Domínio de Desempenho Medições Incerteza 6

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DOMÍNIO DE DESEMPENHO 
MEDIÇÕES & INCERTEZA
2
Murillo André Mendonça
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
DOMÍNIO DE DESEMPENHO MEDIÇÕES & 
INCERTEZA
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Editorial
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Paola Andressa Machado Leal 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
 Mendonça, Murillo André
Domínio de desempenho medições & Incerteza / Murillo 
 André Mendonça. – São Paulo: Platos Soluções 
 Educacionais S.A., 2022. 
 32 p.
ISBN 978-65-5356-417-6
 1. Gestão de projetos. 2. Artefatos. 3. Mediações I. 
Título. 
3. Técnicas de speaking, listening e wrg. I. Título. 
CDD 658.404
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
M539d 
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https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Fundamentos sobre medição ________________________________ 07
Modelos, métodos e artefatos de medição ___________________ 20
Fundamentos sobre incerteza ________________________________ 34
Modelos, métodos e artefatos de incerteza __________________ 46
DOMÍNIO DE DESEMPENHO MEDIÇÕES & INCERTEZA
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Apresentação da disciplina
Nesta disciplina, exploraremos a nova abordagem do PMBOK 7ª Edição, 
sobre as atividades de medições e gestão de riscos no gerenciamento 
de projetos. Entenderemos os conceitos de domínio de desempenho, 
a importância do domínio de desempenho de medição e incertezas 
no sucesso da gestão de um projeto e introduzir o conceito de 
Tailoring, uma adaptação deliberada da abordagem, da governança e 
dos processos de gestão de projetos para torná-los mais aderentes a 
determinado ambiente e a o trabalho a executar.
A disciplina será dividida em quatro temas, que abordarão: 
• Tema 1: Fundamentos sobre medição  Entender sobre as 
principais diferenças na avaliação de desempenho entre o PMBOK 
6ª Edição e PMBOK 7ª Edição; definição de pontos relevantes para 
o domínio de desempenho da medição; exposição de conceitos 
sobre indicadores-chave de desempenho, métricas eficazes e 
parâmetros de medição.
• Tema 2: Modelos, métodos e artefatos de medição  Consolidar 
o conceito de modelos, métodos e artefatos em gerenciamento de 
projetos, exposição dos principais modelos, métodos e artefatos 
mais utilizados no domínio de desempenho de medição, segundo 
o guia PMBOK 7ª Edição.
• Tema 3: Fundamentos sobre incerteza  Entender sobre as 
principais mudanças do tratamento das incertezas no contexto 
do gerenciamento de projetos; quebrar o paradigma quanto 
a complexidade em gerenciamento de projetos; exposição de 
conceitos sobre riscos e os planos de respostas para diminuição 
6
(em caso de ameaças) ou alavancagem (em caso de oportunidade) 
dos seus impactos nos projetos.
• Tema 4: Modelos, métodos e artefatos de incerteza  Introdução 
do conceito de modelos, métodos e artefatos em gerenciamento 
de projetos, mostrando a importância desses para a entrega de 
valor e geração de benefícios nos projetos; exposição de modelos, 
métodos e artefatos mais utilizados no domínio de desempenho de 
incerteza, segundo o guia PMBOK 7ª Edição; expor os de modelos, 
métodos e artefatos mais utilizados no domínio de desempenho de 
incerteza, segundo o guia PMBOK 7ª Edição.
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Fundamentos sobre medição
Autoria: Murillo André Mendonça
Leitura crítica: Leonardo Ferreira
Objetivos
• Entender as principais diferenças na avaliação de 
desempenho entre o PMBOK 6ª Edição (PMI, 2017) e 
PMBOK 7ª Edição (PMI, 2021).
• Definição de pontos relevantes para o domínio de 
desempenho da medição.
• Expor conceitos sobre indicadores-chave de 
desempenho, métricas eficazes e parâmetros de 
medição.
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1. Medição e a avaliação de desempenho
Neste tema, poderemos entender a importância do domínio de 
desempenho de medição no sucesso da gestão de um projeto. Um 
domínio de desempenho é um grupo de atividades relacionadas, que 
são críticas para a entrega eficaz do resultado de um projeto. Para 
entendermos a importância do domínio de desempenho de medição na 
avaliação de desempenho de um projeto, é oportuno trazer a citação do 
DEMING1 (1990), que diz:
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não 
se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia 
(DEMING, 1990, 18).
De acordo com o PMBOK 7ª Edição (PMI, 2021), o domínio de 
desempenho da medição aborda as atividades e funções relacionadas 
à avaliação do desempenho do projeto e a geração de informações 
que apoiem à tomada de ações para manter um desempenho aceitável 
do projeto. Como resultado do domínio de desempenho da medição, 
espera-se que consigamos atingir os seguintes objetivos:
• Compreensão confiável da situação do projeto.
• Apoio científico e confiável na tomada de decisões.
• Implementação de ações apropriadas para manter o desempenho 
do projeto sob controle.
• Gerar valor ao negócio da organização.
Até a sua 6ª Edição, o Guia PMBOK apresentava padrões baseado 
em processos. Embora eficazes, são prescritivos por natureza. Nesta 
edição, a medição e avaliação de desempenho do projeto tinha seus 
1 William Edwards Deming (1900 —1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e 
consultor estadunidense reconhecido mundialmente pela melhoria dos processos produtivos nos Estados 
Unidos durante a Segunda Guerra Mundial.
9
padrões definidos no grupo de processos de monitoramento e controle 
distribuídos nas dez áreas de conhecimento (Integração, Escopo, 
Cronograma, Custo, Qualidade, Recursos, Comunicações, Riscos, 
Aquisições e Partes Interessadas). Entretanto, em nenhum desses 
processos era possível avaliar a entrega de valor e geração de benefícios 
do projeto à organização, mas a adesão aos processos ou a produção de 
entregas.
Sendo assim, a partir da 7ª Edição o Guia PMBOK evolui para padrões 
baseados em princípios e domínios com o objetivo de apoiar a gestão 
de projetos de forma mais eficiente e com foco no resultado, e não 
no processo. Algumas ferramentas e processos, como a Análise de 
Valor Agregado (presente nas versões anteriores do Guia PMBOK e 
que abordaremos dentro deste tema da disciplina) ainda permanecem 
importantes para o domínio de desempenho da medição do projeto.
Dessa maneira, o domínio de desempenho da medição do projeto 
avalia o grau em que o trabalho realizado no domínio de desempenho 
da entrega está cumprindo as métricas definidas no domínio de 
desempenho do planejamento.
Para facilitar o entendimento do domínio de desempenho da medição, 
a partir deste ponto, adotaremos um exemplo bem simples de projeto 
para enraizar os conceitos durante este tema: a construção de uma 
residência. Todas as explanações a seguir serão apoiadas sobre essa 
temática. Domínio de desempenho da medição:
• Métrica: Descrição de um atributo do projeto ou do produtoe 
como medi-lo. Exemplificando com base em nosso projeto, para 
medirmos a evolução de entrega do piso cerâmico da residência, 
podemos utilizar como métrica a unidade de metro quadrado (m²). 
Isso significa que podemos medir a quantidade executada deste 
atributo por metro quadrado executado.
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• Linha de Base: versão aprovada de um produto ou trabalho, 
que utilizamos como base para a comparação com os resultados 
realizados. Exemplificando com base em nosso projeto, podemos 
definir como linha de base que nossa residência terá 100 m² de 
piso cerâmico branco para serem executados.
• Painel de Controle (Dashboard): informações em formas de 
tabelas e gráficos, que mostram o progresso ou desempenho 
em relação às definições da linha de base. A figura abaixo 
exemplificará um painel de controle com base em nosso projeto 
exemplo.
Figura 1 – Exemplo de painel de controle em projetos
Fonte: elaborada pelo autor.
A figura acima representa um dashboard de parte da linha de base 
da construção de uma residência. Indica que a linha de base de piso 
cerâmico branco de como unidade métrica o metro quadrado e 
quantidade prevista de 100 m². Além disso, indica que se aferiu um 
progresso de 60 m² de piso, restando um saldo a executar de 40 m².
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Termos informações precisas sobre o trabalho e o desempenho do 
nosso projeto, por meio de medições, possibilita que a equipe do projeto 
defina a ação apropriada a ser implementada em caso de variações 
identificadas sobre o desempenho desejado. Além disso, as medições 
são utilizadas por diversos motivos, entre eles:
• Avaliação de desempenho em relação ao planejado.
• Avaliação de utilização de recursos, custos, tempo.
• Fornecimento de informações às partes interessadas.
• Avaliar a geração de benefícios das entregas medidas.
• Auxílio na gestão de riscos do projeto.
• Garantia de que as entregas atendam aos critérios de aceitação do 
cliente do projeto.
Até sua 6ª Edição, o Guia PMBOK orientava que a importância da 
medição era apurar se o realizado estava de acordo com o planejado, 
por meio da coleta e disseminação de dados. Já o domínio de 
desempenho da medição (7ª Edição do Guia PMBOK), orienta que a 
importância do processo de medição está no apoio para a tomada de 
decisões a partir das informações apuradas. Isso significa que o uso das 
medições ocorre dentro do contexto de atividades em outros domínios 
de desempenho, como as discussões entre as partes interessadas e a 
equipe do projeto, a coordenação dos trabalhos e na geração de valor.
2. O que devemos medir
Antes de iniciarmos a medição do nosso projeto, é imprescindível 
definirmos o que deverá ser medido (escopo do projeto), quais 
parâmetros serão levados em consideração (métricas, qualidade, 
12
aceitação) e qual será o método da medição (presencialmente, remoto, 
em planilha, no caderno etc). Normalmente, para conseguirmos as 
definições acima, também é necessário estarem definidos:
• Parâmetros de entrega: indica número de trabalhos sendo 
executados a qualquer momento do projeto, quantidade de tempo 
transcorrida para a entrega, quantidade estimada de trabalho, 
eficiência do processo produtivo.
