PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA E BEM-ESTAR

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Objetivos Específicos 
• Compreender os aspectos intrínsecos e extrínsecos de um Programa de 
Qualidade de Vida e Bem-estar. 
• Entender como são pensados e estruturados os Programas de Qualidade de Vida 
e Bem-estar. 
• Conhecer as várias etapas envolvidas em Programas de Qualidade de Vida e 
Bem-estar. 
Apresentando a Unidade 
Atualmente, vemos um considerável crescimento da valorização do aspecto humano no 
contexto social. Se antes de 1970 e 1980 o foco foi na produção e, depois, nos 
processos, apenas em meados de 1990 começou a se cogitar acrescentar as pessoas à 
equação social. Isso é notório quando se avalia o aumento da quantidade de pesquisas 
sobre a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho e da busca de maneiras de 
melhorar a dinâmica dessa relação (LOUREIRO, 2012). 
A partir da reflexão sobre os modos de vida que não mais valorizam apenas a 
racionalidade das leis de mercado e de consumo, mas também as pessoas, e, por 
conseguinte, a qualidade de vida e o bem-estar, ficam evidenciados os fatores que 
promovem a satisfação de pessoas, entendidos, então, como parte integrante do contexto 
social. Como encontrar a medida, o equilíbrio entre o aumento e a sustentabilidade dos 
níveis de produtividade/consumo e atender à qualidade de vida de quem 
produz/atua/vive? 
 
3.1 Design de um PQVeB 
No mundo globalizado, com as fortes exigências mercadológicas, a composição do 
quadro funcional das corporações tem sido modificada em seu perfil, pois, como destaca 
Boog (2002), grande parte dos profissionais tem buscado relações com organizações 
que tenham na sua carteira de projetos ações relacionadas à qualidade de vida, assim 
como empreendimentos relacionados à formação e à requalificação dos funcionários. 
Ou seja, programas que, em linhas gerais, combatam diretamente a fadiga e que 
estimulem melhorias qualitativas na natureza das tarefas e na forma como a empresa 
pensa a organização do trabalho. Isso pode ser traduzido, por exemplo, na 
disponibilização de maior autonomia e possibilidade de participação dos trabalhadores 
em processos de tomada de decisão. 
 
Fadiga: tipo de desgaste comportamental e emocional decorrente de exaustão, ou oriundo 
de práticas de assédio moral, ou advindo da pressão na tomada de decisões importantes no 
contexto social (LIMONGI-FRANÇA, 2003). 
 
Considerando as informações apresentadas, vejamos o caso da multinacional Avast 
Software (BISPO, 2016): 
1. A empresa possui sede na cidade de Praga, na República Checa, e marca presença 
em 30 países diferentes, inclusive no Brasil. Para seus dirigentes corporativos, QV 
é uma questão estratégica. 
2. Desde 2014, a empresa tem investido agressivamente em ações e projetos que 
foquem a QV. Uma de suas premissas é estruturar ações que valorizem o ambiente 
físico das sedes da empresa, o qual tenha efeito estimulante no potencial de 
inovação das pessoas. Isso se deve ao fato de que, para a Avast, empresas líderes 
em seus segmentos dão prioridade à criação de um ambiente físico que maximize 
a comunicação entre os funcionários. 
3. O foco, com essa medida, foi promover uma sensação de bem-estar e oferecer 
oportunidades para movimentos criativos. Só foi possível alavancar um projeto 
dessa envergadura a partir do momento que foram envolvidos profissionais das 
diversas áreas da empresa – Financeira, Facilities, Recursos Humanos e 
Engenharia, por exemplo, que contribuíram ativamente para o sucesso do projeto. 
4. Se os alvos dessa empreitada eram os próprios funcionários, nada mais natural 
que envolvê-los nas ações, e, assim, carinhosamente, todos os funcionários foram 
denominados de “Avastians”. 
Sabemos que o trabalho é um dos elementos centrais na formação da identidade das 
pessoas, pois ele possibilita o desenvolvimento de habilidades, além de ser pelo e no 
trabalho que o indivíduo se relaciona e se expressa na sociedade. Assim, estamos 
falando dos aspectos extrínsecos, como as escolhas profissionais ou o local de trabalho, 
que, da mesma forma, afeta diretamente a sobrevivência/subsistência de si e da família. 
 
