gestão da Qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Reginaldo Otto Nau
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © Editora Grupo Uniasselvi 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 Grupo UNIASSELVI – Indaial.
 658.562
 N287g Nau, Reginaldo Otto
 Gestão da qualidade / Reginaldo Otto Nau. Indaial : 
UNIASSELVI, 2017.
 95 p. : il.
 
 ISBN 978-85-6991-059-6
 1.Controle de Qualidade-Gestão de Qualidade Total. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Reginaldo Otto Nau
Iniciou o Mestrado em Engenharia de Produção em 
2017 na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 
possui especialização em Engenharia de Produção (2010), e Gestão 
Estratégica Empresarial (2008), graduado em Engenharia de Produção 
pela UNIDAVI (2007). Atualmente é bolsista/pesquisador na área de 
Gestão de Operações na Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC) com foco de estudo em Lean Manufacturing, onde participa de 
seminários e congressos de nível internacional. Possui experiência de 
mercado atuando com consultoria e treinamento especializado a 
mais de 5 anos na área de melhoria de processos e controle 
de produção, onde tem vasta experiência em criar 
soluções empresariais com o uso do Microsoft Excel.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Conceitos e Terminologias da Qualidade ...........................9
CAPÍTULO 2
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos ....................33
CAPÍTULO 3
Sistema de Gestão da Qualidade .........................................55
CAPÍTULO 4
Programa 5S ..........................................................................75
APRESENTAÇÃO
Caro (a) pós-graduando (a).
Há muito tempo o tema qualidade é discutido e esteve sempre associado 
somente às atividades operacionais das organizações, ou seja, setores ligados à 
produção. Nas últimas décadas, devido a reestruturação das empresas gerada pela 
globalização dos mercados, o assunto qualidade tomou novo rumo e começou a ser 
visto também como fator importante em setores estratégicos das empresas.
A qualidade tornou-se primordial na busca pela competitividade, e vem sendo 
implantada em diversos setores econômicos, sejam eles, industrial, comercial ou 
serviços. Devido os estes fatores é dada a importância do estudo desta disciplina de 
Gestão da Qualidade.
O presente livro é dividido em quatro capítulos que buscam apresentar os 
principais aspectos referentes à qualidade. O primeiro capítulo objetiva fazer um 
resgate histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Assim, você verá porque 
é tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são os fatores que 
influenciaram para a evolução do conceito. Neste capítulo você também terá a 
oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade.
O capítulo dois demonstrará como ter uma visão sistêmica, muito importante 
para conseguirmos resultados acima do esperado com qualidade. Entenderemos a 
influência da produtividade em busca da competitividade. Entenderemos também o 
que é eficiência e eficácia. Aprenderemos também aqui o que são indicadores de 
desempenho e a sua importância para a produtividade.
No capítulo três conheceremos a norma ISO, e algumas ferramentas que nos 
auxiliam na resolução de problemas e na melhoria de processos. Também nos 
auxiliam na tomada de decisões e melhoramentos dos processos internos.
Por fim, no último capítulo compreenderemos o conceito do programa 5S, 
entenderemos os 5 sensos e conheceremos sua metodologia de implantação e 
monitoramento. 
Bons Estudos! 
Prof. Reginaldo Otto Nau.
CAPÍTULO 1
Conceitos e Terminologias da Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender os conceitos básicos da Qualidade.
� Conhecer os princípios básicos da Qualidade.
� Reconhecer a contribuição dos gurus da qualidade.
� Ter noções da Gestão da Qualidade.
10
 GESTÃO DA QUALIDADE
11
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
Contextualização
Atualmente, as organizações mundiais têm focado suas ações na busca pela 
competitividade e, com isso, têm se preocupado cada vez mais com a qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos no mercado tão concorrido. 
Nos últimos tempos, o foco maior está relacionado às atividades operacionais 
da empresa, ou seja, ligadas aos setores de produção ou serviços, e atinge 
também agora os setores estratégicos das organizações.
Com base neste contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate 
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar em 
qualidade, mas poucas são as pessoas que conseguem defini-la. Assim, você 
verá porque é tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são 
os fatores que influenciaram para a evolução do conceito. 
Você também terá a oportunidade de conhecer os gurus da qualidade, ou 
seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, 
como estas ideias se perpetuam até os dias atuais e como influenciam as tomadas 
de decisões nas organizações. Associada às estratégias, competitividade das 
organizações, a qualidade tem se apresentado como uma ferramenta de grande 
utilidade para as empresas.
Portanto, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está centrado na 
compreensão dos conceitos e terminologias da qualidade.
Conceito e Histórico da Qualidade
Atualmente, vivemos em um ambiente de extrema concorrência, e a qualidade nos 
mais diversos pontos de vista se tornou essencial para a sobrevivência no mercado.
12
 GESTÃO DA QUALIDADE
As organizações focam suas ações na busca pela competitividade e têm 
se preocupado cada vez mais com a qualidade de seus produtos ou serviços 
fornecidos ao mercado.
O que é qualidade?
Existem diferentes definições para a qualidade. É uma palavra muito ampla 
e de difícil definição, por este motivo causa confusão entre gerentes e pessoas 
do setor. Mesmo quando é definida com precisão, pode-se rapidamente mudar 
de visão e se confiar em conceitos tradicionais para o controle. Tem-se prestado 
pouca atenção nas fontes que explicam uma qualidade superior.
O conceito de qualidade é bastante antigo.
Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há 
alguns milênios. Como disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está 
sendo utilizada com maior aplicabilidade em departamentos como: compras, 
engenharia e pesquisa.
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que 
ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras 
civilizações sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer as 
coisas um pouco melhor. No entanto, foi somente com a produção 
em massa e a implantação das linhas de produção em série que 
este conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, 
este permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e 
operações (GARVIN, 1997).
Temos algumas definições para a qualidade, segundo os autores Martins e 
Laugeni (2005, p. 498):
-	 Transcendental: qualidade é sinônimo de “excelência inata”, 
ou seja, é o melhor possível em termos de produto ou serviço. 
Ex.: Relógio (Rolex), Carro (Ferrari).-	 Focada no produto: atributos conhecidos e mensuráveis. Ex. 
Relógio (funcionar por cinco anos sem necessitar de assistên-
cia técnica e a hora permanecer exata +/- 5 segundos.)
13
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
-	 Focada no usuário: “qualidade é a adequação ao uso”. Difer-
entes conceitos. A qualidade está “Diante dos olhos de quem 
observa”. Produto ou serviço adequado a seu propósito. Ex. 
Marca de automóvel.
-	 Focada na fabricação: “qualidade é a conformidade às nor-
mas e às especificações”. Fazer o certo na primeira vez. Ex-
emplo: Voo de 1ª classe.
-	 Focada no valor: define qualidade em termos de uso e preço. 
Cada vez mais aceita pelo mercado. Ex.: Serviço de ônibus 
direto a SP ou o chamado pinga-pinga. 
A seguir, para um melhor entendimento, mais algumas definições de outros 
autores:
“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma 
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades 
do cliente” (CAMPOS, 2004, p. 2).
A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto de-
pende ainda da relação entre a expectativa sobre o produto no 
momento da aquisição e a percepção adquirida sobre o produ-
to no momento do consumo. Essa relação denomina o que é 
chamado de qualidade percebida (CARPINETTI, 2012, p. 13).
“O verdadeiro significado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto 
que garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu 
produto em relação ao produto do concorrente, hoje e no futuro” (CAMPOS, 2004, p. 2).
Dentre os diversos conceitos existentes, pode-se dizer que qualidade 
é a capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades do 
cliente, em conformidade com as suas exigências. Este conceito é 
baseado com foco no cliente.
Definir qualidade é algo complexo. Todos dizem que sabem o que é 
qualidade, mas, na maioria das vezes, este termo é baseado em situações 
de nosso cotidiano ou necessidade de aplicação de algo.
Dentre os diversos 
conceitos existentes, 
pode-se dizer 
que qualidade é 
a capacidade de 
atender durante 
todo o tempo às 
necessidades 
do cliente, em 
conformidade com 
as suas exigências. 
Este conceito é 
baseado com foco 
no cliente.
14
 GESTÃO DA QUALIDADE
Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a 
necessidade de qualidade também permeia nossa vida pessoal. 
Cada vez mais os profissionais em todas as áreas de atuação estão 
buscando qualificação e diferenciais competitivos. Como salientam 
Carvalho e Paladini, “[...] os objetivos de qualidade que são definidos 
para as organizações podem também ser considerados objetivos da 
qualidade para as pessoas” (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 80).
Atividade de Estudos:
1) Agora que você já estudou um pouco sobre os conceitos de 
qualidade, tendo em vista as definições de qualidade segundo 
Martins e Laugeni (2005), discuta com seus colegas e dê 
exemplos dos diversos conceitos apresentados:
CONCEITO EXEMPLO
Transcendental
Focada no produto
Focada no usuário
Focada na fabricação
Focada no valor
Pelo fato de o termo qualidade ser de uso comum e possuir 
vários conceitos, não quer dizer que seja ruim. O fato é que muitas 
vezes seu conceito é utilizado de forma errônea. 
15
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
As primeiras preocupações com qualidade surgem em 1970, com o 
renascimento da indústria japonesa pós-guerra, onde na época adotou-se já a 
qualidade como vantagem competitiva. Seus conceitos nasceram nos Estados 
Unidos, mas sua aplicabilidade foi mais profundamente adotada pela indústria 
japonesa, que foi pioneira em adotar estas práticas em seus processos produtivos.
Desta maneira é que, em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, que 
antes nunca causaram preocupações no mercado, se tornaram extremamente 
competitivos no cenário mundial, chamando a atenção de outras montadoras.
Com o passar dos anos, o conceito de qualidade sofreu uma série de 
mudanças. O autor Garvin (1997 apud CORRÊA, 2010) definiu estas mudanças 
como quatro eras da qualidade. Vejamos quais são: 
•	Era da inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução 
Industrial com a necessidade da produção em massa, marcada pela publicação 
da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. S. Radford, 
em 1922. A era da inspeção tinha como principal interesse a verificação do 
produto, com ênfase na uniformidade. O controle da qualidade utilizava como 
método de trabalho instrumentos de medição que se resumiam à inspeção, à 
classificação, à contagem, à avaliação e ao reparo.
•	Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era do 
controle estatístico do processo, implementado por Shewhart, que permitia 
monitorar o processo produtivo e identificar a necessidade de fazer ações de 
melhoria. Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas básicas para 
a determinação de limites e métodos gráficos para avaliar se as variações 
estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewart trabalhava 
nos controles estatísticos, outros pesquisadores, como Harold Doming e Harry 
Roming, trabalhavam na prática da amostragem.
•	Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da qualidade, a 
prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, mas se passou a 
utilizar outros instrumentos de controle além da estatística, como a quantificação 
de custos da qualidade, com a publicação da obra Quality Control Handbook, de 
Joseph Juran, em 1951. Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle: 
o controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, em 1956; a 
engenharia de confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho 
aceitável do produto ao longo do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese 
na Martin Company, em 1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito, o que 
só era possível por meio de uma inspeção maciça no processo produtivo. 
16
 GESTÃO DA QUALIDADE
Para aprofundar seus estudos sobre as eras da qualidade, 
sugerimos a leitura do artigo “As quatro eras da qualidade” (David 
Garvin), do Professor Aneilton. Disponível em: <http://www.ebah.
com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. 
•	Era da gestão total da qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco 
principal é o impacto estratégico. O controle da qualidade significa uma 
oportunidade de diferenciação da concorrência. A ênfase nesta era está no 
cliente e nas suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equipe utiliza 
o planejamento estratégico da organização, desenvolve metas, investe em 
treinamento, contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento 
de programas e sistemas de informática. Atualmente, a gestão estratégica da 
qualidade deixou de ser uma responsabilidade do departamento de produção e 
também passou a ser da responsabilidade da alta gerência. Contudo, segundo 
Garvin (1997, p. 33), “Não existe um único modelo de gestão estratégica da 
qualidade. As empresas têm necessidades diferentes, que exigem atenção para 
diferentes questões e um enfoque em diferentes departamentos operacionais 
[...]”.
Como podemos ver, a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes 
estão relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. 
Podemos qualificar das mais diversas formas os serviços prestados por uma 
empresa, objetos e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a 
qualidade é sinônimo de “excelência”, naquilo que está se referindo.
Gurus da Qualidade
A produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, como quando 
o homem pré-histórico polia a pedra, a fim de transformá-la em um utensílio mais 
eficaz. 
Com o passar dos tempos, a produção artesanal foi substituída pela máquina, 
e com a Revolução Industrial, os artesãos eram agrupados para desenvolver seu 
trabalho. 
17
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
Paradigmaé algo que serve de modelo ou padrão para nos 
guiar, utilizado como base para um assunto científico.
A década de 1930 foi um período de grandes mudanças dos conceitos de 
qualidade. Existiram diversos pensadores na época que contribuíram para estes 
conceitos. Em 1950, nos Estados Unidos, várias frentes em prol da qualidade 
começaram a tomar forma na mente e em publicações dos chamados “Gurus da 
Qualidade”, enfatizando o planejamento e o controle dos custos da qualidade.
Nesta época, o Japão iniciava seu processo de reconstrução devido à guerra 
e os eventos da natureza que assolavam a pequena ilha. O Japão foi influenciado 
pelos gurus americanos, os quais o ajudaram na sua reconstrução e organização 
de suas fábricas. Este processo ajudou a modelar o sistema japonês de produção, 
que seria copiado anos após pelo restante do mundo pelo seu destaque.
A partir do motor movido a vapor, desenvolvido por James Watt, no século 
XVII, o desenvolvimento de máquinas capazes de gerar grandes volumes de 
produção em um ambiente de trabalho mais organizado permitiu alcançar a 
produção em massa (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Inicialmente, o foco da qualidade era o produto e não os processos envolvidos. 
Esse paradigma foi até o fim do século XIX, quando a empresa Panhard & 
Lavassor montava seus veículos baseados nos pedidos e nas necessidades de 
seus clientes.
“A única coisa permanente no universo é a mudança” 
(HERÁCLITO, 450 a.C.).
18
 GESTÃO DA QUALIDADE
No Quadro 1, podemos conhecer os principais aspectos e legados dos 
chamados gurus da qualidade.
Quadro 1 – Principais Gurus da Qualidade
DADOS BIBLIOGRÁFICOS CONCEITO DE QUALIDADE
FERRAMENTAS 
DA QUALIDADE
W
.E
. D
EM
IN
G
Americano, engenheiro 
eletricista e doutor em 
matemática e física.
Considerado no Japão 
o pai do controle 
da qualidade.
Seu nome se tornou 
o Prêmio Japonês 
da Qualidade – 
Deming Prize.
Qualidade é a satisfação 
das necessidades do 
cliente, em primeiro lugar.
Criou os 14 
princípios de
Deming. 
Desenvolvimento 
do controle 
estatístico do 
processo (CEP).
J.
M
. J
U
R
AN
Natural da Romênia, 
estudou nos EUA.
Colaborador da 
Revolução da 
Qualidade Japonesa.
Americano, 
formou-se em
Engenharia.
Especialista na área 
da qualidade.
Qualidade é adequação 
ao uso. Qualidade é 
a conformidade às 
especificações.
Não se preocupa com o 
estrutural da empresa.
Os 10 pontos de 
Juran. Princípios 
de Pareto.
A.
 F
EI
G
EN
BA
U
M
Graduado no MIT 
(Massachusetts 
Institute of Technology).
Qualidade deve ser 
projetada e construída. 
Tudo deve ser 
normatizado. Alta 
administração deve estar 
envolvida. Considerado o 
“pai” da qualidade e afirma 
que este é um trabalho 
de todos na organização.
