Gestão estrategiaca da Qualidade

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Gestão
Estratégica
da Qualidade
Fabrício Palermo Pupo
Fabrício Palerm
o Pupo G
estão Estratégica da Q
ualidade
ISBN 978-65-5821-054-2
9 786558 211105
Código Logístico
I000352
Gestão estratégica 
da qualidade 
Fabrício Palermo Pupo
IESDE BRASIL
2022
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2022 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
Imagem da capa: Dilok Klaisataporn/Shutterstock, Undrey/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P987g
Pupo, Fabrício Palermo
Gestão estratégica da qualidade / Fabrício Palermo Pupo. - 1. ed. - 
Curitiba [PR] : IESDE, 2022.
86 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-110-5
1. Administração. 2. Controle de qualidade. 3. Planejamento estratégi-
co. 4. Gestão da qualidade total. I. Título.
22-75592 CDD: 658.4013
CDU: 005.6
Fabrício Palermo Pupo Mestre em Administração e especialista em Gestão 
Comercial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). 
Especialista em Marketing pela Universidade Federal do 
Paraná (UFPR) e em Mídias Digitais pela Universidade 
Positivo (UP). Bacharel em Administração, com habilitação 
em Comércio Exterior, pela Universidade Estadual de 
Ponta Grossa (UEPG). Além de professor universitário, é 
autor de livros nas áreas de administração, marketing, 
estratégia e gestão de projetos, bem como de 
artigos científicos nas áreas de marketing, inovação, 
desenvolvimento gerencial e gestão de pessoas. Atuou 
como coordenador de cursos de pós-graduação e como 
executivo de marketing. No campo da administração 
pública, exerceu o cargo de Secretário Municipal de 
Turismo do Município de Arapoti, no Paraná.
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
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SUMÁRIO
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
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Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
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1 Planejamento estratégico e qualidade 9
1.1 Fundamentos de estratégia e qualidade 9
1.2 Contexto das organizações estratégicas 12
1.3 Posicionamento e táticas de estratégia 15
1.4 Elementos da qualidade com foco na estratégia 19
2 Elementos de gestão estratégica da qualidade 25
2.1 Modelos de gestão da qualidade 25
2.2 Padrões para a qualidade total 27
2.3 Variáveis de controle da qualidade 30
2.4 A qualidade para o século XXI 32
3 Gestão estratégica com foco em excelência 38
3.1 Fundamentos da excelência 39
3.2 Critérios globais de excelência 41
3.3 Normas e certificações da qualidade 45
3.4 Modelos de referência em excelência 48
4 Dinâmica estratégica da qualidade 54
4.1 Planejamento e implementação da qualidade 55
4.2 Melhoria contínua e controles organizacionais 57
4.3 Visão sistêmica e sistemática da qualidade 59
4.4 Vantagem competitiva com base na qualidade 61
5 Sistemas de medição de desempenho 66
5.1 Fundamentos de desempenho organizacional 67
5.2 Técnicas de avaliação de desempenho 69
5.3 Métricas de gestão estratégica da qualidade 72
5.4 Perspectivas da gestão da qualidade 75
 Resolução das atividades 81
O acúmulo do conhecimento na área da administração 
empresarial tem promovido discussões que levam ao 
aprimoramento de novas práticas e ao desenvolvimento de 
temas compartilhados. O objetivo desta obra é a apresentação de 
dois grandes conceitos da gestão organizacional: a estratégia e a 
qualidade.
O uso combinado dessas duas perspectivas, isto é, da gestão 
estratégica e da qualidade, tem o propósito de implementar 
métodos e técnicas que promovam a eficiência operacional e 
contribuam para a disseminação de uma cultura organizacional 
focada no desenvolvimento sustentável de uma empresa. 
Esta obra foi elaborada para que você tenha uma visão 
abrangente da gestão de uma empresa, por meio de conceitos 
e exemplos práticos na gestão empresarial, apontando para 
benefícios em relação ao uso adequado da teoria ou para reveses 
que podem surgir quando se negligenciam seus princípios. 
Nos dois primeiros capítulos são estudadas as bases 
fundamentais para o planejamento estratégico e os elementos 
que servem de suporte para um modelo organizacional 
amparado nos conceitos da qualidade, diante de um mercado 
dinâmico e em constante evolução. Isso traz à tona a necessidade 
de uma cultura distinta, formada por pessoas engajadas em um 
propósito estratégico. 
No terceiro capítulo há uma introdução quanto à concepção 
de excelência no meio organizacional, seja aplicada em uma 
indústria ou em uma empresa de serviços. Trata-se de um conceito 
abrangente, amplamente disseminado nas organizações, que serve 
de parâmetro para desenvolver uma gestão competitiva e visionária 
com relação às necessidades de inovação em produtos e serviços. 
No quarto capítulo são abordados os princípios do 
posicionamento estratégico, que servem para direcionar as 
metas e os recursos de uma organização. O objetivo é fazer com 
que a empresa atinja um objetivo estratégico e se mantenha em 
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Gestão estratégica da qualidade
aprimoramento contínuo, focada em um ciclo de melhorias que a faça se manter 
relevante e competitiva no mercado em que atua. 
O último capítulo busca apresentar uma visão sistêmica da gestão de uma 
organização, por meio da definição e aplicação de formas de mensuração 
das atividades estratégicas de uma empresa, desde os aspectos técnicos e 
quantificáveis até aqueles de caráter subjetivo, referentes ao comportamento 
e às atitudes dos funcionários. 
Por fim, estudar dois temas que atuam em sincronia requer, por parte 
do leitor, a percepção de que uma organização possui interconexões entre 
as suas áreas, bem como entre os departamentos e as funções que cada 
um executa, e de que o resultado organizacional surge por meio do esforço 
sistemático e do comprometimento com os propósitos estratégicos. 
Bons estudos!
Planejamento estratégico e qualidade 9
1
Planejamento estratégico 
e qualidade
O ambiente empresarial é um terreno de modificações constantes e 
deve-se considerar alguns momentos específicos que fizeram surgir em-
presas nos modelos conhecidos, por exemplo, empresas com linha de 
montagem industrial.
Esse fato remete a uma época em que as fábricas já tinham surgido, 
ou seja, foi uma iniciativa de aperfeiçoamento do processo de transforma-
ção, o qual apresentou como melhoria as formas de produção em massa.
Antes da industrialização, o domínio fabril estava nas mãos dos arte-
sãos e dos inventores, que, com habilidades de produzir algo, eram capa-
zes de entregar um produto ou mesmo um serviço à sociedade, segundo 
as necessidades de cada época da história.
No decorrer do surgimento e do desenvolvimento das organizações in-
dustriais, entre os anos 1850 e 1950, houve um acúmulo de aprendizados 
que puderam ser aperfeiçoados e usados posteriormente, até que surgiu um 
ambiente empresarial formalmente constituído e com finalidades específicas.
Dos aprendizados gerados pelo acúmulo de experiências, dois assun-
tos tornaram-se essenciais para o progresso das empresas: estratégia e 
qualidade. Os temassão amplamente estudados e aplicados nas organi-
zações industriais e têm por objetivo a criação de táticas competitivas e a 
promoção de melhorias na linha de produção das indústrias.
1.1 Fundamentos de estratégia e qualidade 
Vídeo Os conceitos de estratégia e qualidade aplicados ao meio indus-
trial e de serviços foram desenvolvidos e fundamentados sob uma 
base empírica e teórica, impulsionados por necessidades diversas. Por 
exemplo, na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, houve 
o crescimento da indústria norte-americana, bem como do número de 
indústrias concorrentes (AGUIAR, 2019).
10 Gestão estratégica da qualidade
Dentro desse contexto, nas décadas subsequentes, a indústria 
japonesa passou por um estímulo desenvolvimentista e caractriza-
do por uma alta eficiência operacional nos processos de transfor-
mação fabris, o que resultou em conceitos de melhoria contínua, 
amplamente estudados e aplicados no mundo empresarial. Um 
desses conceitos foi o Sistema Toyota de Produção (STP), que, se-
gundo Ohno (1997), surgiu como referência de qualidade global, 
o qual seguia as exigências de qualidade dos maiores mercados 
consumidores da época.
O STP é fundamentado na minimização de estoques (just in 
time), no aperfeiçoamento da fluência dos processos industriais, 
que devem ser simples e diretos, e na eliminação de desperdícios, 
a fim de diminuir o tempo entre a solicitação de um pedido e seu 
pagamento, conforme ilustrado a seguir.
Figura 1
Linha do tempo entre o pedido e o pagamento
(reduzir pela remoção dos desperdícios sem valor agregado)
Pedido Pagamento
Linha do tempo
Fonte: Ohno, 1997, p. 5.
Esses indícios representaram um período de aperfeiçoamento 
dos conceitos de estratégia e qualidade, aquela é descrita por Hitt, 
Ireland e Hoskisson (2011, p. 4) da seguinte forma:
estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compro-
missos e ações definido para explorar competências essen-
ciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma 
estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir. 
Nesse sentido, a estratégia definida indica o que a empresa 
pretende e o que não pretende fazer.
 Enquanto Campos (2004, p. 14) descreve a qualidade como:
qualidade é medida por meio das características dos produtos 
ou serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui a 
qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e pre-
sença de características que irão agradar o consumidor), a qua-
lidade da rotina na empresa (previsibilidade e confiabilidade em 
todas as operações), a qualidade do treinamento, a qualidade 
Estudar os fundamentos 
aplicados à estratégia e à 
qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Planejamento estratégico e qualidade 11
da informação, a qualidade das pessoas, a qualidade da empre-
sa, a qualidade da administração, a qualidade dos objetivos, a 
qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros etc.
Dessas definições, entende-se que há um conjunto de elemen-
tos de gestão que norteiam as atividades relacionadas ao alcance 
dos objetivos de ambos, ou seja, tanto para um posicionamento 
estratégico quanto para as diretrizes de uma gestão com base em 
qualidade haverá a distinção de métodos e técnicas que proporcio-
narão o atingimento dos resultados esperados.
Conforme a Figura 2, haverá um ponto de intersecção em que 
serão elencadas características em comum para a formação de um 
modelo de gestão estratégica da qualidade (GEQ), o qual terá atri-
buições correlatas às duas áreas, e, como resultante, a entrega de 
um objetivo organizacional em comum.
Estratégia GEQ Qualidade
Figura 2
Configuração do modelo de GEQ
Fonte: Elaborada pelo autor.
Esse modelo de gestão refere-se à união de esforços das áreas 
de estratégia combinados com os padrões de qualidade a serem 
determinados pela organização, os quais poderão seguir critérios 
próprios ou usar como referência padrões internacionais de quali-
dade, por exemplo, a Organização Internacional de Normalização 
(ISO), uma instituição independente, fundada em 1946, com sede 
na Suíça. Ela possui 165 países-membros e tem como propósito 
promover a unificação de padrões industriais e de serviços por 
meio de normas reconhecidas mundialmente, como é o caso da 
ISO 9000, voltada para a implementação de sistemas de gestão da 
qualidade para empresas (ISO, 2021).
O livro Administração 
estratégica: competitividade 
e globalização trata da his-
tória do desenvolvimento 
do conceito de estratégia 
empresarial. Por meio das 
“escolas da estratégia”, 
os autores retratam as 
contribuições de cada 
período da evolução de 
seus fundamentos. Há 
exemplos de casos reais 
de empresas que criaram 
táticas de estratégia para 
concorrerem no mercado 
e conquistarem suas 
fatias de mercado. É um 
conjunto de teorias e 
práticas que facilitam ao 
estudante compreender 
a base da estratégia 
empresarial.
HITT, M. A.; IRELAND, D.; 
HOSKISSON, R. E. 2. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2011.
Livro
12 Gestão estratégica da qualidade
1.2 Contexto das organizações estratégicas 
Vídeo Dentro do contexto geral da avaliação de empresas, pode-se levar 
em consideração como referencial de desempenho de empresas dos 
mais diversos setores a publicação de rankings. Estes são elaborados 
por empresas ou consultorias independentes que apontam a cada 
ano as maiores organizações, as mais lucrativas, as que mais cresce-
ram no período, as marcas mais lembradas ou, ainda, as de maior 
valor de mercado.
Um desses rankings é o Ranking Fortune 500, pioneiro na divulga-
ção desse tipo de informação. Criado em 1955 nos Estados Unidos, 
apresenta dados das maiores empresas norte-americanas e realiza 
uma análise do contexto das organizações e do ambiente de mercado 
no qual estão inseridas (FORTUNE..., 2021). Dentre alguns insights que 
podem ser obtidos de publicações como essas, observam-se empresas 
inovadoras, que lançaram produtos que romperam padrões vigentes 
no mercado, como no ano de 2007, em que a Apple®, já conhecida por 
inovações tecnológicas, lançou o primeiro smartphone, que agregava 
em um mesmo aparelho telefônico um sistema de câmera de foto e 
vídeo, acesso à internet, tela sensível ao toque, tocador de músicas e 
uma loja on-line com milhares de aplicativos de várias categorias.
Sua estratégia de inovação e qualidade tornou a marca uma refe-
rência em tecnologia, e de 2012 a 2020 é a marca mais valiosa do mun-
do, o que reforça seu posicionamento em oferecer produtos de alta 
qualidade e sofisticação (SENA, 2020). Além dos smartphones, a Apple® 
possui uma variedade de produtos de tecnologia da informação, como 
computadores, tablets, relógios inteligentes, headphones etc.
Outra observação que pode ser vista e interpretada dentro de uma 
publicação de rankings, em geral, é a revelação de marcas que surgem 
e que desaparecem, ou seja, em um dos anos uma empresa poderá 
constar como uma das maiores organizações, e em outro ano não ser 
mais listada. Isso ocorre devido a algumas razões, por exemplo, uma 
fusão ou aquisição da marca ou desativação de suas operações, que 
pode ser impulsionada por uma falência ou pela obsolescência dos 
produtos e serviços.
Como exemplo de empresas que foram destaques globais por seus 
produtos, pode-se citar:
Analisar o cenário com-
petitivo das organizações 
contemporâneas.
Objetivo de aprendizagem
insight: trata-se de um 
“entendimento súbito e 
claro de alguma coisa” 
ou do “conhecimento 
intuitivo e repentino dos 
elementos necessários 
para a compreensão e 
solução de um problema 
ou situação” (MICHAELIS, 
2021).
Glossário
Mesmo com toda a 
concorrência de mer-
cado, a Apple® ainda é 
a marca mais valiosa 
do mundo. Para saber 
como isso ocorre, leia o 
texto disponível no link 
a seguir.
Disponível em: https://
exame.com/tecnologia/
apple-se-mantem-como-
marca-mais-valiosa-do-mundo-
veja-ranking/. Acesso em: 14 
out. 2021.
Saiba mais
https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/
https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/
https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/
https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/
Planejamento estratégico e qualidade 13
 • Kodak: empresa do setor de fotografias, era a marca de maior 
participação de mercado nos anos 1990 (KODAK, 2021).
 • Atari: pioneira no setor de videogames nos anos 1980. Nos anos 
seguintes novas marcas concorrentes surgiram, como Nintendo 
e PlayStation (ATARI, 2021).
 • Blockbuster: maior rede de videolocadoras norte-americana, domi-
nou o mercado até o início dos anos 2000 (BLOCKBUSTER, 2021).
Essas marcas tiveram uma reputação global e seus produtos se torna-
ram sinônimos de determinadas épocas por serem pioneiros na inovação 
de produtos e serviços e conquistarem uma visibilidade ampla.
Dessa forma, deve-se considerar um contexto externo à organiza-
ção, a fim de entender as variáveis que podem influenciar o desem-
penho de uma marca, por exemplo, a figura a seguir aponta alguns 
aspectos do mercado passíveis de alteração, o que reflete em modi-
ficações empresariais que repercutem nas estratégias comerciais de 
produção ou desenvolvimento de produtos e serviços.
Figura 3
Variáveis do ambiente externo
Político-legal
Social
TecnológicoEconômico
Meio 
ambiente
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kotler; Keller, 2012. 
Os elementos variáveis, apresentados na Figura 3, podem ser consi-
derados influenciadores de decisões empresariais, por exemplo, quan-
do se altera uma legislação a respeito do uso de algum produto ou 
matéria-prima, as empresas que tenham relação com isso deverão se 
adequar às modificações.
Ainda a respeito dessas variáveis, pode-se considerar as modificações 
dentro do ambiente tecnológico, elas são provenientes de inovações, 
14 Gestão estratégica da qualidade
como um aperfeiçoamento das comunicações em rede ou do surgimen-
to de um novo processador. Mudando um pouco e indo para o ambiente 
econômico e social, as variações de rendas, de configurações familiares, 
de hábitos de compras, entre outras, poderão influenciar os modelos de 
negócios vigentes. Um ponto importante e ainda associado às variáveis é 
a relação do meio ambiente com o contexto das organizações, refere-se 
à sustentabilidade, ao uso de materiais recicláveis e a formatos empre-
sariais que não afetam o equilíbrio da natureza.
 Duas dessas variáveis, a do meio ambiente e a social, passaram a 
ser consideradas elementos essenciais dentro de um posicionamento 
estratégico, pois, de acordo com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021), 
por parte dos consumidores, há uma sensibilização positiva por marcas 
que apoiam a sustentabilidade e as causas sociais, o que as incentiva 
a investirem em projetos abrangentes em setores que não necessaria-
mente fazem parte do escopo da empresa, mas estão ligados indireta-
mente por meio de fornecedores, matéria-prima e mão de obra.
O monitoramento do ambiente externo a uma organização passa a 
fazer parte de empresas que buscam uma gestão estratégica de longo 
prazo, pois, para cada mudança que ocorrer em uma das variáveis que 
o compõem, haverá um impacto específico em cada setor da econo-
mia, o que resumidamente pode ser exemplificado da seguinte forma:
 • Fatores político-legais: há setores altamente regulados por 
normas e controles que podem sofrer mudanças drásticas 
diante de uma nova lei. Por exemplo, a proibição do uso de 
amianto na fabricação de telhas (SUPREMO..., 2017) fez com 
que algumas empresas desaparecessem e outras se adaptassem 
a uma nova matéria-prima.
 • Fatores sociais: dados demográficos poderão influenciar a de-
cisão de produtos a serem ofertados pelas empresas, como o 
envelhecimento da população, que pode demandar mais produ-
tos geriátricos, ou ainda um aumento na qualidade de vida das 
pessoas pode abrir espaço para mais espaços de lazer e cultura 
em uma cidade.
 • Fatores tecnológicos: algumas empresas de tecnologia lançaram 
serviços que romperam os hábitos de consumo, por exemplo, o 
aplicativo de transporte compartilhado Uber®, que provocou mu-
danças em toda a categoria de transporte.
O filme Fome de poder 
trata da história que 
originou a maior rede de 
fast-food do mundo, o 
McDonald’s. Pioneiro na 
criação de uma linha de 
produção para preparar 
hambúrgueres e batatas 
fritas, conquistou os con-
sumidores logo que foi 
criado. Para sua expansão 
foi preciso ter criatividade, 
e foi indispensável se 
tornar uma organização 
estratégica, obtendo ga-
nhos por meio do modelo 
de franquias, e, como re-
sultado, a necessidade de 
administrar toda a cadeia 
de fornecedores.
Direção: John Lee Hancock. EUA: 
FilmNation; Entertainment; The 
Combine; Faliro House; Productions 
S.A., 2016.
Filme
Planejamento estratégico e qualidade 15
 • Fatores econômicos: a riqueza de um país está diretamente re-
lacionada ao consumo de bens e serviços, por isso, diante de um 
aumento da renda por habitante, as empresas deverão analisar 
as possibilidades de incremento em suas vendas.
 • Fatores do meio ambiente: as fontes energéticas não renováveis, 
como o diesel e a gasolina, tornam-se um assunto essencial para 
as empresas que dependem exclusivamente desses recursos, 
por isso, a discussão sobre a mudança de matrizes energéticas 
aumenta a importância da variável meio ambiente. Além disso, 
há outros tópicos relacionados, como o uso de matéria-prima re-
ciclada e a logística reversa, que responsabiliza a indústria por 
criar programas que facilitem o retorno das embalagens de seus 
produtos após o consumo.