• Desempenho esperado da linha de base: o que devemos esperar 
que esteja concluído/ entregue (de acordo com o que planejamos), 
no momento em que estivermos executando a medição. Rastreia 
parâmetros como datas de início e término da atividade, esforços 
previstos, variações em relação ao planejamento (prazo, custo, 
qualidade etc.).
• Recursos: quais foram os recursos (mão de obra, materiais, 
equipamentos) que previmos utilizar para atingimento do 
progresso previsto em planejamento? Qual o custo planejado para 
cada recurso?
• Valor de negócio: qual o custo-benefício e o quanto a entrega 
do item a ser medido gera de valor ao negócio, ao cliente, à 
organização. Será que o piso cerâmico assentado na residência, 
gerou a percepção de valor que esperávamos ao cliente?
• Partes interessadas: quem está envolvido com a entrega? Quem 
realizará a medição? Quem pode contribuir? Quem pode ameaçar 
a entrega?
• Previsões: a partir da medição, quais são as previsões futuras? 
Qual a aderência esperada com a linha de base? Temos tendência 
de atraso?
Ainda neste tema da disciplina, utilizando como referência o caso da 
construção de uma residência, traremos exemplos práticos de como 
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esses parâmetros são importantes para a medição de um projeto. 
Entretanto, antes de exemplificarmos, precisamos ter compreender 
o Padrão do Gerenciamento do Valor Agregado (PMI, 2019), presente 
também na 6ª Edição do Guia PMBOK e fundamental para que 
possamos melhor entender o conceito de desempenho da linha de base 
e confecção de previsões futuras.
2.1 O Padrão do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)
A principal vantagem do uso do gerenciamento do valor agregado é 
realizar uma integração do escopo do projeto (está sendo entregue) com 
o cronograma, levando em consideração todos os recursos (materiais, 
equipamentos e mão de obra) que foram utilizados (custos), com o 
objetivo de aferir objetivamente o desempenho do projeto.
O GVA compara não só o custo orçado com o custo real acumulado até 
um determinado ponto de controle do projeto, mas considera também 
o que o projeto conseguiu realmente agregar, ou seja, entregar. É uma 
ferramenta extremamente importante de controle dos custos para o 
gerente de projetos, fornecendo uma fotografia do projeto com dados 
reais, sobre o status do projeto e uma visualização clara das variações. 
Qualquer variação, boa ou ruim, deve ser analisada, sendo que o 
entendimento de suas causas é importante para ações do gerente de 
projetos.
Para que seja possível realizar o controle de custos e do prazo por meio 
do GVA, são necessários:
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
• Lista de atividades.
• Atividades de gerenciamento.
• Estimativas de duração.
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• Cronograma.
• Orçamento.
Além disso, alguns dados de desempenho do trabalho do projeto são 
necessários como entrada para o GVA. Dentre eles:
• Valor Planejado (VP): custo orçado do trabalho planejado que 
devem ser finalizados até determinado momento do projeto, ou 
seja, indica a parcela do orçamento que deveria ser efetivamente 
gasta ou incorrida, considerando o custo considerado na linha de 
base de orçamento do projeto.
 
Onde: ONT = Orçamento no término.
PFp = Progresso físico previsto.
• Orçamento no Término (ONT): soma de todos os custos 
planejados de todas as atividades do projeto.
• Custo Real (CR): custo realizado incorrido no trabalho executado 
de uma atividade, durante um período específico. É efetivamente 
o quanto o projeto gastou para executar determinada parcela do 
escopo até o ponto de controle analisado.
• Valor Agregado (VA): medida do trabalho realizado expressa em 
termos do orçamento autorizado para tal trabalho, indicando o 
quanto deveria ter sido gasto para o que foi realizado no projeto, e 
não considera o quanto o projeto já desembolsou para realizar os 
trabalhos.
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Onde: ONT = Orçamento no término.
PFr = Progresso físico realizado.
Entretanto, para que o gerente de projetos possa ter maior 
embasamento para tomadas de decisão mais precisas, é necessário 
transformar os dados coletados acerca do trabalho do projeto em 
informações, denominadas indicadores de desempenho do projeto. 
Entre os indicadores de desempenho mais comumente utilizados pelos 
gerentes de projetos, podemos destacar:
• Variação de Prazos (VPR): é a medida de desempenho do 
cronograma expressa como a diferença entre o valor agregado e o 
valor planejado.
Se (-), indica que o projeto evoluiu menos que o planejado. Se (+), indica 
que o projeto evoluiu mais que o planejado.
• Variação de Custos (VC): quantidade de déficit ou excedente 
orçamentário em determinado momento do projeto, expressa 
como a diferença entre o valor agregado e o custo real.
 
 
Se (-), indica que o projeto gasto mais que o planejado. Se (+), indicaque 
o projeto gastou menos que o planejado.
• Índice de desempenho de prazo (IDP): medida de eficiência do 
cronograma expressa como a razão entre valor agregado e valor 
planejado.
16
Se IDP>1, indica que o projeto está adiantado; se IDP<1, indica que 
o projeto está atrasado; se IDP=1, indica que o projeto executou 
exatamente o planejado.
• Índice de desempenho de custo (IDC): medida da eficiência de 
custos dos recursos orçados, expressa como a razão entre valor 
agregado e custo real.
 
Se IDC>1, indica que o projeto está economizando financeiramente; 
se IDC<1, indica que o projeto gastando mais que o previsto; se IDC=1, 
indica que o projeto gastou financeiramente exatamente o planejado.
Conforme o projeto progride, a equipe pode elaborar previsões 
para estimativa de custos no término (ENT), que pode ser diferente 
do orçamento no término (ONT) baseado no desempenho do 
projeto. Elaborar uma ENT envolve a execução de prognósticos de 
condições e eventos no futuro do projeto com base nas informações 
e conhecimentos disponíveis no momento da previsão. As ENTs são 
baseadas, na maioria das vezes, nos custos reais incorridos para o 
trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho 
restante. Normalmente, considerando vários cenários de risco, a equipe 
de projeto pode calcular diferentes EPTs, dependendo dos indicadores 
de desempenho do projeto no momento da análise:
• Quando não há desvios de prazo (IDP=1) e não há de custo (IDC=1): 
 
• Quando há desvios de prazo (IDP≠1) e não há de custo (IDC=1):
17
 
onde: 
• Quando não há desvios de prazo (IDP=1) e há desvio de custo 
(IDC≠1):
 
onde: 
• Quando há desvios de prazo (IDP≠1) e há desvio de custo (IDC≠1):
 
onde: 
Vale ressaltar que a escolha dos cenários de risco é incumbência do 
Gerente de Projetos e, qualquer que seja a variação observada, o 
mesmo deverá analisá-la cuidadosamente para determinar se há alguma 
ação de reparo necessária.
2.2 Aplicação prática do GVA
Levando, ainda, em consideração o exemplo da construção residencial, 
um gerente de projetos preparou um resumo contendo um fragmento 
do escopo do projeto, levando em consideração apenas a execução do 
piso cerâmico. Para tanto, preparou uma tabela de dados contendo 
informações sobre a linha de base (escopo, custo e cronograma) e 
também com as aferições realizadas na medição que foi executada 
ao final do segundo mês de execução do projeto. Com base nas 
informações coletadas, teve elementos suficientes para realização de um 
prognóstico do projeto ao seu final. Todas as informações podem ser 
visualizadas no quadro abaixo.
18
Quadro 1 – Dados obtidos da medição do projeto exemplo
Fragmento da linha de base de uma construção residencial
 
Dados do escopo Dados orçamentários Cronograma previsto
Item Descrição Qtde Custo Unit Custo total previsto
Mês 
01
Mês 
02
Mês 
03
 (1) (2) (3) (4) (5) (6)
.01 Piso Cerâmico Branco 100,00 90,00 9.000,00 25% 25% 50%
 
Dados da medição realizada ao final do segundo mês
 
Dados do escopo Evolução apurada Custo incorrido real
Item Descrição Mês 1 Mês 02 Quantidade execu-tada Custo real
 (7) (8) (9) = ((7)+(8))x(1) (10)
1 Piso Cerâmico Branco 30% 30% 60,00 5.000,00 
 
Indicadores provindos da medição
VP (segundo mês 
do projeto) 4.500,00 = (2) x ((3)+(4)) (11) 
VA (segundo mês 
do projeto) 5.400,00 = (9) x (2) (12) 
CR (segundo mês 
do projeto) 5.000,00 = (10) (13) 
 
Indicadores de variação e projeções futuras
VPR (segundo mês 
do projeto) 900,00 = (12)-(11) (14) 
VC (segundo mês 
do projeto) 400,00 = (12)-(13) (15) 
IDP (segundo mês 
do projeto) 1,20 = (12)/(11) (16) 
IDC (segundo mês 
do projeto) 1,08 = (12)/(13) (17) 
ONT 9.000,00 = (3) (18) 
ENT 7.777,78 =(10)+((18)-(12))/((17)*(16)) (19) 
EPT 2.777,78 = (19)-(13) (20) 
Fonte: elaborado pelo autor.
19
Com base no que vimos na utilização do VGA, o gerente de projetos 
pode chegar à conclusão de que o projeto se encontra adiantado (item 
16 da tabela com IDP>1) e com economia financeira (item 17 da tabela 
com IDC>1). Além disso, como estimativa para o término, a projeção é 
de se gastar mais $ 2.777,78 (item 20 da tabela) para concluir a entrega 
do piso cerâmico branco. Esse indicador, em conjunto com o ENT, indica 
à equipe do projeto que a tendência é que o projeto chegue ao seu final 
economizando.