Popularizou a 
abordagem e a 
sigla TQM (Total 
Quality Control).
19
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
K.
 IS
H
IK
AW
A
Graduou-se 
em Química na 
Universidade de Tokyo. 
Trabalhou na União 
Japonesa de Cientistas 
e Engenheiros (JUSE).
Qualidade é satisfazer 
ao cliente, para ser 
agressivamente 
competitivo.
Controle da 
Qualidade por 
toda a empresa
(Company 
Wide Quality
Control – CWQC).
Criador do conceito 
de círculos da 
qualidade.
Demonstrou a 
importância das 
sete ferramentas 
da qualidade.
G
. T
AG
U
C
H
I Engenheiro e 
Estatístico. Nascido 
no Japão. Recebeu 
quatro vezes o 
Prêmio Deming.
Qualidade da engenharia, 
relacionado à otimização 
do design do produto.
O QFD (quality 
function 
deployment ou 
desdobramento da 
função qualidade).
P.
B 
G
R
O
SB
Y
Natural do Japão, 
graduou-se em 
química aplicada.
Desempenhou 
importante papel no 
modelo japonês.
Qualidade é satisfazer 
radicalmente ao cliente, 
para ser agressivamente 
competitivo.
 Defeito Zero. Seu 
maior trabalho 
é conhecido 
sobre custos 
da qualidade. 
Autor do livro 
Quality is Free.
Fonte: Adaptado de Corrêa (2010).
Vale destacar que em 1951 Deming foi ao Japão para ajudar com o 
recenseamento pós-guerra do país. A União de Cientistas e Engenheiros do Japão 
(JUSE) ficou muito interessada nos métodos estatísticos de Deming. Naquele 
momento, a reputação dos produtos japoneses era terrível. No espaço de quatro 
anos, empregando os métodos de Deming, a indústria japonesa teve uma reviravolta 
completa, e estava no caminho certo para produzir os excelentes produtos disponíveis 
hoje em dia (CARVALHO; PALADINI, 2005 apud GILSA, 2011).
A qualidade não é mais um diferencial, é um pré-requisito, ou 
seja, ou “você tem” ou você “não tem”. 
A qualidade não é 
mais um diferencial, 
é um pré-requisito, 
ou seja, ou “você 
tem” ou você “não 
tem”. 
20
 GESTÃO DA QUALIDADE
São inúmeras as contribuições de Deming para a qualidade, dentre as mais 
famosas estão seus 14 princípios para a qualidade. Os pontos para a gestão 
descrevem o caminho para a qualidade total, que deve ser continuamente 
aperfeiçoado. São eles, segundo Martins e Laugeni (2005, p. 506):
1 - Educar e desenvolver o pessoal.
2 - Implantar a nova filosofia de não aceitar defeitos.
3 - Eliminar a inspeção, atuar na prevenção.
4 - Diminuir o número de fornecedores.
5 - Utilizar técnicas estatísticas.
6 - Treinar todos no trabalho.
7 - Mudar o papel dos supervisores.
8 - Eliminar o medo.
9 - Eliminar as barreiras entre áreas.
10 - Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes.
11 - Estabelecer padrões adequados.
12 - Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas.
13 - Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal.
14 - Estabelecer um sistema para implantar os princípios.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), Deming desenvolveu a filosofia do 
uso de estatísticas para controlar a fabricação enquanto trabalhava na Fábrica 
Hawthorne da AT&T, em Chicago. Depois da Segunda Guerra Mundial, como 
matemático e chefe do Serviço de Recenseamento, Deming desenvolveu técnicas 
de amostragem que reduziam drasticamente a margem de erros.
Com relação à solução de problemas, Deming desenvolveu o ciclo PDCA, 
que é uma ferramenta de gestão utilizada para o controle e a melhoria de 
processos e produtos. Mais detalhes desta ferramenta, veremos no capítulo 3.
Conheça o site <www.juran.com>. Sua missão, do Juran 
Institute, é fornecer a clientes conceitos, métodos e aconselhamento 
para obtenção da liderança na qualidade. Foi fundado em 1974.
21
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
Assim como o seu colega Deming, Ishikawa teve um importante papel na 
construção do modelo japonês, principalmente apresentando o acréscimo de 
importantes elementos ao TQC (Total Quality Control) ou Controle de Qualidade 
Total, sugerindo o conceito CWQC (Company Wide Quality Control), ou seja, o 
Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Dentre as ferramentas criadas por Ishikawa, as que tiveram mais destaque 
foram:
•	Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
•	Histograma.
•	Folhas de Controle.
•	Diagrama de Pareto.
As ferramentas da qualidade iremos estudar com mais detalhes nos capítulos 
subsequentes.
Princípios da Qualidade
Para se manter no caminho correto da qualidade e alcançar um alto 
desempenho a médio prazo, existem alguns princípios fundamentais que as 
empresas podem seguir. São oito princípios da gestão da qualidade, que as 
organizações devem adotar para proporcionar a melhoria contínua e proporcionar 
uma melhor eficiência e eficácia em seus processos. 
Muitos confundem a diferença entre eficiência e eficácia. A 
eficácia está relacionada ao quão próximo se chegou aos objetivos, 
ou seja, quanto mais eficaz, mais próximos dos objetivos. Enquanto 
eficiência é a relação entre entradas e saídas, seu resultado deve ser 
sempre menor que um em se falando de cálculos de produtividade.
22
 GESTÃO DA QUALIDADE
Estes oito princípios da qualidade foram definidos para que, de uma maneira 
geral, as empresas pratiquem e melhorem sua gestão. Tambémsão essenciais 
para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. 
A norma NBR ISO 9004:2000 trata de Sistemas de Gestão da Qualidade, e 
descreve as diretrizes para melhorias de desempenho, as quais são descritas a 
seguir:
ISO é uma sigla originária das palavras International Organization 
for Standardization, ou seja, Organização Internacional de 
Normalização, organização não governamental, internacional, que 
elabora normas. Estudaremos mais adiante sobre este assunto.
a) Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, 
convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, 
atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 
b) Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo 
da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente 
interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no 
propósito de atingir os objetivos da organização. 
c) Envolvimento de pessoas de todos os níveis: pessoas são a 
essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas 
habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 
d) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais 
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são 
gerenciados como um processo. 
e) Abordagem sistêmica: para a gestão identificar, entender e gerenciar os 
processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e 
eficiência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. 
f) Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global 
da organização seja seu objetivo permanente. 
g) Abordagem factual: para tomada de decisões eficazes são baseadas na 
análise de dados e de informações. 
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e 
seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos 
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
ISO é uma 
sigla originária 
das palavras 
International 
Organization for 
Standardization, ou 
seja, Organização 
Internacional de 
Normalização, 
organização não 
governamental, 
internacional, que 
elabora normas. 
Estudaremos mais 
adiante sobre este 
assunto.
23
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
Para um melhor entendimento destes princípios, devemos nos aprofundar 
mais, pois cada um deles é complexo. Segundo a NBR ISO 9004:2000, o uso com 
sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios 
para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criação de 
valor e aumento de estabilidade.
Para uma melhor compreensão dos princípios da qualidade, 
sugerimos a leitura do artigo no site: <https://www.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-da-
qualidade-isso-9001/54930>.
No capítulo 3 deste livro, aprofundaremos nossos estudos nas 
normas dos Sistemas ISO. 
A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão 
da qualidade com foco na melhoria contínua.
A NBR ISO 9004 
fornece orientação 
para um sistema de 
gestão da qualidade 
com foco na 
melhoria contínua.Gestão da Qualidade
Vimos que para entender um pouco de Qualidade, devemos nos ambientar 
com seus diversos conceitos. Não é fácil, o próprio guru da qualidade tem seus 
próprios conceitos e cada um deu sua contribuição a respeito.
Carvalho e Paladini (2005) sugerem que o papel da área de qualidade está 
bastante modificado com relação aos seus primórdios, pois os produtos eram 
liberados para o cliente somente quando uma grande quantidade de inspetores, 
alocados em departamentos específicos de “Controle da Qualidade”, checavam 
todos os produtos acabados, emitindo seu parecer.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada quando atende às 
necessidades de seus clientes de forma total. Precisamos construir uma cultura 
de fazer certo a primeira vez (prevenção) e não a cultura de resolver problemas 
(“apagar fogo”).
24
 GESTÃO DA QUALIDADE
Precisamos construir uma cultura de fazer certo da primeira vez (prevenção) 
e não a cultura de resolver problemas (“apagar fogo”).
Um Sistema de Gestão da qualidade pode ser definido como: 
[...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado 
de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar 
cada parte da empresa para que execute de maneira correta 
e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, 
estando todas direcionadas para o objetivo comum da empre-
sa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade) (MARA-
NHÃO, 2001, p. 12).
O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar dos tempos, 
pois as pessoas tornaram-se cada vez mais exigentes em suas percepções. Em 
termos gerais, pode ser definida como uma administração focada na qualidade de 
serviços, produtos e processos produtivos das organizações.
De acordo com a NBR ISO 9000, o Sistema de Gestão da 
Qualidade objetiva a direção e o controle numa empresa no que diz 
respeito à qualidade.
GESTÃO DE QUALIDADE
 
Para entender sobre qualidade, é necessário conhecer o 
significado de seu termo. A palavra qualidade vem do latim ‘qualitate’. 
Os principais autores sobre o tema, como Deming, Crosby, Juran 
e Feigenbaun, procuraram defini-la de acordo com uma série de 
princípios, os quais devem ser adequados para a implantação da 
qualidade nas organizações.
A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como:
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz 
a requisitos”.
25
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada, 
quando essa atende às necessidades de seus clientes de forma 
agradável. Além disso, cada pessoa tem uma visão diferente no 
momento de comprar um produto ou desfrutar de um serviço, pois 
estarão baseadas naquilo que aprenderam, nas suas expectativas e 
também em suas necessidades, que poderão ser distintas.
O conceito de Gestão da Qualidade foi evoluindo com o passar 
do tempo, à medida que as pessoas se tornaram mais exigentes em 
suas avaliações.
O que é Gestão da Qualidade?
A Gestão da Qualidade é uma gerência focada na qualidade da 
produção e dos serviços de determinada empresa.
Inicialmente, surgiu na Segunda Guerra Mundial, para corrigir os 
erros dos produtos bélicos, mas anteriormente o termo utilizado era 
“Controle de Processos”. Com sua evolução, passou a denominar-
se Garantia da Qualidade, utilizando normas específicas para cada 
etapa. Após isso, surgiu o Controle da Qualidade, no início do século 
XX, por Taylor e Ford.
Atualmente, os consumidores exigem cada vez mais qualidade 
dos serviços e produtos que adquirem. Por isso, surgiram ferramentas 
do governo para auxiliar na defesa do consumidor. No Brasil, por 
exemplo, existe o Sistema Nacional de Informações de Defesa do 
Consumidor (SINDEC), sistema do Ministério da Justiça que realiza a 
gestão dos atendimentos realizados pelo Procon; e o site Consumidor.
gov, uma plataforma que faz a integração entre empresa e consumidor, 
com o objetivo de ajudá-los a solucionar os problemas de consumo. 
Essa plataforma está sob a supervisão dos Procons e da Secretaria 
Nacional do Consumidor do Ministério da Justiça.
O fato é que em todo e qualquer lugar é preciso haver 
fiscalização quanto à qualidade do produto. Um alimento estragado, 
por exemplo, pode levar alguém a óbito.
Tendo em vista os aspectos abordados, pode-se concluir que 
as empresas e as instituições precisam de uma gestão da qualidade.
http://segunda-guerra.info/
https://www.consumidor.gov.br/
https://www.consumidor.gov.br/
26
 GESTÃO DA QUALIDADE
História da Gestão de Qualidade
Desde a Antiguidade, a qualidade possui diferentes formas, de 
acordo com o tipo de negócio. Nos séculos XVIII e XIX, os artesãos 
relacionavam a qualidade de um produto ao fato de atender às 
necessidades de seus clientes.
Com a Revolução Industrial, os artesãosperderam clientela, 
assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi substituída por trabalhos 
mecânicos, sendo necessário inspecionar todos os processos, dando 
início ao modelo do Taylorismo, de produção em série.
Na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) foram encontrados 
vários defeitos em produtos bélicos, mesmo havendo pessoas 
responsáveis pela supervisão da qualidade destes produtos.
Na Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria foi 
impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade. Foi nesse 
período que o controle estatístico da qualidade se destacou. Assim, 
em 1931, W. A. Shewart, em uma publicação, decidiu mostrar 
alguns conceitos sobre qualidade. Walter Andrew Sherwart, físico, 
engenheiro e estatístico norte-americano, também conhecido como 
“Pai do controle estatístico da qualidade”, iniciou estudos sobre a 
qualidade nas indústrias e demais locais de produção. Desenvolveu o 
CEP - Controle Estatístico de Processo, e criou o ciclo PDCA, método 
usado para resolver problemas, controlar e melhorar processos de 
forma constante. O Japão foi um dos países que se destacou, pois 
houve a necessidade da melhoria de seus produtos.
Fonte: Gestão da Qualidade. Disponível em: <http://gestao-
de-qualidade.info/>. Acesso em: 19 abr. 2017.
Se você quiser conhecer mais sobre gestão da qualidade, 
existem bons livros sobre este assunto. Um ótimo livro que pode ser 
utilizado para melhor compreensão é:
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade - Teoria e 
Prática. 3. ed. Curitiba: Atlas, 2012.
27
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
Como Construir uma Visão Para a 
Qualidade?
Quando falamos em criar uma visão para a qualidade, estamos falando, de 
certa forma, de uma visão estratégica, ou seja, a visão de futuro que o gestor cria 
para a organização.
Criar uma visão para a qualidade quer dizer estabelecer o objetivo da 
empresa com relação à qualidade e criar novos valores.
Para construir uma visão consistente para a qualidade, o gestor precisa 
transformar a qualidade em um “valor”. É papel da alta administração, 
efetivamente, fazer as pessoas acreditarem que a qualidade é importante tanto 
para a sobrevivência da empresa quanto delas próprias (GILSA, 2011).
Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das 
organizações. (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 29).
Criar uma visão de qualidade para as pessoas da organização 
pode ser conseguida, da mesma maneira que a implantação de outro 
conceito, desde que seja visto como um valor para as pessoas, ou 
seja, proporcionar informações e reflexões sobre a estrutura organizacional e os 
procedimentos do processo da qualidade, motivando os envolvidos, demonstrando 
sua importância.
O papel dos gestores das empresas é fazer com que as pessoas acreditem 
que a qualidade é importante para a empresa e para elas próprias. As pessoas 
precisam entender que qualidade não é responsabilidade de apenas algumas 
pessoas. Mas, sim, que está na nossa forma de pensar e agir em todas as etapas 
do processo. Atualmente, sem qualidade, a empresa estará “fora do jogo”, e as 
pessoas também (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Adotar a qualidade como sendo um direcionamento estratégico promove 
uma série de vantagens. Operacionalmente, a redução dos defeitos, retrabalhos 
e refugos e o consequente aumento da produtividade afetam diretamente os 
custos. Além disso, investir em qualidade geralmente significa ter pessoas mais 
bem preparadas, tanto em nível operacional quanto gerencial (GILSA, 2011).
Pessoas que são 
realmente líderes 
alteram a cultura 
das organizações. 
(CARVALHO; 
PALADINI, 2005, 
p. 29).
28
 GESTÃO DA QUALIDADE
Atividade de Estudos:
1) Identifique em sua empresa, na área ou setor em que você 
trabalha, como a qualidade pode afetar seus produtos ou serviços 
e discuta com seus colegas se estes produtos ou serviços atendem 
às necessidades e expectativas de seus clientes externos.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Da mesma maneira como ocorre entre as organizações, a necessidade de 
qualidade também permeia nossa vida pessoal. Cada vez mais os profissionais 
em todas as áreas de atuação estão buscando qualificação e diferenciais 
competitivos. Como salienta Carvalho e Paladini (2005, p. 80), “[...] os objetivos 
de qualidade que são definidos para as organizações podem também ser 
considerados objetivos da qualidade para as pessoas”.