De acordo com Robinson e Schroeder (2015), monitorar o ambiente 
externo e conduzir os recursos internos (finanças, recursos humanos 
e infraestrutura) de maneira eficiente configura a representação de 
uma organização estratégica. Somando-se a isso, uma empresa passa 
a adquirir uma visão ampla sobre circunstâncias que possam afetar 
seu mercado de atuação e direciona os formatos de produção adota-
dos, bem como os dos padrões de qualidade pelos quais a sociedade 
demanda naturalmente, a fim de contar com produtos seguros e de-
sempenho esperado.
1.3 Posicionamento e táticas de estratégia 
Vídeo Uma empresa, por definição, é uma “sociedade organizada para a ex-
ploração de indústria ou comércio; com a finalidade de obter um rendi-
mento monetário através da produção de bens ou de serviços” (MICHAELIS, 
2021). No entanto, para se atingir esse objetivo, diversas articulações são 
necessárias para que a marca de uma organização seja reconhecida e al-
cance um público disposto a pagar por seus produtos, como exemplos de 
iniciativas: o posicionamento e as táticas de estratégia.
Esses elementos são partes da gestão e servirão, respectivamente, 
para indicar em qual segmento a empresa deseja se enquadrar e quais 
ações deverá articular, a fim de atingir objetivos de um planejamento 
estratégico. Como forma de exemplificar uma posição de mercado, será 
utilizado o setor de vinhos, regulamentado pelo Ministério da Agricultu-
ra, Pecuária e Abastecimento (MAPA) (BRASIL, 2018).
Conhecer formas de 
posicionamento e táticas 
de negócios.
Objetivo de aprendizagem
16 Gestão estratégica da qualidade
De acordo com a Instrução Normativa n. 14 (BRASIL, 2018), que regula-
menta a qualidade do vinho, há três configurações: o vinho de mesa, o no-
bre e o fino, os quais são caracterizados pela qualidade das uvas usadas em 
seus processos de fermentação. Além disso, entre os vinhos nobres e finos, 
há mais três distinções, conforme o artigo 29, incisos I, II e III (BRASIL, 2018):
Reservado: com graduação alcoólica mínima de 10% vol., sem passar por 
algum processo de envelhecimento.
Reserva: com graduação alcoólica mínima de 11% vol., passar por um período 
mínimo de envelhecimento de doze meses (vinho tinto) ou seis meses (vinho 
branco), sendo facultada a utilização de recipientes de madeira apropriada.
Gran Reserva:com graduação alcoólica mínima de 11% vol., passar por um 
período mínimo de envelhecimento de dezoito meses (vinho tinto) ou doze meses 
(vinho branco), sendo obrigatória a utilização de recipientes de madeira apropriada 
de no máximo seiscentos litros de capacidade por no mínimo seis meses.
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Dentro dessas variações de qualidade dos vinhos, uma garrafa pode 
custar 70 vezes ou mais, conforme as Figuras 4 e 5, respectivamente, 
um da categoria Reservado e outro Gran Reserva, os quais remetem a 
um posicionamento de marca bem definido e possibilitam uma estra-
tégia de preço diferenciada.
Figura 4
Exemplo de vinho tinto da categoria Reservado
Fonte: Shoptime, 2021a.
Planejamento estratégico e qualidade 17
Figura 5
Exemplo de vinho tinto da categoria Gran Reserva
Fonte: Shoptime, 2021b.
A categorização de uma marca em determinada posição de merca-
do pode ser distinta por suas características, seus diferenciais e as táti-
cas aplicadas para competir no mercado empresarial, ou seja, trata-se 
de um alinhamento de princípios estratégicos que representam os atri-
butos de uma marca (RIES; TROUT, 2002).
Ao identificar uma empresa com determinado posicionamento, será 
criada uma expectativa em relação ao desempenho de seus produtos 
ou serviços, ou seja, de acordo com a forma que a marca se apresen-
ta, os consumidores criam uma ideia daquilo que esperam receber, e 
isso deverá ser comprovado com a experiência de uso do produto. Por 
exemplo, uma marca que repetidamente se autointitula como a me-
lhor do mercado, independentemente do ramo de atuação, elevará as 
expectativas dos clientes, bem como o grau de exigência pelo qual irão 
avaliar a marca (AAKER, 2012).
Algumas ideias estratégicas podem ser adotadas seguindo os bene-
fícios característicos dos produtos da empresa, como exemplo, Kotler 
(2009, p. 81), sugere:
18 Gestão estratégica da qualidade
A melhor qualidade
O melhor desempenho
O mais confiável
O mais durável
O mais seguro
O mais rápido
O de melhor relação custo-benefício
O menos caro
O de maior prestígio
O de melhor projeto ou estilo
O mais fácil de usar
O mais conveniente
Essas expressões de benefícios dos produtos se fundem com táticas 
de estratégia a serem planejadas e adotadas, pois deverão refletir o po-
sicionamento adotado em sua comunicação de marketing. Além desse 
direcionamento, há propostas de estratégia que representam todo o 
potencial de uma empresa, ressaltando sua atuação e sendo reconhe-
cida pelo que faz de melhor (RIES; TROUT, 2002).
De acordo com Porter (1991), além das propostas generalizadas de 
posicionamento, comuns de serem encontradas no mercado, há um 
conceito que considera que uma marca pode assumir alguns posicio-
namentos específicos, estes são:
Ha
se
Ho
ch
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Planejamento estratégico e qualidade 19
 • ser reconhecida por liderar a categoria de custos, com a opção 
mais barata do mercado;
 • ser uma marca que apresenta diferenciais exclusivos, raramente 
encontrados em concorrentes do mesmo setor;
 • atuar em determinado nicho de mercado muito específico e es-
casso quando comparado a produtos vendidos em massa.
Essas tipologias de posicionamento também são articuladas com 
determinadas iniciativas empresariais que sustentam as estratégias 
adotadas, como as técnicas desenvolvidas para o aumento da eficiên-
cia operacional nas indústrias, por exemplo, a Gestão da Qualidade 
Total (do inglês Total Quality Management – TQM), que, de acordo com 
Kotler e Keller (2012, p. 146), “é uma abordagem que busca a melhoria 
contínua de todos os processos, produtos e serviços da organização”.
A visão estratégica de aplicar princípios de qualidade em todo um 
sistema fabril foi originalmente desenvolvida por Armand Feigenbaum, 
em 1956, que, após análises de processos de produção industrial, ela-
borou e aplicou métodos para o aperfeiçoamento de processos de 
fabricação, com foco na disseminação de uma cultura de controle da 
qualidade perante todos os funcionários de uma organização (CARVALHO; 
PALADINI, 2012; FARIA, 2021).
O posicionamento de uma marca sempre estará ligado aos seus 
atributos de referência, como a excelência na produção, no atendimen-
to ao cliente ou uma garantia de qualidade dos produtos e serviços de 
uma marca. Assim, entende-se que uma empresa que busca por uma 
estratégia de qualidade deverá considerar o engajamento sistêmico da 
organização, com todos os funcionários e as equipes de trabalho volta-
dos a um objetivo organizacional coletivo, o que vem a reforçar a visão 
de uma gestão estratégica.
O livro O fim da vantagem 
competitiva: um novo 
modelo de competição 
para mercados emer-
gentes trata da ideia de 
reconfiguração contínua 
das organizações, pre-
zando por uma mudança 
saudável em que se deixa 
de operar em mercados 
estagnados e busca por 
uma vantagem temporá-
ria, lucrando com aquilo 
que for mais interessante 
para os mercados em 
determinado período. 
A autora preza pela 
maleabilidade da gestão 
como forma de ser uma 
característica de um po-
sicionamento estratégico 
em constante mudança.
MCGRATH, R. G. 1. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2013.
Livro
1.4 Elementos da qualidade com 
foco na estratégia Vídeo
Uma organização empresarial que usa de base uma estratégia fun-
damentada em princípios de qualidade consegue obter um reconhe-
cimento positivo do mercado por sua atuação de excelência, que, de 
acordo com Aaker (2012, p. 3), “qualquer estratégia precisa ter uma 
20 Gestão estratégica da qualidade
proposição de valor que seja significativa e relevante para os clientes”, 
o que faz da gestão da qualidade um elemento essencial, por estar 
presente em todos os concorrentes de mercado, nos mais diversos 
formatos e padrões.
A busca por uma gestão que segue esses princípios da qualidade 
deverá ser guiada por elementos que conduzirão a metas de qua-
lidade, oriundos de fundamentos que representarão a forma pela 
qual a empresa espera ser reconhecida. Como exemplo de elemen-
tos que podem guiar uma gestão estratégica da qualidade, tem-se: a 
excelência dos produtos, serviços perante os concorrentes; as espe-
cificações técnicas; a atuação em conformidade com os padrões es-
tabelecidos ou exigidos pelo mercado; a regularidade dos produtos 
se apresentarem com o mesmo padrão de qualidade; e a ausência 
de defeitos (PALADINI, 2009).
Figura 6
Elementos da qualidade
Conformidade
Excelência
Especificações
Regularidade
Ausência 
de defeitos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Paladini, 2009; Rodrigues, 2010.
Dentre os elementos de qualidade apresentados e outros que 
possam vir a ser usados, há uma relação hierárquica com um pla-
nejamento estratégico, o qual se apresentará distinto em três níveis 
de gestão, conforme representado na Figura 7. A alta gestão irá se 
ocupar de definir os princípios estratégicos amplos, que afetarão a 
empresa como um todo, os gerentes e supervisores irão controlar a 
execução da estratégia, bem como da garantia de controlar os pa-
drões de qualidade, e o terceiro nível é o operacional, em que os 
funcionários atuam diretamente nas tarefas e funções determina-
das para cada área e setor (ANTHONY, 1965).
Identificar elementos 
estratégicos para a gestão 
da qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Go
ro
be
ts
/S
hu
tte
rs
to
ck
Planejamento estratégico e qualidade 21
Figura 7
Triângulo dos níveis de estratégia
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Anthony, 1965.
Dentro de cada nível de estratégia haverá responsabilidades 
quanto aos elementos da qualidade que refletirão no posicionamen-
to de mercado adotado, ou seja, desde a concepção da ideia (no 
topo do triângulo) até a operacionalização (na base) haverá articu-
lações específicas para que se atinja a eficiência e cumpra com os 
objetivos organizacionais.
As articulaçõesem uma gestão se apresentam na forma de atitu-
des, ordens ou comandos, que deverão transitar de maneira harmôni-
ca entre cada nível hierárquico. Isso irá se configurar em iniciativas de 
liderança que fazem com que as pessoas, em uma organização, sigam 
caminhos planejados estrategicamente e possam cumprir seus papéis 
de acordo com cada função.
Por exemplo, o nível operacional executa as atividades mais roti-
neiras e operacionais, sem a necessidade de parar seus esforços para 
novos planejamentos e táticas, mas, no nível tático, os profissionais 
assumem a responsabilidade de observar o ambiente interno e exter-
no à organização e fazer ajustes estratégicos quando necessário e, no 
nível estratégico (alta administração), deverá articular os grandes movi-
mentos da organização, que podem se caracterizar por uma mudança 
de posicionamento, de inovação em produtos ou mesmo por fazer a 
empresa entrar em um novo setor da economia.
No entanto, as decisões estratégicas não podem ser generalizadas, 
pois, para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), em cada empresa ou 
setor os propósitos de gestão podem se alterar, e, com isso, os elemen-
tos da qualidade podem se diferenciar, por exemplo, a durabilidade e 
Al
ek
sa
nd
r B
ry
lia
ev
/S
hu
tte
rs
to
ck
O livro Administração da 
produção aponta para 
conceitos abrangentes 
aplicados à indústria, os 
quais são regulamentados 
por padrões da qualidade, 
normalmente referen-
ciados em âmbito global. 
Disso, pode-se compreen-
der como a estratégia de 
uma organização será 
desenvolvida com base 
em padrões de qualidade 
que atendam ao mercado 
consumidor e, assim, 
desenvolver um posicio-
namento que sinalize os 
atributos de uma marca.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; 
JOHNSTON, R. 8. ed. São Paulo: 
Atlas, 2018.
Livro
22 Gestão estratégica da qualidade
funcionalidade de um produto pode ser um atributo importante em 
determinadas indústrias e não ser em outras. Isso resulta em formas 
singulares de gestão que se apresentarão como diferenciais na forma 
de conduzir uma organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O relacionamento entre planejamento estratégico e qualidade reflete 
uma visão gerencial sistêmica, em que ambos compartilham princípios e 
objetivos a serem alcançados mutuamente, podendo impactar de maneira 
positiva uma organização empresarial e gerar um diferencial competitivo.
Os fundamentos desses dois elementos de gestão são oriundos de 
uma necessidade natural de competição entre as indústrias, as quais 
precisam se destacar de modo eficiente e eficaz perante um mercado 
consumidor limitado geograficamente, ampliando, então, os esforços das 
empresas que se propõem a atuar globalmente.
Esse contexto fez surgirem modelos de gestão com base em qualidade 
de excelência, que se tornaram referência no mercado, credenciados por 
normas e certificações que atendem às exigências dos mais diversificados 
mercados. Além disso, em cada região de atuação há características pe-
culiares à cultura dos consumidores, estilos de vida e comportamentos, o 
que requer das empresas competidoras a escolha de um posicionamento 
estratégico que reflita seus atributos de excelência.
Por fim, a articulação conjunta de áreas essenciais de uma organiza-
ção, como é o caso do posicionamento estratégico com a qualidade, pro-
jeta benefícios que podem ser representados em vantagens competitivas, 
sinônimas de marcas que sinalizam confiança e boa reputação, o que, 
dessa forma, norteia as ações e as iniciativas de uma organização.
ATIVIDADES
Atividade 1
Em relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, pode-se 
afirmar que elas são elementos de gestão que sempre atuaram em 
conjunto? Explique.
Atividade 2
De acordo com o contexto das organizações estratégicas, cite 
um elemento que representa um diferencial característico dessa 
denominação.
Planejamento estratégico e qualidade 23
Atividade 3
Sobre a escolha de um posicionamento estratégico, qual é o 
mais adequado para empresas de tecnologia focadas no comér-
cio eletrônico? Justifique.
Atividade 4
Com relação aos elementos que compõem uma gestão da qualidade 
com foco na estratégia, há um número exato de elementos a serem 
aplicados de maneira genérica em todas as organizações? Explique.
REFERÊNCIAS
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29 nov. 2017. Disponível em: https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/
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https://www.shoptime.com.br/produto/1806411175?pfm_carac=Vinho&pfm_index=4&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://www.shoptime.com.br/produto/1806411175?pfm_carac=Vinho&pfm_index=4&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://www.shoptime.com.br/produto/2762749430?pfm_carac=Tinto&pfm_index=7&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://www.shoptime.com.br/produto/2762749430?pfm_carac=Tinto&pfm_index=7&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://www.shoptime.com.br/produto/2762749430?pfm_carac=Tinto&pfm_index=7&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/redacao/2017/11/29/supremo-tribunal-federal-proibe-uso-do-amianto-em-todo-o-pais.htm
https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/redacao/2017/11/29/supremo-tribunal-federal-proibe-uso-do-amianto-em-todo-o-pais.htm
https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/redacao/2017/11/29/supremo-tribunal-federal-proibe-uso-do-amianto-em-todo-o-pais.htm
Elementos de gestão estratégica da qualidade 25
2
Elementos de gestão 
estratégica da qualidade
Uma gestão que se propõe a atuar com um foco estratégico da qua-
lidade deverá compreender os elementos que configuram e sustentam 
uma forma como esta, que usará de recursos da área do planejamento 
estratégico e de padrões de qualidade, os quais podem ser aplicados em 
um ambiente industrial e de serviços.
A distinção entre atuar em um ambiente ou outro refere-se a aspectos 
entre os quais alguns se apresentarão mais concretos e outros mais abs-
tratos, por exemplo na indústria. Os padrões de qualidade são visíveis na 
produção e na conformidade com os quais um produto foi planejado. Já 
em serviços a qualidade se apresenta nas especificações de atendimento 
às metas estabelecidas dentro de um projeto.
Dentro desse contexto, apresentam-se modelos de gestão da quali-
dade, que servem para parametrizar análises mais subjetivas da gestão e 
norteiam um sistema de gestão da qualidade que se utiliza de estratégia 
como diretrizes organizacionais.
Além disso, neste capítulo será analisado o conceito original da quali-
dade total, que se trata de uma forma sistêmica de gestão, desenvolvida 
em um período em que algumas indústrias buscavam expandir suas atua-
ções para um mercado global, o que fez surgir a necessidade dessa nova 
perspectiva de gestão empresarial.
Desta forma, há também dentro dos aprendizados deste capítulo uma 
visão introdutória sobre variáveis de controle da qualidade, e, uma carac-
terização do ambiente empresarial para o século XXI, o qual se apresenta 
com o uso intenso de tecnologias da informação e da comunicação. 
2.1 Modelos de gestão da qualidade 
Vídeo Um termo presente no mercado corporativo é o de estratégia em-
presarial, usado em negócios de pequeno, médio ou grande porte. Seu 
conceito remete ao planejamento e à execução de táticas que visam a 
atender a um objetivo central da empresa. O que, por sua vez, pode 
26 Gestão estratégica da qualidade
ser dividido em várias metas intermediárias que, em conjunto, servirão 
para o atingimento dos propósitos maiores de uma empresa.
A construção de uma estratégia pode estar pautada em diversos 
elementos, por exemplo, uma oportunidade de inovação de produto 
ou a identificação de uma tendência de consumo diferenciada, o que 
irá refletir no desenvolvimento de uma ou várias ações específicas para 
atender às demandas emergentes.
A análise dos concorrentes também pode gerar informações que 
influenciem uma empresa a definir um novo plano estratégico para 
poder se manter relevante no mercado. Nos anos 1950, indústrias ja-
ponesas desenvolveram programas de qualidade como uma forma de 
competir num mercado de âmbito global (DEMING, 1990). Dessa for-
ma, os termos estratégia e qualidade passaram a fazer parte da ges-
tão de várias organizações globais. De acordo com Lobo (2010, p. 17), 
pode-se observar que: “A qualidade é um fator de mercado. Cada vez 
mais os clientes querem uma certa segurança e procuram produtos de 
elevada qualidade técnica a preços competitivos, exigindo excelência 
nos serviços”. 
Com essa perspectiva de popularização e de disseminação do uso 
de estratégia e qualidade, as empresas passaram a se assemelhar com 
relação ao desempenho de seus produtos e serviços. Houve uma me-
lhoria generalizada nos padrões industriais, o que elevou o nível de 
produtividade e minimização de defeitos (JURAN, 1992).
A escolha de uma estratégia, fundamentada em princípios que sus-
tentem as decisões dos gestores, distinguirá, dentro de um mesmo se-
tor da economia, uma empresa de outra. Pois, de acordo com Porter (2005), 
com a consolidação de uma estratégia e o reconhecimento da qualida-
de pelo mercado, as iniciativas de estratégia se apresentarão como um 
diferencial competitivo.
Dentro dos fundamentos de gestão da estratégia, Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel (2010) apontam para uma variedade de maneiras que uma em-
presa pode conduzir suas decisões. A concepção de uma estratégia não 
é algo vedado. As ideias, o plano e as ações estratégicas dependerão do 
perfil de cada gestão, o que pode variar de empresa para empresa.
Essa diversidade pode ser enquadrada em duas grandes linhas de 
pensamento que concentram os conceitos da gestão estratégica: a visão 
descritiva da estratégia e a visão prescritiva da estratégia (Figura 1). Há 
como direcionar um modelo de gestão de uma ou outra forma.
Conhecer os modelos 
de gestão baseados na 
qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Elementos de gestão estratégica da qualidade 27
Figura 1
Linhas de pensamento da gestão estratégica
Visão descritiva 
da estratégia
Considera ideias, 
métodos e modelos 
de estratégia prontos 
para serem replicados 
em qualquer situação e 
mercado.
Visão prescritiva 
da estratégia
Considera o 
aprendizado contínuo, 
a possibilidade de se 
ajustar ao mercado 
sempre que houver 
necessidade.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2010. 
Essas duas linhas do pensamento estratégico poderão se enqua-
drar em uma visão sistêmica, com um viés de integração entre elas. 
