Estratégia de Gestão de Pessoas

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Estratégias de 
Gestão de Pessoas 
Bruno Stramandinoli Moreno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Designer instrucional: Ilana Gomes Oliveira de Almeida 
Revisão de texto: Silvana Pierro 
Analista de produção: Alan Bernardes Rocha 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
 
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de 
Estratégias de Gestão de Pessoas, parte integrante de um conjunto de materiais de 
pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância 
oferece. 
O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do 
conteúdo básico da disciplina. 
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de 
recursos multidisciplinares, como material de apoio, fóruns, aulas narradas, 
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Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: 
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documentação. 
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo 
são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e 
prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido 
influencia sua vida profissional e pessoal. 
A Unisa Digital é assim para você: universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! 
 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 7 
1 GESTÃO DE PESSOAS E OS NOVOS CENÁRIOS NO MUNDO DO TRABALHO ...................... 9 
1.1 O contexto do trabalho ....................................................................................................... 9 
1.2 O papel estratégico da Gestão de Pessoas ......................................................................... 16 
Minicase .................................................................................................................................... 19 
Mapa conceitual ....................................................................................................................... 20 
Explorando seu conhecimento ................................................................................................. 20 
2 GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 22 
2.1 Cultura organizacional ........................................................................................................ 23 
2.2 Clima organizacional ........................................................................................................... 31 
2.3 Gestão da diversidade organizacional ................................................................................ 34 
2.4 Equipes de trabalho ............................................................................................................ 39 
Minicase .................................................................................................................................... 43 
Mapa conceitual ....................................................................................................................... 44 
Explorando seu conhecimento ................................................................................................. 45 
3 GESTÃO DA MUDANÇA E O PAPEL DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ............................ 46 
3.1 Modelo mental ................................................................................................................... 51 
3.2 Ambiente de mudança e seus aspectos psicológicos ......................................................... 54 
3.3 Etapas do processo de mudança ........................................................................................ 57 
Minicase .................................................................................................................................... 59 
Mapa conceitual ....................................................................................................................... 60 
Explorando seu conhecimento ................................................................................................. 60 
4 SISTEMA DE INGRESSO E GESTÃO DE TALENTOS ............................................................ 62 
4.1 Recrutamento e seleção ..................................................................................................... 62 
4.2 Socialização ......................................................................................................................... 70 
4.3 Gestão de talentos: desafios e oportunidades ................................................................... 73 
Minicase .................................................................................................................................... 78 
Mapa conceitual ....................................................................................................................... 80 
Explorando seu conhecimento ................................................................................................. 81 
 
 
 
 
5 SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO .................................................................................. 82 
5.1 Aprendizagem organizacional (treinamentos e educação) ................................................ 82 
5.2 Desenvolvimento gerencial ................................................................................................ 88 
Minicase .................................................................................................................................... 92 
Mapa conceitual ....................................................................................................................... 94 
Explorando seu conhecimento ................................................................................................. 95 
6 SISTEMA DE VALORIZAÇÃO ........................................................................................... 96 
6.1 Gestão de carreira: significados, contratos psicológicos e sistemas.................................. 96 
6.2 Remuneração, benefícios e valorização simbólica ............................................................ 101 
6.3 Plano de Cargos e Salários ................................................................................................. 107 
6.4 Tendências futuras ............................................................................................................ 111 
Minicase ................................................................................................................................... 116 
Mapa conceitual ...................................................................................................................... 118 
Explorando seu conhecimento ................................................................................................ 118 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................120 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
INTRODUÇÃO 
Caro(a) aluno(a), 
A Gestão Estratégica de Pessoas é, nos dias de hoje, uma competência básica a 
dirigentes, gestores, líderes ou mesmo qualquer profissional. Competência essa que 
faz com que se alcancem metas organizacionais com gestão e habilidade humanas. 
Dentro desse contexto, faz-se necessário discutir o papel das funções ou atividades da 
área de Gestão de Pessoas, sob uma perspectiva estratégica. Assim, algumas linhas da 
disciplina Estratégias de Gestão de Pessoas e, consequentemente, desta apostila são 
apresentar conceitos fundamentais sobre gestão organizacional, gestão de mudanças, 
cultura e clima organizacionais, sistemas de ingresso, sistemas de desenvolvimento e 
sistemas de valorização (remunerações, benefícios, planos de cargos e salários), gestão 
de carreiras. 
Assim, visa-se relacionar os aspectos-chave da Gestão de Pessoas com sua atuação 
profissional, estimular formas adequadas de atuar em Gestão de Pessoas no contexto 
organizacional, bem como estimular a aplicabilidade do tema na gestão da própria 
carreira. 
Nessa perspectiva, o conteúdo está organizado de forma a apresentar assuntos 
recorrentes na vida corporativa, buscando ampliar o conhecimento teórico e promover 
reflexões para a sua aplicação prática. 
Na primeira metade de nosso itinerário, será dada ênfase a aspectos mais 
contemporâneos. Iniciamos abordando a questão do contexto do trabalho, e o 
posicionamento estratégico da área de Gestão de Pessoas no momento atual. Em 
seguida, os conceitos de cultura e clima organizacionais serão debatidos de modo a 
relembrar sua importância para a organização e o fato de que todas as ações da área 
de Gestão de Pessoas precisam estar em sintonia com a cultura organizacional. Até 
alinharmos com a temática da Gestão de Mudanças, quando promovemos o 
entendimento acerca das tendências que nos fazem lidar com mudanças e como os 
processos de mudança podem ser geridos de modo a aumentar as chances de êxito. 
Na segunda metade de nosso itinerário, o enfoque serão os elementos mais práticos 
da atuação de profissionais da área de Gestão de Pessoas, quando abordaremos o 
 
 
8 
 
sistema de ingresso e a gestão de talentos. Em seguida, trataremos do sistema de 
desenvolvimento, de modo a abordar processos de aprendizagem em âmbito 
organizacional e de desenvolvimento. E, por fim, serão apresentadas as práticas que 
constituem o sistema de valorização (gestão de carreira, remuneração e Planos de 
Cargos e Salários). 
Por último, enfatizamos a necessidade de uma articulação integrada da área de Gestão 
de Pessoas, destacando possíveis tendências futuras e seus desafios. 
A abordagem desses temas permitirá uma reflexão sobre a atuação estratégica da área 
de Gestão de Pessoas e o papel de seus profissionais. 
Será um prazer acompanhá-lo(la) ao longo desse trajeto. 
 
Prof. Bruno Stramandinoli Moreno 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
1 GESTÃO DE PESSOAS E OS NOVOS CENÁRIOS 
NO MUNDO DO TRABALHO 
 
Nesta nossa primeira unidade, abordaremos três temas que são constantes nas 
reflexões e preocupações de administradores, gestores de pessoal ou de qualquer 
profissional na atualidade. São eles: o contexto do trabalho e o papel da área de 
Gestão de Pessoas neste cenário. 
 
O estudo desses temas não é algo novo e muito tem sido dito sobre eles. No entanto, 
ainda hoje, podemos perceber a importância de estudar e aplicar as técnicas e 
conhecimentos já divulgados para podermos aperfeiçoar nosso trabalho e melhor 
utilizarmos nosso tempo. 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
 Entender o estado atual do contexto do trabalho; 
 Avaliar as principais características do mundo do trabalho; 
 Investigar as implicações dos aspectos éticos nas organizações; 
 Entender o atual posicionamento da área de Gestão de Pessoas; 
 Compreender como é a área de Gestão de Pessoas em sistemas de ação. 
1.1 O contexto do trabalho 
O cenário atual vem caracterizado por profundas e rápidas transformações 
econômicas, políticas e sociais. Isto tem implicações diretas no contexto do trabalho. 
Um número considerável de organizações e profissionais não tem conseguido 
acompanhar, tampouco, delimitar medidas para obterem sucesso. O que está havendo 
são mudanças na forma de entender os novos contextos: mudanças de paradigmas 
dentro e fora das organizações (CARBONE, 2005; VERGARA, 2005). 
 
 
 
 
10 
 
1.1.1 Competitividade global 
Com o advento da globalização e com a hegemonia de sistemas de informação 
conectados constantemente (internet), o dia a dia organizacional tem sofrido 
transformações drásticas, e cada vez mais dinâmicas, no que concerne a tecnologias e 
comunicações e, por conseguinte, na forma de organizar seus processos internos e de 
trabalho. 
 
Atividades que levavam dias, semanas, meses para serem finalizadas, agora, em 
poucas horas ou mesmo minutos são concluídas. Ou seja, leva-se cada vez menos 
tempo para gerar resultado! Isto implica dizer que antes, além de levar mais tempo, 
tínhamos a distância geográfica. Hoje não há nem um nem outro. 
 
Produtos/serviços são vendidos não mais de forma local apenas e sim de forma virtual 
(global). Não se fala mais em empresa do país tal, pois todas podem estar em qualquer 
parte do mundo. Há aqui a constatação de um acirramento competitivo. 
 
Artigo 
Muitas são as questões envolvidas à área de Gestão de Pessoas, neste novo cenário de 
relações cada vez mais globalizadas e virtuais. Assim, convidamos você a fazer a leitura 
do seguinte texto: “Reflexões sobre o pensamento contemporâneo em gestão de 
pessoas”. Disponível em: <https://goo.gl/nyvK5M>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
 
1.1.2 Turbulência nas organizações: a era do conhecimento e da informação 
O grande impacto proporcionado pelas mudanças atuais no contexto do trabalho é a 
forma com que o trabalhador lida com a informação. Exemplo disto refere-se a toda a 
base financeira da economia, pois está mais diretamente relacionada à informação do 
que a valores tangíveis (dinheiro, bens físicos). 
 