Compreendendo as Necessidades a 
Gestão da Qualidade
Qualquer administrador, proprietário ou gestor de uma empresa pode se 
perguntar: Por que Gestão da Qualidade? Como vimos, a qualidade é uma das 
principais estratégias competitivas para conseguir melhores resultados e obter um 
posicionamento estratégico diferenciado perante o mercado. 
Leia o texto da Atividade de Estudos para compreender melhor sobre esta 
questão, e melhorar sua visão para a qualidade.
29
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
CASO BREVE: CHECKLIST DO CONSUMIDOR 
INTERNO DA HEWLETT-PACKARD
A Hewlett-Packard, empresa global de sistemas de informação, foi uma das 
primeiras empresas a implantar com sucesso o conceito de consumidor interno em 
suas operações. Parte do uso do conceito foi um curto, mas eficiente checklist “de 
bolso”, distribuído para toda a empresa. Ele sugere que cada parte da organização 
deve fazer sete perguntas consideradas fundamentais para a organização: 
•	Quem são meus consumidores internos?
•	Do que eles necessitam?
•	Qual é o meu produto ou serviço?
•	Quais são as expectativas e formas de avaliação de meus consumidores 
internos?
•	Meu produto ou serviço atende às suas expectativas?
•	Qual o processo de fornecimento de meu produto ou serviço?
•	Que ação é exigida para melhorar o processo?
Depois, a HP começou a desenvolver uma metodologia de solução de problemas 
baseada nessas sete perguntas. Os estágios da metodologia eram os seguintes:
•	Selecione a questão de qualidade.
•	Explicite, escrevendo sobre a questão.
•	Identifique o processo.
•	Desenhe um fluxograma.
•	Selecione uma medida de desempenho para o processo.
•	Conduza uma análise de causa-e-efeito.
•	Colete e analise os dados.
•	Identifique as principais causas da questão de qualidade.
•	Planeje melhorias.
•	Tome providências corretivas.
•	Colete e analise novamente os dados.
•	Os objetivos foram atendidos.
•	Se sim, documente e padronize as mudanças.
Tendo em vista este exemplo criado pela Hewlett-Packard para modelar uma 
visão para a qualidade, faça o mesmo exercício para a empresa onde você atua, 
com as pessoas envolvidas em seu setor ou para toda a empresa, e analise os 
resultados com seus colegas.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 631).
30
 GESTÃO DA QUALIDADE
Algumas Considerações
Neste capítulo você pôde conhecer um pouco do conceito de qualidade e 
como ela tem acompanhado e mudado ao longo dos anos, e se consolidado após 
a Revolução Industrial. 
Vimos que a qualidade pode ter conceitos muito subjetivos, e estes estão 
relacionados às percepções de cada indivíduo e os fatores que o afetam. Podemos 
qualificar das mais diversas formas os serviços prestados por uma empresa, objetos 
e produtos produzidos por outra, mas, de uma maneira geral, a qualidade é sinônimo 
de “excelência”, naquilo que está se referindo.
Agora, no próximo capítulo, relacionaremos o conceito de qualidade com a 
visão sistêmica e a abordagem de processos.
Referências
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo 
japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, EdsonPacheco. Gestão da 
qualidade: teorias
e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CORRÊA, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2010.
GARVIN, David A. As quatro eras da qualidade. Disponível em: <http://www.
ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade>. Acesso em: 8 abr. 
2017.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
GILSA, Dietmar Von. Gestão da qualidade de produtos e processos. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2011.
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAuw8AK/gestao-qualidade
31
Conceitos e Terminologias da Qualidade Capítulo 1 
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000): Manual de Implementação. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MARTINS, Petrôneo G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
NBR ISO 9004:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para 
melhoria de desempenho. Disponível em: < http://qualidade.ipen.br/Normas_Iso/
nbriso90042000.pdf>. Acesso em: 5 jun. 2017.
PORTAL DA EDUCAÇÃO. Os 8 princípios da Qualidade. Disponível em: <https://
www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-
da-qualidade-isso-9001/54930>. Acesso em: 8 abr. 2017.
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004.
32
 GESTÃO DA QUALIDADE
CAPÍTULO 2
Visão Sistêmica e Abordagem de 
Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Aprender a ter uma visão sistêmica.
� Conhecer as abordagens de processos.
� Identificar como calcular a produtividade.
� Diferenciar eficiência e eficácia.
� Conhecer indicadores de desempenho.
34
 GESTÃO DA QUALIDADE
35
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
Contextualização
Caro acadêmico, no capítulo anterior compreendemos os princípios e conceitos 
básicos da qualidade. Reconhecemos a contribuição dos gurus da qualidade e 
tivemos uma visão do que é a Gestão da Qualidade. 
Dando continuidade aos nossos estudos, aprenderemos neste capítulo a ter 
uma visão sistêmica, muito importante para conseguirmos resultados acima do 
esperado, com qualidade, e sairmos na frente no mercado competitivo. 
Devido à concorrência dos mercados, as organizações tendem a tornar-
se cada vez mais produtivas, e a partir disto vêm efetuando avaliações de sua 
produtividade, dentro deste contexto entenderemos a influência da produtividade 
em busca da competitividade. Entenderemos também o que é eficiência e eficácia. 
No mundo das empresas, devemos ter informações cada vez mais precisas 
com relação à qualidade, por fim, entenderemos como representar nossos 
processos em números, apreendendo assim, o que são indicadores de desempenho 
e a sua importância para a produtividade.
Vamos lá!
Criando uma Visão Sistêmica
As organizações não vivem sozinhas ou isoladas do mundo. Elas vivem, 
interagem e operam no meio ambiente no qual estão instaladas. Neste ambiente, 
podem existir outras empresas que podem cooperar ou competir com ela. É do 
ambiente que as empresas tiram seus recursos, os transformam e devolvem como 
produtos ou serviços através de sua atividade organizacional. É neste sentido que 
as empresas trabalham como “sistemas”, isto é, um conjunto de atividades que 
estão integradas para criar valor e riqueza. 
36
 GESTÃO DA QUALIDADE
Para Chiavenato (1999, p. 74), “um sistema pode ser definido 
como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente 
relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinado 
a atingir um objetivo específico”.
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se 
interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos 
em comum, efetuando sinergicamente determinada função 
(OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Para Martins e Laugeni (2006, p. 11), “sistema é um conjunto de elementos 
inter-relacionados com um objetivo comum”. Na figura a seguir, temos uma 
representação clássica de um sistema organizacional.
Figura 1 – Representação de um sistema organizacional
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 11).
Podemos visualizar, na Figura 1, que a visão sistêmica é composta de 
três elementos básicos: as entradas (inputs), as saídas (outputs), que estão 
relacionados com a fronteira do sistema, e o processo de transformação. A 
fronteira do sistema é o ambiente onde a empresa está inserida, criando relações 
com este meio. É a separação entre o que é a empresa e o que é o ambiente que 
a envolve externamente.
Os inputs são todos os recursos utilizados na produção de bens ou serviços, 
quer eles sejam diretos (incorporados ao produto final) ou indiretos (máquinas, 
equipamentos, energia).
37
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
Ambiente aqui é 
definido como “tudo 
aquilo que envolve 
externamente uma 
organização, ou 
seja, tudo aquilo 
que está além das 
fronteiras ou limites 
da organização” 
(CHIAVENATO, 1999, 
p. 78).
A função de transformação pode ser definida como um conjunto 
de atividades que transformam um bem ou serviço em outro de maior 
utilidade, e é devolvida ao ambiente. Ambiente aqui é definido como 
“tudo aquilo que envolve externamente uma organização, ou seja, 
tudo aquilo que está além das fronteiras ou limites da organização” 
(CHIAVENATO, 1999, p. 78).
Os outputs são os produtos manufaturados, informações 
fornecidas, serviços prestados, que foram transformados dentro 
do sistema e devolvidos ao ambiente. Segundo Slack, Chambers e 
Johnston (2009), a diferença que temos que ter em mente quanto 
a produtos ou serviços é sua tangibilidade, ou seja, produtos são 
tangíveis, podem ser tocados fisicamente. Por exemplo, um jornal, 
livro ou um rádio. Geralmente, serviços são intangíveis, ou seja, 
você não pode tocar, como serviço de consultoria, corte de cabelo, 
manutenção mecânica, embora possa sentir ou comprovar os 
resultados destes serviços.
A diferença que 
temos que ter em 
mente quanto a 
produtos ou serviços 
é sua tangibilidade
Para aprofundar seus estudos sobre VISÃO SISTÊMICA, 
sugerimos a leitura do artigo “O que é visão sistêmica”, de Eline 
Rasera. Disponível em: <http://www.ibe.edu.br/o-que-e-visao-
sistemica/>. 
Lembre-se de que os sistemas podem ser constituídos de subsistemas. 
Por exemplo, os departamentos das empresas divididos por área (engenharia, 
financeiro, recursos humanos, produção) que interagem através de sistemas 
interligados e integrados.
Todas as operações produzem produtos ou serviços através da 
transformação de entradas e saídas. 
Todas as operações 
produzem produtos 
ou serviços através 
da transformação de 
entradas e saídas. 
38
 GESTÃO DA QUALIDADE
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre visão sistêmica, 
verifique e liste algumas atividades que podem ser tratadas como 
tangíveis ou intangíveis existentes em seu ambiente de trabalho.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
A visão sistêmica é muito importante para o sistema da qualidade. Por ser 
um sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria 
contínua dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente 
e na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; 
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
De uma forma geral, a visão sistêmica é a habilidadede tomar decisões 
de acordo com o cenário da empresa, ou seja, ponderando todos os fatores 
que influenciam no seu funcionamento. O profissional que, de certa forma 
compreende o funcionamento da empresa onde atua, tende a trazer resultados 
acima do esperado.
Eficiência e Eficácia
Uma das dúvidas mais frequentes na área dos negócios é a diferença entre 
eficiência e eficácia. As definições são muito parecidas, de acordo com Peter 
Drucker, o pai da Administração moderna, que define os termos da seguinte 
forma: "a eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está ligada 
ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos – menos 
tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima etc.…”. "Já 
a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente está relacionada ao 
nível gerencial".
O autor Chiavenato (1999, p. 6) apresenta um quadro demonstrando melhor 
a diferença entre eficiência e eficácia, veja:
39
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
Quadro 2 – Diferenças entre eficiência e eficácia
Fonte: Chiavenato (1999, p. 6).
Segundo Chiavenato (1999, p. 6), as medidas de eficiência 
podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento, 
manutenção de máquinas e o retorno do capital investido, por 
exemplo. A eficiência significa fazer as coisas bem e corretamente. 
Contudo, a eficiência é necessária, mas não é suficiente. Deve 
haver eficácia, principalmente, o que significa atingir os objetivos e 
os resultados. A eficácia relaciona-se com os fins e os propósitos. 
É o grau em que a administração consegue atingir seus objetivos. 
É a medida que aquele cuja unidade de trabalho alcança 
diariamente as metas de produção em termos de quantidade e 
qualidade de resultados.
Assim, para melhor entendermos a eficácia, é a medida 
de quão próximo se chegou aos objetivos estabelecidos. Já a 
eficiência, é a relação entre as saídas (output) e as entradas 
(inputs). É um conceito muito importante para a área da qualidade, 
principalmente no que diz respeito a medidas de desempenho, que 
veremos mais adiante.
Assim, para melhor 
entendermos a 
eficácia, é a medida 
de quão próximo se 
chegou aos objetivos 
estabelecidos. Já a 
eficiência, é a relação 
entre as saídas 
(output) e as entradas 
(inputs).
40
 GESTÃO DA QUALIDADE
Abordagem de Processos
Vimos que a produção de bens acompanha o homem desde a sua origem, 
quando o homem pré-histórico polia a pedra, a fim de transformá-la em um 
utensílio mais eficaz. Todos os mecanismos empregados para a transformação de 
bens, ou seja, inputs em outputs, são chamados de processos. 
Todos nós estamos acostumados com este termo, mas devido a sua utilização 
generalizada, pode gerar problemas de interpretação devido à quantidade de 
significados que ela possui. Aqui, apresentaremos algumas definições que nos 
darão um melhor entendimento para este termo, que será direcionado para 
operações de manufatura (produção de bens) ou para operações de serviços. 
Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) definem processo como 
sendo o arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços. 
Observando o funcionamento de cada operação, você verá que ela é feita de 
vários processos, que podem ser chamados de “unidades” ou departamentos. O 
quadro a seguir demonstra algumas operações em função de seus processos.
Quadro 3 – Exemplo de operações descritas em termos de seus processos
Operação Alguns inputs da operação
Alguns dos 
processos da 
operação
Alguns dos 
outputs da 
operação
Linha aérea
Avião
Pilotos
Passageiros
Equipe de Terra
Check-in
Transportar 
passageiros
Transportar 
cargas
Cuidar dos 
passageiros
Passageiros 
e cargas 
transportados
Fabricante 
de comida 
congelada
Comida fresca
Operadores
Processamento 
de comida
Compra de 
insumos
Preparação 
de comida
Empacotamento
Comida congelada
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
41
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
De acordo com o autor Paim et al. (2009), os processos estão intrinsecamente 
relacionados aos fluxos de objetos nas organizações, sejam eles objetos materiais, 
informações, capital, conhecimento, ideias ou desenvolvimento, ou desenrolar 
dos fluxos de objetos.
Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de um processo. Não 
existe um produto ou serviço sem um processo. A abordagem de processos cruza 
as funções para focalizar o cliente, conforme demonstra a Figura 2. 
Figura 2 – Abordagem de processos com foco no cliente
Fonte: O autor.
Na abordagem por processos, o foco é uma visualização estruturada do 
trabalho da organização. Os benefícios da abordagem por processos podem ser 
definidos como:
•	Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e 
compartilhamento de responsabilidade;
•	Sistema gerencial descentralizado, estimulando a cooperação e a 
comunicação direta;
•	Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados 
da equipe (fim do individualismo);
•	As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
•	Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo.
42
 GESTÃO DA QUALIDADE
A norma ISO 9001:2008 promove a adoção de uma abordagem 
de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria 
da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a 
satisfação do cliente pelo atendimento de seus requisitos. 
Na Figura 3, podemos visualizar um modelo de sistema de gestão da 
qualidade baseado em processos.
Figura 3 – Sistema de gestão de qualidade baseado em processos
Fonte: NBR ISO 9001:2008 (2017).
Segundo a norma ISO 9001 (2008), uma vantagem da abordagem de 
processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos 
individuais dentro do sistema de processo, bem como sua combinação e interação, 
conforme pudemos ver na Figura 3.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), o gerenciamento dos processos deve 
ser aplicado em todos os departamentos da empresa. Este gerenciamento torna 
possível atender à satisfação dos clientes internos e externos, pois ocorre no dia 
a dia das empresas e permite a tomada de ações corretivas sempre que algum 
aspecto não estiver sendo atendido.
43
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
Caso você queira aprofundar seu estudo na abordagem por 
processos, poderá fazer a leitura do livro PAIM, Rafael; CARDOSO, 
Vinícius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael. Gestão de 
Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
Produtividade
Atualmente, o termo produtividade tem sido usado exaustivamente pelas 
empresas, apesar de ser um termo bastante antigo. Segundo Martins e Laugeni 
(2006), foi utilizado por Littre, em 1883, como sinônimo de capacidade para 
produzir. No início do século XX, o termo assumiu outro significado, ou seja, a 
relação entre o produzido (output) e os recursos empregados na produção (input).
Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é “o quociente 
obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de produção” (MARTINS; 
LAUGENI, 2006, p. 13).
Com os trabalhos de Frederick W. Taylor, que é considerado o 
pai da Administração Científica, surgiu o termo Produtividade, isto é, 
a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processo 
de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade 
com o menor custo possível (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 2).
Podemos definir a produtividade como sendo a medida 
da eficiência com que recursos de entrada de um sistema são 
transformados em saídas. Simplificando este conceito, podemos ter 
a fórmula da Figura 4.
Figura 4 – Produtividade
Fonte: O autor.
Produtividade, 
isto é, a procura 
incessante por 
melhores métodos de 
trabalho e processo 
de produção, com 
o objetivo de se 
obter melhoria da 
produtividade com o 
menor custo possível
44
 GESTÃO DA QUALIDADE
Aprodutividade pode ser tida como o segredo para a sobrevivência 
das empresas no mercado. É a relação entre os recursos utilizados para 
a produção e o produto final. É o resultado da capacidade de produzir. 
Vamos a um exemplo.
A produtividade 
pode ser tida como 
o segredo para 
a sobrevivência 
das empresas no 
mercado.
Qual a eficiência econômica de uma empresa que teve custos 
de materiais e processos de R$ 75.000,00 para gerar uma receita de 
R$ 90.000,00?
Nossa fórmula para o cálculo da produtividade é:
Solução:
 = 1,20 ou 120%
Com este resultado, podemos dizer que a empresa teve um 
rendimento de 20% a mais sobre seus custos, ou uma produtividade 
de 120%.
Martins e Laugeni (2006, p. 9) dizem que “o estudo e a avaliação da 
produtividade vem recebendo atenção crescente dos empresários, pois são 
concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e 
longo prazos”.
A forma de medir ou avaliar a produtividade em uma empresa tem sido foco 
de estudos entre muitos pesquisadores. Existem várias formas de avaliação da 
produtividade, sendo cada uma com a característica da própria empresa, e pode 
ter suas próprias vantagens e desvantagens. 
Medir a eficiência dos processos produtivos é de suma importância para as 
empresas de manufatura, visto que é o resultado dos recursos consumidos versus 
o produto final.
45
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos auxiliares 
na detecção de problemas e no acompanhamento dos sistemas de produção a 
que se referem. Para isso, faz-se necessário trabalhar em uma série interminável 
de variáveis que nos trazem uma quantidade muito grande de dados para auxiliar 
no processo da tomada de decisão (BORGES; NETO,1993 apud CORRÊA, 2010).
Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência dos processos, 
tratando da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Esses 
indicadores são muito importantes, uma vez que permitem uma avaliação precisa 
do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Além disso, devem 
andar lado a lado com os Indicadores de Qualidade para que ocorra o equilíbrio 
necessário ao desempenho global da organização (CORRÊA, 2010).
A medida da produtividade nacional é função do Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que periodicamente 
disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o produto nacional 
bruto (PNB), o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela 
população (PIB per capita) (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 15). 
Estas informações podem ser acessadas no site do IBGE: <www.
ibge.gov.br>. 
A medição da produtividade representa a relação entre duas unidades 
de medidas diferentes, normalmente. Profissionais de diversas áreas, como 
engenheiros, economistas, administradores, usam diferentes formas de medir e 
as mais comuns são:
•	Produtividade Total: se refere a todas as entradas e saídas.
•	Produtividade Parcial: se refere a uma única entrada ou saída.
Estas medidas ou índices de produtividade são realizados pelas empresas 
de acordo com o objetivo que se quer alcançar. O resultado destas medições é 
chamado também de eficiência, que é um problema na maior parte das empresas 
hoje, pois a busca para a eficácia é constante, para se tornarem cada vez mais 
competitivas.
46
 GESTÃO DA QUALIDADE
Existe uma ferramenta chamada “O Termômetro da Indústria”. 
É uma ferramenta interativa que apresenta o desempenho recente 
da indústria brasileira. A situação da indústria é identificada pela 
combinação de um conjunto de indicadores. Estas informações estão 
disponíveis no site: <http://termometro.portaldaindustria.com.br/>.
Atividades de Estudos: 
Agora que você já estudou um pouco sobre produtividade, 
vamos a alguns cálculos.
1) Determinar a produtividade de uma empresa fabricante de peças 
automotivas, que em um mês produziu 40.000 peças que foram 
vendidas a R$ 25,00 a unidade. Para fabricar e vender estas 
peças, a empresa teve uma despesa de R$850.000,00. 
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2) Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu 
em custos de R$ 150.000,00 para gerar uma receita de R$ 
176.000,00? 
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3) No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades 
do produto Alpha, com a utilização de 800 homens/hora. Em 
fevereiro, devido ao número de dias úteis, produziu 1.100 
47
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
unidades, com a utilização de 700 homens/hora. Determinar a 
produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variação 
para gerar uma receita de R$ 176.000,00.
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Além dos indicadores citados neste texto, você também 
encontrará alguns indicadores de produtividade, que são divulgados 
pelo Instituo Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – <www.
ibqp.gov.br>, como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o 
Desenvolvimento Industrial <www.iedi.org.br>.
Medidas de Desempenho
Dois conceitos muito importantes, vistos anteriormente, quando se fala em 
desempenho, é a eficiência e eficácia. Normalmente, os cálculos efetuados pelas 
empresas têm como resultado a eficiência de um processo, embora o que se busca 
constantemente é a eficácia nos processos das empresas.
Para verificarmos se a empresa é eficiente ou eficaz, necessitamos 
realizar algumas medições. Desta forma, constantemente, as organizações vêm 
realizando avaliações e sua produtividade com base em medidas de desempenho, 
ou também chamados indicadores de desempenho. 
Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 563), “medição 
de desempenho é o processo de quantificar a ação, no qual a medição significa 
que o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido 
como derivado da produção”. 
48
 GESTÃO DA QUALIDADE
Uma medição sempre é necessária para avaliar se um processo 
produtivo ou se uma operação é boa, ruim ou indiferente. Assim, você 
poderá gerenciar seus processos de modo eficaz ou eficiente. Duas 
variáveis são importantes: a unidade de medida e o método de medição. 
No Quadro 4, temos exemplos de medidas parciais de desempenho.
Uma medição 
sempre é necessária 
para avaliar se um 
processo produtivo 
ou se uma operação 
é boa, ruim ou 
indiferente.
Duas variáveis 
são importantes: a 
unidade de medida 
e o método de 
medição.
Quadro 4 – Exemplo de operações descritas 
em termos de seus processos
Objetivo de 
desempenho Medidas
Qualidade
Número de Defeitos.
Nível de Refugo.
Tempo médio de falhas.
Velocidade
Tempo do consumidor em fila.
Frequência de entregas.
Tempo de ciclo.
Confiabilidade
Porcentagem de pedidos 
entregues com atraso.
Aderência à programação.
Atraso médio dos pedidos.
Flexibilidade
Tamanho médio do lote.
Tempo de mudança de máquina.
Tempo para aumentar a taxa de produção.
Custo
Valor agregado.
Produtividade de mão de obra.
Custo por hora de operação.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Pode-se adotar que nada poderá ser melhorado na empresa 
se não for medido. Sempre quealgum processo for melhorado e o 
seu desempenho não tiver sido medido, o resultado não poderá ser 
avaliado e nem reconhecido.
49
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
Temos que ter ciência de que nada adianta ter diversos sistemas de medição 
se não conseguirmos avaliar ou acompanhar, e ainda ter um equilíbrio entre o 
que o cliente espera e as estratégias da empresa. As medidas de desempenho 
devem levar em consideração alguns fatores primordiais, que se destacam como 
sendo cinco objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade, 
flexibilidade e custo. Por exemplo, o custo de uma operação é derivado de muitos 
fatores, que podem incluir a eficiência de compras da operação e a eficiência de 
sua produção, produtividade de pessoal e assim por diante (SLACK, CHAMBERS 
E JOHNSTON, 2009).
Além das medições, cada empresa deve desenvolver o seu modelo de 
apresentação e formatação dos indicadores. Não existe um padrão, o importante é 
que o indicador seja confiável e de fácil compreensão, devendo refletir o resultado 
mensurado. O ideal é que se possa apresentar indicadores de forma gráfica para 
melhor compreensão com a tabela de dados medidos.
Uma ferramenta muito utilizada para tabular e criar gráficos é o Microsoft 
Excel. Um exemplo é demonstrado no Quadro 5. Como podemos observar, 
este é um indicador que demonstra a produção mensal de um tratamento de 
madeira, trazendo um comparativo com o ano anterior e uma média mensal de 
produção. Veja que, neste exemplo, temos a representação gráfica e a tabela 
com os dados numéricos.
Quadro 5 – Exemplo de indicador de desempenho
Fonte: O autor.
50
 GESTÃO DA QUALIDADE
A linha tracejada indica a meta estabelecida pela empresa. A meta 
estabelecida pela empresa, neste exemplo do Quadro 5, é estratégica, pois 
reflete o nível de desempenho que é visto pela empresa para alcançar seus 
objetivos, que pode ser atender à demanda externa de seus clientes.
Ficar visível é uma ferramenta da Qualidade Total denominada de 
Gestão à Vista (GILSA, 2011, p. 77).
Atualmente, as informações sobre o andamento dos processos 
podem também ser apresentadas de forma on-line para os 
operadores, preparadores e gestores. Os chamados Andons são 
muito úteis para apresentar, em tempo real, a situação do processo, permitindo 
que os gestores e operadores possam tomar ações corretivas durante o mesmo 
dia. A informação em tempo real sobre questões como volume de produção, 
faturamento e qualidade são vitais também para as empresas que implantam 
sistemas de Remuneração Variável, ou seja, baseadas nos resultados dos 
indicadores diretos do processo (GILSA, 2011).
Ficar visível é uma 
ferramenta da 
Qualidade Total 
denominada de 
Gestão à Vista
O Andon é uma forma de gestão à vista de ocorrências na linha de 
produção, que podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou 
representações visuais (quadros, sinalizadores) (CITISYSTEMS, 2017).
O importante após os indicadores serem estabelecidos pela empresa, é que 
estes fiquem visíveis para os gerentes, encarregados, supervisores e operadores, 
para acompanharem o desempenho da empresa. Este pode ser colocado em 
quadros simples, painéis sofisticados ou eletrônicos.
Sugerimos a leitura do artigo Andon. Disponível em: <https://
www.citisystems.com.br/andon/>.
http://citisystems.com.br/andon-sistema-sinalizacao-visual/
51
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
Todo o estudo deste capítulo está relacionado à produtividade, desde o seu 
cálculo, como medir, como demonstrar com indicadores de desempenho. Tudo 
isto está relacionado à procura incessante por melhores maneiras de produzir, 
sempre com a finalidade da redução de custo, buscando a eficiência ou a eficácia 
dos processos.
Uma técnica muito utilizada para a busca da produtividade é a Produção 
Enxuta ou Lean Manufacturing, ou simplesmente, Lean. A Produção Enxuta 
é uma abordagem voltada à eliminação de atividades que não agregam valor 
nos produtos e processos, cujos princípios e práticas vêm sendo adotados em 
diversos segmentos da indústria (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). 
Para entender melhor este assunto e finalizar este capítulo, leia o artigo a 
seguir: “O que é Lean?”
Bons estudos!
O QUE É LEAN?
Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Siste-
ma Toyota.
Ao longo das últimas décadas, organizações de praticamente todos os 
setores têm usado lean como meio fundamental para transformar realidades ger-
enciais, potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial humano. O inter-
esse é crescente, novas técnicas e experiências continuam a ser desenvolvidas 
e compartilhadas, e isso tem permitido que o aprendizado seja cada vez mais 
rápido e efetivo. 
Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de 
eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemáti-
ca. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pes-
soas. É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que 
se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis. 
52
 GESTÃO DA QUALIDADE
Toda iniciativa lean precisa estar embasada em propósitos claramente 
definidos e orientados à criação de valor para o cliente. A partir dessa necessi-
dade, estabelece-se uma relação com as mudanças requeridas nos processos e 
na maneira como o trabalho está organizado. Novos processos tornam explíci-
tas lacunas de conhecimento e habilidades, criando oportunidades direcionadas 
para se desenvolver o conhecimento e as habilidades das pessoas envolvidas 
com o trabalho.
Para sustentar o esforço de transformação, mecanismos gerenciais pre-
cisam ser criados ou modificados e o comportamento das lideranças deve ser con-
dizente com as novas premissas fundamentais. Considerando esses importantes 
elementos, aumenta-se a chance de sucesso e sustentação dos esforços de trans-
formação, tornando possível a incorporação do pensamento lean às práticas do 
dia a dia de maneira perene.
Fonte: Lean Institute Brasil. O que é Lean? Disponível em: <http://
www.lean.org.br/o-que-e-lean.aspx>. Acesso em: 3 maio 2017.
Algumas Considerações
Neste capítulo, avançamos um pouco mais, e podemos verificar que a 
qualidade não se limita apenas a atender necessidades de clientes, mas também 
visa à otimização de processos, de modo que tenha um mínimo de desperdício, 
reduzindo custos e variabilidade do processo.
Apresentamos como ter uma visão sistêmica para nos tornarmos mais 
efetivos na abordagem de processos. Vimos que um número cada vez maior de 
empresas está se preocupando com sua produtividade, como estratégia para a 
competitividade frente à concorrência. Demonstramos o conceito de produtividade 
e como medi-la. 
Podemos considerar que sem produtividade e certo grau de eficiência, 
dificilmente as empresas se tornam bem-sucedidas no mercado. Vimos também 
a importância de traçar metas e definir indicadores para o acompanhamento da 
produtividade de seus processos.
No próximo capítulo, conheceremos o Sistema de Gestão da Qualidade, as 
normas ISO e algumas ferramentas da qualidade.
53
Visão Sistêmica e Abordagem de Processos Capítulo 2 
Referências
BORGES, L. A. J.; NETO, F. J. K. Gestão estratégica da produtividade e da 
qualidade. ENAMPAD, v. 3, p. 36-44, Salvador, set.1993.
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da 
qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da 
qualidade: teorias
e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999.
CITISYSTEMS. Andon. Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/andon/>. 
Acesso em: 4 maio 2017.
CORRÊA, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2010. 
GILSA,Dietmar Von. Gestão da qualidade de produtos e processos. Indaial: 
Grupo UNIASSELVI, 2011.
MARTINS, Petrôneo G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
NBR ISO 9001:2008. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. 
Disponível em: < file:///C:/Users/04810506983/Downloads/ISO9001-
MovPortPortal.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2017.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
PAIM, Rafael et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: 
Bookman, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. 
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. Machine that changed the world. 
Simon and Schuster, 1990.
https://www.citisystems.com.br/andon/
54
 GESTÃO DA QUALIDADE
CAPÍTULO 3
Sistema de Gestão da Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Conhecer os princípios da norma ISO.
� Compreender os requisitos e normas.
� Compreender a certificação.
� Conhecer algumas ferramentas da qualidade.
56
 GESTÃO DA QUALIDADE
57
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
Contextualização
Caro acadêmico, continuando nossos estudos, neste capítulo conheceremos 
a norma ISO, que é um sistema elaborado e testado por especialistas do mundo 
todo para gerenciar a empresa com o objetivo de atender às especificações dos 
clientes e suas expectativas.
Muitas vezes, escutamos que empresas estão buscando melhorias. Mas de 
que forma elas conseguem? Existem algumas ferramentas que nos auxiliam na 
resolução de problemas e na melhoria de processos. Também nos auxiliam na 
tomada de decisões e melhoramentos dos processos internos.
Vamos aos estudos.
O Sistema ISO
A certificação de empresas através de sistemas de qualidade já tem se 
tornado uma condição diferencial para a maioria dos consumidores. É também 
vista como uma vantagem competitiva que as empresas têm frente aos seus 
concorrentes.
