GESTÃO DE PROCESSOS EM NEGÓCIOS

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PROCESSOS
GESTAO
NEGOCIOSem
de
André Aloísio Toledo
PROCESSOS
GESTAO
NEGOCIOSem
de
André Aloísio Toledo
GESTÃO DE PROCESSOS EM
 NEGÓCIOS
ANDRÉ ALOISIO TOLEDO
Código Logístico
58452
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6465-6
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 6 5 6
Gestão de processos 
em negócios
IESDE BRASIL
2020
André Aloisio Toledo
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
T58g
Toledo, André Aloisio
Gestão de processos em negócios / André Aloisio Toledo. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
IESDE, 2020. 
134 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6465-6
1. Administração de empresas - Brasil. 2. Controle de processo. 3. Planejamento 
estratégico. I. Título.
20-62154 CDD: 658.4013
CDU: 005.83
André Aloisio Toledo
Mestre em Educação pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Especialista em História 
do Brasil pela Universidade do Estado de Minas Gerais (UEMG). Bacharel em Administração 
pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Possui experiência em educação corporativa, 
tecnologias da informação, gestão de projetos, mapeamento de processos e produção de materiais 
instrucionais para a área de negócios. Atuou como docente na Pontifícia Universidade Católica do 
Paraná (PUCPR) nos cursos da Business School, coordenando também os cursos de pós-graduação 
de Administração de Vendas e Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Possui experiência 
como professor convidado de pós-graduação em instituições de ensino superior, principalmente 
nas áreas de projetos, processos e tecnologias da informação.
Sumário
Apresentação 7
1 O que é gestão de processos em negócios? 9
1.1 O que é um processo? 9
1.2 Quais são os processos existentes nas organizações? 12
1.3 Ciclo de vida dos processos 15
1.4 Gestão de processos e gestão por processos 17
1.5 Abordagens e benefícios da gestão de processos 19
2 Temas importantes na gestão de processos 27
2.1 Arquitetura de negócios 27
2.2 Business intelligence (BI) 29
2.3 Indústria 4.0 31
2.4 Internet das coisas (IoT) 33
2.5 Enterprise resource planning (ERP) 37
3 Estrutura da equipe de processos 43
3.1 Gestor do processo de negócio 43
3.2 Especialistas da equipe de processos 45
3.3 Áreas de apoio à gestão de processos 46
3.4 Motivação e produtividade das pessoas 48
3.5 Multidisciplinaridade dos profissionais 51
4 Tipos organizacionais e movimento dos processos 55
4.1 Visão causal para o processo 55
4.2 Visão sistêmica para o processo 57
4.3 Visão do caos para o processo 58
5 Responsabilidades da gestão de processos 63
5.1 Ambiente interno/externo e alinhamento estratégico 63
5.2 Mapeamento dos processos e modelagem organizacional 66
5.3 Recursos e equipes 69
5.4 Novas práticas de gestão com os novos processos 70
5.5 Acompanhamento da execução e medidas de desempenho dos processos 71
6 Diretrizes para a gestão de processos organizacionais 75
6.1 Satisfação dos clientes 75
6.2 Ambiente colaborativo e treinamento 77
6.3 Padronização e melhoria contínua dos fluxos e documentos 78
6.4 Indicadores de qualidade em todas as etapas do processo 80
7 Tecnologia da informação no processo 85
7.1 Business process management (BPM) 85
7.2 Business process management system (BPMS) 89
7.3 Business process model and notation (BPMN) 91
8 Gestão dos processos com outras abordagens gerenciais 97
8.1 Gestão dos processos com gestão do conhecimento 97
8.2 Gestão dos processos com gestão da qualidade 100
8.3 Gestão dos processos com gestão de competências 103
9 Desenvolvimento da gestão de processos 109
9.1 Terminologia na gestão de processos 109
9.2 Diagnóstico dos processos 110
9.3 Mapeamento dos processos 112
10 Controle da gestão de processos 119
10.1 Indicadores de desempenho e resultados do processo 119
10.2 Cadeia de valor nos fluxos de processos 121
10.3 Manualização dos processos 124
Gabarito 129
Apresentação
Esta obra apresenta um roteiro atualizado e sistêmico para os estudos da gestão de processos 
em negócios, explorando configurações operacionais das empresas, tecnologias produtivas, 
desempenho de equipes e o passo a passo para mapear e melhorar os processos organizacionais.
O primeiro capítulo é um convite para conhecermos o conceito de processos no mundo 
dos negócios, entendendo como funcionam os fluxos de trabalho e a execução de tarefas. Você 
estudará sobre a diferença entre processos e projetos, além de conferir os principais benefícios de 
a empresa adotar a metodologia da gestão de processos.
O segundo capítulo explora as mais recentes aplicações competitivas para as operações 
empresariais, que tornam os estudos de processos ainda mais estratégicos. Business intelligence, 
indústria 4.0 e internet das coisas estão entre os principais assuntos de empreendedores e executivos 
corporativos, e você verá como essas aplicações estão relacionadas à gestão de processos.
Partindo das responsabilidades do gestor e de especialistas nas metodologias de mapeamento, 
a estrutura típica para uma equipe de processos é apresentada no terceiro capítulo. Também são 
vistas as áreas que ajudam na elaboração e na execução dos processos e como acontece a motivação 
para que a equipe atinja os objetivos e metas por meio desses processos.
Com o quarto capítulo, é possível tipificar e ver em detalhes os processos em três lógicas 
de funcionamento. Um processo pode ter a visão causal, dotada da racionalidade operacional que 
quer aumentar a produtividade. Também pode ter a visão sistêmica, mais interessada no conjunto 
de variáveis interdependentes que agem mais próximas aos desafios da qualidade. E pode ter, ainda, 
a visão para o caos que tenta dar ordem às múltiplas interveniências do ambiente empresarial, por 
meio da inteligência estratégica.
Os capítulos quinto e sexto oferecem a base conceitual para o bom planejamento de processos. 
Veremos neles as responsabilidades que cercam a gestão de processos em relação ao mapeamento, 
à obtenção de recursos e à execução do trabalho. As diretrizes para a gestão de processos estarão 
em função das necessidades dos clientes, da padronização dos fluxos e do resultado em qualidade 
dos produtos e serviços.
Já o sétimo capítulo é essencial para a obra, pois nele as tecnologias BPM, BPMS e BPMN 
são explicadas e exemplificadas – dando base para que, nos capítulos subsequentes, seja feita a 
análise de desempenho e o desenho de novos processos.
O oitavo capítulo conecta a gestão de processos a três outras abordagens gerenciais: a gestão 
do conhecimento, da qualidade e das competências. Isso ajuda o gestor de processos na visão 
sistêmica e na ampliação de relacionamento que ele deve ter com todas as áreas de uma empresa.
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Em seguida, no nono capítulo, já será possível desenhar e montar o mapeamento de 
processos, avaliando alternativas mais produtivas e com melhor impacto na qualidade das 
operações empresariais. Você estudará como desenhar os diagramas e os fluxos de processos 
dentro da metodologia mundialmente usada pelas empresas.
Por fim, no décimo capítulo, recomenda-se o modo de acompanhar e controlar os processos 
empresariais, principalmente os indicadores de desempenho – que são os elementos com os quais 
é necessária a maior atenção –, dando objetividade às análises daquilo que está ou não dentro 
da conformidade quanto à qualidade e à produtividade. Quando tratarmos da manualização 
dos processos, você terá modelos de documentos chamados “procedimentos de qualidade”, que 
instruem todos na empresa para a execução padronizada dos processos.
Boa leitura! E que os conhecimentos, as indicaçõese os exemplos contidos neste livro 
possam se transformar em ações para uma maior competitividade da empresa onde você trabalha 
ou venha a trabalhar. 
1
O que é gestão de processos em negócios?
A gestão de processos em negócios está na base da organização eficaz dos fluxos de 
trabalho e das rotinas de tarefas das pessoas. Neste capítulo, iniciaremos os estudos a fim 
de compreender como as operações fluem em uma empresa, avaliando a melhor forma de 
funcionarem de modo eficaz.
Primeiramente, conheceremos os níveis de processos existentes: estratégico, operacional e 
de apoio. Em seguida, visualizaremos o ciclo de vida dos processos nesta sequência: planejamento 
dos processos; análise dos processos existentes; avaliação do processo; implantação do processo; e 
arquitetura do processo.
Um ponto importante que será estudado é a distinção entre gestão de processos e gestão por 
processos. Isso define o papel que pode ser assumido em um ambiente de processos na empresa: 
construção de processos ou gerenciamento por meio dos processos. Inclusive, no papel de gestão 
de processos, a abordagem pode ser a criação de processos, a manutenção de processos existentes 
ou a utilização de ações contingenciais de adaptação dos processos em funcionamento.
Encerraremos o capítulo elegendo os benefícios da gestão de processos: racionalidade, visão 
sistêmica e aprimoramento contínuo. Dessa forma, vamos nos preparar conceitualmente para a 
leitura mais aprofundada dos próximos conteúdos.
1.1 O que é um processo?
Vamos iniciar os estudos sobre gestão de processos em negócios com um 
convite: analisar uma situação em que são apresentados problemas frequentes de 
ausência ou insuficiência de processos empresariais eficazes. Esse caso é fictício, 
mas construído com base nas experiências profissionais que acumulamos em 
diversas organizações.
A empresa fictícia vende sistemas e equipamentos para o setor de segurança privada em 
todo o mercado brasileiro, como câmeras, monitores, cabeamentos, softwares, sensores, alarmes 
e equipamentos de proteção individual. Seu departamento de treinamento é responsável por dois 
objetivos: treinar parceiros (distribuidores dos produtos e representantes comerciais) e produzir 
material instrucional para os clientes finais.