 
 
11 
 
O conhecimento (ou a falta dele) é o que capacita e impele o indivíduo a se posicionar 
diante de uma tomada de decisão. O grande desafio que se apresenta a dirigentes, 
gestores e profissionais, em geral, é como gerir o grande quantitativo de informações 
que hoje impactam, de forma mais rápida, o contexto do trabalho. 
 
Para trabalhar hoje, é preciso saber mudar constantemente – “matar um leão a cada 
dia” –, pois somos incessantemente demandados a modificar padrões de trabalho e de 
comportamento com os quais são estabelecidos pontos de mudança. Tenha certeza, 
não é fácil, nem glamouroso! 
 
Administrar o conhecimento torna-se a tônica dos processos de gestão na atualidade. 
Diferentemente de momentos anteriores, em que se preconizava a retenção da 
informação, o que vale agora é o compartilhamento amplo das informações, pois estas 
são as que geram as mudanças e é a partir delas que as empresas se planejam e 
projetam suas ações. 
 
 
 
Empresas competitivas recebem ideias de todos os envolvidos de forma que os 
caminhos para que haja maior comunicação estejam sempre fluidos e, 
consequentemente, permitam que sugestões, ideias, informações e conhecimento 
transitem de forma fácil. 
 
Neste cenário de incontáveis mudanças, emergem novas formas de trabalho, novas 
maneiras de atuação. Não se fala mais em relações de empregos tradicionais, nas quais 
a empresa é a única responsável pelo sucesso e o alcance de resultados e pela carreira 
 
 
12profissional do colaborador. O que prevalece hoje são relações de trabalho nas quais 
impera a articulação entre a organização e o trabalhador. Dessa maneira, este se torna 
corresponsável pelos resultados e pela própria carreira (BENDASSOLLI, 2009). 
 
1.1.3 A ética dentro desse novo cenário 
Os dirigentes e gestores das organizações têm se questionado sobre o tipo de 
comportamento que as pessoas, no contexto da Ética, têm valorizado. Desse modo, 
eles têm também se apressado em revisar e implantar códigos de ética no tocante a 
orientar as condutas, por meio de políticas e estruturas com norte ético. Isto tem 
implicações que vão desde aspectos de busca por resultado, cultura e clima 
organizacionais até impacto direto em sistemas de valorização e desenvolvimento. 
 
Para tanto, cabe debruçarmo-nos no conceito de Ética a fim de compreender melhor 
este universo e seus desdobramentos. 
 
Vídeo 
Ética e Indiferença – Ser ou não ser? [Viviana Mosé]. 
Disponível em: <https://goo.gl/DYdP3S>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
 
 
A questão da Ética nos remete a construções sociais e históricas. Ou seja, ao longo do 
tempo as condutas vão sendo modificadas, transformadas e, assim, promovem 
mudanças de ordem cultural, a nível comportamental, e nas formas de se 
validar/corroborar o conhecimento construído por uma determinada área profissional, 
por exemplo. 
 
Melhor dizendo: a ética será alterada de acordo com o tempo histórico e as relações 
sociais. Logo, os comportamentos que em uma dada época ocorriam vão se apresentar 
de forma diferente em outra. 
 
 
 
13 
 
 
Saiba Mais 
O termo ÉTICA faz alusão a noções e princípios que estão no dia a dia das 
pessoas. Pode ser definida como um conjunto de princípios e valores (como 
uma BÚSSOLA) que norteia as escolhas e as decisões que os indivíduos tomam. 
 
 
As soluções que decidimos adotar no cotidiano profissional, as formas de resolvermos 
problemas e como conduzimos situações mais ou menos críticas, via de regra, seguirão 
determinada ética (bússola) de acordo com a moral contida nela. 
 
 
 
Obviamente, as regras morais não agem de forma absoluta em nossa maneira de 
pensar e agir. Eventualmente, acabamos por agir contrariamente a elas ou mesmo 
contra nossos princípios éticos. 
 
Isto é importante, pois, conforme aponta Newstron (2008), quando surgem mudanças, 
a favor ou contra, seja na forma de conhecer, seja na maneira de buscar a 
compreensão de alguma situação, em geral, as pessoas e tudo em seu entorno 
(costumes, hábitos, percepções) também se alteram. 
 
 
 
 
14 
 
 
 
Vídeo 
ABNT NBR ISO 26000 – A Norma Brasileira de Responsabilidade Social. 
Disponível em: <https://goo.gl/rzzzvX>. Acesso em: 7 jun. 2017. 
 
Isto é um efeito muito comum de ocorrer quando se está implantando novas políticas 
organizacionais, por exemplo. No que concerne ao âmbito do contexto organizacional, 
isso ocorrerá de forma variada. 
 
Porém, a implantação de qualquer política organizacional precisa ser aferida, 
mensurada. Para tanto, são lançados indicadores com essa função. O Instituto Ethos, 
em 2007, lançou um rol de indicadores de responsabilidade social empresarial a fim de 
balizar e facilitar essa medição no contexto corporativo. 
 
Glossário 
Política organizacional. É um conjunto de diretrizes norteadoras das ações no 
contexto organizacional, dando referências para as condutas dos colaboradores, 
agindo como moderadora das interações sociais (HOCHWARTER; KACMAR; PERREWÉ; 
JOHNSON, 2003). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
Tabela 1.1 – Indicadores Ethos de responsabilidade social empresarial 
Indicadores Dimensões Subdimensões 
1 
Valores, 
transparência e 
governança 
Autorregulação da 
conduta 
1. Compromissos éticos. 
2. Enraizamento da cultura organizacional. 
3. Governança corporativa. 
Relações 
transparentes 
com a sociedade 
1. Relações com a concorrência. 
2. Diálogo e engajamento das partes 
(stakeholders). 
3. Balanço social. 
2 Público interno 
Diálogo e 
participação 
1. Relações com sindicatos. 
2. Gestão participativa. 
Respeito ao 
indivíduo 
1. Compromisso com o futuro das crianças. 
2. Compromisso com o desenvolvimento infantil. 
3. Valorização da diversidade. 
4. Compromisso com a não discriminação e 
promoção da equidade racial. 
5. Compromisso com a promoção da equidade de 
gênero. 
6. Relações com trabalhadores terceirizados. 
Trabalho decente 
1. Política de remuneração, benefícios e carreira. 
2. Cuidados com a saúde, a segurança e as 
condições de trabalho. 
3. Compromisso com o desenvolvimento 
profissional e empregabilidade. 
4. Comportamento nas demissões. 
5. Preparação para a aposentadoria. 
3 Meio ambiente 
Responsabilidade 
com as gerações 
futuras 
1. Compromisso com a melhoria da qualidade 
ambiental. 
2. Educação e conscientização ambiental. 
Gerenciamento 
ambiental 
1. Gerenciamento do impacto no meio ambiente e 
do ciclo de vida dos produtos e serviços. 
2. Sustentabilidade da economia florestal. 
3. Minimização de entrada e saída de materiais. 
4 Fornecedores 
Seleção, avaliação 
e parcerias com 
fornecedores 
1. Critérios de seleção e avaliação de fornecedores. 
2. Trabalho infantil na cadeia produtiva. 
3. Trabalho forçado (ou escravo) na cadeia 
produtiva. 
4. Apoio ao desenvolvimento de fornecedores. 
5 
Consumidores e 
clientes 
Dimensão social 
do consumo 
1. Política de comunicação comercial. 
2. Excelência no atendimento. 
3. Conhecimento e gerenciamento dos danos 
potenciais de produtos e serviços. 
6 Comunidade 
Relações com a 
comunidade local 
1. Gerenciamento do impacto da empresa na 
comunidade de entorno. 
2. Relações com organizações locais. 
Ação social 
1. Financiamento da ação social. 
2. Envolvimento da ação social. 
 
 
16 
 
7 
Governo e 
sociedade 
Transparência 
política 
1. Contribuição para campanhas políticas. 
2. Construção da cidadania pelas empresas. 
3. Práticas anticorrupção e antipropina. 
Liderança social 
1. Liderança e influência social. 
2. Participação em projetos sociais 
governamentais. 
Fonte: BASTOS, YAMAMOTO e RODRIGUES (2013, p. 47). 
 
O que estes indicadores trazem à luz, na realidade, é a necessidade de se discutir o 
conflito, inerente à atuação profissional, no âmbito das organizações, daquilo que 
coletivamente é pactuado e pontos de referência para ações que os colaboradores 
desejarem seguir ou realizar. 
 
1.2 O papel estratégico da Gestão de Pessoas 
O caráter estratégico que atualmente vem sendo colocado aos profissionais quanto à 
sua atuação no contexto organizacional pode ser traduzido como “[...] um conjunto 
integrado de ações e regras que permitem à organização atingir com sucesso seus 
objetivos [...]” (GONDIM, SOUZA e PEIXOTO, 2013, p. 350). 
 
Diante de um cenário de organizações em transição e de transformações em seus 
processos de trabalho, bem como frente ao acirramento da competitividade, há que se 
buscar diferenciais que destaquem as organizações, seja pela via da adoção de novas 
formas de organizar o trabalho, seja pela forma de gerir pessoas e recursos. 
 
