A contabilidade gerencial como criadora de valor

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CONTABILIDADE 
GERENCIAL 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Identificar o papel da comunicação interna na contabilidade gerencial.
 > Descrever os instrumentos gerenciais para a tomada de decisão.
 > Definir a estrutura básica de um sistema de informações contábeis.
Introdução
O atual cenários de negócios é, em grande parte, reflexo da globalização, que 
proporcionou o avanço da tecnologia da informação e a constituição de redes 
entre as empresas. Assim, uma nova forma de organização foi surgindo, sobretudo 
com estrutura e características para sobreviver em uma economia informacional. 
Os sistemas de informação, por exemplo, têm substituído os procedimentos de 
trabalho manuais por processos de trabalho automatizados. Na visão de Martins 
(2018), os sistemas integrados unem e integram os sistemas operacionais e táticos à 
gestão estratégica por meio de recursos da tecnologia de informação, abrangendo 
todos os processos de negócios da empresa, os departamentos e as funções.
Devido à importância da comunicação e do controle, as organizações buscam os 
melhores meios de divulgar suas informações e fontes que forneçam as informações 
confiáveis necessárias ao controle. Para isso, as empresas utilizam os sistemas de 
informações, e a contabilidade gerencial é vista como um instrumento de gestão 
inserido no sistema de informação, pois o controle deve estar presente em todas 
as etapas do processo, orientando o administrador na tomada de decisões.
A contabilidade 
gerencial como 
criadora de valor
Rodolfo Vieira Nunes
Neste capítulo, vamos falar da importância da comunicação interna na con-
tabilidade e apresentar as principais ferramentas gerenciais que auxiliam a to-
mada de decisão. Também analisaremos os aspectos primordiais dos sistemas 
de informações contábeis.
A comunicação interna na contabilidade 
gerencial
“Criar valor por meio de valores” é o lema da contabilidade gerencial de hoje. 
Isso requer que os contadores gerenciais mantenham um compromisso ina-
balável com valores éticos ao usarem seus conhecimentos e suas habilidades 
para influenciar decisões que criam valor para as partes interessadas. Essas 
habilidades incluem a gestão de riscos, a implementação de estratégias por 
meio de planejamento, de orçamento e de previsões, e o suporte à tomada 
de decisão. Portanto, os contadores gerenciais são parceiros estratégicos que 
compreendem os aspectos financeiros e operacionais do negócio, divulgando 
e analisando medidas financeiras e não financeiras do desempenho (GARRI-
SON; NOREEN; BREWER, 2013). Para realizar a divulgação e a análise dessas 
informações, comunicação efetiva é necessária. 
Toda organização, mesmo aquela composta por apenas uma pessoa, é 
um sistema econômico e social. Para produzir e vender produtos e serviços, 
ela precisa coordenar as atividades de muitos grupos de pessoas, e a ponte 
que faz essas conexões é a comunicação. Uma boa comunicação, portanto, é 
fundamental para a saúde do negócio, pois possibilita a disseminação da infor-
mação, promovendo a integração entre pessoas e sistemas, além de auxiliar a 
convergência de objetivos e as tomadas de decisão estratégicas e operacionais.
Para Atkinson et al. (2015), a comunicação interna efetiva é funda-
mental para qualquer companhia, já que constitui um meio/caminho 
entre aqueles que elaboram as informações e os que as interpretam e utilizam 
no processo decisório. A interação da contabilidade gerencial com os usuários 
de suas informações é um esforço natural, pois uma das funções da contabi-
lidade é extrair e disponibilizar suas informações para que sejam recebidas e 
interpretadas de acordo com a necessidade do usuário (HURT, 2014).
A comunicação organizacional, basicamente, é organizada em três ca-
tegorias: interna, externa e interpessoal. Toda forma de comunicação na 
condução de negócios dentro da empresa é do tipo operacional interna, 
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realizada entre os funcionários para criar, implementar e monitorar o sucesso 
do plano operacional da empresa. As discussões da alta gerência para definir 
os objetivos e os processos da empresa constituem um exemplo de comu-
nicação interna e são fundamentais para a contabilidade gerencial. A maior 
parte da comunicação interna ocorre nas redes de computadores, de forma 
que os sistemas de informação são fundamentais para uma comunicação 
efetiva (FLATLEY; RENTZ; LENTZ, 2015). Falaremos mais sobre os sistemas de 
informação na terceira seção deste capítulo.