Agora, o diretor geral recebeu um relatório gerencial com uma informação preocupante: 
um aumento de 30% no volume de atendimentos feitos pelo suporte técnico nos últimos 
seis meses. O problema é que a base de clientes cresceu apenas 10% no mesmo período, o 
que não justifica a maior demanda por suporte técnico. Ele responsabiliza o departamento 
de treinamento pela pouca efetividade, dizendo que treinar parceiros e clientes significa 
diminuir as dificuldades e as dúvidas deles, reduzindo os atendimentos feitos pelo suporte 
Vídeo
Gestão de processos em negócios10
técnico. Segundo esse diretor, há um custo desnecessário em manter elevados recursos para 
o funcionamento do suporte técnico nos níveis atuais de atendimento. Além disso, ele soube 
que 20% das avaliações dos atendidos no suporte técnico receberam a nota “insatisfatório”, em 
grande parte pela demora na fila de espera para o atendimento.
O diretor fez três perguntas ao coordenador de treinamentos:
a. O que define a criação de treinamentos?
b. Como escolher o melhor formato para o treinamento?
c. Quais indicadores comprovam a efetividade dos treinamentos entregues?
Aqui, o diretor está tentando ver racionalidade nos processos de treinamento e identificar as 
falhas que geram problemas no suporte técnico.
O coordenador se sentiu pressionado e um pouco constrangido, mas respondeu objetivamente que:
a. A criação de treinamentos é definida por meio das solicitações dos gestores de produção 
e vendas da empresa, principalmente em situações de lançamento de produtos, abertura 
de mercados e novos contratos de parceria.
b. O formato do treinamento é presencial, com agendamentos nas principais capitais 
brasileiras. O instrutor da empresa explica sobre os produtos, responde dúvidas e entrega 
uma apostila ao final do evento.
c. Sobre os indicadores de efetividade do treinamento, o coordenador disse que em todos os 
treinamentos presenciais os participantes preenchem uma avaliação de reação, indicando 
o que gostaram ou não, além de sugerirem melhorias.
Nesse ponto do estudo de caso, precisamos avaliar as respostas dadas pelo coordenador, 
comparando com os problemas levantados pelo diretor. Não é necessário ter experiência no setor 
de segurança privada nem em departamentos de treinamento, basta uma visão crítica e racional 
para encontrar incoerências entre as necessidades da empresa e as ações de treinamento. Então, o 
que pode ser melhorado no processo de treinamentos dessa empresa?
Insatisfeito com as respostas dadas pelo coordenador, o diretor retrucou dizendo que são as 
necessidades de capacitação técnica dos parceiros e o conhecimento de produto pelos clientes que 
devem definir a criação de treinamentos. Para isso, é importante existir um processo contínuo de 
levantamento dessas necessidades diretamente junto aos parceiros e clientes. Ele também afirmou 
que o modelo de treinamento presencial é inadequado para o tamanho da operação da empresa 
(de âmbito nacional) e pediu um novo processo para produzir e entregar treinamentos e-learning 
(a distância, on-line, com uso da internet). Por fim, o diretor exigiu a reestruturação do processo 
de avaliação dos treinamentos, com indicadores relacionados às condições de sucesso da empresa, 
dos parceiros e dos clientes. Enfaticamente, ele pediu máxima atenção ao indicador que está 
insatisfatório: o aumento na frequência dos atendimentos realizados pelo suporte técnico.
Pensar diferente do diretor ou encontrar outras questões insatisfatórias relacionadas ao 
departamento de treinamento não é errado. Quando analisamos um caso, trazemos a experiência 
pessoal e o conhecimento que temos até aquele momento. Por isso, a solução de um caso é 
particularizada e tem múltiplas possibilidades.
O que é gestão de processos em negócios? 11
Para visualizarmos de maneira mais simples o que é um processo, vamos pensar em uma ida 
ao restaurante, organizando as ações e dando nomes às etapas, desde o momento em que chegamos 
até o término da refeição e a saída do estabelecimento. Vejamos um exemplo a seguir:
Quadro 1 – Etapas do processo de atendimento em um restaurante
1.ª Cheguei ao restaurante, fui recepcionado 
pelo garçom e encaminhado para a mesa.
6.ª O garçom serviu a refeição em minha mesa.
2.ª Recebi o cardápio do garçom. 7.ª Terminei minha refeição em 20 minutos.
3.ª Escolhi a refeição, e o garçom anotou.
8.ª Solicitei a conta ao garçom, e ele apresentou 
um demonstrativo do meu consumo.
4.ª O garçom solicitou a refeição escolhida à 
cozinha.
9.ª Efetuei o pagamento usando a máquina de 
cartão de débito que o garçom trouxe até a mesa.
5.ª A refeição foi preparada pelos cozinheiros 
em 30 minutos.
10.ª Saí do restaurante.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O que acabamos de fazer foi o levantamento simplificado de um processo de ida a um 
restaurante. Portanto, processo é o somatório das tarefas ordenadas por tipo de trabalho, recursos 
usados e tempo de execução. Esse mesmo processo de atendimento no restaurante será repetido 
muitas vezes, sempre que um cliente for até lá.
Observe que o processo se caracteriza por ser rotineiro e cíclico (ARAÚJO; GARCIA; 
MARTINES, 2011). Por isso, deve ser documentado e analisado em busca de melhoria contínua. 
Por exemplo, em vez de um cardápio impresso, o restaurante poderia ter tablets nos quais o 
cliente faria suas escolhas na mesa. O garçom apenas daria orientações, sanando dúvidas. Se tudo 
estivesse certo, um botão de enviar faria a transmissão do pedido do cliente diretamente para a 
cozinha. Imagine a economia de recursos (sem a impressão física dos cardápios), o menor tempo 
de execução (agilidade no pedido para a cozinha) e a melhor qualidade dos serviços (diminuindo 
as chancesde erro nas anotações do garçom). Fascinante, não é mesmo? É por isso que estamos 
aqui estudando a gestão de processos em negócios.
Mas cuidado! Não confunda processo com projeto. Este não é rotineiro e não é cíclico. 
O projeto é único, nasce sob demandas que se alteram regularmente, com começo, meio e fim, 
e não se repete em ciclos (MONTES, 2019). No caso de restaurantes, podemos pensar em um 
projeto real de expansão da área de atendimento. Ao perceber o aumento na quantidade de 
clientes e no tempo de espera por uma mesa, o proprietário pode solicitar ao arquiteto um projeto 
de ampliação do salão, em que constam a planta, os desenhos ilustrativos do novo ambiente, os 
recursos necessários (materiais, mão de obra etc.), as fases e o cronograma de execução da obra. 
Podemos perceber, nesse caso, a diferença entre processo e projeto.
Inclusive, ainda sobre a hipótese do projeto para o restaurante, caso a ampliação do salão 
não fosse possível, que outro projeto poderia ser proposto ao dono do estabelecimento para não 
deixar de atender o crescente número de clientes? Existem algumas alternativas, entre elas a 
adoção do delivery: opção para que os clientes recebam suas refeições em casa ou no trabalho. Essa 
implementação seria outro projeto, não um processo. Uma vez que o sistema de delivery estivesse 
Gestão de processos em negócios12
implantado e funcionando, aí sim o cotidiano de atender aos clientes por instrumentos como 
telefone, site e mensagens e enviar para eles as refeições seria um processo.
O processo deve ser visto como fluxos de trabalho, seguindo etapas eficientes nas quais os 
produtos, serviços, materiais, informações, documentos etc. são movidos e processados de forma 
lógica e racional. Há uma interdependência entre todas as etapas do fluxo de processos que envolve 
as diversas áreas na empresa.
A interdependência é entendida como a necessidade de o processo ser sistêmico, 
compreendendo a articulação das partes no desempenho do todo. Já o fluxo por várias áreas é de 
natureza interdisciplinar, a qual exige que a equipe de gestão de processos seja formada por pessoas 
com diversas competências.
Outras características de processos envolvem alinhamento à estratégia da empresa: 
indicadores de desempenho; objetivos e metas que devem ser atingidos; documentação e construção 
de um manual dos processos existentes (compreendidos por todos os envolvidos na empresa); e, 
principalmente, estar dentro de um sistema de gestão inevitavelmente informatizado. Este último, 
em outras palavras, significa que a gestão de processos nos dias de hoje só é possível com o uso de 
softwares (ou aplicativos) para planejar, executar e controlar os tais processos.
Em síntese, o entendimento sobre o que é um processo compreende as tarefas responsáveis 
por construir processos e aquelas desenvolvidas para fazer o gerenciamento deles. Na fase de 
construção dos processos, é necessário partir da análise dos ambientes e das tendências que 
compõem o mercado da empresa. Na sequência, a definição dos objetivos e das metas empresariais 
dá subsídio para a avaliação dos atuais processos em busca de alinhamentos com a estratégia da 
empresa e a eficácia das operações. Nos ajustes dos atuais processos ou da criação de processos é 
que entram as tarefas de gerenciamento, que necessitam de avaliação contínua para verificar se os 
processos implantados entregam mais agilidade e qualidade com menores custos.
1.2 Quais são os processos existentes nas organizações?
Até aqui, entendemos o que são os processos. Para dar continuidade aos 
estudos, veremos que os processos existentes em uma empresa ou organização 
podem ser classificados em estratégicos, operacionais ou de apoio. 
1.2.1 Processos estratégicos
São aqueles que dão direção à empresa como um todo. Cada tomada de decisão tem a 
capacidade de movimentar toda a estrutura e refazer os rumos organizacionais. Um exemplo de 
processo estratégico é a obtenção de informações de mercado, que traz para a empresa dados de 
economia, política, inflação, comportamento do consumidor, tendências tecnológicas etc.