A sigla ISO é originária das palavras International Organization for 
Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização. 
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 510), A ISO 9000 foi desenvolvida 
pela International Organization for Standardization, órgão europeu 
para a qualidade e padrões, com sede em Genebra, na Suíça. 
A ISO é “um conjunto de atividades interdependentes, que 
interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão da qualidade, 
com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes 
na realização do produto e entrega de pedidos [...]”. (CARPINETTI; MIGUEL; 
GEROLAMO 2007, p. 51).
O Brasil participa da ISO através da ABNT (Associação Brasileira de Normas 
Técnicas), que é uma sociedade privada, sem fins lucrativos, tendo como 
associados pessoas físicas e jurídicas. Ela é reconhecida pelo governo brasileiro 
como o Foro Nacional de Normalização. A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, 
palavra por palavra, pela ABNT, com o nome de NBR 9000.
A sigla ISO é 
originária das 
palavras International 
Organization for 
Standardization, ou 
seja, Organização 
Internacional de 
Normalização.
58
 GESTÃO DA QUALIDADE
Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem 
como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. A 
ISO 9000 é uma série de quatro normas internacionais para "Gestão da Qualidade" 
e "Garantia da Qualidade", segundo o professor João Carlos Batista (2017). A série 
é composta das seguintes normas:
a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do 
sistema de gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia).
b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade (especifica os 
requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da 
organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos 
regulatórios precisa ser demonstrada).
c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para 
melhoramento da performance (fornece diretrizes para implantação de um 
Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria 
contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e 
outras partes interessadas).
d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para 
o gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental).
As normas são revisadas periodicamente. Foi realizada a primeira revisão em 
julho de 1994, a segunda publicada em dezembro/2000, outra versão da Norma 
ABNT NBR ISO 9001:2008 foi publicada em 28/11/2008, entrando em vigor a 
partir de 28/12/2008. A nova versão revisada da ISO 9001 foi em 2015, a norma 
para gestão da qualidade mais popular do mundo. Ela foi escrita com os desafios 
atuais das empresas em mente, e para organizações de todos os tamanhos, dos 
mais diversos setores. 
Sugerimos a leitura do artigo Andon. Disponível em: <https://
www.citisystems.com.br/andon/>.
59
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
“O que pode ser medido pode ser melhorado!” (Peter Drucker). “O que pode ser medido pode ser 
melhorado!” (Peter 
Drucker).
Sistema de Gestão da Qualidade
Desde a antiguidade, a qualidade possui diferentes formas, de acordo com 
o tipo de negócio. Nos séculos XVIII e XIX, os artesãos relacionavam a qualidade 
de um produto ao fato de atender às necessidades de seus clientes. Segundo o 
site Gestão de Qualidade (s.d.), seu histórico deu-se: 
•	 Com a Revolução Industrial, os artesãos perderam cli-
entela, assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi 
substituída por trabalhos mecânicos, sendo necessário 
inspecionar todos os processos, dando início ao modelo 
do Taylorismo, de produção em série.
•	 Na Primeira Guerra Mundial (1914-1918) foram encontra-
dos vários defeitos em produtos bélicos, mesmo haven-
do pessoas responsáveis pela supervisão da qualidade 
destes produtos.
•	 Na Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a indústria foi 
impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade. 
Foi nesse período que o controle estatístico da quali-
dade se destacou. Assim, em 1931, W. A. Shewhart, em 
uma publicação, decidiu mostrar alguns conceitos sobre 
qualidade. Walter Andrew Shewhart, físico, engenheiro 
e estatístico norte-americano, também conhecido como 
“Pai do controle estatístico da qualidade”, iniciou estudos 
sobre a qualidade nas indústrias e demais locais de pro-
dução. Desenvolveu o CEP - Controle Estatístico de Pro-
cesso, e criou o ciclo PDCA, método usado para resolver 
problemas, controlar e melhorar processos de forma con-
stante. O Japão foi um dos países que se destacou, pois 
houve a necessidade da melhoria de seus produtos.
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um conjunto de 
elementos conectados, interligados na organização, que funciona 
como uma engrenagem para atender à política da qualidade e aos 
objetivos da empresa, tornando-se visível nos produtos e serviços e 
atendendo às expectativas dos clientes.
Sistema de Gestão 
da Qualidade (SGQ) 
é um conjunto 
de elementos 
conectados, 
interligados na 
organização, que 
funciona como uma 
engrenagem para 
atender à política 
da qualidade e aos 
objetivos da empresa
60
 GESTÃO DA QUALIDADE
Um sistema de gestão da qualidade é um conjunto de recursos, 
regras mínimas, implementado de forma adequada (funcionando) 
com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute 
de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia 
com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da 
empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade).
Fonte: Maranhão (1994, p. 12).
O SGQ é uma ferramenta que traz padronização e controle dos processos 
e permite a medição da eficácia das ações tomadas, com foco na satisfação do 
cliente e na busca da melhoria contínua dos processos.
Um sistemaimplementado e bem gerenciado proporciona a alta direção 
segurança para tomar decisões. Gestão da Qualidade é uma gerência focada na 
qualidade dos serviços e da produção das empresas.
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO
Por onde começo? Existem muitas maneiras de uma empresa 
implementar um sistema da qualidade. 
Passo 1 – Defina seus objetivos. Por que você quer implementar 
a norma? 
Passo 2 – Assegure-se de que a alta gestão esteja alinhada. É 
essencial que todos – de cima para baixo – apoiem a iniciativa e seus 
objetivos. 
Passo 3 – Identificar os principais processos de sua empresa para 
atender seus objetivos e as necessidades dos clientes. Em cada um 
desses processos, tenha certeza de que compreende as necessidades 
dos clientes e que pode assegurar que elas serão atendidas sempre. 
Essa será a base de seu sistema de gestão da qualidade.
Fonte: ABNT NBR ISO 9001 (2015).
61
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
Princípios da NBR ISO 9001:2015
Muitas empresas em todo o mundo estão descobrindo que precisam fazer 
algo para se manter no mercado, em que a concorrência está acirrada. Estão se 
conscientizando de que não podem fazer a mesma coisa o tempo todo, e que 
a mudança é inevitável. Estão verificando que algumas delas produzem mais e 
melhor com recursos semelhantes. Mas como isto é possível?
Os princípios da qualidade foram definidos de forma que expressem de 
maneira geral o que resumidamente uma empresa deve praticar para que possa 
ter uma boa gestão. Em paralelo, podemos dizer que estes princípios são a 
base para a implantação da gestão da qualidade. Seguramente podemos dizer 
que uma empresa que se propõe a implantar normas de gestão da qualidade, 
automaticamente está se propondo a praticar os sete princípios da qualidade 
(PORTAL DA EDUCAÇÃO, 2017).
Segundo a ABNT, a norma NBR ISO 9001 é uma norma que 
define os requisitos para colocar um sistema de gestão da qualidade 
em vigor. Ela ajuda empresas a aumentar sua eficiência e a satisfação 
do cliente. 
Identificar e atender as necessidades e expectativas de seus clientes é o 
objetivo de uma organização. A norma ISO 9001 é baseada em sete princípios 
da gestão da qualidade. Para que um programa de qualidade seja desenvolvido 
e implantado com sucesso, dentro das organizações, existe a necessidade de 
seguir estes princípios. Estes princípios de gestão da qualidade, segundo a ABNT 
(2015, s.p.), são:
1. Foco no cliente. Atender – e superar – as necessidades 
dos clientes é o foco principal da gestão da qualidade, o 
que também contribuirá para o sucesso de sua empresa 
em longo prazo. É importante não somente atrair, mas 
manter a confiança de seus clientes, portanto é funda-
mental adaptar-se às suas necessidades futuras. Organi-
zações dependem de seus clientes e, portanto, convém 
que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, 
atendam aos requisitos e procurem exceder as suas ex-
pectativas.
2. Liderança. Ter um direcionamento ou missão unificados, 
conduzidos por uma liderança forte, é essencial para ga-
rantir que todos na empresa entendam o objetivo. Líde-
res estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da 
organização. Convém que eles criem e mantenham um 
ambiente interno no qual as pessoas possam estar total-
mente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da 
organização.
a norma NBR 
ISO 9001 é uma 
norma que define 
os requisitos para 
colocar um sistema 
de gestão da 
qualidade em vigo
62
 GESTÃO DA QUALIDADE
3. Engajamento das pessoas. Será mais fácil gerar valor 
aos seus clientes se você contar com equipes compe-
tentes, dedicadas e qualificadas em todos os níveis de 
sua empresa ou negócio. Pessoas de todos os níveis são 
a essência de uma organização e seu total envolvimento 
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o 
benefício da organização.
4. Abordagem de processo. Entender as atividades como 
uma série de processos que se juntam para funcionar 
como um sistema que ajuda a alcançar resultados mais 
consistentes e previsíveis. Assegurar que pessoas, equi-
pes e processos estejam familiarizados com as atividades 
da empresa e como elas se conectam acabará melhoran-
do a eficiência da empresa. Um resultado desejado é alca-
nçado mais eficientemente quando as atividades e os re-
cursos relacionados são gerenciados como um processo.
5. Melhoria. Empresas de sucesso estão sempre focadas em 
sua constante melhoria. É necessário reagir às mudanças 
no ambiente interno e externo se quiser continuar gerando 
o valor aos seus clientes. Isso é de suma importância nos 
dias atuais, com as condições evoluindo cada vez mais 
rápido. Convém que a melhoria contínua do desempenho 
global da organização seja seu objetivo permanente.
6. Decisão baseada em evidências. Nunca é fácil tomar 
decisões, e elas naturalmente envolvem certo grau de in-
certeza, mas a possibilidade de obter os resultados esper-
ados é maior se suas decisões forem baseadas na análise 
e na avaliação de dados. 
7. Gestão de relacionamento. Identificar os relacionamen-
tos importantes com partes interessadas, como fornece-
dores, por exemplo, e estabelecer um plano para adminis-
trá-los levará ao sucesso contínuo da empresa. 
Esses princípios foram desenvolvidos para serem utilizados pela alta direção 
para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Para dirigir e operar uma 
organização com sucesso é necessário que sua gestão seja executada de forma 
sistemática e transparente. O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por 
uma organização resultará em benefícios para as partes interessadas, tais como 
melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade.
A ABNT NBR ISO 9001 (2015, s.p.) (a versão mais recente da norma) é 
constituída por um número de diferentes seções, sendo cada uma delas voltada a 
um requisito envolvido: 
•	 Seção 0-3 – Introdução e escopo da norma;
•	 Seção 4 – Contexto da organização;
•	 Seção 5 – Liderança;
63
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
•	 Seção 6 – Planejamento;
•	 Seção 7 – Apoio;
•	 Seção 8 – Operação;
•	 Seção 9 – Avaliação de desempenho;
•	 Seção 10 – Melhoria.
Atividade de Estudos:
1) Pesquise na internet algum estudo de caso de implantação 
da ISO 9001:2015 e apresente para seus colegas. Descreva 
as dificuldades encontradas pela empresa no processo de 
implantação e os benefícios com a implantação.
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Certificação
Segundo a ABNT, a certificação ABNT NBR ISO 9001 não é obrigatória, 
portanto, o primeiro passo é avaliar se a certificação faz sentido para a sua 
empresa. Embora a certificação possa assegurar aos clientes que seus produtos 
e serviços estão alinhados às expectativas – e, em alguns casos, pode ser um 
pré-requisito para trabalhar com determinados clientes -, muitas organizações 
beneficiam-se do uso da norma sem buscar a certificação. 
A certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo 
independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, 
por escrito, que determinado produto ou processo está em conformidade com os 
requisitos especificados (MARSHALL JUNIOR, 2008 p. 65).
64
 GESTÃO DA QUALIDADE
A ABNT também diz que se você optar pela certificação, o primeiro passo 
será encontrar um órgão certificador. A ABNT (2015, s.p.) é um deles e, ao fazê-lo, 
você deverá: 
•	 Avaliar vários órgãos certificadores. 
•	 Verificar se o órgão certificador utiliza a norma do Comi-
tê de avaliação da conformidade da ISO (CASCO), que 
produziu uma série de normas relativas ao processo de 
certificação. 
•	 Verificar se o órgão certificador é credenciado. O credenci-
amentonão é obrigatório. Embora o não credenciamento 
não signifique necessariamente que a empresa não tem 
boa reputação, ser credenciado fornece uma confirmação 
independente de sua competência.
Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade têm como objetivo o auxílio na verificação de 
problemas, mas o principal ponto é a tomada de decisões e melhoramentos de 
processos. Segundo Corrêa (2010, p. 134), elas foram montadas com o propósito 
de “[...] municiar os participantes dos processos com ferramentas simples e ao 
mesmo tempo fortes, de fácil entendimento e aplicação, de forma a apoiá-los na 
resolução e controle de problemas de qualidade o mais próximo possível de suas 
concorrências”.
As ferramentas da qualidade são métodos analíticos altamente utilizados 
para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade. Seu 
uso possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a 
“administração através de fatos”, ao invés de opiniões. Veremos agora algumas 
ferramentas que podem nos auxiliar na tomada de decisões.
a) Brainstorming
A tradução mais comum é “tempestade de ideias”, é uma técnica utilizada por 
equipes de trabalho ou da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e 
avaliação de uma lista de ideias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, 
a respeito de um determinado assunto.
Mais do que uma ferramenta de solução de problemas, o 
brainstorming ou "tempestade de ideias" é uma atividade que trabalha 
com a criatividade do grupo. 
Mais do que 
uma ferramenta 
de solução de 
problemas, o 
brainstorming ou 
“tempestade de 
ideias”
65
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
Quando utilizar?
•	Para identificar problemas.
•	Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema).
•	Para definir e desenvolver um projeto de melhoria.
•	Para elaborar um plano de ação.
Como se faz?
•	Formar um grupo de no máximo 12 participantes.
•	Orientar sobre a origem e o motivo do encontro.
•	Nunca criticar ideias. 
•	Escrever num quadro todas as ideias. 
•	A exposição das ideias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos 
e serve de estímulo para novas ideias.
Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada. 
A geração de ideias deverá ter duração de cinco a 20 minutos, no máximo, por 
assunto. O grupo deve discutir a lista e procurar juntar as ideias similares ou afins. Se 
necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a ideia geral das 
frases contidas em cada um dos grupos.
Todos devem estar de acordo com a melhor ideia.
Atividade de Estudos:
1) Selecione um problema existente em sua empresa, monte um 
grupo de pessoas e discutam as ideias para a resolução do 
mesmo. Você estará fazendo um Brainstorming.
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66
 GESTÃO DA QUALIDADE
b) Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de causa 
e efeito, ou ainda como diagrama espinha de peixe, foi criado pelo japonês 
Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, no ano de 1943. É uma ferramenta 
destinada à investigação das causas de um determinado defeito, de uma forma 
organizada e ampla.
É a representação da relação entre o efeito e todas as possibi-
lidades de causas que podem contribuir para este efeito. É um 
diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de peixe, 
onde as ideias surgidas numa sessão de Brainstorming são 
organizadas, agrupadas em itens principais e, por sua vez, po-
dem ser compostas em subitens (MASSANEIRO, 2009, p. 38).
Para a resolução de um problema na empresa é necessário, em primeiro 
lugar, encontrar as suas causas. Com o Diagrama de Ishikawa fica muito mais 
simples de visualizar essas causas, podendo assim atacar de forma direta e 
solucionar o problema. O Diagrama de Ishikawa pode ser chamado também de 
espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito.