A Qualidade de Vida pode ser pensada para aqueles que estão à margem da economia, os 
desempregados/desocupados, por exemplo? 
A existência de condições sociais ruins ou a ausência desse trabalho pode gerar desde 
problemas financeiros, baixa autoestima, até problemas nas relações sociais. Em ambos 
os casos, esses problemas têm como elemento central o trabalho. 
 
 
Lancman e Uchida (2003), pesquisadores sobre o trabalho e seu impacto sobre a 
subjetividade dos indivíduos identificaram o aparecimento de elementos de insatisfação 
(medo, angústia, dor, receio, sofrimento e infelicidade) em razão, justamente, da sub ou 
hiperutilização das capacidades psíquicas, cognitivas e físicas dos trabalhadores 
colocados, pois elementos como esses são encontrados em situações caracterizadas 
como impositivas de rigidez, como de: 
• horários; 
• ritmo; 
• formação; 
• informação; 
• aprendizagem; 
• nível de instrução e de diploma; 
• rapidez de aquisição de conhecimentos teóricos e práticos; 
• experiência; 
• adaptação à cultura ou à ideologia vigente. 
Por isso, pensar em ações que se dediquem a melhorar a QV nas organizações é pensar 
em: 
[...] programas [que se dediquem a] criar uma organização 
mais humana, mediante maior grau de responsabilidade e 
de autonomia no trabalho, [com] recebimento mais 
constante de feedback sobre o desempenho, maior 
variedade e adequação de tarefa e ênfase no 
desenvolvimento pessoal do indivíduo. (GIL, 2007, p. 276). 
Se o foco é gerar comprometimento e criação de vínculos no contexto social, ou mesmo 
laboral apenas, é preciso engendrar programas que oportunizem o “[...] envolvimento 
nas decisões que influenciam suas áreas de atuação” (GIL, 2007, p. 276). 
 
Como sugestão de leitura, vejamos a indicação de um artigo em que conseguimos identificar 
exemplos de Programas de Qualidade de Vida. Disponível em: 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GPR2091.pdf. 
 
Nesse sentido, qualquer programa que vise à melhoria precisa ter em suas premissas o 
entendimento de que só se melhora algo que se conhece – por exemplo, dimensionar a 
percepção dos indivíduos sobre o que interfere na qualidade de vida pessoal e na 
organização social. 
Logo, será singular identificar e dimensionar, por exemplo, o quanto é considerada 
importante, aos indivíduos, a relevância dada a questões como: 
 
 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GPR2091.pdf
3.2 Aspectos intrínsecos para estruturar 
um PQV 
Inicialmente, consideramos que, para qualquer ação que deseje atender a parâmetros 
promotores de saúde e bem-estar no contexto social, é preciso levar em conta que esses 
dotam a Qualidade de Vida e Bem-estar de seu caráter mais difícil de lidar: sua 
condição subjetiva, pois será conforme a percepção do indivíduo sobre o 
posicionamento que assume no contexto social. 
Não se pode perder de vista, também, que será a partir de um dado sistema de valores 
que nossas ações se orientarão. São exemplos de aspectos intrínsecos as crenças e os 
valores, ou seja, aquilo que demanda de cada um de nós recursos psicológicos como 
autoeficácia e resiliência. 
 
Autoeficácia: capacidade de realizar ações específicas. Envolve aspectos como a confiança do 
indivíduo, sua capacidade de fazer uso de conhecimentos adquiridos. Está diretamente ligada 
a questões como criatividade e mudança (BARROS; BATISTA-DOS-SANTOS, 2010). Resiliência: 
capacidade desenvolvida por um indivíduo ou um grupo de enfrentamento diante da 
adversidade. Para tanto, é preciso sobreviver e sair fortalecido da situação (YUNES, 2003). 
Qualquer ação ou Programa de Qualidade de Vida precisa, especialmente, se caracterizar no 
conjunto estruturado de práticas que convirjam a promoção de saúde e bem-estar e o alcance 
de resultados para os cidadãos e as organizações. Para tanto, há que se pensarna criação de 
oportunidades de melhoria da condição de vida e do autoconhecimento. Um passo importante 
é a forma como são estruturados os Programas de QVeB e seus desdobramentos na consecução 
de ações. 
 
