5S* .................................... Mede a capacidade dos trabalhadores de manterem sua área de 
trabalho organizada e limpa.
* N. de T.: 5S significa, em inglês, Sort, Straighten, Shine, Standardize and Sustain. Essa ferramenta de 
trabalho, de origem japonesa, é conhecida como “os 5 sensos da qualidade”: senso de utilização 
(Seiri), senso de ordenação (Seiton), senso de limpeza (Seiso), senso de saúde (Seiketsu) e senso de 
autodisciplina (Shitsuke).
FONTES: Jan Brosnahan, “Unleash the Power of Lean Accounting”, Journal of Accountancy, julho de 2008, 
p. 60 ‑66; e Brian Maskell e Frances Kennedy, “Why Do We Need Lean Accounting and How Does It Work?”, 
Journal of Corporate Accounting e Finance, março/abril de 2007, p. 59 ‑73.
 OA11.4
Compreender como 
construir e usar balanced 
scorecard.
  Balanced scorecard
conjunto integrado de medidas 
de desempenho que são 
provenientes da estratégia de 
uma empresa e servem de 
suporte a ela.
11_Contabilidade Gerencial.indd 483 20/09/2012 11:22:37
484 CONTABILIDADE GERENCIAL
QUADRO 11.3 
Da estratégia às medidas 
 de desempenho: 
o balanced scorecard.
Quais clientes queremos 
atender e como 
os conquistaremos e 
os reteremos?
Quais processos
 internos de negócios são 
fundamentais para 
oferecer valor aos clientes?
Visão
 e 
estratégia
Quais são nossas 
metas financeiras?
Medidas de desempenho
Financeiro
 “Nosso desempenho 
financeiro melhorou?”
Clientes 
“Os clientes reconhecem que 
oferecemos mais valor?”
Processos internos de negócios 
“Melhoramos processos de negócios 
essenciais de modo que possamos 
oferecer mais valor aos clientes?”
Aprendizagem e crescimento 
“Mantemos nossa capacidade 
de mudar e melhorar?”
defasados que relatam os resultados de ações passadas. Ao contrário, medidas não finan-
ceiras de direcionadores essenciais de sucesso como a satisfação do cliente são indicado-
res que orientam o desempenho financeiro futuro. 
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS POR QUE AS EMPRESAS NÃO CONSEGUEM EXECUTAR SUAS ESTRATÉGIAS?
Robert Paladino trabalhou como vice ‑presidente e líder global de consultoria em telecomunica‑
ções e serviços de utilidade pública da Balanced Scorecard Collaborative – uma organização de 
consultoria que trabalha com as empresas para implementar balanced scorecards. Ele apresenta 
quatro motivos pelos quais nove em cada dez organizações não consegue executar suas estraté‑
gias de negócios.
Em primeiro lugar, apenas 5% da força de trabalho de uma empresa compreende a estratégia 
de sua organização. Paladino comentou que “se os colaboradores não compreendem os objetivos 
estratégicos, eles podem estar concentrados em preencher as lacunas de desempenho erradas”. 
Em segundo lugar, 85% das equipes de gerência passam menos de uma hora por mês discutindo 
estratégia. Os gerentes não têm como implementar estratégias de maneira eficiente se não passa‑
rem tempo suficiente falando sobre elas. Em terceiro lugar, 60% das organizações não atrelam 
seus orçamentos à estratégia. O resultado inevitável é que as empresas buscam “estratégias fi‑
nanceiras que diferem, ou, o que é pior, que estão em conflito com suas estratégias de negócios e 
de qualidade ao cliente”. Finalmente, apenas 25% dos gerentes têm seus incentivos atrelados à 
estratégia. Assim, a maioria dos gerentes trabalha de modo a maximizar sua remuneração melho‑
rando medidas que estão estrategicamente mal direcionadas.
Paladino diz que os balanced scorecards superam essas quatro barreiras por ajudarem os 
colaboradores a concentrarem suas ações na execução das estratégias organizacionais.
FONTE: Robert E. Paladino, “Balanced Forecasts Drive Value”, Strategic Finance, janeiro de 2005, p. 37 ‑42.
11_Contabilidade Gerencial.indd 484 20/09/2012 11:22:37
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
O vídeo a seguir mostra o Retorno sobre o Investimento, Lucro Residual, Valor Econômico 
Agregado e Balanced Scorecard.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/061906bc1b347caa1a072ce216653f62
Exercícios
1) Qual alternativa apresenta uma medida NÃO financeira de desempenho?
A) Margem de lucro operacional.
B) Nível de satisfação dos clientes.
C) Rentabilidade do Patrimônio Líquido.
D) Giro do Ativo.
E) Liquidez Corrente.