É evidente a importância do domínio de desempenho de medições para 
que a equipe do projeto possa entender a situação do projeto e gerar 
prognósticos futuros, possibilitando a consideração e discussão de 
adaptações do planejamento e do trabalho do projeto apropriadamente 
em caso de desvios. As medidas coletadas e indicadores obtidos são 
importantes, mas o que é feito com tais informações é tão importante 
quanto. No próximo tema, veremos modelos, métodos e artefatos 
de medição para garantir que a geração de informações seja útil, 
oportuna, acessível às partes interessadas, fácil de absorver e digerir, 
apresentando de forma clara o grau de incerteza associado à informação 
ao projeto.
Referências
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro, Marques 
Saraiva, 1990.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos–Sétima edição. Pennsylvania: PMI, 2021.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos–Sexta edição. Pennsylvania: PMI, 
2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Earned Value Management. 
Pennsylvania: PMI, 2019.
20
Modelos, métodos e artefatos 
de medição
Autoria: Murillo André Mendonça
Leitura crítica: Leonardo Ferreira
Objetivos
• Consolidar o conceito de modelos, métodos e 
artefatos em gerenciamento de projetos.
• Expor os modelos, métodos e artefatos mais 
utilizados no domínio de desempenho de medição, 
segundo o guia PMBOK 7ª Edição.
21
1. Introdução
A sétima edição do PMBOK trouxe uma modificação significativa em 
relação à edição anterior, que precisa ser levada em consideração 
pelos usuários do guia. Neste tema, entenderemos a inclusão do item 
4, Modelos, métodos e artefatos, que busca elencar aqueles de uso mais 
comum. Essa nova edição reconhece a relação existente destes três itens 
com as ferramentas e técnicas colocadas até a sexta edição do guia.
Vale salientar que a sexta edição do PMBOK trazia o Apêndice X6 – 
Ferramentas e Técnicas, algo que a comunidade de gestão de projetos já 
sentia necessidade. Ferramentas foram definidas como algo tangível, 
como um template ou um programa de software, usada na execução 
de um processo necessário à gestão de projetos. Já as técnicas, foram 
caracterizadas como um procedimento sistemático definido por 
um recurso humano (membro do projeto ou da organização) para a 
execução uma atividade, a fim de produzir um produto ou resultado ou 
entregar um serviço e que poderia empregar uma ou mais ferramentas.
Levando em consideração que modelos, métodos e artefatos, também 
estão diretamente ligados ao que o Guia PMBOK chama de tailoring1, 
devemos atentar para a modificação desta definição com a evolução 
da sexta para a sétima edição. Até a sexta edição, tailoring era 
definido como determinação pool adequado de processos, entradas, 
ferramentas, técnicas, saídas e fases do ciclo de vida para gerir um 
projeto. Já na sétima edição, tailoring pode ser definido como a 
adaptação deliberada da abordagem, da governança e dos processos 
de gestão de projetos para torná-los mais aderentes a determinado 
ambiente e a o trabalho a executar. Isso significa que, anteriormente, a 
abordagem do guia era global, prescritivo, não descritivo, com ênfase 
no como, e não no que ou porque. Agora, o guia foca em princípios 
para orientar a forma de pensar, ações e comportamentos. A seguir, 
1 Tailoring: ato de realizar adaptações deliberadas da abordagem, da governança e dos processos de gestão 
de projetos para torná-los mais aderentesa determinado ambiente e a o trabalho a executar.
22
apresentaremos uma descrição de alguns modelos, métodos e artefatos 
para o domínio de desempenho de medições.
1.1 Definições
Os itens citados a seguir não buscam ser prescritivos e tampouco 
abordar todas as possibilidades, mas ajudar as equipes de projetos a 
refletir sobre as possibilidades à sua disposição. De acordo com a sétima 
edição do PMBOK, os termos estão assim definidos:
• Modelo: estratégia do pensamento para explicar um processo, 
framework ou uma experiência.
• Método: é o meio de alcançar um resultado, saída ou entrega do 
projeto.
• Artefato: pode ser um modelo, documento, saída ou entrega do 
projeto.
Em resumo, as definições acima nada mais representam do que a 
orientação à equipe de como fazer, de como alcançar aos resultados 
do projeto e sobre o conceito do produto que deverá ser entregue. 
O próprio guia PMBOK define produto como um artefato produzido, 
quantificável, e que pode ser um item final em si ou um item 
componente.
Assim como em qualquer processo, o uso de modelos, métodos e 
artefatos, tem custos associados relativos ao tempo do projeto, nível de 
especialização, impactos sobre produtividade etc. A equipe do projeto 
deve considerar tais implicações ao decidir quais elementos usar. Dentro 
do possível, devemos evitar o uso de qualquer componente que:
• Acrescente esforço desnecessário.
• Não seja útil ao resultado do projeto.
23
• Produza informações imprecisas.
• Atenda necessidades individuais e não coletivas.
2. Modelos aplicados no domínio de 
desempenho de medição
Embora as necessidades de cada projeto, do ambiente organizacional 
e das partes interessadas, possam determinar quais modelos são 
mais aderentes a um projeto específico, existem alguns domínios de 
desempenho com maior probabilidade de usar cada modelo. No caso 
do domínio de desempenho de medição, sugere-se que o modelo 
com probabilidade de ser mais útil é modelo de grupo de processos. 
Cabe ressaltar, no entanto, que o gerente de projetos e a equipe têm 
a responsabilidade final de selecionar os modelos certos para seus 
projetos. No domínio de desempenho de incerteza, temos apenas um 
modelo aplicável, que conhecermos mais detalhadamente a seguir:
2.1 Grupo de processos
Os grupos de processos não são fases do projeto. Faz sentido, em 
alguns casos, organizar a gestão do projeto em agrupamentos lógicos 
de entradas, ferramentas e técnica e saídas (de acordo com o exposto 
na sexta edição do Guia PMBOK), com tailoring, para se adequar 
às necessidades da organização. Ao utilizar o modelo de grupo de 
processos para o domínio de desempenho de medição, os projetos 
podem usar os seguintes grupos de processo com uma estrutura 
organizacional:
• Iniciação: grupo de processos que definem e autorizam o projeto 
ou uma fase do projeto.
24
• Planejamento: grupo de processos que definem e aprimoram os 
objetivos, planejando a ação necessária para alcançar os objetivos 
e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
• Execução: grupo de processos que envolvem pessoa e 
outros recursos para concluir o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto.
• Monitoramento e controle: grupo de processos que medem e 
monitoram o progresso para identificação de inconformidades 
com o plano de gerenciamento do projeto, para que possam ser 
tomadas ações corretivas.
• Encerramento: grupo de processos que formalizam a aceitação do 
produto do projeto e a geração de benefícios.
Esses grupos de processos são independentes da abordagem de 
entrega, das áreas de aplicações (setores dentro da organização), ou do 
setor (mercado da organização). A saída de determinado processo, na 
maioria das vezes, se torna uma entrada em outro processo ou é uma 
entrega de uma fase do projeto. Por exemplo, um registro de riscos, 
produzidos no grupo de processos de planejamento, é entrada para o 
grupo de processos de execução, em que se fazem as atualizações nos 
artefatos associados.
3. Métodos aplicados no domínio de 
desempenho de medição
Como definido anteriormente, o método é o meio de alcançar um 
resultado, saída ou entrega do projeto. Os métodos que serão discutidos 
a seguir, e que podem ser aplicados no domínio de desempenho de 
medição, são uma amostragem dos mais usados para apoiar este 
domínio. Existem diversos métodos, não abordados neste capítulo, que 
25
são usados no gerenciamento de projetos da mesma maneira que em 
outras disciplinas. No caso do domínio de desempenho de medição, 
são sugeridos vinte métodos (divididos em análise de dados, estimativa, 
reuniões e eventos e outros métodos), com probabilidade de ser mais 
útil. Novamente, é importante ressaltar que o gerente de projetos e 
a equipe têm a responsabilidade final de selecionar os métodos para 
alcançar os resultados de seus projetos.
3.1 Métodos de coleta e análise de dados
São métodos utilizados para coletar, analisar e avaliar dados e 
informações, a fim de gerar compreensão mais profunda de uma 
situação. Esses métodos são, frequentemente, utilizados para informar 
decisões do projeto, que estão associados com autorizar ou justificar um 
projeto ou uma decisão. Com frequência, os resultados das seguintes 
análises são usados em um business case 2, que justifica a execução de 
um projeto:
Método 01 – Benchmarking: método que compara produtos, práticas 
e processos com os de empresas/projetos similares para identificação 
de práticas recomendas, geração de ideias e fornecimento de base para 
desempenho.
Método 2 – Período de retorno: analisa o rendimento projetado de um 
investimento no projeto, que incorpora os custos iniciais e contínuos em 
uma taxa de evolução percentual estimada.
Método 3 – Taxa Interna de Retorno (TIR): analisa o tempo necessário 
para recuperar um investimento. Contado usualmente em meses ou 
anos.
2 Business case: documento oficial de apresentação de um novo projeto em uma organização. Reforça os 
argumentos sobre a ideia proposta e sua rentabilidade e geração de benefícios para organização, sendo uma 
excelente maneira de auxiliar na tomada de decisão.
26
Método 4 – Retorno Sobre o Investimento (ROI): analisa de retorno de 
um investimento inicial, calculado considerando a média projetada de 
todos os rendimentos líquidos e dividindo-os pelo custo inicial.
Método 5 – Valor Presente Líquido (VPL): analisa o valor futuro dos 
rendimentos esperados, expresso no valor que esses rendimentos têm 
no momento do investimento. O VPL considera custos e rendimentos, 
atuais e futuros, mais inflação.