Considera-se que uma gestão empresarial não pode acatar apenas 
uma opção, ela deve confiar seus esforços de maneira conjunta, com 
planejamento e táticas que atendam aos mais diversos desafios que 
uma organização possa enfrentar no mercado. Foi o caso da inserção 
da variável qualidade como um elemento essencial para que as empre-
sas se mantenham competitivas e relevantes (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
Diante dessas perspectivas, é possível visualizar a abrangência dos 
conceitos de estratégia empresarial, bem como entender que a quali-
dade passou a fazer parte das ações de estratégia como uma forma de 
organizar padrões de produtividade e gestão das empresas, por meio 
de políticas, normas e regulamentação de padrões da qualidade que 
uma empresa necessitar aplicar.
W
on
g 
Ne
rim
o/
Sh
ut
te
rs
to
ck
A Meta é um livro clássico 
no mundo dos negócios, 
trata de apresentar um 
caso de uma indústria, 
que, mesmo lucrativa,não 
estava atendendo às ex-
pectativas de crescimento 
dos acionistas. Com isso, 
uma equipe de profissio-
nais, liderada pelo gerente 
geral da unidade, passa a 
implantar uma estraté-
gia da qualidade com o 
propósito de aumentar a 
eficiência e eficácia. Por 
meio da análise de res-
trições do desempenho 
da fábrica e da busca por 
“gargalos” de ineficiência, 
a equipe formada coloca 
todas as suas forças para 
atingir os resultados 
esperados.
GOLDRATT, E. M.; COX. J. São Paulo: 
Nobel, 2015.
Livro
2.2 Padrões para a qualidade total 
Vídeo Toffler (1987) mostra que o desenvolvimento das organizações 
industriais, no final do século XIX, promoveu mudanças em diver-
sas áreas da sociedade. Por exemplo, o suprimento de alimentos 
processados passou a ser produzido em escala para poder atender 
a um número maior de pessoas, ou ainda, com o crescimento in-
dustrial, houve necessidade do aperfeiçoamento da logística a fim 
de ampliar, em distância e qualidade, as rotas para a circulação de 
bens e serviços. 
Identificar padrões que 
configuram a qualidade 
total.
Objetivo de aprendizagem
28 Gestão estratégica da qualidade
 O cenário com que as organizações do século XXI se apresentam 
– com oportunidades globais, devido à expansão do comércio eletrô-
nico e da infraestrutura para uma distribuição global – tornou mais 
fácil as vendas de produtos entre diversos países, o que promove 
uma maior fluidez do comércio internacional. Alguns varejistas reco-
nhecem essas oportunidades e usam de estratégias para competir 
no mercado como a empresa chinesa AliExpress, que aplica promo-
ções frequentes, o que resulta em preços abaixo da média de mer-
cado e promete entregas cada vez mais rápidas.
Dentro das organizações, sob um enfoque dos conceitos e das 
práticas de gestão contemporâneos, pode-se observar uma trans-
formação nas formas e nos modelos, pela qual as empresas estão 
passando e como as pessoas de dentro das empresas seguem os mo-
vimentos do mercado e passam por reformas estratégicas. Griffin 
e Moorhead (2015, p. 34) exemplificam da seguinte forma: “Muitas 
organizações tornaram-se internacionais em resposta à concorrência. 
Se uma organização começa a ganhar força no mercado internacional, 
seus concorrentes, muitas vezes, têm que seguir pelo mesmo cami-
nho para evitar ficar para trás em relação às vendas e à rentabilidade”. 
 De acordo com Friedman (2018), as estratégias de internacionali-
zação tornaram-se comuns desde a origem das grandes corporações 
industriais no início do século XX. Muitas empresas se espalharam 
pelo mundo com o objetivo de construir uma vantagem competi-
tiva. Ou seja, eles produzem em países pobres, com um valor de 
mão de obra abaixo do que se paga em países desenvolvidos e, por 
fim, mantêm as vendas de seus produtos para os grandes centros 
consumidores. 
Dentro das mudanças radicais que as empresas passam a en-
frentar, observa-se que, internamente, considerando os recursos 
humanos que dirigem e atuam nas organizações, há uma coerência 
entre elementos que permanecem intactos diante de uma grande 
mudança, conforme Figura 2. Para Schein (2009) uma cultura orga-
nizacional é a base para o desenvolvimento de uma empresa, inde-
pendentemente da reestruturação que enfrenta, e é formada por 
elementos distintos que compõem um jeito com o qual as pessoas 
trabalham, decidem, articulam suas ideias e se esforçam para aten-
der a metas organizacionais. 
Elementos de gestão estratégica da qualidade 29
Figura 2
Aspectos de uma cultura organizacional
Cult
ura 
Cult
ura 
orga
niza
cion
al
orga
niza
cion
al
Valores
Valores
Linguagem
Linguagem
Crenças
Crenças
Prioridades
Prioridades
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Schein, 2009; Pettigrew; Fleury; Fischer, 1996.
Essa questão da cultura organizacional perene, que mantêm os as-
pectos positivos e motivadores, mesmo diante de mudanças, é composta 
por quatro elementos: [i] os valores; [ii] as prioridades; [iii] a linguagem; 
e [iv] as crenças. Tais variáveis são descritas da seguinte maneira:
Valores: são princípios compartilhados, relacionados a atitudes das pessoas 
ligadas à empresa, sejam funcionários internos ou terceirizados. Há uma 
cumplicidade com o comportamento das pessoas. São exemplos de va-
lores: transparência, coletividade, criatividade, responsabilidade socioam-
biental, integridade, entre outros.
Prioridades: trata-se da atitude das pessoas da empresa em desenvolverem 
um senso de prioridade. Por exemplo, em uma empresa que preza pela ex-
celência no atendimento ao cliente, seus funcionários deverão agir sob essa 
perspectiva, mesmo que diante de um problema interno, pontual, dentro de 
um departamento, prevalecerá a satisfação em atender às necessidades 
do cliente.
Linguagem: trata-se da comunicação verbal ou não verbal entre os funcio-
nários, no contexto organizacional. É uma forma comum de vocabulário, 
repertório e formas de conversação interna.
Crenças: são pressupostos comportamentais, nem sempre explícitos, mas 
presentes na forma de atitudes e iniciativas dos funcionários. Por exemplo, 
o respeito ao próximo sem distinção de cargos.
Além de uma configuração estratégica das organizações, voltada a 
um ambiente de trabalho que valoriza o desempenho e o desenvolvi-
mento das pessoas, há concepções operacionais compartilhadas que 
também distinguem as empresas que possuem resultados acima da 
iQ
on
ce
pt
/S
hu
tte
rs
to
ck
O livro Marketing para 
o século XXI: como criar, 
conquistar e dominar 
mercados, do consagra-
do autor Philip Kotler, 
apresenta tendências de 
mercado que foram se 
concretizando ao longo 
dos anos, desde o lan-
çamento dessa obra, em 
1999. Um exemplo são as 
estratégias de relacio-
namento com o cliente 
e inovação constante de 
produtos e serviços, além 
de referenciar a transfor-
mação digital pelo qual as 
empresas ingressariam.
KOTLER, P. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2021.
Livro
30 Gestão estratégica da qualidade
média, como é o caso da gestão da qualidade, que são as normas e 
regulamentações seguidas pela empresa, seja em uma indústria ou em 
uma empresa de serviços. Há como gerenciar uma organização sob pa-
râmetros que indiquem formas de atingir e manter uma alta qualidade. 
2.3 Variáveis de controle da qualidade 
Vídeo O uso e as escolhas de variáveis de controle aplicadas à qualidade 
servem para indicar o desenvolvimento dos propósitos estratégicos e 
orientar os gestores na administração dos seus negócios. Para um efe-
tivo controle, um dos pontos centrais desse tema remete ao posiciona-
mento estratégico que uma empresa assume. Ou seja, as variáveis de 
controle a serem escolhidas e monitoradas deverão estar relacionadas 
com o modo que a empresa é apresentada ao mercado, ou com as 
missões da organização, que poderão ser desdobradas em objetivos 
claros e específicos compostos por variáveis de controle.
Para uma empresa criar um posicionamento no mercado, Porter (1991) 
elenca alguns possíveis aspectos, como a determinação do preço de 
seus produtos, da estratégia de distribuição, da capacidade de inovar e 
criar produtos exclusivos ou outros elementos que configurem uma es-
tratégia perceptível aos olhos dos seus consumidores. Ficou conhecido 
nos anos 1990, um exemplo de como formalizar uma posição estraté-
gica por simplificar o conceito, além de oferecer três tipos genéricos em 
que uma empresa pode se basear: 
1. a liderança em custos; 
2. a diferenciação; 
3. nicho de mercado.
A Figura 3 representa uma forma de como compreender a abran-
gência do mercado, segundo o posicionamento adotado. Em primeiro 
lugar, no topo, a empresa que busca atuar com os produtos mais bara-
tos do mercado terá um volume e uma participação de mercado maior 
que a empresa que se propõe a vender seus produtos e serviços com 
um valor agregado (diferenciação), os quais se destacam de outros, por 
um motivo ou outro. Em segundo lugar, as empresas que vendem pro-
dutos exclusivos, para um nicho de mercado. Por exemplo,a comercia-
lização de charutos, ou ainda, uma revenda de pneus automotivos de 
alta performance para carros esportivos. Uma última forma, é a com-
Identificar variáveis de 
controle aplicadas à 
qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Elementos de gestão estratégica da qualidade 31
binação de produtos de nicho, que possuem uma diferenciação. Por 
exemplo, uma revenda exclusiva de charutos cubanos, entre os mais 
caros do mundo. (CARVALHO, 2021) 
Liderança 
em custos
Diferenciação
Nicho
Nicho e 
diferenciação
Posicionamento 
de mercado
Figura 3
Estratégias de posicionamento 
de mercado
di
za
in
/S
hu
tte
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 1991.
A partir das categorias apresentadas, podem ser criadas as variáveis 
de controle da qualidade, que deverão apontar o quanto a empresa 
consegue manter o direcionamento de sua posição no mercado e indi-
car o seu alinhamento com seus propósitos estratégicos. Com relação à 
determinação das variáveis, o Quadro 1 apresenta descrições de como 
uma empresa poderá escolher suas variáveis.
Quadro 1
Variáveis de controle da qualidade com base no posicionamento estratégico
Posicionamento estratégico Descrição da escolha das variáveis de controle
Liderança em custos
Variáveis que indicam um controle dos custos de produção durante um pe-
ríodo e que sirvam de comparação para que se estabeleçam parâmetros de 
diminuição de custos.
Controle dos custos de execução em serviços.
 
Diferenciação
Variáveis que apontam a conformidade e ausência de defeitos dos produtos 
de uma empresa, a fim de que sirvam como um indicador que sustenta o posi-
cionamento de diferenciação. 
Nicho
Variáveis que indicam especificações dos produtos e serviços e que compro-
vam a atuação em um nicho de mercado.
Nicho e diferenciação
Variáveis que apontam especificações, conformidades, ausência de defeitos e 
excelência dos produtos e serviços de uma empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
32 Gestão estratégica da qualidade
Além dessas descrições dos tipos de variáveis a serem usadas, uma ges-
tão estratégica da qualidade deve usar a política de qualidade da empresa 
para promover um alinhamento entre as variáveis de controle e os padrões 
de qualidade gerais a serem monitorados. Assim, ambos os elementos ser-
virão de parâmetros para que a gestão de uma empresa possa acompa-
nhar o desenvolvimento e atingimento dos objetivos organizacionais.
Dentro das táticas que uma empresa pratica para competir no 
mercado, a questão do alinhamento estratégico com os padrões da 
qualidade se apresentarão de forma sistêmica na organização, pois, 
tratam-se de aspectos intrínsecos ao mercado. Ou seja, para as empre-
sas que buscam a liderança em custos, os padrões da qualidade dos 
seus produtos deverão ser semelhantes. Caso contrário, quando são 
inferiores, o mercado entenderá que se trata de um outro posiciona-
mento, ou ainda, quando são superiores aos da concorrência, poderá 
haver uma nova configuração, a de serem os mais baratos e melhores 
do mercado, o que é muito difícil de ocorrer, por haver uma redução 
na margem de lucratividade e afetar a sustentabilidade financeira da 
empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010; PORTER, 2005).
Com isso, observa-se que há mudanças frequentes no mercado, 
que se ajustam conforme as necessidades dos clientes, inovações que 
surgem e iniciativas estratégicas de concorrentes. Dessa forma, man-
tém-se uma economia ativa, com alterações que se apresentam a fim 
de conquistar a atenção e o interesse de um mercado consumidor 
criando-se um fluxo de desenvolvimento das indústrias e empresas de 
serviços, de uma forma geral.
2.4 A qualidade para o século XXI 
De acordo com Friedman (2018), o século XXI iniciou marcado por 
uma expressiva expansão do comércio internacional promovida pe-
las tecnologias de informação e comunicação. As tecnologias, como 
os computadores pessoais, smartphones e tablets, conectados à 
internet, tornaram o consumo de produtos estrangeiros mais fácil, 
com um comércio eletrônico disponível em vários países e idiomas, 
empresas do mundo todo puderam ingressar em uma nova onda da 
disseminação dos negócios.
No entanto, essa corrida por novos mercados impulsionou mu-
danças e práticas empresariais que poderiam não fazer parte do es-
O filme Steve Jobs, fala da 
vida do empreendedor 
Steve Jobs, fundador da 
Apple e de várias outras 
empresas. No filme são 
apresentadas, de maneira 
cinematográfica, as 
iniciativas de criar uma 
empresa e se posicionar 
no mercado com táticas 
agressivas de inovação de 
produtos, vendas e supe-
ração dos concorrentes. 
Direção: Danny Boyle. Estados 
Unidos: Universal Pictures, 2015.
Filme
Refletir sobre como a qua-
lidade para o século XXI 
se configura no contexto 
mercadológico.
Objetivo de aprendizagem
Vídeo
Elementos de gestão estratégica da qualidade 33
copo estratégico das organizações, como é o caso da implantação e 
disseminação de modelos de gestão da qualidade como uma forma 
de estratégia de atuação em mercados mais competitivos. 
Para isso, uma empresa que busca atuar estrategicamente com 
padrões de qualidade diferenciados, deverá expor isso ao mercado, 
de maneira clara e transparente, por meio da criação de documentos 
que formalizem e registrem as práticas de qualidade de uma gestão. 
Para esse objetivo, dois documentos de gestão poderão ser ad-
ministrados em conjunto: o planejamento estratégico e as políticas 
da qualidade, conforme ilustrado na Figura 4. O primeiro é compos-
to por análises do mercado, dentre oportunidades e ameaças que 
possam existir, a fim de direcionar suas ações, já o segundo é uma 
proposta generalizada de formalização da estratégica, que deverá 
apresentar princípios gerais e objetivos que englobarão todos os 
produtos e serviços da empresa, os quais poderão também estar 
amparados por normas específicas da qualidade.
Os padrões que uma empresa irá determinar para a qualidade 
de seus produtos deverão seguir as exigências do segmento em que 
atua, o que permitirá diferenças em cada setor de mercado, com 
algumas normas mais técnicas em um mercado e menos em outros. 
Um bom exemplo é o do setor farmacêutico, amparado por normas 
e regulamentações que se diferem do setor de eletrodomésticos. 
No entanto, uma nova exigência de padrões da qualidade pode sur-
gir, conforme ocorreu com o surgimento de sistemas de garantia da 
qualidade que: “Foram inicialmente desenvolvidos em razão de exi-
gência explícita de clientes em determinados segmentos de merca-
do nos quais o custo provocado pela não 
qualidade do material recebido por es-
ses clientes era muitas vezes supe-
rior ao preço do material adquirido”. 
(LOBO, 2010, p. 25)
De maneira generalizada, as em-
presas implantam ou se adaptam a 
determinados padrões da qualidade, de-
pendendo do país que comercializa 
seus produtos e do setor de atuação, 
com a possibilidade de haver neces-
Figura 4
Documentos norteadores 
de uma gestão estratégica 
da qualidade
Ze
rb
or
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hu
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rs
to
ck
Qualidade
Estratégia
34 Gestão estratégica da qualidade
sidades extras para se adequar a uma norma específica. Por exem-
plo, no segmento da indústria automobilística, existe a norma IATF 
16949:2016, que apresenta requisitos comuns para a implantação de 
um sistema da qualidade automotiva, o que faz com que as empresas 
atuantes nesse setor tenham que se utilizar desta norma para poder 
atuar nos mercados consumidores (MIGNOLI, 2020).
Para fins de controle da qualidade de uma empresa, alguns ele-
mentos de gestão são considerados universais. Ou seja, são cabíveis 
em qualquer organização que busque o monitoramento de seus pa-
drões da qualidade. Há indicadores genéricos que informam vários 
tipos de desempenho, desde os relacionados à área da produção 
industrial ou a serviços, à execução de uma atividade, até ao rela-
cionamento com o cliente, buscando identificar o grau de satisfação 
que se tem com a empresa, conforme ilustrado a seguir.
Figura 5
Elementos de controleda qualidade
Controle da Qualidade
Confiabilidade Aparência Durabilidade Funcionalidade Conformidade Recuperação Contato
Tr
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ffe
lp
ix
/S
hu
tte
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ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018; Carvalho; Paladini, 2012.
Tais elementos de controle de um sistema da qualidade poderão 
receber ajustes, de acordo com a realidade da empresa, pois há em 
determinados setores um elemento que seja específico e que não se 
encontre em outro setor da economia. Na área de informática, por 
exemplo, o tempo de atualização de um componente pode ser um 
indicador de obsolescência, no qual um consumidor poderá estar 
interessado, a fim de saber se a marca que está comprando tem um 
ciclo de vida mais longo que outras marcas.
Com relação aos elementos da Figura 5, de acordo com Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018) e Carvalho e Paladini (2012), eles 
podem ser descritos da seguinte forma: 
Elementos de gestão estratégica da qualidade 35
 • Confiabilidade: segurança que se tem de uma marca não 
apresentar problemas ou falhas frequentes.
 • Aparência: para produtos, refere-se à embalagem, às cores, 
ao design, e para os serviços, pode ser o asseio do pessoal que 
está executando.
 • Durabilidade: vida útil de um produto, ou, em serviços, a ca-
pacidade de inovação e aprimoramento de novos atributos.
 • Funcionalidade: avaliação do desempenho de um produto ou 
serviço, segundo o que se propõe.
 • Conformidade: comparação do desempenho ou funcionalida-
de de um produto, conforme foi planejado, ou de um serviço, 
conforme contratado.
 • Recuperação: tempo despendido entre a descoberta de uma 
falha e a resolução do problema.
 • Contato: relacionamento com o cliente durante um atendi-
mento ou um pós-vendas.
Com um número mínimo de indicadores da qualidade, pode-se 
afirmar que uma empresa já pode contar com uma forma de ges-
tão estratégica que leva em consideração padrões que atendem às 
exigências do mercado, que se tornou mais competitivo a partir do 
desenvolvimento do comércio eletrônico global e que, portanto, jus-
tifica os modelos de gestão estratégica baseados em parâmetros de 
qualidade globais.
No filme O sucesso a qual-
quer preço conhecemos a 
história de uma empresa 
imobiliária que busca 
aumentar suas vendas e 
participação de mercado, 
pressionando seus 
vendedores a atingirem 
metas extremamente 
difíceis, num curto prazo. 
O que ocorre é que os 
padrões da qualidade e 
conformidade com os 
quais os funcionários 
estavam acostumados a 
trabalhar são deixados de 
lado, a fim de tentarem 
alcançarem os objetivos 
propostos pela diretoria 
da empresa.
Direção: James Foley. Estados 
Unidos: Lume Filmes, 1992.
Filme
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Com esta análise dos fundamentos de estratégia e qualidade, pode-se 
entender que o trabalho conjunto das duas variáveis se traduzem em efi-
ciência e eficácia organizacional. Por um lado, por oferecer às empresas uma 
visão tático-operacional de ações que visam conquistar mercados e atender 
aos consumidores, e, por outro, com aspectos da qualidade, que agregam 
valor aos produtos e serviços de uma empresa.