 
 
 
 
17 
 
Na busca em promover um melhor alinhamento de recursos e tecnologias, o “pulo do 
gato” das organizações foi conceber a área de Gestão de Pessoas como estratégica no 
alcance de resultados organizacionais. Ao fazer isso, gestores e dirigentes compelem a 
organização, pela via das pessoas, a reposicionar-se em sua dinâmica (GONDIM; 
SOUZA e PEIXOTO, 2013, p. 350). 
 
Agora não se fala apenas em “recrutar pessoas” ou “administraro pessoal” ou mesmo 
“pagar benefícios”. 
 
 
A atuação de forma estratégica, impelida e esperada, da área de Gestão de 
Pessoas é, justamente, a proposição de políticas de gestão que alinhem as 
pessoas e os objetivos organizacionais, de maneira a equacionar resultados em 
aspectos relativos à qualidade de vida e bem-estar de quem trabalha. 
 
 
Gondim, Souza e Peixoto (2013, p. 351) destacam que atuar de forma estratégica 
significa conceber profissionais que se preocupem, de maneira mais ampla e crítica, 
com os processos de trabalho e da organização para além de um repertório 
operacional. Será preciso refletir que tipo de profissional construirá e será construído 
pela organização, ou seja, quais políticas organizacionais precisaram ser arquitetadas 
para isto? 
 
Isto implica dizer que atuar de forma estratégica não é centralizar o poder de decisão. 
Aos profissionais da Gestão de Pessoas caberá movimentar e mobilizar outros 
profissionais da organização, a fim de reforçar a perspectiva de que tanto os gestores 
de pessoas quanto os demais gestores trabalham em conjunto na elaboração destas 
políticas e no desenvolvimento das práticas de gestão. 
 
Mas a qual escopo de ação, especificamente, estamos aludindo quando nos referimos 
à atuação da área de Gestão de Pessoas? As possibilidades de se responder a esta 
 
 
18 
 
questão são variadas. Mas uma forma interessante apresentada por Gondim, Souza e 
Peixoto (2013, p. 354), por sistema de gestão de pessoas, parece bem promissora. O 
cerne de toda a articulação de um Sistema de Gestão de Pessoas, segundo os autores, 
é seu caráter integrado de três outros sistemas: o de ingresso, o de desenvolvimento e 
o de valorização. Assim, é possível regular processos e identificar variáveis e fatores 
presentes no contexto organizacional. 
 
 
Fonte: GONDIM, SOUZA e PEIXOTO (2013, p. 363). 
Figura 1.1 – Sistemas de Gestão de Pessoas 
 
Os autores ainda destacam que existem alguns desafios nesta sistematização a fim de 
posicionar um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas: 
Sistema de 
Ingresso
Políticas de atração, 
seleção e contratação
Socialização para o 
trabalho na 
organização
Alocação de pessoas
Sistema de 
Desenvolvimento
Capacitação, 
treinamento e 
educação
Aprendizagem e 
competência
Acompanhamento
Sistema de 
Valorização
Remuneração
Recompensas 
simbólicas
Planos de Cargos e 
Salários
Planos de carreira
Preparação para a 
aposentadoria
Combate a práticas 
antiéticas
 
 
19 
 
 
Fonte: GONDIM, SOUZA e PEIXOTO (2013, p.368). 
Figura 1.2 – Desafios para a atuação da área de Gestão de Pessoas 
 
Minicase 
Ética e responsabilidade social nas organizações 
A MÁGENTA, empresa de tecnologia, identificou junto aos colaboradores preocupação 
quanto à Ética sobre adotar ações de âmbito da Responsabilidade Social. No segmento 
em que atua, a questão ambiental tem impactado tanto econômica quanto 
politicamente, a ponto do CEO, Fami Gerardo, ter de rever posicionamentos 
mercadológicos. Em uma reunião, o CEO questionou: “Por que sermos éticos 
(socialmente responsáveis)?”. Rapidamente, Ehen Roland, Diretor de Gente, 
apresentou alguns argumentos: 1º) as empresas que adotam a ética da 
responsabilidade social apresentam maior produtividade que as concorrentes; 2º) os 
colaboradores internalizam o senso de “orgulho” de serem deste tipo de organização. 
Isto se reverte numa empresa vista como a que retribui à sociedade toda a confiança 
estabelecida em seus produtos e serviços; e 3º) a construção de uma clientela 
preocupada com direitos e deveres nas relações com a organização, o que gera mais 
fidelidade às marcas. Convencido da necessidade de mudança, o CEO determinou a 
Atender as necessidades 
individuais e coletivas 
da organização
Conciliar as dimensões 
técnica e estratrégica 
com as dimensões 
política e ético-moral
Ajustar tendências e 
políticas globais de 
ações estratégicas
Dotar de sistematização 
e foco no desempenho 
das políticas e 
práticas de gestão 
Incluir em sua agenda 
debates sobre a 
diversidade cultural e 
ações afirmativas e 
agregação de valor
Ampliar, adaptar e 
reinventar estilos de 
gestão de equipes em 
razão da mutabilidade 
do contexto do trabalho
Promover o refinamento 
dos sistemas de ingresso 
desenvolvimento e 
valorização
 
 
20 
 
adoção rápida de medidas de Responsabilidade Social. O diretor de Marketing, Luigi 
Briá, propôs o TutibonaGENTÁ, projeto que premia o desenvolvimento de negócios 
com retorno social. A ideia foi aprovada pelo CEO. Isto implicou a criação de políticas 
organizacionais conscientizadoras. Nos seis meses seguintes, a empresa foi 
reestruturada e espera, para os próximos 2 anos, triplicar o volume de negócios. 
1. O que levou as empresas a desejarem ser éticas e socialmente responsáveis? 
2. Qual o papel que a área de Gestão de Pessoas pode assumir num projeto como do 
TutibonaGENTÁ? 
 
Mapa conceitual 
 
 
Explorando seu conhecimento 
Agora, com o intuito de promover a reflexão sobre os temas vistos neste capítulo, 
gostaríamos de propor algumas reflexões: 
1. Uma empresa de prestação de serviços de pintura patrimonial e residencial está 
com uma demanda crescente para manutenção de fachadas de prédios fora de sua 
cidade-matriz. No quadro funcional existem alguns profissionais com larga experiência, 
mas não conseguem dar conta de forma a atender a demanda em si. Nos planos dos 
dirigentes está a expansão das áreas de trabalho para além da região metropolitana. 
Gestão de pessoas 
e novos cenários 
no trabalho
Contexto do 
trabalho
Competitividade 
global
Era do 
conhecimento e 
da informação
Ética
Papel estratégico 
da Gestão de 
Pessoas
 
 
21 
 
Tendo esse cenário em mente, como a área de Gestão de Pessoas pode auxiliar neste 
desafio? 
 
2. Primeiro, leia as duas matérias a seguir: 
 
a) “People analytics – a fronteira tech na Gestão de RH” da Revista HSM Management, 
de autoria de Silvio Anaz, de 18 de fevereiro de 2016. Disponível em: 
<https://goo.gl/Girw1a>. Acesso em 12 jun. 2017. 
 
b) “A realidade que emerge da avalanche de dados” da Revista Pesquisa FAPESP, de 
autoria de Fabrício Marques, de maio de 2017. Disponível em: 
<https://goo.gl/EwcK8X>. Acesso em: 12 jun. 2017. 
 
Agora, reflita sobre a seguinte questão: Como pensar em uma atuação na área de 
Gestão de Pessoas se cada vez mais as tecnologias tendem a substituir as pessoas no 
contexto do trabalho? 
 
 
 
22 
 
2 GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Nesta unidade, serão trabalhados conceitos como Cultura Organizacional, bem como 
seus elementos e sua gestão. Em seguida, em um desdobramento, nosso debate 
seguirá de forma a abarcar o conceito de Diversidade Cultural nas Organizações, seus 
constituintes e gestão. Como fechamento da unidade, abordaremos o Trabalho em 
Equipe, suas implicações e correlações com os três conceitos iniciais: cultura 
organizacional, clima organizacional e diversidade cultural nas organizações. Estes 
quatro conceitos estão intimamente relacionados entre si, assim como a outros temas 
abordados na disciplina, entre eles a capacidade de a organização adaptar-se a 
mudanças, gestão de talentos, papel estratégico da área de Gestão de Pessoas, 
sistemas de desenvolvimento e sistemas de valorização. 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
 Compreender como cultura, clima, diversidade organizacionais impactam a 
dinâmica das empresas; 
 Perceber as diferenças entre os elementos da cultura organizacional; 
 Entender que o clima organizacional não é mensurávela partir de formulações 
formais, mas sim, apenas captado no dia a dia organizacional; 
 Compreender o papel e a influência que a diversidade organizacional tem no 
contexto das empresas; 
 Identificar as características de equipes de trabalho e sua efetividade no 
contexto organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
2.1 Cultura organizacional 
Para iniciarmos os trabalhos desta unidade, proponho darmos um “passo atrás” e 
acessarmos um conceito importantíssimo a este debate: o de cultura. 
 
 
 
Assim como a imagem traz uma grande variedade de portas e janelas por onde se 
pode entrar e sair, definir o conceito de cultura mostra-se um verdadeiro desafio por 
abrir inúmeras possibilidades. Isso porque, como aponta Silva e Zanelli (2004), há uma 
pluralidade de concepções e definições. De modo prático adotemos a postura que os 
próprios autores escolheram ao se valerem da classificação construída por Keesing 
(1974) para esta empreitada. 
 