Para elaboração de um diagrama de causa e efeito podemos seguir alguns 
passos:
1. Definir um problema em potencial.
2. Desenhar a espinha de peixe, colocando o problema identificado.
3. Registrar todas as causas possíveis.
4. Para cada causa questionar o “Por que acontece?”
5. Observar causas que aparecem repetidamente.
É a representação 
da relação entre o 
efeito e todas as 
possibilidades de 
causas que podem 
contribuir para este 
efeito
Figura 5 – Estrutura e exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: O autor.
67
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
c) 5W2H
O 5W2H é mais uma das ferramentas da qualidade disponíveis para o 
uso, de uma forma rápida e versátil, pois esta ferramenta estabelece um plano 
para correção de causas que estão gerando um determinado problema, que 
geralmente foram detectadas pelo Diagrama de Ishikawa.
Segundo Massaneiro (2009, p. 39), “Essa técnica é uma 
ferramenta simples, porém poderosa, para auxiliar a análise e o 
conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação 
a serem efetivados”. Esta ferramenta é utilizada principalmente 
no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de 
planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados 
a indicadores. Ela pode ser de uso gerencial e busca o fácil 
entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, 
prazos, objetivos e recursos associados.
“Essa técnica é uma 
ferramenta simples, 
porém poderosa, 
para auxiliar a análise 
e o conhecimento 
sobre determinado 
processo, problema 
ou ação a serem 
efetivados”.
Os 5W2H partem da medida definida pelo desdobramento da 
meta (What – O quê), identifica quem é o responsável pela ação 
(Who – Quem), fixa prazos em que tais ações devem chegar ao 
resultado (When – Quando) e local onde ocorrerão (Where – Onde), 
dá o motivo, a explicação das razões para que tais ações devam ser 
realizadas (Why – Por que), mostra como tais medidas podem ser 
realizadas (How – Como) e identifica quanto deve ser gasto com esta 
execução (How much – Quanto custa).
Fonte: Gimenes (2002, p. 15).
Podemos perceber que estas técnicas de perguntas estão intimamente 
interligadas, de maneira que, ao responder uma delas, já estamos definindo 
o encaminhamento de outras, e ao mudar algumas premissas iniciais, 
obrigatoriamente afetaremos outras correlacionadas. À medida que vamos 
decidindo o caminho a ser tomado, as opções disponíveis vão diminuindo, até que 
se chegue a um resultado de melhoria satisfatório.
68
 GESTÃO DA QUALIDADE
Uma vez analisada a situação e detectando-se um problema-alvo, devemos 
então montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades 
de melhoria levantados, considerando todas as tarefas a serem executadas ou 
selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de 
forma organizada. Uma opção para acompanhar e verificar os planos de ação 
propostos pela equipe responsável é o 5W2H. Esta ferramenta visa direcionar, 
planejar e definir as responsabilidades de quem, onde, quando e por que cada 
ação será tomada. No quadro a seguir tem-se um exemplo deste plano de ação.
Quadro 6 – Plano de Ação
O QUÊ? QUEM? ONDE? QUANDO? POR QUÊ? COMO
Procurar novos 
fornecedores de 
componentes 
eletrônicos 
nacionais e 
importados. 
Verificar compra 
em maior 
quantidade para 
reduzir custo.
Compras. Nos fornecedores. Imediatamente.
O valor dos 
componentes 
está 
influenciando 
diretamente o 
custo do produto, 
e é o item com 
maior valor.
Pesquisar 
novos 
fornecedores 
e condições 
de venda.
Fazer um 
novo projeto 
de alto-falante 
deixando 
o conjunto 
magnético 
otimizado.
Setor de 
Engenharia.
Setor de 
projetos/ 
produção.
20 dias.
O maior custo do 
alto-falante está 
em seu conjunto 
magnético, 
que podeser 
otimizado 
sem perder a 
eficiência.
Refazer 
o projeto 
priorizando 
a qualidade 
nos itens de 
menor custo.
Fonte: O autor.
Com a utilização desta ferramenta, podemos verificar que estes problemas 
se encontram em diversos setores, como produção e engenharia, relacionados 
diretamente com os itens que compõem o produto. 
d) Diagrama de Pareto
É um instrumento que direciona a atenção no sentido do item ou itens de 
maior importância ou influência. Ele ajuda a determinar quais problemas devem 
ter maior prioridade para serem resolvidos.
Através desta ferramenta podem-se verificar quais os defeitos 
mais significativos. A análise de Pareto serve para comparar a 
magnitude relativa e a significância dos fatores principais, e das 
respectivas interações, no resultado final (CARVALHO, 2008, p. 115).
A análise de Pareto 
serve para comparar 
a magnitude relativa 
e a significância dos 
fatores principais, 
e das respectivas 
interações, no 
resultado final
69
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
O gráfico de Pareto deve ser utilizado sempre que devemos estabelecer 
prioridades. Ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas 
verdadeiramente importantes, aumentando nossas chances de obtenção de bons 
resultados. Considerando o processo de melhoria da qualidade, o gráfico de 
Pareto é utilizado nas seguintes situações:
•	Na seleção de problemas que serão projetos de melhoria de qualidade.
•	Na identificação do problema.
•	Na identificação das causas fundamentais do problema. 
•	Na comparação entre o antes e o depois de uma ação corretiva.
“O gráfico de Pareto tem o aspecto de um gráfico de barras. Cada causa 
é quantificada em termos da sua contribuição para o problema e colocada em 
ordem decrescente de influência ou de ocorrência”. (LINS, 2003, p. 7).
 A Tabela 1 demonstra a origem dos itens que compõem o produto, estão 
apresentados em ordem crescente de forma a esclarecer onde estão os maiores 
custos diretos da fabricação de determinado produto.
Tabela 1 – Tabela de não conformidades de determinado produto
Causas de Não conformidades Quantidade % Relativo % Acumulado
Componentes em Geral 4 4% 4%
Embalagem 6 6% 10%
Chicote 10 10% 20%
Móvel 20 20% 40%
Alto-falante 25 25% 65%
Amplificador 35 35% 100%
Total 100 100%
Fonte: O autor.
Na Tabela 1 o item que mais pesa no custo é o amplificador, sendo 
responsável por mais de um terço do custo total do produto. O alto-falante fica em 
segundo lugar, com mais um quarto do total. E em terceiro lugar fica o móvel, com 
um quinto do custo. 
70
 GESTÃO DA QUALIDADE
Deve-se ter em mente todos os itens que compõem cada componente citado 
acima, sendo que o custo pesa mais no amplificador, pois ele é composto por 
dezenas de componentes eletrônicos que possuem custo individual, enquanto o 
móvel, por exemplo, é apenas uma peça de madeira com custo de mão de obra 
agregado. O Gráfico 1 demonstra o percentual relativo de cada causa de não 
conformidade.
Gráfico 1 – Demonstrando os problemas de maior frequência
Fonte: O autor.
O gráfico anterior mostra que os problemas com maior frequência ficam do 
lado direito. O problema do amplificador é o que deve ser atacado por primeiro, 
pois 35% dos defeitos se originam desta causa.
e) Histograma
O histograma é uma forma de descrição gráfica com barras verticais, as 
quais representam dados quantitativos agrupados em classes de frequência. 
Ele é utilizado para resumir dados de um processo durante certo período e 
também na solução de problemas para avaliarmos como está a distribuição 
sobre a população.
71
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
Segundo Marshall Junior (2006, p. 106), “O histograma fornece uma 
fotografia da variável num determinado instante. Representa uma distribuição de 
frequência. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, 
nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade”. Na 
Figura 6 temos um modelo de histograma.
Figura 6 – Exemplo de Histograma
Atividade de Estudos:
1) Simule ou identifique uma situação-problema na sua empresa, 
faça um brainstorming. Identifique as causas (Diagrama de 
Causa e Efeito). Construa o Diagrama de Pareto para verificar 
qual a causa mais incidente. Crie um plano de ação (5W2H).
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Fonte: Marshall Junior (2006, p. 106).
2 2018161412
Atendimentos
1086
86
4
Tempo médio na fila
22
72
 GESTÃO DA QUALIDADE
Algumas Considerações
Neste capítulo conhecemos o sistema de gestão da qualidade ISO 9001, e 
todos os requisitos que as empresas devem seguir para conseguir a certificação. 
Esta norma pode ser aplicada a qualquer tipo de empresa. 
Conhecemos também algumas ferramentas de melhoria da qualidade que 
podem ser aplicadas nas organizações. O importante é que você entenda que 
estas ferramentas estão disponíveis e podem ser utilizadas como metodologias 
para a melhora de resultados e soluções de problemas.
No próximo capítulo conheceremos outra importante ferramenta da qualidade: 
o programa 5s.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS E TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015 
Como usar. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/publicacoes2/category/145-
abnt-nbr-iso-9001>. Acesso em: 01 jun. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS E TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2015. 
Sistemas de Gestão da Qualidade.
BATISTA, J. C. Normas "ISO" Série "9000" - Saiba o que é.... Disponível em: 
<http://www.treinarvirtual.com.br/artigos/normas-iso-serie-9000-saiba-o-que-e>. 
Acesso em: 20 maio 2017.
BLOG DA QUALIDADE. Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/iso-
9001-2015/>. Acesso em: 13 jun. 2017.
BORGES, L. A. J.; NETO, F. J. K. Gestão Estratégica da Produtividade e da 
Qualidade. ENAMPAD, v. 3, p. 36-44, Salvador, set.1993.
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da 
qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHO, C. E. V. A Melhoria da Qualidade Suportada na Metodologia Seis 
Sigma: o Caso da Tecnimaster. Universidade Fernando Pessoa – Porto, 2008.
CORRÊA, C. E. G. Gestão da qualidade e produtividade. Indaial: Grupo 
UNIASSELVI, 2010.
http://www.abnt.org.br/publicacoes2/category/145-abnt-nbr-iso-9001
http://www.abnt.org.br/publicacoes2/category/145-abnt-nbr-iso-9001
http://www.blogdaqualidade.com.br/iso-9001-2015/
http://www.blogdaqualidade.com.br/iso-9001-2015/
73
Sistema de Gestão da Qualidade Capítulo 3 
GESTÃO DE QUALIDADE. História da Gestão de Qualidade. [s.d.]. Disponível 
em: <http://gestao-de-qualidade.info/>. Acesso em: 13 jun. 2017.
GIMENEZ, R. M. T. O gerenciamento pelas diretrizes e o Balanced Scorecard 
como uma ferramenta de gestão estratégica. Umuarama - Paraná, 2002.
LINS, B. F. E. Ferramentas básicas da Qualidade. Artigo publicado em Ciência 
da Informação, 2003.
MARANHÃO, M. ISO Série 9000: Manual de Implementação. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1994.
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 
2008. 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
MASSANEIRO, J. A. Novas Filosofias da Qualidade. ICPG – Instituto 
Catarinense de Pós-Graduação. 2009. 
PORTAL DA EDUCAÇÃO. Disponível em: <https://www.portaleducacao.
com.br/conteudo/artigos/gestao-e-lideranca/os-8-principios-da-qualidade-
isso-9001/54930>. Acesso em: 29 maio 2017.
http://gestao-de-qualidade.info/
74
 GESTÃO DA QUALIDADE
CAPÍTULO 4
Programa 5S
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender o conceito do programa 5S. 
� Entender os 5Sensos.
� Conhecer a metodologia de implantação e monitoramento.
76
 GESTÃO DA QUALIDADE
77
Programa 5S Capítulo 4 
Contextualização
Caro acadêmico, estudamos no capítulo anterior as ferramentas que são 
muito úteis na busca por melhorias da qualidade. Agora, dando continuidade ao 
assunto, vamos estudar sobre uma das ferramentas da qualidade muito utilizadas 
em todo o mundo: o 5S.
Com certeza, você já deve ter escutado muito sobre o programa 5S, afinal, a 
maioria das empresas de grande e médio porte tem trabalhado e se adaptado no 
sentido de melhorar seus processos internos através desta ferramenta.
Compreenderemos neste capítulo o conceito do programa 5S, entenderemos 
os 5 sensos e conheceremos a metodologia de implantação e monitoramento. 
Embora o programa 5S não gere certificação para a empresa, ele contribui muito 
em relação à melhoria da produtividade.
Vamos aos estudos!
Introdução ao 5S
As organizações são organismos vivos e, por isso, sofrem adaptações do 
meio no qual estão inseridas. Assim, as forças do ambiente externo à organização 
influenciam diretamente na sua gestão, ou seja, à medida que novas legislações e 
órgãos de proteção começam a atuar, os reflexos são imediatos na empresa, e este 
movimento que vem se aproximando das organizações é chamado de Housekeep-
ing, que pode ser traduzido como limpeza da casa (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Uma forma de colocar o Housekeeping em prática é através do programa 
5S. O 5S teve origem no Japão, na década de 50, após a II Guerra Mundial, como 
um programa de qualidade total. O programa surgiu em meados de 1960, após 
troca de informações com especialistas americanos. A equipe do prof. 
Kaoru Ishikawa, engenheiro químico japonês e principal pregador dos 
conceitos de qualidade total no Japão, aprimorou a prática americana 
e criou o método de combate aos desperdícios, visando otimizar os 
poucos recursos existentes em um país destruído pela guerra.
O 5S teve origem no 
Japão, na década de 
50, após a II Guerra 
Mundial, como 
um programa de 
qualidade total.
78
 GESTÃO DA QUALIDADE
O nome 5S faz menção a cinco palavras japonesas que iniciam com a letra 
S no alfabeto ocidental: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada palavra é 
identificada como uma etapa do programa obtendo um entendimento (senso) a 
ser seguido. No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra Senso, 
conforme Figura 7.
Figura 7 – Sensos do 5S
Fonte: O autor.
Segundo Carpinetti (2007, p. 105), o 5S “é um conjunto de 
conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização e a 
racionalização do ambiente de trabalho [...]”.
“é um conjunto 
de conceitos e 
práticas que tem por 
objetivos principais 
a organização e a 
racionalização do 
ambiente de trabalho
O 5S é uma ferramenta para ajudar na análise de processos 
em execução no local de trabalho. É a metodologia de criação e 
manutenção de um local de trabalho bem organizado, limpo, efetivo 
e de alta qualidade. Seu resultado é a organização efetiva do local 
de trabalho, a redução e a eliminação de perdas associadas a 
falhas e quebras, ou seja, a melhoria da qualidade (MICHALSKA; 
SZEWIECZEK, 2007). 
79
Programa 5S Capítulo 4 
O 5s tem o objetivo de transformar seus hábitos e os de sua empresa, 
trazendo para a sua vida e a de todos que vivem e convivem à sua volta, uma 
definição diferente de organização, disciplina e comportamento.
 A prática do programa 5S pode proporcionar um cotidiano com menos 
desperdício, mais organização, limpeza, padronização e disciplina, características 
necessárias para o dia a dia pessoal e profissional. Ao adotar esse método, você 
terá possibilidades de mudar ou melhorar a sua empresa, o seu convívio com as 
pessoas e os resultados obtidos até agora. 
O programa 5s pode ser implantado em qualquer tipo de empresa, escolas, 
associações, órgãos públicos e até na vida pessoal de cada um. Sua prática leva 
a um aumento na produtividade, eficiência, segurança e motivação, além de ser 
aliado dos requisitos para uma certificação ISO.
Para começar a entender para que serve o 5S, responda às seguintes 
perguntas:
•	Será que o meu ambiente de trabalho pode ser mais agradável do que é 
hoje?
•	Existem coisas no meu local de trabalho que podem ser retiradas, sem 
afetar o desempenho?
•	O meu local de trabalho poderia ser mais limpo?
•	Há desperdício de material no meu trabalho?
•	Será que o meu trabalho poderia ser simplificado?
•	As minhas ferramentas de trabalho não poderiam estar num lugar mais 
seguro, ou de melhor acesso?
•	O meu local de trabalho poderia ser mais seguro?