3.2.1 Estruturação de um PQVeB 
Ogata e Simurro (2009) apresentam alguns modelos explicativos que articulam a 
mudança comportamental à promoção de saúde no contexto social. Em geral, segundo 
esses autores, os Programas de QVeB têm se pautado na estruturação de ações que 
associam mudança comportamental e adequação do contexto social. 
Até certa medida, tais programas alinharão melhorias na gestão e utilização de novas 
tecnologias, bem como na estruturação de ações que fomentem as condições necessárias 
para um desenvolvimento humano saudável e pleno. Vejamos alguns desses modelos: 
3.2.1.1 Modelo de bem-estar (wellness) do National Wellness Institute 
O primeiro modelo apresentado por Ogata e Simurro (2009) baseia-se no aparecimento 
de estágios de mudanças nas pessoas em nível comportamental, que são divididos em 
quatro momentos. Vejamos cada um deles: 
a) Pré-contemplação 
Nesta fase, as pessoas não conseguem mudar seus comportamentos, pois não têm 
consciência de suas ações, que, então problemáticas, são a razão de não conseguirem 
atuar de forma mais saudável e estabelecer o nexo causal entre suas ações e 
consequências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
b) Contemplação 
Neste estágio, as pessoas têm a pretensão, a capacidade e a dimensão de atuar de forma 
diferente, mas entendem que correr os riscos inerentes à mudança será muito caro. 
 
 
c) Preparação/ação 
Neste estágio, além da pretensão de agir diferente, há a vontade de arcar com os riscos a 
serem cobrados pela mudança na forma de atuar. Em geral, para que a mudança se 
estabeleça, é necessário perpetuar o novo comportamento por, pelo menos, seis meses. 
 
 
d) Manutenção 
O foco não está mais nos riscos cobrados, mas nos ganhos com o novo comportamento 
implantado na fase de preparação/ação. 
 
 
3.2.1.2 Modelo de promoção de saúde no ambiente de trabalho 
Um segundo modelo apresentado por Ogata e Simurro (2009) é conhecido como 
modelo de promoção de saúde no ambiente de trabalho, que contempla, também, 
quatro estágios. Vejamos mais detalhes sobre eles: 
a) Sensibilização 
Os trabalhadores podem ser sensibilizados por meio de ações formativas que 
contemplem a discussão coletiva (com a elaboração de uma rede de apoio) daquilo que 
possa afetar sua saúde, positiva ou negativamente. 
 
b) Motivação 
Um indivíduo só agirá de forma diferente quando estiver motivado para tal. Será 
possível identificar essa mudança de comportamento quando ele buscar ampliar os 
conhecimentos, as informações e as habilidades que domine e que o capacitem a criar 
oportunidades para mudar. 
 
 
c) Construção de habilidades e conhecimentos 
As mudanças comportamentais, em qualquer nível, são motivadas e efetivadas a partir 
do estabelecimento de metas alcançáveis, da capacidade de controlar, dar feedback, 
mostrar resultados e estabelecer novas metas. 
 
 
d) Oportunidade e ambiente 
Será por meio da consolidação (formação de hábito) de um novo comportamento que 
uma pessoa motivada poderá criar oportunidades para perpetuar ações que promovam a 
saúde no ambiente de trabalho. 
 
 
3.2.1.3 Modelo WELCOA 
Outro modelo explicativo apresentado por Ogata e Simurro (2009), o WELCOA 
(instituição norte-americana chamada de Wellness Councils of America), traz um rol de 
sete premissas que são encontradas quando se busca entender a dinâmica da gestão de 
PQVeBs. 
Nesse sentido, destacam-se os desdobramentos das sete premissas elencadas por Ogata e 
Simurro (1999). Observe a Figura 3.11: 
 
 
 
 
 
 
3.2.1.4 Modelo de Larry Chapman 
Basicamente, esse modelo explicativo estrutura suas explanações em três submodelos: 
(a) o básico (o foco é a apresentação de atividades lúdicas, mas sem redução de fatores 
de risco, com participação aberta, de amplitude limitada, em casa de família etc.); (b) o 
intermediário (caracteriza-se pela priorização da saúde e por já buscar reduzir fatores de 
risco, incentivando a participação voluntária, sem necessariamente envolver outros 
atores); e (c) o avançado (este modelo dá ênfase à redução de fatores de risco e envolve 
os elementos sociais mais abrangentes, como economia, política, cultura etc.). 
 