Dentro desse contexto, a competitividade das empresas de um mes-
mo setor se torna mais complexa, no sentido de que a cada iniciativa de 
um concorrente, todos os outros terão condições para se preparar para 
uma contrapartida estratégica. Isso faz com que haja um ciclo constante 
de inovação, em que cada empresa dá um passo em direção ao melhora-
mento e aperfeiçoamento de seus produtos e serviços.
36 Gestão estratégica da qualidade
Ao obter um grau de excelência em alguma das áreas de gestão, como 
a produção, a logística ou o marketing, uma empresa passa a ser reco-
nhecida por seus aspectos da qualidade. Isso afeta positivamente uma 
marca, com um efeito multiplicador, com o potencial de se criar táticas e 
continuar crescendo no mercado em conformidade com o posicionamen-
to adotado pela empresa.
Por fim, a estruturação de uma empresa que busca atingir um parâ-
metro de excelência na gestão estratégica da qualidade deverá elencar 
variáveis de controle que possam identificar o desempenho das áreas de 
atuação de sua empresa e, com isso, orientar-se quanto ao direcionamen-
to dos esforços necessários para atuar com produtos e serviços de rele-
vância para o mercado.
ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, descreva de 
que formas esses dois elementos se combinam para auxiliar na gestão 
empresarial.
Atividade 2
Sobre o contexto das organizações estratégicas, pode-se afirmar 
que há iniciativas de gestão que se assemelham dentro de em-
presas que tomam a liderança em seus setores. Apresente duas 
táticas comuns de gestão em empresas de sucesso e as descreva.
Atividade 3
Com relação ao posicionamento e às táticas de estratégia, qual 
é a necessidade de uma empresa se apresentar para o mercado 
com uma determinada posição? Explique.
Atividade 4
Alguns elementos de controle e qualidade são comuns de serem 
encontrados em uma gestão estratégica. Cite um desses elementos 
e o descreva.
Elementos de gestão estratégica da qualidade 37
REFERÊNCIAS
CARVALHO, F. Quer começar a fumar charutos? Anote o que você precisa saber. Exame, 
16 jan. 2021. Disponível em: https://exame.com/casual/quer-comecar-a-fumar-charutos-
anote-o-que-voce-precisa-saber/. Acesso em: 27 set. 2021.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2012.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques Saraiva, 1990.
FRIEDMAN, T. L. O mundo é plano: uma história breve do século XXI. 10. ed. São Paulo: 
Grupo Almedina, 2018.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e 
organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade 
em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
MIGNOLI, M. IATF 16949:2016 – Entenda a importância da norma para a indústria 
automotiva. Setec, 26 maio. 2020. Disponível em: https://setecnet.com.br/home/iatf-
16949-2016-entenda-a-importancia-da-norma-para-a-industria-automotiva/. Acesso em: 
8 out. 2021.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
PETTIGREW, A. M.; FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1996.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Trad. de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 28. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2005.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Altas, 2009.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Trad. Daniel 
Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
TOFFLER, A. A terceira onda. Trad. João Tavora. 15. ed. Rio de Janeiro: Record, 1987.
38 Gestão estratégica da qualidade
3
Gestão estratégica com 
foco em excelência
Empresas que produzem um mesmo produto ou serviço se po-
sicionam de maneira similar e, por isso, atendem a um mesmo 
raio de atuação. Consequentemente elas competem pelo mesmo 
público-alvo, o que demandará o desenvolvimento de diferenciais 
estratégicos que possam destacar suas marcas, a fim de facilitar a 
escolha das pessoas, convertendo-as, assim, em consumidores do 
produto.
A determinação de um mercado consumidor é caracterizada por 
traços semelhantes de consumo, renda ou personalidade, o que 
gera uma perspectiva de finitude, ou seja, por melhor que possam 
ser os diferenciais estratégicos a serem criados pelas empresas, 
ainda haverá uma limitação quanto ao volume de vendas possíveis 
dentro de um nicho de mercado escolhido, o que exigirá mais efi-
ciência, por parteda gestão de uma organização, para se mante-
rem sustentáveis financeiramente.
Dessa forma, entende-se que os desafios para as empresas se 
manterem atrativas para seus clientes são amplos e passam por 
ajustes frequentes, fazendo com que as empresas busquem perio-
dicamente iniciativas de inovações em produtos, serviços e mode-
los de negócios, os quais também podem servir para que sejam 
exploradas novas oportunidades de negócios.
Além de todo esse contexto, a competição empresarial exige 
ainda o uso permanente de padrões de excelência. Esse padrão se 
tornou algo comum dentro de empresas de sucesso, elas usam de 
uma boa reputação, obtida devido ao reconhecimento da sua qua-
lidade, para desenvolver novos produtos, serviços e buscar atender 
a novos mercados.
Gestão estratégica com foco em excelência 39
3.1 Fundamentos da excelência 
Vídeo
Dentro do conceito de planejamento estratégico, um dos direcio-
namentos que podem ocorrer para que uma empresa tente alcançar 
uma posição de destaque no mercado é a criação de um diferencial 
competitivo, o qual deve ser difícil de ser copiado, valoroso e relevante 
para o cliente.
Os diferenciais que podem ser criados se originam da excelência 
na qualidade de um produto ou serviço. No entanto, eles também são 
criados de outras formas, um exemplo é a inovação de um modelo de 
negócios totalmente diferente do praticado pelo setor que a empresa 
atua. O primeiro caminho pode ser mais fácil de ser alcançado, pois uma 
empresa pode usar certas normativas reconhecidas globalmente para 
atestar seus padrões de superioridade.
Contudo, muitas empresas que não conhecem padrões de qualidade 
disseminados e organizados podem se apropriar de informações subjeti-
vas e considerar que a excelência é um conjunto de normas aceitas pelo 
seu público-alvo, que irá considerar que seus produtos são muito bons 
segundo seus critérios de avaliação. Para exemplificar, a Figura 1 apresen-
ta cinco níveis de qualidade que podem ser indicados pelos seus clientes.
Figura 1
Representação visual de níveis de qualidade
Di
lo
k 
Kl
ai
sa
ta
po
rn
/S
hu
tte
rs
to
ck
5 estrelas = alta qualidade; 4 estrelas = boa qualidade; 3 estrelas = qualidade regular; 2 estrelas = 
baixa qualidade; 1 estrela = péssima qualidade.
Assimilar os conceitos de 
excelência empresarial.
Objetivo de aprendizagem
40 Gestão estratégica da qualidade
Essa forma de avaliação de qualidade pode ser aplicada em diversos 
negócios, desde uma loja de eletrodomésticos até uma clínica odonto-
lógica, no entanto a opinião dos clientes não deve ser a única fonte de 
informação para a avaliação da qualidade, pois ela irá representar o 
desempenho da empresa de acordo com as expectativas dos clientes, 
e não necessariamente com critérios de excelência globais.
Como exemplo, imagine que na sua cidade há um restaurante tradi-
cional, considerado o melhor da região, que possui ótimo atendimen-
to e produto, porém chegou nessa cidade um novo estabelecimento, 
com a marca de uma franquia internacional que obedece a padrões 
de excelência, os quais os clientes do tradicional restaurante ainda não 
conheciam. Dessa forma, iniciará uma comparação entre os dois pa-
drões de qualidade, assim o que era considerado ótimo para os clien-
tes poderá mudar para bom ou regular, já que o novo restaurante se 
apresentou de uma forma que surpreendeu a clientela.
Portanto, o termo excelência deve ser visto sob uma perspecti-
va de gestão da qualidade, baseando-se nos conceitos de produ-
ção de classe mundiais, originados da palavra inglesa World Class 
Manufacturing (WCM), os quais se definem como um conjunto de nor-
mas e princípios que visam às melhores práticas e técnicas que possam 
ser aplicadas nas empresas a fim de estas obterem um maior índice de 
eficiência. Tal conceito foi originado de um modelo de gestão usado na 
indústria automobilística; mais especificamente no Japão, na indústria 
Toyota, em 1980. Os pilares do conhecimento que sustentavam esse 
conceito eram aplicados de forma sistêmica, com o propósito de disse-
minar princípios essenciais para uma cultura de excelência, que se con-
figuravam como:
 • Eliminando o desperdício de tempo e de recursos.
 • Construindo qualidade nos sistemas do local de trabalho.
 • Descobrindo alternativas confiáveis de baixo custo para a tecno-
logia nova e dispendiosa.
 • Aperfeiçoando os processos administrativos.
 • Construindo uma cultura de aprendizagem para a melhoria con-
tínua. (LIKER, 2007, p. 35)
Além dessas instruções básicas para o desenvolvimento de uma 
empresa com padrões globais de excelência na produção e gestão, há 
formas concretas de representar a qualidade e se expor ao mercado 
como um diferencial estratégico, que comprove a adesão ao uso de 
Gestão estratégica com foco em excelência 41
critérios globais de superioridade, que deverão se tornar sinônimos de 
qualidade (OHNO, 1997).
Dentre as possíveis formas de comprovação de uma alta qualidade 
e excelência organizacional existem organizações independentes, que 
promovem normativas referentes à qualidade e, por meio de auditorias 
contratadas, podem certificar que a empresa adota esses critérios. Como 
exemplo, a Organização Internacional de Normalização, conhecida pela 
sigla ISO, do inglês International Organization for Standardization, forne-
ce normativas nas mais diversas áreas sobre parâmetros de qualidade 
(CARPINETTI; GEROLAMO, 2016).
Atualmente as empresas contam com instruções objetivas quanto à 
qualidade por meio do acesso a ferramentas que podem ser aplicadas 
para monitorar informações sobre o desempenho da gestão. Além 
disso, com o apoio de consultorias especializadas, é possível que a ad-
ministração de uma empresa atinja a excelência e conquiste padrões 
de referência global no que se refere à sua gestão.
O site da SurveyMonkey 
é uma ferramenta digital 
que serve para fazer pes-
quisas de satisfação com 
os clientes e identificar 
em que patamar a em-
presa se encontra quanto 
à qualidade de seu 
atendimento, disponível 
em versões gratuitas para 
algumas funções básicas 
e pagas para necessida-
des mais avançadas. Saiba 
mais acessando o link a 
seguir.
Disponível em: https://
pt.surveymonkey.com/. Acesso em: 
7 jan. de 2022.
Site
3.2 Critérios globais de excelência 
Vídeo
O alcance de padrões globais de excelência requer um esforço 
empresarial multidisciplinar, que poderá ser composto de elementos 
provenientes da administração, da produção ou da execução de um 
serviço. Dentro da área de gestão há o planejamento estratégico, que 
é uma forma de apresentar o foco da organização, roteirizando suas 
intenções e iniciativas de médio e longo prazos, a fim de atingir um 
grande objetivo, desde que use os recursos e esforços de maneira 
eficiente e eficaz.
Essa visão de efetividade pode se associar ao conceito de qualidade 
total, que, de acordo com Campos (2004, p. 14), “são todas aquelas di-
mensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, por 
conseguinte, a sobrevivência da empresa”. Isso reflete em uma forma 
sistêmica de gerenciamento, visando ao equilíbrio entre as partes e ao 
alcance do objetivo central de sustentabilidade da organização.
As dimensões propostas por Campos (2004) foram pensadas com 
base na eficiência operacional, por meio dos controles de produção, e 
na gestão das pessoas, ou seja, dos talentos internos, que serão dire-
Identificar os padrões que 
configuram a qualidade 
total.
Objetivo de aprendizagem
https://pt.surveymonkey.com/
https://pt.surveymonkey.com/
42 Gestão estratégica da qualidade
tamente responsáveis pela produtividade e qualidade de toda a opera-
ção de uma empresa. Esses aspectos, que o autor considera essenciais 
à sustentação de uma qualidade total, estão descritos de forma gené-
rica no Quadro 1, a fim de serem enquadrados em qualquer tipo de 
atividade ou setor.
Quadro 1
Dimensões da qualidade total
Qualidade
Essa dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente in-
terno ou externo. Portanto,a qualidade é medida por meio das 
características da qualidade dos produtos ou serviços finais ou 
intermediários da empresa. Ela inclui a qualidade do produto ou 
serviço (ausência de defeitos e presença de características que irão 
agradar ao consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previ-
sibilidade e confiabilidade em todas as operações), a qualidade do 
treinamento, a qualidade da informação, a qualidade das pessoas, 
a qualidade da empresa, a qualidade da administração, a qualidade 
dos objetivos, a qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros 
etc.
Custo
O custo é aqui visto não só como custo final do produto ou serviço, 
mas inclui também os custos intermediários. Qual é o custo médio 
de compras? Qual é o custo de vendas? Qual é o custo de recruta-
mento e seleção? O preço também é importante, pois deve refletir 
a qualidade. Cobra-se pelo valor agregado.
Entrega
Sob essa dimensão da qualidade total são medidas as condições 
de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários de uma 
empresa: índices de atrasos de entrega, índices de entrega em lo-
cal errado e índices de entrega de quantidades erradas.
Moral
Essa é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de 
um grupo de pessoas (MASLOW, 2001). Esse grupo de pessoas 
pode ser o grupo de todos os empregados de um departamento 
ou seção. Esse nível médio de satisfação pode ser medido de vá-
rias maneiras: pelo índice de turn-over, absenteísmo, reclamações 
trabalhistas etc.
Segurança
Sob essa dimensão, avalia-se a segurança dos empregados e a se-
gurança dos usuários do produto. Mede-se aqui a segurança dos 
empregados por meio de índices como número de acidentes, de 
gravidade etc. A segurança dos usuários é ligada à responsabilidade 
civil pelo produto.
Fonte: Campos, 2004.
O quadro apresenta formas concretas de representação da quali-
dade que podem servir na construção de objetivos estratégicos para 
o alcance de uma excelência empresarial. No entanto, em âmbito glo-
bal, as diretrizes que irão nortear os parâmetros de excelência de-
Gestão estratégica com foco em excelência 43
verão seguir os padrões exigidos pelo mercado em que a empresa 
atuará, que podem ser baseados, em um certo país, em uma dimen-
são de custos do produto e, em outro, na sua eficiência logística, por 
meio de um indicador que aponte um grau de eficiência na entrega 
de produtos acabados.
Além dessas singularidades, uma empresa que busque atuar em 
mercados internacionais terá que arcar com certificações que garan-
tam padrões de qualidade e segurança exigidos pelo país destinatário. 
Por exemplo, para a exportação de carne suína do Brasil para o Peru é 
exigido um “Alvará Sanitário de Importação de mercadorias pecuárias”. 
Nele, constam informações da origem dos produtos, das condições sa-
nitárias dos matadouros e o registro do número dos lotes, para fins de 
rastreabilidade (REDAÇÃO..., 2021).
Além de especificações próprias da qualidade, aplicadas em um de-
terminado setor ou produto, há determinados critérios de excelência 
aplicados à área administrativa de uma empresa, independentemen-
te do segmento de atuação, que podem prover um direcionamento 
para a excelência, como os princípios do modelo Toyota®, que podem 
ser aplicados de maneira universal em empresas de pequeno, médio 
ou grande porte. A seguir, os princípios apresentados por Liker (2007).
In
sp
ira
tio
n2
01
8/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Princípio 1: basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo 
prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Princípio 2: criar um fluxo de processo contínuo para trazer os 
problemas à tona.
Princípio 3: usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
Princípio 4: nivelar a carga de trabalho (heijunka). Trabalhar como a 
tartaruga, não como a lebre.
Princípios
Princípio 5: construir uma cultura de parar e resolver os 
problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.
Princípio 6: tarefas padronizadas são a base para a melhoria 
contínua e a capacitação dos funcionários.
Princípio 7: usar controle visual para que nenhum problema 
fique oculto. 
(Continua)
In
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Princípios
Princípio 8: usar somente tecnologia confiável e completamente 
testada que atenda aos funcionários e processos.
Princípio 9: desenvolver líderes que compreendam completamente 
o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Princípio 10: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que 
sigam a filosofia da empresa.
Princípio 11: respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, 
desafiando-os e ajudando-os a melhorar.
Princípio 12: ver por si mesmo para compreender completamente 
a situação (genchi genbutsu).
Princípio 13: tomar decisões lentamente por consenso, considerando 
completamente todas as opções; implementá-las com rapidez.
Princípio 14: tornar-se uma organização de aprendizagem por meio 
da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
Uma empresa que foca nesses princípios tem como premissa o al-
cance de uma vantagem competitiva sustentável, a qual pode se esten-
der para uma percepção de qualidade de sua marca, de seus produtos 
e serviços perante o seu público-alvo. Tal modelo de gestão que usa 
como base critérios de excelência como esses é impulsionador.
Os princípios apresentados não inibem o uso de outras formas para 
a obtenção da excelência de uma empresa, pois pode haver caracterís-
ticas singulares em determinados mercados e setores da economia nos 
quais os princípios podem não se encaixar. Por exemplo, no comércio 
eletrônico, que é formado por um ambiente digital, de rápida expansão 
e que necessita de agilidade nas decisões, o que vai contra o princípio 
13, que aponta como ideal a resolução de um problema por meio da 
constatação de todas as opções possíveis, o que resulta em uma toma-
da de decisões lenta.
A startup Pipefy, que atua 
na área de gerenciamento 
de processos, disponibili-
za gratuitamente um blog 
com textos explicativos 
sobre gestão ágil. Dentre 
eles, selecionamos para 
você um referente aos 
princípios Toyota apli-
cados na Amazon.com. 
O título do texto é Estilo 
Amazon: como a empresa 
de tecnologia está mudan-
do o mercado por meio do 
Lean. Para ter acesso ao 
conteúdo, clique no link 
a seguir.
Disponível em: https://www.pipefy.
com/pt-br/blog/o-estilo-lean-
amazon/. Acesso em: 7 jan. 2022.
Leitura
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4444 Gestão estratégica da qualidadeGestão estratégica da qualidade
https://www.pipefy.com/pt-br/blog/o-estilo-lean-amazon/
https://www.pipefy.com/pt-br/blog/o-estilo-lean-amazon/
https://www.pipefy.com/pt-br/blog/o-estilo-lean-amazon/
Gestão estratégica com foco em excelência 45
3.3 Normas e certificações da qualidade 
Vídeo
Uma empresa que se apresenta ao mercado de modo a comprovar 
seus padrões de qualidade deve seguir alguma normativa ou regula-
mentos que orientam a gestão para obter um reconhecimento ou mes-
mo uma certificação, como a Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT), no Brasil, que atua como certificadora, desde os anos 1950, e 
possui:
Mais de 400 programas de certificação, nos mais diversos seg-
mentos, sendo o Organismo Certificador de Produtos (OCP) com 
o maior escopo de acreditação junto ao Inmetro. A sociedade 
identifica na Marca de Conformidade ABNT a garantia de que 
está adquirindo produtos e serviços em conformidade, atenden-
do aos mais rigorosos critérios de qualidade. A ABNT Certifica-
dora possui uma atuação marcante nas Américas, Europa e Ásia, 
realizando auditorias em mais de 30 países. (ABNT, 2021a)
Além da competência da ABNT, há uma parceria com o Inmetro, 
uma instituição vinculada à Secretaria Especial de Produtividade, Em-
prego e Competitividade, do Ministério da Economia, que tem como 
missão “viabilizar soluções de infraestrutura da qualidade que adicio-
nem confiança, qualidade e competitividade aos produtos e serviços 
disponibilizados pelas organizações brasileiras,em prol da prosperida-
de econômica e bem-estar da nossa sociedade” (BRASIL, 2021). Isso re-
força o compromisso com a qualidade da indústria nacional e contribui 
para a competitividade com produtos internacionais.
No Brasil, a ABNT é responsável pela configuração e promoção de 
centenas de normas. Consiste em um “documento estabelecido por 
consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece re-
gras, diretrizes ou características mínimas para atividades ou para seus 
resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um 
dado contexto” (ABNT, 2021a), o que irá servir a casos específicos para 
a sua implementação.
A Figura 2 apresenta todos os segmentos dos programas de certi-
ficação disponíveis pela ABNT. Eles representam os setores da econo-
mia e buscam atender, de maneira detalhada, a cada área. O objetivo 
é subsidiar informações e orientar para a implantação de melhorias 
e conformidades.
Conhecer as normas e 
certificações aplicadas à 
qualidade.