O acompanhamento do planejamento estratégico é outro exemplo. Com esse processo, a 
empresa garante que suas decisões e operações estejam alinhadas ao plano de competitividade que 
previamente desenhou. A decisão de realizar investimentos também é um processo estratégico 
que envolve os principais gestores em ciclos que normalmente são anuais, após a divulgação do 
Vídeo
O que é gestão de processos em negócios? 13
desempenho financeiro da empresa. O investimento está ligado a outro processo estratégico, o 
do incentivo à inovação, relacionado à aquisição de novos sistemas e equipamentos, pesquisas e 
desenvolvimento de novos produtos.
1.2.2 Processos operacionais
Ocorrem dentro de cada área funcional ou departamental da empresa. Por exemplo, na área 
de marketing existem tarefas cotidianas para desenvolver ações de comunicação mercadológica 
com o objetivo de incentivar as vendas e promover a fidelização dos clientes. Por falar em vendas, 
um dos processos operacionais mais importantes para qualquer empresa é aquele que planeja e 
acompanha o desempenho da força de vendas: vendedores, e-commerce, distribuidores etc.
O planejamento e controle da produção é o processo operacional que está no centro da 
produtividade da empresa, definindo os níveis de produção, abastecimento, programação do fluxo 
produtivo, estoque e distribuição dos produtos. A logística é outro processo operacional que ganhou 
relevância nas últimas décadas, principalmente depois que o modelo de gestão tradicionalmente 
focado nas operações internas expandiu para uma visão chamada supply chain management (SCM) 
ou gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os processos da SCM fazem o rastreamento completo 
da produtividade e da qualidade, desde o momento em que o fornecedor da empresa produz e 
entrega o pedido – e o processo produtivo interno da empresa é executado –, até o momento em 
que os produtos vão para os centros de distribuição e de lá para a rede atacadista ou varejista.
1.2.3 Processos de apoio
Os processos de apoio, diferentemente dos operacionais, não estão ligados diretamente 
às atividades-fim da empresa. Em um supermercado, o controle de estoque e reposição das 
mercadorias nas gôndolas são processos operacionais, pois estão ligados diretamente à atividade 
da empresa: vender produtos alimentícios industrializados, de limpeza, hortifrutigranjeiros etc. As 
atividades financeiras de controle das contas a pagar e receber, sim, estão dentro do processo de 
apoio, dando suporte para que as atividades-fim aconteçam com eficácia. Por exemplo, se houver 
falha no processo de contas a pagar, a empresa fica inadimplente com um fornecedor, ou seja, 
isso significa a suspensão da entrega planejada da mercadoria, a falta do produto no estoque, o 
desabastecimento das gôndolas, a diminuição do volume de vendas e o menor faturamento.
Isso é terrível para uma empresa. É por isso que os processos de apoio não são menos 
importantes que os processos operacionais, e é o conjunto deles, com as diretrizes dos processos 
estratégicos, que resultará no sucesso da empresa. Outro exemplo de processo de apoio é a 
contratação de funcionários, juntamente com o treinamento e a capacitação deles para o melhor 
desempenho de suas competências nas funções para as quais foram contratados.
Por fim, um processo de apoio que está presente em quase todas as empresas, das micro 
até as multinacionais: a infraestrutura em tecnologia da informação. É impossível operacionalizar 
uma empresa qualquer sem um mínimo de infraestrutura tecnológica, desde um simples aplicativo 
instalado no celular do microempreendedor individual até as grandes redes computacionais que 
conectam as subsidiárias das empresas em vários países.
Gestão de processos em negócios14
Com frequência, encontramos a sigla BPM (do inglês business process 
management) para referir-se à gestão de processos de negócios (PAVANI;SCUCUGLIA, 2011). O BPM só é possível com o uso intensivo das 
tecnologias da informação e comunicação: sistemas computacionais, 
aplicativos mobile, soluções em cloud (nuvem) e outros recursos.
1.2.4 Processos gerais e específicos
Outra forma de distinguir os processos, além do que foi apresentado anteriormente 
(estratégicos, operacionais e de apoio), é em uma escala, do geral (maior complexidade) ao 
específico (menor complexidade). Vamos usar um hospital veterinário como exemplo:
• O macroprocesso (geral, de maior complexidade) é relativo ao atendimento das pessoas 
para diagnóstico e tratamento de saúde dos seus animais.
• O processo simples é quando o animal é internado no hospital.
• O subprocesso (derivado do processo de internação) são as cirurgias agendadas para os 
animais internados.
• A atividade (compreendida dentro do processo cirúrgico) é a anestesiologia que prepara 
o animal para a intervenção cirúrgica.
• A tarefa pode ser exemplificada como a assepsia dos instrumentos cirúrgicos utilizados.
Em síntese, classificados em estratégicos, operacionais ou de apoio, os processos podem ser 
hierarquizados em: macroprocesso, processo simples, subprocesso, atividade e tarefa.
Figura 1 – Tipos de processos
Macroprocesso
Processo simples
Subprocesso
Atividade
Tarefa
Processo 
estratégico 
Processo 
operacional 
Processo de 
apoio 
Fonte: Elaborada pelo autor.
O que é gestão de processos em negócios? 15
Observe, na Figura 1, que os processos divididos em níveis hierárquicos (estratégicos, 
operacionais e de apoio) são suportados por uma escala de ações processuais, da tarefa (unidade 
mais simples) até o macroprocesso (conjunto de processos).
1.3 Ciclo de vida dos processos
Qual é o ponto inicial para um processo existir? Em que momento ele 
pode ser melhorado? De que forma ele pode ser controlado? Essas perguntas 
mostram que existem etapas de implantação, execução e controle dos processos 
ou, tecnicamente falando: os processos possuem um ciclo de vida.
Tudo começa com o planejamento dos processos, seguindo a diretriz de 
construir soluções processuais a partir das necessidades dos clientes e do alinhamento às estratégias 
da empresa. Nessa primeira fase do ciclo de vida do processo, estão definidas as equipes e seus 
respectivos profissionais envolvidos na análise dos processos existentes. Também o orçamento, o 
provisionamento de recursos e as metodologias de mapeamento de processos já foram decididos 
na fase do planejamento.
A fase seguinte é a de análise dos processos existentes, quando são coletados dados junto 
às áreas organizacionais e recolhidas informações de mercado da empresa, proporcionando uma 
visão sistêmica que ajuda na concepção de novos processos. A análise precisa apresentar um 
diagnóstico das condições atuais dos processos e uma proposição de metodologia para revisão dos 
processos. As técnicas mais usuais para coleta dos dados, obtenção das informações e realização 
dos diagnósticos são: entrevistas, pesquisas de opinião, discussões em grupo, geração de relatórios 
operacionais e depoimentos dos gestores.
A terceira fase do ciclo de vida é a arquitetura do processo, a qual demonstra forma, 
dimensão, duração e funcionamento dos novos processos (ou melhoria dos processos existentes). 
Nessa fase, são utilizadas técnicas de demonstração gráfica para os fluxos dos processos, facilitando 
a visualização do movimento e a interação das atividades e tarefas de um ou de mais processos 
correlacionados. Por exemplo, a tarefa de receber mercadoria do fornecedor gera uma atividade 
financeira de cadastro e controle das contas a pagar e os lançamentos de entrada de produtos no 
estoque, permitindo que os vendedores ofereçam esses produtos para os clientes finais. Algumas 
empresas fizeram melhorias nesse processo, como por exemplo a adoção de códigos de barra ou 
etiquetas com rastreabilidade que automatizam a conferência das mercadorias, o lançamento no 
estoque e a movimentação interna dos produtos ao ritmo do fluxo das vendas.
Depois de arquitetadas as melhorias e os novos processos, é hora da quarta fase: a implantação. 
A equipe responsável tem o grande desafio de transpor aquilo que se vê graficamente (o formato, 
o fluxo, as interações e os recursos dos processos desenhados) para atividades e tarefas reais e 
cotidianas. O problema mais frequente é que cada funcionário na empresa tem uma compreensão 
diferente das mudanças nos processos em função da sua experiência, formação e expectativas. Por 
isso, na fase de implantação, a maior habilidade dos responsáveis por processos é a comunicação 
informativa e persuasiva, que tem por objetivo mostrar os benefícios dos novos processos e 
conquistar o comprometimento dos funcionários para a mudança de seus hábitos e rotinas.
Vídeo
Gestão de processos em negócios16
A forma mais segura de implantar um novo processo é manter o atual processo em 
funcionamento enquanto as novidades são executadas e testadas etapa por etapa. Por exemplo, uma 
grande corporação internacional está implantando um novo processo para requisição e aprovação 
de viagens de trabalho dos seus funcionários. Agora, o processo será totalmente automatizado: 
cada solicitante preenche sua requisição on-line, e o sistema faz a análise de alçada para decisão 
(quem terá autoridade para decidir), orçamento e minimização dos custos da logística combinando 
voos e hospedagens para mais solicitantes. Paralelamente, o antigo sistema manual de requisição 
de viagens continuará funcionando por mais um mês para evitar riscos de falhas no sistema novo, 
que ainda está em teste.
Será que o novo processo (ou a melhoria do atual) está satisfatório? A avaliação é a última 
fase do ciclo de vida dos processos. Vamos imaginar um salão de cabeleireiro: o novo processo 
implantado é para automatizar os agendamentos, melhorando a alocação dos profissionais e dos 
clientes. Isso funciona por meio de um site da empresa e por aplicativo de celular. O cliente acessa a 
área de agendamento, escolhe o serviço e o horário e obtém sugestões de profissionais que podem 
atendê-lo. Como podemos avaliar se o novo processo é melhor do que o antigo, que era realizado 
por telefone, com o cliente mantendo uma negociação direta com os atendentes do salão?