 
A Figura 3.12 apresenta o submodelo BÁSICO, que diz respeito apenas a ações lúdicas, 
e que se caracterizam pelo voluntariado como premissa para participação. Isso implica 
um baixo índice (praticamente nulo) de redução dos fatores de risco. Nesse tipo de 
mobilização, há o empreendimento de ações genéricas, com pouco envolvimento social 
e sem um momento avaliativo quanto aos resultados alcançados. 
Já o submodelo INTERMEDIÁRIO foca suas ações na busca pela redução dos fatores 
de risco, pois prioriza a promoção à saúde e se caracteriza, também, pelo voluntarismo 
de seus participantes. Há um incremento nos níveis de participação social, pois, de 
forma restrita, aparece, em cena, a figura de incentivos sociais, com um tímido processo 
avaliativo dos resultados. 
No que diz respeito ao submodelo AVANÇADO, há, de maneira evidenciada, a busca 
pela redução dos fatores de risco à saúde. Aqui, inicia-se um programa estruturado de 
QVeB, ou seja, uma variedade planejada de ações no contexto social em que se 
relaciona diretamente a análise dos níveis de consumo e de bem-estar quando se 
realizam avaliações ao longo de todo o processo. 
3.3 Fases de um PQVeB 
Segundo Paschoal, Torres e Porto (2010), quando se pretende encampar e implementar 
um Programa de Qualidade de Vida e Bem-estar (PQVeB), é preciso ter três 
direcionamentos: 
• fomento motivacional; 
• promoção da saúde e bem-estar; 
• equilíbrio no consumo. 
Com base nessas questões, podemos entender a dinâmica de um programa voltado para 
a Qualidade de Vida e Bem-estar. Por ora, iremos nos atentar apenas em elencar quais 
são esses estágios e como se caracterizam. 
A pesquisa de Limongi-França (2003) – posteriormente aprimorada em estudo realizado 
por Coutinho, Maximiano e Limongi-França (2010) – define que as fases que 
constituem um Programa de Qualidade de Vida e Bem-estar são: (a) diagnóstico; (b) 
sensibilização; (c) preparação; (d) implementação; (e) monitoramento e avaliação. 
Vejamos, mais detalhadamente, cada uma delas. 
a) Diagnóstico 
Esta fase compreende o momento em que se coletam as informações necessárias para 
estabelecer um entendimento suficiente sobre a dinâmica de funcionamento de uma 
sociedade, concomitantemente às características sociais e condições em que ocorrem a 
ação e a percepção de bem-estar ou mal-estar decorrente dessas condições. 
b) Sensibilização 
Nesta fase, acontecem: 
• a troca das perspectivas (visões) que cada um dos atores sociais tem sobre as 
condições do ambiente; 
• a construção de um entendimento consensual de meios de modificá-las. 
c) Preparação 
É nesta fase que se realiza a seleção dos mecanismos organizacionais, servindo de base 
para as ações de fomento de Qualidade de Vida e Bem-Estar por meio da utilização de 
recursos necessários para sua execução: equipe do PQVeB, modelos de atuação e 
instrumentos a serem utilizados. 
d) Implementação 
A partir das prioridades e do cronograma estabelecidos, são realizadas, nesta fase, 
mudanças relacionadas a questões como: 
1. a tecnologia empregada; 
2. a organização social; 
3. o modelo de gestão social vigente; 
4. o ambiente físico; 
5. as políticas sociais relacionadas às pessoas. 
e) Monitoramento e avaliação 
Neste momento, acontece a avaliação das ações referentes ao PQVeB, com o intuito de 
mensurar como a implantação das mudanças se consolidou para, então, avaliar tais 
mudanças na manutenção ou na evolução das ações no contexto social. 
A fim de mensurar, de forma mais objetiva, a implementação de um PQVeB,faz-se 
necessária a utilização de indicadores que dimensionem sua evolução, tais como: (a) 
ação social e ecológica das instituições no contexto; (b) atividades esportivas, culturais 
e de lazer; (c) ausência de insalubridade e de preconceitos; (d) grau de autonomia para 
execução das ações; (e) nível de comprometimento dos atores sociais (dirigentes, 
governantes, cidadãos); (f) imagem sociocultural; (g) clareza nos procedimentos 
referentes à execução das ações a serem desenvolvidas e realizadas; (h) nível cultural; 
(i) valorização dos serviços por outros setores da sociedade; entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
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