Objetivo de aprendizagem
46 Gestão estratégica da qualidade
Figura 2
Segmentos de atuação dos programas de certificação ABNT
Segmentos
Alimentos
AutomotivoTurismo
AçoTêxtil
Construção civilSistemas
Telecomunicações
ElétricaSegurança
GasesRotulagem ambiental
InstalaçõesQualidade
MobiliárioPegada de carbono
Certificado de 
conformidade
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Fonte: Adaptada de ABNT, 2021c. 
Para se ter uma noção do volume de normas disponíveis na ABNT 
dentro dessas categorias, pode-se observar no Quadro 2 algumas de-
las, as quais sinalizam o quanto é ampla a abrangência do uso e das 
aplicações. No entanto, é importante distinguir entre aplicação e uso de 
uma norma e a obtenção de um documento de certificação, auferido por 
meio de um processo de análise e avaliação, que, após relatório final, 
pode ou não conceder um selo de certificação à empresa (ABNT, 2021b).
Quadro 2
Exemplos de normas disponíveis no catálogo da ABNT
Norma Segmento Descrição
ABNT NBR ISO 9001:2015 Sistemas
Aplicada a sistemas de gestão da qua-
lidade.
ABNT NBR ISO 10002:2005 Qualidade Relacionada à satisfação do cliente.
(Continua)
Gestão estratégica com foco em excelência 47
Norma Segmento Descrição
ABNT NBR ISO 37001:2019 Sistema
Trata-se de parâmetros para a im-
plantação de um sistema de gestão 
antissuborno.
ABNT NBR ISO 14001:2015 Sistema
Sistema de gestão aplicado aos pro-
gramas de proteção ambiental.
ABNT NBR ISO/IEC 29110-4-
1:2012
Sistema
Relacionada ao processo de desen-
volvimento de software.
Fonte: ABNT, 2021b.
As normas citadas no Quadro 2 se referem a determinadas cate-
gorias, usualmente aplicadas com a finalidade de promover melhorias 
na eficiência da gestão, bem como atuar sob a orientação de padrões 
globais. No entanto, a implantação das normas não necessariamente 
implica a obtenção da certificação, pois, para isso, é necessário passar 
por um processo de auditoria para um certificado. Por exemplo, uma 
empresa pode implantar uma reestruturação interna, com a implanta-
ção de novas políticas antissuborno, baseadas na norma ABNT NBR ISO 
37001:2019, sem uma necessidade direta de comprovar suas práticas 
por meio de uma certificação.
O exemplo anterior representa uma situação hipotética em que o 
objetivo era seguir as diretrizes de uma norma para a melhoria da ges-
tão, mas haverá casos em que uma empresa depende da comprovação 
de suas práticas, por exemplo, em um contrato com um cliente inter-
nacional. Nesse caso, Carpinetti e Gerolamo (2016, p. 44) ressaltam 
que “o sistema da qualidade deve obrigatoriamente abranger todas as 
atividades, primárias e de suporte da cadeia de valor, relacionadas ao 
atendimento de requisitos relativos àquele negócio ou àquela linha de 
produto”, o que exigirá uma transformação radical na forma como a 
empresa atua, para atender aos princípios de uma norma.
Além dessa visão estratégica do gerenciamento fundamentado 
em normas da qualidade, deve-se observar a evolução do mercado 
e as singularidades do setor em que se atua. Conforme explicitam 
Toledo et al. (2012, p. 374), há quatro elementos que promovem a qua-
lidade e a competitividade em uma empresa:
1. Necessidade de gerenciamento integrado da inovação e da me-
lhoria contínua.
2. Foco no meio ambiente e na sociedade.
3. Compreensão do macroprocesso de geração do produto.
4. Enxergar o cliente como um parceiro.
Para consultar todas as 
normas disponíveis no 
catálogo da ABNT, você 
pode acessar o site e co-
nhecer todas as áreas de 
atuação, os detalhes da 
abrangência das normas, 
os valores para poder 
adquirir um documento 
normativo e as formas 
para entrar em contato 
com a área de certifica-
ção. A ABNT é responsável 
por auditar empresas 
que as contratam para 
fins de obtenção de uma 
certificação.
Disponível em: https://www.abnt.
org.br/certificacao. Acesso em: 
7 jan. 2021.
Site
48 Gestão estratégica da qualidade
Esses elementos devem servir como o alicerce estratégico de uma 
organização que busca atuar de maneira relevante e ativa no mercado, 
pois a melhoria contínua faz com que as empresas produzam e inovem 
de maneira constante, superando resultados a cada ano e promoven-
do uma concorrência permanente, o que exige a implantação de estra-
tégias de qualidade eficazes.
Por fim, a aplicação de normas e a conquista de certificações possi-
bilitam melhorias estratégicas a uma empresa na forma como con-
duzem suas operações, seja na área industrial, no comércio varejista, 
na linha de produção ou em serviços e áreas administrativas, e devem 
impactar a cultura de uma organização, mantendo comportamentos e 
atitudes focadas em atender às necessidades do mercado da melhor 
forma possível.
3.4 Modelos de referência em excelência 
Vídeo
Modelos de referência em gestão empresarial que se apresentam 
como a qualificação de excelência são aqueles que seguem algum 
padrão determinado por alguma instituição que atua com a finalida-
de de fomentar o aprimoramento da gestão das empresas, além de 
agregar normas e regulamentos. Para o atingimento de uma posição 
de destaque e excelência, faz-se necessário uma padronização, or-
ganização e sistematização de processos industriais e de gestão, o 
que corrobora com o uso de normativas específicas para cada área 
de atuação de uma empresa.
Como exemplo do uso de um modelo de referência no setor de 
alimentos, a ABNT NBR 15635:2015 especifica os “requisitos de boas 
práticas e dos controles operacionais essenciais a serem seguidos por 
estabelecimentos que desejam comprovar e documentar que produ-
zem alimentos em condições higiênico-sanitárias adequadas para o 
consumo”, o que promove a segurança e confiabilidade de uma em-
presa que atende às exigências da norma.
A importância do uso de uma norma de referência, que seja reco-
nhecida globalmente, está em promover uma autenticidade perante 
Compreender modelos de 
excelência que se apre-
sentam como referência 
no mercado global. 
Objetivo de aprendizagem
Gestão estratégica com foco em excelência 49
processos de gestão que possam ser aplicados em uma organização. 
Além disso, há benefícios que se ampliam à gestão e ao mercado, pois 
possibilitam uma melhoria generalizada, como:
 • tornar o desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento de pro-
dutos e serviços mais eficientes, mais seguros e mais limpos;
 • facilitar o comércio entre países, tornando-o mais justo;
 • fornecer aos governos uma base técnica para saúde, segurança e 
legislação ambiental, além de avaliação da conformidade;
 • compartilhar os avanços tecnológicos e a boa prática de gestão;
 • disseminar a inovação;
 • proteger os consumidores e usuários em geral de produtos e 
serviços;
 • tornar a vida mais simples provendo soluções para problemas 
comuns. (ABNT, 2021b)
Com esses benefícios elencados anteriormente para uma gestão 
baseada em modelos de referência, uma empresa pode buscar uma 
estratégia de qualidade que vise modificar positivamente sua cultura 
organizacional, fazendo com queseus funcionários e fornecedores 
atuem de maneira engajada, de acordo com a missão organizacional, 
que deve liderar os princípios a serem compartilhados e seguidos.
No Brasil, desde 1992, há uma premiação para as empresas que 
se destacam em seus modelos de gestão da qualidade, denominada 
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), emitida pela Fundação Nacional 
da Qualidade (FNQ). Esse prêmio, desde 2017, remodelou o processo 
de avaliação e premiação, adotando a nomenclatura melhores em 
gestão, considerado como o reconhecimento de mais alto prestígio 
na área de gestão estratégica da qualidade, dirigido a empresas que 
se baseiam em princípios de excelência gerenciados de maneira in-
tegrada e ativa (FNQ, 2021).
Os princípios de excelência utilizados pela Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ) abrangem todas as áreas de uma organização e são 
dirigidos principalmente aos colaboradores da gestão, que são os res-
ponsáveis pelo desempenho da produção, do atendimento, do relacio-
namento com o cliente e do aprendizado contínuo que visa à melhoria 
interna dos processos (KUAZAQUI, 2015).
A loja on-line da Fundação 
Nacional da Qualidade 
(FNQ) conta com um 
acervo de textos, casos e 
cursos para o aprimora-
mento em gestão estraté-
gica da qualidade. Desde 
conceitos introdutórios 
sobre estratégia empre-
sarial e programas para a 
excelência na gestão até 
um curso on-line sobre 
transformação organi-
zacional, com análise 
de cenários, da cultura 
empresarial e de aspectos 
de inovação.
Disponível em: https://fnq.org.br/
comunidade/shop/. Acesso em: 7 
jan. 2022.
Site
https://fnq.org.br/comunidade/shop/
https://fnq.org.br/comunidade/shop/
50 Gestão estratégica da qualidade
Quadro 3
Princípios básicos dos fundamentos de gestão para excelência (FNQ)
Pensamento sistêmico
É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que 
todas as atividades da organização possuem relação de interdependên-
cia, seja internamente, seja entre a organização e o ambiente com o qual 
ela interage. Essa visão macro é fundamental para o sucesso do negócio 
e vai permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia.
Aprendizado organizacional 
e inovação
Para ser competitiva no mercado, toda organização, com seus colabora-
dores e redes, precisa sempre buscar novos patamares de competência 
por meio de um ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar 
sempre! Esse é o caminho.
Liderança transformadora
Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar 
e comprometida com a excelência. Eles devem sempre estar atentos aos 
cenários e às tendências e seus possíveis impactos para a organização 
e as partes interessadas, mobilizando as pessoas em torno de valores, 
princípios e objetivos da empresa, preparando líderes e pessoas. Todos 
devem estar engajados com o mesmo propósito.
Compromisso com as partes 
interessadas
É preciso o entendimento das necessidades e demandas, bem como o 
estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em especial os 
clientes, suas inter-relações com as estratégias e com os processos, em 
uma perspectiva de curto e longo prazos. Sem isso, perde-se o foco do 
negócio.
Adaptabilidade
Toda organização deve ter flexibilidade e capacidade de mudança em 
tempo hábil. Sem essa agilidade, as chances de ser bem-sucedida di-
minuem drasticamente. Ciclos rápidos de aprendizagem e velocidade 
na implementação de melhorias com o emprego de métodos ágeis são 
fatores que impulsionam a transformação.
Desenvolvimento sustentá-
vel
Corresponde ao compromisso da organização em responder pelos im-
pactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente 
e em contribuir para a melhoria das condições de vida por meio de um 
comportamento ético e transparente.
Orientação por processos
Nesse fundamento fica clara a importância dos processos, que devem 
ser gerenciados visando à busca pela eficiência e eficácia nas atividades, 
utilizando dados e informações de modo a agregar valor para a organi-
zação e as partes interessadas.
Geração de valor
De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem volta-
dos para o alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem 
como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de 
excelência e que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, 
primeiramente, e das demais partes interessadas.
Fonte: FNQ, 2021.
Gestão estratégica com foco em excelência 51
Além desses princípios, a Fundação Nacional da Qualidade reco-
menda o uso das publicações disponíveis na loja on-line da FNQ: o guia 
de referência da gestão para excelência e o instrumento de avaliação 
da maturidade da gestão. Ambos servem como avaliação e orientação 
quanto ao uso de um modelo de referência em excelência empresarial, o 
que valida um caminho estratégico para uma empresa que busca alcan-
çar notoriedade quanto à sua eficiência e eficácia organizacional.
Dessa forma, a implantação de um modelo de excelência se apre-
senta como uma opção estratégica e se torna um diferencial para uma 
empresa que busca se destacar no mercado e focar seus esforços em 
melhorias e inovação de produtos e serviços guiadas por padrões de 
qualidade, o que fortalece a marca da organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma empresa que investe em conhecimento, infraestrutura e inovação 
aliados a uma estratégia de qualidade busca alcançar um reconhecimento 
acima da média geral do setor, o que faz com que haja uma percepção 
de valor de excelência naquilo que se propõe a produzir ou executar na 
forma de serviços.
Há um desafio constante no que se refere à combinação ideal para 
que uma empresa tenha uma autenticidade perante seus consumido-
res quanto aos elementos que configuram uma alta qualidade, o que de 
fato faz com que os gestores se ocupem em avaliar constantemente seu 
planejamento estratégico e o alinhamento com os padrões de qualidade 
vigentes.
Ao considerar a evolução constante do comércio e do mercado consu-
midor, os padrões de qualidade passam por mudanças frequentes, o que 
requer um monitoramento quanto às expectativas dos consumidores, as 
exigências de certificações e conformidades referentes aos padrões espe-
rados pela sociedade.
Por fim, a atuação conjunta entre fundamentos de excelência e um 
planejamento estratégico de médio e longo prazos é essencial para as 
empresas se manterem ativas e relevantes no mercado, caso contrário as 
mudanças acabam por ocorrer, e os consumidores passam a considerar 
novos padrões de qualidade, bem como novos produtos e serviços para 
atenderem às suas necessidades e seus desejos.
52 Gestão estratégica da qualidade
ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação à base conceitual dos fundamentos de excelência 
empresarial, pode-se afirmar que surgiram da exigência de uma 
homogeneização dos padrões globais a serem praticados pelas in-
dústrias que buscavam novos mercados consumidores em países 
estrangeiros? Justifique.
Atividade 2
Quanto à aplicabilidade de critérios globais da excelência, pode-se 
afirmar que o uso é relativo e pode ser adaptado de acordo com 
o setor de atuação ao contexto socioeconômico e à dinâmica do 
mercado? Justifique.
Atividade 3
As normas e certificações da qualidade no âmbito empresarial re-
presentam formas concretas de se avaliar um processo industrial 
ou uma prestação de serviços, seguindo critérios de conformi-
dades e padrões específicos quanto aos produtos e serviços? 
Justifique.
Atividade 4
Com relação ao uso de modelos de referência em excelência, 
pode-se afirmar que as melhores empresas de um mesmo setor 
possuem um mesmo modelo de excelência e isso deve prevalecer 
para se manterem competitivas? Justifique.
REFERÊNCIAS
ABNT. ABNT, 2021c. Áreas de atuação. Disponível em: https://www.abnt.org.br/certificacao. 
Acesso em: 16 nov. 2021.
ABNT. ABNT, 2021b. Sobre a certificação. Disponível em: https://www.abnt.org.br/
certificacao/sobre. Acesso em: 24 out. 2021.
ABNT. ABNT, 2021a. Sobre a normalização. Disponível em: https://www.abnt.org.br/normalizacao/sobre. Acesso em: 24 out. 2021.
BRASIL. INMETRO, 2021. Institucional. Disponível em: https://www.gov.br/inmetro/pt-br/
acesso-a-informacao/institucional. Acesso em: 24 out. 2021.
https://www.abnt.org.br/certificacao
Gestão estratégica com foco em excelência 53
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed. Nova Lima: Falconi, 
2014.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e 
integração com a ISO 14001:2015. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
FNQ. FNQ – Gestão para transformação, 2021. Fundamentos. Disponível em: https://fnq.
org.br/fundamentos/. Acesso em: 25 out. 2021.
KUAZAQUI, E. Planejamento estratégico. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto 
Alegre: Bookman, 2007.
MASLOW, A. H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Trad. Cristina 
Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997.
REDAÇÃO com informações de La República. Peru aprova requisitos para importação de 
carne suína do Brasil. Suinocultura Industrial, 5 maio 2021. Disponível em: https://www.
suinoculturaindustrial.com.br/imprensa/peru-aprova-requisitos-para-importacao-de-
carne-suina-do-brasil/20210505-174255-u914. Acesso em: 19 out. 2021.
TOLEDO, J. C et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
54 Gestão estratégica da qualidade
4
Dinâmica estratégica 
da qualidade
Planejamento estratégico e qualidade são elementos de gestão que 
servem para guiar uma empresa em sua trajetória e promover a excelên-
cia de seus produtos e serviços. Para que isso ocorra, algumas iniciativas 
devem ser seguidas e implementadas pela gestão, a fim de alcançar um 
aprimoramento da qualidade como objetivo estratégico.
Entre as possíveis iniciativas para a formulação de uma estratégia da 
qualidade, um dos passos iniciais é buscar informações relevantes ao 
objetivo central, para que seja formada uma base contextual que susten-
te a construção de um plano. Além disso, um dos apontamentos dessa 
investigação é apresentar os pontos a serem melhorados na organização, 
pois a qualidade empresarial pode ser representada por diversas variá-
veis, como a qualidade do produto e a eficiência da produção, da entrega 
e do atendimento, ou ainda pela soma de vários atributos.
Para o consumidor, os requisitos de qualidade serão aqueles que aten-
dam às suas expectativas, que podem ser representadas pela funcionali-
dade e pelo desempenho do produto ou pelo atendimento do vendedor 
no momento da compra, por isso entender o cliente e reconhecer suas 
preferências fará a empresa atuar de maneira mais precisa e assertiva.
Dentro desse contexto, uma empresa passa a iniciar a construção de 
um gerenciamento estratégico, reconhecendo os seus pontos mais for-
tes, a sua cultura e a forma com que os funcionários se comprometem 
e desenvolvem as atividades, para que haja maior engajamento e visão 
coletiva quanto aos propósitos de um planejamento estratégico.
Por fim, entende-se que a obtenção de uma posição superior aos seus 
concorrentes, por meio de um gerenciamento estratégico da qualidade, 
é um reconhecimento que necessita da elaboração e execução de um 
plano de médio a longo prazo, que seja implantado e gerenciado de modo 
sistêmico, o que deverá conduzir uma organização à aquisição de uma 
vantagem competitiva sustentável.
Dinâmica estratégica da qualidade 55
4.1 Planejamento e implementação 
da qualidade Vídeo
Planejamento estratégico é uma atividade de gestão que requer a 
coleta e análise de dados do ambiente interno e externo de uma empre-
sa, que possibilite apontar informações para identificação dos pontos 
fortes e fracos da organização, bem como de possíveis oportunidades 
e ameaças no mercado, a fim de conquistar uma posição competitiva 
favorável (PORTER, 1991).
Dentro das categorias de informações do ambiente externo, 
encontram-se indícios que orientem a construção de um plano que 
combine com os propósitos organizacionais e esteja alinhado com a 
missão e visão do negócio. De acordo com as oportunidades identifica-
das, a empresa pode seguir para a definição de um posicionamento de 
mercado, que aponta para três formas de posicionar uma marca, que 
são (PORTER, 2005):
1. Liderança 
baseada em 
custos
2. Diferenciação 
do produto ou 
serviço
3. Nicho de 
mercado
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Na primeira, o posicionamento deverá estar sustentado pela ca-
pacidade de a empresa trabalhar com os menores preços do merca-
do, mantendo uma qualidade semelhante à dos seus concorrentes, 
o que requer uma eficiência operacional de excelência, com a otimi-
zação dos recursos necessários para a produção e que resulte em 
um menor custo.
Na segunda, a empresa baseia-se em um diferencial competitivo di-
fícil de ser copiado pelos rivais. Por exemplo, na indústria automotiva, 
um dos diferenciais do setor é a percepção de qualidade, que retrata a 
satisfação dos consumidores, por meio da análise de oito critérios, os 
quais podem ser vistos na figura a seguir (OS ELEITOS 2020..., 2020).
Analisar as formas de pla-
nejamento e implementa-
ção da qualidade.
Objetivo de aprendizagem
https://www.shutterstock.com/pt/g/ammarcusandam
56 Gestão estratégica da qualidade
Figura 1
Critérios de qualidade no setor automotivo
Critérios de 
avaliação
1. Disponibilidade 
de peças
2 Prazo de 
realização dos 
serviços
3. Preço de mão 
de obra
4. Qualidade de 
atendimento
5. Pontualidade6. Transparência
7. Relação custo/
benefício na rede
8. Qualidade do 
trabalho executado 
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ck
Fonte: Adaptada de Os eleitos 2020..., 2020.