Método 6 – Análise de custo-benefício: análise determinar os 
benefícios fornecidos por um projeto em relação aos seus custos.
Método 7 – Folha de verificação: folha de resultados utilizada como 
uma lista de verificação durante a coleta de dados. Podem ser usadas 
para coleta e separação em categorias dos dados, bem como para criar 
matrizes ou histogramas;
Método 8 – Custo da qualidade: inclui custos incorridos durante 
a vida do produto através do investimento na prevenção de não 
conformidades com os requisitos, avaliação do serviço ou produto em 
relação à conformidade com os requisitos e a incapacidade de cumpri-
los.
Método 9 – Análise do valor agregado: método de análise que utiliza 
um conjunto de métricas associadas ao escopo, custo e cronograma 
para identificar o desempenho do custo e cronograma de um projeto 
(PMI, 2019).
Método 10 – Previsão: uma estimativa ou prognóstico de condições 
e eventos futuros do projeto com base no conhecimento, dados e 
informações disponíveis no momento da previsão.
Método 11 – Análise de processo: revisão sistemática de etapas e 
procedimentos para executar uma atividade.
27
Método 12 – Análise de regressão: avalia uma série de variáveis 
de entrada em relação aos resultados das respectivas saídas, 
desenvolvendo uma lógica matemática ou estatística.
Método 13 – Simulação: usa modelos para demonstrar o efeito 
combinado de incertezas para avaliar seus potenciais impactos, positivosou negativos, nos objetivos.
Método 14 – Análise de tendências: usa modelos matemáticos para 
prognosticar resultados futuros com base em dados históricos.
Método 15 – Análise de variação: determina a causa e o grau de 
diferença entre a linha de base e o desempenho realizado do projeto.
3.2 Métodos de reuniões e eventos
São métodos importantes para manter o engajamento da equipe do 
projeto e outras partes interessadas. Acabam sendo os principais meios 
de comunicação durante o projeto.
Método 16 – Revisão de projeto: evento ao final de uma fase ou 
projeto para avaliar o status e os benefícios entregues, determinando se 
o projeto está pronto para seguir para a próxima fase ou para entrega 
ao cliente.
Método 17 – Status: evento agendado regularmente para analisar e 
trocar informações sobre o desempenho atual do projeto.
3.3 Outros métodos
Esses métodos não se enquadram em uma categoria específica. No 
entanto, são importantes, utilizados em diversas finalidades.
28
Método 18 – Mapeamento de impactos: um método de planejamento 
estratégico, que tem a função de um roteiro visual para a organização 
durante o desenvolvimento do produto.
Método 19 – Pontuação líquida de Promotores (NPS): método que 
mede a disposição dos clientes de recomendar serviços ou produtos 
de uma organização a terceiros, também conhecido como Net Promotor 
Score (NPS).
Método 20 – Janela de tempo (Timebox): um período curto de tempo 
em que o trabalho deve ser concluído, como uma semana, duas 
semanas ou um mês.
4. Artefatos aplicados no domínio de 
desempenho de medição
Um artefato pode ser um modelo, documento, saída ou entrega do 
projeto. Assim como os métodos, existem diversos artefatos, não 
abordados neste capítulo, que são usados no gerenciamento de 
projetos, da mesma maneira que em outras disciplinas, porque são, na 
maioria das vezes, um tanto genéricos, como atualizações, específicos 
para um determinado setor ou são resultado de um método específico 
que foi usado para conceber. Neste tema, não descreveremos como 
desenvolver ou criar um artefato. Ao invés disso, traremos definições, 
pois o gerente de projeto e a equipe devem ser induzidos a realizar 
o tailoring do uso desses artefatos para atender as necessidades do 
projeto.
4.1 Artefatos de planos
São artefatos propostos para executar algo. A equipe do projeto deve 
desenvolver planos para aspectos específicos de um projeto. Em geral, 
os planos são documentos escritos ou quadros visuais.
29
Artefato 1 – Plano de testes: documento que descreve as entregas que 
serão testadas, os testes que devem ser realizados e os processos que 
devem ser aplicados nos testes.
4.2 Artefatos do gráfico de hierarquias
São artefatos que começam com informações de alto nível e, 
posteriormente, decompostos em níveis mais baixos de detalhes, sendo 
elaborados, muitas vezes, de forma progressiva à medida que mais 
informações são reveladas sobre o projeto.
Artefato 2 – Estrutura analítica dos recursos: representação 
hierárquica dos recursos, por tipo e categoria.
Artefato 3 – Estrutura analítica do projeto (EAP): decomposição 
hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do 
projeto, a fim de alcançar seus objetivos.
4.3 Artefatos da linha de base
São artefatos que representam a versão aprovada de um plano 
ou produto. O desempenho real do projeto, durante do domínio 
de desempenho de medição, é comparado às linhas de base para 
possibilitar a identificação de variações.
Artefato 4 – Orçamento: a estimativa aprovada para o projeto ou 
qualquer componente da EAP ou atividade do cronograma.
Artefato 5 – Cronograma de marcos: apresenta marcos com datas 
planejadas.
Artefato 6 – Linha de base da medição do desempenho: escopo, 
cronograma e linhas de base de custo integrados usados, com intuito de 
comparação, para gerenciar, medir e controlar a execução do projeto.
30
Artefato 7 – Cronograma do projeto: demonstra a conexão de 
atividades com suas datas, durações, marcos, atividades predecessoras 
e recursos planejados.
Artefato 8 – Linha de base de escopo: a versão aprovada de uma 
declaração de escopo, estrutura analítica de projeto (EAP) e dicionário 
da EAP associado, e é usada como base para comparativa de resultados 
planejados e reais.
4.4 Artefatos de dados e informações visuais
São artefatos que visam organizar e apresentar dados e informações 
em um formato visual, como: gráficos, tabelas, diagramas e matrizes. 
Isso facilita a transformação de dados em informações. Esses artefatos, 
geralmente, são confeccionados após a coleta e análise de dados, e 
auxiliam os tomadores de decisão ao gerar informações analíticas.
Artefato 9 – Gráficos de burndown/bornup: representação gráfica do 
trabalho restante em uma janela de tempo (timebox).
Artefato 10 – Gráfico de tempo de ciclo: mostra o tempo médio de 
ciclo dos itens de trabalho concluídas ao longo do tempo.
Artefato 11 – Diagrama de fluxo cumulativo (DFC): indica as 
funcionalidades concluídas ao longo do tempo, funcionalidades em 
outros estados de desenvolvimentos e em backlog.
Artefato 12 – Painel de controle: conjunto de tabelas e gráficos, que 
mostram o progresso ou desempenho do projeto.
Artefato 13 – Gráfico de Gantt: gráfico de barras com informações de 
cronograma, como atividade a serem executadas, datas de execução, 
durações das atividades e relação de predecessora.
31
Artefato 14 – Histograma: representação gráfica de dados numéricos 
em forma de gráfico de barras.
Artefato 15 – Irradiador de informações: um quadro físico visível, que 
fornece informações, permitindo o compartilhamento de conhecimento.
Artefato 16 – Gráfico de tempo de entrega: diagrama que mostra 
a tendência do tempo de entrega médio de conclusão de itens no 
trabalho, ao longo do tempo.
Artefato 17 – Matriz de rastreabilidade de requisitos: tabela que liga 
os requisitos dos projetos desde suas origens até as entregas que os 
satisfazem.
Artefato 18 – Diagrama de dispersão: gráfico que demonstra o 
relacionamento entre duas variáveis.
Artefato 19 – Curva S: gráfico que exibe custos cumulativos distribuídos 
em uma linha de tempo.
Artefato 20 – Gráfico de produtividade (Throughput chart): diagrama 
que exibe as entregas aceitas ao longo do tempo.
Artefato 21 – Mapeamento da cadeia de valor: usado para 
documentar, analisar e aprimorar o fluxo de informações ou materiais 
necessários para gerar um produto ou serviço para um cliente.
Artefato 22 – Gráfico de velocidade: controla a taxa na qual as 
entregas são executadas, validadas e aceitas dentro de um intervalo de 
tempo predefinido.
4.5 Artefatos de relatório
São artefatos de registro formal ou resumido de informações. 
Comunicam informações relevantes às partes interessadas. São 
32
fornecidos, na maioria das vezes, para as partes interessadas no status 
do projeto, como patrocinadores ou donos do negócio.
Artefato 23 – Relatório de qualidade: inclui questões de gestão da 
qualidade, indicações de ações corretivas e resumo das conclusões das 
atividades de controle da qualidade.
4.6 Acordos e contratos
São artefatos que definem ou comunicam as intenções das partes e que 
geram obrigações para as partes, e que obrigam o vendedor a prover o 
serviço, produto ou resultado especificado e o comprador a pagar por 
ele. Existem diferentes tipos de contratos, como:
Artefato 24 – Contratos de preço fixo: categoria de contrato que 
envolve a definição de um preço fixo total para determinado produto ou 
serviço, ou resultado a ser fornecido.
Artefato 25 – Contratos de custos reembolsáveis: contrato que 
envolve pagamentos ao fornecedor pelos custos reais incorridos do 
trabalho concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde 
ao lucro do fornecedor.
Artefato 26 – Tempo e Materiais (T&M): contrato que estabelece uma 
taxa fixa, mas não uma especificação precisa do trabalho. Também 
conhecido como contrato de preço unitário.
Artefato 27 – Entrega Indefinida, quantidade indefinida (EIQI): 
contrato queestabelece uma quantidade não especificada de bens ou 
serviços, com um limite superior e um inferior, durante um período fixo.
Existem, ainda, outros tipos de acordos, que incluem memorando de 
atendimento (MOU), memorando de acordo (MOA), acordo de nível de 
33
serviço (SLA), acordo básico de pedidos (BOA), entre outros, porém, 
menos utilizados.