Em linhas gerais, Silva, Zanelli e Tolfo (2013) compreendem que as “coletividades 
humanas” se dinamizam a partir de dado conjunto de artefatos e sistemas de valores e 
crenças que são experienciados, vivenciados e delimitados pelo estabelecimento de 
padrões comportamentais pactuados (compartilhados). Vejamos um esquema 
composto a partir da visão desses autores: 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
Adaptado de: SILVA e ZANELLI, 2004, p. 410. 
Figura 2.1 – Classificação dos conceitos de cultura 
 
 
• Sob esta perspectiva, as culturas se constituem a partir de padrões 
comportamentais socialmente estabelecidos e transmitidos. 
Finalidade - adaptar as comunidades humanas às suas características 
biológicas. Isso ocorre por meio de um processo, constante, chamado 
mudança cultural (via o estabelecimento de seu caráter mais 
adaptativo - o processo produtivo), e de mecanismos de controle da 
dinâmica e sistemática interna da comunidade: ideologia.
Cultura como 
um sistema 
adaptativo
• Esta perspectiva concebe a cultura como um sistema de 
conhecimento que se constitui a partir de toda a informação 
subsidiária para "ser" e "agir" de forma adequada, ou mesmo 
aceitável, para o contexto em que o indivíduo esteja circunscrito. Se 
o comportamento e as informações são mensuráveis, a cultura, por 
conseguinte, poderia ser mensurada, observada, também.
Cultura como 
um sistema 
cognitivo
• A base dessa perspectiva é a noção de que a cultura resulte da 
história acumulada da espécie humana, ou seja, a partir das heranças 
históricas, seus mitos, a arte, parentescos, a própria linguagem, a 
humanidade foi capaz de elaborações culturais que estruturam sua 
comunidade. Semelhante a um inconsciente coletivo que impõe 
regras e princípios a todos da comunidade, orientando e controlando 
suas manifestações.
Cultura como 
um sistema 
estrutural
•A cultura, sob esta ótica, se constitui como um um sistema de 
símbolos que, compartilhados pelos membros de determinado 
grupo, apresentam-se como um conjunto de mecanismos de 
controle, planos, receitas, regras, instruções, a fim de nortear o 
comportamento das pessoas dentro da comunidade. 
Cultura como 
um sistema 
simbólico
 
 
25 
 
 
É óbvio que cada grupo social trará consigo particularidades e especificidades, mas é 
possível identificar três níveis de estruturação: 
 
a) Pressupostos básicos – o nível mais baixo é o terreno onde serão apoiados e 
delimitados pensamentos, sentimentos, percepções, como um inconsciente coletivo, 
tal qual uma grande atmosfera de onde surgirão os outros níveis; 
b) Crenças e valores – estratégias, metas, filosofia e objetivos de vida; 
c) Artefatos – estruturas e regras, procedimentos, leis. 
 
 
Adaptado de SILVA, ZANELLI e TOLFO, 2013, p. 229. 
Figura 2.2 – Os níveis da cultura 
 
Mas quando se pensa sobre a temática da cultura dentro do contexto organizacional, 
algumas ponderações precisam ser feitas: o que são organizações? Qual sua 
finalidade? Como articular o conceito de cultura a uma concepção de Organização? 
Para tanto, façamos a seguinte estruturação: 
 
 
ARTEFATOS 
CRENÇAS E 
VALORES
PRESSUPOSTOS 
BÁSICOS
 
 
26 
 
 
Tabela 2.1 – Conceitos de cultura e análise organizacional 
Conceitos de cultura Conceitos de Organização 
Cultura é um instrumento a serviço das 
necessidades biológicas e psicológicas 
do homem. 
Organizações são instrumentos sociais 
para a realização de tarefas. 
Cultura funciona como um mecanismo 
adaptativo-regulador. Ela unifica o 
indivíduo nas estruturas sociais. 
Organizações são organismos 
adaptativos existentes nos processos de 
troca com o ambiente. 
Cultura é um sistema de cognições 
compartilhadas. A mente humana gera a 
cultura pelo significado de um número 
finito de regras. 
Organizações são sistemas de 
conhecimentos. A organização repousa 
na rede de significados subjetivos que os 
membros organizacionais compartilham. 
Cultura é um sistema de símbolos e 
significados compartilhados. A ação 
simbólica necessita ser interpretada, lida 
e decifrada para ser entendida. 
Organizações são modelos de discurso 
simbólico. A organização é mantida por 
meio de formas simbólicas, tais como a 
linguagem que facilita compartilhar os 
significados e as realidades. 
Cultura é uma projeção da infraestrutura 
universal da mente. 
Formas e práticas organizacionais são 
manifestações de processos 
inconscientes. 
Adaptado de: SILVA e ZANELLI, 2004, p. 415. 
 
Assim como o conceito de cultura, o conceito de Organização não é fechado. Existem 
várias concepções teóricas que buscam compreender este fenômeno. A partir do que 
vimos, entendemos que: 
 
[...] uma organização também é produto da sua inserção em 
determinado contexto sociocultural. As pessoas nas organizações, ao 
produzirem cultura, fazem-no a partir de aprendizados anteriores 
obtidos na sociedade em que foram socializadas. Isto é, o contexto 
sociocultural, configurado a partir de múltiplos valores sociais, exerce 
influência decisiva no modo como as pessoas concebem e criam as 
estruturas e os processos organizacionais (SILVA; ZANELLI, 2004, p. 
420-421). 
 
Mesmo não sendo possível homogeneizar uma definição, absoluta, para o conceito de 
cultura organizacional (CO), delimitemos que ela configura-se como “[...] um sistema 
simbólico, expresso em artes, mitos, linguagem, entre outros elementos culturais [...]”, 
circunscrito “[...] pela construção de entendimentos compartilhados por significados 
 
 
27 
 
do mundo existencial dos participantes que integram determinada comunidade 
organizacional” (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 227). 
 
A fim de ilustrar estas questões, apresento um caso que exemplifica bem como se 
estabelecem estas “construções de entendimento compartilhado”. O caso em si diz 
respeito à influência que um dado valor sociocultural, o “empreendedorismo”, tem 
sobre a cultura no contexto da organização. 
 
Caso Semco S/A 
Fundada no início da década de 1950, durante os seus primeiros 20 anos de vida, a 
Semco constituiu-se em uma pequena empresa familiar do ramo mecânico-
metalúrgico, orientada por princípios eminentemente tayloristas. No final da década 
de 1970, Ricardo Semler, herdeiro direto do fundador, com apenas 28 anos de idade, 
assumiu o controle do empreendimento e promoveu mudança na cultura vigente. A 
primeira grande alteração ocorreu no posicionamento estratégico do 
empreendimento. Da ênfase em um único segmento de mercado com poucos 
compradores, criou um leque de alternativas para mercados diversificados que 
exigiam qualidade e pagavam por ela. Inicialmente, a alta administração da Semco, 
com integrantes da família proprietáriaou com pessoas que nutriam fortes vínculos 
afetivos com ela, resistiram aos novos produtos e mercados propostos, adotando 
posturas de "sabotagem". Em resposta, o jovem empreendedor alterou 
substancialmente o quadro diretivo, substituindo todos, pertencentes à família ou 
não, de uma só vez. O crescimento da organização foi substancial a partir da 
reorientação do seu posicionamento externo e da sua estruturação interna, que 
migrou de uma administração familiar para se tornar um modelo de gestão 
profissional, orientado pela seguinte política de recursos humanos: 
a) abertura dos números da empresa aos empregados; 
b) política de pessoal justa e consistente na contratação e demissão; 
c) salário justo, acima da média do mercado; 
d) relações de respeito com o sindicato; 
e) encarar a situação ambígua das chefias quanto à lealdade na relação empresa e 
funcionários; 
f) participação nos lucros; e 
g) compartilhamento do poder. 
Podem ser identificados nessa política de recursos humanos princípios participativos 
que procuram construir um sentimento de "nós", uma concepção de equipe. A 
implantação e a sustentação desse modo de ver o ser humano na organização só se 
tornou exequível a partir da substituição de pessoas que não compartilhavam e 
resistiam a esta nova concepção. A mudança integral da equipe diretiva proporcionou 
que a "maneira adequada de fazer as coisas" desaparecesse em grande parte num só 
momento. 
Fonte: SILVA e ZANELLI, 2004, p. 417. 
 
 
28 
 
 
 
2.1.1 Elementos da cultura organizacional 
Segundo Silva, Zanelli e Tolfo (2013), existem alguns elementos constituintes e 
fundamentais à cultura de uma organização. Elementos estes que estabelecem as 
conexões e evidenciam as contradições existentes num dado contexto organizacional, 
tais como artefatos, pressupostos e escolhas humanas recorrentes (padrões de 
comportamento e incoerências culturais). 
 
 
Adaptado de: SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 232. 
Figura 2.3 – Elementos fundamentais da cultura organizacional 
 
 
 
 
 
MITOS
SAGAS
TIPO DE 
LONGUAGEM
METÁFORAS
RITUAIS E 
CERIMÔNIAS
SISTEMAS DE 
VALORES
NORMAS DE 
COMPORTAMENTOS
 
 
29 
 
 
 
 
 
 “[...] relatos de situações ocorridas no passado destituídas 
de comprovação” (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 232). 
 