Esses critérios compõem um padrão de qualidade que se configura 
em um indicador “pós-vendas”, o que, para a indústria automotiva, é um 
diferencial que representa excelência e impacta positivamente a per-
cepção de qualidade de uma marca. No entanto, um posicionamento 
estratégico com base em um diferencial deixa de existir quando os con-
correntes passam a se assemelhar, e o que era um destaque para uma 
marca torna-se imperceptível para os consumidores (MCGRATH, 2013).
Por fim, na terceira opção de posicionamento estratégico, trata-se 
de atuar em um nicho exclusivo do mercado, com um produto ou servi-
ço único ou altamente especializado. Pode-se citar como exemplo, um 
fabricante de brinquedos de madeira, que serve para fins educativos, 
com opções para o aprendizado de formas geométricas, números e 
cores, conforme ilustrado a seguir.
O livro Um guia do 
conhecimento em geren-
ciamento de projetos (guia 
PMBOK®) traz indicações 
que apontam para o 
planejamento e a imple-
mentação da qualidade, 
o que contribui para a 
gestão estratégica de 
uma organização. Dentro 
da proposta do PMBOK®, 
há um roteiro a ser es-
tudado e implementado 
para o desenvolvimento 
de um projeto, seja algo 
simples, que não deman-
da um grande volume de 
recursos, seja algo com-
plexo, relacionado com 
uma mudança estratégi-
ca de uma organização.
PMI – PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE. 6. ed. Newtown 
Square: PMI, 2017.
Livro
Dinâmica estratégica da qualidade 57
Figura 2
Exemplo de brinquedo educativo em madeira
Ni
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Além dessas formas de posicionamento, propostas por Porter, uma 
empresa pode implementar a qualidade em conjunto com outros atri-
butos, como somar um diferencial, em um mercado de nicho, a um 
preço abaixo dos praticados pelos concorrentes do mesmo setor. No 
entanto, trata-se de uma estratégia complexa, pois depende de recur-
sos de infraestrutura e tecnologia para estabelecer processos indus-
triais e de gestão muito eficientes, a fim de obter um custo operacional 
relativamente baixo (PORTER, 2005).
A elaboração de um planejamento estratégico com foco na quali-
dade requer a definição de um direcionamento do uso dos recursos 
de uma empresa, de modo a orientar osseus esforços e a forma com 
que irá atuar no mercado, bem como as táticas que deverão ser usadas 
para obter um reconhecimento de excelência, a ponto de se manter 
sustentável e competitiva no setor em que atua.
4.2 Melhoria contínua e controles 
organizacionais Vídeo
Uma empresa que esteja em uma fase de aprimoramento de sua 
forma de gestão e espere obter maior eficiência em seus processos 
deverá adquirir conhecimentos tácitos e explícitos. O primeiro por 
meio do relato de experiência de outras empresas que já passaram 
por processos de melhoria e compartilham sua vivência para outras 
empresas evitarem erros já cometidos, e o segundo por meio da 
instrução formal, do estudo de conceitos relacionados à melhoria 
contínua e aos controles organizacionais.
Discriminar as caracterís-
ticas da melhoria contínua 
e dos controles de gestão.
Objetivo de aprendizagem
https://www.shutterstock.com/pt/g/nickfedirko
58 Gestão estratégica da qualidade
Além disso, há um aprendizado emergente, que surge com as prá-
ticas que serão desenvolvidas pela própria empresa que está implan-
tando uma sistemática de otimização em seus processos de gestão. 
Isso fará com que haja um conhecimento distinto, aprendido segundo 
o contexto em que a organização vive, bem como o setor no qual atua, 
e que possa gerar uma compreensão ampla do seu aperfeiçoamento.
Essa forma simplificada de descrever como será um processo de me-
lhoria contínua e a implementação de controles organizacionais revela, 
em partes, que os fundamentos de um aprimoramento empresarial se 
apresentam em construção permanente, que, além de estarem apoia-
dos nas características de excelência da empresa, deverão considerar 
eventos externos que possam influenciar a gestão, conforme ilustrado 
a seguir; trata-se de fontes de informação a serem monitoradas.
Figura 3
Fontes de informação do ambiente externo
Político-legal
EconômicaMeio 
ambiente
Social
Tecnológica
Fonte: Elaborada pelo autor.
Dentro dessas variáveis do ambiente externo podem ser encontra-
das informações valiosas para uma organização, pois são fontes que 
revelam uma diversidade de dados, os quais poderão ser usados a fa-
vor da empresa, como mudanças de comportamento da sociedade, da 
forma com que as pessoas compram e usam os produtos, das inova-
ções que se tornam úteis para o dia a dia, das necessidades de se criar 
novos produtos, serviços e modelos de negócios ou ainda das empre-
sas em oferecer soluções de problemas que possam ser resolvidos por 
uma organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Dinâmica estratégica da qualidade 59
As informações geradas no ambiente externo servem de subsídio 
para que os gestores promovam um aprendizado estratégico, que se 
apresenta por meio de melhorias contínuas em seus processos de 
fabricação ou execução dos serviços. No entanto, isso “não significa 
que a empresa valoriza apenas pequenas mudanças incrementais 
e evita inovações fundamentais. Ela significa o compromisso com o 
ideal de melhorar continuamente todas as partes da organização” 
(LIKER; FRANZ, 2013, p. 2).
Isso requer uma integração total das mais diversas áreas que uma 
empresa possa ter em sua gestão, o que significa certa complexidade 
para a implantação de um processo de aperfeiçoamento constante, além 
de uma necessidade de plano e normas que guiem a organização para o 
modelo eficiente de gestão, sem a necessidade de se aventurar em for-
matos que precisem ser testados (CARPINETTI; GEROLAMO, 2016).
Diante de uma integração e de posse de informações estratégicas, 
a empresa poderá pensar em como implantar um modelo diferencia-
do de qualidade, a fim de obter uma vantagem competitiva valoriza-
da pelos clientes e distinta dos concorrentes. Com isso, haverá uma 
necessidade de monitoramento e controles de todas as ações táticas, 
operacionais e estratégicas da organização.
O Lucidchart é um aplicati-
vo do tipo freemium (parte 
de seu acesso é gratuita – 
free –, parte mais completa 
é paga – premium) que 
oferece documentos 
editáveis, fáceis de serem 
preenchidos, e que podem 
ser usados para diversos 
fins. Conheça dentro 
dele o gráfico de Gantt, 
utilizado para gestão de 
controles organizacio-
nais, servindo para uma 
finalidade estratégica, por 
exemplo, um cronograma 
de implementação de um 
sistema da qualidade. 
O aplicativo está disponí-
vel para iOS e Android.
Disponível em: https://www.
lucidchart.com/. Acesso em: 14 
jan. 2022.
Saiba mais
4.3 Visão sistêmica e sistemática da qualidade 
Vídeo A percepção de uma ótima qualidade para um produto ou serviço 
é um resultado da articulação de etapas, tecnologias industriais e co-
nhecimentos de gestão aplicados em processos que, ao final, gerarão a 
excelência esperada pelos seus consumidores.
Dentro dessa concepção de reconhecimento da qualidade, 
observa-se que os consumidores fazem suas avaliações de acordo 
com as suas experiências, como exemplo, a presteza do vendedor 
no instante da venda, a agilidade de atendimento ou o momento de 
usabilidade do produto, que irão demonstrar o quanto a sua funcio-
nalidade é boa ou não. 
Dessa forma, entende-se que uma gestão estratégica da qualidade 
deverá levar em consideração uma visão sistêmica da experiência de 
consumo, ou seja, apresentar-se de maneira superior ao concorrentes, 
em todos os pontos de contato de seu público-alvo, desde o início da 
busca de um produto até a sua experimentação. 
Compreender o conceito 
de qualidade sob a 
perspectiva sistêmica e 
sistemática.
Objetivo de aprendizagem
https://www.lucidchart.com/
https://www.lucidchart.com/
60 Gestão estratégica da qualidade
De acordo com Cresciteli e Shimp (2016, p. 13), “pontos de con-
tato significam qualquer meio de mensagem capaz de alcançar os 
consumidores-alvo e apresentar a marca sob uma luz, preferencial-
mente, favorável”, o que reforça uma visão ampla de se manter visível 
ao mercado. Na figura a seguir vê-se que são várias as oportunidades 
para uma empresa comunicar seus valores aos consumidores, o que se 
entende por visão sistêmica e estratégica das ações de marketing, com 
o viés de se diferenciar pela qualidade.
Figura 4
Pontos de contato de uma marca com o mercado consumidor
 
Kh
vo
st
/S
hu
tte
rs
to
ck
Comunicação 
no ponto de 
venda (PDV)
Internet
Funcionários
Imprensa
Ambiente de loja 
(layout, identidade 
visual e uniformes)
Influenciadores 
e formadores de 
opinião
Experiência pessoal
Comunicação 
fora do PDV 
(propaganda)
Embalagem
Boca a 
bocaPúblico 
intermediário
Feiras/eventos 
Fonte: Adaptada de Cresciteli; Shimp, 2016, p. 15.
Nesses casos, uma comunicação de marketing permanente, ca-
paz de expor os atributos positivos de uma marca, poderá somar 
uma futura experiência com o produto e reforçar uma imagem ou 
percepção de qualidade iniciada por meio de mensagens frequentes 
aos consumidores.
Desde o momento que uma marca consegue a atenção e o interesse 
do seu público-alvo e firma uma identidade de qualidade, aumentam 
as responsabilidades para que se garanta a qualidade dos produtos ou 
serviços. Nesse momento de crescimento de uma marca, os gestores 
devem considerar que as táticas ou os programas usados para um au-
mento da qualidade da empresa deverão ser administrados na forma 
de um sistema que agrupe os elementos necessários para a gestão da 
qualidade, podendo, por meio de uma atuação sistemática, perpetuar-
-se na organização, o que caracterizará uma estratégia de qualidade.
Dinâmica estratégica da qualidade 61
Com isso em mente, a administração pode contar com a ideia 
de transformar o processo ordenado em um sistema de gestão da 
qualidade (SGQ), o qual poderá ser mais bem estruturado com o uso 
de uma referência técnica para sua implantação, como é o caso da 
norma NBR ISO 9001, a qual trata de requisitos da qualidade para a 
implantação em uma empresa que deseja obter um credenciamento 
que comprove o seu uso.
Esse credenciamento é conseguido por meio do contrato de serviço 
de uma auditoria com algumainstituição independente, que irá averi-
guar a correta implementação e o uso dos requisitos citados na norma, 
respaldada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que 
orienta, no Brasil, o uso adequado de padrões internacionais de produ-
ção, qualidade, entre outros (ABNT, 2022).
Dessa forma, entende-se que a atuação de uma gestão em prol 
da obtenção e do reconhecimento de sua qualidade não é uma ini-
ciativa singular, e sim um processo amplo, que envolve diversos 
elementos, internos e externos à organização, requerendo uma arti-
culação de esforços com base em um objetivo único, o da conquista 
de uma empresa de excelência.
Dentro do site da ABNT 
há diversas normas e 
regulamentos que podem 
ser adquiridos para serem 
estudados, analisados e 
usados na fundamenta-
ção de um planejamen-
to estratégico para a 
criação de um sistema de 
gestão da qualidade. De 
posse de uma norma, os 
gestores podem guiar a 
empresa a tomar rumos 
mais precisos quanto aos 
propósitos de qualidade, 
o que irá conferir maior 
credibilidade ao modelo 
de gestão praticado.
Disponível em: https://www.
abntcatalogo.com.br. Acesso em: 
14 jan. 2022.
Site
4.4 Vantagem competitiva com 
base na qualidade Vídeo
Dentro da área de conhecimento da estratégia organizacional, a qual 
se resume ao uso eficiente e eficaz das competências e habilidades que 
uma empresa vier a desenvolver, há o conceito de vantagem competi-
tiva, que objetiva o alcance de um diferencial único, representante dos 
atributos de qualidade da marca e gerador de um impacto positivo.
De acordo com Magretta (2019, p. 98-99), vantagem competitiva 
significa “uma diferença no preço relativo ou nos custos relativos que 
surge por causa das diferenças nas atividades em execução”. Assim, a 
fonte desse diferencial é uma expertise que a empresa adquiriu com a 
sua produtividade ou eficácia operacional 1
A expressão foi cunhada 
por Porter (referência global 
na área de estratégia) para 
se referir à capacidade de 
uma empresa de executar 
atividades similares entre os 
concorrentes, de uma ma-
neira superior, com menos 
recursos e mais resultados.
1
, o que requer a excelência 
no uso de recursos internos, como a sua infraestrutura (equipamentos, 
máquinas, hardware e softwares), o seu pessoal (competências e habi-
lidades) e as suas finanças (orçamento anual) disponíveis para a gestão.
Para alcançar e manter um diferencial como esse, os gestores de 
uma empresa monitorarão o ambiente externo e interno da empresa, 
Analisar o conceito de 
vantagem competitiva 
com base nos elementos 
de qualidade.
Objetivo de aprendizagem
https://www.abntcatalogo.com.br
https://www.abntcatalogo.com.br
62 Gestão estratégica da qualidade
com o intuito de identificar as competências essenciais que devem se-
guir para atender às novas demandas do mercado, pressupondo uma 
evolução constante dos produtos e serviços, fomentados por inova-
ções, o que vai ao encontro da ideia de volatilidade de uma vantagem 
competitiva (MCGRATH, 2013).
Essa questão de temporalidade de um diferencial estratégico é ex-
plicada por Hitt, Ireland e Hoskisson (2018, p. 77) da seguinte forma:
nenhuma vantagem competitiva dura eternamente. Com o 
tempo, os rivais utilizam seus próprios recursos, capacidades e 
competências essenciais exclusivas para formar diferentes pro-
postas de criação de valor que imitam a capacidade da empresa 
focal de criar valor para os clientes. Como as vantagens compe-
titivas não são sustentáveis por longo tempo, as organizações 
devem explorar suas vantagens atuais enquanto utilizam recur-
sos e para formar novas vantagens que possam levar a um futu-
ro sucesso competitivo.
Esse conceito contribui para que a gestão entenda quais vantagens 
deverão se manter perenes e quais serão temporárias. As duradou-
ras serão aquelas que sempre acompanharão a imagem da empresa 
e são perceptíveis pelos consumidores como um sinônimo da marca, 
como o uso de uma política de qualidade como parte de uma estraté-
gia; as interinas serão aquelas que atendam a um contexto emergen-
te, promovido por uma inovação, ou aos hábitos de consumo, como 
o crescimento do comércio eletrônico que exige, paralelamente, o de-
senvolvimento de competências na área de logística (MCGRATH, 2013).
Uma competência provisória poderá se tornar permanente 
após certo período de maturação, no entanto, pode ocorrer de os 
concorrentes também assimilarem esse diferencial e, assim, deixar 
de ser um diferencial estratégico, passando a ser considerado uma 
tática, indispensável para todas as empresas que atuarem no setor no 
qual essa qualificação foi criada (MCGRATH, 2013).
Dessa forma, uma vantagem competitiva com base em atributos 
mais populares, como excelência e qualidade, é usada como pilar de 
uma gestão estratégica que se utiliza da eficácia operacional para 
concorrer, pois é duradoura e há possibilidade de a empresa alcan-
çar um destaque diante os concorrentes caso atue com um diferen-
cial de qualidade.
O livro Não são os 
grandes mas os rápidos 
que ganham: a empresa 
e a velocidade trata de 
estratégia, posicionamento 
e competitividade. Os 
autores apresentam uma 
análise das características 
das empresas competiti-
vas e vencedoras, aquelas 
que se sobressaem a seus 
concorrentes. Os traços 
que as marcam estão 
relacionados à velocidade 
com que agem diante das 
oportunidades e ameaças 
do ambiente externo à or-
ganização. São os rápidos 
que devoram os mais len-
tos, ou seja, a competitivi-
dade não é determinada 
pelo tamanho da empresa, 
e sim pela rapidez com a 
qual ela consegue colocar 
em prática suas táticas e 
estratégias.
JENNINGS, J.; HAUGHTON, L. Rio de 
Janeiro: Campus, 2001.
Livro
Dinâmica estratégica da qualidade 63
Conforme o quadro a seguir, uma vantagem competitiva resulta das 
atividades na cadeia de valor de uma empresa.
Quadro 1
Diferença entre eficácia operacional e vantagem competitiva
Eficácia operacional Vantagem competitiva
Atividades
Executa as mesmas atividades que os 
concorrentes usam para produzir seus pro-
dutos ou serviços, porém melhor.
Produz os mesmos produtos ou serviços, mas 
executa as atividades de uma maneira exclusi-
vamente melhor (diferenciada).
Valor criado Atende às mesmas necessidades do mercado, mas seus custos são menores.
Supera os concorrentes com seus produtos ou 
serviços, com custos relativamente semelhantes.
Vantagem Vantagem de custos, mas difícil de sustentar. Custos menores e sustentáveis devido aos di-ferenciais que pratica.
Competição Ser o melhor devido à eficiência e eficácia da execução.
Ser o melhor devido a uma exclusividade e es-
tratégia de mercado.
Fonte: Adaptado de Magretta, 2019, p. 99.
É possível observar as diferenças pontuais entre uma empresa que 
busca ser melhor que os seus rivais e outra que desenvolve uma van-
tagem competitiva e, com isso, pode se distanciar dos concorrentes e 
obter uma preferência pelo mercado consumidor. Por isso, de acordo 
com Magretta (2019), em uma gestão estratégica, é essencial refletir so-
bre aspectos como:
 • reconhecer recursos internos que sejam diferenciados;
 • distinguir competências operacionais comuns do setor, exclusi-
vas e diferenciadas;
 • identificar fontes internas de uma possível vantagem competitiva;
 • analisar a empresa de maneira sistêmica.
Diante dessas observações, entende-se que dificilmente uma em-
presa se manterá estável com algum diferencial competitivo, devido 
ao aprendizado organizacional de seus oponentes, que, diante de 
uma ofensiva estratégica, deverão responder com novas instruções, 
ajustando-se segundo a movimentação do mercado. 
64 Gestão estratégica da qualidade
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento de melhorias em uma organização e a obtenção de 
uma vantagem sustentável diante dos concorrentes são questões de prio-
ridade para as empresas que buscam se posicionar nas melhores coloca-
ções do mercado. Trata-se de oferecer um melhor produto ou serviço que 
os concorrentes, mantendo a qualidade e a confiança.Para isso, um trabalho árduo deverá ser feito, com um propósito de es-
tabelecer um ritmo ou “compasso”, mantendo um fluxo contínuo de pro-
dutividade e excelência nos negócios. A empresa que pensa de maneira 
sistemática sabe que todos são corresponsáveis pelos resultados de uma 
marca, o que lhe confere também a característica de atuação sistêmica.
Essa forma de pensamento, ampla e coletiva, faz com que a cultura 
de uma organização seja construída com sólidos valores relacionados 
à excelência, que motivam os funcionários a agir de maneira assertiva, 
com um senso de cumplicidade com relação ao desempenho de todas 
as equipes de profissionais.
Por fim, entende-se que a primazia de uma gestão estratégica é 
uma condição perene, na qual os gestores não deixam atenuar seus 
esforços estratégicos para a qualidade, pela aparente conquista de um 
diferencial, que pode ser temporário, devido à possibilidade de apren-
dizado dos concorrentes ou de surgimento de novas demandas e ino-
vações na sociedade.
ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação ao planejamento e à implementação da qualidade, 
pode-se afirmar que basta seguir os requisitos básicos de quali-
dade do setor de atuação para que rapidamente uma empresa 
seja capaz de alcançar um reconhecimento de excelência? 
Justifique.
Atividade 2
As práticas de melhoria contínua servem apenas para indústrias 
ou empresas de serviços de grande porte? Justifique.
Dinâmica estratégica da qualidade 65
Atividade 3
A respeito da visão sistêmica e sistemática da qualidade, pode-se 
afirmar que são qualidades que possuem o mesmo objetivo den-
tro do conceito de gestão estratégica da qualidade? Justifique.
Atividade 4
De acordo com os conceitos de vantagem competitiva, é correto 
afirmar que uma empresa que obtém um diferencial, em seus 
produtos, serviços ou modelo de negócio, pode considerar que 
atingiu uma superioridade estável em relação aos concorrentes e 
apenas deve manter sua hegemonia? Justifique.