Por exemplo, uma pesquisa de satisfação dos clientes que passaram a utilizar o novo sistema 
é um indicador de sucesso bem interessante. Houve diminuição no fluxo de clientes? O movimento 
caiu? Isso é preocupante. Será que os clientes mais habituais estão enfrentando dificuldades com 
o novo sistema automatizado ou têm aversão a ele? E se for isso, como corrigir para que o mesmo 
nível de pessoalidade e particularidade continue presente no atendimento via site e aplicativo de 
celular? Essa é a última fase do ciclo de vida: a avaliação do desempenho do novo processo e a 
correção das atividades e tarefas que apresentaram falhas no período de teste.
Agora, observe, na Figura 2, o movimento esquemático para o ciclo de vida de um processo, 
seu fluxo e direção.
Figura 2 – Ciclo de vida dos processos
Avaliação do 
processo
Planejamento dos 
processos
Análise dos 
processos existentes
Arquitetura do 
processo
Implantação do 
processo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na figura, vemos que o início é o planejamento dos processos, depois analisamos os processos 
que já existem na empresa, desenhamos (arquitetamos) melhorias e novos processos, implantamos 
o que foi melhorado e, finalmente, fazemos a avaliação do desempenho do novo processo.
O que é gestão de processos em negócios? 17
1.4 Gestão de processos e gestão por processos
Precisamos ter cuidado para não confundir gestão de processos com 
gestão por processos, pois elas não são sinônimas. Até aqui, falamos sobre a 
gestão de processos, que é uma especialidade dentro das funções existentes em 
uma empresa ou organização. Inclusive, existem capacitações e certificações 
específicas para que os profissionais obtenham as competências necessárias na 
gestãode processos.
Relembrando o que já estudamos, a gestão de processos tem como objetivo identificar 
melhorias nos fluxos de trabalho, fazendo o diagnóstico dos processos atuais, desenvolvendo o 
plano de melhorias com a arquitetura (desenho) dos novos processos, seguindo para a implantação 
desses processos melhorados na rotina da empresa, avaliando os resultados e fazendo as correções 
necessárias para que as atividades e tarefas tragam melhores resultados.
Diferentemente, a gestão por processos é algo mais abrangente (da qual a gestão de processos 
é parte integrante). É um modelo que serve como alternativa às gestões departamental, funcional, 
por projeto etc. É um estilo de gerenciamento que altera o foco dado a funções e produtos, com 
maior importância aos fluxos contínuos com que as funções e os produtos são desenvolvidos 
ou produzidos. Observe, no Quadro 2, uma comparação entre essas duas formas de gestão.
Quadro 2 – Comparação entre gestão de processos e gestão por processos
Gestão de processos Gestão por processos
Melhorias nos fluxos de trabalho.
Mais abrangente, tem a gestão de processos como parte 
integrante.
Diagnóstico dos processos atuais.
Modelo de gestão alternativo à gestão funcional e 
departamental.
Arquitetura (desenho) dos novos processos.
Foco nos fluxos contínuos do trabalho, não nas funções e 
nos produtos.
Implantação dos novos processos.
Ponto de convergência e controle de todos os processos 
na empresa.
Avaliação do desempenho dos novos 
processos.
Estratégia de melhorias contínuas dos processos.
Correções e ajustes necessários dos novos 
processos.
Alinhamento dos processos ao planejamento estratégico 
da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em síntese, a gestão por processos é o ponto de convergência de todos os processos que estão 
funcionando na empresa. Com essa visão macro, ela consegue exercer controle e realizar melhorias 
contínuas desses processos, mantendo-os alinhados às suas estratégias.
Para ajudar no entendimento da gestão por processos, temos o exemplo de uma escola de 
informática: ela será tão boa quanto melhores forem os computadores disponíveis para os alunos? 
Talvez. O mais importante é que os recursos disponíveis (equipamentos, instrutores, salas de aula, 
material didático etc.) estejam organizados e funcionando dentro de um processo que podemos 
chamar de “ensino de informática”.
Vídeo
Gestão de processos em negócios18
Todos nós já fomos alunos, e é possível que tenhamos assistido a aulas com recursos 
simples, mas com uma didática brilhante do professor, ou o inverso: aulas que utilizaram recursos 
tecnológicos inovadores, mas, infelizmente, com uma didática pouco atrativa. A didática é a gestão 
do processo de ensino que o professor promove em suas salas de aula.
Nesse exemplo, enquanto o professor executa o processo de ensinar (didática), a gestão 
por processos deve ser adotada pela diretoria da escola. Considerando que a atividade-fim dessa 
escola é o ensino de informática, todos os demais processos (para além da sala de aula) devem ser 
avaliados como agregadores de valor no propósito de gerar aprendizagem aos alunos.
Então, esses processos, desde o atendimento na secretaria da escola, a elaboração das 
aulas, o treinamento dos professores até a manutenção dos computadores etc., serão gerenciados 
pela diretoria com o uso de indicadores que comprovem a efetividade e o sucesso dos alunos no 
aprendizado da informática.
Observe que, enquanto a gestão de processos opera no nível da eficiência das atividades 
e tarefas, gerando eficácia em todo o fluxo de trabalho, a gestão por processos atua no nível da 
efetividade: a convergência sistêmica de todos os processos, tornando a empresa mais competitiva 
no mercado. Inclusive, para que não haja confusão, vejamos estes três conceitos: a) Eficiência está 
relacionada à execução de uma tarefa na forma correta, obtendo resultados por meio dos meios 
produtivos; b) Eficácia é o resultado de uma escolha ou tomada de decisão, preocupando-se com 
o desempenho do processo como um todo; c) Efetividade explica-se pela satisfação e pelo sucesso 
que o processo empresarial alcançou, principalmente quando ele atende às expectativas dos clientes 
internos e externos (DUARTE, 2019).
Uma empresa ou organização gerida por processos conquista vários benefícios, entre eles:
• Aumento da produtividade por meio da diminuição do tempo de trabalho e da 
redução dos custos.
• Concentração dos esforços nas atividades-fim, eliminando os fluxos de trabalho 
redundantes ou que não agreguem valor para o cliente.
• Facilitação na execução das tarefas padronizadas e melhoria do desempenho dos 
funcionários.
• Aproximação entre as áreas funcionais e maior colaboração entre os diferentes setores da 
empresa.
• Cultura da melhoria contínua, com a revisão constante dos processos que serão adaptados 
às novas necessidades.
• Satisfação maior do cliente, que, em geral, terá melhor atendimento, mais rapidez nas 
entregas, maior qualidade dos produtos e preços mais competitivos.
É importante ter em mente que o gerenciamento por processos é uma estratégia de melhoria 
contínua das operações na empresa (e de qualquer outra organização). O objetivo máximo é 
satisfazer as necessidades dos clientes, agregando valor aos produtos e serviços. Para que isso 
aconteça, o planejamento dos processos deve ser feito de forma sistêmica: enxergando todas as 
áreas da empresa, seus mercados, públicos, investidores, concorrentes e tendências futuras.
O que é gestão de processos em negócios? 19
Isso é bastante desafiador, afinal, a gestão por processos em negócios recentemente foi 
alçada ao status de muito estratégica. Com ela, é possível tornar as empresas mais produtivas, 
lucrativas e competitivas.
1.5 Abordagens e benefícios da gestão de processos
Há muitas situações em que a gestão de processos pode ser requerida, não 
só na empresa em atividade que identifica problemas operacionais, mas também 
naquelas em processo de criação por empreendedores, situação na qual os 
principais processos devem estar desenhados no plano de negócios.
Também devemos considerar as situações em que a empresa foi surpreendida 
com mudanças de mercado e teve que agir rapidamente para atender de modo diferente aos seus 
clientes: foi preciso criar processos que até então não existiam. Portanto, a seguir, veremos a 
descrição de cinco abordagens possíveis para a gestão de processos: novo processo em empresa 
existente; processos para o projeto da empresa ainda não existente; manutenção de processos; ação 
contingencial para ajustes de processos; e processos em função de projetos.
A situação mais corriqueira é a criação de um novo processo na empresa em atividade, 
inclusive grande parte dos exemplos dados até aqui relata exatamente isso. Com frequência 
crescente e encurtamento do tempo, as empresas são desafiadas por novos fenômenos de mercado, 
implicando na alteração do comportamento dos consumidores e em novas tendências para os 
produtos. As pessoas exigem cada vez mais qualidade, produtos diferenciados e inovadores. Essa é 
a explicação para que as empresas, com mais regularidade, ofereçam produtos e serviços de maior 
valor agregado. Aquela que não responder ao ritmo acelerado dessas exigências do mercado perderá 
competitividade; afinal, as concorrentes realizarão o monitoramento dos mesmos fenômenos de 
consumo e se anteciparão para atender às expectativas dos consumidores.
Então, a estrutura e o trabalho de uma empresa devem ser suficientemente flexíveis para que 
se ajustem na direção das necessidades do mercado. É aí que surge a boa oportunidade da gestão 
de processos: em parceria com as áreas de vendas, marketing e produção, ela cria as melhores 
condições de produtividade para que as alterações (ou criações) dos produtos e serviços atendam 
às expectativas dos consumidores.
Já a criação de processos para uma empresa que não existe, pois ainda está sendo planejada 
pelo empreendedor, talvez seja a abordagem maisdesafiadora. Imagine ter que simular as operações 
com base apenas em pesquisas de mercado, previsões financeiras e projetos de produção. A 
dificuldade talvez não seja imaginar os processos, mas não ter o parâmetro de processos atuais em 
uma empresa existente.