4.7 Outros artefatos
Esses artefatos não se enquadram em uma categoria específica. No 
entanto, são importantes, utilizados em diversas finalidades.
Artefato 28 – Métricas: descrevem um atributo e como medir.
Artefato 29 – Documentação dos requisitos: documento que registra 
os requisitos do produto e as informações relevantes necessárias para 
gerenciar os requisitos.
É evidente a gama de opções de modelos, métodos e artefatos 
disponíveis à equipe do projeto. Embora as necessidades de cada 
projeto, do ambiente organizacional e das partes interessadas possam 
determinar quais modelos, métodos e artefatos são mais aderentes 
a um projeto específico, existem alguns domínios de desempenho 
com maior probabilidade de usar cada modelo. Por isso, é importante 
ressaltar novamente que o gerente de projetos e a equipe têm a 
responsabilidade final de selecionar os modelos certos para os seus 
projetos.
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos. Sétima Edição. Pennsylvania: PMI, 2021.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. Sexta Edição. Pennsylvania: PMI, 
2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Earned Value Management. 
Pennsylvania: PMI, 2019.
34
Fundamentos sobre incerteza
Autoria: Murillo André Mendonça
Leitura crítica: Leonardo Ferreira
Objetivos
• Entender as principais mudanças do tratamento 
das incertezas no contexto do gerenciamento de 
projetos.
• Quebrar o paradigma quanto a complexidade em 
gerenciamento de projetos.
• Expor conceitos sobre riscos e os planos de 
respostas para diminuição (em caso de ameaças) 
ou alavancagem (em caso de oportunidade) de seus 
impactos nos projetos.
35
1. Introdução
Neste tema, poderemos entender as principais mudanças sobre as 
incertezas no gerenciamento de projetos. O tema pode se embasar 
na famosa Lei de Murphy1, que diz que se algo pode dar errado, dará 
errado! Até a sua 6ª Edição, o Guia PMBOK apresentava padrões 
baseados em processos e na área de conhecimento de gerenciamento 
de riscos. O intuito desta abordagem era compreender os processos 
necessários para gerenciar o risco no ambiente de projetos, identificar e 
avaliar potenciais eventos de risco e criar listas de verificação, bem como 
desenvolver respostas ao risco. A questão de complexidade em gestão 
de projetos ainda era abordada de forma muito vaga, e os gerentes de 
projetos não possuíam diretrizes de avaliação do nível de complexidade 
dos projetos em razão dos riscos.
Já a partir da 7ª Edição (PMI, 2021), o guia PMBOK, evoluindo sua 
abordagem para padrões baseados em princípios e domínios com 
o objetivo de apoiar a gestão de projetos de forma mais eficiente e 
com foco no resultado, direcionou o tratamento do assunto para o 
domínio de desempenho da incerteza. Os projetos são desenvolvidos 
em ambientes com diversos graus de incerteza. A incerteza apresenta 
ameaças e oportunidades que as equipes de projetos exploram, 
analisam e tomam uma decisão de como lidar.
O domínio de desempenho da incerteza aborda as atividades e funções 
associadas a riscos e incertezas. A execução eficaz deste domínio 
possibilita atingir os seguintes resultados:
• Uma conscientização do ambiente em que os projetos são 
desenvolvidos, incluindo, entre outros, os ambientes sociais, 
técnico, político e econômico.
1 Relatos sobre a Lei de Murphy existem desde o século XIX, mas a expressão só ganhou esse nome em 
1949, oriunda do resultado de um teste de tolerância à gravidade por seres humanos, feito pelo engenheiro 
aeroespacial americano Edward A. Murphy.
36
• O entendimento da interdependência de múltiplas variáveis no 
projeto, que podem gerar incertezas associadas.
• Explorar e responder de forma proativa às incertezas dos projetos.
• Aumentar a capacidade de antecipação às ameaças e 
oportunidades, e compreender as consequências dos problemas 
nas entregas do projeto.
2. Definições
Antes de prosseguirmos, é importante a compreensão das seguintes 
definições, relevantes para o domínio de desempenho da incerteza, de 
acordo com o guia PMBOK 7ª Edição (PMI, 2021):
• Incerteza: falta de compreensão e conscientização de questões, 
eventos, caminhos a seguir ou soluções a serem buscadas.
• Ambiguidade: um estado de incerteza, de dificuldade em 
identificar a causa dos eventos ou a opção certa entre várias 
possibilidades.
• Complexidade: uma característica do projeto ou seu 
ambiente, que indica a dificuldade de gerenciamento devido 
ao comportamento humano, comportamento do sistema e 
ambiguidade. Quanto maiores as incertezas que permeiam o 
projeto, maior a complexidade do projeto.
• Volatilidade: a possibilidade de mudança rápida e imprevisível.
• Risco: um evento ou condição de incerteza que, se ocorrer, 
provocará um efeito, positivo ou negativo, ao projeto.
37
A incerteza em sua essência é um estado de desconhecimento ou 
imprevisibilidade. Existem diversas nuances na incerteza, como sendo 
um risco associado a não saber os eventos futuros ou como uma 
ambiguidade associada ao fato de não estarmos cientes das condições 
atuais ou futuras. Atravessar a incerteza de forma bem-sucedida se 
inicia com a compreensão do ambiente do qual o projeto está sendo 
desenvolvido, como fatores econômicos, considerações técnicas, 
restrições ou requisitos do produto ou do projeto, ambiente e influência 
social no meio em que o projeto é desenvolvido e influências externas 
(políticas, por exemplo).
2.1 Incertezas
Praticamente todos os projetos possuem incertezas, e extremamente 
difícil se prever os efeitos de qualquer atividade com precisão e 
os resultados que possam ocorrer. Quando esses resultados são 
benéficos para o projeto, são comumente chamados de oportunidades; 
se maléficos, são chamados de ameaças. Juntos, o conjunto de 
oportunidades e ameaças compõem o conjunto de riscos do projeto. 
Abaixo, de acordo com o guia PMBOK 7ª Edição (PMI, 2021), algumas 
opções para reagir à incerteza:
• Coletar Informações: é um processo iterativo que deve ocorrer 
durante todo o projeto. Por meio da coleta de informações, é 
possível identificar e determinar quais risco podem afetar o projeto 
e documentar suas características.
• Preparar-se para diversos resultados: em situações em que 
existam apenas poucos resultados possíveis de uma área de 
incerteza, a equipe do projeto pode se preparar para cada um 
desses resultados. Isso significa ter uma solução inicial prevista 
ou uma ação de contingência, caso não seja eficaz. Já quando 
existirem diversos resultados potenciais, a equipe do projeto pode 
38
categorizar esses riscos, analisar e determinar resultados mais 
prováveis para concentração de esforços.
• Soluções alternativas de design do projeto: diversas soluções 
no escopo do projeto podem ser analisadas no início do projeto, a 
fim de se reduzir as incertezas. Análises de custo-benefício, tempo 
versus custo, qualidade versus tempo, qualidade versus custo. O 
intuito é explorar alternativas por meio do aprendizado gerado à 
equipe do projeto.
• Desenvolver resiliência: capacidade de responde rapidamente 
a mudanças inesperadas, desenvolver opções e ações para 
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do 
projeto.
Exemplificado a abordagem de incertezas, imaginemos uma equipe de 
um projeto de desenvolvimento de um software. Ao início do projeto, 
o gerente de projetos determina que a equipe verifique o registro de 
lições aprendidas da organização, os requisitos das partes interessas, 
a fim de identificar e determinar quais risco podem afetar o projeto,como algum registro de problema de operação de um software similar 
ou ações tomadas em outros projetos que pouparam tempo e esforço 
(coleta de informações). Após a análise das informações, a equipe 
identificou diversos problemas ocorridos em outros projetos, em 
decorrência de divergências entre o desenvolvimento do código fonte e 
a documentação do projeto (preparo para resultados possíveis). Sendo 
assim, durante a definição do escopo do projeto, a equipe simulou 
algumas opções de relação entre programação e documentação, a 
fim de explorar possíveis alternativas para mitigar o risco em questão 
(soluções alternativas de design do projeto). Ao final do processo, 
determinou-se uma rotina de verificação a cada entrega do projeto, 
comparando-se o código fonte e o efetivamente registrado na 
documentação do software. (desenvolver resiliência).
39
2.2 Ambiguidades
A ambiguidade pode se apresentar para a equipe do projeto de diversas 
maneiras: como sensações de indecisão, hesitação, imprecisão, incerteza 
e indeterminação, por exemplo. No ambiente de gerenciamento de 
projetos, podemos caracterizar dois tipos de ambiguidade: ambiguidade 
conceitual, que é quando ocorre a falta de compreensão efetiva, 
normalmente, quando as pessoas usam termos ou argumentos 
semelhantes de maneiras diferentes; e ambiguidade situacional, que 
surge quando mais de um resultado sobre determinado assunto é 
possível. De acordo com o guia PMBOK 7ª Edição (PMI, 2021), as soluções 
para o entendimento da ambiguidade incluem elaboração progressiva, 
experimentação e uso de protótipos:
• Elaboração progressiva: processo iterativo de aumentar o nível 
de detalhamento de um plano de gerenciamento do projeto, à 
proporção que maiores volumes de informações e estimativas 
mais precisas são disponibilizados. Como exemplo, imaginemos 
um projeto de construção de uma casa, que se iniciou sem a 
definição dos tipos de acabamentos. À medida que a obra passa a 
ter uma evolução mais adiantada e o cliente já tem condições de 
melhor definir esses acabamentos, é recomendado que a equipe 
do projeto atualize os requisitos do cliente e as definições de 
acabamento. (ambiguidade conceitual).