2) Identifique uma possível medida de desempenho a ser aplicada conforme perspectivas de 
um Balanced Scorecard. 
A) Lucro econômico para medir processos internos.
B) Competência da liderança para medir a inovação e o aprendizado.
C) Fatia de mercado para medir o desempenho financeiro.
D) Utilização da capacidade produtiva para medir os clientes.
E) Dias de treinamento por empregado para medir o desempenho financeiro.
O ROI ou Retorno do investimento representa o lucro ou prejuízo obtido depois de um 
determinado investimento. É comum utilizar esse indicador para avaliar a viabilidade de 
investimentos operacionais, como a aquisição de máquinas, equipamentos, computadores, 
etc. Mas nada impede uma empresa de utilizar a análise de Retorno sobre o Investimento 
também para qualquer outro desembolso que a empresa precise. Tendo em vista essa 
afirmativa, Veja o caso da empresa a seguir: 
A empresa “Mandando Bem” precisa saber qual o percentual de retorno sobre um 
determinado investimento. Para isso disponibiliza algumas informações acerca de seus 
prováveis resultados para o mês seguinte. Calcule, a partir dos dados demonstrados, o 
Retorno do Investimento (ROI) realizado pela empresa em seguida assinale a alternativa que 
correta.
3) 
Resultados da empresa para o próximo mês são os seguintes:
Vendas: R$ 250.000 
Despesas operacionais: R$ 220.000 
Resultado operacional : R$30.000 
Ativos operacionais médios: R$ 80.000
A) 37,6%
B) 38,61%
C) 37,5%
D) 27,5%
E) 47,5%
4) O Retorno sobre Investimento, em inglês Return of Investment, pode ser compreendido, de 
forma básica, como sendo um indicador de quanto dinheiro a empresa ganha ou perde com 
cada investimento que realiza. Diante desse contexto, qual das alternativas abaixo apresenta 
a forma correta de localizar o ROI? 
A) ativos operacionais curtos dividido pela receita operacional bruta. 
B) receita operacional bruta dividida pelos ativos operacionais médios:
C) Receita operacional líquida dividida pelos ativos operacionais médios.
D) ativos operacionais médios dividido pela receita operacional líquida.
E) receita operacional bruta dividida pelos ativos operacionais líquidos:
5) Consiste em um conjunto integrado de medidas acerca do desempenho provenientes da 
estratégia adotadas pela empresa, o qual serve como suporte, utilizando-se de medidas 
financeiras (como o Retorno sobre Investimento e o lucro residual) e de medidas 
operacionais. De acordo com o material, o conceito acima trazido refere-se a inclusão emqual metodologia de gestão? 
A) Tempo de ciclo do pedido
B) Tempo de transformação
C) Balanced Scorecard
D) Hub-and-spoke
E) Eficiência do ciclo de produção
Na prática
No Brasil, as alterações introduzidas na economia a partir do Plano Collor e aprofundadas 
posteriormente com o Plano Real passaram a requerer uma verdadeira reestruturação das 
empresas, com impacto direto nos papéis desempenhados por administradores e proprietários da 
corporação brasileira atual.
Assim, desde 1995, cerca de 15 importantes empresas brasileiras, de diversos setores, passaram a 
adotar o sistema EVA da Stern Stewart & Co., na tentativa de enfrentar com competência os 
desafios representados pelas pressões decorrentes.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Rentabilidade: retorno sobre o investimento do ponto de vista 
da empresa e do empresário
Este artigo trata da Taxa de Retorno sobre Investimentos e a Taxa de Retorno sobre o Patrimônio 
Líquido, bem como, o desmembramento das mesmas, ou seja, a margem de lucro que evidencia 
quantos centavos a empresa ganha por real vendido.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Demostração do valor econômico adicionado das instituições 
financeiras
Tendo em vista a pouca divulgação e utilização no Brasil do conceito do Valor Adicionado, aborda-
se a sua conceituação, maneira de cálculo, vantagens de sua utilização em comparação a outras 
formas de medidas de performance das empresas,
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Lucro residual e contabilidade: instrumental de análise 
financeira e mensuração de performance
O objetivo deste artigo é clarificar os fundamentos teóricos que estabelecem o elo entre 
Contabilidade e Finanças e, ao mesmo tempo, sustentam o lucro residual como ferramenta prática 
de avaliação econômico-financeira e mensuração de performance de empresas.
http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/Artigo_-_Rentabilidade.pdf
http://www.bcb.gov.br/ftp/denor/luciano-bcb.pdf
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Portal Administração. Balanced Scorecard - BSC (análise e 
aplicação)
O site mostra mais informações sobre a ferramenta BSC, detalhes e aplicações práticas.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
http://www.scielo.br/pdf/cest/n23/n23a01.pdf
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html