Não há chance de testar os processos arquitetados antes que a empresa entre em funcionamento. 
Uma solução para essa dificuldade é o responsável por processos fazer benchmarking: conhecer os 
processos reais por meio de visitas técnicas em outras empresas, do mesmo setor ou de setores 
diferentes. O que vale é a observação e, a partir dela, a verificação das melhores práticas e daquelas 
que não estejam dando certo na empresa visitada. As melhores práticas serão adaptadas no plano 
de negócios da empresa planejada, e as piores oportunamente serão evitadas.
Vídeo
Gestão de processos em negócios20
A manutenção de processos é outra abordagem e parte dos processos existentes em uma 
empresa já em funcionamento. Ela deve estar dentro de um plano estabelecido por aquilo que 
chamamos anteriormente de gestão por processos. Ou seja, a gestão de processos faz a concepção 
e a implantação das novas atividades e tarefas, enquanto a gestão por processos avalia de forma 
contínua o desempenho de todos os processos na empresa e suas interações com o mercado.
É importante que a periodicidade de revisão dos processos seja agendada, forçando um 
ponto de parada para análise e avaliação em busca das melhorias. Caso isso não ocorra, os atuais 
processos podem aparentar normalidade, ao passo que melhorias contínuas sempre são possíveis.
A outra forma de acionar a manutenção de processos é quando se identifica um problema 
em algum ponto do fluxo do processo: uma tarefa insuficiente ou uma atividade executada com 
metodologia inadequada.
A abordagem contingencial na gestão de processos é mais rara. Ela surge quando algo 
surpreendeu as operações da empresa e exige mudanças rápidas na forma como esta produz e se 
estrutura. Isso não ocorre com frequência porque as empresas em geral são bem capacitadas ao 
elaborarem os planejamentos estratégicos, nos quais constam as situações de risco e os cenários 
futuros que se antecipam exatamente a essas situações contingenciais. Entretanto, pode acontecer 
de um fator interveniente, fora do alcance da empresa, forçar mudanças no mercado. A empresa 
não pode ficar em passo de espera até que a situação se resolva, então precisa agir rápido e se 
reestruturar para continuar suas operações. Na história econômica brasileira, tivemos alguns 
exemplos contingenciais que surpreenderam as empresas: aumento repentino da inflação, mudança 
dos patamares de juros, intervenção estatal em mercados privados, recessão profunda etc. Tudo 
isso exigiu das empresas rapidez em novas estratégias de curto prazo e mudanças dos processos, 
por exemplo: diminuição do portfólio de produtos, desligamento massivo de funcionários, 
terceirização de parte do processo produtivo, maior racionalização da logística, dentre outros.
A quinta e última abordagem da gestão de processos ocorre quando ela é demandada pela 
área de projetos na empresa. Inclusive, reforçamos aqui o que foi mencionado no começo deste 
capítulo a respeito da distinção entre processo e projeto:
Os processos são cíclicos e contínuos, são as rotinas que se repetem ao longo de 
todo o fluxo de trabalho.
Os projetos são os esforços que têm começo, meio e fim, geralmente atendendo 
a melhorias e inovações na empresa.
Quando o projeto é executado e entregue, encerra seu ciclo de vida e inicia um conjunto de 
novos processos que darão suporte às operações concebidas pelo projeto. Dessa forma, percebemos 
a boa parceria entre a gestão de processos e a gestão de projetos. Na Figura 3, temos uma visão 
sintética das abordagens da gestão de processos descritas até aqui.
O que é gestão de processos em negócios? 21
Figura 3 – Abordagens da gestão de processos
Processos 
para o projeto 
da empresa 
inexistente 
Manutenção 
de processos 
Ação 
contingencial 
para ajuste de 
processos 
Processos 
em função de 
projetos 
Novo 
processo 
na empresa 
existente
Fonte: Elaborada pelo autor.
Toda vez que um projeto é iniciado, em seu escopo já consta o desenho dos principais 
processos. O próprio estabelecimento de uma equipe de projetos já demanda o planejamento de 
novos processos para que essa equipe funcione. Quando o projeto significa a entrega de um novo 
produto ou serviço, uma melhoria tecnológica na linha de produção, uma inovação no sistema de 
logística etc., a partir da entrega surgem novos processos, e a gestão de processos entra fazendo a 
implantação das novas rotinas, acompanhando e avaliando o quanto elas geram de sucesso para o 
projeto recém-entregue.
1.5.1 Benefícios da gestão dos processos
Após estudar os conceitos iniciais de gestão de processos, como os tipos de processos, ciclo 
de vida e as abordagens deles, podemos sintetizar que o gerenciamento de processos é sustentado 
por um “tripé” bastante estratégico para as organizações:
• racionalidade do trabalho;
• visão sistêmica;
• aprimoramento contínuo.
Uma vez que planejem e dinamizem seus processos a partir dessas três forças de 
sustentáculo estratégico, as organizações obtêm benefícios que as tornarão mais competitivas 
no mercado. O primeiro deles é o foco nos resultados com o aprimoramento dos meios. A 
cultura da empresa é transformada para canalizar as energias do trabalho em busca de resultados 
satisfatórios, em que todos estejam ligados à satisfação dos clientes. Como decorrência desses 
esforços para melhoria contínua dos resultados, várias técnicas de planejamento, execução e 
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Gestão de processos em negócios22
controle são utilizadas para aprimorar os meios de produção e os sistemas administrativos. As 
principais técnicas de gerenciamento de processos serão vistas nos próximos capítulos.
Outro benefício é a integração das técnicas de gestão de processos às ferramentas de 
execução da estratégia empresarial. As empresas sem gerenciamento de processos, ao lidarem 
com o planejamento estratégico, estabelecem períodos cíclicos relativamente grandes para as 
revisões dos seus objetivos e metas (em geral a cada ano). Com as metodologias da gestão de 
processos, o ciclo longo de revisão estratégica é substituído por planejamentos e execuções de 
processos continuamente. Assim, é possível afirmar que a execução estratégica na empresa se torna 
orgânica e ocorre enquanto as operações vão acontecendo em tempo real com as necessidades de 
racionalização do trabalho e de foco nos resultados.
As respostas rápidas às tendências e contingências são o terceiro benefício da gestão de 
processos. Como a estrutura da empresa funciona sob os requisitos da eficiência do trabalho e 
da eficácia dos fluxos produtivos, essas duas condições possibilitam agregar valor às operações, 
gerando maior satisfação para o cliente. A empresa fica mais suscetível a perceber as tendências 
de mercado, respondendo com agilidade aos ajustes necessários para se manter competitiva. Além 
disso, a flexibilidade da estrutura por processos e a permeabilidade aos fenômenos de mercado 
também tornam a empresa mais resistente às eventuais contingências (entendidas aqui como a 
ocorrência de algo não previsto nos planejamentos). 
Mais um benefício da gestão de processos é o gerenciamento com indicadores de desempenho. 
Esse é um ponto frequentemente falho nas empresas: elas até têm facilidade em elaborar o 
planejamento e executar as melhorias, mas em parte das vezes a avaliação do resultado daquilo que 
foi planejado e executado acaba ficando desalinhada das estratégias. Isso pode acontecer devido 
aos indicadores de desempenho não terem sido definidos na fase de planejamento ou porque não 
representam as condições primárias da existência competitiva de uma empresa: agregar valor a 
todas as etapas do seu fluxo produtivo para gerar satisfação dos clientes. A metodologia de gestão 
de processos forçaa criação de indicadores de desempenho sempre alinhados ao valor do produto 
e à satisfação dos clientes, desde os macroprocessos até os subprocessos e suas tarefas cotidianas.
O quinto e último benefício é o clima constante para inovação organizacional. A gestão de 
processos planta uma cultura organizacional de constante revisão do desempenho operacional, 
tático e estratégico da empresa, sempre com a filosofia central de melhoria contínua. É por isso que 
todos na empresa devem estar cientes de que as mudanças fazem parte do cotidiano, aumentando 
o potencial de aceitação e colaboração para melhorias e inovações. Estas têm alto grau de sucesso, 
os processos já rodam sob a perspectiva das necessidades do mercado e da satisfação dos clientes. 
Todos na empresa são capazes de perceber oportunidades competitivas, independentemente do 
tipo de cargo e hierarquia, porque todos recebem objetivos, metas e indicadores precisamente 
voltados ao resultado estratégico que a empresa precisa atingir.
Vamos ilustrar toda essa discussão de final de capítulo em uma figura para facilitar o 
entendimento da importância e dos benefícios da gestão de processos em negócios.
O que é gestão de processos em negócios? 23
Figura 4 – Benefícios da gestão dos processos
Estratégia sustentada com os 
benefícios da gestão de processos 
Racionalidade 
do trabalho
Visão sistêmica Aprimoramento 
contínuo 
Foco nos 
resultados com o 
aprimoramento 
dos meios
Técnicas de 
processos 
integradas às 
ferramentas 
estratégicas
Respostas rápidas 
às tendências e 
contingências
Gerenciamento 
com indicadores 
de desempenho
Clima constante 
para inovação 
organizacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
Podemos notar que na Figura 4 a estratégia empresarial é sustentada pelo “tripé” dos objetivos 
em gestão de processos: racionalidade do trabalho, visão sistêmica e aprimoramento contínuo. Na 
base da figura, cinco forças benéficas agem justificando a existência do gerenciamento de processos 
nas empresas e em qualquer outra organização: foco nos resultados com o aprimoramento dos 
meios; técnicas de processos integradas à estratégia; respostas rápidas às tendências e contingências; 
gerenciamento com indicadores de desempenho; e clima constante para inovação organizacional.