• Experimentos: uma série de experimentos bem planejados 
pode auxiliar na identificação de relações de causa e efeito ou, 
em último caso, reduzir o volume das ambiguidades. Podemos 
exemplificar um experimento em um projeto de implantação 
de um ERP2. A equipe, não tendo certeza se determinada 
parametrização, atenderá o departamento fiscal da empresa 
(ambiguidade situacional), realiza experimentos com as opções 
identificadas de parametrização e determina qual resultado 
melhor atende as necessidades do referido departamento.
2 Enterprise Resource Planning (ERP), em português, Planejamento dos Recursos da Empresa, é um tipo de 
software de gestão empresarial, que tem como objetivo automatizar processos administrativos da empresa.
40
• Protótipos: os protótipos podem ajudar a distinguir as relações 
entre diferentes variáveis. O desenvolvimento de um novo modelo 
de automóvel é um excelente exemplo para caracterizarmos 
um protótipo. A equipe do projeto, prevendo que determinado 
ajuste no motor pode melhorar ou não o desempenho geral do 
carro (ambiguidade situacional), produz dois carros protótipos e 
testam diferentes variáveis de ajuste para determinar aquela que 
apresentará melhor resultado.
2.3 Complexidade
A complexidade, apesar de ser definida pelo guia PMBOK 7ª Edição 
(PMI, 2021) e mencionada acima como uma característica do projeto 
ou seu ambiente, que indica a dificuldade de gerenciamento devido ao 
comportamento humano, comportamento do sistema e ambiguidade, 
ainda apresenta uma dificuldade muito grande sobre a equipe do 
projeto e sobre determinar quando um projeto é complexo. Diversas 
vezes, confunde-se um projeto complicado (algo difícil de se fazer) com 
um projeto complexo. Entretanto, a questão de complexidade está 
relacionada ao grau de incertezas e de risco sobre um resultado futuro, 
e não a dificuldade em atingi-lo. Quanto maior o número de incertezas, 
riscos e chances de mudanças, mais complexo será o projeto.
Em projetos complexos, é comum vermos uma agregação de elementos 
individuais levando a resultados indesejados ou imprevistos. O efeito da 
complexidade no projeto é que não há maneiras de se fazer previsões 
precisas sobre a probabilidade de qualquer resultado potencial, nem 
mesmo saber quais resultados podem surgir. Isso significa que a 
complexidade implica em maior dinâmica no escopo do projeto. A 
maneira como a complexidade é tratada no gerenciamento de projetos 
está relacionada ao alinhamento de determinado projeto com a 
estratégia da organização:
41
I. Projetos mais estratégicos, acomodam maior esforço em favor 
da geração de benefícios. É, em muitas vezes, aceitável um maior 
volume de incertezas, desde que haja uma forma de se gerenciar 
a dinâmica pela análise de esforço versus benefício. Normalmente, 
esses projetos são gerenciados com uma metodologia que 
permita uma adaptação do escopo e um direcionamento da 
equipe de uma forma mais rápida e eficaz (agile3).
II. Projetos menos estratégicos são mais sensíveis ao aumento de 
esforço e precisam gerenciar sua dinâmica com maior rigor. Além 
disso, não devem ser iniciados com grande grau de incerteza e 
utilizar técnicas de gerenciamento que não favoreçam a dinâmica 
(como por exemplo, baseado nos grupos de processos e áreas de 
conhecimento, abordado pelo guia PMBOK até sua 6ª edição.
2.4 Volatilidade
A volatilidade existe em um ambiente sujeito a mudanças rápidas e 
imprevisíveis, podendo ocorrer quando há flutuações contínuas nos 
conjuntos de habilidades ou materiais disponíveis, geralmente, afetando 
o custo e o cronograma do projeto. Uma forma de tratar a volatilidade 
nos projetos é por meio de uma análise de alternativas, ou por meio do 
uso de reserva de custo ou folga em cronograma.
• Análise de alternativas: buscar maneiras diferentes de atingir 
um objetivo, usar uma combinação diferente de habilidades, 
replanejar ou terceirizar o trabalho do projeto.
• Reserva: para exemplificarmos a reserva, podemos pensar em 
uma reserva de custos, que pode ser usada para cobrir estouros 
de orçamento devido à volatilidade dos preços, ou uma folga no 
desenvolvimento do cronograma do projeto, para resolver atrasos 
devidos à volatilidade associada à disponibilidade de recursos.
3 O Agile, no gerenciamento de projetos, é uma metodologia de desenvolvimento iterativa que prioriza a 
comunicação e o feedback humano, adaptando-se às mudanças de escopo e produzindo resultados práticos.
42
2.5 Risco
Risco é um evento ou condição incerta de um projeto, com uma 
probabilidade de ocorrer no futuro, impactando o projeto de forma 
positiva (oportunidade) ou negativa (ameaça), podendo ocorrer devido 
a uma ou mais causas e podendo ocasionar um ou mais impactos 
positivos ou negativos. Vale ressaltar que os riscos estão relacionados 
com as demais áreas de conhecimento e devem ser tratados de 
forma integrada, considerando as melhores práticas de cada área de 
conhecimento.
Para Montes (2017), os riscos podem ser:
• Conhecidos: foram identificados, analisados e considerados no 
planejamento do projeto.
• Desconhecidos: quando o evento ocorre, temos um problema 
ou questão para o projeto (problemas) e devem ser tratados 
agilmente.
Todos os projetos apresentam riscos, pois são empreendimentos únicos, 
com graus variados de incerteza. Os membros da equipe do projeto 
devem identificar proativamente os riscos ao longo do projeto, com foco 
em maximizar a probabilidade e as consequências de eventos positivos, 
e minimizar a probabilidade e as consequências de eventos adversos do 
projeto.
A natureza de qualquer risco é composta por três elementos 
fundamentais e podem ser caracterizados da seguinte forma: o evento 
inerente ao risco; a probabilidade de ocorrência do evento; e o impacto 
do evento ao projeto em caso de ocorrência.Para atravessar os riscos 
de modo efetivo, a equipe do projeto precisa conhecer qual o nível de 
exposição ao risco é aceitável pelo cliente ou pela organização para 
alcançar os objetivos do projeto. Esse nível é definido pelos limites 
dos riscos mensuráveis que refletem o apetite ao risco, a atitude 
43
da organização e das partes interessadas do projeto. Além disso, 
as ameaças e as oportunidades têm um conjunto de estratégias de 
resposta possíveis que podem ser planejadas para a implementação, 
caso o risco ocorra.
2.5 Respostas às ameaças
Uma ameaça é uma condição ou evento que, se ocorrer, tem um 
impacto negativo em um ou mais objetivos do projeto. Existem 
estratégias alternativas que a equipe do projeto pode considerar para 
lidar com esses eventos ou condições, com o objetivo de reduzir a 
quantidade de riscos negativos:
• Prevenir: ocorre quando a equipe do projeto atua para eliminar a 
ameaça ou proteger o projeto de seu impacto.
• Escalar: ocorre quando a equipe do projeto ou seu patrocinador 
concorda que uma ameaça está fora do escopo do projeto ou que 
a resposta necessária excede a autoridade do gerente do projeto.
• Transferir: envolve transferir a responsabilidade de uma ameaça 
a terceiros para gerenciar o risco e suportar o impacto, caso a 
condição ou evento ocorra.
• Mitigar: ação realizada para reduzir a probabilidade de ocorrência 
e/ou o impacto de uma ameaça. É mais efetivo mitigar uma 
ameaça do que tentar reparar o dano depois que ocorreu.
• Aceitar: reconhece a existência de uma ameaça, mas nenhuma 
ação proativa é efetivada. Pode incluir o desenvolvimento de um 
plano de contingência, a ser acionado caso o evento ou condição 
ocorra.
A próxima figura mostra como os riscos são rastreados e reduzidos ao 
longo do tempo:
44
Figura 1 – Exemplo de painel de controle em projetos
Fonte: Guia PMBOK 7ª Edição (PMI, 2021, [n. p.]).
2.5.2 Respostas às oportunidades
Uma oportunidade é uma condição ou evento que, se ocorrer, tem um 
impacto positivo em um ou mais objetivos do projeto. Um exemplo de 
oportunidade pode ser um risco de determinado material do projeto 
ser entregue antes do especificado pelo fornecedor. Caso esse evento 
ocorra, o cronograma do projeto poderá ser encurtado. Existem 
estratégias alternativas que a equipe do projeto pode considerar para 
lidar com esses eventos ou condições, de acordo com o guia PMBOK 7ª 
Edição (PMI, 2021), com o objetivo de potencializar o efeito dos riscos 
positivos:
• Explorar: a equipe do projeto age para garantir a ocorrência de 
uma oportunidade.
• Escalar: da mesma forma que com ameaças, é uma estratégia 
usada quando o gerente do projeto ou o seu patrocinador 
concorda que o evento ou condição está fora do escopo do projeto 
45
ou que a resposta proposta excede a autoridade do gerente do 
projeto.
• Compartilhar: envolve a alocação de uma oportunidade a um 
terceiro, que é mais capaz de aproveitar o benefício dela.
• Melhorar: a equipe do projeto atua para aumentar a 
probabilidade de ocorrência ou impacto de uma oportunidade. 
É quase sempre mais efetiva do que tentar melhorar a 
oportunidade, depois que mesma ocorreu.
• Aceitar: da mesma forma que com ameaças, a aceitação de uma 
oportunidade reconhece sua existência, mas nenhuma ação 
proativa é tomada.
Importante salientar que após o desenvolvimento de um conjunto de 
respostas aos riscos, deve ser revisado pela equipe do projeto para 
verificar se as ações planejadas adicionaram algum tipo de riscos 
secundários. A revisão também deve analisar o risco residual, que 
pode permanecer depois que as ações de resposta forem realizadas. 