Embora a comunicação de uma empresa seja considerada uma rede de 
fluxo de informações, é preciso ter em mente que a organização empresarial 
é feita por pessoas, e que a comunicação com quem está dentro e fora da 
organização também ocorre entre indivíduos. Daí a necessidade de o ato da 
comunicação ser planejado: há uma subjetividade inerente à comunicação 
que deve ser considerada e, na medida do possível (e do indicado) superada 
para seu objetivo seja atingido. Dessa forma, vemos que ato da comunica-
ção é planejado para alcançar objetivos específicos, uma vez que pode ser 
considerado uma atividade de solução de problemas. Pensamento focado, 
pesquisa e planejamento não garantirão sucesso no mundo inconstante e 
complexo da comunicação humana, mas eles certamente maximizarão suas 
chances de sucesso (FLATLEY; RENTZ; LENTZ, 2015).
A Figura 1 mostra os elementos básicos do processo de comunicação nas 
organizações. Embora as pessoas possam (e de fato acabem por) se comunicar 
sem planejamento prévio, esse modelo de comunicação enfoca o que acontece 
quando alguém deliberadamente tenta se comunicar com outra pessoa para 
alcançar objetivos empresariais específicos.
Figura 1. Processo de comunicação nas organizações.
Fonte: Adaptada de Flatley, Rentz e Lentz (2015, p. 13).
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Veja que os dois comunicadores são classificados como “comunicador 1” e 
“comunicador 2”, em vez de como “remetente” e “receptor”, ou “comunicador” e 
“público”. Todo ato de comunicação começa com alguém decidindo que comu-
nicar é necessário e iniciando a comunicação com um “receptor” (termo popular 
em comunicação oral) ou “público” (o termo preferido em composição) no outro 
lado. Porém, em muitas situações, sobretudo aquelas envolvendo conversas 
em tempo real, os dois lados trabalham juntos para alcançar um entendimento 
mútuo. Quando um comunicador está tentando enviar uma mensagem completa 
e cuidadosamente preparada (como um relatório contábil, por exemplo), os 
receptores já participaram, de alguma maneira, da construção da mensagem, 
por meio da memória ou da imaginação do comunicador, que pensou neles 
ao conceber e compor a mensagem. Assim, a Figura 1 pretende demonstrar 
o esforço cooperativo por trás de cada ato de comunicação bem-sucedido.
Uma vez que a contabilidade gerencial envolve o fornecimento de informa-
ções a gerentes para o uso próprio da organização, a questão da cooperação 
fica ainda mais evidente. É claro que o fornecimento de informações para o 
público externo (missão da contabilidade financeira) também deve se basear 
no princípio da cooperação, mas, por enfatizar as decisões que afetam o futuro, 
a relevância, o fazer as coisas em tempo hábil e o desempenho no nível do 
segmento, a comunicação interna visando à coleta e à divulgação de informa-
ções para planejamento, controle e tomadas de decisões estratégicas jamais 
deve prescindir de um esforço colaborativo por parte dos comunicadores.
Instrumentos gerenciais para a tomada 
de decisão
As ferramentas gerenciais possuem um lugar de destaque em relação ao 
processo de tomada de decisão. Conforme Padoveze (2012), os resultados 
advindos da utilização das ferramentas auxiliam na elaboração de estratégias 
empresariais, por meio de sistemas de planejamento e de controle voltados 
para decisões organizacionais. Ou seja, diferentes ferramentas gerenciais 
podem ser classificadas como mecanismos gerenciais que facilitam os proce-
dimentos da gestãodo planejamento estratégico, do orçamento e do controle.
Considerando as ferramentas gerenciais a serem utilizadas pelas empresas, 
não existe uma regra sobre quais devem ser utilizadas para a gestão. Porém, 
as ferramentas de contabilidade gerencial profissionalizam a gestão e auxiliam 
a dirimir os riscos envolvidos nos processos das organizações (YANASE, 2018).