 
 
 “[...] relatos de fatos considerados heroicos que idolatram o 
percurso dos participantes da organização, enfatizando os 
obstáculos enfrentados e como foram superados” (SILVA; 
ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 232). 
 
 
 
“[...] jargões e termos utilizados pelas pessoas para se 
comunicarem [...]” (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 232). 
 
 
 
 
“[...] mensagens que fornecem uma interpretação dos 
eventos sociais que ocorrem na organização e os conectam 
à realidade social” (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 232). 
 
 
 
“[...] atividades planejadas que expressam o que é 
considerado certo e desejável” (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 
2013, p. 232). 
MITOS
TIPO
DE 
LINGUAGEM
RITUAIS E 
CERIMÔNIAS
SAGAS
METÁFORAS
 
 
30 
 
 
 
“[...] aquilo que é considerado certo para o êxito da 
organização e, portanto, deve ser um guia para o 
comportamento das pessoas no dia a dia” (SILVA; 
ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 232). 
 
 
 
“[...] regras que orientam procedimentos ou 
comportamentos considerados padrão para a maior 
parte de situações vivenciadas na organização” 
(SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013, p. 232). 
 
 
Buscar um entendimento e a análise das consistências e inconsistências destes 
elementos constituintes da cultura organizacional permite a gestão cultural de 
questões como: 
 
a) Aceitação de processos a serem mudados; 
b) Administração de processos para aquisição de habilidades; 
c) Localização de processos de formação (técnica e comportamental); 
d) Preparação e disposição dos membros da organização para potenciais e emergentes 
mudanças. Para ilustrar esta questão fica a sugestão da matéria (link que segue) sobre 
um exemplo de gestão cultural. 
 
 
SISTEMAS 
DE 
VALORES
NORMAS
DE 
COMPORTA-
MENTO
 
 
31 
 
 
2.2 Clima organizacional 
Segundo Puentes-Palácios e Martins (2013), há um nexo causal entre clima e cultura 
organizacional. Neste sentido, o clima organizacional apresenta os efeitos das 
situações e questões emergidas da gestão da cultura no contexto organizacional. Para 
as autoras, fenômenos, clima e cultura são considerados intangíveis, mesmo que sua 
manifestação se dê de forma concreta. 
Como discutido anteriormente, a cultura assume uma condição de “tangibilidade” 
quando da arquitetura das corporações, dos vestuários, dos comportamentos de 
colaboradores e práticas e procedimentos internos e externos com o mercado. Em 
uma tentativa de se definir este fenômeno segue um compilado de definições, 
estruturado por Puentes-Palácios e Romá (2013), que poderá nos auxiliar neste 
intento. 
 
 
Aspectos do ambiente organizacional, tais como tamanho, centralidade e 
número de níveis hierárquicos, que distinguem a organização de outras, são 
relativamente duradouros ao longo do tempo e afetam o comportamento dos 
membros.
FOREHAND E GILMER (1964) ABORDAGEM ESTRUTURAL
Percepções individuais de atributos e características organizacionais 
interpretadas de maneira global. Ênfase no processo de interação entre o 
ambiente e o indivíduo. 
JAMES E JONES (1974) ABORDAGEM PERCEPTUAL
 
 
32 
 
 
 
Fonte: Puentes-Palácios; Martins (2013, p. 263). 
Figura 2.4 – Definições de clima organizacional 
 
De maneira geral, estas definições remetem a uma perspectiva de que o clima 
organizacional se configura como um conjunto de percepções 
compartilhadas/pactuadas pelos membros de uma organização sobre os aspectos da 
vida organizacional (PUENTES-PALÁCIOS; MARTINS, 2013). 
 
Nesta ótica, quatro elementos precisam ser pensados e articulados no que concerne à 
constituição do clima organizacional: 
 
a) Cultura organizacional; 
b) Clima organizacional; 
c) Clima psicológico; e 
d) Satisfação no trabalho. 
 
Grande ênfase dada à interação entre os membros da organização. O clima é 
visto como um processo dinâmico (muda ao longo do tempo), construído a 
partir de uma rede de significados e sustentados socialmente.
SCHNEIDER E REICHERS (1983) ABORDAGEM INTERACIONISTA
O clima organizacional é criado pelo grupo, a partir da interação dos 
membros, que compartilham um marco de referência abstrato chamado 
cultura organizacional e resulta da construção de interpretações sobre 
eventos organizacionais.
MORAN E VOLKWEIN (1992) ABORDAGEM CULTURAL
 
 
33 
 
Glossário 
Clima psicológico. Pode ser definido como significado afetivo da ligação 
do indivíduo com seu contexto de trabalho. Diz respeito, também, às 
percepções individuais das experiências do trabalho. 
Satisfação no trabalho. Remete a uma avaliação positiva ou negativa do 
trabalhador sobre seu trabalho ou aspectos de atividade profissional. 
 
 
No “frigir dos ovos”, o fenômeno do clima organizacional remete à concepção do 
ambiente interno da organização, delimitado não por paredes, mas sim pelo “tempo-
espaço” onde atuam seus membros. Assim, identificar quais dimensões constituem o 
referido fenômeno é um desafio. Entretanto, Puente-Palácios e Martins (2013), após 
exaustiva pesquisa, listaram algumas, comumente, encontradas ou discutidas: 
 
 
Fonte: PUENTES-PALÁCIOS; MARTINS, 2013, p. 266. 
Figura 2.5 – Dimensões identificadas em estudos sobre clima organizacional 
 
Filme 
Invictus é um filme interessante, que retrata bem a questãode como se 
gerir as pessoas. Seu roteiro permite associá-lo a dimensões do clima 
organizacional. 
Fica a sugestão para você assistir. 
 
 
 
34 
 
Para finalizar este tópico, gostaríamos de fazer algumas considerações: 
a) Clima organizacional remete a questões afetivo-emocionais no ambiente 
organizacional; 
b) Clima organizacional está intimamente ligado a aspectos da qualidade de vida no 
trabalho, bem como ao bem-estar organizacional; 
c) Clima organizacional é afetado, diretamente, por condições econômicas, de 
mercado e das políticas e valores existentes; 
d) Clima organizacional reflete, diretamente, como um retrato na parede, a estrutura 
organizacional, as características dos membros da organização; 
e) Clima organizacional sofre várias influências da natureza do próprio negócio, ou 
seja, do ramo de atividade no qual a organização esteja inserida. Por conseguinte, 
sofre influência também do estágio de desenvolvimento organizacional (ainda iniciante 
em suas práticas ou já consolidada em termos de maturidade). 
 
2.3 Gestão da diversidade organizacional 
Antes mesmo de falarmos de gestão, é importante que definamos o que vem a ser 
essa tal de diversidade organizacional. Muito se tem falado desta questão. Em uma 
definição direta, diversidade organizacional se deriva do conceito de diversidade 
cultural. Este segundo é definido como: “[...] uma representação, em um sistema 
social, de pessoas com identidades grupais que têm significados culturais distintos” 
(TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004, p. 444). 
 
Dessa forma, para se estabelecer uma definição de diversidade organizacional, temos 
de entender como esse conceito remete à compreensão das regras e normas 
organizacionais, as quais são estruturadas a fim de valorizar as diferenças entre os 
diferentes grupos culturais existentes na organização para a melhoria da efetividade 
organizacional. Mas isto precisa ser feito de maneira a não promover apenas as 
diferenças (TORRES, PÉREZ-NEBRA, 2004). 
 
 
 
35 
 
Para que se possa discutir mais profundamente o que envolve a gestão da diversidade 
nas organizações, será necessário retomar alguns conceitos da psicologia social, a fim 
de construir um melhor entendimento sobre essa questão. 
 
Isso porque as políticas organizacionais a serem erigidas pela área de Gestão de 
Pessoas, com foco na Gestão da Diversidade Organizacional, acabam se referenciando 
a conceitos oriundos da Psicologia Social, tais como: “grupo de identidade social”. 
 
 
Saiba mais 
As pessoas podem ser classificadas de diferentes formas, sob diversas 
óticas, levando em conta determinado momento temporal. A ideia de 
grupo necessita da perspectiva de que haja uma comparação: “de algo 
que é com algo que não é”. Por exemplo, um brasileiro só se identificará 
como tal em comparação com alguém estrangeiro, isto é, que não seja 
brasileiro. Um indivíduo tido como “competente” só o será se existir 
alguém que não seja considerado assim. 
 
 
Dentro do âmbito organizacional, existem vários tipos e grupos sociais e culturais 
diferentes, sendo eles formais ou informais. Façamos um exercício de 
observação/reflexão. 
 
Numa “passadela de olho”, é comum encontrarmos atualmente empresas onde 
conseguimos identificar os seguintes grupos: 
 
a) Área comercial; 
b) Departamento de engenharia; 
c) Diretoria financeira etc. 
 
 
 
36 
 
Estes são exemplos de grupos formais. Mas aí você se questiona: “Na empresa onde 
trabalho as divisões não são assim!” 
 
Bom, provavelmente você encontrará as pessoas organizadas da seguinte forma: 
 
a) Especialistas; 
b) Estrangeiros; 
c) Trabalhadores com necessidades especiais; 
d) Trabalhadores mais antigos; 
e) Trabalhadores mais novos; e 
f) Talvez algumas panelinhas. 
 
Estes são os grupos informais. 
 
Por óbvio, temos a percepção de que, em qualquer contexto social, e no 
organizacional não será diferente, a diversidade se configura como algo “quase” 
inerente a sua condição de ente social (TORRES, PÉREZ-NEBRA, 2004). Mas isso pode 
ser quebrado, como qualquer paradigma. Veja esta reportagem da BBC Brasil. 
 