O planejamento de respostas deve sempre ser repetido até que o risco 
residual esteja no nível de aceitação ao risco da organização.
Referências
MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos. 1. ed. São Paulo, 2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos. Sétima Edição. Pennsylvania: PMI, 2021.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos–Sexta Edição. Pennsylvania: PMI, 
2017.
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Modelos, métodos e 
artefatos de incerteza
Autoria: Murillo André Mendonça
Leitura crítica: Leonardo Ferreira
Objetivos
• Introduzir o conceito de modelos, métodos e 
artefatos em gerenciamento de projetos, mostrando 
a importância desses para a entrega de valor e 
geração de benefícios nos projetos.
• Expor os de modelos, métodos e artefatos mais 
utilizados no domínio de desempenho de incerteza, 
segundo o guia PMBOK 7ª Edição.
• Consolidar o conceito tailoring e a adaptabilidade 
requerida ao gerente de projetos, adequando 
os modelos, métodos e artefatos recomendados 
pelo guia PMBOK 7ª Edição para o domínio de 
desempenho de incerteza.
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1. Introdução
O domínio de desempenho da incerteza aborda as atividades e funções 
associadas a riscos e incertezas na gestão de projetos. Os projetos são 
desenvolvidos em ambientes com diversos graus de incerteza, que 
apresentam ameaças e oportunidades, que as equipes de projetos 
exploram, analisam e tomam uma decisão de como lidar. Neste tema, 
poderemos entender sobre a inclusão e o papel dos modelos, métodos 
e artefatos, buscando elencar os mais comumente utilizados pelas 
equipes dos projetos, e como podem auxiliar os profissionais da área na 
coleta, preparo e soluções de incertezas que possam ocorrer durante o 
projeto.
O conceito de tailoring, definido como a adaptação deliberada da 
abordagem, da governança e dos processos de gestão de projetos 
para torná-los mais aderentes a determinado ambiente e ao 
trabalho a executar continua essencial para o gerente de projetos. 
Veremos, a seguir, princípios para guiar a forma de pensar, ações 
e comportamentos voltados para o domínio de incertezas, mas é 
responsabilidade do gerente de projetos definir aquelas que melhor se 
adequam e trazem o resultado esperado para o seu projeto.
1.1 Definições
Os itens citados a seguir não buscam ser prescritivos e tampouco 
abordar todas as possibilidades, mas ajudar as equipes de projetos a 
refletir sobre as possibilidades à sua disposição. De acordo com a sétima 
edição do PMBOK (2021), os termos estão assim definidos:
• Modelo: estratégia do pensamento para explicar um processo, 
framework1 ou uma experiência.
1 Framework pode ser um template ou modelo, que, quando utilizado, oferece certos artifícios e elementos 
estruturais básicos para a criação de alguma aplicação.
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• Método: é o meio de alcançar um resultado, saída ou entrega do 
projeto.
• Artefato: pode ser um modelo, documento, saída ou entrega do 
projeto.
Em resumo, as definições acima nada mais representam do que a 
orientação à equipe de como fazer, de como alcançar aos resultados 
do projeto e sobre o conceito do produto que deverá ser entregue. 
O próprio guia PMBOK (2021) define produto como um artefato 
produzido, quantificável, e que pode ser um item final em si ou um item 
componente.
Assim como em qualquer processo, o uso de modelos, métodos e 
artefatos tem custos associados relativos ao tempo do projeto, nível de 
especialização, impactos sobre produtividade etc. A equipe do projeto 
deve considerar tais implicações ao decidir quais elementos usar. Dentro 
do possível, ainda de acordo com o guia PMBOK (2021), devemos evitar 
o uso de qualquer componente que:
• Acrescente esforço desnecessário.
• Não seja útil ao resultado do projeto.
• Produza informações imprecisas.
• Atenda às necessidades individuais e não coletivas.
2. Modelos aplicados ao domínio de 
desempenho de incerteza
É esperado que diferentes modelos sejam mais úteis em diferentes 
domínios de desempenho de projeto. Embora as necessidades de cada 
projeto, do ambiente organizacional e das partes interessadas, possam 
49
determinar quais modelos são mais aderentes a um projeto específico, 
existem alguns domínios de desempenho com maior probabilidade de 
usar cada modelo. Cabe ressaltar, no entanto, que o gerentede projetos 
e a equipe têm a responsabilidade final de selecionar os modelos 
adequados para os seus projetos.
2.1 Modelos de complexidade
Os projetos são executados em um estado de ambiguidade (estado 
de incerteza, de dificuldade em identificar a causa dos eventos ou a 
opção certa entre várias possibilidades) e exigem interações entre 
vários sistemas, muitas vezes, com resultados incertos. A complexidade, 
definida com uma característica do projeto ou seu ambiente, que 
indica a dificuldade de gerenciamento devido ao comportamento 
humano, comportamento do sistema e ambiguidade, é um desafio a ser 
enfrentado pela equipe do projeto. Os dois modelos, a seguir, oferecem 
um framework que facilita o entendimento da complexidade e determina 
como tomar decisões em um ambiente complexo.
Modelo 1 – Framework Cynefin: modelo conceitual criado por Dave 
Snowden2, para diagnosticar relações de causa e efeito como um auxílio 
ajuda para a tomada de decisões.
2 David John Snowden: consultor de gestão e investigador britânico na área da gestão do conhecimento e da 
aplicação da ciência da complexidade.
50
Figura 1 – Framework Cynefin adaptado
Fonte: adaptada de French et al. (2013) .
Relações complicadas são identificadas quando há um conjunto 
de incógnitas conhecidas ou um intervalo de respostas corretas. 
Diferentemente, as relações complexas incluem incógnitas 
desconhecidas. Não existe causa e efeito aparentes, e também nenhuma 
resposta trivialmente correta.
Em ambientes caóticos, as causas e os efeitos não são claros. Há muita 
confusão para aguardar o entendimento da situação, sendo necessário 
agir na tentativa de estabilizar uma situação. Já em ambientes com 
clareza, as relações de causa e efeito são previsíveis e recorrentes, 
permitindo intervenções padrão com medidas de ação claras.
Modelo 2 – Matriz de Stacey: modelo conceitual criado por Ralph 
Stacey3, similar ao Framework Cynefin, mas com foco na análise de duas 
dimensões para determinar a complexidade relativa de um projeto.
3 Ralph Douglas Stacey: foi um teórico organizacional britânico e professor, na área de gestão, na Her-
tfordshire Business School.
51
Figura 2–Matriz de Stacey adaptada
Fonte: adaptada de Pereira (2013) .
A matriz analisa o quanto a equipe tem de conhecimento técnico de 
execução e o quanto os requisitos são claramente conhecidos. Com base 
na incerteza relativa dessas dimensões, o projeto pode ser considerado 
simples, complicado, complexo ou caótico. Este grau de complexidade 
pode influenciar o gerente de projeto quanto ao tailoring sobre modelos, 
métodos e artefatos a serem utilizados em seus projetos.
3. Métodos aplicados no domínio de 
desempenho de incerteza
Como definido anteriormente, o método é o meio de alcançar um 
resultado, saída ou entrega do projeto. Os métodos discutidos a seguir, 
e que podem ser aplicados no domínio de desempenho de medição, 
são uma amostragem dos mais usados para apoiar este domínio. 
Existem diversos métodos, não abordados neste tema, que são usados 
no gerenciamento de projetos da mesma maneira que em outras 
disciplinas. No caso do domínio de desempenho de incerteza, são 
sugeridos seis métodos (divididos em métodos de coleta e análise de 
52
dados e métodos de reuniões e eventos), com probabilidade de ser mais 
útil para o mesmo. Novamente, cabe ressaltar que o gerente de projetos 
e a equipe têm a responsabilidade final de selecionar e/ou adaptar os 
métodos para alcançar os resultados de seus projetos (tailoring).
3.1 Métodos de coleta e análise de dados
São métodos utilizados para coletar, analisar e avaliar, dados e 
informações, a fim de gerar compreensão mais profunda de uma 
situação. Esses métodos são, frequentemente, utilizados para informar 
decisões do projeto, que estão associados com autorizar ou justificar um 
projeto ou uma decisão. Com frequência, os resultados das seguintes 
análises são usados para tomadas de decisões:
Método 1 – Análise de alternativas: método que avalia uma gama de 
opções identificadas, a fim de selecionar as abordagens ou opções a 
serem utilizadas para executar o trabalho do projeto. Por exemplo, uma 
construtora que pode analisar as alternativas de construir um prédio 
com estrutura de concreto ou estrutura em metálica e tomar uma 
decisão sobre o método que melhor se adeque ao projeto em questão.
Método 2 – Análise de premissas e restrições: método que garante 
que premissas e restrições4 dos projetos se integrem nos planos e 
documentos do projeto de forma conjunta. Por exemplo, uma equipe de 
projeto tem como restrição a proibição de trabalhos aos fins de semana 
e toma como premissa, que nenhum dia da semana corre risco de ter 
atividades interrompidas.
Método 3 – Matriz de probabilidade e impacto: é um método que cria 
um mapeamento da probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu 
impacto no projeto. Por meio dela, é possível determinar se um risco é 
muito crítico ou insignificante para os objetivos do projeto.
4 Premissa é um fator considerado verdadeiro e sem necessidade de prova ou demonstração. Restrição é 
um fator limitador que afeta a execução de um projeto.
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Figura 3–Matriz de probabilidade e impacto
Fonte: https://universoprojeto.files.wordpress.com/2013/10/matriz_de_probabilidade_e_
impacto1.png?w=300&h=172. Acesso em: 29 nov. 2022.