A seguir, veremos algumas dessas ferramentas.
A contabilidade gerencial como criadora de valor4
Tipos de ferramentas gerenciais
As ferramentas utilizadas pela contabilidade gerencial são classificadas 
conforme os seguintes estágios (OYADOMARI et al., 2018).
1. Determinação dos custos e controle financeiro: ênfase em controle, 
basicamente.
2. Informação para planejamento e controle gerencial: foco no planeja-
mento gerencial.
3. Redução de perdas de recursos em processos organizacionais: preo-
cupação com a redução de perdas no processo.
4. Criação de valor pelo uso efetivo dos recursos: geração e criação de 
valor e aderência à estratégia da empresa.
Em cada um desses estágios, temos alguns exemplos de métodos que 
podem ser implementados nas organizações no intuito de ser um mecanismo 
facilitador no processo de tomada de decisão das empresas. Com relação 
ao item Determinação dos custos e controle financeiro, temos o seguinte.
 � Custeio por absorção. Para Yanase (2018), o sistema se baseia na 
apuração de todos os custos, fixos e variáveis, relacionados com a 
produção de bens ou a prestação de serviços. Esse método parte da 
premissa de não questionar o comportamento dos custos seguindo 
seus parâmetros, pois de qualquer forma todos os custos envolvidos 
serão incorporados ao produto/serviço.
 � Custeio variável. É compreendido como um custeio de estoque, em 
que os custos variáveis de fabricação são qualificados como custos 
inventariáveis, ou seja, são custos do período em que efetivamente 
ocorreram (MARTINS, 2018).
Os principais artefatos atribuídos ao item Informação para planejamento 
e controle gerencial são os seguintes.
 � Custeio padrão. De modo geral, o custeio padrão é um sistema instru-
mental que, quando interligado com outros sistemas, proporciona uma 
análise comparativa das informações. Assim, os gestores conseguem 
visualizar os gastos reais e confrontá-los com os orçados pela com-
panhia (MARTINS, 2018). Com esse controle dos custos (orçado versus 
realizado), é viável realizar a mensuração dos desvios e pontuar suas 
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principais causas, podendo assumir procedimentos corretivos para a 
eliminação de erros ou a melhoria do desempenho.
 � Custeio baseado por atividade (ABC). Com a velocidade da transforma-
ção da globalização e a forte concorrência nos mercados, o custeio ABC 
surge com o objetivo de lapidar a forma de alocar custos e despesas 
indiretos de produtos, constituindo-se em uma ferramenta capaz de 
proporcionar competitividade em situações econômicas acirradas 
(YANASE, 2018).
No item Redução de perdas de recursos em processos organizacionais, 
podem ser classificadas as seguintes ferramentas.
 � Gestão baseada em atividades (ABM). Segundo Crepaldi e Crepaldi 
(2019), essa ferramenta prioriza as informações sobre custos e avaliação 
do desempenho dos processos operacionais de uma empresa. Isso, 
com maior fidelidade e clareza, comunica aos gestores as causas e as 
taxas de consumo de recursos em seus principais processos, dando 
subsídios para decisões de melhoria, em termos de eficiência e de 
eficácia no atendimento às necessidades dos clientes/serviço.
 � Método kaizen. Conferir vantagens competitivas às empresas pelo 
aumento da produtividade, da rentabilização e da alocação de recursos, 
da eliminação do desperdício, da redução dos tempos de execução e 
do aumento de eficiência dos equipamentos. Desse modo, os líderes 
das empresas devem desenhar e implementar processos que permitam 
uma melhoria contínua de forma sustentada (ATKINSON et al., 2015).
Por fim, no último item, Criação de valor pelo uso efetivo dos recursos, 
temos as seguintes principais ferramentas.
 � Balanced scorecard. Consiste em um conjunto integrado de medidas 
de desempenho que são provenientes da estratégia de uma empresa 
e servem de suporte a ela. É, portanto, utilizado para analisar se todas 
as áreas consideradas relevantes para a definição de um planejamento 
organizacional estão direcionadas para o objetivo estratégico da em-
presa, definindo de maneira equilibrada os objetivos em cada uma 
delas e garantindo que todas tenham relevância e estejam coesas ao 
negócio (ATKINSON et al., 2015).