REFERÊNCIAS
ABNT. ABNT Catálogo, 2022. Página inicial. Disponível em: https://www.abntcatalogo.com.
br/. Acesso em: 12 jan. 2022.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e 
integração com a ISO 14001:2015. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CRESCITELI, E.; SHIMP, T. A. Comunicação de marketing: integrando propaganda, promoção 
e outras formas de divulgação. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2018.
LIKER, J. K.; FRANZ, J. K. O modelo Toyota de melhoria contínua: estratégia + experiência 
operacional = desempenho superior. Porto Alegre: Bookman, 2013.
MAGRETTA, J. Entendendo Michael Porter: o guia essencial da competição e estratégia. Rio 
de Janeiro: Alta Books, 2019.
MCGRATH, R. G. O fim da vantagem competitiva: um novo modelo de competição para 
mercados emergentes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
OS ELEITOS 2020: estas são as marcas com os melhores pós-venda do ano. Revista Quatro 
Rodas, dez. 2020. Disponível em: https://quatrorodas.abril.com.br/os-eleitos/os-eleitos-
2020-estas-sao-as-marcas-com-os-melhores-pos-venda-do-ano/. Acesso em: 14 jan. 2022.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Trad. de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 
28. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
https://quatrorodas.abril.com.br/os-eleitos/os-eleitos-2020-estas-sao-as-marcas-com-os-melhores-pos-venda-do-ano/
https://quatrorodas.abril.com.br/os-eleitos/os-eleitos-2020-estas-sao-as-marcas-com-os-melhores-pos-venda-do-ano/
66 Gestão estratégica da qualidade
5
Sistemas de medição 
de desempenho
Avaliação empresarial é um tema essencial para todo tipo de or-
ganização, de qualquer tamanho e propósito. Trata-se da análise do 
quanto uma empresa se mantém sustentável e relevante para o mer-
cado. Além disso, faz-se necessário um acompanhamento constante 
do desempenho em relação aos concorrentes, a fim de verificar em 
qual patamar a marca se encontra no setor de atuação.
O uso de técnicas de desempenho de um negócio depende dos 
propósitos que a empresa deseja alcançar, o que significa monitorar 
tanto as atividades operacionais (rotineiras) como as estratégicas (de 
longo prazo) que apresentem um panorama assertivo quanto ao foco 
ao qual a organização se dedica.
Com um alinhamento entre o uso adequado de recursos da em-
presa, os esforços das equipes de funcionários e uma definição obje-
tiva e realista da estratégia, a empresa se mantém ativa e competitiva 
diante da concorrência e das novas demandas da sociedade, bem 
como das inovações que podem modificar todo o ambiente social e 
influenciar os consumidores a procurarem por novos produtos ou 
serviços.
Desse modo, a evolução das empresas se apresenta de maneira 
constante, exigindo uma permanente avaliação de desempenho, a 
ser realizada de uma forma sistêmica e sistemática, que represente a 
eficiência na execução da estratégia. Essa avaliação deve ser guiada 
por princípios de gestão da qualidade, os quais manterão a empresa 
sustentável e inovadora ao longo de sua atuação.
Sistemas de medição de desempenho 67
5.1 Fundamentos de desempenho 
organizacional Vídeo
Desempenho organizacional é um conceito amplo que envolve 
a escolha, a organização e a interpretação dos dados que melhor re-
presentem os resultados obtidos em determinado período. A sua 
amplitude se encontra desde a coleta dos dados, os quais podem ser 
originados de várias áreas, como financeira, vendas, produção, lo-
gística, gestão de pessoas, entre outras, até a sua configuração final, 
podendo ser apresentada no formato de um painel de controles que 
expõe um conjunto de informações para sinalizar a performance da 
empresa (SINK; TUTTLE, 1993).
No entanto, até os anos 1930, as corporações industriais contavam 
com análises de resultados baseadas em aspectos financeiros, como a 
lucratividade e o faturamento bruto. No decorrer dessa década, o es-
tatístico William Edwards Deming introduziu, nos Estados Unidos, a 
aplicação de métodos de mensuração de processos industriais funda-
mentados em cálculos estatísticos. Isso promoveu um avanço no concei-
to de desempenho em negócios e aumentou a capacidade das empresas 
em suas autoavaliações (CARVALHO; PALADINI, 2012; DEMING, 1990).
Com essa evolução do conhecimento e a aplicação de indicadores 
de resultados nas operações industriais, surgiram novas iniciativas que 
aumentaram a capacidade das empresas de analisarem sua atuação, 
por meio do planejamento estratégico de crescimento e diversificação 
dos negócios. As empresas que se destacaram nos anos 1950 atuavam 
segundo uma visão de negócios de longo prazo, com um olhar para as 
oportunidades e tendências do mercado, o que resultava em grandes 
saltos de competitividade no momento que surgiam novas demandas 
(PENROSE, 2007).
Esse agrupamento de informações, exposto de maneira organiza-
da, é popularmente conhecido pela palavra inglesa dashboard (painel 
de controles). Conforme a Figura 1, pode conter várias categorias de 
indicadores de desempenho, que poderão ser acessadas de acordo 
com os propósitos e as metas de cada área da empresa. Ou seja, para 
o pessoal de uma linha de produção, o foco é monitorar os dados 
operacionais, por exemplo, as peças produzidas por hora, e, para a 
Conhecer os concei-
tos de desempenho 
organizacional.
Objetivo de aprendizagem
68 Gestão estratégica da qualidade
alta administração, o foco estará nas informações estratégicas, como 
a participação relativa de mercado ou volume médio de vendas por 
cliente (BRITTO, 2015).
Figura 1
Exemplo de painel de controle com várias categorias de informações
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ck
Essa forma visual de gerir e monitorar os resultados de uma empre-
sa revela o seu desempenho organizacional, que, de acordo com Oli-
veira (2006, p. 214), trata-se de “identificação, análise, ordenação e 
agrupamento das atividades e recursos das empresas”. Além disso, tem 
o papel de fornecer uma visão sistêmica da gestão, o que permite aos 
gestores um controle preciso dos pontos fortes e fracos da empresa. 
Dentro desses dois aspectos, os pontos fortes de uma empresa são 
caracterizados pelas suas competências essenciais, isto é, um conjunto 
de habilidades que a empresa domina e oferece com excelência na 
forma de um produto ou serviço. Como exemplo, pode-se citar uma 
indústria que fabrica seus produtos com o menor índice de defeitos em 
comparação com os concorrentes (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
Devido a essa orientação, a estratégia se apresenta como um ca-
minho a ser seguido, com o objetivo de alocar recursos financeiros, 
de infraestrutura e de pessoal, para que atinjam os propósitos cen-
trais da organização. Dessa forma, surge um alinhamento entre o 
desempenho organizacional e o planejamento da estratégia; ou seja, 
é uma forma de direcionamento para medir aquilo que é relevante 
ao escopo principal. 
O livro Métricas de 
Marketing: o guia defi-
nitivo de avaliação do 
desempenho do marketing 
apresenta 50 métricas 
para serem usadas em 
qualquer tipo de empresa 
ou negócio. Assim, aponta 
suas definições e explora 
seu uso, que pode ser 
ajustado de várias formas 
dentro de uma gestão. 
Além disso, as métricas 
apresentadas servem de 
parâmetro para que se 
desenvolva um modelo de 
avaliação de desempenho 
da empresa, levando 
em consideração que 
existe uma diversidade de 
características singu-
lares em cada cultura 
organizacional, o que 
faz com que as pessoas 
escolham alguns indica-
dores que consideram 
mais importantes para a 
estratégia da empresa.
FARRIS, P. W. et al. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Bookman, 2012.
Livro
Sistemas de medição de desempenho 69
Por fim, os fundamentos de desempenho organizacional estão 
pautados na escolha do que será avaliado, dos números certos a se-
rem interpretados e da forma como os indicadores podem auxiliar uma 
empresa a manter seu foco na produtividade e no atendimento às ne-
cessidades e aos desejos de seus clientes.
5.2 Técnicas de avaliação de desempenho 
Vídeo
O uso de técnicas de avaliação de desempenho organizacional de-
penderá do seu propósito. Sendo assim, para ações de caráter estraté-
gico, como a expansão de uma marca em um período de longo prazo, 
haverá a necessidade de um conjunto de indicadores que seja interpre-
tado com essa finalidade. Como exemplos há o aumento do número 
de revendedores nacionais, o volume de vendas, a participação relativa 
do mercado, entre outras medidas que possam ser usadas para repre-
sentar uma informação.
Há, também, formas conceituais de se criar um processo de avalia-
ção sistemático, usando uma norma de padrão internacional, a ABNT 
NBR ISO 9001:2015. Essa norma trata dos requisitos para a implanta-
ção de um sistema de gestão da qualidade e apresenta uma concepção 
sobre avaliação de desempenho, que se configura, de acordo com 
Carpinetti, Gerolano e Miguel (2016, p. 88), da seguinte maneira:
avaliação de desempenho é normalmente feita considerando 
duas dimensões: eficácia e eficiência. Avaliar a eficácia significa 
avaliar em que medida o resultado planejado foi atingido. Ava-
liar a eficiência significa avaliar o quanto de recursos materiais 
e humanos foi utilizado para a geração do resultado. A eficácia 
relaciona-se com o atendimento dos requisitos dos clientes e 
outras partes interessadas. A eficiência relaciona-se à produtivi-
dade dos recursos. 
Essa norma estabelece que os dados devem ser originados de um 
processo sistemático de coleta de dados, capaz de manter um arma-
zenamento seguro, e devem ser acessíveis aos gestores, sempre que 
houver a necessidade de análise e avaliação. 
Compreender técnicas 
aplicadas à avalia-
ção de desempenho 
organizacional.
Objetivo de aprendizagem
70 Gestão estratégica da qualidade
Ni
co
El
Ni
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/S
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tte
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to
ck
Além disso, de acordo com a NBR ISO 9001 (ABNT, 2015, p. 19), os resul-
tados da análise deverão ser usados na avaliação dos seguintes aspectos: 
a) conformidade de produtos e serviços;
b) o grau de satisfação de cliente;
c) o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
d) se o planejamento foi implementado eficazmente;
e) a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;
f) o desempenho de provedores externos;
g) a necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade.
Essa forma de avaliação do desempenho de uma empresa é foca-
da em um modelo de gestão estratégica da qualidade, por promover 
aspectos de produtividade e qualidade e o desenvolvimento de toda 
a organização. Esses são princípios da administração estratégica, sus-
tentados por uma visão de longo prazo e por objetivos que impactem 
a gestão como um todo (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011).
Além do desempenho dos processos internos e da produtividade da 
organização, há formas de mensurar a satisfação do cliente quanto aos 
produtos e serviços oferecidos. É possível observar, na Figura 2, algumas 
questões que podem ser coletadas sobre a experiência do cliente, para 
depois serem analisadas e servirem de base para tomadas de decisões. 
O software Tableau é um 
componente essencial 
para a gestão das informa-
ções de uma empresa, 
capaz de criar painéis de 
controle, com gráficos que 
apresentam resultados 
em tempo real. Ideal para 
empresas que já possuem 
um processo sistemático 
de captação de dados, 
mas necessitam organizar 
todas as informações 
em um local. Saiba mais 
acessando o link a seguir.
Disponível em: https://www.
tableau.com/pt-br/learn/get-s-
tarted/dashboards. Acesso em: 13 
jan. 2022.
Site
https://www.tableau.com/pt-br/learn/get-started/dashboards
https://www.tableau.com/pt-br/learn/get-started/dashboards
https://www.tableau.com/pt-br/learn/get-started/dashboards
Sistemas de medição de desempenho 71
Figura 2
Exemplo de questionário de satisfação do cliente
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Avaliação de satisfação do cliente
Título: Avaliação de satisfação do cliente Emitido: 
Elaborado por: Número: 
Aprovado por: Revisão: 
Caro cliente: com o objetivo de melhorar a qualidade dos nossos serviços e atender aos requisitos da ISO 
9001:2015, solicitamos que os itens abaixo sejam avaliados com notas de 1 (ruim) a 5 (excelente), para 
podermos avaliar nossos processos e melhorar a sua satisfação. 
Empresa:
Nome: Departamento:
Assinatura: Data:
5 4 3 2 1
1. Qualidade do produto
2. Pontualidade do serviço prestado 
3. Confiabilidade 
4. Preço ofertado 
5. Prazo
6. Fase de projeto 
7. Fase de fabricação 
8. Faturamento e entrega do pedido 
Comentários 
Fonte: Adaptado de Carpinetti; Gerolano; Miguel, 2015, p. 91.
72 Gestão estratégica da qualidade
No entanto, uma forma contemporânea de aplicar essa técnica é 
por meio do formato digital, seja pela internet, em um momento de 
compra virtual, seja em uma loja presencial, com a disponibilidade de 
um tablet para que o cliente possa expor sua experiência pós-compra. 
Essa técnica é conhecida pelo termo, em inglês, net promoter score (NPS) 
e se resume a mensurar a satisfação do cliente, a fim de saber o quanto 
ele, após a sua experiência de compra, pode recomendar a marca para 
outras pessoas (REICHHELD, 2003).
Por fim, o uso de técnicas de mensuração de resultados promove 
informações de caráter operacional e estratégico. A saber, as primei-
ras são aquelas monitoradas no dia a dia, em atividades rotineiras, de 
menor impacto a longo prazo, pois podem ser corrigidas ou melhora-
das sempre que necessário. Já a segunda categoria de informações se 
refere àquelas de longo prazo, que impactam o futuro da organização 
e necessitam de grandes movimentações e recursos para sua viabili-
dade. Assim,um gestor deve contar com uma capacidade de análise 
sistêmica, ficando de olho no futuro, mas enxergando o que ocorre no 
presente.
5.3 Métricas de gestão 
estratégica da qualidade Vídeo
Avaliar uma estratégia empresarial requer o uso de conceitos que 
atendam aos propósitos amplos de uma gestão organizacional – o que 
é diferente de verificar a produtividade, por hora, de uma máquina. 
O controle e a mensuração da estratégia são algo que envolve toda 
a organização, desde o posicionamento que uma marca assume até 
a capacidade de aprendizagem necessária para se adequar a uma 
evolução do mercado.
No que diz respeito aos conceitos relacionados à avaliação de uma 
estratégia empresarial, os consultores e autores Robert Kaplan e David 
Norton se tornaram referência na área de avaliação da estratégia. Eles 
propõem que uma empresa não pode ser vista apenas sob o ponto 
de vista de sua lucratividade (aspecto financeiro), mas somar a isso o 
quanto os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços, além 
de avaliar o quanto a organização está evoluindo em conhecimento 
e experiência no mercado e como estão sendo aprimorados os pro-
cessos internos dela, segundo o aumento de sua eficiência e eficácia.
Compreender o uso 
de métricas de gestão 
estratégica aplicadas à 
qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Sistemas de medição de desempenho 73
Esse conceito é denominado de balanced scorecard (BSC), que, em 
uma tradução livre, refere-se a “indicadores balanceados de desempe-
nho”, representados por meio da análise de quatro variáveis, as quais, 
segundo os autores, atendem às áreas estratégicas de uma organização. 
A Figura 3 demonstra as perspectivas do BSC, bem como algumas ques-
tões que orientam a análise que deve ser feita em cada uma das áreas. 
Perspectiva do 
aprendizado e 
crescimento
Perspectiva 
do cliente
Perspectiva 
dos processos 
internos
Perspectiva 
financeira
Figura 3
Perspectivas do balanced scorecard (BSC)
Quais são as 
iniciativas e 
atividades da 
empresa que 
geram valor 
para os clientes 
e promovem 
os objetivos 
financeiros?
Quais são as 
expectativas da 
alta administra-
ção em relação 
ao desempenho 
financeiro?
Quais são os 
processos em 
que devemos 
manter uma 
excelência, a fim 
de satisfazer os 
clientes?
Como são ali-
nhados os recur-
sos intangíveis, 
como as habili-
dades das pes-
soas, o sistema 
e a cultura 
organizacional, 
a fim de impac-
tar a melhoria 
dos processos 
críticos?
Ab
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Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kaplan; Norton, 2017.
Essas quatro perspectivas compõem um conjunto de informações 
que deve ser interpretado sistemicamente, ou seja, há uma inter-relação 
entre os propósitos de aprendizagem organizacional e os resultados fi-
nanceiros. Isso porque ambos fazem parte de um complexo de dados 
que representa o desempenho da empresa como um todo. Kaplan e 
Norton (2017, p. 7-8) explicam que:
Cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma ca-
deia de relações de causa e efeito. Por exemplo, um programa 
de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados 
74 Gestão estratégica da qualidade
(perspectiva de aprendizado e crescimento) contribui para a 
melhoria dos serviços aos clientes (perspectiva dos processos 
internos), o que, por sua vez, resulta em maior satisfação e lealda-
de dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta a 
receita e as margens (perspectiva financeira). 
 A definição e o uso de métricas aplicadas a uma gestão estratégica 
da qualidade têm uma premissa de que a organização deve conhecer 
a fundo quais são as suas competências, o que a torna diferente dos 
concorrentes e o que irá se desencadear na definição de objetivos estra-
tégicos que possam ser avaliados. No entanto, a inserção da gestão da 
qualidade como aliada aos processos estratégicos se apresenta como um 
indicador do posicionamento em que a empresa deseja ser reconhecida.
Os critérios que podem ser utilizados na definição das métricas 
de gestão podem ser fundamentos sob três aspectos, que, segundo 
Johnson, Scholes e Whittington (2011), são:
Cr
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pa
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té
gi
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Indicadores que avaliem a adequação 
quanto à realidade e ao contexto em que 
a empresa se encontra.
Indicadores que meçam a aceitabilidade 
perante as expectativas das pessoas 
que fazem parte da empresa, como os 
funcionários, sócios ou acionistas.
Indicadores que apontem a viabilidade em 
relação às competências organizacionais 
necessárias para a implantação de uma 
estratégia da qualidade.
seamuss/Shutterstock
O controle desses parâmetros pode representar o quanto uma 
empresa está preparada para instituir uma gestão competitiva, que 
se diferencie dos concorrentes e seja percebida pelo mercado por 
sua excelência estratégica. Dessa forma, obtém-se uma consistência 
estratégica, que se trata da articulação dos recursos necessários para a 
obtenção dos resultados esperados. 
Sistemas de medição de desempenho 75
Avaliar uma estratégia não é algo simples; diferentemente de técni-
cas que avaliam atividades operacionais, a estratégia possui, em alguns 
aspectos, uma característica de intangibilidade – por exemplo, a imple-
mentação de um modelo de negócios visionário, inexistente no merca-
do, mas que, por meio de uma articulação de recursos e do uso de um 
conhecimento específico, torna-se viável no mercado. 
Esse exemplo é comum de ser encontrado em empresas de tecnolo-
gia da informação, que surgem com uma estratégia inusitada e um novo 
serviço e, em pouco tempo de vida, destacam-se em âmbito global. É o 
caso da Amazon, que se tornou um dos maiores varejistas on-line do 
mundo ao criar um modelo digital de negócios (PWC BRASIL, 2020).
Essa consistência estratégica, emergente e inovadora é algo 
que promove uma organização a um patamar superior ao de seus 
concorrentes, por meio da articulação de um conjunto de iniciativas 
de alto impacto na estrutura da empresa, disseminadas em todos os 
níveis hierárquicos. Serve, também, para o desenvolvimento de uma 
cultura de excelência, voltada ao comprometimento com os objetivos 
centrais da empresa. 
O livro A estratégia em 
ação: balanced scorecard, 
dos autores Norton e 
Kaplan, é um clássico da 
área de negócios, com 
uma grande contribuição 
para a implantação de um 
sistema de mensuração 
de resultados oriundos de 
uma estratégia empresa-
rial. Por meio de quatro 
grandes variáveis, os 
autores conceituaram 
uma forma contínua de 
aprendizado e crescimen-
to de um negócio.
Rio de Janeiro: Campus, 
2002.
Livro
5.4 Perspectivas da gestão da qualidade 
Vídeo
A qualidade em uma organização e a gestão estratégica não são 
iniciativas que ocorrem por acaso, dado a um suporte técnico ne-
cessário, um planejamento de longo prazo e os recursos necessários 
para que haja a implementação de um modelo de negócios baseado 
em uma estratégia de qualidade.