Caso você tenha respondido a pelo menos uma destas perguntas com 
um “sim, certamente esta questão já seria um bom motivo para você iniciar o 
programa 5S. Vamos conhecer agora um pouco mais dos 5 Sensos.
Para conhecer um pouco mais sobre o programa 5S, sugerimos 
uma visita ao site www.5s.com.br, onde você encontrará uma série 
de informações sobre este programa.
http://www.5s.com.br
80
 GESTÃO DA QUALIDADE
Os 5 Sensos
Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:
a) Senso de Utilização
O senso de utilização é o primeiro “S” do programa e seu alicerce é separar 
o útil do inútil, eliminando tudo que for desnecessário, ou seja, separar o que for 
necessário e o que for desnecessário deve ser descartado.
Para o Senso de Utilização, em geral, a regra do Senso Seiri 
é “selecionar o que é importante, separar ou descartar o resto”. 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007, p. 105). Veja Figura 8.
Para o Senso de 
Utilização, em geral, 
a regra do Senso 
Seiri é “selecionar 
o que é importante, 
separar ou descartar 
o resto”.
Figura 8 – Senso de Utilização
Fonte: O autor.
Por exemplo, faça os seguintes questionamentos a você mesmo:
•	Todos os papéis que guardamos são realmente necessários?
•	O que você tem sobre a mesa de seu escritório é necessário?
81
Programa 5S Capítulo 4 
A vantagem deste senso é liberar espaço e eliminar o que dificulta a 
realização das atividades do dia a dia. A ideia é manter perto de você apenas 
o necessário, ou seja, separar o útil do inútil. Pois o que não é necessário no 
ambiente de trabalho ou no processo só atrapalha.
b) Senso de Ordenação
O senso de Ordenação é separar e acondicionar os materiais 
de forma organizada e adequada de modo a serem facilmente 
localizados, retirados e usados (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 464). 
O segundo “S” é o Senso de Organização ou também conhecido como 
Senso de Ordenação ou Arrumação e seu lema é “Um lugar para cada 
coisa e cada coisa no seu lugar! ”. Veja Figura 9.
Figura 9 – Senso de Ordenação
Fonte: Qualidade em Quadrinhos (2017).
O senso de 
Ordenação é separar 
e acondicionar 
os materiais de 
forma organizada e 
adequada de modo 
a serem facilmente 
localizados, retirados 
e usados
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), esta ordenação poderá ser 
realizada de acordo com a frequência de uso do objeto:
•	Objetos que são utilizados a toda hora: Colocar no próprio local de 
trabalho.
•	Objetos que são utilizados todos os dias: Colocar próximo ao local de 
trabalho.
•	Objetos que são utilizados toda semana: Colocar no almoxarifado.
•	Objetos não necessários: descartar e/ou disponibilizar para outro setor.
82
 GESTÃO DA QUALIDADE
A ideia aqui é manter em ordem seus objetos de trabalho, ou seja, arrumar 
o que é útil, definindo um lugar certo para cada objeto. Organizando o local de 
trabalho estamos evitando desperdício, principalmente de tempo.
Você pode promover o “Dia do Descarte”, que é o primeiro grande 
mutirão em prol do 5S, definindo um local onde todos devem colocar 
o que é inútil, e este material pode ser classificado como: de conserto, 
utilizado por outra pessoa, doado, reciclado, vendido e eliminado.
Você pode promover 
o “Dia do Descarte”, 
que é o primeiro 
grande mutirão em 
prol do 5S,
Quando eliminar o queé inútil, leve em consideração o meio 
ambiente, não jogue lixo, material ou resíduos contaminantes na 
natureza. Dê a destinação correta para cada material. A classificação 
é importante, pois todo material descartado vira resíduo e terá custo 
para armazenar, transportar e destinar.
c) Senso de Limpeza
O senso de Limpeza consiste em aplicar regras referentes à limpeza do local 
de trabalho. Segundo Lapa (1997), este senso permite identificar as fontes de 
sujeira, identificar causas, limpar e planejar a eliminação das fontes de sujeira. Esta 
metodologia visa, principalmente, criar uma cultura de zelo pelos equipamentos 
de trabalho, bem como pelo seu ambiente de trabalho (CARPINETTI; MIGUEL; 
GEROLAMO, 2010). 
Significa também zelar pelas ferramentas e materiais de trabalho. É o senso 
de prevenção, conservação e inspeção enquanto se faz a limpeza. O importante 
é deixar o ambiente, máquina, equipamento, sempre limpo e nas condições 
adequadas para ser utilizado novamente, como também não utilizar máquina 
ou equipamento fora das especificações. Portanto, forçar a utilização de um 
equipamento em más condições contraria o senso de limpeza.
Utiliza-se o senso de Limpeza quando encaminhamos uma máquina, 
equipamento para a manutenção, sempre que se observa alguma anomalia 
(barulho, trinca, vibração, queda de desempenho, etc.).
83
Programa 5S Capítulo 4 
 Praticar o senso de Limpeza é dizer não a todo tipo de poluição (sonora, 
visual e ambiental). Deste modo, limpe ao menos uma vez por semana sua mesa, 
gaveta, armário, caixa de ferramentas, máquina e computador e os mantenha 
sempre organizados. Evite manter em sua rotina diária materiais desnecessários.
Este senso considera que você deve trabalhar em um ambiente limpo. 
Conserve sempre limpos as áreas comuns, as máquinas e os 
equipamentos. Limpar é checar, verificar as máquinas e equipamentos 
de forma regular.
O importante aqui é manter sempre um ambiente limpo e, 
principalmente, eliminar as causas da sujeira, aprendendo a não sujar.
O importante aqui 
é manter sempre 
um ambiente limpo 
e, principalmente, 
eliminar as causas da 
sujeira, aprendendo a 
não sujar.
Figura 10 – Tenha em Mente
Fonte: O autor.
Já vimos três Ss e com eles bem praticados conseguiremos:
•	Mais espaço para trabalhar.
•	Acabar com desperdício de tempo e de material.
•	Trabalhar com mais conforto.
•	Reduzir riscos de acidentes.
•	Mostrar nossos banheiros para visitantes sem qualquer constrangimento.
•	Economizar energia, inclusive a nossa.
Praticando bem o senso de descarte, organização e limpeza, obtemos 
padronização, que faz parte do nosso quarto senso. 
d) Senso de Saúde e Padronização
O quarto senso compreende a saúde, a higiene e a padronização. Seu objetivo 
é criar uma cultura de hábitos saudáveis entre os membros da organização.
84
 GESTÃO DA QUALIDADE
Regularizar as atividades dos 5S para que as anomalias apareçam. Por 
exemplo, etiquetas de identificação, de responsabilidades e de pertences, murais 
com informação e manuais de procedimentos e manuseio atualizados. Manter a 
higiene pessoal, cabelos, barbas e unhas sempre aparadas, utilizar vestimentas 
limpas e apropriadas ao local de trabalho (caso a empresa oferecer uniforme, 
utilizá-lo), calçados limpos e seguros ao local de trabalho, utilização dos EPIs 
necessários à função exercida. Utilização correta e higiênica dos banheiros, 
louças e alimentos da empresa e áreas comuns.
É necessário que se tenha preocupação com a saúde em todos os níveis: 
físico, mental e emocional, ou seja, é muito importante que se tenham claros os 
aspectos que podem afetar a saúde e tomar medidas de prevenção sobre eles. 
“A segurança é um requisito primordial, pois o barulho, a fumaça, cabos e fios 
espalhados pelo chão aumentam as chamadas causas de condições inseguras 
de trabalho”. (MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 464).
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 464), “A padronização [...] deve ser 
entendida como um ‘estado de espírito’, isto é, hábitos arraigados que fazem 
com que de modo padronizado, para não dizer automatizado, como reflexos 
condicionados, pratiquemos os 3 S anteriores”.
Seguem sugestões de atividades para este senso, segundo Souza (2010):
•	Deixar e manter o ambiente de trabalho sempre favorável à SAÚDE e 
HIGIENE.
•	Ter os 3S implantados e conscientizados.
•	Eliminar as condições inseguras.
•	Humanizar o local de trabalho.
•	Divulgar e difundir material educativo sobre saúde e higiene.
•	Respeitar os colegas cumprindo os horários.
•	Manter o refeitório, os vestiários e os banheiros sempre limpos.
•	Respeitar e obedecer às regras de segurança do trabalho e usar EPIs.
•	Usar uniformes e roupas limpas.
•	Zelar pelo ambiente de trabalho.
•	Criar padrões de organização, arrumação, higiene e limpeza, adotando 
sistemas de controle visuais e auditivos, que permitam perceber 
rapidamente os desvios em relação ao padrão estabelecido.
•	Manter continuamente as ações acima, no sentido de manter as coisas 
organizadas, arrumadas e limpas, incluindo-se aspectos pessoais e os 
relacionados à produção.
85
Programa 5S Capítulo 4 
e) Senso de Autodisciplina
O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho em 
ordem. A regra básica consiste em desenvolver as tarefas de forma 
correta, segundo os padrões e normas da organização (CARPINETTI; 
MIGUEL; GEROLAMO, 2010). Significa, também, utilizar de forma 
adequada os equipamentos de proteção individual (EPI), andar 
uniformizados, identificados com seus crachás e manter em boas 
condições de limpeza o local de trabalho. (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O Senso Shitsuke 
tem por objetivo 
manter o local de 
trabalho em ordem.
Pratique os 5Ss diariamente, fazendo dele a base de suas ações, 
pois ações e exemplos são tão importantes quanto as palavras.
Devemos deixar claro aqui que se este senso não funcionar, tudo 
vai por água abaixo. Pois temos que praticar diariamente o 5S, fazendo 
com que ele faça parte de nossas rotinas diárias. A principal causa de 
falha no programa 5S é não manter o hábito e a cultura das pessoas 
para o programa 5S. Este deve se tornar um modo de vida para que 
tenha sucesso. Neste senso o trabalho em equipe é essencial para 
que os sensos anteriores tenham resultados.
A principal causa de 
falha no programa 
5S é não manter o 
hábito e a cultura 
das pessoas para o 
programa 5S
Atividade de Estudos:
1) Agora que você já estudou um pouco sobre os 5 Sensos, com 
relação à implantação do programa 5S, analise o ambiente 
organizacional onde você está inserido e identifique as possíveis 
melhorias que a implantação do programa 5S poderia proporcionar. 
____________________________________________________
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86
 GESTÃO DA QUALIDADE
A prática dos cinco sensos de forma contínua pode proporcionar os seguintes 
benefícios no ambiente de trabalho, se bem aplicada:
•	As pessoas passam a se orgulhar daquilo que fazem.
•	O clima nas relações interpessoais torna-se mais saudável.
•	O resultado obtido pelos trabalhos em equipe eleva o moral das pessoas.
•	Reduz os poluentes no trabalho e na vizinhança.
•	Otimiza o tempo das pessoas, possibilitando mais momentos para o lazer 
e o convívio familiar. 
•	Contribui para a preservação do meio ambiente.
Na geração de resultados e ganhos os benefícios são:
•	Reduz o retrabalho.
•	Aumenta a produtividade nas tarefas.
•	Melhora a imagem da organização perante os clientes.
•	Cria o hábito de medir tudo o que se faz.
•	Racionaliza a alocação de recursos humanos, físicos e financeiros.
•	Reduz os custos dos serviços para os clientes.
No desenvolvimento das pessoas:
•	Percepção da possibilidade de crescimento pessoal e profissional.
•	Incentivo à criatividade.
•	Redução do nível de estresse.
•	Melhoriadas relações humanas.
•	Potencialização do trabalho em equipe.
•	Redução dos acidentes pessoais.
•	Conscientização ambiental dos colaboradores.
•	Relacionamento de parceria com a comunidade.
•	Melhoria da autoestima.
Dados os benefícios relacionados com a implantação do 5S, o 
mesmo pode até ser implantado em nossas casas para melhoria de 
nossas vidas, criando hábitos saudáveis.
Dados os benefícios 
relacionados com a 
implantação do 5S, 
o mesmo pode até 
ser implantado em 
nossas casas para 
melhoria de nossas 
vidas, criando hábitos 
saudáveis.
87
Programa 5S Capítulo 4 
Implantando o 5S
Uma das maiores dificuldades para a implantação efetiva do programa 
é a obtenção da mudança de cultura em todos os níveis hierárquicos, ponto 
fundamental para a busca da excelência dos seus processos, portanto a decisão 
de implantação do projeto tem que vir de cima, ou seja, dos diretores da empresa. 
Os diretores devem comprar a ideia do programa e deixar claros a todos os 
empregados os objetivos da empresa para com a implantação. 
Em geral, a implantação do 5s nas organizações visa a melhorar o ambiente 
de trabalho, o desempenho das atividades, o aumento da produtividade e a 
minimização de desperdícios, uma vez que a implantação do sistema também 
contribui para a redução de tempo. Além disso, o programa também visa à melhoria 
da saúde do trabalhador e a segurança do trabalho, através da prevenção de 
acidentes. (CARPINETT; MIGUEL; GEROLAMO, 2010).
A implantação do 5S não requer investimentos em altas tecnologias, trata-
se de algo simples de ser implantado, porém, Martins e Laugeni (2005, p. 463) 
colocam que “[...] qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade 
deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à limpeza, 
organização, asseio e ordem do local de trabalho [...]”. E isto implica mudança 
de cultura, cuja organização deverá iniciar com a conscientização de seus 
colaboradores.
Seguem algumas dicas de como implantar o 5S em seu local de trabalho 
(Senso de Utilização):
•	Tirar fotos de todos os ambientes da empresa antes de iniciar a 
implantação (inicie por um setor primeiro).
•	Definir o dia D, dia em que se iniciará o descarte na empresa. Identificar 
dentro da empresa uma área temporária para colocar tudo o que for 
considerado inútil, papel, máquinas velhas e inutilizáveis, móveis, 
ferramentas e etc.
•	Durante este período, que poderá ser uma semana, 15 dias ou até um 
mês (depende do tamanho da empresa e qual a data em que for definido 
o dia D para cada setor), o local permanecerá com todos os objetos 
descartados para posterior avaliação.
88
 GESTÃO DA QUALIDADE
•	Definir a data em que será feita a análise dos objetos descartados e 
elencar a utilização deles em algum setor da empresa, e o que realmente 
não tiver mais utilização, vender ou descartar nos lixos recicláveis 
correspondentes. 
•	Orientar a todos os empregados a forma de análise para descarte de cada 
objeto. Verificar gavetas, armários, arquivos e as mesas de trabalho. 
O lema do segundo senso é um lugar para cada objeto, cada objeto em seu 
lugar. Você consegue achar com rapidez e facilidade as coisas de que precisa? 
Elas sempre estão bem guardadas nos locais ideais? O nosso sentido visual é 
muito importante nesta fase do projeto. Por meio da visão, controlamos 80% das 
informações que atingem nosso cérebro. Nosso senso de organização se torna 
mais crítico, facilitando a colocação correta de cada objeto em seu respectivo 
lugar. Aí vão algumas dicas: 
•	Verifique a existência de materiais de expediente em quantidade excessiva 
sobre sua mesa. O correto é um lápis, duas canetas azuis (no caso de uma 
falhar), uma borracha, um caderno ou bloco de anotações, um apontador, 
uma quantidade correta de clipes dentro do seu porta-clips. 
•	Identificar um local determinado para cada tipo de objeto e etiquetá-lo 
conforme material que possui. Evite etiquetar dois ou mais objetos ou 
documentos iguais com nomes diferentes.
•	Áreas de circulação (em algumas situações poderão ser utilizados pisos 
de cores diferentes, faixas pintadas, fitas adesivas).
•	Local de armazenagem, identificar altura do empilhamento, capacidade 
máxima de armazenagem de instrumentos, ferramentas, aparelhos de 
medição, aparelhos de diagnósticos, substâncias perigosas.