 � Economic value added (EVA). Um conceito definido para medir o desem-
penho da gestão de uma empresa na criação de valor ou de riqueza 
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para os acionistas. De acordo com o modelo de EVA, uma empresa 
também deve deduzir o custo de capital próprio dos lucros contábeis 
para chegar a um valor que é a riqueza real criada para os investidores 
(OYADOMARI et al., 2018).
O sistema de controle gerencial não pode ser algo rígido, já que necessita 
atender às necessidades organizacionais. Portanto, a estrutura de controle 
gerencial é moldada para auxiliar os executivos a lograr suas metas e seus 
objetivos, não existindo um modelo predefinido, pois é impactado pelo 
ambiente organizacional (MARTINS, 2018).
Estrutura básica de um sistema 
de informações contábeis
Em nosso cotidiano, sobretudo profissional, ouvimos falar muito sobre dados 
e informações. Muitos, inclusive, pensam que se trata de termos sinônimos, 
embora não sejam. A informação é derivada dos dados, que, sem um contexto, 
significam muito pouco (IUDÍCIBUS; SEGATO, 2020).
Dados são fatos brutos, registros soltos, aleatórios e sem quaisquer 
análise, que descrevem as características de um evento (CREPALDI; CREPALDI, 
2019). As características de um evento de vendas, por exemplo, podem incluir a 
data, o número e a descrição do item, a quantidade pedida, o nome do cliente 
e os detalhes da remessa. São, portanto, códigos que constituem a matéria-
-prima da informação: são informação não tratada, que ainda não apresenta 
relevância. Eles representam um ou mais significados de um sistema que, 
isoladamente, não pode transmitir uma mensagem ou representar algum 
conhecimento (PADOVEZE, 2012). 
Por sua vez, informações são dados convertidos em contexto significativo 
e útil. Informações de eventos de vendas poderiam incluir o item mais ven-
dido, o menos vendido, o melhor e o pior cliente, etc., qualquer estruturação 
ou organização desses dados. É um registro, suporte físico ou intangível, 
disponível à assimilação crítica para produção de conhecimento (ATKINSON 
et al., 2015). Portanto, trata-se do material de que é feito o conhecimento, 
após posicionamento crítico do indivíduo.
Dessa forma, vemos que os dados, por si só, não possuem significado 
relevante e não conduzem a qualquer compreensão. Representam algo que, 
a princípio, não tem sentido. Portanto, não têm valor algum para embasar 
conclusões, muito menos respaldar decisões (HURT, 2014). Já a informação é 
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a ordenação e a organização dos dados, de forma a transmitir significado e 
compreensão dentro de determinado contexto. Seria o conjunto ou a con-
solidação dos dados, de modo a fundamentar o conhecimento (OYADOMARI 
et al., 2018).
Para Baltzan e Phillips (2012), as decisões de negócios são tão boas quanto 
a qualidade da informação utilizada para tomá-las. Segundo os autores, as 
cinco características comuns às informações de qualidade são as seguintes.
 � Precisão: todos os valores estão corretos? Por exemplo, os nomes 
estão escritos corretamente? A quantia de reais está registrada 
apropriadamente?
 � Integridade: algum dos valores está faltando? Por exemplo, o endereço 
está completo, incluindo rua, cidade, estado, etc.?
 � Consistência: as informações agregadas ou resumidas estão de acordo 
com as informações detalhadas?Por exemplo, o total dos campos é 
igual ao total real dos campos individuais?
 � Singularidade: cada transação, entidade e evento está representado 
somente uma vez na informação? Por exemplo, há algum cliente 
duplicado?
 � Oportunidade: A informação é precisa em relação aos requerimentos 
do negócio? Por exemplo, a informação é atualizada semanalmente, 
diariamente ou de hora em hora?
A Figura 2 destaca os diversos problemas da informação de má qualidade.
Figura 2. Exemplo de informação de má qualidade.
Fonte: Baltzan e Phillips (2012, p. 146).