Como foi visto, é necessário definir o que se espera de um desempe-
nho organizacional, a fim de alinhar as expectativas propostas em um 
planejamento estratégico com as atividades operacionais e rotineiras 
que irão construir um resultado conjunto. 
Dentro dessa visão de usar diversas variáveis para compor um 
painel de resultados, Paladini (2009) ressalta que há cinco elementos 
básicos em uma avaliação de desempenho, que são: 
Conhecer tendências 
de gestão com base nos 
princípios da qualidade.
Objetivo de aprendizagem
76 Gestão estratégica da qualidade
O nível de satisfação 
dos consumidores e 
dos clientes.
Elementos para 
uma avaliação de 
desempenho
A eficiência dos 
processos produtivos.
A disponibilidade de mão 
de obra treinada, acessível 
e disponível.
O delineamento dos 
objetivos da empresa.
O suporte técnico e 
estratégico ao processo 
de melhoria contínua.
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Essas diretrizes compõem uma série de detalhamentos, os quais 
podem ser descritos de acordo com o contexto decada organização; 
logo, para uma empresa de serviços, será diferente do que para uma 
indústria automobilística. Isso se refere ao que Prahalad e Hamel (2005) 
denominaram de competências essenciais que a empresa desenvolve ou 
adquire, a fim de obter um diferencial estratégico relevante e difícil de 
ser copiado pelos concorrentes.
Esses mesmos autores ressaltam que atuar de maneira estratégi-
ca é visualizar as possibilidades de se tornar uma empresa cada vez 
mais expressiva no mercado, ou seja, “a competição pelo futuro é uma 
competição pela participação nas oportunidades, e não pela participa-
ção no mercado” (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p. 35).
Essa concepção de futuro tem a ver, também, com a equipe que se 
forma e o desempenho que os funcionários são capazes de promo-
ver, segundo o conhecimento acumulado e desenvolvido. Esses fato-
res tornam a empresa mais bem capacitada para atender às futuras 
oportunidades, o que se resume a uma cultura de excelência (Figura 4), 
moldada para atingir resultados duradouros e inovadores.
Sistemas de medição de desempenho 77
Figura 4
Quatro fatores que moldam o comportamento administrativo
Cultura corporativa
Trata-se do engajamento e comprometimento dos 
funcionários com os valores e objetivos estratégicos.
Estrutura formal, sistemas, planos e normas
Refere-se à organização das funções, atividades, 
responsabilidades e normativas institucionais.
Liderança 
Diz respeito aos esforços para articular e implementar a visão 
e a estratégia empresarial e às iniciativas e atitudes voltadas a 
motivar e obter o comprometimento dos funcionários.
Ambiente competitivo e regulador
Trata-se da característica do setor que a empresa atua, 
sendo alguns mais rígidos, outros flexíveis.
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Fonte: Adaptada de Kotter; Heskett, 1994, p. 6.
A estratégia de desenvolver uma cultura forte, estrategicamente 
ajustada a um estilo ou perfil estratégico, apresenta-se como um 
elemento que viabiliza o alcance da qualidade e produtividade, 
configurando-se como uma parte da estratégia empresarial.
De acordo com Juran e Defeo (2015), a qualidade estratégica pode 
assumir significados distintos quanto ao posicionamento adotado por 
uma marca. Por um lado, pode-se considerar o desempenho do pro-
duto, a ausência de defeitos ou a satisfação dos clientes, e, por outro, 
pode-se levar em consideração a capacidade de gerar novos produtos 
e serviços para oportunidades e demandas que surgem. Portanto, isso 
se apresenta como uma competência de se ajustar e inovar diante do 
desenvolvimento do mercado.
Inovação Competência
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78 Gestão estratégica da qualidade
Essa questão de mudanças e evolução dos negócios tem a ver com 
uma globalização perene, que impulsiona a demanda de novas estra-
tégias e do aprimoramento da qualidade, devido às necessidades dos 
consumidores, que também sofrem influências enquanto se deparam 
com produtos e serviços de melhor qualidade, disponíveis por novos 
canais de vendas e comunicação.
De acordo com Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011, p. 51), pode-se 
afirmar que:
estamos experimentando atualmente um movimento em di-
reção a mercados gigantescos e em escala mundial em que é 
possível buscar com afinco as economias de escala na produção, 
na comercialização e na distribuição. O resultado serão custos 
significativamente mais baixos, criando grandes problemas para 
os concorrentes que não operem em escala global.
Isso vai ao encontro da necessidade de uma gestão atuante, voltada 
à estratégia da qualidade, com características de se manter inovadora e 
atrativa para o mercado. A ampliação dos mercados e a diminuição das 
distâncias, em razão do uso de tecnologias de comunicação aplicadas à 
comercialização dos produtos, fazem com que as empresas concorram 
com adversários diferentes daqueles com os quais estão acostumadas 
a lidar, o que pode surpreender com uma nova estratégia ou um novo 
modelo de negócio.
Com isso, a perspectiva da gestão da qualidade é de se manter 
em constante melhoria, promovida por inovações de produtos, servi-
ços e modelos de gestão ou, ainda, novas formas industriais, que 
possam surgir e encantar os clientes, a ponto de atrair suas prefe-
rências para marcas inovadoras, de modo a modificar a conjuntura de 
determinado contexto.
O livro Sapiens: uma breve 
história da humanidade, 
de Yuval Noah Hararai, 
contempla uma visão 
histórica do desenvolvi-
mento do nosso planeta. 
Trata-se de uma aborda-
gem evolutiva que apre-
senta a realidade quanto 
ao que um indivíduo 
faz, consome e é como 
ser humano.
Não poderia ser diferente 
com as empresas, pois 
também passam por 
processos evolutivos, 
sendo que algumas 
desaparecem e outras 
crescem exponencial-
mente. Você poderá fazer 
um paralelo da história 
da humanidade com 
as organizações, pois 
são visíveis a constante 
evolução, os ajustes e os 
produtos que se tornaram 
obsoletos, enquanto 
surgem inovações pouco 
viáveis em um passado 
não muito distante.
São Paulo: Companhia das Letras, 
2020.
Livro
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conhecimento a respeito de desempenho organizacional se apre-
senta de maneira prática no dia a dia das organizações. Logo, são anali-
sados vários dados e informações diariamente, sem que seja necessária 
uma revisão frequente sobre a metodologia utilizada, desde que exista 
um alinhamento dos propósitos organizacionais com aquilo que está 
sendo monitorado.
Sistemas de medição de desempenho 79
Ao usar adequadamente as métricas de gestão estratégica da qualida-
de, com objetividade e facilidade do acesso, a empresa se torna ágil e ca-
paz de se movimentar com uma maior velocidade do que os concorrentes, 
o que irá impactar diretamente a sua capacidade de renovação e de 
ajustes na estratégia.
Diante de uma perspectiva de movimentações no mercado, as quais 
podem ocorrer promovidas por inovações ou iniciativas da concorrência, 
justifica-se o uso estratégico de métricas de gestão que sinalizem a 
performance da empresa e indiquem quando esta deverá acelerar seus 
esforços e usar recursos para se manter competitiva.
No entanto, caso a empresa subestime o uso de métricas ou, ainda, 
diante de um uso inadequado de técnicas de avaliação, os gestores tomem 
decisões sem contar com informações estratégicas, isso pode ocasionar 
uma visão parcial de seu desempenho e das necessidades do mercado 
e, consequentemente, prejudicar ajustes e correções que poderiam ser 
feitos se fossem usados, de uma forma eficiente, processos de avaliação 
de desempenho.
Com isso, entende-se que o alinhamento da estratégia com indica-
dores de desempenho, relevantes aos propósitos organizacionais, fará 
a diferença no decurso de guiar tomadas de decisões de gestão, que 
funcionarão de modo sincronizado com o uso de recursos financeiros, 
de infraestrutura e de pessoal, necessários para uma gestão atuante de 
maneira sistêmica.
ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação ao papel da análise do desempenho organizacional, 
pode-se afirmar que serve para promover e disseminar informa-
ções que indiquem o rendimento das atividades executadas em 
uma empresa? Justifique.
Atividade 2
Sobre o uso de técnicas de avaliação de desempenho, pode-se 
afirmar que o ideal é adquirir algum sistema pronto e genérico, 
que possa ser aplicado a qualquer setor da economia, inde-
pendentemente das características e necessidades de uma 
empresa? Justifique.
80 Gestão estratégica da qualidade
Atividade 3
Existe algum parâmetro global que possa indicar as formas de 
avaliação de uma gestão estratégica da qualidade? Justifique.
Atividade 4
Quanto às perspectivas da gestão da qualidade, quais são as 
principais tendências às quais uma empresa tem de estar atenta?
REFERÊNCIAS
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BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLANO, M. C.; MIGUEL, P. A. C. Gestão da qualidadeISO 9001:2015: 
requisitos e integração com a ISO 14001:2015. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CARVALHO, M. M. de; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques Saraiva, 1990.
HOOLEY, G. J.; PIERCY, N. F.; NICOULAUD, B. Estratégia de marketing e posicionamento 
competitivo. 4. ed. São Paulo: Pearson, 2011
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias 
corporativas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
KOTTER J. P.; HESKETT, J. L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: Makron 
Books, 1994.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Governança corporativa na prática: integrando acionistas, conselho de 
administração e diretoria executiva na geração de resultados. São Paulo: Atlas, 2006. PALADINI, 
E. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PENROSE, E. T. A teoria do crescimento da firma. Campinas: Unicamp, 2007.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle 
do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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capital aberto por valor de mercado. PwC Brasil, 2022. Disponível em: https://www.pwc.com.
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REICHHELD, F. O número único que você precisa para crescer. Harvard Business Review, 2003. 
Disponível em: https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow?language=pt. 
Acesso em: 17 jan. 2022.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1993.
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https://www.pwc.com.br/pt/estudos/servicos/auditoria/2020/100-maiores-empresas-globais.html
Resolução das atividades
1 Planejamento estratégico e qualidade
1. Em relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, pode-se 
afirmar que elas são elementos de gestão que sempre atuaram 
em conjunto? Explique.
Estratégica e qualidade não são elementos que surgiram de maneira 
a atuarem em conjunto, mas passaram a ser articuladas de modo 
agregado entre si pela necessidade de competir com concorrentes 
do mesmo setor, o que originou uma busca por uma vantagem 
competitiva a partir de táticas de estratégia.
2. De acordo com o contexto das organizações estratégicas, cite 
um elemento que representa um diferencial característico dessa 
denominação.
Organização estratégica é aquela que utiliza seus recursos de maneira 
eficiente e eficaz. Tais recursos são: financeiros, recursos humanos e 
infraestrutura.
3. Sobre a escolha de um posicionamento estratégico, qual é o mais 
adequado para empresas de tecnologia focadas no comércio 
eletrônico? Justifique.
Não há um posicionamento que possa ser prescrito para uma ou 
outra empresa, trata-se de uma escolha da gestão a partir da análise 
do ambiente externo e interno.
4. Com relação aos elementos que compõem uma gestão da qualidade 
com foco na estratégia, há um número exato de elementos a serem 
aplicados de maneira genérica em todas as organizações? Explique.
Não há um conjunto fixo de elementos a serem considerados. O que 
existe são elementos que poderão ser enquadrados na gestão de 
uma empresa, segundo suas necessidades e demandas. Com isso, 
haverá um desdobramento estratégico a ser desenvolvido a partir 
dos padrões de qualidade implantados.
Resolução das atividades 81
2 Elementos de gestão estratégica da qualidade
1. Com relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, descreva 
de que formas esses dois elementos se combinam para auxiliar na 
gestão empresarial.
Os dois elementos se encontram para somar as ações que possam 
vir a atender às necessidades e aos desejos dos clientes. Por um lado, 
a estratégia, com táticas de penetração de mercado e iniciativas de 
inovação constante de produtos e serviços e, por outro, a qualidade, 
com padrões e normas referentes ao atendimento das expectativas de 
funcionalidade, desempenho e confiança de marca, que normalmente 
são exigidos pelos consumidores.
2. Sobre o contexto das organizações estratégicas, pode-se afirmar 
que há iniciativas de gestão que se assemelham dentro de 
empresas que tomam a liderança em seus setores. Apresente duas 
táticas comuns de gestão em empresas de sucesso e as descreva.
Uma delas é a inovação de produtos, oferecendo frequentemente 
novidades, novas funcionalidades e atributos relevantes para o 
mercado. Uma segunda tática é a qualidade, frequente em tudo o 
que a marca de uma empresa faz. Ou seja, a cada lançamento ou 
inovação, os padrões da qualidade de marcas vencedoras se mantêm 
acima da média de mercado.
3. Com relação ao posicionamento e às táticas de estratégia, qual é a 
necessidade de uma empresa se apresentar para o mercado com 
uma determinada posição? Explique.
Trata-se de uma distinção dentre as marcas de uma mesma categoria, 
a fim de ser reconhecida por um atributo único de excelência em uma 
determinada área. Ou seja, busca se tornar uma referência, conforme 
a proposta central da marca.
4. Alguns elementos de controle e qualidade são comuns de serem 
encontrados em uma gestão estratégica. Cite um desses elementos 
e o descreva.
Um deles é a confiabilidade, que se trata do reconhecimento que os 
consumidores têm a respeito do desempenho ou das falhas de uma 
determinada marca, o que corresponde a dizer que uma marca com 
poucas falhas terá uma alta confiabilidade.
82 Gestão estratégica da qualidade
3 Gestão estratégica com foco em excelência
1. Com relação à base conceitual dos fundamentos de excelência 
empresarial, pode-se afirmar que surgiram da exigência de uma 
homogeneização dos padrões globais a serem praticados pelas 
indústrias que buscavam novos mercados consumidores em países 
estrangeiros? Justifique.
Sim, essa foi uma força motriz que impulsionou o surgimento de 
padrões globais que pudessem ser compartilhados entre países e 
ser facilmente perceptíveis pelos consumidores quanto a qualidade, 
conformidade e eficiência dos produtos e serviços.
2. Quanto à aplicabilidade de critérios globais da excelência, pode-
se afirmar que o uso é relativo e pode ser adaptado de acordo 
com o setor de atuação ao contexto socioeconômico e à dinâmica 
do mercado? Justifique.
Sim, pois não existem critérios únicos a serem aplicados nas 
empresas. Não se trata de uma regra, e sim de um conjunto de 
princípios que fundamentam e orientam uma empresa a agir de 
acordo com uma forma abrangente, com exigências a respeito 
dos processos de produção e gestão na empresa, muito voltados 
ao desenvolvimento de uma cultura em que os colaboradores são 
peças essenciais nas organizações.
3. As normas e certificações da qualidade no âmbito empresarial 
representam formas concretas de se avaliar um processo industrial 
ou uma prestação de serviços, seguindo critérios de conformidades 
e padrões específicos quanto aos produtos e serviços? Justifique.
Sim, essa é uma boa definição para normas e certificações, pois 
servem de apoio para uma gestão obter uma maior eficiência de 
maneira geral, bem como no caso de as certificações servirem de 
referência quanto aos padrões de qualidade adotados por uma marca.
4. Com relação ao uso de modelos de referência em excelência, 
pode-se afirmar que as melhores empresas de um mesmo setor 
possuem um mesmo modelo de excelência e isso deve prevalecer 
para se manterem competitivas? Justifique.
Não se pode afirmar que as melhores empresas de um setor possuem 
um modelo único de excelência, o que ocorre é que empresas 
concorrentes de alta qualidadeatendem aos padrões mínimos 
exigidos pelos consumidores, o que parece confundir os clientes 
quanto às estratégias de qualidade adotadas pelas organizações.
Resolução das atividades 83
4 Dinâmica estratégica da qualidade
1. Com relação ao planejamento e à implementação da qualidade, 
pode-se afirmar que basta seguir os requisitos básicos de qualidade 
do setor de atuação para que rapidamente uma empresa seja 
capaz de alcançar um reconhecimento de excelência? Justifique.
Não basta o uso eficiente dos conceitos, nem seguir os requisitos, pois 
uma gestão estratégica da qualidade envolve a criação de diferenciais 
relevantes para o mercado e essenciais para os clientes. Trata-se de 
um aprendizado contínuo até se alcançar a excelência, o que nem 
sempre é possível obter.
2. As práticas de melhoria contínua servem apenas para indústrias 
ou empresas de serviços de grande porte? Justifique.
Não são práticas exclusivas para um ou outro setor, elas servem a 
qualquer tipo e tamanho de organização que busque aprimorar seu 
modelo de gestão, apregoando melhorias frequentes, até atingir os 
objetivos maiores da organização.
3. A respeito da visão sistêmica e sistemática da qualidade, 
pode-se afirmar que são qualidades que possuem o mesmo 
objetivo dentro do conceito de gestão estratégica da qualidade? 
Justifique.
Os conceitos de visão sistêmica e sistemática não possuem os 
mesmos propósitos, já que atuam com objetivos singulares, a lembrar 
de que a forma sistêmica de gestão significa que todas as partes de 
uma organização estão interligadas e de que a forma sistemática 
significa que uma gestão é movida por processos, planejados e 
executados frequentemente, de maneira habitual. Dessa forma, 
essas duas qualidades sustentam uma gestão estratégica.
4. De acordo com os conceitos de vantagem competitiva, é correto 
afirmar que uma empresa que obtém um diferencial, em seus 
produtos, serviços ou modelo de negócio, pode considerar que 
atingiu uma superioridade estável em relação aos concorrentes e 
apenas deve manter sua hegemonia? Justifique.
Não, a afirmativa em questão não leva em consideração o conceito de 
vantagem competitiva temporária, que ocorre quando, ao apresentar 
um diferencial ao mercado, os concorrentes passam a aprender o que 
é esse diferencial e a copiá-lo ou aprimorá-lo, ou seja, no decorrer 
de certo tempo, haverá um nivelamento daquilo que antes foi uma 
vantagem em relação aos concorrentes.
84 Gestão estratégica da qualidade
5 Sistemas de medição de desempenho 
1. Com relação ao papel da análise do desempenho organizacional, 
pode-se afirmar que serve para promover e disseminar informações 
que indiquem o rendimento das atividades executadas em uma 
empresa? Justifique.
Sim, esse é o propósito da avaliação de desempenho organizacional, 
torná-la visível a todos os participantes de um negócio, isto é, os 
funcionários, para que possam vislumbrar o quanto seus esforços estão 
resultando no cumprimento das metas e dos objetivos estratégicos.
2. Sobre o uso de técnicas de avaliação de desempenho, pode-se 
afirmar que o ideal é adquirir algum sistema pronto e genérico, 
que possa ser aplicado a qualquer setor da economia, 
independentemente das características e necessidades de uma 
empresa? Justifique. 
Não, pois o uso das técnicas depende do plano estratégico da 
empresa, dos objetivos de longo prazo e do posicionamento que se 
espera alcançar com a estratégia. Com base nisso, definem-se os 
indicadores e a forma como eles serão processados para gerarem 
informações úteis aos gestores. 
3. Existe algum parâmetro global que possa indicar as formas de 
avaliação de uma gestão estratégica da qualidade? Justifique.
Sim, por meio da ISO 9001:2015, há diretrizes que orientam uma 
empresa a desenvolver suas métricas de gestão estratégica da 
qualidade, segundo uma normativa internacional, que trará maior 
credibilidade quanto ao uso de técnicas e formas de mensuração. 
4. Quanto às perspectivas da gestão da qualidade, quais são as 
principais tendências às quais uma empresa tem de estar atenta?
A qualidade em uma organização pode ser algo relativo, pois, diante 
de inovações que surgem, de novos produtos, serviços e modelos de 
negócios, a qualidade passa por ajustes, a fim de atender a novas 
demandas e expectativas dos consumidores. Por isso, a evolução é 
contínua e o conceito de melhoria permanente deve fazer parte da 
estratégia das organizações.
Resolução das atividades 85
Gestão
Estratégica
da Qualidade
Fabrício Palermo Pupo
Fabrício Palerm
o Pupo G
estão Estratégica da Q
ualidade
ISBN 978-65-5821-110-5
9 786558 211105
Código Logístico
I000352
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