Link 
Empresa indiana treina cegos para trabalhar em perfumarias. 
Disponível em: <https://goo.gl/onnYSu>. Acesso em: 22 jun. 2017. 
 
 
Retomamos a questão das políticas organizacionais apenas para salientar que as 
normas e valores oriundos delas, em muitos momentos, não refletem o estado atual 
em que a organização se encontra. Fazem mais que isso, têm por premissa fomentar 
reflexões sobre aonde a organização pretende chegar. E será este ponto o cerne do 
debate sobre Gestão da Diversidade Organizacional. 
 
 
 
37 
 
Trabalhar com elementos da cultura e com a construção de diretrizes de condutas e 
ações (políticas organizacionais) pressupõe, por consequência, identificar o conjunto 
de expectativas sobre como os colaboradores anseiam ser tratados e o tipo de 
comportamento esperado de gestores e colaboradores. 
 
Compreender a diversidade cultural a ponto de se estabelecer políticas organizacionais 
demanda algumas ações em sequência: 
 
Fonte: TORRES; PÉREZ-NEBRA (2004). 
 
Gerir a diversidade cultural dentro das organizações demanda, necessariamente, 
trabalhar com a presença de diversas formas de ser, estar e atuar, no que concerne a 
práticas que favoreçam o bem-estar destes indivíduos no contexto corporativo 
alinhadas com o alcance dos resultados organizacionais. 
 
Torres e Pérez-Nebra (2004) elencam três condições de valorização à diversidade: 
•Com algum grupo
IDENTIFICAÇÃO
• Com outro grupo 
em posição
CONTATO
•Percepção de 
pertença por 
parte do 
indivíduo
PERTENCIMENTO
• Intragrupal a fim 
de estabelecer as 
diferenças
INTERAÇÃO
 
 
38 
 
 
Fonte: Torres e Pérez-Nebra (2004). 
Figura 2.6 – Condições de valorização da diversidade e nas organizações 
 
Para os autores, é imprescindível estabelecer um modelo de gestão que favoreça o 
debate sobre questões como direitos humanos, gênero – como a mulher no contexto 
organizacional –, bem como de outras temáticas que tratem das expectativas dos 
colaboradores tanto em relação ao próprio desempenho quanto à atuação no 
contexto (retorno potencial/produzido). 
Perspectivas criativas e abordagens diferenciadas de 
trabalho. Resultado: Todas as situações são 
abordadas como oportunidades de aprendizagem. 
Logo, a premissa é atuar sob a perspectiva de que há 
mais de uma maneira de se obter resultados 
positivos.
Faz-se necessário fomentar a identificação de expectativas 
de altos padrões de desempenho para todos. Mas é a 
partir disto que se estruturam ações que: (a) estimulem o 
desenvolvimento pessoal (atrelado diretamente aos 
pessoais, mas que visualize nas práticas organizacionais 
caminhos para que isso ocorra); (b) instiguem a alta 
tolerância a debates, e; (c) deem suporte aos conflitos 
construtivos nos assuntos relacionados ao trabalho.
A última condição é a articulação entre a compreensão da 
missão, por todos os colaboradores, e as expectativas 
pessoais. Pois, quanto mais se compreende o que deve ser 
feito, o colaborador o fará mais rápido e melhor. Assim, há 
uma necessidade ulterior a ser vislumbrada: a 
estruturação, igualitária e flexível, de processos e ações, 
com vistas a estimular feedbacks sobre procedimentos e 
valores organizacionais. 
 
 
39 
 
 
Conduzir a diversidade organizacional exige a elaboração de um modelo que 
estabeleça sistemas de controle de promoção de eficiência e cadeias de comando da 
organização, assim como ações e programas de formação de gestores a fim deprepará-los para administrar resistências às mudanças. 
 
Viemos falando de diversidade organizacional. Agora dê uma boa olhada na imagem 
que se segue para nos prepararmos para o próximo tópico: equipe de trabalho. 
 
 
Figura 2.7 – Diversidade organizacional e equipes de trabalho, é possível? 
 
A imagem acima retrata bem o cenário que, em geral, se apresenta nas equipes de 
trabalho: um “pool” de expectativas e desconfianças. Administrar esta questão é um 
dos grandes desafios de qualquer gestor. É sobre o que iremos tratar a seguir. 
 
2.4 Equipes de trabalho 
Dentro do contexto organizacional você já deve ter notado que a adoção da expressão 
“equipes de trabalho” (também chamadas de grupos de trabalho, círculos de 
qualidade, comitês de gestão ou, simplesmente, times) tem sido cada vez mais 
frequente nos últimos anos. 
 
Albuquerque e Palácios (2004) destacam que isto se dá em razão da busca 
desenfreada e acentuada de mecanismos que fomentem a eficácia/eficiência do 
desempenho dos indivíduos. 
 
 
 
40 
 
Antes de mais nada, busquemos uma definição do que estamos falando: O que são 
equipes de trabalho? 
 
Equipes de trabalho podem ser definidas como unidades de desempenho, compostas 
por três ou mais membros, por exercerem atividades complementares. Ou seja, elas 
buscam atender metas de trabalho compartilhadas, por meio da manutenção de 
relações interdependentes e são identificadas por outros como uma equipe (PUENTE-
PALÁCIOS; ROMÁ, 2013). 
 
Para entender melhor isto, vejamos, na sequência, alguns tipos de atividades 
desempenhadas por equipes: 
 
Tabela 2.2 – Classificação das tarefas desempenhadas por membros das equipes 
Tipos de 
tarefas das 
equipes 
Característica 
central 
Exemplo 
Tarefas 
agrupadas 
Contribuições 
individuais 
Equipes de vendas quando lhes é atribuída uma meta coletiva 
única, com pouca probabilidade de ser atingida a partir do 
desempenho de um só membro. 
Tarefas 
sequenciais 
Sistema de 
Input 
Equipes de estocagem, compra, armazenamento e exposição 
de produtos. As compras de reposição podem ser feitas apenas 
depois que o responsável (pela estocagem) verifica quais 
produtos estão em falta, e a exposição destes nas prateleiras só 
pode ser iniciada depois que o responsável pelo 
armazenamento fez o registro de entrada-saída dos produtos. 
Tarefas 
recíprocas 
Sistema 
Output-Input 
Equipes de instrutores que trabalham por módulos de 
aprendizagem. O conhecimento adquirido pelos alunos 
subsidiará o conhecimento que eles irão adquirir em um 
segundo módulo. Entretanto, o conteúdo desse segundo 
módulo é fundamental para o aprendizado daquilo a ser 
ensinado no que seria, neste exemplo, ministrado novamente 
pelo primeiro instrutor. 
Tarefas de 
equipe 
Participação 
coletiva 
Equipes de pesquisa em que os pesquisadores trabalham de 
maneira cooperada para definir o próprio objetivo da tarefa e 
seu desenho, sem desconsiderar as responsabilidades 
individuais, estratégias de trabalho e definição de possíveis 
membros a serem trazidos. 
Fonte: PUENTE-PALÁCIOS e ROMÁ (2013, p. 316). 
 
 
 
41 
 
A responsabilidade pelo resultado final, quando falamos de equipes de trabalho, é 
sempre compartilhada (em maior ou menor grau). Diferentemente de outros tipos de 
grupo, como alerta Chiavenato (2005), o objetivo precisa ser compartilhado. Vamos 
nos valer de outro esquema apresentado por Puente-Palácios e Romá (2013) para 
delinearmos as características de uma equipe de trabalho, sua dinâmica e foco. 
 
Tabela 2.3 – Características de uma equipe de trabalho 
Características 
da equipe 
Característica central Exemplo 
Estar composta de 
três membros ou mais 
O tamanho mínimo da 
equipe é de três 
membros e o máximo 
depende da 
complexidade das 
atividades. 
 Grupos compostos por duas pessoas 
são denominados díades; 
 Equipes muito grandes 
provavelmente apresentam 
fragmentação em subgrupos. 
Desempenhar 
atividades 
complementares
 
As atividades 
desempenhadas pelos 
membros constituem 
contribuições para um 
fim comum que é a 
meta de trabalho do 
grupo. 
 A complementaridade das tarefas 
pode ser do tipo agrupado 
sequencial, recíproca ou de equipe. 
Possuir uma meta de 
trabalho 
compartilhada 
Os membros da equipe 
devem ser capazes de 
reconhecer ou 
descrever a meta que 
devem atingir como 
célula de trabalho. 
 A meta de trabalho estabelecida 
serve como norte e deve permitir o 
acompanhamento da evolução do 
trabalho. 
Manter relações de 
interdependência 
Refere-se ao fato de os 
membros 
necessariamente 
precisarem uns dos 
outros para atingir de 
maneira satisfatória a 
meta estabelecida. 
 Interdependência de tarefas: 
depender dos colegas para realizar 
as tarefas; 
 Interdependência de resultados: 
desempenho atrelado ao sucesso ou 
ao fracasso dos outros membros. 
Identificar-se e ser 
identificada por 
outros como uma 
equipe 
Tanto os membros da 
equipe como outros 
membros da 
organização sabem 
quem faz parte dessa ou 
daquela equipe. 
 