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Há inúmeros exemplos de empresas que usaram informações de quali-
dade para tomar decisões de negócios estratégicas e sólidas. A informação 
de alta qualidade não garante automaticamente que cada decisão será boa, 
uma vez que são as pessoas que tomam decisões, mas garante uma precisa 
base para as decisões. O sucesso de uma empresa depende de valorizar e 
alavancar o verdadeiro valor de uma informação oportuna e de qualidade, 
constituindo um estoque de conhecimento. De fato, o conhecimento é uma 
evolução natural do que se inicia com os dados e passa pelas informações: 
é a informação processada e transformada em experiência pelo indivíduo. O 
conhecimento, portanto, é a capacidade que o processamento da informação, 
adicionado ao repertório individual, concede para agir e prever o resultado 
dessa ação (PADOVEZE, 2012).
Um sistema de informação
Antes de começar a falar de sistema de informação, vamos dar um passo para 
trás e explicar o que é um sistema. Nas palavras de Iudícibus e Segato (2020), 
sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interrelacionados 
que interagem no desempenho de uma função. Ou seja, um sistema é uma 
rede de componentes interdependentes que trabalham juntos para alcançar 
um objetivo comum (HURT, 2014). De fato, é uma definição tão abrangente 
que pode ser usada em uma grande variedade de contextos, como sistema 
econômico, sistema computacional, sistema digestivo, sistema endócrino, 
sistema nervoso, etc.
Independentemente da área, o sistema deve ter um objetivo claro e di-
reto, pois, sem um objetivo, não há sistema. O objetivo do sistema deve ser 
claro para todos no sistema e incluir planos para o futuro (ATKINSON, 2015). 
Além disso, qualquer sistema deve ser gerenciado, não se gerenciar sozinho, 
na visão de Hurt (2014). A gestão de um sistema, por consequência, requer 
conhecimento das inter-relações entre todos os componentes dentro do 
sistema e das pessoas que nele operam.
Assim, tratando-se de um sistema de informação, a finalidade é prover 
informação a alguém na medida certa e em tempo oportuno. Ou seja, orga-
niza atividades, apresenta controles e ajuda nas decisões (HURT, 2014). Para 
Crepaldi e Crepaldi (2019), o objetivo geral dos sistemas de informação é 
disponibilizar, para a organização, as informações necessárias para que ela 
atue em determinado ambiente. Portanto, um sistema de informação deve 
armazenar, tratar e fornecer informações de modo a apoiar as funções ou os 
processos de uma empresa. Em síntese, o objetivo dos sistemas de informação 
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é entender e analisar como ocorre o impacto da adoção das tecnologias de 
informação nos processos de decisão gerenciais e administrativos (OYADO-
MARI et al., 2018).
Os componentes básicos de um sistema de informação são apresentados 
na Figura 3.
Figura 3. Componentes dos sistemas de informação.
Fonte: Turban e Volonino (2013, p. 21).
Um sistema de informação pode ser automatizado ou manual, e isso 
depende muito da organização. De fato, o tipo de sistema de informação 
adotado depende, em grande medida, da cultura da organização. Porém, 
todos os sistemas de informação abrangem três elementos básicos: 
1. pessoas; 
2. máquinas (software e hardware); 
3. métodos organizados (procedimentos). 
A contabilidade gerencial como criadora de valor10
Com relação a sua capacidade de interação com o ambiente, os sistemas 
se classificam em abertos ou fechados (PADOVEZE, 2012). Sistemas abertos 
são capazes de interagir com seu ambiente, influenciando-o e, ao mesmo 
tempo, sendo por ele influenciado. Já os sistemas fechados são isolados em 
relação ao ambiente externo, de modo que não são capazes de interagir com 
o ambiente e não realizam transações de trocas externas.
Além disso, uma empresa geralmente se divide em três níveis organizacio-
nais: operacional, tático e estratégico. Para cada nível organizacional, existe 
um tipo específico de sistema de informação (HURT, 2014). 
No nível operacional, temos os sistemas de processamento de transações 
(SPTs), que monitoram, coletam, armazenam e processam dados gerados 
em todas as transações da empresa. Os dados são coletados por pessoas 
ou sensores e são inseridos no computador por meio de algum dispositivo 
de entrada. Em seguida, o sistema processa os dados de acordo com o pro-
cessamento em lote ou on-line. Esses dados são a entrada para o banco de 
dados da organização.