Considerações finais
A gestão de processos em negócios é uma alternativa ao modelo de gestão funcional, que é 
mais frequentemente encontrado nas empresas e organizações. No modelo funcional, a empresa 
está estruturada em torno de áreas ou departamentos distinguidos pelas funções específicas que 
eles exercem, por exemplo, o departamento de finanças, a área de marketing, o setor de produção 
etc. Não que essa forma de estruturação funcional esteja errada, mas hoje a complexidade dos 
mercados e a alta competitividade entre as empresas exigem maior velocidade na percepção das 
oportunidades, nas tomadas de decisão e na produção daquilo que o cliente deseja. Então, o modelo 
empresarial com a gestão de processos foi a forma encontrada para acelerar as operações, gerando 
maior qualidade dos produtos e satisfação dos clientes.
A gestão de processos possibilita uma visão sistêmica da empresa, tanto de si própria 
como dentro do mercado. Isso contribui com as necessidades estratégicas das empresas, 
tornando-as mais flexíveis e rápidas para responderem às novas tendências tecnológicas e às 
alterações de comportamentos dos consumidores.
Os benefícios da gestão de processos em negócios são muitos, entre eles a melhor 
organização estratégica, facilitando a racionalização do trabalho e a cultura típica para a visão 
Gestão de processos em negócios24
sistêmica dos processos produtivos e administrativos na empresa. O envolvimento de todos 
os funcionários em uma mentalidade de aprimoramento contínuo resultará em ganhos de 
produtividade e de competitividade.
Ainda, é natural que uma empresa gerida por metodologias de processo busque refinar 
seu foco para os resultados, percebendo que a melhoria contínua dos seus meios produtivos e 
administrativos (com uso de técnicas e metodologias de processos) eleva sua competência 
estratégica. Assim, a empresa consegue respostas mais rápidas para as tendências de mercado, 
contornando os problemas contingenciais com pouca perda de recursos e de tempo. Essa empresa 
tem como parâmetro de avaliação de desempenho os indicadores de sucesso em cada etapa dos 
seus processos, resultando em um clima organizacional fértil para as inovações.
Portanto, a gestão de processos em negócios (respondendo à pergunta que dá título a este 
capítulo) é a identificação, estruturação e execução das melhorias nos processos das empresas 
e outras organizações. Cada etapa do processo identificado e melhorado é documentada e 
monitorada, mantendo o alinhamento às estratégias da empresa e a eficácia das suas operações.
O modelo de gestão de processos em negócios é uma ótima alternativa (ou complemento) 
ao modelo de gestão funcional, no qual a empresa é departamentalizada por áreas funcionais 
(finanças, recursos humanos, produção, vendas etc.). O modelo funcional involuntariamente 
dificulta o fluxo contínuo dos processos, toda vez que informações, documentos, produtos etc. 
movimentam-se de um departamento para outro. Já o modelo por processos envolve todas as áreas 
da empresa e as responsabiliza para o mesmo objeto (produto, serviço, informação, documentação 
etc.), esforçando-se para executar tarefas em menos tempo, com menor custo e mais qualidade.
Ampliando seus conhecimentos
• ASSOCIAÇÃO DE PROFISSIONAIS BPM (Brasil). ABPMP Notícias. 2019. Disponível 
em: https://www.abpmp-br.org/noticias. Acesso em: 6 jan. 2020.
No site da ABPM Brasil você encontra notícias, cursos e certificações sobre a área 
profissionalizante da gestão de processos.
• COMO a gestão de processos pode ajudar a alavancar os seus resultados? Aprenda com 
o Sebrae! 2019. 1 vídeo (13 min.). Publicado pelo canal Sebrae Talks. Disponível em: 
https://youtu.be/PVe9WaGAcgg. Acesso em: 6 jan. 2020.
Nesse vídeo, você recebe dicas de como as operações empresariais podem ser melhoradas 
com o uso das técnicas e ferramentas da gestão de processos.
O que é gestão de processos em negócios? 25
Atividades
Para responder às três questões a seguir, escolha uma atividade recente que você tenha realizado, 
profissional (rotina no trabalho) ou de entretenimento (ida ao cinema, sorveteria etc.). Então:
1. Faça uma lista de tarefas que compõem o processo que você vivenciou durante a 
atividade escolhida.
2. Analise a lista de tarefas e proponha melhorias no processo, que podem ser a supressão ou o 
acréscimo de tarefas ou, ainda, um novo fluxo para as tarefas.
3. Faça um breve comentário mencionando qual seria o ganho em custos e qualidade caso as 
melhorias no processo fossem efetivamente implantadas.
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos. Melhores resultados e excelência 
organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
DUARTE, G. Dicionário de administração. São Paulo: KBR Brasil, 2019.
MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos: como gerenciar projetos pode fazer a diferença na sua 
vida. São Paulo: Escritório de Projetos, 2019. Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/introducao-
ao-gerenciamento-de-projetos. Acesso em: 9 jan. 2020.
PAVANI, J. O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM. São Paulo: M. Books, 2011.
2
Temas importantes na gestão de processos
Neste capítulo, abordaremos os assuntos mais atuais que impactam diretamente a capacidade 
das empresas de planejar, executar e controlar seus processos de negócios.
O primeiro assunto não poderia ser outro: a arquitetura de negócios, temática mais estreita 
à gestão de processos. Cabe ressaltar que a arquitetura de negócios é algo mais amplo do que os 
esforços para estruturar e gerenciar os processos na empresa.
Depois, vamos estudar um tema particularmente interessante, o business intelligence (BI). 
De todos os assuntos que veremos,o BI é aquele que tem gerado maior movimentação entre as 
empresas, em termos de experimentação e implantação. Ele faz todo o sentido no momento em que 
as empresas descobrem que produzem uma enormidade de dados e que só agora estão enxergando 
por meio dos seus sistemas computacionais. Esses dados precisam ser capturados e manipulados 
em prol das decisões estratégicas.
Na sequência, vamos conhecer algo bastante comentado atualmente: a indústria 4.0. 
Embora ainda não tenhamos exemplos de indústrias nesse formato, vamos adiantar as condições 
a partir das quais a capacidade produtiva de uma empresa adquire autonomia ao mesmo tempo 
que inteligência.
Inclusive, falando dos recursos da manufatura conectados ao sistema inteligente, o quarto 
tópico que estudaremos é a internet das coisas (ou internet of things, abreviado para IoT). 
Aprofundaremos as informações sobre as tecnologias que tornam as coisas (os recursos produtivos 
na empresa e os objetos do uso cotidiano em casa) conectadas, transmitindo informações pela 
internet para tornar os processos mais ágeis e convenientes para os usuários.
Finalmente, terminaremos os estudos sobre os temas importantes na gestão de processos 
falando sobre algo já consagrado nas empresas, os ERPs, sistemas de gestão empresarial que fazem 
a interconexão de todas as funções dos negócios.
2.1 Arquitetura de negócios
Quando o arquiteto participa de um projeto na construção civil, está 
pensando na melhor experiência que as pessoas devem ter dentro dos seus imóveis. 
Enquanto o engenheiro civil se preocupa com as condições técnicas da construção, 
em termos de sustentação, durabilidade e segurança, o arquiteto é mais sensível ao 
perfil daqueles que usarão o imóvel, colocando no projeto condições de facilidade 
e conforto; entregando um projeto de melhor usabilidade.
Podemos usar essa analogia para explicar a arquitetura de negócios (PMI, 2016). Antes 
dela, existe toda a estrutura e a organização da empresa já postas, ou seja, processos produtivos, 
mecanismos administrativos, estrutura hierárquica e tecnologias de comunicação. Então, entra 
Vídeo
Gestão de processos em negócios28
o arquiteto de negócios para avaliar a melhor conjugação e o equilíbrio entre os processos 
existentes, as estruturas dadas e a estratégia empresarial previamente decidida.
Essa conjugação e o equilíbrio dos fatores empresariais que o arquiteto construirá sempre 
terão como objetivo a melhor experiência do cliente com a empresa e desta com seus mercados. 
Como resultado da arquitetura de negócios, podem surgir necessidades de alteração dos processos 
empresariais, rearranjo produtivo, redesenho das estruturas organizacionais e novos investimentos 
em tecnologias.
Portanto, a arquitetura de negócios é o conjunto dos processos gerenciados e foi concebida 
a partir da estratégia empresarial, com objetivos e metas apontados para a competitividade da 
empresa. Também podemos conceituá-la como o somatório dos elementos organizacionais 
inter-relacionados, definindo as funcionalidades necessárias para o andamento dos processos e 
para a fluidez das informações por meio da estrutura organizacional. A arquitetura de negócios 
tem o desafio de harmonizar os fatores processuais, estruturais e comportamentais (das pessoas 
que vivenciam o ambiente arquitetado) e é considerada uma interface dentro da estratégia de 
negócios que organiza e dá visibilidade à operação e à administração da empresa, ajudando no 
cumprimento dos objetivos do negócio. Seu foco está nos processos-chave, e seu empenho é 
representar o consenso e o alinhamento das pessoas para que a empresa seja mais produtiva e 
competitiva.
A maior área de atuação da arquitetura de negócios dentro de um empreendimento é a 
da tecnologia da informação (TI). No princípio do século XX, as empresas ganharam as técnicas 
administrativas de organização departamental e estruturação da produção em linha e o estudo 
científico do trabalho humano para o ganho de produtividade. Já em meados do mesmo século, 
vieram as primeiras tecnologias informáticas, principalmente voltadas à racionalização do trabalho 
administrativo por meio do fluxo da informação e da documentação. Nos anos 1980 e 1990, a 
TI e os sistemas computacionais chegaram às empresas impactando muito os novos formatos da 
estrutura organizacional e, principalmente, trazendo a automação para os processos produtivos 
(SILVA, 2003). Hoje, há uma absoluta dependência pela TI, pois ela conseguiu conectar todas as 
áreas da empresa, facilitando as análises estratégicas e as tomadas de decisão.