 Os próprios membros devem 
identificar-se como parte da equipe; 
 A exigência de reconhecimento por 
parte de membros externos só é 
verdadeira para aqueles com os 
quais a equipe mantém relações. 
Fonte: PUENTE-PALÁCIOS e ROMÁ (2013, p. 320). 
 
 
 
42 
 
No fim das contas os autores destacam que a efetividade e eficácia de uma equipe de 
trabalho residem na articulação das seguintes variáveis agregadas em cinco categorias: 
1. Características das tarefas (baixa, média e alta complexidade); 
2. Estruturação do trabalho (formas de organização); 
3. Características dos membros que compõem as equipes (conhecimentos, habilidades 
e motivação); 
4. Características da equipe (distribuição do poder, recursos disponíveis, 
heterogeneidade); e 
5. Processos da equipe (coordenação, comunicação, conflito e outros processos 
emergentes). 
 
Neste sentido, fica a reflexão: 
 
Curiosidade 
A chave do sucesso de qualquer Equipe de Trabalho é a capacidade de seus 
membros construírem um consenso estratégico, ou seja, “[...] a 
compreensão compartilhada (concordante ou similar) entre os membros 
da equipe sobre as prioridades estratégicas de ação e os meios para 
executá-la” (PUENTES-PALÁCIOS; ROMÁ, 2013, p. 330). 
 
 
Saiba mais 
Mecanismos primário e secundário de criação e implementação da cultura 
organizacional 
Mecanismos primários 
 Em que os líderes prestam atenção e o que avaliam e controlam com regularidade? 
 Como os líderes reagem aos incidentes críticos e às crises organizacionais? 
 Qual é o critério usado pelos líderes para alocar recursos escassos? 
 Como é feita a apresentação, o ensino e o treinamento para cada função? 
 Qual é o critério usado pelos líderes para alocar recompensas e status? 
 Qual é o critério observado pelos líderes para recrutar, selecionar, promover, aposentar e 
demitir os membros da organização? 
 
 
43 
 
Mecanismos secundários de articulação e reforço 
 O design e a estrutura da organização; 
 Os sistemas e procedimentos da organização; 
 As regras e os rituais da organização; 
 O desenho do espaço físico, das fachadas e dos edifícios; 
 As histórias, as lendas e os mitos sobre as pessoas e os acontecimentos; 
 Declarações formais sobre a filosofia, os valores e os princípios da organização. 
 
Fonte: SILVA e ZANELLI, 2004, p. 428. 
 
Minicase 
Caso – Escritório central brasileiro de uma empresa francesa. 
Descrição – Grupo corporativo EFE é um conglomerado francês com mais de oito 
grandes empresas nas áreas de negócio como metalurgia e energia. Possuimais de 5 
mil colaboradores (alocados em vários países, como Espanha, França, Brasil e 
Austrália). Sua estrutura organizacional possui como característica principal a 
descentralização da gestão, o que outorga às práticas organizacionais liberdade e 
adequação a cada área e localidade em que atua. Contudo, isso traz um desafio: como 
estruturar políticas organizacionais a fim de convencer as pessoas a assumirem a 
missão e os valores organizacionais? Os valores organizacionais são: confiança, time e 
ação. O modelo de trabalho segue uma lógica da Gestão por Projetos. O escritório 
brasileiro é um importante player na corporação a nível global. O diferencial é o 
aspecto multicultural pelo fato de haverem muitos expatriados (presença física) e pela 
capacidade que muitos têm de trabalhar virtualmente. Com o dinamismo e as 
constantes mudanças, em razão deste modelo flexível de estruturação de equipes por 
projetos, há o favorecimento da diversidade organizacional. As interações sociais em 
ambientes de diversidade na organização têm trazido oportunidades diferenciadas de 
novos negócios e a ampliação da rede de trabalho. Segundo o líder, em geral, os 
colaboradores da empresa têm um repertório bastante rico para enfrentar problemas 
e superar desafios. Entretanto, a Gestão da Diversidade não é fácil, pois surgem 
também certas dificuldades (emocionais e psicológicas): desrespeito, insegurança, 
raiva, sentimento de rejeição, e a percepção de estar sendo avaliado constantemente. 
Fonte: MARTINEZ, 2013. 
 
 
44 
 
1. Como um modelo de Gestão da Diversidade Organizacional pode contribuir para a 
efetivação e consecução de resultados da empresa? 
2. Quais as principais dificuldades que a área de Gestão de Pessoas precisa enfrentar 
quando do estabelecimento de políticas organizacionais que favoreçam o 
multiculturalismo? 
 
Mapa conceitual 
 
 
 
GESTÃO DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Cultura 
organizacional
Valores 
Elementos
Clima organizacional
Percepção
Interpretação
Mapeamento
Diversidade 
organizacional
Equipe de trabalho
 
 
45 
 
 
Explorando seu conhecimento 
Assista aos dois vídeos a seguir e responda as questões. 
 
Vídeo 1 – O segredo do Sucesso: Trabalho em Equipe 
 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=z0YaR2eNLuk>. Acesso em 12 jun. 
2017. 
 
Vídeo 2 – Trabalho em equipe - Orquestra na rua 
 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=gr-4_eZ6Cso>. Acesso em: 12 jun. 
2017. 
 
1. Identifique nos vídeos os parâmetros que configuram as equipes de trabalho e como 
estas se estruturam. 
2. Os dois vídeos apresentam elementos que constituem uma equipe. Quais são eles? 
Em que cenas conseguimos identificar isso? 
3. Qual a relação entre o resultado e a estruturação de uma equipe de trabalho. 
 
 
 
 
46 
 
3 GESTÃO DA MUDANÇA E O PAPEL DA ÁREA 
DE GESTÃO DE PESSOAS 
Nesta unidade, trataremos de um assunto que faz parte do dia a dia de qualquer 
organização e de qualquer pessoa, pois podemos aplicar os conceitos aqui abordados 
na nossa vida profissional e pessoal. Falaremos, agora, sobre os modelos mentais e da 
gestão de mudanças. Primeiro você poderá conhecer e refletir sobre os modelos 
mentais. Depois, acompanhar uma breve contextualização do atual e turbulento 
ambiente organizacional e o papel da área de Gestão de Pessoas. Na sequência, 
veremos como a temática Gestão de Mudanças especifica as implicações sociais e 
psicológicas (as reações ou sentimentos das pessoas) durante os processos de 
mudanças. Por último, abordaremos as etapas/fases dos processos de mudança. 
 
Nossa medida de sucesso será identificar a aplicabilidade deste conteúdo no seu 
ambiente organizacional. 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
 Entender os elementos que configuram um ambiente de mudança; 
 Compreender como os modelos mentais impactam o ambiente de mudança; 
 Investigar as implicações psicológicas e sociais e os desdobramentos que implicam 
processos de mudança nas organizações; 
 Identificar quais são as etapas de um processo de mudança. 
Antes de começarmos a tratar de questões como modelos mentais, mudanças 
organizacionais, etapas de mudanças, aspectos psicológicos etc., gostaríamos de 
apresentar algumas ponderações que se mostram relevantes para que possamos 
construir um entendimento mais sólido e eficaz sobre a temática desta unidade. 
 
Desta feita, dois conceitos se mostram centrais neste nosso intento: o conceito de 
invenção e de inovação. 
 
 
 
47 
 
 
Figura 3.1 – Conceitos de inovação e invenção 
 
 
Invenção: dispositivos de saber/poder que servem de ponto de partida para a 
construção de representações sobre o mundo (DUSSEL, 1992). Assim, é possível 
entender que "[...] a invenção consiste precisamente em converter o esquema em 
imagem", e a imagem contém ‘os meios pelos quais o efeito foi atingido’, [que] vai ‘do 
abstrato ao concreto’, [...] ‘do todo às partes e do esquema à imagem’ (PATY, 2001, 
p.182). Ou seja, em síntese, pode ser “[...] como geração de novas ideias; [...]” 
(CONCEIÇÃO, 2000, p. 58). 
 
 
Artigo 
“As grandes invenções”, artigo da revista Superinteressante sobre essa geração 
de grandes ideias e seus impactos na história da humanidade. Disponível em: 
<https://goo.gl/TCNYZq>. Acesso em: 30 jun. 2017. 
 
 
Inovação: segundo Loiola (et al., 2004, p. 135), é a “[...] introdução, no processo 
produtivo, de uma invenção. Trata-se da introdução de um novo conhecimento, 
consubstanciado na forma de produtos, processos produtivos ou gerenciais, na 
economia [...] podem ser de âmbito tecnológico, gerencial ou social”. Em síntese, “[...] 
INOVAÇÃO
INVENÇÃO
 
 
48 
 
a inovação é o desenvolvimento dessas ideias através do início do marketing ou do uso 
dessa tecnologia; e a difusão é a disseminação dessa nova tecnologia por todo o 
mercado potencial” (CONCEIÇÃO, 2000, p.58). 
 
 
Saiba mais 
Inovação tecnológica: ocorre em relação a processos e produtos. 
 
Inovação gerencial: ocorre em relação a processos e à estrutura organizacional, 
especificamente “[...] às formas de organizar a produção como um todo e de 
novas arquiteturas organizacionais”. 
 
Inovação social: ocorre também em relação a processos e estruturas, mas 
engloba “[...] as formas pelas quais novas relações intra e interinstitucionais 
fluem, alterando estruturas e padrões de relações consolidados na sociedade”. 
Tem relação direta com a atuação profissional e com as práticas de consumo 
(LOIOLA et al., 2004, p. 135). 
 