Método 4 – Análise de SWOT: de acordo com Mendonça (2021), o 
objetivo central da Matriz SWOT é definir estratégias para manter e 
aumentar os pontos fortes, reduzir a intensidade dos pontos fracos, 
aproveitar as oportunidades e se proteger das ameaças. Ao se inter-
relacionarem, capacitam a organização a diagnosticar a situação em que 
se encontram em relação ao mercado, conforme a figura a seguir, e traçar 
as estratégias pertinentes. A partir dela, é possível avaliar os pontos fortes, 
fracos, oportunidades e ameaças de uma organização ou projeto.
Figura 4 – Matriz de SWOT
Fonte: adaptada de mendonça (2021).
https://universoprojeto.files.wordpress.com/2013/10/matriz_de_probabilidade_e_impacto1.png?w=300&h=172
https://universoprojeto.files.wordpress.com/2013/10/matriz_de_probabilidade_e_impacto1.png?w=300&h=172
54
Método 5 – Análise de cenário e se: técnica analítica que avalia cenários 
para prognosticar seus efeitos nos objetivos ou resultados do projeto. 
Por exemplo, para executar uma mesma entrega do projeto, diversas 
técnicas podem ser adotadas pela equipe. A função dela é simular/ prever 
resultados provenientes da utilização de cada uma dessas técnicas e 
auxiliar na tomada da melhor decisão para o projeto.
3.2 Métodos de reuniões e eventos
São métodos importantes para manter o engajamento da equipe do 
projeto e outras partes interessadas. Acabam sendo os principais meios 
de comunicação durante o projeto.
Método 6 – Revisão dos riscos: evento que analisa o status dos riscos 
anteriormente existentes, determinando se ainda estão ativos e se houve 
alguma mudança nos seus atributos, e também identifica novos riscos. 
As respostas aos riscos (antigos e novos) são avaliadas para determinar 
se são efetivas ou precisam ser atualizadas. Riscos inativos devem ser 
removidos da matriz de análise.
4. Artefatos aplicados no domínio de 
desempenho de incerteza
Relembrando, um artefato pode ser um modelo, documento, saída ou 
entrega do projeto. Assim como os métodos, existem diversos artefatos, 
não abordados neste capítulo, que são usados no gerenciamento de 
projetos da mesma maneira que em outras disciplinas, porque são, na 
maioria das vezes, um tanto genéricos, como atualizações, específicos 
para determinado setor ou são resultado de um método específico que foi 
usado para conceber. Neste tema, não descreveremos como desenvolver 
ou criar um artefato. Ao invés disso, traremos definições, pois o gerente 
de projeto e a equipe devem ser induzidos a realizar o tailoring do uso 
desses artefatos para atender as necessidades do projeto.
55
4.1 Artefatos de histórico e registros
São artefatos usados para documentar osaspectos em evolução do 
projeto. São atualizados durante todo o ciclo de vida do projeto.
Artefato 1 – Registro de premissas e restrições: premissa é um fator 
considerado verdadeiro e sem necessidade de prova ou demonstração. 
Restrição é um fator limitador que afeta a execução de um projeto. Toda 
premissa gera, consequentemente, um risco ao projeto (no caso da 
premissa não se cumprir). Seu registro ocorre por meio de documentação 
formal (e-mail, documento do projeto, ou algo similar). Por exemplo: um 
gerente de projeto definiu um cronograma de execução de um software 
com a premissa de que não teria nenhum membro de sua equipe 
compartilhado com outro projeto. Existe, automaticamente, um risco de 
um membro da equipe atuar em outro projeto e, consequentemente, 
gerar impactos ao cronograma do projeto.
Artefato 2 – Backlog ajustado ao risco: uma lista ordenada de tarefas do 
projeto a serem executadas para lidar com ameaças e oportunidades que 
possa vir a ocorrer.
Artefato 03 – Registro dos riscos: um repositório, onde são registradas 
as saídas de processos de gerenciamento dos riscos. Suas informações 
podem incluir a pessoa designada para gerenciar o risco, o impacto, a 
probabilidade, as respostas planejadas ao risco e outras informações úteis 
para obter um entendimento dos riscos.
4.2 Artefatos de planos
São artefatos que propõem um meio para realizar algo. Podem ser 
desenvolvidos par aspectos individuais de um projeto ou combinam 
informações em um abrangente plano de gerenciamento do projeto.
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Artefato 4 – Plano de gerenciamento dos riscos: componente do 
plano de gerenciamento do projeto, que descreve como as atividades de 
gerenciamento dos riscos devem ser estruturados e executados, decidir 
como abordar e planejar as atividades do gerenciamento de riscos de 
um projeto.
4.3 Artefatos do gráfico de hierarquias
São artefatos que começam com informações de alto nível e, 
posteriormente, decompostos em níveis mais baixos de detalhes, sendo 
elaborados, muitas vezes, de forma progressiva, à medida que mais 
informações são reveladas sobre o projeto.
Artefato 5 – Estrutura analítica dos riscos: representação hierárquica 
de potenciais fontes de risco.
Figura 5 – Estrutura analítica dos riscos
Fonte: adaptada pelo autor.
4.4 Artefatos de dados e informações visuais
São artefatos que visam organizar e apresentar dados e informações 
em um formato visual, como: gráficos, tabelas, diagramas e matrizes. 
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Isso facilita a transformação de dados em informações. Esses artefatos, 
geralmente, são confeccionados após a coleta e análise de dados, e 
auxiliam os tomadores de decisão ao gerar informações analíticas.
Artefato 6 – Diagrama de causa e efeito: gráfico de representação 
visual, que auxilia a rastrear a causa raiz de um efeito indesejável.
Figura 6 – Diagrama de Causa e efeito
Fonte: elaborada pelo autor.
4.5 Artefatos de relatório
São artefatos de registro formal ou resumido de informações. 
Comunicam informações relevantes às partes interessadas. São 
fornecidos, na maioria das vezes, para as partes interessadas no status 
do projeto, como patrocinadores ou donos do negócio.
Artefato 7 – Relatório de riscos: documento que inclui e resume 
informações sobre cada risco do projeto e o nível de risco geral. 
Normalmente, é desenvolvido progressivamente durante os processos 
de gerenciamento dos riscos do projeto.
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4.5 Acordos e contratos
São artefatos que definem ou comunicam as intenções das partes e 
que geram obrigações para as partes e que obriga o vendedor a prover 
o serviço, produto ou resultado especificado e o comprador a pagar 
por ele. Nada mais faz do que definir qual parte assume quais riscos 
no fornecimento de serviços ou produtos. Existem diferentes tipos de 
contratos, como:
Artefato 8 – Contratos de preço fixo: categoria de contrato que 
envolve a definição de um preço fixo total para determinado produto 
ou serviço, ou resultado a ser fornecido. No caso, transfere os riscos 
totalmente para a parte contratada.
Artefato 9 – Contratos de custos reembolsáveis: contrato que envolve 
pagamentos ao fornecedor pelos custos reais incorridos do trabalho 
concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro 
do fornecedor. No caso, transfere os a maioria dos riscos no caso de má 
definição do escopo para a parte contratante.
Artefato 10 – Tempo e Materiais (T&M): contrato que estabelece uma 
taxa fixa, mas não uma especificação precisa do trabalho. Também 
conhecido como contrato de preço unitário. No caso, transfere os a 
maioria dos riscos no caso de má definição do escopo para a parte 
contratante.
Artefato 11 – Entrega Indefinida, quantidade indefinida (EIQI): 
contrato que estabelece uma quantidade não especificada de bens ou 
serviços, com um limite superior e um inferior, durante um período fixo. 
Contrato que compartilha os riscos entre contratante e contratada.
É evidente a gama de opções de modelos, métodos e artefatos 
disponíveis à equipe do projeto. Embora as necessidades de cada 
projeto, do ambiente organizacional e das partes interessadas possam 
59
determinar quais modelos, métodos e artefatos são mais aderentes 
a um projeto específico, existem alguns domínios de desempenho 
com maior probabilidade de usar cada modelo. Por isso, é importante 
ressaltar novamente que o gerente de projetos e a equipe têm a 
responsabilidade final de selecionar os modelos certos para gerenciar as 
incertezas e riscos dos seus projetos.
Referências
FRENCH, S.; MORTON, A.; RENN, O. Special issue on risk management. Euro Journal 
on Decision Processes, 1(3–4), p. 165-168, 2013.
LEMOS, M. R. Complexidade, acoplamento e criticalidade como indicadores 
de risco em projetos de sistemas. Tese de Doutorado. Escola Politécnica da 
Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Computação e 
Sistemas Digitais. São Paulo: USP. 2012.
MENDONÇA, M. A. Proposição de um sistema de avaliação do nível de 
maturidade em gestão estratégica de incorporadoras imobiliárias residenciais. 
Dissertação de Mestrado. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São 
Paulo: USP, 2021.
PEREIRA, L. C. N. Metodologias de gestão de projetos complexos: estudo sobre 
sua aplicabilidade na Petrobras. Dissertação de Mestrado. Rio de Janeiro: PUC-RJ, 
2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos. Sétima Edição. Pensylvania: PMI, 2021.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos–Sexta Edição. Pennsylvania: PMI, 
2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Earned Value Management. 
Pennsylvania: PMI, 2019.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Fundamentos sobre medição
	Objetivos
	1. Medição e a avaliação de desempenho 
	2. O que devemos medir 
	Referências 
	Modelos, métodos e artefatos de medição
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Modelos aplicados no domínio de desempenho de medição
	3. Métodos aplicados no domínio de desempenho de medição
	4. Artefatos aplicados no domínio de desempenho de medição
	Referências 
	Fundamentos sobre incerteza
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Definições 
	Referências 
	Modelos, métodos e artefatos de incerteza
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Modelos aplicados ao domínio de desempenho de incerteza
	3. Métodos aplicados no domínio de desempenho de incerteza
	4. Artefatos aplicados no domínio de desempenho de incerteza
	Referências