Em todo esse percurso histórico, a TI foi ganhando espaço e status, mas ela não percebeu 
que, tentando unir as pontas dos processos, ignorava a necessidade de alinhamento estratégico 
para gerar a harmonia operacional com o uso de uma arquitetura de resultado – sendo não apenas 
um meio de infraestrutura tecnológica, mas um fator-chave de competitividade.
Então, não é incomum hoje encontrarmos uma tecnologia de ponta na empresa, por exemplo, 
na automação da fábrica, e no escritório reinar a análise de informações ainda em uma simples 
planilha eletrônica com esforço manual de alimentação dos dados produtivos. Ao mesmo tempo, 
os indicadores de satisfação dos clientes coletados nos processos de vendas não são inseridos 
nas análises estratégicas de produção. A arquitetura de negócios tenta resolver isso, fazendo uma 
reconexão dos processos para que harmonicamente ganhem velocidade e confiabilidade na missão 
de satisfazer os clientes e ampliar a competitividade da empresa.
Temas importantes na gestão de processos 29
É importante distinguir a arquitetura de negócios daquilo que mais tradicionalmente 
algumas empresas já adotaram: a análise de negócios. Esse é o esforço técnico de diagnóstico 
das condições presentes nos processos da empresa, fazendo proposições paliativas e imediatistas 
para que os processos fluam melhor. Já a arquitetura de negócios está na altura do planejamento 
estratégico da empresa: não é reativa como na análise de negócios, mas prospectiva.
Embora também parta de um diagnóstico das condições atuais, a arquitetura de negócios 
não age para resolver problemas pontuais, mas, sim, para entender a complexidade das operações 
da empresa, revelando problemas de interconexão dos processos e dificuldades comportamentais 
das pessoas nas suas relações com esses processos. A partir daí surge o projeto arquitetônico, 
propondo mudanças macro na empresa, criando as condições de ótima execução dos processos, 
mantendo-os na linha do que a estratégia organizacional definiu.
2.2 Business intelligence (BI)
Em tradução literal, business intelligence significa inteligência de negócios 
(SHARDA et al., 2019). Antes de explicarmos seu conceito e utilidade, convém 
descrever uma problemática típica da ausência do BI nas empresas. Analisemos 
um caso fictício de um escritório de contabilidade.
Vamos considerar uma empresa de serviços contábeis pequena, com seis 
colaboradores, fundada pelo contador e atual proprietário 15 anos atrás. Atualmente, ela vivencia 
uma crise com a diminuição da sua carteira de clientes, principalmente daqueles que estão 
enquadrados como MEI (Microempreendedor Individual) e pequenas empresas.
O proprietário tem algumas suspeitas sobre a origem dessa crise. Primeiro, ele acredita que 
o problema é consequência da recessão econômica, que está afetando quase todos os segmentos 
empresariais, levando muitas empresas ao encerramento das suas atividades, mas ele não tem certeza 
sobre isso, não há rastreabilidade dos clientes que encerram o contrato com o escritório contábil. Será 
que o cliente desistente de fato fechou sua empresa (mantendo ativo o CNPJ – Cadastro Nacional da 
Pessoa Jurídica)? Ou simplesmente trocou seu fornecedor de prestação de serviços contábeis?
Outra suspeita do proprietário: os micro e pequenos empresários tentam autonomizar suas 
obrigações contábeis e fiscais contratando serviços de empresas totalmente baseadas na internet.Essas empresas on-line têm um baixo custo operacional e, assim, um preço de serviço bastante 
competitivo. Elas conseguem isso automatizando o processo contábil das empresas clientes a 
partir da parametrização contábil e fiscal com alguma personalização. Assim, a própria empresa 
cliente assume (de forma assistida) as rotinas contábeis mais frequentes (escrituração e emissão de 
documentos fiscais, por exemplo).
Como podemos orientar o proprietário para eliminar as suspeitas e ter a certeza sobre a 
origem da crise no escritório contábil? Uma boa ideia é pensar na necessidade de o proprietário 
ir atrás de fontes de dados para que estes sejam analisados. Esse pensamento começa a se alinhar 
ao que o BI representa. O proprietário deveria ser orientado a fazer o cruzamento dos dados 
descritos a seguir.
Vídeo
Gestão de processos em negócios30
Em primeiro lugar, usando os próprios registros do escritório contábil, deveria fazer o 
levantamento demográfico dos clientes: localidade da empresa, tempo desde a abertura do CNPJ, 
ramo de atividade, se a empresa é familiar ou de gestão profissional etc.; depois, buscar informações 
sobre os serviços mais usados e os menos usados por essas empresas clientes (folha de pagamento, 
escrituração, emissão de documentos fiscais etc.). Outros dados importantes: o tempo de contrato 
da empresa com o escritório contábil e o histórico do faturamento nos últimos 12 meses.
Todos esses dados são conseguidos a partir de uma mineração (busca) interna nos registros 
e sistemas do próprio escritório contábil, mas é necessária a coleta de dados externos que possam 
ajudar ainda mais no diagnóstico do problema. Por exemplo, uma boa fonte de informação é o 
Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), e as suas pesquisas setoriais 
que podem indicar se realmente há crise em determinados ramos empresariais.
Esses relatórios costumam analisar as variáveis socioeconômicas e dar indicativos sobre a 
melhor estratégia para sair da crise. Finalmente, para eliminar as suspeitas e ficar com a certeza, o 
benchmarking é imprescindível. Ele nada mais é do que a visita técnica a outra empresa do mesmo 
ramo (o contábil), observando e analisando as melhores práticas, compartilhando experiências 
para ter uma visão mais completa e estratégica dos problemas enfrentados por prestadoras de 
serviços contábeis.
Após o esforço de coleta, tratamento e análise dos dados, vamos simular a descoberta de 
uma oportunidade não vista pelo escritório contábil. Ele descobriu como ampliar o portfólio de 
serviços, aumentando o faturamento, por meio de venda e consultoria de softwares de gestão para 
micro e pequenas empresas. Inclusive, esses softwares oferecem uma integração contábil que facilita 
os serviços de escrituração e a documentação fiscal. Isso agregaria valor ao serviço do escritório 
contábil, aumentando o tíquete médio (valor médio de venda para cada cliente). Outro benefício 
é a fidelização dos clientes: eles pagariam uma mensalidade para o uso desses softwares (receita 
recorrente) e criariam uma dependência com a necessidade constante de uso gerencial.
Visto esse caso fictício do escritório contábil, podemos concluir que BI é a coleta de dados 
necessária à compreensão de eventos, problemas e desafios de uma empresa. A organização desses 
dados é feita pelo cruzamento entre várias fontes, inclusive externas à empresa, proporcionando 
análises que revelam o que estava incompreensível ou oculto. Isso melhora a capacidade de tomada 
de decisão dos gestores. Principalmente, o BI não é só uma consulta eventual aos dados gerados 
pelas operações da empresa: trata-se do monitoramento constante dos indicadores de sucesso e da 
prospecção de novas oportunidades de negócios.
Até quatro décadas atrás, os mercados não tinham os desafios tecnológicos das comunicações 
em tempo real; não sofriam com a crescente exigência de customização e relacionamento com os 
clientes. Hoje o cenário é outro: são constantes as mudanças comportamentais dos consumidores 
e é frequente a inovação tecnológica que impacta as operações das empresas. Isso constrói um 
cenário bastante competitivo, em que a mera intuição empresarial já não é mais suficiente.
A tomada de decisão é científica, possui metodologia testada, recursos tecnológicos para a 
mineração de dados e a análise das informações simultaneamente às operações. As decisões com 
Temas importantes na gestão de processos 31
base no BI são sistemáticas, rotineiras e com escalabilidade: trabalham com centenas de milhares 
de dados, em múltiplos cruzamentos de fontes e com alta velocidade na geração das informações.
O BI se enquadra em uma estratégia maior na empresa, chamada gestão da informação. Nela, 
aplicam-se métricas e indicadores-chave de desempenho, os chamados KPIs (key performance 
indicators). Os softwares para construção e manipulação do BI normalmente apresentam 
dashboards (quadros ou painéis), que são representações gráficas nas telas dos computadores e 
dispositivos móveis com as informações sintéticas e os gráficos demonstrativos das tendências. É 
interessante perceber que algumas pessoas resistem ao uso dos recursos do BI: elas dizem que, se 
não há problemas em vista, então é desnecessário todo o esforço de análise dos dados. Mas, por 
acaso existe alguma empresa sem problemas, algum empreendimento perfeito? Em geral, são os 
pequenos problemas ocultos e as oportunidades não vistas que tornam o BI praticamente uma 
obrigatoriedade na competência gerencial.
O grande aliado do BI é o chamado big data, uma área de competência nas empresas que 
usa modernas tecnologias da informação para a mineração e estruturação de grande quantidade 
de dados. Os profissionais envolvidos, chamados de data scientists ou cientistas de dados, são 
altamente especializados em manipular variáveis, fazer correlações e encontrar padrões que serão 
usados nas análises de BI e, consequentemente, nas tomadas de decisão.
2.3 Indústria 4.0
E se fosse possível encomendar a fabricação de um produto com 
particularidades que apenas determinado cliente imaginou? E se a produção fosse 
rápida, sem que o preço de venda fosse elevado por conta dessa customização? A 
indústria 4.0 promete tornar isso viável em breve.