 
Por que falar de conceitos como invenção e inovação para discutirmos mudança? Para 
responder a este questionamento, gostaríamos de apresentar algumas informações 
interessantes. Recentemente, o site de relacionamentos profissionais, o LinkedIn 
(REDAÇÃO P&N, 2017) realizou um levantamento onde identificou 25 empresas onde 
os brasileiros se sentem atraídos a trabalhar. São elas: 
 
 
49 
 
 
Fonte: REDAÇÃO P&N, 2017. 
 
 
 
25 empresas em que 
os brasileiros desejam 
trabalhar
GPA
Varejo
UOL
Internet Bunge
Produtos 
alimentícios
Itaú 
Unibanco
Banco
Kroton 
Ensino
Carrefour
Varejo
Danone
Bens de 
consumo
Brasil Kirin
Alimentos 
e bebidas
KPMG 
Brasil
Contabili-
dade
Grupo 
Boticário
Cosmética
Porto 
Seguro
Seguros
Deloitte 
Brasil
Consultoria 
de 
gerencia-
mento
Lojas 
Renner
Varejo
Grupo 
Netshoes
Internet
(compra 
online)
Hypermarc
as
Indústria 
farmacêutica
BRMALLS
Varejo
B3
Serviços 
financeiros
Rede 
Globo
Mídia de 
difusão
Natura
CosméticaCielo
Serviços 
financeiros
ABInbev
Bens de 
consumo
Raízen
Petróleo e 
energia
LATAM 
Airlines
Linhas 
aéreas
TOTVS
Software
Klabin
Papel e 
produtos 
florestais
 
 
50 
 
O que faz com que estas organizações se tornem tão atrativas para as pessoas, em 
geral, quererem trabalhar? De acordo com Moreno (2006), em grande parte, o que 
tem se mostrado característica comum a estas e outras empresas que se despontam é 
a busca por inovação, por mudanças. 
 
Cabe agora ilustrarmos esta questão de forma mais pontual. De modo que 
gostaríamos de introduzir, em nosso debate, um estudo de caso em que estas 
questões sobre mudança e inovação destacam-se como situação sine qua non a 
qualquer organização que se pense competitiva no mercado. 
 
Glossário 
Sine qua non. Locução adjetiva que significa indispensável, essencial. 
 
 
Nos anos de 2005 a 2007, a Danone (que está lá na lista) empreendeu um processo de 
mudança organizacional drástico. Até os idos de 2004, a empresa vinha acumulando 
resultados negativos e, assim, a direção decidiu levantar a bandeira da inovação e 
iniciou um desafio muito agressivo: o DNA Danone. 
 
Para desenvolver e implementar um projeto desta natureza e envergadura, os 
dirigentes sabiam que seria necessário promover uma transformação no mais “íntimo” 
da organização. 
 
Com efeito, o que se propôs e, por conseguinte, se operacionalizou foi o projeto “DNA 
Danone” que, dentre várias questões, se prestou a atuar sob quatro frentes de 
trabalho (quatro genes, características essenciais que se esperava de todos que 
atuavam na Danone): 
 
 
 
51 
 
 
Fonte: PORTAZIO, 2008, p. 2. 
Figura 3.2 – Genes do DNA Danone 
 
Para conseguir alcançar resultados mais positivos, a estratégia foi balizar as metas de 
cada área a um dos “genes”, ou seja, fomentar o desenvolvimento e a aplicação de 
cada uma destas características ao dia a dia organizacional com efeitos sólidos para a 
empresa e os colaboradores (PORTAZIO, 2008). Na prática, qual o efeito disto? Em 
contrapartida, foram identificadas iniciativas nas partes mais capilarizadas das grandes 
áreas da empresa. 
 
3.1 Modelo mental 
Antes de definirmos o que vem a ser um modelo mental, faz-se necessário 
estabelecermos o conceito de modelo aplicado ao contexto organizacional. Assim, nas 
palavras de Souza e Peixoto (2013), segue uma definição bastante interessante aos 
nossos propósitos: 
 
[...] Para iniciarmos a compreensão do que significa um modelo, podemos 
pensar no campo da moda. Quando imaginamos uma modelo que desfila 
paras as principais grifes de roupas, logo associamos a ideia de que ela é um 
indivíduo que, por meio da roupa e de acessórios que veste, sintetiza um 
conjunto de tendência e características (cores, tipos de tecido, comprimento 
de calças, vestidos, saias, etc.). (p. 123) 
 
Isto significa dizer que o que se vê num desfile de moda, necessariamente, é a 
expressão de uma tendência, ou seja, de um padrão de como se enxerga o mundo. 
Como assim? Ao compararmos o que uma determinada modelo esteja usando com o 
Liderança Inovação
Ambição Excelência
DNA 
DANONE
 
 
52 
 
que nós mesmos usamos no dia a dia, analisaremos se nos adequamos a um padrão ou 
não. E fazemos isso, sim! Quer um exemplo: as calças jeans. Se em um evento mais 
social chegar alguém usando calças jeans, o que você faz? Você não vai comparar, 
analisar (e julgar) se ela atende ao padrão social, vigente e esperado, das pessoas que 
ali estão? 
 
Dentro do contexto organizacional, não será diferente em relação às práticas e 
atuações profissionais, bem como na forma de organizar o trabalho. Novamente, 
Souza e Peixoto (2013) nos auxiliam neste sentido, ao afirmarem que os modelos 
 
[...] representam um conjunto de características centrais que envolve as 
formas de estruturação, organização e [...] os modelos [...] podem ser 
considerados ferramentas ou instrumentos do conhecimento e servem para 
analisar e compreender melhor a realidade que desejamos conhecer 
(SOUZA e PEIXOTO, 2013, p. 123). 
 
Neste sentido, ao se utilizar de um modelo para explicar algo, na prática, irá se: 
 
a) Organizar (ou mesmo reorganizar) dados separados e distantes; 
b) Identificar similaridades e conexões desapercebidas; 
c) Predizer e conhecer resultados futuros; 
d) Construir explicações simplificadas de fenômenos complexos (SOUZA e PEIXOTO, 
2013). 
 
Agora fica menos oneroso definirmos modelo mental. Ele pode ser entendido como: 
 
[...] um modelo que existe na mente de alguém. Dessa forma, só podemos 
falar a respeito de nossa própria concepção do modelo mental de uma outra 
pessoa, o usuário do modelo. Intuitivamente a ideia é simples: pensar 
envolve a criação e a internalização de modelos simplificados da realidade 
(BORGES, 1997, p. 208). 
 
Cabe destacar uma compilação, feita por Borges (1997), a fim de estruturar uma 
concepção mais elaborada de modelo mental: 
 
 
53 
 
 
Fonte: BORGES, 1997, p. 210 
Figura 3.3 – Modelo de concepções de modelo mental 
 
I. O comportamento de uma pessoa é melhor explicado em termos do 
conteúdo de sua mente, dos conhecimentos e das crenças de tal pessoa, 
independente de quaisquer mecanismos mentais. 
II. Acrescenta-se o pressuposto de que uma pessoa faz inferências e 
previsões manipulando seus modelos mentais, numa forma de simulação 
mental. 
III. Supõe que os modelos mentais são estruturalmente análogos aos sistemas 
que eles representam e que os mesmos tipos de modelos podem ser 
construídos através da percepção, da imaginação ou de leitura (BORGES, 
1997, p. 210). 
 
Assim, um modelo mental carrega consigo quatro características básicas: 
 
A. Um modelo mental é diferente de uma representação de informações 
isoladas sobre o sistema, ela é uma estrutura rica e elaborada. 
B. Um modelo mental representa diferentes tipos de informação: de que o 
sistema é formado, qual é a estrutura dele, como ele funciona e por que se 
comporta de uma determinada maneira. 
C. Um modelo mental, para algumas pessoas pelo menos, é diferente de 
outras formas de conhecimento pois ele pode ser ‘rodado’ com entradas 
exploratórias, de forma a imaginar o resultado. 
D. Um modelo mental envolve um certo grau de sistematicidade e coerência 
(BORGES, 1997, p. 211). 
 
A forma como as pessoas constroem seu entendimento sobre os “estados de coisas” 
se baseiam na percepção que têm sobre o mundo. A cada novo conhecimento 
adquirido (construído), há a expansão (assimilação do novo conhecimento aos seus 
modelos já existentes) do modelo mental, o que resulta em modelos mentais mais 
sofisticados (BORGES, 1997). 
III
II
I
 
 
54 
 
 
Entender o que são, como se caracterizam e como funcionam os modelos mentais 
implica em singular importância para a discussão sobre Gestão da Mudança e o papel 
da área de Gestão de Pessoas. Isso por que, neste tipo de gestão, os autores 
identificam a necessidade de preparar as pessoas, e a própria organização, para a 
construção de uma forma diferenciada de enxergar o mundo e as questões e 
fenômenos no contexto organizacional, ou seja, de modelos mentais. 
 
3.2 Ambiente de mudança e seus aspectos psicológicos 
Na tentativa de se definir em que contexto se dá a mudança, cabe aqui alguns 
apontamentos sobre o ambiente organizacional. Toda e qualquer organização, 
conforme Loiola (et al. 2004), não pode ser vista como um sistema fechado e sim 
aberto. Esta perspectiva nos mostra a importância de entender a natureza das relações 
entre a organização e o contexto que a delimita, o ambiente. Para tanto, precisamos 
compreender a dinâmica organizacional