•	Identificar áreas ou situações perigosas, considerando os riscos para as 
pessoas e para as instalações da empresa (alta tensão, equipamentos 
com elementos radioativos etc.).
•	Identificar e descrever manuais de utilização para situações que podem 
gerar contaminação ambiental externa ou interna, por má utilização do 
produto.
•	Identificar áreas em que é necessário o uso de EPI (Equipamentos de 
Proteção Individual), indicando quais são eles e o modo de uso.
•	Identificar áreas em que se localizam cada tipo de extintor.
 
Utilizar placas indicativas, cores, símbolos, de forma bem visível para 
facilitar a localização de cada material, permitindo que qualquer pessoa de outro 
setor encontre o objeto que procura, sem perda de tempo. Utilizar a forma de 
empilhamento para guardar seus objetos, documentos e/ou materiais. 
89
Programa 5S Capítulo 4 
Todos os objetos devem ser colocados em linha reta e em ângulo reto, para 
aproveitar ao máximo a área da superfície plana, facilitando o fluxo dos próprios 
objetos e o acesso das pessoas a eles.
Para o senso de Limpeza o importante é deixar o ambiente, máquina, 
equipamento, sempre limpos e nas condições adequadas para serem utilizados 
novamente, como também não utilizar máquina ou equipamento fora das 
especificações.
Para a implantação do 5S, sugere-se criar um cronograma com 
as seguintes atividades:
•	Planejamento.
•	Lançamento.
•	Descarte “Dia D”.
•	Organização.
•	Limpeza.
•	Higiene.
Para a implantação 
do 5S, sugere-se 
criar um cronograma
Para saber as etapas do 5S explicadas de forma clara, objetiva 
e motivacional, acesse o site <http://www.qualidadeemquadrinhos.
com.br/loja/programa-5s/>. 
Monitorando o 5S
O último senso, que é a Padronização, é o resultado do cumprimento de 
todas as exigências dos sensos anteriores, pois a responsabilidade de cada 
indivíduo é ter disciplina. O senso de Autodisciplina é composto por:
•	Saber das suas responsabilidades e estar comprometido com elas.
•	Sentir-se responsável pela qualidade de seu trabalho e de sua vida.
•	Cumprir padrões éticos, morais e técnicos.
•	Praticar o conhecimento adquirido no decorrer da implantação do 
programa.
•	Não permitir que o local de trabalho volte a ser como era antes.
•	Permitir que sua vida em seu local de trabalho seja melhor do que antes, 
desfrute de bons elogios de seus líderes e visitantes.
90
 GESTÃO DA QUALIDADE
Pode-se fazer uso das auditorias no programa para permitir o 
acompanhamento efetivo da implantação do 5S, provocando entre os empregados 
e diretores a integração e o comprometimento com a imagem da empresa. 
Melhorar a ótica entre empregado e empregador em relação à inserção de novos 
trabalhos, processos e cultura de melhoria contínua são os primeiros passos para 
um ambiente de qualidade, como também abrindo espaço para programas ISO.
Crie um checklist para averiguação. A auditoria não tem caráter punitivo, 
mas servirá para averiguar e constatar, através de fatos, ações ou atividades que 
apresentam não conformidade com o desejado em relação ao programa 5’S.
O tempo entre uma avaliação e outra dependerá do estágio do projeto.
•	No início da implantação são realizadas fiscalizações nos setores de 
15 em 15 dias. Em que os integrantes do comitê irão sanar dúvidas e 
orientar os empregados a respeito da forma como estão aplicando o S em 
questão.
•	Depois de terminada a implantação, poderão ser iniciadas as auditorias 
oficiais, estas geram os conceitos e punições aos setores que não 
cumprirem as regras do programa e tem uma frequência mensal no 
primeiro ano. Podendo passar para bimestralno segundo ano e trimestral 
no terceiro. Dependendo da adaptação da empresa. 
•	Após uma maturidade da empresa com o programa, podem ainda ser 
feitas baterias de avaliação, onde avalia-se três meses seguidos para 
divulgar um conceito de cada setor. 
Depois de ter em mãos os resultados das auditorias e cada setor ter recebido 
suas não conformidades, os avaliadores deverão divulgar o conceito nos murais 
ou placas de cada setor da empresa.
Nova Abordagem do 5S
No Brasil, em 1990, uma prática de uma política mais agressiva de abertura 
da economia começou a ser praticada. Algumas propostas para modernização 
do sistema de gestão já estavam sendo utilizadas por abnegados professores 
que estavam estudando novas metodologias, técnicas e ferramentas. Conforme 
resultados excepcionais nesses estudos, os executivos, gestores, consultores 
e empresários iniciaram novas formas de gestão, que assim trouxeram grandes 
resultados para a qualidade e produtividade das empresas brasileiras e gerando 
então um aumento na competitividade de produtos, tanto no mercado interno 
quanto no mercado externo.
91
Programa 5S Capítulo 4 
O PROGRAMA 10S
A utilização de técnicas de estímulo à cultura da qualidade 
desenvolvidas no Japão provocou diversas mudanças nas 
organizações brasileiras. O Programa 5S foi uma das primeiras 
ferramentas utilizadas na melhoria da gestão. Para o significado 
ser bem entendido, e não perder o conceito dos “S”, foi colocada a 
palavra Senso no início de cada tradução para o português, ficando 
assim definidos: 1ºS Seiri (Senso de Utilização), 2ºS Seiton (Senso 
de Ordenação), 3ºS Seisoh (Senso de Limpeza), 4ºS Seiketsu 
(Senso de Saúde) e 5ºS Shitsuke (Senso de Autodisciplina). 
Posteriormente foram lançados outros três Sensos: 6ºS Shikari Yaro 
(Senso de Determinação e União), 7ºS Shido (Senso de Aprendizado 
e Treinamento) e 8ºS Setsuyaku (Senso de Economia e Combate aos 
Desperdícios). Em um artigo de revista, do qual se perdeu o original, 
apareceu a sugestão de se adotar um Senso de Princípios Morais e 
Éticos, que a TQM – Técnicas de Qualidade e Marketing Ltda. (www.
tqm.com.br) passou a utilizar em seus trabalhos de consultoria como 
sendo o 9º S - Shisei Rinri. O engenheiro José Ailton Baptista da 
Silva, fundador e consultor sênior da empresa TQM, fez a proposição 
do 10ºS Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social), 
chegando assim ao Programa 10S.
 
1. SEIRI - Senso de Utilização. 
2. SEITON - Senso de Ordenação. 
3. SEISOH - Senso de Limpeza. 
4. SEIKETSU - Senso de Saúde. 
5. SHITSUKE - Senso de Autodisciplina. 
6. SHIKARI YARO – Senso de Determinação e União. 
7. SHIDO – Senso de Treinamento. 
8. SETSUYAKU – Senso de Economia e Combate aos Desperdícios. 
9. SHISEI RINRI – Senso dos Princípios Morais e Éticos. 
10. SEKININ SHAKAI – Senso de Responsabilidade Social.
O programa 10S é uma proposta que visa reeducar as pessoas, 
recuperar valores, buscar a melhoria nos ambientes, aumentar a 
produtividade, não descuidar da saúde e segurança, modernizar 
as organizações e, acima de tudo, buscar a conscientização das 
pessoas para práticas de cidadania. Um artigo resumindo o programa 
foi publicado na Revista Banas Qualidade nº 149, em outubro de 
2004, edição com o subtítulo “Quem é Quem na Qualidade no Brasil”, 
92
 GESTÃO DA QUALIDADE
e conseguiu muita repercussão no país, comprovada pelo grande 
número de e-mails recebidos pela TQM. A proposta foi apresentada 
pela primeira vez em um curso de educação continuada ministrado 
na Enersul, em Campo Grande, capital do Estado do Mato Grosso 
do Sul, no centro-oeste brasileiro, que foi onde surgiu a ideia do 
Programa 10S. 
Foi aprovado para apresentação no 12th World Congress of Total 
Quality Management, realizado em setembro de 2007 em Edimburgo, 
na Escócia. Com resultados comprovados por organizações que 
adotaram as práticas, tem-se o fortalecimento do espírito de equipe 
dentro das mesmas, tão difundido para a busca de resultados, 
levando as pessoas envolvidas a ter iniciativas e participar mais do 
dia a dia da organização, implementando a melhoria contínua em 
seus processos. A proposta de implantação dos 10S é justamente 
conscientizar a todos de que é possível contribuir com ações 
diversas, para que se tenha uma sociedade mais digna e justa, onde 
o comprometimento das pessoas é fundamental para o sucesso 
não só profissional, mas também pessoal e humano. Para saber se 
o programa tem eficácia ou não é preciso realizar uma avaliação, 
acompanhando os critérios definidos para cada S. Na avaliação 
dos 10S são verificados em torno de 50 itens, com pontuações que 
variam de 0 a 10, realizada por dois avaliadores, um da própria área 
que está sendo avaliada e outro externo àquele ambiente de trabalho, 
sendo que os dois devem ser treinados para executar a avaliação. A 
avaliação pode ser realizada a cada três ou seis meses ou uma vez 
por ano. O resultado de cada S é demonstrado através de um gráfico 
“Radar 10S”, que deve ser colocado no mural da área avaliada. O 
objetivo de colocar a avaliação no mural é para que todos saibam 
como se encontra a situação dos 10S naquele ambiente de trabalho. 
Uma forma transparente de fazer qualidade. 
Como já estudamos neste capítulo os 5 primeiros Sensos, 
abordaremos abaixo os complementares do 6º ao 10º Senso.
 
6º - Senso de Determinação de União (SHIKARI YARO)
Prega a participação determinada dos gestores em parceria 
com a união de todos os empregados. O exemplo vem de cima. 
Motivação, liderança e comunicação são as chaves do Senso. No 
ambiente da Qualidade, um ponto fundamental é a transparência 
na condução da gestão, para que se tenha um bom trabalho em 
equipe, buscando assim o comprometimento de todos para alcançar 
93
Programa 5S Capítulo 4 
os resultados almejados. Os gestores devem definir formas para que 
todos se engajem no processo, estimulando e motivando as pessoas 
para as práticas estabelecidas. Desenvolver a prática do trabalho em 
equipe em todas as esferas da organização é o verdadeiro sentido 
do 6º S. Benefícios: 
•	Aumento da confiança dos empregados perante a 
organização.
•	Maior compromisso dos empregados na busca de resultados.
•	Melhora nas relações interpessoais. 
•	Retém talentos. 
 
 
7º - Senso de Aprendizado e Treinamento (SHIDO)
Prega o treinamento do profissional e a educação do ser humano. 
Estas ações qualificam o profissional e engrandecem a pessoa, que 
passa a ter maior empregabilidade, essencial no cenário atual. 
Nas práticas da administração moderna, o ser humano tem 
que ser considerado o maior valor, pois é através dele que se obtém 
os resultados almejados. No atual cenário, não só o treinamento 
de tarefas repetitivas é importante, mas a organização tem que 
desenvolver as pessoas para que elas tenham a oportunidade de 
tornar-se empregáveis e competitivas, dando a elas qualificação 
profissional constante. Criar o ambiente do conhecimento e 
desenvolver talentos é uma das propostas do 7º S. Benefícios:
•	Maior empregabilidade.
•	Desenvolvimento de talentos.
•	Aumento da produtividade e resultados. 
8º - Senso de Economia e Combate aos Desperdícios 
(SETSUYAKU)
 Modificações e melhorias que combatem os desperdícios, 
reduzindo os custos e aumentando a produtividade. Combater o 
desperdício no ambiente de trabalho é fundamental para ajudar nos 
resultados da empresa. Deve-se estimular os empregados para que 
criem alternativas de redução de perdas de materiais e serviços, 
conscientizando-os à realização do trabalho com qualidade, e 
estimular também a prática da reciclagem, contribuindo assim com a 
diminuição da degradação do meio ambiente. Benefícios:
94
 GESTÃO DA QUALIDADE
•	Economia com a redução dos desperdícios de materiais e 
serviços. 
•	Redução de horas extras. 
•	Reeducação das práticas de aquisição de materiais. 
•	Preservação do meio ambiente.
9º - Senso dos Princípios Morais e Éticos (SHISEI RINRI)
Ser éticoé, além de outros fatores, ser capaz de voltar 
esforços de gestão para objetivos mais nobres, como o de aumentar 
a produtividade, a eficiência e a qualidade de um produto ou 
serviço. A empresa deve definir padrões de conduta para seus 
empregados, criando compromisso dos mesmos com suas atitudes e 
comportamento. Cada empregado tem que saber avaliar o que pode 
ou não fazer no exercício da sua função, procurando sempre ser leal 
com os clientes e com a própria empresa. Benefícios:
•	Empregados mais compromissados com os resultados da 
empresa, com atitudes éticas perante os clientes, acionistas, 
fornecedores e com as equipes de trabalho da qual fazem parte.
 
10º - Senso de Responsabilidade Social (SEKININ SHAKAI)
Compromisso que a organização e as pessoas que dela fazem 
parte devem ter para com a sociedade. Toda e qualquer ação que 
possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. O 
10º Senso tem a finalidade de disseminar na organização a importância 
da prática da Responsabilidade Social, não só como obrigação da 
empresa em desenvolver ações sociais, mas incentivar e motivar seus 
próprios empregados para a realização de trabalhos voluntários para 
atender às carências da sociedade. As práticas de Responsabilidade 
Social vão além dos pagamentos de impostos, tributos e cumprimento 
da legislação trabalhista e ambiental. Benefícios:
•	Melhora da imagem perante a sociedade e órgãos governamentais. 
•	Maior produtividade dos empregados. 
•	Transparência nas ações com todos os stakeholders. 
•	Participação do crescimento socioeconômico da população. 
•	Preservação do meio ambiente.
Fonte: TQM. Disponível em: <http://www.tqm.com.br/artigos/roll-
noticiapronta.asp?numNoticia=46>. Acesso em: 29 maio 2017.
95
Programa 5S Capítulo 4 
Algumas Considerações
Neste capítulo conhecemos o programa 5S. Este programa pode ser 
implantado em qualquer empresa ou ramo de negócios, independentemente de 
sua estrutura. Contudo, para isso acontecer serão necessárias algumas mudanças, 
força de vontade e empenho de cada indivíduo (principalmente o envolvimento e a 
participação da diretoria e gerências da empresa).
Às vezes você pode pensar: mas como um programa de fácil metodologia pode 
oferecer tantos benefícios? O problema é que, muitas vezes, estamos acostumados 
com maus hábitos no dia a dia e não paramos para pensar e ver como as coisas 
poderiam ser diferentes. Adotar estes sensos não é uma tarefa assim tão fácil, pois 
nem sempre estamos dispostos a mudar nossos hábitos e costumes. 
Como diz George Bernard Shaw, “É impossível haver progresso sem 
mudança e quem não consegue mudar a si mesmo não muda coisa alguma”. O 
exemplo de cada profissional pode fazer toda a diferença na implantação deste 
programa de qualidade.
Referências
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da 
qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007.
LAPA, R. P. A. 5S: praticando os cinco sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
MICHALSKA, J.; SZEWIECZEK, D. The 5S methodology as a tool for improving 
the organization. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing 
Engineering, v. 24, n. 2, p. 211-214, 2007.
QUALIDADE EM QUADRINHOS. Disponível em: <http://www.
qualidadeemquadrinhos.com.br/loja/programa-5s/>. Acesso em: 29 maio 2017.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3ª 
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SOUZA, F. P. de. Caderno de Estudos: Engenharia da Qualidade. Centro 
Universitário Leonardo da Vinci, Indaial, 2010. 
http://www.qualidadeemquadrinhos.com.br/loja/programa-5s/
http://www.qualidadeemquadrinhos.com.br/loja/programa-5s/