As informações transacionais compreendem todas as informações 
contidas em um único processo de negócios/unidade de trabalho, 
e seu propósito é apoiar a realização das tarefas ordinárias. As organizações 
utilizam as informações transacionais quando realizam tarefas operacionais e 
tomam decisões repetitivas, como analisar relatórios diários de vendas para 
determinar a quantidade de produtos a ser mantida em estoque (BALTZAN; 
PHILLIPS, 2012).
No nível tático, temos os sistemas de informação gerencial (SIGs), que ofe-
recem informações na forma de relatórios aos gerentes de nível intermediário, 
como apoio no planejamento, na organização e no controle de operações. O 
termo SIG é, ocasionalmente, utilizado como um conceito abrangente para 
todos os sistemas de informação combinados, de forma que o sistema que, 
especificamente, modela as informações para apoiar os gerentes e os pro-
fissionais de negócios durante as tomadas de decisão também é chamado 
de sistema de apoio à decisão (SAD).
Um SIG produz três tipos de relatórios: rotina, ocasionais e exceção. Os 
relatórios de rotina são produzidos em intervalos programados, variando 
desde relatórios de controle de qualidade até relatórios mensais de taxas de 
absenteísmo. Já os relatórios ocasionais comparam o desempenho de diferen-
tes unidades de negócios ou períodos. Por fim, os relatórios de exceção são 
produzidos no intuito de monitorar e comparar o desempenho com os padrões.
A contabilidade gerencial como criadora de valor 11
No nível estratégico, por fim, temos os sistemas de informação executiva 
(SIEs), uma tecnologia computadorizada projetada em resposta às necessida-
des específicas dos altos executivos. Os SIEs são SADs que fornecem acesso 
rápido às informações atuais e aos relatórios macrogerenciais. Um SIE difere 
de um SAD na medida em que o primeiro geralmente contém dados de fontes 
externas, assim como de fontes internas. O mais importante, para os altos 
executivos, é que os SIEs oferecem as habilidades de relatório de exceção e 
de expansão. Ainda, estão começando a aproveitar a inteligência artificial 
para apoiar os executivos nas tomadas de decisões estratégicas.
A divisão entre os sistemas pode ser desenvolvida para funcionar de forma 
independente ou interligada, dependendo das atividades e das funções que 
estão interagindo. Como vimos, cada sistema utiliza modelos diferentes para 
auxiliar na tomada de decisão, de forma que se complementam na coleta, 
no processamento, no armazenamento e na divulgação de informações, 
facilitando o acesso dos usuários, resolvendo problemas e atendendo às 
necessidades das partes interessadas.
Referências
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
BALTZAN, P.; PHILLIPS, A. Sistemas de informação. Porto Alegre: AMGH, 2012. (Série A).
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2019.
FLATLEY,M.; RENTZ, K.; LENTZ, P. Comunicação empresarial. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 
2015. (Série A).
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 14. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2013.
HURT, R. L. Sistemas de informações contábeis: conceitos básicos e temas atuais. 3. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
IUDÍCIBUS, S. de; SEGATO, V. D. Contabilidade gerencial: da teoria à prática. 7. ed. São 
Paulo: Atlas, 2020.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
OYADOMARI, J. C. T. et al. Contabilidade gerencial: ferramentas para melhoria de de-
sempenho. São Paulo: Atlas, 2018. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial. Curitiba: IESDE, 2012.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informação para gestão: em busca do melhor 
desempenho estratégico e operacional. 8. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
YANASE, J. Custos e formação de preços: importante ferramenta para tomada de de-
cisões. São Paulo: Trevisan, 2018.
A contabilidade gerencial como criadora de valor12
Leituras recomendadas
ACADEMIA DE EXECUTIVOS. O que é EVA (Economic Value Added)? 1 vídeo (12 min), 2020. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=XVN7jqTAOCk. Acesso em: 22 dez. 
2020.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas de informações gerenciais: estratégias táticas ope-
racionais. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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