O termo indústria 4.0 tem origem na sequência das revoluções industriais 
(SCHWAB, 2018). Por volta do início do século XIX, a primeira Revolução Industrial trouxe 
o uso de artefatos mecânicos para facilitar a produção. O esforço físico dos trabalhadores era 
transferido para as máquinas, ampliando a capacidade produtiva. Foi aí que surgiu o ramo 
industrial propriamente dito.
Na sequência veio a segunda Revolução Industrial, agregando aos artefatos mecânicos 
a energia elétrica e substituindo grande parte dos esforços humanos em fazer as máquinas 
funcionarem. A produtividade teve um salto gigantesco e possibilitou novos arranjos produtivos, 
principalmente com a criação das linhas de produção padronizadas, ritmando o trabalho humano 
em uma cadência síncrona e acelerada. Só então foi possível produzir ao nível da demanda crescente.
Depois veio a terceira Revolução Industrial, com a automação no centro da estratégia 
produtiva, e podemos considerar que ainda a vivenciamos hoje. As máquinas mecânicas continuam 
sendo tocadas pela energia elétrica, mas possuem módulos computacionais programáveis e recursos 
robóticos que automatizam parte do processo produtivo, aumentando a velocidade da produção e, 
ao mesmo tempo, assegurando a qualidade do produto pela menor probabilidade de falhas (que, 
em grande parte, são humanas).
escalabilidade: 
propriedade do que 
pode ser aplicado 
em maior ou menor 
escala.
Vídeo
Gestão de processos em negócios32
Com a terceira Revolução Industrial, foi possível para as empresas decidir entre duas 
estratégias de posicionamento no mercado: ou elas usam o sistema de produção empurrada, no 
qual os produtos são fabricados e estocados para posterior venda, ou usam o sistema de produção 
puxada,em que a produção só é acionada com a chegada do pedido do cliente (SAYER, 2015).
Na produção empurrada, a automação, junto à programação e ao controle da produção, 
é responsável pelo acerto dos níveis ótimos de produção e pela melhor forma de distribuição. 
Por sua vez, na produção puxada, a automação e as informações de mercado (lembremos do BI 
estudado anteriormente) conseguem melhor previsibilidade da demanda e rápido ajuste para as 
customizações solicitadas.
Quando virá a quarta Revolução Industrial e o que ela é? A quarta Revolução Industrial 
(que inspirou o nome indústria 4.0) ainda está no princípio, em fase experimental dos projetos 
nas empresas mais inovadoras. Já existem módulos produtivos que utilizam recursos previstos 
na quarta Revolução Industrial, que em geral é a colocação da inteligência artificial dentro das 
máquinas e dos sistemas existentes.
Essa indústria envolve inovações tecnológicas que aceleram os níveis de automação produtiva, 
melhorando o planejamento e o controle da produção, resultando em maior gerenciamento da 
estratégia. Ela usará massivamente a TI, conectando todas as áreas da empresa. Os sistemas desta 
receberão de forma constante as informações de mercado, alimentando as definições do processo de 
manufatura. É dessa forma que será realizada a promessa de entrega rápida do produto imaginado 
e customizado pelo cliente.
A indústria 4.0 quer deixar os processos produtivos mais eficientes, produzindo mais com 
menos recursos. Um dos objetivos é torná-los autônomos e inteligentes, dispensando grande 
parte da intervenção humana como mão de obra e como tomadora de decisões. Isso agilizará 
a produção ao mesmo tempo em que aumentará a qualidade do produto (ao diminuir os erros 
humanos). A inteligência artificial será preditiva, antecipando contingências e tomando decisões 
para reconfigurar o processo produtivo. Principalmente, o objetivo da indústria 4.0 é ir aos 
limites da customização, atendendo necessidades cada vez mais particularizadas do consumidor, 
praticamente em tempo real em relação à demanda.
E como será a infraestrutura para dar conta de todo esse desafio? Isso será possível com 
a adoção de sistemas ciberfísicos. Eles farão a ligação entre os recursos computacionais e os 
elementos físicos dentro da empresa, inclusive alcançando a conexão com os equipamentos e 
recursos computacionais dos fornecedores e clientes. A IoT é a responsável por essa “conversa” 
entre sistemas e objetos, dentro e fora da empresa – veremos isso mais à frente.
Os sistemas ciberfísicos fazem a monitoria das operações na empresa, coordenando e 
controlando o processo produtivo por meio da interligação do mundo digital com a estrutura física 
da empresa. O primeiro passo, antes dos sistemas ciberfísicos, foi dado com a internet, quando ela 
alterou a forma como as pessoas interagem. O passo seguinte foi inevitável, ou seja, os sistemas 
ciberfísicos agora prometem reformular nossa relação com o mundo físico ao redor. Isso implica 
algumas possibilidades, por exemplo: comunicações diretas entre projetos industriais do escritório 
Temas importantes na gestão de processos 33
e máquinas em funcionamento na fábrica; e controle colaborativo dos níveis de estoque, reunindo 
as condições dos clientes e fornecedores em tempo real.
A indústria 4.0 faz referência direta a uma “fábrica inteligente”. Nela, a manufatura está em 
constante adaptação às necessidades do mercado, com infraestrutura tecnológica conectada em 
um fluxo constante de troca de informações entre máquinas fabris, sistemas de planejamento da 
manufatura e gestão da cadeia produtiva. A fábrica inteligente terá uma instância estratégica de 
tomada de decisão chamada inteligência artificial (IA), na qual serão feitas análises de cenários, 
simulações produtivas e previsibilidade da forma e volume da manufatura. O resultado é uma 
maior agregação de valor aos produtos da empresa, tornando-a mais competitiva.
Enfim, vamos listar os requisitos para a indústria 4.0 acontecer: ela precisa ter a operação 
funcionando em sincronia com as necessidades do mercado, por meio do emprego das TIs e da IA, 
antecipando condições para as decisões. O planejamento da produção ocorre pela virtualização das 
operações, com o uso de simuladores conectados por sensores aos equipamentos da fábrica. Assim, 
a engenharia tem condições de montar e testar projetos virtualmente, com um grau de realismo 
muito superior, experimentando as condições atuais de funcionamento da manufatura.
Outro requisito para a indústria 4.0 é o uso da IA para tomar decisões na maior parte das 
situações, liberando os gestores para pensarem as estratégias mais refinadas de prospecção de 
cenários futuros e concepção criativa das inovações. O último requisito para uma indústria 4.0 
é o mais importante para os consumidores: ela deve ter a capacidade de produção customizada, 
puxada pela demanda, funcionando em planta industrial flexível que se ajuste rapidamente.
2.4 Internet das coisas (IoT)
Quando acessamos a internet, vemos muitas coisas que estão quase sempre 
ali virtualizadas para termos uma experiência interativa. Por exemplo, é possível 
deixar o notebook ligado em casa, conectado à internet, e fazer acesso remoto a ele, 
mesmo que você esteja em outro endereço. Você conseguiria acionar a webcam 
do notebook e enxergar o que está acontecendo em sua casa. Essa experiência 
apenas virtualiza na tela do seu computador os acontecimentos da sua casa em tempo real.
Com a IoT, essa experiência poderia ser mais ativa e não precisaria do seu notebook ligado 
o dia todo em casa. Imagine que o freezer em sua residência enviou para o seu smartphone o aviso 
de que o estoque de pizza congelada chegou ao fim e que você precisa ir ao mercado para comprar 
mais desse item. O incrível é que esse aviso chegou um pouco antes do final do seu expediente no 
trabalho, mas não foi por acaso: o freezer é inteligente e conhece a sua rotina. Ele está conectado à 
internet e tem um dispositivo instalado de fábrica que identifica as etiquetas comunicadoras dos 
produtos colocados dentro dele. É dessa forma que ele consegue avaliar o que está faltando, o que 
está vencendo e em que horas do dia ele deve diminuir ou aumentar a temperatura.
O conceito de IoT se refere à interconexão digital entre objetos de uso cotidiano em nossas 
residências, empresas ou nos muitos espaços da cidade. É uma rede de objetos físicos com tecnologia 
Vídeo
Gestão de processos em negócios34
embarcada de sensores conectados em rede, possibilitando a identificação das condições de uso desses 
objetos e a transferência dos dados para um ambiente de controle do usuário com acesso remoto.
Essa capacidade de conectividade dos objetos é muito interessante, pois aumenta a eficiência 
deles e amplia a sua usabilidade. Vejamos alguns exemplos:
• na fábrica, a máquina será monitorada remotamente tanto pela administração dela 
quando pela empresa contratada para a manutenção fabril. Isso ajudará nas ações 
preventivas, evitando a parada da produção por conta de um defeito que poderia ter 
sido previsto pelo monitoramento;
• no supermercado, as gôndolas dos produtos identificarão quais produtos estão prestes a 
acabar, acionando automaticamente o responsável pela reposição de mercadorias antes 
que a empresa sofra queda no volume de vendas;
• na operação logística das empresas que têm frota de caminhões, os veículos terão sensores 
para identificar gastos de combustível, desgastes de pneus, rotas de transporte etc., e tudo 
isso gerará relatórios que demonstrarão como aumentar a eficácia da operação logística.
O mundo da IoT parece ser algo que facilitará bastante o nosso cotidiano, também 
melhorando as operações das empresas. Mas, para a existência efetiva de uma IoT, há três requisitos 
imprescindíveis:
1. A existência de dispositivos conectados. De nada adianta seu freezer possuir um display 
onde é possível fazer programações para alterar temperaturas ou acelerar a refrigeração 
se ele